David Darmanin z Hotjar
Odcinek 010 Founder Coffee
Jestem Jeroen z Salesflare, a to jest Founder Coffee.
Co dwa tygodnie piję kawę z innym założycielem. Rozmawiamy o życiu, pasjach, wnioskach i nie tylko — w kameralnej rozmowie poznajemy osobę stojącą za firmą.
W tym dziesiątym odcinku rozmawiałem z Davidem Darmanin, współzałożycielem Hotjar. Jego firma pomaga dziesiątkom tysięcy właścicieli aplikacji i stron internetowych sprawdzać, jak odwiedzający naprawdę korzystają z ich oprogramowania, oraz zbierać więcej wartościowych opinii użytkowników.
David zarządza zdalnym zespołem Hotjar z Malty, niewielkiej wyspy pośrodku Morza Śródziemnego. Wcześniej zajmował się tworzeniem stron internetowych, był wiceprezesem ds. designu, a dziś większość czasu poświęca ludziom i kulturze organizacyjnej w swojej słynnej firmie typu scale-up.
Rozmawiamy o tym, dlaczego zaczął, jak zdefiniowali swoje wartości, dlaczego nie sięga po finansowanie VC oraz jak w praktyce zarządza międzynarodowym zdalnym zespołem.
Witajcie w Founder Coffee.
Gdzie słuchać?
Tego odcinka możesz posłuchać na:
Transkrypcja
Jeroen: Cześć, David. Miło gościć cię w Founder Coffee.
David: Dzięki za zaproszenie. Miło tu być.
Jeroen: Jesteś założycielem Hotjar. Oczywiście osoby, które jeszcze o nim nie słyszały albo nie mają firmy SaaS czy strony internetowej, mogą nie wiedzieć, czym się zajmuje. Czy możesz wyjaśnić, co dokładnie robi Hotjar?
David: Hotjar to swego rodzaju zestaw narzędzi połączonych w jedno rozwiązanie, które pozwala naprawdę zrozumieć, jak wykorzystywana jest strona internetowa lub aplikacja. Możesz zobaczyć, gdzie ludzie klikają i jak przewijają stronę. Możesz nawet odtworzyć ich rzeczywiste doświadczenie albo sprawdzić, na którym etapie ścieżki odpadają, a potem zadać pytania, żeby dowiedzieć się, dlaczego ci użytkownicy lub odwiedzający zachowują się właśnie w ten sposób.
Jeroen: Dlaczego ludzie zazwyczaj korzystają z Hotjar? Jakie problemy próbują rozwiązać?
David: Zazwyczaj powiedziałbym, że zwracamy się do dwóch rodzajów grup. Są wśród nich marketerzy i osoby zajmujące się sprzedażą, które próbują przyciągnąć odwiedzających na stronę lub do witryny i chcą zobaczyć, jak ci faktycznie reagują na znajdujące się tam treści, swoje doświadczenie oraz to, co dzieje się później. W pewnym sensie chodzi o poprawę efektywności wydawanych pieniędzy, budżetu i czasu, żeby uzyskać większą wartość z tego, co robią.
Mamy też zespoły produktowe, zespoły wsparcia i zespoły zajmujące się doświadczeniem klienta. Zazwyczaj bardziej interesuje ich obserwowanie powracającego użytkownika lub klienta oraz tego, jak kształtuje się jego doświadczenie. Pomaga im to identyfikować blokady i problemy — rzeczy, które mogą ulepszyć dla klientów.
Jeroen: Czyli wszystko sprowadza się do tego, żeby dowiedzieć się, co można poprawić?
David: Dokładnie.
Jeroen: Czy to wynikało z twoich własnych doświadczeń? Kiedy zdecydowałeś się stworzyć Hotjar?
David: Pracowałem wewnątrz firmy tworzącej oprogramowanie. Spędziłem tam właściwie kilka dobrych lat, zaczynając jako tak zwany specjalista ds. optymalizacji, a później — podobnie jak projektant — awansując aż do stanowiska wiceprezesa ds. designu.
Brałem udział w wielu wydarzeniach i korzystałem z wielu narzędzi. Pod wieloma względami sam byłem ich użytkownikiem. Później zająłem się doradztwem dla wielu dużych firm, a także startupów. Ciekawe było zobaczyć, że inne firmy borykały się z tymi samymi problemami co ja. Interesujące było też obserwowanie, jak opisywały to, czego szukają, oraz jak niewiele wiedziały o tym, jak potężne mogą być te narzędzia. Tą drogą podążamy teraz. Tworząc Hotjar, buduję po prostu rozwiązanie, którego wtedy sam potrzebowałem.
Mam też nadzieję, że zmienimy sposób, w jaki zachodzą zmiany. To dość górnolotne stwierdzenie.
Głównie dlatego, że wspomniałem wcześniej, iż Hotjar pozwala zadawać pytania. Są analityka i dane, ale są też opinie oraz jakościowe informacje. W Hotjar dążymy do tego, żeby połączyć te dwa elementy w niezwykle skuteczny sposób. Zamiast tylko patrzeć na dane, rozwiązanie faktycznie pomaga zrozumieć, co, u licha, te dane próbują ci powiedzieć. Jaka historia kryje się za konkretnym zachowaniem?
Jeroen: W pewnym sensie próbujesz uzyskać całościowy feedback od osób, które nie znajdują się obok ciebie?
David: Dokładnie. W dzisiejszym świecie bardzo łatwo utknąć za ekranem i patrzeć na wykresy oraz dane. Zespoły zbyt rzadko rozmawiają z użytkownikami, żeby zrozumieć, co naprawdę napędza ich zachowanie.
Jeroen: Czyli tutaj chodzi przede wszystkim o uzyskanie wglądu w doświadczenia danej osoby bez konieczności rozmawiania z nią czy siedzenia obok niej. W jakiej firmie pracowałeś, kiedy zajmowałeś się designem, i czym dokładnie się tam zajmowaliście?
David: To było jeszcze przed erą smartfonów. Kiedy to mówię, pewnie myślisz, że jestem stary. W zasadzie było to oprogramowanie narzędziowe do komputerów osobistych. Naprawdę bardzo podstawowe oprogramowanie B2C dla systemu Windows. Potem poszedłem dalej i wtedy zacząłem pracować dla Conversion Rate Experts. To właśnie tam zacząłem zajmować się wszystkimi działaniami ukierunkowanymi na konwersję.
Jeroen: Zaczęło się bardziej od strony konwersji?
David: Zdecydowanie.
Jeroen: Wyobrażam sobie, że teraz chodzi również bardziej o użyteczność?
David: Tak, zdecydowanie.
