Matthew Cleevely z 10to8
Odcinek 053 Founder Coffee
Jestem Jeroen z Salesflare, a to jest Founder Coffee.
Co kilka tygodni piję kawę z innym założycielem firmy. Rozmawiamy o życiu, pasjach, zdobytych doświadczeniach i nie tylko — w kameralnej rozmowie poznajemy osobę stojącą za firmą.
W tym pięćdziesiątym trzecim odcinku rozmawiałem z Matthew Cleevelym, współzałożycielem 10to8 — platformy do zaplanowania spotkań, stworzonej z myślą o mniej cyfrowych środowiskach, takich jak gabinet dentystyczny czy publiczna służba zdrowia.
Kiedy Matthew robił doktorat z przedsiębiorczości, on i jego wspólnik porozmawiali ze znajomym dentystą, który chciał zdigitalizować swoją firmę. Przyjrzeli się jej bliżej, przeanalizowali sposób działania gabinetu i odkryli, że miał wysoki odsetek niepojawień się pacjentów, ponieważ zaplanowanie wizyty było uciążliwe. Właśnie wtedy narodziło się 10to8.
Rozmawiamy o budowaniu rakiet wodnych i projektowaniu podkładek pod mysz, rozkładaniu rzeczy na części, żeby nauczyć się je budować, stresie związanym z kończącymi się pieniędzmi oraz o tym, jak tworzyć roczne plany, które naprawdę uda się zrealizować.
Witamy w Founder Coffee.
Gdzie słuchać?
Tego odcinka możesz posłuchać na:
Transkrypcja
Jeroen:
Matthew, świetnie, że jesteś dziś z nami w Founder Coffee.
Matthew:
Cześć, bardzo się cieszę, że tu jestem.
Jeroen:
Jesteś więc współzałożycielem 10to8. Dla tych, którzy jeszcze o was nie słyszeli: czym dokładnie się zajmujecie?
Matthew:
10to8 to firma zajmująca się umawianiem i planowaniem wizyt, która pozwala ludziom w prosty, a jednocześnie bardzo skuteczny sposób rezerwować i zaplanować spotkania. Jest przeznaczona przede wszystkim dla firm, które mają klientów — bardzo różnorodnych klientów — i świadczą usługi. Wszędzie tam, gdzie częścią usługi jest umawianie wizyt, 10to8 usuwa wszelkie problemy związane z ich zaplanowaniem i sprawia, że klienci pojawiają się na spotkaniach w sposób maksymalnie przyjazny i wygodny. Dzięki temu rezerwacje dochodzą do skutku.
Jeroen:
Podejrzewam, że inni założyciele firm SaaS, którzy nas teraz słuchają, zastanawiają się: „Okej, to fajne. Znam oprogramowanie do zaplanowania spotkań, znam Calendly, być może znam też YouCanBook.me. Wydaje mi się, że Calendly jest największym graczem. Co was wyróżnia? Skupiasz się na branży usługowej, ale jakie są różnice między waszymi produktami?”
Matthew:
Cóż, tak naprawdę chyba wrócę do tego, jak powstała firma 10to8 i dlaczego ją założyliśmy. Założyliśmy ją, bo zdaliśmy sobie sprawę, że firmy mają do czynienia z ludźmi w prawdziwym świecie, a ci — jak wszyscy — bywają omylni: zapominają o różnych rzeczach, zapominają przyjść. Chcą organizować swój czas na własnych zasadach, a my zauważyliśmy, że narzędzia takie jak Calendly — i nie zrozum mnie źle, to świetne narzędzia — są przeznaczone przede wszystkim dla osób, które prowadzą dość uporządkowane życie, mają napięty harmonogram i już korzystają z cyfrowych kalendarzy. Nie są natomiast stworzone z myślą o, powiedzmy, gabinecie dentystycznym mającym 10 000 klientów każdego rodzaju, w każdym wieku i o różnym poziomie kompetencji technicznych. Nie możesz wysłać im linku z wiadomością: „Hej, umów się ze mną”. To po prostu nie działa.
Matthew:
Kiedy przyjrzysz się bliżej tego rodzaju firmom usługowym — a na całym świecie są ich miliony — przekonasz się, że sposób, w jaki podchodzą do planowania terminów i rezerwacji, jest dość skomplikowany. Logika biznesowa, która za tym stoi, również jest złożona, przez co proste narzędzie ma duży problem z dostarczeniem wartości. I właśnie dlatego 10to8 jest narzędziem, które potrafi wejść w ten proces i dostarczyć wartość, dopasowując się do logiki biznesowej, a jednocześnie zapewniając dostęp wszystkim klientom. W ciągu ostatnich kilku lat mieliśmy naprawdę świetnych klientów i pomagaliśmy w bardzo różnych obszarach.
Matthew:
Na przykład zaczynamy umawiać wiele wizyt w NHS. Jedną z naprawdę ważnych kwestii jest tam przede wszystkim spełnienie wszystkich odpowiednich wymogów i zabezpieczeń dotyczących bezpieczeństwa danych medycznych, ale także stworzenie rozwiązania, które ogranicza liczbę niepojawień się na wizytach, zwiększa rzeczywistą dostępność terminów u osób je oferujących i dostarcza dane oraz informacje pozwalające robić to na dużą skalę, a przy tym sprawia, że wszystkie te rezerwacje są w pełni dostępne. Nasz model zakłada więc pytanie: czy twoja babcia, mama albo dziadek mogą uzyskać dostęp do systemu w równie prosty sposób jak osoba bardzo swobodnie poruszająca się w świecie cyfrowym? Wszystkie te elementy razem tworzą dość złożony zestaw możliwości, który pozwala nam dostarczać dużą wartość w wielu różnych obszarach i obsługiwać tego rodzaju firmy oraz organizacje.
Jeroen:
Tak. Czyli jeśli dobrze cię zrozumiałem, nie jest to rozwiązanie przede wszystkim dla ciebie i dla mnie, bo przez większość czasu jesteśmy ludźmi cyfrowymi. Jest raczej przeznaczone — jak powiedziałeś — dla osób, które nie są tak biegłe cyfrowo. Dla słuchaczy spoza Wielkiej Brytanii: NHS to National Health Service, czyli publiczna służba zdrowia. Chodzi na przykład o to, żeby babcia mogła umówić wizytę w NHS. Z przodu system musi być więc bardzo prosty, a z tyłu bardzo złożony, bo NHS lubi komplikować różne rzeczy. Do tego przypomina ludziom o wizycie nie tylko przez e-mail, lecz także na inne sposoby, żeby mieć pewność, że się pojawią.
Matthew:
Tak. I właśnie ten trzeci element, czyli komunikacja, był pierwotną obserwacją, która doprowadziła do powstania 10to8: za każdym razem, gdy w firmach opierających się na planowaniu terminów pojawiają się problemy, zaczynają się komunikować. Podnoszą telefon, wysyłają e-mail, aktywnie próbują skontaktować się z klientami — w taki sposób, jaki klient preferuje. Dzwonią na telefon stacjonarny, wysyłają list. To więc system do planowania terminów, w którym komunikacja jest tak naprawdę na pierwszym miejscu, a planowanie terminów dopiero na drugim, jeśli można tak powiedzieć.
