Hotjarのデビッド・ダルマニン氏

お聞きになりたいですか？このエピソードは

• iTunes / Apple Podcasts
• Google Play
• サウンドクラウド

イェルーン：こんにちは、デイビッド。

デビッド：呼んでくれてありがとう。お招きいただきありがとうございます。

イェルーン: あなたはHotjarの創設者ですね。まだHotjarを知らない人、あるいはSaaS企業やウェブサイトを持っていない人のために、Hotjarが具体的に何をしているのかを説明していただけますか？

デビッド：Hotjarは、サイトやアプリがどのように利用されているかを把握するためのツール群を1つのソリューションにまとめたようなものです。人々がどこをクリックしているのか、どのようにスクロールしているのかを可視化することができます。さらに、実際の体験を再生したり、訪問者がどこで離脱しているのかを確認することもできます。

Jeroen: なぜ人々はHotjarを使うのでしょうか？彼らが解決しようとしている問題は何ですか？

デビッド：一般的に、私たちが対応しているグループには2種類あると思います。あるページやサイトに訪問者を集めようとしているマーケティング担当者や営業担当者で、彼らが実際にコンテンツにどのように反応し、どのような体験をし、その後どうなるかを知りたがっている人たちです。ある意味、予算と時間のパフォーマンスを向上させ、彼らが行っていることからより多くの価値を引き出そうとしているのです。

また、製品チームやサポートチーム、カスタマー・エクスペリエンス・チームもあります。彼らは通常、リピーターや顧客について、その体験がどのように展開されているかに関心があります。これは、顧客のために改善できる阻害要因や痛点を特定するのに役立ちます。

イェルーン：つまり、どこを改善すべきかを学ぶということだね？

デビッド：それだ。

Jeroen: それはあなた自身の経験から始めたことですか？Hotjarを作ろうと思ったのはいつですか？

デビッド：私はソフトウェア会社で内勤をしていました。最初は最適化のスペシャリストとして、そしてデザイナーとして、デザイン担当副社長まで。

多くのイベントに参加し、多くのツールを使った。多くの意味で、私は実際のユーザーだった。その後、多くの大企業や新興企業のコンサルティングに携わりました。私の苦悩が他の企業と共有されているのを見るのは興味深かった。彼らが何を求めているのか、そしてこれらのツールがどのように強力になりうるのかについての知識不足をどのように説明しているのかを見るのは興味深かった。それが今、私たちが歩んでいる道です。Hotjarでは、基本的に当時私が望んでいたソリューションを構築しています。

また、うまくいけば、変化の起こり方を変えることができる。大げさな言い方ですね。

Hotjarでは質問をすることができると前述しました。分析やデータもありますが、フィードバックや定性的な入力もあります。Hotjarでは、この2つを非常にパワフルな方法で組み合わせることを目指しています。ただデータを見るのではなく、そのデータが一体何を語っているのかを理解する手助けをしてくれます。例えば、ある行動の背景にはどんなストーリーがあるのか？

イェルーン：ある意味、隣にいない人たちから全体的なフィードバックを得ようとしている？

デビッド：その通りだ。今の世の中、画面の向こうでグラフやデータを見ているだけになりがちです。チームはユーザーと十分に話をすることなく、何が本当にその行動を促しているのかを理解していないのです。

イェルーン：つまり、その人と話したり、隣に座ったりすることなく、その人の経験について洞察することなんだ。あなたがデザインをしていたときに勤めていた会社はどんな会社でしたか？

デビッド：これはスマートフォン以前の話だ。そう言うと、僕が年寄りだと思うだろうね。基本的にはPC用のソフトウェア・ユーティリティだった。ウィンドウズOS用の超基本的なB2Cソフトウェアでした。その後、コンバージョンレートエキスパートで働き始めました。そこでコンバージョンをターゲットにした仕事をするようになりました。

イェルーン：それはコンバージョンの観点から始まったのですか？

デビッド：間違いない。

イェルーン：使い勝手の良さも重要だと思いますが？

デビッド：ああ、間違いない。

こう言ってはなんだが、私は常にデザイン・プロダクト・UXに情熱を傾ける人間で、コンバージョンはそのギャップを埋めるためにマーケティングと密接に仕事をするようになったようなものだ。