Ujmijmy to tak: zawsze byłem pasjonatem designu, produktu i UX, a konwersja była obszarem, w którym zacząłem ściśle współpracować z marketingiem, żeby zasypać przepaść między tymi dwiema dziedzinami.
Naprawdę zaczynasz zdawać sobie sprawę, że w dzisiejszym świecie, w którym doświadczenie jest wszystkim, ma to ogromne znaczenie. To, jak użytkownicy mówią o tobie, jak cię oceniają i jakie wystawiają ci recenzje, jest naprawdę ważne — być może nawet ważniejsze niż dekadę temu. Może warto użyć tutaj terminu „growth hack”. W rzeczywistości, w miarę jak idziemy naprzód, wzrost i optymalizacja naprawdę wynikają z poprawiania doświadczeń klienta. Sprawienie, by było ono na tyle dobre, żeby ludzie chcieli mówić o nim innym i opowiadać, że robisz coś niesamowitego, to jedyny sposób, by w przyszłości wygrywać.
W wielu aspektach zbudowaliśmy Hotjar właśnie wokół tego sposobu myślenia i tak też prowadzimy sprzedaż. Oczywiście sami robimy sporą część tego, co zalecamy innym — korzystamy z własnego produktu. Używamy Hotjar, żeby ulepszać Hotjar, i staramy się podchodzić do tego właśnie w ten sposób. Nie chodzi o testowanie dla samego testowania, choć dużo słyszy się o split testingu i testach.
Zawsze mamy obsesję na punkcie użytkowników i naszych klientów, żeby zrozumieć, jakie największe usprawnienie powinniśmy wprowadzić w następnej kolejności. Sam test jest narzędziem, którego używasz do mierzenia tego, co robisz, ale nie jest środkiem prowadzącym do celu.
Jeroen: Jak to działa w waszym przypadku? Macie środowisko testowe, z którego sami korzystacie, czy pracujecie również po stronie produkcyjnej, gdzie odbywają się po prostu testy deweloperskie?
David: Nie, zdecydowanie mamy środowisko testowe. Robimy jednak również coś, co wewnętrznie nazywamy feature flaggingiem. Czasami tworzymy funkcje dostępne wyłącznie na naszym własnym koncie. Dzięki temu możemy dużo eksperymentować i sprawdzać, czy sami rzeczywiście z nich korzystamy, zanim udostępnimy je wszystkim pozostałym.
Jeroen: To ma sens. My też tak robimy — często jest łatwiej. Możesz wtedy udostępnić funkcję niewielkiej grupie użytkowników i sprawdzić, co o niej sądzą, zanim zasadniczo wdrożysz ją u wszystkich.
David: Tak.
Jeroen: Wspomniałeś, że na początku zajmowałeś się designem. Studiowałeś design? A właściwie, czy mógłbyś opowiedzieć nam więcej o swojej historii — na przykład o tym, gdzie dorastałeś?
David: To naprawdę ciekawa historia. Moi rodzice wyemigrowali z Malty do Australii pod koniec lat 70. W tamtym czasie Malta, będąca małą wyspą, nie przeżywała najlepszych dni. Wiele osób ją opuściło. Moi rodzice wyjechali do Australii.
Mój tata chciał stworzyć społeczność. Kupił małego Maca i dużą drukarkę z kopiarką, żeby móc tworzyć różne materiały i je rozpowszechniać, budując w ten sposób społeczność. To właśnie wtedy naprawdę zakochałem się w designie. Sam pomysł korzystania z interfejsu tego Maca — to był mój pierwszy kontakt z Macintosh — bardzo mnie zafascynował. Całkowicie zachwyciła mnie też możliwość tworzenia i drukowania różnych rzeczy. Byłem wtedy całkiem młody.
Przenieśmy się szybko do przodu: to zawsze była moja pasja. Zawsze zajmowałem się designem, ale ironia polega na tym, że z jakiegoś powodu ostatecznie poszedłem na studia prawnicze — co dzisiaj wydaje się bardzo zabawne.
Jeroen: Słyszałem już taką historię. Jak do tego dochodzi?
David: Zasadniczo zawsze bardzo dobrze radziłem sobie z językami. Podobno mam też spory dar przekonywania. W tamtych czasach każdy dzielił się radami dotyczącymi kariery, które zwykle sprowadzały się do tego, co powinieneś robić albo dokąd powinieneś pójść. Na Malcie studiowanie prawa to coś w rodzaju wielkiej sprawy. To szalone, jak wiele osób wybiera studia prawnicze.
Jeroen: Czy dlatego, że to praca w administracji państwowej?
David: Myślę, że historycznie tak, ale teraz to się zmienia. Po prostu zawody takie jak prawnik czy lekarz cieszyły się kiedyś na Malcie ogromnym szacunkiem. Mocno popychano mnie w tym kierunku. Co zabawne, praktycznie nigdy nie chodziłem na wykłady na uniwersytecie. Jakoś udało mi się przejść przez studia po swojemu.
W końcu zdobyłem doktorat, uprawnienia zawodowe i całą resztę. Nie mam pojęcia, jakim cudem! W tym czasie cały czas pracowałem w projektowaniu, żeby móc wychodzić w weekendy. Założyłem agencję reklamową.
Miałem mnóstwo różnych prac. Dużo pracowałem. W tamtym okresie zajmowałem się głównie drukiem. Potem nastąpił wielki przełom dzięki dużemu międzynarodowemu klientowi, z którym współpracowałem i który miał siedzibę na Gozo, mniejszej wyspie położonej niedaleko Malty. Chodziło właściwie o komika Billy’ego Connolly’ego. Zapytali: „Hej, przygotowujesz dla nas świetne materiały drukowane. Możesz zrobić coś takiego na stronę?”
Pomyślałem: „Oczywiście, że mogę zrobić stronę”. Oczywiście nie miałem o tym zielonego pojęcia. To było bardzo dawno temu.
Właśnie wtedy wszystko się zaczęło. Nauczyłem się tylko tyle, żeby móc narobić kłopotów. Pobawiłem się trochę Drupalem i ASP, a niestety także Flashem, bo klient chciał Flasha. To był moment, w którym faktycznie coś zbudowałem.
Bardzo frustrowało mnie to, że nie potrafiłem ocenić tego, co tam stworzyłem — czy to jest dobre, czy nie. Frustrowało mnie, że musiałem polegać na kliencie, który przekazywał mi informacje zwrotne. Chciałem przede wszystkim spróbować zdobyć jakąś nagrodę czy coś w tym rodzaju. W pewnym sensie właśnie dla takiego Davida budujemy Hotjar.