Jeroen:
Połączenie systemu do planowania terminów z prawdziwym światem jest jakoś silniejsze.
Matthew:
Tak, dokładnie.
Jeroen:
Tak. Super. A dlaczego właściwie zaczęliście się tym zajmować? Czy był to problem, z którym zetknąłeś się w jakiejś wcześniejszej pracy, czy z czego wynikało założenie tej firmy?
Matthew:
Zaczęliśmy, bo naprawdę… jeden z moich przyjaciół, który jest dentystą — cały czas posługuję się przykładem gabinetu dentystycznego — miał ten problem w swoim gabinecie. I, jak to dentyści mają w zwyczaju, wyjeżdżał na narty. Ośrodek narciarski miał aplikację, więc pomyślał: „Skoro oni mają aplikację, to dlaczego ja nie mogę mieć aplikacji dla mojego gabinetu dentystycznego? Czy to nie byłoby świetne?”. Wtedy ja i pewien znajomy powiedzieliśmy: „Dobrze, to ciekawe, ale jakie są rzeczywiste problemy, z którymi się mierzysz?”. Poszliśmy do jego gabinetu i zbadaliśmy, jak działa jego firma. Usiedliśmy z recepcjonistką i osobami administrującymi gabinetem i zobaczyliśmy ten rzeczywisty problem.
Matthew:
Wydaje mi się, że miał 12-procentowy odsetek niepojawień się na wizytach. W Wielkiej Brytanii w stomatologii odsetek niepojawień się jest zazwyczaj bardzo wysoki, ponieważ wiele świadczeń jest finansowanych publicznie, a nie prywatnie, co powoduje ogromne problemy dla pracowników administracyjnych. Rzeczywisty problem wyglądał tak: co się stanie, jeśli wszyscy pojawią się danego dnia? Załóżmy, że masz 10-procentowy odsetek niepojawień się i 10 terminów w ciągu dnia. Myślisz więc, że jeden termin pozostanie wolny, i umawiasz 11 osób. Ale jeśli wszystkie 11 osób przyjdą, będziesz pracować godzinę dłużej. Jeśli natomiast tego nie zrobisz, średnio przez godzinę będziesz siedzieć bez zajęcia. To prawdziwy problem operacyjny.
Matthew:
I wtedy zdaliśmy sobie sprawę, że to naprawdę interesujący problem, i zaczęliśmy się zastanawiać: właściwie ilu firm to naprawdę dotyczy? I właśnie to obserwujemy teraz. Zabawna strona 10to8 polega na tym, że ponieważ działamy jako freemium SaaS, zarejestrowały się u nas setki tysięcy firm. Korzystają z nas duże banki w USA i dostawcy usług medycznych na całym świecie — od stroicieli pianin po hodowców alpak w Nowej Zelandii, a to chyba mój ulubiony przykład. I po prostu przydaje się każdemu.
Jeroen:
Żeby nieco lepiej to zobrazować: byłeś więc z tym swoim znajomym na wyjeździe narciarskim?
Matthew:
Nie, nie byłem.
Jeroen:
A, nie byłeś na wyjeździe narciarskim?
Matthew:
To on wrócił z wyjazdu narciarskiego.
Jeroen:
A, to on wrócił?
Matthew:
Wrócił.
Jeroen:
I teraz się martwisz?
Matthew:
To żart funkcjonujący w Wielkiej Brytanii. Dowiedziałem się o tym. To mój ulubiony przykład: odkryłem, że wśród dentystów krąży taki wewnętrzny żart dotyczący tego, jak często jeżdżą na narty. Wyglądało na to, że to właśnie najbardziej spędzało im sen z powiek, więc musieli masowo przełożyć wizyty stomatologiczne, bo w Alpach panowały świetne warunki, a wszyscy dentyści postanowili wybrać się na narty-
Jeroen:
A, więc właśnie tutaj wkracza 10to8? Rozumiem.
Matthew:
Tak. Kiedy przyjrzeliśmy się nazwie 10to8, zdaliśmy sobie sprawę, że właściwie przy każdej umawianej w placówce wizycie marnowano 10 minut. Dlatego 10to8 oznaczało 10 minut straconego czasu zamienione w osiem sekund prostej automatyzacji.
Jeroen:
Rozumiem. A gdy nie wyjeżdżałeś na narty, siedziałeś w pubie czy…?
Matthew:
Pewnie tak. W tamtym czasie byłem studentem.
Jeroen:
W Wielkiej Brytanii. Czyli w tamtym czasie byłeś studentem? Okej.
Matthew:
Tak, robiłem wtedy doktorat w Imperial College Business School, zajmując się polityką wspierania przedsiębiorczości, czyli tym, jak rządy mogą zachęcać ludzi do zakładania firm. Oczywiście przerwałem go, żeby założyć własną firmę.
Jeroen:
A twój znajomy jest deweloperem, czy on też zrobił coś podobnego?
Matthew:
Tak, przyjaciele również. Było nas kilku inżynierów z Cambridge i Oksfordu. Mieliśmy więc bardzo różne wykształcenie, choć wszyscy robiliśmy różne doktoraty. Richard, który jest dziś naszym dyrektorem zarządzającym, jako jedyny z nas skończył doktorat.
Jeroen:
Świetnie. Czyli, biorąc pod uwagę temat doktoratu, od zawsze interesowała cię przedsiębiorczość?
Matthew:
Dorastałem w Cambridge, w przedsiębiorczej rodzinie — mój ojciec był przedsiębiorcą, a mama prowadzi dziś własną firmę. Przy stole rozmawialiśmy o tych klasycznych pytaniach wymagających szacunków, na przykład: „Ile ciężarówek potrzeba, żeby przewieźć piramidę w Gizie?”. Co jakiś czas taki temat wracał podczas kolacji. Można powiedzieć, że robię to od zawsze. Chyba moją pierwszą pracą była praca w firmie technologicznej, gdzie rozbierałem komputery na części — aż wyprowadzono mnie stamtąd, gdy odkryto, że jestem za młody, żeby pracować. Cambridge ma jednak świetnie rozwinięty sektor startupów i nauki, więc pisałem do firm z parku naukowego: „Czy mogę dostać pracę na lato?”. Robiłem to już wtedy, gdy oficjalnie byłem jeszcze za młody na podjęcie pracy.
Jeroen:
Rozumiem. Gdyby to był film, wyglądałoby to tak: akt pierwszy — pochodzisz z przedsiębiorczej rodziny; akt drugi — próbujesz zająć się przedsiębiorczością, robiąc doktorat na ten temat; a w akcie trzecim w końcu postanawiasz zostać przedsiębiorcą, wychodzisz i zakładasz własną firmę, tak?
Matthew:
Chyba tak. Myślę, że to całkiem trafne. Próbuję wymyślić, no tak… Z mnóstwem bałaganu po drodze, który pomijasz, oglądając film.