体験がすべてである今日の世界では、これが本当に重要なことだと実感し始める。ユーザーがあなたについて話したり、評価したり、レビューしたりする方法が本当に重要なのです。ここで「グロースハック」という言葉を使うのは理にかなっているかもしれない。現実には、私たちが前進するにつれて、成長と最適化は顧客の体験を改善することから生まれる。口コミに値するような、素晴らしいことをやっていると言われるようなものにすることが、今後勝つための唯一の方法なのだ。

多くの点で、私たちは同じ考え方でHotjarを構築し、それが私たちの営業方法です。もちろん、私たちは自分たちのドッグフードを食べながら、公正なインセプションを行っています。私たちはHotjarを改善するためにHotjarを使っています。テストのためのテストではなく、スプリットテストやテストについてよく耳にします。

私たちは常にユーザーや顧客について考え、次にすべき最大の改善点はどこかを理解することに執着しています。テストは、あなたがやっていることを測定するために使うツールですが、最終的な手段ではありません。

イェルーン：では、どのように取り組んでいるのですか？ご自身で使うテスト環境があるのですか、それとも開発者のテストだけでなく、プロダクションサイドの仕事もされているのですか？

デビッド：いや、確かにテスト環境はある。でも、社内では機能フラグ立てと呼んでいることもやっています。自分たちのアカウントでしか使えないものを作ることもあります。そうすることで、他のみんなに公開する前に、自分たちが実際に使っているかどうか、たくさん実験することができるんだ。

イェルーン：なるほどね。そのほうが簡単なことが多いからね。また、基本的に全ユーザーに配布する前に、一握りのユーザーに配布して感想を聞くこともできます。

デビッド：そう。

イェルーン：最初にデザインにのめり込んだとおっしゃいましたね。デザインを勉強したのですか？例えば、どこで育ったとか。

デビッド：実は楽しい話なんだ。僕の両親は70年代後半にマルタからオーストラリアに移住してきたんだ。当時、マルタは小さな島で、いい時代ではなかった。多くの人が島を離れた。両親はオーストラリアに行ったんだ。

父はコミュニティを作りたかった。父は小さなMacと大きなコピー機を買って、コミュニティを作るために流通できるようなものを作ろうとしたんだ。そこで私はデザインに夢中になった。マックのインターフェイスを使うというアイデアは、まさに最初のマッキントッシュの授業でした。それに、何かを作ってプリントアウトするというアイデアにすっかり魅了されたんだ。まだ若かったしね。

早い話、これは常に私の情熱だった。いつもデザインをやっていたのに、皮肉なことに、なぜか法学部に進むことになった。

イェルン：それは前に聞いたことがある。どういうことなんだ？

デビッド：基本的に、僕はもともと語学が得意だったんだ。説得力もあった。当時はみんな、自分のキャリアについてアドバイスしてくれた。マルタでは、ロースクールに行くことが一大イベントのようなものなんだ。ロースクールに行く人の多さは異常だよ。

イェルン：政府の仕事だからですか？

デビッド：歴史的にはそうだったと思うけど、今は変わってきていると思う。マルタでは弁護士や医者のような職業は、以前は尊敬の目で見られていたからね。私はそういう方向にかなり押された。皮肉なことに、私は大学の講義にはほとんど出なかった。なんとかハッキングで乗り切った。

私は博士号を取得したんだ。どうやってかはわからない！その間、週末に外出できるように、いつもデザインの仕事をしていました。広告代理店を始めました。

仕事はたくさんあった。たくさん仕事をしていました。当時は印刷の仕事が多かった。そんなとき、マルタに近いゴゾ島にある国際的な大企業のクライアントから、大ブレイクするきっかけをもらったんだ。実はコメディアンのビリー・コノリーの仕事だった。君は素晴らしい印刷物を作ってくれるね。サイト制作もお願いできますか？