Rzeczywiście sprzedajemy Hotjar bardzo dużym klientom. Mamy jednak taką wizję: chcemy naprawdę zmienić sposób, w jaki tworzy się i ulepsza strony internetowe, tak aby większe znaczenie miał użytkownik. Myślę, że oddanie tej technologii w ręce studentów, małych startupów i innych osób, które dopiero zaczynają, może wiele zmienić. Możliwość zobaczenia albo zmierzenia reakcji na to, co się stworzyło, to bardzo potężna rzecz, do której warto mieć dostęp.
Jeroen: Widziałem, że sam zacząłeś prowadzić podcast. A może ma on wystartować mniej więcej w momencie publikacji tego wywiadu?
David: Tak, do tego czasu będzie już opublikowany.
Jeroen: The Human Strike Back. Skąd pomysł na taki tytuł podcastu?
David: Chodzi przede wszystkim o powiązanie podcastu z naszą wizją. Jak już wcześniej mówiliśmy, bardzo łatwo utknąć za ekranem i patrzeć na liczby oraz wykresy. Zmieńmy układ, przesuńmy przycisk. W rzeczywistości jedynym sposobem, żeby naprawdę wygrać i odnieść prawdziwy sukces, jest zrozumienie wyzwań użytkowników oraz tego, co próbują osiągnąć.
Każdy chce chyba stać się lepszą wersją siebie, prawda?
Chodzi o to, żeby zrozumieć emocje i nawiązać połączenie z wyzwaniami, z którymi mierzą się użytkownicy. A potem po prostu wokół tego wszystko zbudować. Na tym właśnie polega idea „human strike back”. Rozmawiamy z bardzo interesującymi osobami o ich historiach — o tym, jak stawiamy ludzi na pierwszym miejscu, zamiast skupiać się wyłącznie na liczbach, przychodzie czy konwencjonalnych wskaźnikach.
Stawianie ludzi na pierwszym miejscu w rzeczywistości pozwala im odnosić ogromne sukcesy. W niektórych przypadkach wynikało to z tego, że potrafili lepiej zrozumieć wszystkie te dane.
Pojawią się też inne historie o stawianiu ludzi na pierwszym miejscu — nie tylko z perspektywy doświadczeń czy biznesu, lecz także z osobistego punktu widzenia. O zespole i kulturze organizacyjnej. Zapowiada się naprawdę interesująco. Chodzi po prostu o pokazanie nieco innego sposobu myślenia.
Jeroen: Właściwie próbuję zrobić coś bardzo podobnego z tą serią wywiadów/podcastem. Widzę, że wiele podcastów opowiada o liczbach, growth hackach i nie wiadomo czym jeszcze. Miło jest zobaczyć ludzi, którzy za tym stoją, oraz dowiedzieć się, z jakimi problemami naprawdę się mierzą. O tym, jak rozwijasz swoją firmę, zamiast o tym, ile wynosi twój MRR. To dodaje o wiele więcej wartości, tak mi się wydaje.
David: Zdecydowanie. To prawdziwa historia!
Jeroen: Jaką kulturę próbujesz zatem stworzyć w Hotjar? Jaką firmę chcesz zbudować?
David: Kiedy zaczęliśmy współpracować, wszyscy czterej współzałożyciele mieszkaliśmy na Malcie. Chociaż jeden z nas jest Szwedem. Osoba, z którą pracowaliśmy — Johan — mieszkała w Szwecji. Mimo że całą czwórką byliśmy na Malcie i trzymaliśmy się bardzo blisko, nadal pracowaliśmy zdalnie. Wyłącznie dlatego, że wiedzieliśmy, iż prędzej czy później będziemy pracować zdalnie.
Zacząłem to robić, ponieważ stanowi to fundament dużej części naszej kultury: wierzymy, że należy zatrudniać świetnych ludzi, którzy podzielają te same wartości. Wiemy, że mogą się od nas różnić, ale powinni umieć wzbogacać naszą kulturę albo przynajmniej w jakiś sposób do niej pasować. To zdecydowanie mocno wpływa na to, jacy wszyscy jesteśmy w firmie.
Bardzo wierzymy w wolność i przywództwo zamiast zarządzania. Bardzo wcześnie, kiedy zaczynaliśmy zatrudniać pierwsze osoby, spisaliśmy kilka wartości, wokół których mieliśmy budować zespół. To coś, co zdecydowanie polecam każdemu, kto zaczyna zatrudniać — usiądźcie razem, założyciele albo początkowa grupa osób prowadzących startup.
Co cenimy? Co podoba nam się w sposobie, w jaki pracujemy? Co cenimy w sobie nawzajem albo w tym, jacy jesteśmy?
I nie udawajcie. Musicie być szczerzy, bo nawet jeśli jesteście trochę inni czy wyjątkowi, dobrze jest to zaakceptować. Dobrze jest nie ulegać wpływom. Tak właśnie zrobiliśmy.
Uwielbiamy działać bardzo oszczędnie i być bardzo szczerzy. Bardzo cenimy sobie szacunek. Spisaliśmy więc wszystkie te wartości. Było to trzy albo trzy i pół roku temu.
Teraz ten zespół liczy, jak sądzę, około 60 osób i przeszliśmy długą drogę. To znacznie większy zespół. Sprowadziliśmy zewnętrzną firmę. Jej przedstawiciele przeprowadzili rozmowy z całym zespołem i zapytali ludzi, co sądzą o tych pierwotnych wartościach.
To było całkiem ciekawe. Wzięliśmy udział w kilku ćwiczeniach, podczas których ludzie głosowali na wartości, z którymi najsilniej się utożsamiają. Właśnie wprowadzamy nowe wartości. Będziemy je wdrażać razem z zespołem. To zespół je stworzył. My tylko przedstawiamy wyniki tego badania.
Sprowadziliśmy je teraz do czterech prostych wartości, a każda z nich pokazuje, jak ta wartość przekłada się na praktykę. Wkrótce opiszemy na naszym blogu cały ten proces, a także nowe wartości. Już niedługo pojawi się o tym wpis na naszym blogu!
Jeroen: Na początku ustaliliście je sami, a teraz omówiliście je z zespołem i wyszło z tego coś innego, czy były naprawdę podobne?
David: To dobre pytanie. Były rzeczy, którym nie nadaliśmy wystarczającego znaczenia. Teraz znalazły się jednak wyżej na liście priorytetów.
Na przykład uznaliśmy za oczywiste, jak bardzo jesteśmy transparentni, bo po prostu tak działaliśmy. Okazało się, że to jedna z naszych najsilniejszych wartości. Teraz stała się jednym z tych czterech filarów.