Jeroen:
No cóż, a potem jest sequel, w którym oczywiście zostałeś w to bezpośrednio wbudowany, ale Matthew może-
Matthew:
Oczywiście musisz po prostu przygotować sequel. To było jednak bardzo zabawne, bo nawet kiedy… właściwie zrobiłem studia inżynierskie, a potem studia podyplomowe i magisterskie z ekonomii, a następnie doktorat. Ale podczas studiów podyplomowych i magisterskich z ekonomii zawsze istniało spore napięcie między moją chęcią prowadzenia badań akademickich a przedsiębiorczością i zakładaniem firm. Skończyło się na tym, że — powiedzmy ostrożnie — podczas studiów podyplomowych i magisterskich pracowałem zdecydowanie za dużo dla innego startupu, który zresztą w zeszłym roku zaliczył świetne wyjście, co jest naprawdę dobrą wiadomością. Przygotowałem dla nich pierwotne plany pozyskania finansowania, biznesplany i tym podobne. Od zawsze istniało więc we mnie to napięcie. Teraz sytuacja jest trochę odwrotna: od czasu do czasu myślę o pracy akademickiej i polityce publicznej, ale to miłe. Myślę, że dobrze jest być w prawdziwym świecie i coś robić.
Jeroen:
Co zainteresowało cię w akademickiej stronie tego wszystkiego?
Matthew:
Cóż, od jakiegoś czasu niewiele robiłem w tym kierunku. Ostatnią rzeczą, którą się zajmowałem, było napisanie wspólnie z kilkorgiem współpracowników artykułu, gdy wybuchła pandemia COVID. Artykuł został opublikowany w kilku miejscach, co było całkiem miłe, i dotyczył strategii testowania na COVID. Znowu pewien znajomy poczynił obserwację — to były początki COVID i nikt do końca nie wiedział, co właściwie robić. Chodziło o to, że jeśli testowało się regularnie, to ze względu na sposób rozprzestrzeniania się COVID-u same testy mogły, przynajmniej w przypadku pierwotnych wariantów, całkowicie zatrzymać transmisję. Gdyby wprowadzić masowy system testowania, w ramach którego każdy testowałby się co kilka dni, na podstawie tego, co wiedzieliśmy wtedy o wirusie, można było wykryć zakażenie wystarczająco wcześnie, by całkowicie zatrzymać jego rozprzestrzenianie się, nie zakłócając przy tym życia ludzi. To był interesujący, naprawdę interesujący artykuł.
Matthew:
W praktyce chodziło przede wszystkim o to, że regularne testowanie pomaga ustalić, kto jest zakażony, i sprawić, by taka osoba przestała zarażać innych — szczególnie gdy mamy do czynienia z czymś bezobjawowym.
Jeroen:
Rozumiem.
Matthew:
To dość proste, ale było przyjemne. To był elegancki dowód matematyczny i w tamtym czasie wzbudził pewne zainteresowanie wśród brytyjskich decydentów.
Jeroen:
Mam wrażenie, że pewnego dnia zostaniesz profesorem przedsiębiorczości w jakiejś szkole biznesu czy czymś w tym rodzaju.
Matthew:
Przejdę na emeryturę w szlafroku i kapciach.
Jeroen:
No tak, dodałeś parę kapci, jasne. Fajnie. Skoro już o tym mówimy: jest jakiś startup albo założyciel, na którego patrzysz i myślisz: „To osoba albo firma, którą chciałbym naśladować?”
Matthew:
Jest mnóstwo firm, które podziwiam, i mnóstwo założycieli, których podziwiam. Problem z powiedzeniem, że podziwiam konkretną osobę, polega na tym, że wszyscy mają poważne wady. Chyba najbardziej imponuje mi to, co osiąga on — i wiem, że to bardzo nudna odpowiedź. Ale jeśli spojrzeć z czysto inżynieryjnej perspektywy na to, czego Elon Musk dokonał w ciągu ostatnich 10–15 lat, to jest to naprawdę… To znaczy, teraz śledzę te rzeczy głównie dlatego, że są po prostu rozrywkowe, bo osiągnięcia inżynieryjne są już absolutnie niewiarygodne i—
Jeroen:
To inspirujące.
Matthew:
… naprawdę, naprawdę fajne. Na początku zeszłego roku pokazałem dzieciom testy manewru obrotowego i teraz, kiedy tylko chcą coś zbudować, mówią: „Jak coś zbudować?”. A ja na to: „Cóż, najpierw to przetestujemy. Co będziemy testować?”
Jeroen:
Mam tu obok siebie również książkę — to będzie moja następna lektura: Liftoff Erica Bergera. Jej pełny tytuł to Elon Musk and the Desperate Early Days That Launched SpaceX. Mnie też naprawdę inspiruje. To niesamowite, co można osiągnąć, kiedy od początku trochę inaczej przemyśli się pewne rzeczy i zada pytanie: „Jak możemy zrobić to lepiej?”. Nie polegać po prostu na typowym sposobie, w jaki ludzie rozwiązują problemy, tylko zawsze cofnąć się o jeden krok i powiedzieć: „Dobrze, ludzie zawsze robili to w ten sposób, ale—
Matthew:
Jeden z nich. Widziałeś ten świetny film pokazujący wszystko z bliska? Chyba podsyłałem go już kilku osobom, zarówno wewnątrz firmy, jak i poza nią. Kiedy Musk mówi o metrykach, takich jak koszt wyniesienia kilograma na orbitę albo parametry jego silników i tym podobne, to naprawdę robi wrażenie. Najlepsze jest to, że myślisz wtedy: „Tak, właściwie właśnie to chcemy optymalizować. Cała reszta nie ma znaczenia. To jest rzecz, którą chcemy optymalizować”. Myślę, że niektóre z tych rzeczy są po prostu niezwykle imponujące. Tak czy inaczej, bardzo lubię wszystko, w czym widać naprawdę trudne wyzwania inżynieryjne i ludzi, którzy przełamują kolejne bariery i sobie z nimi radzą. Rakiety też są zresztą moim hobby. Nie prawdziwe rakiety, tylko rakiety wodne, znowu—
Jeroen:
Rakiety wodne.
Matthew:
… to coś, co robię z dziećmi. Ale tak, właśnie takie rzeczy. Jeśli chodzi o firmy, jest ich mnóstwo, które podziwiam. Najczęściej zaczynam je podziwiać dzięki interakcji z nimi. O jakości naprawdę dobrych firm można się przekonać, kiedy z nimi pracujesz albo korzystasz z ich narzędzi i po prostu myślisz: „Tak, to robi wrażenie, tak, to jest… To naprawdę świetne narzędzie”. Jedną z nich jest oczywiście Wise, wcześniej Transferwise. To po prostu bardzo zgrabne, płynnie działające i proste narzędzie. Pozwoliło mi skalować firmę bez uzależnienia od banków, co w przeszłości stanowiło problem.
Jeroen:
Tak. My też korzystaliśmy z niego, razem z Revolut, żeby organizować część naszych międzynarodowych przepływów pieniężnych.
Matthew:
Po prostu, szczególnie jeśli chodzi o bankowość, człowiek widzi, że wiele można zyskać, zostawiając stare banki i zaczynając od nowa.