私は "もちろん、サイトを作ることはできる "という感じだった。明らかに手がかりがなかった。とても昔のことです。

そこからすべてが始まった。私はただ、危険であることを十分に学びました。DrupalやASP、そしてクライアントがFlashを欲しがっていたので、残念ながらFlashで遊びました。実際に何かを作ったのはそこからでした。

私がそこで築き上げたものを測定するのは、とてももどかしいことだった。クライアントからのフィードバックに頼っていたことが悔しかった。賞を獲りたいとか、そういう願望がある。ある意味、私たちはそのためにHotjarを作っているのです。

私たちはHotjarを本当に大きなクライアントに販売しています。しかし、私たちにはこのようなビジョンがあります。それは、ウェブの構築方法や改善方法を本当に変え、よりユーザーのことを考えたものにしたいということです。このテクノロジーを学生や小さなスタートアップの手に渡せば、人々はすぐに動き出すと思います。自分が作ったものに対する反応を見たり測ったりできることは、とてもパワフルなことです。

イェルーン：実は、ご自身でポッドキャストを始められたようですが、この番組が放送された後くらいに開始されるのでしょうか？

デビッド：それまでには発売されるよ。

Jeroen: 人間の逆襲。ポッドキャストのタイトルに込められた思いとは？

デビッド：大きなアイデアは、ポッドキャストを私たちのビジョンに結びつけることだ。さっきも言ったように、画面の後ろで数字や線を眺めているだけで終わってしまいがちだ。レイアウトを変えよう、ボタンを動かそう。現実には、本当に勝つ、本当に成功する唯一の方法は、ユーザーの課題を理解し、彼らが何を達成しようとしているのかを知ることなのです。

誰だって、より良い自分になりたいと思うものだろう？

彼らの感情を理解し、彼らの課題とのつながりを形成することだ。そして、基本的にはそれを中心に構築する。それが『人間の逆襲』の全体的なアイデアだ。私たちは、非常に興味深い人物に彼らのストーリーについてインタビューしています。数字や収益、従来の評価基準とは対照的に、私たちはどのように人々を第一に考えているのか。

人々を第一に考えることで、実際に彼らは大きな成功を収めることができる。このようなケースでは、すべてのデータをより良い方法で理解することができるからだ。

また、経験やビジネスの観点からだけでなく、個人的な観点からも、人々を第一に考えることについて語る話も出てくるだろう。チームと文化。とても興味深いものになるだろう。異なる考え方が少し見えてくるはずだ。

イェルーン：実は、私はこのインタビューシリーズ／ポッドキャストで非常に似たことをやろうとしているんだ。多くのポッドキャストが数字やグロースハックについて話しているのを見てきた。その背後にいる人々、実際の問題が何であるかを見るのはとてもいいことだ。MRRをいくら稼いだかではなく、会社をどのように改善しているか。そうすることで、より付加価値が高まると思います。

デビッド：もちろん。本当の話だ！

Jeroen: では、Hotjarではどのような文化を築こうとしているのですか？どのような会社を作ろうとしていますか？

デイビッド：私たちが一緒に仕事を始めたとき、共同設立者の4人はマルタを拠点にしていた。一人はスウェーデン人だけどね。もう1人はスウェーデンを拠点にしていたヨハンだ。マルタにいる私たち4人はとても近かったけれど、それでもリモートで仕事をしていた。いずれは遠隔地になることがわかっていたからだ。

なぜそれを始めたかというと、同じ価値観を共有できる素晴らしい人材を採用することが、私たちの企業文化の根底にあるからです。その人たちは私たちとは違うかもしれないけれど、私たちの文化にプラスになるような、あるいは少なくとも何らかの形でそれに見合うような人でなければならない。それは間違いなく、会社における私たち全員のあり方に大きな影響を与えています。

私たちは、自由とリーダーシップ、そして管理について多くのことを信じている。最初の数人を雇い始めたとき、私たちはいくつかの価値観をリストアップしました。これは、あなたが雇用を開始するときに誰もが行うことを強くお勧めすることです - 創業者、またはスタートアップを運営する最初のグループで一緒に座ってください。