Z drugiej strony niektóre rzeczy, które spisaliśmy, wcale nie były wartościami — tak uznaliśmy. Właśnie na tym polegał ten proces: zewnętrzna firma spojrzała na nas z perspektywy osoby z zewnątrz, co moim zdaniem jest bardzo skuteczne. Rzecz w tym, że bardzo łatwo o stronniczość albo próbować zrobić to samodzielnie, zwłaszcza gdy zespół jest większy.
Niektóre rzeczy się zmieniły, a co ważniejsze, doprecyzowujemy to, co już istnieje, żeby było jeszcze jaśniejsze oraz łatwiejsze do przekazania i zrozumienia — szczególnie podczas zatrudniania i rozbudowywania zespołu, aby mieć pewność, że nowi ludzie zaakceptują wszystkie te wartości.
Jeroen: To musi być naprawdę trudne, kiedy masz 60 osób rozsianych po całym świecie, które nie przebywają fizycznie razem jako zespół. Jak utrzymujecie to wszystko w synchronizacji?
David: Myślę, że to po prostu kwestia odpowiedniego nastawienia. Uważam, że jest to znacznie łatwiejsze. Pracowałem w firmie, w której 150 osób siedziało razem w jednym biurze. Moim zdaniem było to bardziej skomplikowane niż praca zdalna. Prawdopodobnie wynika to też po prostu z tego, kim się stałem.
Co mam na myśli? Kiedy wszyscy pracujecie razem w biurze, są oczywiście ogromne zalety — na przykład to, że można zebrać wszystkich w jednym miejscu i po prostu bezpośrednio porozmawiać. Mam jednak przeczucie, że wiąże się z tym również pewien aspekt polityczny — gdzie siedzisz, kto siedzi blisko kogo i dlaczego ta osoba zawsze siedzi obok tamtej.
Kiedy zespół staje się zbyt duży, trzeba zacząć się zastanawiać, dlaczego niektóre osoby nie rozmawiają z innymi. Praca zdalna daje ciekawą szansę, bo od razu zapewnia pewną równość. Jeśli tylko twoje połączenie internetowe jest równie dobre jak wszystkich innych, dzieli cię od każdego taki sam dystans.
Na przykład ja, jako CEO, jestem w takiej samej odległości od każdej osoby w zespole. Wszyscy siedzimy obok siebie. Jeśli chodzi o utrzymywanie synchronizacji, odkryliśmy, że najważniejszym słowem jest „dyscyplina”.
Myślę, że kiedy jesteś fizycznie w biurze, bardzo łatwo odpuścić sobie dyscyplinę, bo uznajesz ją za coś oczywistego. Praca zdalna zmusza nas jednak, żeby pod pewnym względem być jeszcze bardziej zdyscyplinowanym. Teraz, kiedy jest nas 60, jeszcze mocniej stawiamy na spójność działań. Naprawdę wspólnie spisujemy i ustalamy nasze priorytety oraz to, nad czym pracujemy. Korzystamy z modelu firmy Salesforce o nazwie V2MOM.
Jeroen: A co to dokładnie jest?
David: Każdy zespół, który rozrósł się do ponad 30–40 osób, zdecydowanie powinien przyjrzeć się temu interesującemu modelowi. Stworzył go Marc Benioff. W skrócie chodzi o to, że każdy zespół, a właściwie niemal każda osoba, powinien mieć wizję, wartości, metody, przeszkody i mierniki. Teraz, kiedy jesteśmy większą grupą, definiujemy je dla każdego zespołu. Nadal nad tym pracujemy. To pomoże nam lepiej się zgrać. Robimy też prostsze rzeczy. W każdy piątek cała firma w ciągu roku organizuje prezentację tego, co zostało zrobione — tylko tego, co zostało zrobione, a nie tego, co faktycznie wdrożono.
Potem mamy spotkania firmowe. Co tydzień organizujemy tak zwane spotkania przy ognisku, podczas których rozmawiamy i wymieniamy się spostrzeżeniami. Myślę, że zawsze da się w pewnym sensie odtworzyć ich efekty. Uważam, że niebezpieczeństwo pojawia się wtedy, gdy pracujesz zdalnie i próbujesz zastąpić to, co odbywało się fizycznie, zamiast po prostu pomyśleć o tym w inny sposób.
Jeroen: Na przykład my również mamy wszystkie te spotkania co dwa tygodnie albo co tydzień, o których wspominasz, ale organizujemy je fizycznie. Jednym z głównych elementów takiego spotkania jest u nas tablica. Jak zastąpić tablice?
David: Rzecz w tym, że podczas tych cotygodniowych spotkań tak naprawdę nie potrzebujemy tablicy. Każdy, kto prezentuje swoją pracę, po prostu korzysta z Zooma. Możesz udostępnić slajdy, jeśli jest na nich coś, co chcesz pokazać zespołowi, albo udostępnić ekran i pokazać, co faktycznie zbudowałeś i jak to działa.
Jeroen: Jeśli masz spotkanie, zapisujesz punkty, którymi ktoś się dzieli, w dokumencie Worda albo Google, czy może w czymś podobnym?
David: To dobre pytanie, bo właściwie przyjmujemy te rzeczy za oczywiste. Na naszych spotkaniach liderów zdecydowanie wyznajemy zasadę, że nie lubimy tworzyć dopracowanych wizualnie slajdów ani dokumentów roboczych. Wręcz ich nie znosimy.
Wszystko jest maksymalnie praktyczne i stworzone z myślą o pracy. Na przykład podczas spotkania liderów umieszczamy w dokumencie pole z nagłówkiem „notatki”, „działania” czy jakkolwiek je nazwiemy. Wpisujemy tam ustalenia, a potem przenosimy je do Trello i przypisujemy konkretnej osobie.
Ostatecznie wszystko sprowadza się do dyscypliny. Wracając do pytania o tablicę: są zespoły, które rzeczywiście mają bez niej trudności. Szczególnie gdy zajmują się projektowaniem albo doświadczeniem użytkownika. Korzystają wtedy z innych narzędzi i podejść, żeby w pewnym sensie odtworzyć jej funkcje. Właśnie eksperymentujemy z pewnym rozwiązaniem. Wydaje mi się, że G Suite ma fizyczną tablicę sprzętową, która działa cyfrowo i pozwala ją udostępniać — tym razem zamierzamy to przetestować.
Jeroen: Ciekawe. Sprawdziłem finansowanie Hotjar i nie znalazłem żadnych bezpośrednich informacji. Macie finansowanie zewnętrzne czy nadal rozwijacie się dzięki własnym środkom?
David: Nie znalazłeś niczego, ponieważ finansujemy się sami.
Jeroen: Nigdy nie myśleliście o pozyskaniu finansowania?
David: Właściwie myśleliśmy.