Jeroen:
To prawda. Stare banki mają tak długą historię, a na niej narosło tyle technicznych zawiłości, że naprawdę trudno się tego wszystkiego pozbyć. Właśnie dlatego interfejsem, który przez długi czas najlepiej sprawdzał się w bankach, była aplikacja mobilna — tworzono ją później, od zera, więc nie musiała dźwigać całej historii bankowości komputerowej, tak jak desktopowa aplikacja webowa. Wiele banków wciąż ma tam okropny interfejs, choć próbują go przebudować. Ale back end jest jeszcze gorszy, zdecydowanie dużo gorszy.
Matthew:
Tak. Jest kilka ciekawych firm, które robią interesujące rzeczy z back endem banków i próbują pomóc także tradycyjnym bankom przejść na nowe rozwiązania. Próbuję sobie przypomnieć ich nazwy. Jedna zaczyna się na M, jest też Thought Machine. W każdym razie to nie moja dziedzina, ale kilka takich firm próbuje robić tam naprawdę ciekawe rzeczy.
Jeroen:
To prawda. Jak patrzysz na przedsiębiorczość? To bardziej coś, co po prostu lubisz robić? Coś, co dodaje ci energii, element stylu życia, czy może masz naprawdę wielkie, wielkie ambicje? I czy faktycznie pozyskaliście finansowanie? Nie widzę was na Crunchbase, ale…
Matthew:
To znaczy, pozyskaliśmy pieniądze. Jak na skalę, do której doszliśmy, nie było ich zbyt dużo, ale tak — udało nam się zebrać, można powiedzieć, całkiem dużą rundę od znajomych i rodziny, a potem rozwijaliśmy się dalej. Obecnie rozważamy, czy nie pozyskać jeszcze trochę kapitału, żeby rosnąć szybciej, ale jesteśmy teraz w przyjemnej sytuacji: rozwijamy się w przyzwoitym tempie i nie musimy zdobywać pieniędzy. Po tym, jak przez bardzo długi czas mozolnie stawialiśmy biznes na nogi, to naprawdę miłe uczucie. Nie oznacza to jednak, jak się przekonałem, że jest mniej stresująco. Trochę przypomina to wspinaczkę na górę, kiedy widzisz przed sobą kolejne fałszywe szczyty i myślisz: „Już prawie jestem na szczycie, już prawie. Kiedy osiągniemy ten kamień milowy, życie stanie się łatwiejsze”. Nie — po prostu pojawiają się inne wyzwania. Ale pytałeś, co motywuje mnie w przedsiębiorczości i budowaniu nowych firm, dokąd zmierzam albo mam nadzieję zmierzać?
Matthew:
Tak naprawdę bardzo interesują mnie nowe rzeczy i uczenie się, także w obliczu nowych wyzwań. Obecnie najciekawszym wyzwaniem, jakie przede mną stoi, jest skalowanie biznesu. To po prostu fascynujące i niezwykle interesujące. Uwielbiam nowe technologie i rozmowy z ludźmi. Lubię rozmawiać z przedsiębiorcami, którzy coś budują. W Cambridge, gdzie mieszkam, uczyłem całkiem sporo osób, które zakładały własne firmy, i pomogłem niektórym z nich wystartować. To moje hobby albo zajęcie na część etatu. Wspaniale jest dowiadywać się, jak działają inne firmy i całe branże. Bo nic nie działa tak, jak można by się spodziewać, patrząc z zewnątrz. Kiedy patrzysz na jakąś branżę z zewnątrz i myślisz: „Okej, chyba rozumiem, jak wygląda ta branża i kim są jej gracze”, a potem zaglądasz pod maskę, zawsze okazuje się ona złożoną, fraktalną konstrukcją będącą produktem historii — skomplikowaną i zupełnie nieintuicyjną. To zawsze mnie interesuje.
Jeroen:
Tak. Czyli naprawdę lubisz rozkładać rzeczy na części — jesteś takim człowiekiem, który na przykład w pierwszej pracy rozebrałby komputer, żeby zobaczyć, jak działa, a potem zbudować lepszy?
Matthew:
Nie jestem pewien, czy dałoby się zbudować na nowo którykolwiek z komputerów, które rozebrałem. Ale tak, dokładnie. Myślę, że nawet moje wakacyjne prace wyglądały podobnie. Chyba projektowałem podkładki pod mysz. To była moja druga praca; w pierwszej rozbierałem komputer, a w drugiej projektowałem podkładkę pod mysz. Zbudowałem bazę danych do księgowości. Zatrudniono mnie do uzgadniania rachunków dla kogoś, kto produkował anteny — zaawansowane anteny do komunikacji mobilnej na zapleczu. I wtedy zdałem sobie sprawę, że jeśli… tydzień przed końcem wakacyjnego stażu sprawiłem, że stałem się zbędny, co było całkiem dobre. Zbudowałem oprogramowanie, które mogło mnie zastąpić. Zajmowałem się też analizą statystyczną danych medycznych. Wszystko to było dość różnorodne, ale zawsze chodziło o to samo: wejść w nowy obszar i czegoś się nauczyć.
Jeroen:
Tak. Uderzające jest jednak to, że w twoim przypadku bardzo często zaczyna się od rozbierania rzeczy na części, zanim przejdziesz do ich budowania. Wielu przedsiębiorców nie przepada za rozkładaniem rzeczy na części — po prostu lubią coś zbudować. A ty…
Matthew:
Kiedy patrzę wstecz na początki 10to8, myślę, że zbyt długo rozkładaliśmy rzeczy na części i zbyt mało czasu poświęcaliśmy na budowanie. Gdybym miał zrobić to wszystko jeszcze raz, poświęciłbym więcej czasu na budowanie, a mniej na analizowanie. Spędziliśmy nad tym naprawdę dużo czasu, nie tylko… Bo kiedy rozpatrujesz problem w oderwaniu od reszty, tak jak w przypadku wszystkiego, możesz poświęcić na to dowolnie dużo czasu. No więc jak długa jest lina? Ile czasu chcesz poświęcić na daną aktywność? Myślę, że spędziliśmy — a właściwie ja spędziłem, bo lubię rozumieć rzeczy — trochę za dużo czasu, próbując dokładnie zrozumieć, jak ludzie organizują spotkania, jak można konceptualnie zdefiniować całą przestrzeń spotkań i tym podobne rzeczy. To oczywiście świetne. Nadal nie ma niczego, czego dziś nie robimy — albo prawie niczego — a czego nie przemyślelibyśmy już na początku. Jednocześnie wtedy nie miało to jeszcze znaczenia. Poświęcenie całego dnia na myślenie o tym kilka lat temu nie było więc szczególnie pomocne.
Jeroen:
Tak, myślę, że rozumiem, co dodaje ci energii. Ale co odbiera ci ją teraz? Co ostatnio nie daje ci spać po nocach?
Matthew:
Rzeczy, które nie dają mi spać.
Jeroen:
Jeśli nic nie spędza ci snu z powiek, to co nie daje ci spać w dzień, że tak powiem?