私たちは何を大切にしているのか？私たちの働き方のどこが好きなのか？互いについて、あるいは自分たちのあり方について、何を大切にしているか？

偽ってはいけない。正直になるんだ。たとえ自分がちょっと変わっていたり、ユニークだったりしても、それを受け入れるのはいいことだ。影響されないのがいい。それが私たちがしたこと。

私たちは無駄がなく、正直であることが大好きだ。尊敬の念も大切にしている。だから、私たちはこれらの価値観をすべてリストアップした。それが今から3年前か3年半前のことだ。

今、そのチームは60歳前後だと思う。ずっと大きなチームになった。今では第三者機関を導入した。彼らは実際にチーム全員と面談し、当初の価値観についてどう感じているかを尋ねている。

とても興味深かった。最も強く感じる価値観について投票する練習を何度か行った。私たちは今、新しい価値観を立ち上げているところです。チームと一緒に立ち上げるつもりだ。それを作ったのは彼らだ。私たちはこの研究の成果を発表しているところです。

今、私たちはそれを4つのシンプルな価値観に落とし込み、それぞれの価値観がどのように実践されるかを構築している。このプロセス全体と新しいバリューについては、ブログでも紹介する予定だ。近日中にブログで紹介する予定だ！

イェルーン：最初は自分で決めていたのに、今はチームと見直して別のものが出てきたのか、それとも本当に似たようなものだったのか。

デビッド：いい質問だね。私たちが十分に重要視していなかったことがいくつかあった。でも、今は重要度が上がっている。

例えば、私たちは自分たちがいかに透明性が高いかを当然だと思っていた。それが今、私たちの最も強い価値観のひとつになっている。今ではそれが4つの柱の1つになっている。

私たちがリストアップしたものの中には、本当は価値ではないと思っていたものもあった。これは、第三者が私たちを外から見るというプロセスの一部であり、とても強力なものだと思う。特に大きなチームであればあるほど、偏った見方をしてしまったり、自分勝手にやってしまったりしがちだ。

より重要なのは、そこにあるものをより明確にし、共有し理解しやすくすることである。

イェルーン：60人もいて、しかも世界中にいる。どうやって同期を保つのですか？

デビッド：考え方の違いだと思う。僕はその方がずっと楽だと思う。私がいた会社では、150人がオフィスに集まっていた。僕にとっては、それはリモートでやるよりも複雑だったと思う。それはおそらく、僕がそうなってしまったということなんだろう。

どういう意味かって？オフィスが一緒だと、明らかに大きな利点があると思う。私の直感では、実際にはある種の政治的な状況も必要だと思う。どこに座っているのか、誰が誰と仲がいいのか、この人はいつもあの人の隣にいる。

そして、あまりに大きくなりすぎると、特定の人が特定の人と話さない理由を考える必要がある。リモートには面白い機会があると思う。インターネット接続がみんなと同じくらい良好であれば、私も同じ距離です。

例えば、CEOである私自身は、チームの全員と同じ距離にいる。みんな隣に座っている。同調を保つために私たちが発見したのは、まさに『規律』という言葉だ。

オフィスに直接いると、規律を守ることが当たり前になりがちです。しかし、遠隔地では、ある意味、さらに規律を守ることを強いられると思う。例えば、60歳になった今、私たちはアライメントを倍増させている。何を優先し、何に取り組んでいるのか。私たちはV2MOMというセールスフォースのモデルを使っています。

イェルーン：それは正確には何ですか？

デビッド：30～40人以上に成長したチームは、間違いなく興味深いモデルだ。マーク・ベニオフが作ったものです。基本的には、すべてのチーム、あるいはほぼすべての人が、ビジョン・バリュー、メソッド、障害、手段を持つべきだという考え方です。基本的に、より大きなグループになった今、私たちはすべてのチームに対してこれらを定義しています。これは今も続けている。そうすることで、より良い連携が取れるようになる。もっとシンプルなこともあります。毎週金曜日に、全社で1年間の進捗状況を管理し、実際に出荷されていないものだけをデモします。