Odkryliśmy, że jesteśmy rentowni — i staliśmy się rentowni bardzo wcześnie. Całkiem dobrze się rozwijamy, ale oczywiście mamy też wyzwania. Rozmawiając z niektórymi inwestorami, zauważyliśmy, że myślimy nieco inaczej niż typowa firma. Prawdopodobnie dlatego, że jesteśmy rentowni, co z kolei sprawiło, że działamy bardzo elastycznie i oszczędnie, ostrożnie podchodząc do pieniędzy. Zawsze inwestujemy odrobinę później, niż wskazywałby na to rynek, zamiast wyprzedzać jego rozwój.
Inwestorzy chcieli, żebyśmy myśleli na znacznie większą skalę i inwestowali o wiele bardziej agresywnie. My z kolei naprawdę mocno wierzymy w budowanie prawdziwego biznesu, który jest rentowny i zarabia pieniądze. Bardzo nam się to podoba. Chyba po prostu nie czuliśmy, że dobrze do siebie pasujemy, kiedy rozmawialiśmy z inwestorami — i prawdopodobnie oni również nie czuli, że pasujemy do nich. Skoro nie musimy teraz pozyskiwać pieniędzy, nie ma sensu tego robić. Nadal będziemy jednak o tym myśleć w przyszłości.
To jednak zabawna sytuacja. Spędziłem kilka nocy, rozmyślając o tym. To ciekawe, szczególnie gdy inwestorzy nieustannie próbują cię przekonać. Pojawia się wtedy lęk, że coś cię omija.
Czy postępujemy głupio, rezygnując z tego? Większość firm znajduje się na jednym z dwóch krańców. Na jednym z nich firmy pozyskują pieniądze na potęgę i inwestują na potęgę, tak żeby właściwie nikt nie mógł z nimi konkurować, a one same przejęły rynek siłą. Oznacza to, że musisz kierować ofertę coraz wyżej, do segmentu enterprise, i ustalać wysokie ceny, żeby zrekompensować te marnotrawione środki.
Druga droga polega na tym, że działasz nieco wolniej, osiągasz większą rentowność, a jednocześnie nadal koncentrujesz się na wzroście. To podejście bardziej w stylu Basecamp albo MailChimp. Myślę, że jako startupowi, który się rozwija i dobrze sobie radzi, łatwo wam przechodzić kryzys tożsamości związany z tym, co tak naprawdę chcecie robić. Wracając do kwestii pracy zdalnej i wolności: dajemy wszystkim w zespole budżety, którymi zarządzają samodzielnie. Mają określone limity, a urlopy rezerwują sobie sami.
Naprawdę cenimy nasz styl życia i sposób, w jaki prowadzimy biznes. Ponieważ jesteśmy rentowni, na razie zdecydowaliśmy się pozostać na tej drodze.
Jeroen: Czym dokładnie zajmujesz się teraz w Hotjar?
David: Powiedziałbym, że najważniejsze, co teraz robię, to opieranie się pokusie ingerowania.
Jeroen: Czyli siedzisz tam cały dzień czy co?
David: Nie. Chodzi o ingerowanie w różne sprawy. Rzecz w tym, że jako założyciel jestem generalistą. Jest sporo rzeczy, na których całkiem dobrze się znam. Oczywiście user experience, optymalizacja współczynników konwersji, copywriting i tak dalej.
W mojej karierze przez długi czas angażowałem się w wiele różnych rzeczy. Kiedy pracuję z zespołami, naprawdę mam ochotę do nich dołączyć i działać razem z nimi. Z czasem jednak, gdy firma rośnie, zaczynasz jako CEO dostrzegać, że może to być niebezpieczne. Po prostu bardzo łatwo w ten sposób nie pozwolić zespołowi się rozwijać i naprawdę przejąć odpowiedzialności za to, „jak robimy różne rzeczy”.
Poza tym, kiedy jako CEO coś powiesz, ludzie odbierają to jako wskazówkę, że właśnie tak należy to robić. Powiedziałbym, że najważniejszą rzeczą, której się uczę, jest znalezienie równowagi między pozwalaniem zespołom działać samodzielnie, żeby mogły się rozwijać, a jednoczesnym wnoszeniem własnych uwag w miarę postępów. Tego właśnie się uczę.
Właściwie to ekscytujące móc uczyć się, jak być liderem i pomagać innym nabierać sprawczości oraz się rozwijać, zamiast ingerować i mówić im, co mają robić. To dla mnie naprawdę ciekawe wyzwanie.
Poza tym powiedziałbym, że zdecydowanie najbardziej skupiam się na ludziach i kulturze organizacyjnej. To mój najwyższy priorytet, szczególnie teraz, gdy zatrudniamy również osoby na bardziej wyspecjalizowane stanowiska — dyrektora sprzedaży, kluczowe osoby w marketingu, kluczowe osoby w obszarze produktu i tak dalej. Zatrudnianie zdecydowanie jest moim najwyższym priorytetem. Znaleźć osoby, które będą wykonywać swoją pracę znacznie lepiej ode mnie — wtedy z pewnością łatwiej będzie mi oprzeć się pokusie ingerowania.
Poza tym zajmuję się ogólnym prowadzeniem firmy. Obejmuje to finanse, przywództwo i ustalanie priorytetów dotyczących tego, nad czym powinniśmy pracować w następnej kolejności. Nadal jestem bardzo mocno zaangażowany w produkt i zawsze będę.
Roadmapa Hotjar, to, co budujemy z myślą o przyszłości, oraz rozmowy z klientami — właśnie na tym się skupiam.
Ostatni element jest taki, że jestem jedynym członkiem zespołu na poziomie C-level. Dlatego jestem bardzo widoczny na zewnątrz. Jeśli chodzi o kwestie związane z prywatnością albo bezpieczeństwem, to ja występuję publicznie i rozmawiam z rynkiem oraz naszymi klientami o wszelkich wyzwaniach i możliwościach, a także o tym, co robimy.
Jeroen: Pojawiasz się też w podcastach i tak dalej?
David: Dokładnie, to właśnie jest ta przyjemna część.
Jeroen: Wydajesz się naprawdę podekscytowany produktami i budowaniem firmy?
David: Tak, zdecydowanie.
Jeroen: Czujesz się trochę jak budowniczy? Co tak naprawdę daje ci energię podczas budowania Hotjar?
David: To znowu dobre pytanie. Są wzloty i upadki. Sama droga zdecydowanie nie jest łatwa i po drodze pojawia się wiele, powiedzmy, trudnych momentów. Myślę, że dobrze to znasz. Dlatego wielu młodszym startupom, którym doradzam albo którym pomagam — po prostu udzielam im rad, nie biorąc za to pieniędzy ani niczego w tym rodzaju — mówię, że jeśli na początku, kiedy dopiero zaczynasz, jest naprawdę trudno, to zdecydowanie powinieneś potraktować to jako sygnał na niekorzyść biznesu, który próbujesz stworzyć. Z czasem robi się coraz trudniej. Nie możesz bardzo wcześnie mieć problemów ze sprzedażą albo zbudowaniem tego, co próbujesz stworzyć. Jeśli już wtedy jest to zbyt trudne, późniejsze skalowanie tylko spotęguje te problemy.