Matthew:
Mogę ci powiedzieć, co sprawia, że serce mi opada. To trochę inne pytanie. Bo z jednej strony pomogłem założyć firmę tworzącą narzędzie do planowania, ale z drugiej — nie jestem zbyt zorganizowaną osobą. Mam więc mnóstwo różnych spraw. Korzystam z elektronicznego terminarza, mam wszędzie mnóstwo przypomnień i pomagają mi też ludzie, żebym był bardziej zorganizowany, ale sam nie jestem szczególnie zorganizowany. I naprawdę serce mi opada, kiedy zapomnę zrobić coś, co obiecałem, że zrobię. To naprawdę kiepska sytuacja. W zeszłym roku miałem urlop ojcowski, co było świetne. Miałem miesiąc wolnego.
Jeroen:
Gratulacje.
Matthew:
Kiedy jednak wróciłem, czekało na mnie mnóstwo spraw, a ja nie miałem… energii. Było kiepsko, bo wróciłem i właściwie niczego nie pamiętałem. Zupełnie jakby ktoś przełączył przełącznik i zresetował mi pamięć. Czułem się świetnie i byłem bardzo wypoczęty, ale przed moim wyjazdem działo się mnóstwo rzeczy, które później zostały zignorowane. Kiedy wróciłem, po prostu o nich zapomniałem. No tak. To właśnie tego rodzaju sprawy. Próbuję sobie przypomnieć, co jeszcze naprawdę nie daje mi spać.
Jeroen:
Czy jest coś—
Matthew:
Kiedyś naprawdę się martwiłem. Naprawdę martwiłem się, że firmie skończą się pieniądze. Nadal… to jest takie—
Jeroen:
Nie ma się czym martwić.
Matthew:
Naprawdę było to niekomfortowe i stresujące. Jakiś czas temu nie doszła do skutku nasza runda finansowania, więc założyliśmy firmę. Nie doszła do skutku runda finansowania i musieliśmy zwolnić ludzi — z umiarkowanie licznego zespołu staliśmy się małym zespołem. Przeszliśmy w tryb oszczędzania zasobów, a to jeszcze długo później spędzało mi sen z powiek. Bo to nic przyjemnego przyjść pewnego dnia do biura i ogłosić, że nie idzie dobrze, nie udało się pozyskać finansowania, a to oznacza, że ludzie stracą pracę.
Jeroen:
No tak
Matthew:
Ale tak, szczególnie nie spędza mi to już snu z powiek, ale stres związany z kończącymi się pieniędzmi był kiedyś naprawdę okropny, tak myślę.
Jeroen:
Tak. Ale tego już nie ma?
Matthew:
Nie, w ogóle nie spędza mi to snu z powiek. Zagrożenie zawsze istnieje, ale, znaczy, składa się na to wiele rzeczy. Firma radzi sobie lepiej i urośliśmy, co jest świetne. Ale też, kiedy już się przez to przejdzie, po kilku takich doświadczeniach człowiek trochę bardziej się do tego przyzwyczaja, choć to trudne. Kiedyś nie mogłem spać, martwiąc się również, że ludzie odejdą. Zawsze pojawia się myśl: jeśli ludzie odejdą z firmy, jak sobie z tym poradzisz? Albo co to będzie oznaczać? Kiedyś bardzo się tym martwiłem, a teraz radzę sobie z tym lepiej.
Matthew:
Ale z drugiej strony, jeśli lubisz ludzi, z którymi pracujesz, i zatrudniasz dobrych ludzi, to oznacza zarówno, że jeśli będą musieli odejść i znajdą coś innego, możesz uznać to za pozytywną rzecz, jak i że jeśli kiedykolwiek będziesz musiał ich zwolnić, możesz mieć pewność, że znajdą zatrudnienie gdzie indziej, bo są dobrzy. Spróbuję pomyśleć o czymś jeszcze.
Jeroen:
Czy są jakieś duże problemy, które obecnie rozwiązujesz?
Matthew:
Największą rzeczą, nad którą pracuję, jest nasz plan roczny. Nasz plan roczny na 2022 rok wciąż nie jest sfinalizowany, a jesteśmy już 13 dni w nowym roku.
Jeroen:
U mnie tak samo.
Matthew:
To po prostu wydaje się… Mamy duży model, mamy wszystkie budżety poszczególnych działów i właśnie próbujemy je dopiąć — szybko i w praktyczny sposób — a to jest obecnie największym źródłem stresu. Do tego dochodzi ustalenie, jak skalować działalność na konkretnych rynkach i tak dalej. Trzeba więc połączyć kwestie strategiczne i taktyczne w coś, z czego ludzie będą mogli faktycznie korzystać.
Jeroen:
Tak, stworzyć plan, którego naprawdę da się trzymać.
Matthew:
Tak. Bo myślę, że właśnie o to chodzi: przez całe lata działalności mieliśmy mnóstwo planów, ale nie miały one większego znaczenia. Jeśli bowiem przepalasz gotówkę i po prostu budujesz produkty, możesz mieć plany i nie ma większego znaczenia, czego słuchasz, a czego nie. Ale teraz dochodzimy do momentu, w którym plany znaczą o wiele więcej. Dlatego nasze plany roczne stają się coraz ważniejsze w większych sprawach dotyczących firmy.
Jeroen:
Tak. Wiesz, co się u nas sprawdziło?
Matthew:
No, śmiało.
Jeroen:
Wyznaczamy wyniki, które chcemy osiągnąć, i liczby, które chcemy osiągnąć, ale potem przekładamy to również na rzeczy, które faktycznie będziemy robić — rzeczy, które będziemy robić regularnie. Czyli mówisz: „Będziemy robić to X razy w miesiącu, a tamto X razy na kwartał”. Dzięki temu o wiele łatwiej rzeczywiście trzymać się planu niż po prostu wyznaczyć liczby.
Matthew:
Okej, bo to jest w pewnym sensie podejście bez licznika. Tu są nasze cele, a tu… ale jeśli mówisz: „Będziemy robić te konkretne, jasno ukierunkowane rzeczy”…
Jeroen:
Tak, na przykład definiujemy, co jest dla nas ważne. Ważne są nowe funkcje, więc będziemy wdrażać dwie miesięcznie. Ważne jest też ciągłe ulepszanie onboardingu. Okej, wprowadzamy usprawnienie onboardingu co dwa miesiące. Potrzebujemy większego ruchu z SEO, więc piszemy co najmniej jeden artykuł SEO miesięcznie — i tak dalej. Dzięki temu co miesiąc wiemy, co mamy robić. A ostatecznie, jeśli dobrze wykonaliśmy pracę na etapie planowania, wyniki przyjdą same.
Matthew:
Podoba mi się to, bo pozwala uniknąć problemu w stylu: „Zrobimy to i dostarczymy w piątym miesiącu”. A potem przychodzi szósty miesiąc i jest: „Aha, rzeczywiście, realizujemy plan. Mieliśmy zrobić to w zeszłym miesiącu, ale nie zrobiliśmy. No i co z tego?”. Ale jeśli mówisz, że coś jest ważne, a potem po prostu nadajesz temu regularny rytm, to jest to zgrabne rozwiązanie. Tak, okej.
Jeroen:
Oczywiście, nadal są też –
Matthew:
Robić to od poniedziałku.