それから会社のミーティングもある。毎週、いわゆる焚き火ミーティングをして、そこでおしゃべりをするんだ。アウトプットを再現する方法は必ずあると思う。危険なのは、遠隔地にいるとき、物理的なものを置き換えようとするのではなく、違う方法で考えることだと思う。

イェルーン：例えば、あなたがおっしゃるような隔週や毎週のミーティングを、私たちは物理的に行っています。そのような会議の主な特徴のひとつはホワイトボードです。ホワイトボードはどのように置き換えるのですか？

デビッド：実際のところ、毎週のミーティングではホワイトボードは必要ないんだ。私たちがやっているのは、デモをする全員がズームを使うことです。スライドを共有し、その中にチームに見せたいものがあるかもしれないし、自分の画面を共有し、実際に作ったものとその動作を見せるだけかもしれない。

イェルーン：ミーティングをする場合、誰かが共有したポイントをワードやグーグルの文書に書き留めますか？

デイビッド：いい質問だね。私たちのリーダーシップ・ミーティングでは、スライドや作業文書を美化するのは好きではないというメンタリティがあります。私たちはそれが嫌いなのです。

すべてが超実用的で、仕事用に作られている。例えば、リーダーシップ・ミーティングを行う際には、メモや行動などを記入する欄を設けます。そこに書き込まれた内容はTrelloに移動され、個人に割り当てられる。

繰り返しになるが、結局は規律がすべてだ。ホワイトボードの質問に戻りますが、ホワイトボードがないと苦労するチームもあります。特に、デザインのようなことをやっているときや、ユーザー・エクスペリエンスのようなことをやっているときだ。しかし、彼らはそれを再現するために別のツールや別のアプローチを使っています。私たちは今、実際に実験しています。G Suiteには、デジタルで共有できる物理的なハードウェア・ホワイトボードがあると思います。

Jeroen: 面白いですね。私はHotjarの資金調達を見ましたが、直接は何も見つかりませんでした。あなたたちは資金を得ていますか、それともまだブートストラップですか？

デビッド：何も見つからなかったのは、私たちが自己資金で運営しているからです。

イェルーン：資金を調達しようと考えたことはなかったんですか？

デビッド：実際にそうだった。

私たちが発見したのは、私たちは利益を上げており、非常に早い段階から利益を上げていたということだ。かなり順調に成長しているが、確かに課題もある。何人かの投資家と話したとき、私たちは一般的な企業とは少し違った考え方をしていることがわかりました。おそらく、私たちは明らかに利益を上げており、そのために私たちは非常に機敏で、非常に倹約的で、お金に慎重になっているのでしょう。私たちは、常に曲線の先を行くのではなく、曲線の少し後方に投資しているのです。

投資家たちは、私たちがもっと大きく考え、もっと積極的に投資することを望んでいた。私たちは、収益性の高い実際のビジネスを構築することを心から信じている。それは私たちがとても好きなことだ。投資家と話したとき、私たちは特にしっくりこなかったと思うし、投資家も私たちにしっくりこなかったのだろう。今すぐ資金を調達する必要がないのだから、する意味がないのだろう。でも、今後も考えていくつもりだ。

おかしな状況だけどね。このことについて何日か考えた夜があった。特に、投資家に常に追いかけ回されるような状況だと、面白いからね。見逃すことへの恐怖がある。

私たちは愚かなのだろうか？ほとんどのビジネスは、2つの極端に分かれる傾向がある。一方の極端な例とは、狂ったように資金を調達し、狂ったように投資し、基本的に誰もあなたと競争することができないようにし、力ずくで市場をほとんど支配してしまうというものだ。つまり、その浪費を補うために、市場企業の上に行き、高い値段をつけなければならない。

もうひとつは、もう少しゆっくり、収益性を高めながら、成長志向でやっていく方法です。BasecampやMailChimpのようなアプローチです。新興企業というのは、成長しているとき、うまくいっているとき、自分が本当にやりたいことは何なのかというアイデンティティの危機に陥りがちだと思います。リモートと自由という話に戻りますが、私たちはチーム全員に予算を与えています。手当てもあるし、休暇も自分で予約する。