Jeroen: Myślisz, że z czasem robi się trudniej? Ja uważam wręcz przeciwnie. Myślę, że pojawiają się lepsze problemy. Problemy są zawsze, ale stają się lepsze. Oczywiście mogą być większe, bo występują na większą skalę, ale wiele rzeczy po prostu z czasem staje się łatwiejszych.
David: To prawda. Być może nie wyjaśniłem się najlepiej. Zmienia się różnorodność problemów. Chodzi mi o to, że w miarę rozwoju coraz bardziej skupiasz się na innych, różnorodnych rodzajach problemów.
Jeroen: Tak, to prawda.
David: Niezależnie od tego, czy chodzi o ludzi, zatrudnianie, czy — sam nie wiem — kwestie regulacyjne i prawne. Z czasem dochodzi tak wiele nowych rzeczy, szczególnie gdy zaczynasz przekraczać to, co nazywam progami widoczności.
To znaczy, jako firma, kiedy wchodzisz już na poziom marki. Niektórzy mówią, że firma osiąga poziom marki — nie wiem, dlaczego jako punktu odniesienia używają ARR. Kiedy osiągasz 10 000 000 ARR i zaczynasz być bardziej widoczny dla świata zewnętrznego, wtedy sprawy rzeczywiście stają się bardziej skomplikowane.
Nie zrozum mnie źle. Jeśli chodzi o rozwijanie firmy, zdecydowanie robi się łatwiej, bo ludzie bardziej cię kojarzą i więcej osób zgłasza się do pracy. Ale jednocześnie sprawy stają się bardziej złożone. Chodzi mi o to, że jeśli już na początku utrzymanie się na rynku i rozwój są trudne, a właściwie bardzo trudne, to w pewnym sensie tkwisz w miejscu. Później po prostu dojdzie do tego jeszcze więcej złożoności. Warto pamiętać, że prędzej czy później trzeba będzie przenieść uwagę z tych kwestii na nowe problemy.
W pewnym sensie to, co budujesz, musi mieć odrobinę własnego życia i własną trajektorię — jeśli wiesz, co mam na myśli. To zupełnie co innego niż ręczna sprzedaż, jedna transakcja po drugiej. Nawet przy rekrutacji, jeśli ciągle dokładasz kolejne elementy złożoności, bardzo łatwo się wypalić i stracić kontrolę. Wracając do pierwotnego pytania: zdecydowanie zdarzały nam się wzloty i upadki.
Energia, której potrzebujesz, różni się na poszczególnych etapach. Myślę, że właśnie dlatego nasz cel i nasza wizja okazały się dla nas tak ważne. Jesteśmy dopiero cztery lata na rynku, a mimo to mamy wrażenie, jakby minęło znacznie więcej czasu. To właśnie wizja i cel podtrzymują w nas ogień, bo wiemy, że jeśli chodzi o produkt, to, co zbudowaliśmy i co robimy, jesteśmy dosłownie na samym początku. Ledwie zaczęliśmy.
Gdybyśmy tego nie mieli, widzę dziś, jak łatwo byłoby sprowadzić wszystko wyłącznie do produktu i jak łatwo byłoby się tym wszystkim zmęczyć — jeśli wiesz, co mam na myśli. Dlatego tak ważne jest, żeby mieć jasno określony cel i wizję.
Jeroen: Wspomniałeś krótko o ryzyku wypalenia zawodowego. Jak sobie z tym radzicie? Jak właściwie nie dopuszczacie do wypalenia?
David: To dobre pytanie. Zapewniamy dużo urlopu i bardzo zachęcamy do korzystania z niego. Pod koniec ubiegłego roku wręcz zawstydzaliśmy osoby, które nie robiły sobie przerw. Mieliśmy nawet rankingi osób, które nie korzystały z przerw. Myślę, że to najbardziej podstawowa, a zarazem najważniejsza rzecz. Poza tym dość regularnie sprawdzamy, jak wszyscy się czują i jak sobie radzą. Korzystamy w tym celu z 15Five, które jest świetnym narzędziem.
W rzeczywistości sprowadza się to przede wszystkim do tego, żeby nie wywierać na siebie zbyt dużej presji i realistycznie oceniać, co można, a czego nie można zrobić. Zdecydowanie zdarzały się sytuacje, w których niektóre osoby były blisko swoich granic. Jestem bardzo dumny z tego, że mimo braku konkretnego systemu czy narzędzia nasze istniejące systemy i ludzie zauważyli te sygnały i zareagowaliśmy.
Znowu, kiedy działasz w modelu bootstrapped i finansujesz firmę z własnych środków, zatrudniasz ludzi dopiero wtedy, gdy sprawy zaczynają się trochę sypać — jeśli wiesz, co mam na myśli. Paradoksalnie oznacza to, że jesteś nieco bardziej skłonny przesuwać granice jeszcze dalej.
Jeroen: Zwłaszcza gdy pracujesz zdalnie. Domyślam się, że granica między pracą a życiem prywatnym jest wtedy mniej wyraźna, szczególnie jeśli pracujesz przy kuchennym stole.
David: Zgadzam się.
Właściwie wprowadziliśmy w tym obszarze kilka dodatków. Na przykład przeznaczamy około 4000 euro na urządzenie domowego biura — na sprzęt, krzesło i tego typu rzeczy.
Mamy też rozliczany miesięcznie dodatek na przestrzeń do pracy, z którego można skorzystać, jeśli chce się pracować w kawiarni albo w coworking space. Można go również przeznaczyć na rzeczy potrzebne w domu, żeby po prostu stworzyć sobie przyjemniejsze warunki.
Mamy też między innymi budżet na urlop. W tym roku wprowadziliśmy budżet coworkingowy. Możesz polecieć samolotem albo pojechać pociągiem, żeby pracować obok kogoś, kto mieszka blisko ciebie albo bardzo daleko.
Jeroen: To naprawdę świetne!
David: Jeśli masz małe dzieci i nie możesz podróżować, możesz wykorzystać te środki, żeby sprowadzić do siebie osoby, z którymi chcesz pracować. Mamy też budżet na dobrostan, który można przeznaczyć na przykład na terapeutę albo karnet na siłownię. Zrozumieliśmy, że kluczowe jest wynagradzanie pracowników i współpracowników nie tylko finansowo. Dzięki tym dodatkom i budżetom w pewnym sensie zmuszamy nasz zespół do korzystania z dostępnych zasobów. To naprawdę niesamowite, że mamy osobę mieszkającą w San Francisco, która pracuje dla Hotjar.