Jeroen:
Nadal mamy też duże projekty do zrealizowania. Musimy przebudować stronę internetową. Nie możesz powiedzieć: „Będziemy przebudowywać stronę internetową co miesiąc”. Możesz powiedzieć: „Chcemy co miesiąc ulepszać stronę internetową”. Jasne. Ale jeśli masz –
Matthew:
Ale jeśli robisz małe kroki i nie –
Jeroen:
Duży projekt, żeby zrobić to od nowa, nie bardzo się w tym mieści. Wtedy jest to po prostu plan na cały rok. Możesz powiedzieć: „Chcemy mieć to w tym kwartale czy coś w tym rodzaju”. Ale to nie pasuje do rzeczy, które robisz regularnie. Większość rzeczy faktycznie mieści się jednak w regularnym planowaniu.
Matthew:
Tak, mogę to sobie wyobrazić. I jeśli to trochę przypomina sytuację, kiedy — pamiętam — przeszliśmy w firmie całkowicie na agile, do sprintów trwających jeden tydzień… Tylko że narzuciliśmy cykle sprintów całej firmie, a nie tylko zespołowi inżynieryjnemu –
Jeroen:
Ciekawe.
Matthew:
… i całkiem dobrze się bawiliśmy, mówiąc: „Jeśli nie potrafisz tego zrobić, jeśli nie potrafisz zrobić tego w tydzień, to nie jest coś, co możesz zrobić”. Po prostu.
Jeroen:
My też pracujemy w cyklach sprintów. Mamy dwutygodniowe cykle sprintów. Deweloperzy mają teraz cotygodniowe spotkania sprintowe, a ja i zespół growth spotykamy się co dwa tygodnie. Wtedy planujemy naszą pracę. Częściowo opiera się to na tym, co wyznaczyliśmy sobie na początku roku. Do tego dodać trzeba po prostu inne rzeczy. Następnie planujemy te dwa tygodnie, wykonujemy pracę, mamy codzienne spotkania i całą resztę, a potem zaczynają się kolejne dwa tygodnie. W następny poniedziałek znów usiądziemy razem i określimy nasze zadania na dwa tygodnie.
Matthew:
Super, tak. Myślę, że próba poprawiania sposobu, w jaki działasz, to ciągły proces, prawda?
Jeroen:
Tak.
Matthew:
Po prostu, tak.
Jeroen:
A początek roku to dobry moment, żeby wszystko przemyśleć na nowo, prawda?
Matthew:
Tak. Tak, właśnie zacząłem. A co obecnie robicie w kwestii biur?
Jeroen:
Mieliśmy biuro, w którym pracowaliśmy na pełen etat –
Matthew:
W tej chwili oboje pracujemy z domu.
Jeroen:
… które przez długi czas było bezużyteczne. Czasami ktoś tam był, ale prawie nigdy. Zasady również ciągle się tutaj w Belgii zmieniają. Obecnie obowiązuje nas wprowadzona przez rząd zasada maksymalnie jednego dnia w tygodniu. I właściwie już wcześniej wewnętrznie ustaliliśmy taką samą zasadę — jeden dzień w tygodniu. Zaczęliśmy więc szukać — co nie było łatwe — biura, z którego moglibyśmy korzystać jeden dzień w tygodniu, bez płacenia za cały tydzień. I znaleźliśmy takie miejsce. Płacimy teraz jedną piątą ceny, co jest dobrą wiadomością.
Matthew:
Świetnie, to fajnie. Zawsze mnie to interesuje, bo pomysł pójścia do prawdziwego biura, w którym mówi się wszystkim, że mają pracować pięć dni w tygodniu, wydaje mi się teraz trochę staroświecki, ale tak, to kolejna kwestia. Martwię się tym, kiedy o tym myślę. Martwię się, czy podejmę właściwą decyzję. Bo chcesz mieć miejsce, do którego wszyscy będą przychodzić, żeby firma mogła się spotykać. Ale jednocześnie nie chcesz ponosić kosztu wynajmu miejsca na pięć dni w tygodniu. To po prostu wydaje się absurdalne.
Jeroen:
To jest trudna część, tak. Właściwie teraz próbujemy doprowadzić do tego, żeby ludzie naprawdę pojawiali się w biurze raz w tygodniu, bo kiedy już się do tego przyzwyczaisz, wybranie się tam tego jednego dnia wymaga pewnego wysiłku, ale przynosi korzyści, bo pozwala zachować atmosferę grupy. Widzisz ludzi i uświadamiasz sobie, że nie są tylko obrazem na ekranie. Codziennie widzimy się na ekranie — mamy spotkania stand-up i całą resztę — ale mimo wszystko dobrze jest czasem pobyć razem. To po prostu robi różnicę, zarówno dla grupy, jak i dla poszczególnych osób, bo daje to poczucie wspólnoty.
Matthew:
Tak. Jedną z tych rzeczy jest ogromna bezwładność w stylu: „Dobra, teraz pójdziemy do biura i naprawdę wyjdziemy z domu”. Najgorsze jest to, że w tej chwili spóźniam się na każde spotkanie na żywo mniej więcej 20 minut, bo zupełnie nie mam wyczucia, ile czasu zajmuje mi włożenie laptopa do torby. To tak, jakbym odblokowywał rower, żeby pojechać gdzieś w Cambridge i spotkać się z kimś [niesłyszalne 00:34:42] — to straszne. To po prostu dziwna sytuacja. Całkowicie zapomniałem, jak fizycznie gdzieś dotrzeć.
Jeroen:
Tak, tak, tak.
Matthew:
O wiele łatwiej, kiedy po prostu mówisz: „Dobra, moje następne spotkanie jest z tym a tym”. Otwierasz okno Zoom albo coś w tym stylu.
Jeroen:
Co właściwie robisz, żeby praca z domu była trochę lżejsza, żeby wciąż czerpać radość z dni i nie mieć poczucia, że ciągną się w nieskończoność? Czy coś zmieniłeś?
Matthew:
Zainwestowałem w fajnie zaaranżowane domowe stanowisko pracy. Mam więc dobre głośniki, dzięki którym mogę słuchać dobrej muzyki. Mam biurko do pracy na stojąco i deskę balansującą, na której mogę się kołysać przy biurku. Dzięki temu pozostaję w ruchu. Dla mnie to po prostu odrobina ruchu zamiast siedzenia cały dzień na krześle. To okazało się naprawdę ważne. Dwa razy w tygodniu chodzę na siłownię. Czasami gram na wiolonczeli. Gram na całkiem przyzwoitym poziomie, więc to trochę frajdy. Próbuję sobie przypomnieć, co jeszcze robię. Buduję z klocków Lego i konstruuję różne rzeczy z dziećmi. Ale czasami uświadamiam sobie: „Właściwie dzisiaj jeszcze nie wyszedłem z domu”, i wtedy po prostu idę na spacer. Myślę, że to właśnie jest najważniejsze. Jeśli nie wyjdziesz z domu przez dwa dni z rzędu, to niedobrze. Trzeba więc po prostu pójść na spacer i wyjść na zewnątrz.
Jeroen:
Ale ty też chodzisz na siłownię, czy to się nie liczy —
Matthew:
To domowa siłownia, więc się nie liczy.
Jeroen:
Och, masz domową siłownię?
Matthew:
Tak.
Jeroen:
Okej.
Matthew:
Więc tak, dokładnie — to się nie liczy.