私たちは、自分たちのライフスタイルとビジネスのあり方を本当に大切にしている。私たちが利益を上げていることを考えると、今のところはこの路線を堅持することに決めた。

イェルーン：今、Hotjarで具体的に何をしているのですか？

デビッド：今、僕がしている主なことは、邪魔をしたいという誘惑に負けないことだね。

イェルン：一日中そこに座っているのか？

デビッド：いや、いろいろなことに干渉している。創業者として、僕はジェネラリストなんだ。経験豊富なことはたくさんあります。ユーザーエクスペリエンス、コンバージョン率の最適化、コピーライティングなど。

自分のキャリアの中で、多くの時間、関わってきたことがたくさんある。チームと一緒に仕事をしていると、本当に飛び込んでいきたくなる。しかし、自分が成長するにつれて、CEOであることは危険であることに気づき始める。チームが成長することを許さず、『どのように物事を進めているか』を本当に自分のものにするのは簡単なことだからだ。

それに、CEOとして何かを言うと、それがあるべき姿だと受け取られる。私が学んでいる主なことは、チームが成長できるように自主的に運営させながら、その都度インプットすることのバランスをどうとるのがベストなのかということです。それが今学んでいることだ。

実際、どうすればリーダーになれるのか、どうすれば他の人たちに学ぶ力を与えることができるのか、という新しいことを学ぶことができるのはエキサイティングなことだ。それは私にとって本当に興味深い挑戦だ。

それ以外に私が最も重視しているのは、間違いなく人材と文化です。特に今は、営業部長、マーケティングの重要な役割、製品の重要な役割など、より専門的な役割の採用も行っています。採用は間違いなく私の最優先事項です。私よりもずっといい仕事ができる人を見つけることで、口出ししたくなる誘惑に負けないようにするのです。

それから、ビジネス全般の運営。財務を見たり、リーダーシップを発揮したり、次に取り組むべきことに優先順位をつけたり。私は今でも製品に深く関わっているし、これからもずっとそうだろう。

Hotjarのロードマップ、将来に向けて構築しているもの、そして顧客との対話。それが私が本当に集中していることです。

そして最後のピースは、チームの唯一のCレベルメンバーであることだ。ですから、私はとても公的な立場にあります。プライバシーの問題やセキュリティに関連することに関しては、私が先頭に立って市場やお客さまに、私たちが取り組んでいる課題や機会についてお話しします。

イェルーン：ポッドキャストとかにも出演しているよね。

デビッド：その通り、それが楽しいところなんだ。

イェルーン：製品と会社作りにとても興奮しているようだが？

デビッド：ああ、間違いない。

Jeroen: なんだかビルダーみたいですね。Hotjarを作りながら、実際にエネルギーを与えてくれるものは何ですか？

デビッド：いい質問だね。山あり谷あり。間違いなく旅は大変なものだし、旅をしている間には多くの、言ってみれば大変な瞬間がある。それはあなたもわかっていると思う。だからこそ、私は多くの若いスタートアップにアドバイスをしたり、手助けをしたりするのですが、その際、ただアドバイスをするだけで、報酬をもらったりするわけではありません。時間が経てば経つほど、状況は厳しくなっていくものです。あなたがやろうとしていることを売ったり構築したりするのに苦労しているようでは、とても初期には無理なのだ。もしそれが難しすぎるなら、スケーリングすることは後々大きな負担になるだけだ。

イェルーン：状況は厳しくなると思いますか？実はその反対だ。問題は改善されると思う。問題は常にあるが、それは改善される。もちろん、スケールは大きくなるかもしれないが、多くのことはより簡単になる。

デビッド：そうだよ。うまく説明できなかったかもしれない。問題の多様性は変化する。私が言いたいのは、成長すればするほど、他の多様なタイプの問題に焦点が移っていくということだ。

イェルーン：そうだね。

デビッド：それが人材であれ、雇用であれ、規制や法律であれ。特に、私が「可視性の閾値」と呼んでいるものを突破し始めると、さらに追加しなければならないことがたくさん出てきます。

企業として、ブランドレベルに到達したときとか。なぜARRを基準にしているのかわからない。10,000,000ARRを達成し、外から見えるようになると、物事がより複雑になります。