Powiedział, że uwielbia to, jak wprowadziliśmy i uporządkowaliśmy te dodatki oraz wszystkie związane z nimi rozwiązania, bo wcześniej nigdy z nich nie korzystali ani nie robili takich rzeczy — oczywiście dlatego, że musieli uważać na wydatki.
Mamy młodą rodzinę. Widzę, jaki wpływ ma takie rozwiązanie. Mamy też kilka osób w Stanach Zjednoczonych. Oczywiście stanowią mniejszość i nie wydają aż tak dużo. Nie mają też tak wielu godzin wspólnych z pozostałymi członkami zespołu.
Miło było zobaczyć, co się stało, kiedy wprowadziliśmy model coworkingowy. Wszyscy polecieli spotkać się z jednym z członków zespołu, który przebywał w Meksyku, żeby spędzić razem trochę czasu. Widać, jaki wpływ ma wprowadzenie takiego rozwiązania. Ludzie budują relacje i wychodzą z domów. Organizujemy też sesje. Podczas jednej z nich, przy ognisku, rozmawiałem o wadach i zaletach pracy zdalnej, a także dzieliliśmy się wskazówkami, jak rozplanować dzień. Zgadzam się, to zdecydowanie wyzwanie. Wymaga też sporej samodyscypliny.
Jeroen: Jeśli chodzi o amerykańskich współpracowników — zastanawiałem się, czy mają taki sam system urlopów jak ich europejscy koledzy?
David: Tak, oczywiście bardzo im się to podoba. To, co zrobiliśmy, polegało na zebraniu sporej części oferowanych przez nas benefitów, dodatków i wszystkich tego typu rzeczy. Wiele z nich z czasem ewoluowało w sposób iteracyjny. Nawet w tym działamy lean.
Myślę, że jest nas teraz około 60 osób z mniej więcej 17 krajów. Zwłaszcza jeśli chodzi o dni świąteczne, zwolnienia chorobowe i urlopy rodzicielskie — w każdym kraju obowiązują inne wymiar tych świadczeń.
Powiedzieliśmy więc: do diabła z dniami świątecznymi. Dajemy wszystkim 40 dni urlopu. To oznacza, że jeśli chcesz mieć wolne w swoim kraju w dzień świąteczny, musisz go zarezerwować, czyli poinformować zespół. Świetne jest to, że nie przepadam za spędzaniem dni świątecznych na Malcie. Dzięki temu odpoczywam wtedy, kiedy naprawdę tego potrzebuję, a nie wtedy, kiedy rząd uzna, że powinienem odpoczywać.
Poza tym ustaliliśmy dość hojne wymiary urlopów rodzicielskich i zwolnień chorobowych. Pozwalamy też pracownikom brać bezpłatne urlopy — na tak długo, jak chcą. Zbudowaliśmy strukturę, która działa niezależnie od kraju. Wszystko opiera się na tym, co nazywamy sposobem team-man — właśnie tam zebraliśmy wszystkie te zasady.
Jeroen: W wielu krajach obowiązują konkretne zasady dotyczące dni świątecznych. Na przykład trzeba wykorzystać określone urlopy albo przebywać na urlopie rodzicielskim przez określony czas. Czyli udało wam się zbudować system obejmujący wszystkie kraje i zgodny z przepisami każdego z nich?
David: Tak. W większości krajów współpracujemy z kontraktorami, a nie pracownikami. Są oni w pewnym sensie samozatrudnieni.
Jeroen: To ułatwia sprawę.
David: Znacznie ją ułatwia i oczywiście po raz kolejny pozwala nam utrzymać tę strukturę. Wybierając wymiar urlopów rodzicielskich i wszystkich pozostałych świadczeń, zadbaliśmy o to, żeby w zasadzie objąć nimi każdy kraj, nawet te najbardziej hojne — tak abyśmy byli zabezpieczeni niezależnie od miejsca.
Jeśli chodzi o urlop rodzicielski, dajemy matkom i ojcom dokładnie taki sam wymiar. To coś, na czym bardzo nam zależy. Jeśli masz szczęście i w rodzinie pojawia się mały człowiek, to my, ojcowie, również powinniśmy mieć takie samo prawo, prawda? Też powinniśmy móc cieszyć się tym wyjątkowym czasem.
Jeroen: Zdecydowanie! A jeśli chodzi o czas — ile godzin dziennie pracujesz dla Hotjar?
Granice zdecydowanie się zacierają. Jako CEO nie mam zbyt wielu osób, które zadbałyby o mnie, moje wypalenie zawodowe czy podział czasu. Myślę, że na początku pracowałem znacznie dłużej. To było trochę za dużo. Teraz mam dwójkę małych dzieci, a jedno z nich jutro kończy cztery lata.
Jeroen: Och, gratulacje!
David: Dziękuję! Drugie ma rok. W czerwcu skończy dwa lata. Teraz faktycznie korzystam z kalendarza. Codziennie, mniej więcej od szóstej, mam trzygodzinny blok na kolację, co oznacza, że nikt nie może wtedy zarezerwować sobie spotkania ze mną. Po prostu wstaję i wychodzę.
Jeroen: Czyli to po maltańsku — trzygodzinna kolacja.
David: To głównie karmienie dzieci, późniejsza opieka nad nimi, kładzenie ich spać i cała reszta. Po prostu pilnuję, żeby być zaangażowanym ojcem. Powiedziałbym, że mniej więcej — nie jest aż tak ekstremalnie. Obecnie pracuję prawdopodobnie około 50–60 godzin tygodniowo.
Jeroen: I tak lepiej niż praca konsultanta strategicznego.
David: Nie jestem pewien.
Jeroen: Och, ja jestem. Gdzie właściwie mieszkasz? Wspomniałeś o Australii i Malcie.
David: Teraz mieszkam na Malcie.
Jeroen: Okej, mieszkasz na Malcie.
David: Tak, moja żona jest Szwedką. Uwielbia Maltę i pogodę, którą tu mamy. Cała nasza rodzina jest tutaj. Uwielbiamy tu być. Wiele osób myśli, że jesteśmy na Malcie ze względów podatkowych, ale tak naprawdę tak nie jest. Jako maltańscy przedsiębiorcy płacimy w istocie stosunkowo wysoki podatek, jeśli porównać go ze standardami europejskimi.
Jeroen: Naprawdę?