Jeroen:
Rozumiem.
Matthew:
Tak, więc po prostu zgłaszam się na ochotnika, żeby pójść do sklepu, albo idę na spacer po okolicy czy coś w tym stylu. Cokolwiek, żeby raz dziennie wyjść z domu — przepraszam, albo przynajmniej raz na dwa dni, bo inaczej można zwariować.
Jeroen:
W okolicach Cambridge jest mnóstwo dobrych miejsc na spacer.
Matthew:
Jest naprawdę pięknie, a dzisiaj pogoda dopisuje — w przeciwieństwie do Belgii. Tak, trochę ruchu, wyjście z domu. Druga rzecz to uświadomienie sobie, kiedy nie pracuję. Nie wiem, czy inni też tak mają, ale czasami kończę pracę w domu, po prostu siedząc albo stojąc i będąc absolutnie nieproduktywnym, niczego nie robiąc. Trzeba to po prostu zauważyć i zrobić sobie przerwę, mówiąc: „Dobra, teraz nie będę pracować. Poświęcę pół godziny na oglądanie jakichś bzdur na Netflixie czy czegoś w tym stylu”. Po prostu trzeba znaleźć chwilę dla siebie. Napisz na Slacku: „Robię sobie przerwę”. I przyznaj: „W tej chwili, z jakiegoś powodu, nie jestem produktywny. Spróbuję przestać. Nie będę udawać, że pracuję”. To druga rzecz. W biurze masz wokół siebie ludzi, którzy cię pobudzają, więc-
Jeroen:
Dzięki temu możesz chwilę poświęcić na interakcję społeczną, a potem wrócić do pracy. Ostatnio czytałem książkę „Peak Performance” — to ostatnia książka, którą przeczytałem. Napisali ją Brad Stulberg i Steve Magness. Możesz ją przeczytać, podobnie jak z pewnością mogą to zrobić słuchacze, ale jedną z rzeczy, które sugerują autorzy, jest robienie przerw przynajmniej co dwie godziny. Podają też kilka pomysłów na takie przerwy. Zdecydowanie warto wyjść na spacer, wziąć prysznic, pozmywać naczynia, posłuchać muzyki, posiedzieć na łonie natury, pomedytować albo zadbać o regenerację społeczną. To niektóre z proponowanych przez nich sposobów na przerwę. Dzięki nim możesz zresetować umysł, a potem znowu wejść w stan flow.
Matthew:
To znaczy — chwila, ta krótka pauza po tej stronie wynika z tego, że właśnie dodaję ją do mojego konta Audible. Poza tym mam tak, że jeśli ktoś poleci mi książkę, zazwyczaj po prostu idę i kupuję ją w Audible. I zwykle oznacza to, że przeczytam ją w ciągu miesiąca.
Jeroen:
Robię podobnie. Otwieram konto Goodreads i dodaję ją do listy książek do przeczytania. A potem, kiedy zamawiam książki, zamawiam od razu pięć. Przeglądam więc tę listę i myślę: „Które pięć książek mam teraz ochotę przeczytać?”. A potem po prostu zamawiam je na Amazonie. Nadal jestem staroświecki. Wciąż czytam papierowe książki.
Matthew:
Dla mnie audiobooki są kompletnym objawieniem, bo mam dysleksję. I myślę, że zanim zacząłem czytać więcej książek, w 2021 roku przeczytałbym ich więcej niż przez całe wcześniejsze życie, gdybym wcześniej nie miał aplikacji do audiobooków. Po prostu lubię czytać, ale nigdy tak naprawdę nie kończyłem książek. Jedyne rzeczy, które czytałem od początku do końca, to były artykuły naukowe, co jest dość nudne. Dlatego pojawienie się Audible i innych podobnych rozwiązań było dla mnie prawdziwym odkryciem. Nagle okazało się, że nie muszę czytać, żeby przeczytać książkę albo przyswoić jej treść. Mogę więc poćwiczyć i posłuchać audiobooka. To rewelacyjne.
Jeroen:
Skoro już o tym mówimy: jaka jest ostatnia dobra książka, której słuchałeś? I dlaczego właściwie wybrałeś właśnie ją?
Matthew:
Zasadniczo zawsze słucham książek, które ktoś mi polecił. Tak naprawdę słucham wyłącznie książek poleconych przez kogoś. Jest taka rada — nie pamiętam, skąd pochodzi — dotycząca książek: jeśli czytasz je po to, żeby ci pomogły, na przykład w biznesie albo w zrozumieniu, jak tworzyć czy prowadzić firmy, to tytuł warto przeczytać i zapisać gdzieś w bibliotece, czyli po prostu zanotować, że istnieje książka, która może ci w tym pomóc, w momencie, gdy ją odkrywasz. Po książkę należy sięgnąć lub jej posłuchać dopiero wtedy, gdy pojawi się rzeczywisty, związany z nią problem, bo w przeciwnym razie będzie to tylko rozrywka. Nie zachowasz bowiem właściwie tej informacji. Ta rada bardzo mi się podoba.
Jeroen:
Jasne.
Matthew:
Ale teraz czytam „High Growth Handbook”, który jest świetny, choć bolesny, bo porusza wiele wyzwań. Mówi o licznych wyzwaniach, z którymi właśnie się mierzymy. Dlatego słuchanie go wydaje się sporą pracą. Nie mam poczucia, że robię krok od pracy. Kiedy go słucham, czuję raczej, że pracuję jeszcze ciężej, bo myślę: „Dobrze, oto kolejne rzeczy, które mam do zrobienia”.
Jeroen:
Ale, tak jak powiedziałeś, to dobry moment, żeby jej słuchać. I tak jak ty, nie lubię czytać takich książek, jeśli nie zamierzam od razu czegoś z nimi zrobić. Są też inne rodzaje książek, po które można sięgnąć w dowolnym momencie — po prostu inspirują, podsuwają nowe pomysły i mogą skłonić cię do działania. Ale książki o marketingu i wzroście zazwyczaj należą właśnie do tej pierwszej kategorii, o której mówiłeś.
Matthew:
Cóż, ostatnio podobała mi się książka… Znasz „Exponential”?
Jeroen:
Nie.
Matthew:
Właśnie, Azeem Azhar — i zdecydowanie polecam. Chodzi o Exponential Azeema Azhara. To świetna książka. Azeem prowadzi Exponential View, czyli newsletter poświęcony technologiom. Po pierwsze, polecam go subskrybować, ale polecam też jego książkę. To naprawdę dobry przegląd świata technologii: tego, co się dzieje, co już się wydarzyło i dlaczego obecne zmiany mają tak ogromne znaczenie.
Jeroen:
Powiedziałeś Salim Ismael?
Matthew:
Słucham? Azeem Azhar.
Jeroen:
Azeem Azhar. Ach, dobrze. Już znalazłem — The Exponential Age.
Matthew:
Tak.
Jeroen:
Tak, mam. Jest na mojej liście rzeczy do przeczytania.