David: Tak. Wydaje mi się, że podatek od osób prawnych wynosi około 35%. Nie narzekamy, ale to po prostu ciekawe, że Malta zyskała reputację miejsca optymalizacji podatkowej, choć w naszym przypadku tak nie jest.
Jeroen: Czy firma też ma siedzibę na Malcie, skoro wspomniałeś o podatkach od osób prawnych?
David: Tak. To maltańska firma handlowa.
Jeroen: Czy na Malcie są jeszcze jakieś fajne firmy, czy tylko wy?
David: Na Malcie jest kilka fajnych firm, ale działają w bardzo różnych branżach.
Jeroen: Czyli niekoniecznie w tej samej sferze?
David: Nie.
Jeroen: Czy udaje wam się znaleźć jakieś lokalne talenty, czy znowu tylko wy?
David: Nie, znajdujemy. Znaleźliśmy lokalne talenty, ale nie myślimy o nich jako o lokalnych, jeśli wiesz, co mam na myśli.
Dla nas to po prostu kolejny kraj. Możemy znaleźć ludzi na Malcie, ale nie robi to większej różnicy. Na Malcie mamy coś, co nazywamy lounge’em. To coś w rodzaju siedziby, gdzie możemy organizować spotkania i tym podobne rzeczy, ale nikt nie ma tam własnego biurka ani biura. Zwykle spotykamy się tam w środy i piątki.
Jeroen: Czy często robicie coś na Malcie razem z zespołem, czy ludzie na ogół zostają tam, gdzie mieszkają?
David: Czasami ludzie przyjeżdżają na Maltę, zwłaszcza gdy do zespołu dołącza ktoś nowy. Możemy wtedy zrobić tutaj spotkanie. Czasami organizujemy też meetupy, ale właściwie od tego odchodzimy. Malta nie jest najwygodniejszym miejscem pod względem podróży. Zwykle trzeba lecieć z przesiadką.
Na przykład w maju czeka nas spotkanie liderów. Wszyscy spotkamy się w Londynie, bo to centralna lokalizacja, do której każdy może dolecieć. Poza tym dwa razy w roku organizujemy spotkanie całej firmy albo wyjazd integracyjny. Kolejne, zaplanowane na czerwiec, odbędzie się właśnie na Malcie. Nie robiliśmy tego od dwóch i pół roku. Ostatnie, w grudniu, odbyło się w Alpach, a poprzednie — w Marbelli w Hiszpanii.
Jeroen: To miło. Powoli zmierzając do końca: jaka jest ostatnia dobra książka, którą przeczytałeś, i dlaczego po nią sięgnąłeś?
David: To trudne pytanie. Czytam całkiem sporo książek.
Jeroen: A ta ostatnia dobra?
David: Jestem wielkim fanem książki Radical Candor. To świetna książka, którą wykorzystaliśmy, żeby poprawić sposób, w jaki przekazujemy sobie informacje zwrotne w firmie. Zorganizowaliśmy też szkolenia na jej podstawie. Niedawno występowałem na wydarzeniu w Sztokholmie i po drodze postanowiłem, że chcę poprawić sposób, w jaki prezentuję. Wtedy przeczytałem tę książkę. Na pewno słyszałeś o TED Talks, prawda?
Jeroen: Tak.
David: Istnieje też książka zatytułowana TED Talks — coś w rodzaju oficjalnego przewodnika po wystąpieniach publicznych. To była całkiem dobra książka!
Jeroen: Słyszałem, jak ludzie o niej mówią, ale sam jeszcze jej nie przeczytałem.
David: Gorąco polecam to każdemu, kto chce występować publicznie.
Jeroen: Radical Candor i TED Talks?
David: Tak.
Jeroen: Szczerość jest chyba również bardzo związana z twoimi wartościami.
David: Zdecydowanie!
Jeroen: W szczególności z wspomnianą przez ciebie wartością, jaką jest przejrzystość. Ostatnie pytanie: gdybyś miał zaczynać z Hotjar od nowa, co zrobiłbyś inaczej?
David: Nie znoszę tego pytania.
Jeroen: Właśnie dlatego je zadaję!
David: Nie znoszę go, bo prawda jest taka, że jestem dość dużym perfekcjonistą. Gdybym miał cofnąć czas, wiele rzeczy zrobiłbym inaczej. Problem polega na tym, czy odnieślibyśmy sukces, czy nie, prawda?
Czy bym to schrzanił, czy nie? Zdecydowanie powiedziałbym, że chciałbym spędzić więcej czasu — choć trochę więcej — w fazie beta. Poświęciłbym też nieco więcej czasu na określenie i zaprojektowanie tego, czym produkt miał być w przyszłości. W ciągu ostatniego roku poruszaliśmy się trochę wolniej, ponieważ musieliśmy przeprojektować i przebudować backendy. Tego być może dałoby się uniknąć. Z drugiej strony równie dobrze mogło to oznaczać, że przegapilibyśmy idealne okno czasowe, w którym wystartowaliśmy. Wtedy nie odnieślibyśmy takiego sukcesu. To zawsze trudna decyzja.
Powiedziałbym, że chodzi o tę naprawdę trudną równowagę: kiedy uruchamiasz coś szybko, żeby jak najszybciej wejść na rynek, albo budujesz coś nieco bardziej złożonego, myśląc bardziej o przyszłym rozwoju. Mówię to dlatego, że w przypadku poprzedniego startupu, który stworzyliśmy, spędziliśmy sporo czasu na budowaniu produktu z wyprzedzeniem, ale ostatecznie nie odnieśliśmy sukcesu, bo za dużo czasu poświęciliśmy na budowanie zamiast na walidację. Właśnie dlatego powiedziałem, że chętnie prowadziłbym testy beta dłużej. Faza beta trwała u nas od ośmiu do dziewięciu miesięcy. Myślę, że bez problemu mogliśmy prowadzić ją przez rok albo nawet półtora roku.
Jeroen: Więcej nauki. Dzięki temu w dłuższej perspektywie osiągasz lepsze rezultaty dzięki swojemu produktowi?
David: Tak.
Jeroen: Doskonale to rozumiem. Cóż, to wszystko na dziś! Jeszcze raz dziękuję, David, że pojawiłeś się w Founder Coffee. Rozmowa z tobą była naprawdę bardzo interesująca!
David: Cała przyjemność po mojej stronie, świetne pytania, stary.
Jeroen: Dziękuję i wkrótce znów się odezwiemy!
Spodobało Ci się? Przeczytaj wywiady z innymi założycielami w ramach Founder Coffee.
Mamy nadzieję, że podobał Ci się ten odcinek. Jeśli tak, zostaw nam opinię w iTunes!
Więcej gorących tematów o startupach, rozwoju i sprzedaży
👉 obserwuj @salesflare na Twitterze lub Facebooku