Matthew:
Tak. To znowu coś idealnie w moim stylu, bo słucham tylko dwóch rodzajów rzeczy: fikcji, czysto dla rozrywki, oraz materiałów o technologii ogólnie — niezbyt konkretnie o prowadzeniu firmy, bo wtedy nie czuję, że odpoczywam. Zwykle czytam, żeby się zrelaksować. Czasami sięgam też po rzeczy, które są przydatne taktycznie albo strategicznie, i tak dalej. Więc ta książka zdecydowanie pasuje do kategorii poszerzania ogólnego rozumienia technologii i tego typu tematów. Bardzo mi się podobała, podobnie jak inne książki w tym stylu. Tytuły chwilowo wyleciały mi z głowy.
Jeroen:
Nie ma problemu.
Matthew:
Właśnie przejrzałem swoją bibliotekę. Ale tak, to chyba była ostatnia książka, którą przeczytałem — ukazała się w zeszłym roku, pod koniec zeszłego roku.
Jeroen:
No tak, no tak. Wystawiaj dobre oceny na Goodreads.
Matthew:
On też poleca dobre książki. Chwali więc naprawdę świetne pozycje, a pozostałe, które przeczytałem, to książki z zakresu historii gospodarczej i tym podobne. Po prostu mnie to interesuje — pierwotnie moje zainteresowania akademickie koncentrowały się na teorii wzrostu. Właśnie dlatego zainteresowała mnie polityka dotycząca przedsiębiorczości: chodzi o pytania, skąd bierze się tworzenie bogactwa, jak rosną gospodarki i dlaczego rosną. Właśnie skończyłem książkę o historii nierówności, a właściwie o tym, dlaczego nierówność jest dziwnym pojęciem w kontekście historii ludzkości. Jest też dobra książka na ten temat autorstwa Beinhockera — dziś już dość stara. „The Origin of Wealth” Beinhockera to naprawdę dobry, ogólny opis tego, jak powstaje bogactwo, jeśli kogoś to interesuje. „The Origin” — albo „The Origins of Wealth” — Erica Beinhockera. To bardzo dobra książka.
Jeroen:
Tak. Powoli przechodząc do kolejnych wniosków: gdybyś miał zacząć od początku z 10to8 albo z inną firmą, co zrobiłbyś lub co zrobiłbyś inaczej?
Matthew:
Jest kilka rzeczy. Myślę, że byłem bardzo… paraliżował mnie strach. Na początku ciągle martwiłem się, że skończą nam się pieniądze, i że nie zrobimy wszystkiego wystarczająco szybko. Trudno mi dokładnie wskazać, o co chodziło, ale myślę, że powinienem był po prostu mniej martwić się tym, że zabraknie nam pieniędzy, zasobów czy czegokolwiek innego, i planować tak, jakbyśmy mieli żyć wiecznie. Zasadniczo chodzi o podejście, w którym zachowujesz się tak, jakby twoja firma miała istnieć wiecznie — dopóki nie przestanie. I tak, myślę, że na samym początku pracowaliśmy dość kaskadowo. Nie byliśmy zwinni, więc sporo kwestii operacyjnych było po prostu dalekich od najnowocześniejszych standardów. Powinienem był bardziej przyglądać się temu, jak działamy, i dopilnować, żeby nasze sposoby pracy były absolutnie na najwyższym poziomie, bo kiedy zaczynaliśmy, takie nie były.
Matthew:
I myślę, że… nie wiem. To z czasem też się zmienia. To, co zmieniłbym teraz, różni się od tego, co powiedziałbym, gdybyś zadał mi to pytanie kilka lat temu, a za kilka lat pewnie znowu będzie inaczej. Czy zmieniłbym coś jeszcze? Myślę, że zawsze sprowadza się to do absolutnego skupienia i zrozumienia, że czas nie jest tak naprawdę istotną presją w firmie. Liczy się to, jak szybko zużywasz zasoby i czy pozyskujesz najlepszych ludzi. Myślę, że poświęciłbym więcej czasu na wyszukiwanie naprawdę świetnych osób, które mógłbym wcześniej zaprosić do wspólnej drogi.
Matthew:
Myślę, że jesteśmy teraz na etapie skalowania firmy i czujemy, że możemy sobie pozwolić na wyjście na rynek i wyszukiwanie naprawdę świetnych osób, które dołączą do naszego zespołu. I mam wrażenie, że właściwie mogłem zrobić to już na początku i zastanowić się nie nad tym, że każdy, kto dołącza do 10to8 — bo wszyscy są moim zdaniem genialni — ale nad pytaniem: „Kogo próbujesz sprowadzić do firmy, dlaczego i jakie masz ambicje?”. Myślę, że na samym początku postąpiłbym inaczej. Czy to spójna odpowiedź? Nie jestem pewien. To bardzo szczery rodzaj…
Jeroen:
To…
Matthew:
…zrzut myśli —
Jeroen:
To kilka odpowiedzi, tak. Ostatnie pytanie — może jedna odpowiedź, a może kilka. Wszyscy dostajemy…
Matthew:
Nie wiem, na ile słychać teraz dzieci wracające ze szkoły?
Jeroen:
Trochę ich słyszę, ale wszystko w porządku.
Matthew:
Przynajmniej jedno z nich jest dość niezadowolone.
Jeroen:
Na koniec: jaka jest najlepsza rada biznesowa, jaką kiedykolwiek dostałeś? To, co pierwsze przychodzi ci do głowy, nie musi być absolutnie najlepsze.
Matthew:
Pierwsza, która przychodzi mi do głowy, brzmi: o wiele, wiele łatwiej jest kogoś zatrudnić, niż potem go zwolnić.
Jeroen:
To prawda.
Matthew:
I myślę, że to naprawdę, naprawdę ważna rzecz, którą trzeba zrozumieć—
Jeroen:
Co z tym robisz?
Matthew:
Naprawdę, naprawdę, naprawdę uważnie dobieraj osoby, które zapraszasz do firmy. Zatrudnianie ludzi powinno być trudne, a nie… Zawsze chcesz przyciągać do firmy nowe osoby, ale teraz mamy zasadę, że jeśli mamy jakiekolwiek wątpliwości co do kandydata, po prostu go nie zatrudniamy — zachowujemy ostrożność. Bo z drugiej strony lubię pracować w środowisku, które jest oparte na współpracy, otwarte i pomocne. Środowisko, które tworzymy i w którym pracujemy, jest dla nas naprawdę ważne. A kiedy ktoś w tym środowisku ma trudności ze swoją rolą, chcemy mu pomóc sobie z nimi poradzić, a nie się go pozbywać. Dlatego mamy bardzo… Skoro tak dużo pomagamy ludziom, musimy być bardzo ostrożni przy przyjmowaniu nowych osób. Tak to obecnie u nas działa.
Jeroen:
Świetna rada. Jeszcze raz dziękuję, Matthew, że pojawiłeś się w Founder Coffee — naprawdę miło było cię gościć.
Matthew:
Świetnie było tu być. I dzięki za rekomendacje książkowe. Przeczytam je w tym tygodniu.
Podobało ci się? Przeczytaj wywiady z innymi założycielami w ramach Founder Coffee. ☕
Mamy nadzieję, że podobał Ci się ten odcinek. Jeśli tak, oceń nas w iTunes!
👉 Możesz śledzić @salesflare na Twitter, Facebook i LinkedIn.