誤解しないでほしい。ビジネスを成長させるという点では、間違いなく物事は簡単になる。しかし、物事はより複雑にもなる。私が言いたいのは、もし最初の段階で、ビジネスを維持し、成長させることがすでに厳しい、非常に厳しいのであれば、あなたはすでに行き詰っているようなものだということです。後になればなるほど、さらに複雑になっていくだけです。最終的には、そのような問題から新しい問題に焦点を移す必要があるということを覚えておくといいだろう。

ある意味、あなたが構築しているものは、間違いなく、それ自身の人生と軌跡を少し持たなければならない。手作業で次から次へと案件を売る人とは対照的だ。雇用するにしても、複雑なことをやり続ければ、燃え尽きたり、見失ったりするのは簡単だ。最初の質問に戻ると、確かに浮き沈みがあった。

ステージによって必要なエネルギーは異なる。私たちの目的とビジョンが、私たちにとってとても重要であることを私は理解している。まだ4年しか経っていないにもかかわらず、もっと長いように感じる。というのも、私たちは製品、私たちが作り上げたもの、そして私たちがやっていることに関して、文字通りまだ始まったばかりだからです。まだ始まったばかりだ。

もしそれがなかったら、製品のことだけを考えるようになり、そのすべてに飽きてしまうことがいかに簡単か、今ならよくわかる。だからこそ、目的とビジョンを持つことがとても重要なんだ。

イェルーン：燃え尽き症候群のリスクについて簡単に触れましたが、皆さんはどのように対処していますか？基本的に燃え尽き症候群にならないためには？

デビッド：いい質問だね。私たちがしてきたのは、休暇をしっかり与えること、そしてそれを大いに奨励することです。昨年末、私たちは休暇を取らない人を辱めました。休憩を取らない人のリーダーボードを作りました。これは最も基本的で重要なことだと思います。15Fiveという素晴らしいツールを使って、みんながどう感じているか、どう頑張っているかを確認しています。

現実的には、無理をしないということに尽きると思う。そして、何ができるか、何ができないかを現実的に考えることだ。確かに、限界に近い状況に陥った人はいた。そのための具体的なシステムやツールはなくても、既存のシステムや人々がそうしたことに気づき、取り組んできたことを私はとても誇りに思っている。

繰り返しになるが、起業し、自己資金で運営している場合、物事が少し壊れかけているときに雇うことになる。皮肉なことに、あなたは物事をもう少し限界以上に押し進める傾向がある。

イェルーン：特にリモートワークの場合はね。キッチンのテーブルで仕事をしていれば、仕事と生活の垣根も低くなりますね。

デビッド：同感だ。

実際、私たちはこの件について、いくつかの手当を導入しました。例えば、ホームオフィスの予算として4,000ユーロ程度を支給しています。

それから、カフェやコワーキングスペースで仕事をしたい場合に使えるワーキングスペース手当も毎月支給しています。カフェやコワーキング・スペースで仕事をしたい場合、あるいは自宅の備品が必要な場合など、基本的にはより良い環境で仕事をすることができます。

また、休日予算のようなものもある。今年はコワーキング予算を導入しました。飛行機で出かけたり、電車で移動したりして、近くに住んでいる人の隣で仕事をすることも、遠くに住んでいる人の隣で仕事をすることもできる。

イェルン：それは本当にいいね！

デビッド：あるいは、小さな子供がいて出張ができない場合は、その資金を使って一緒に働く人を呼ぶこともできる。また、ウェルネス予算もあり、セラピストやジム通いに使うこともできます。重要なのは、従業員や契約社員への報酬を金銭的なものだけでなく、こうした手当や予算を設けることで、ある意味、チームにリソースを活用させることだと気づいたのです。サンフランシスコを拠点にHotjarで働いている人がいるのは本当に素晴らしいことです。

彼は、あなたのやり方や手当の仕組み、すべてが気に入っている、と言った。

私たちには若い家族がいる。こうすることの影響は目に見えている。また、アメリカにも数人います。彼らは明らかに少数派で、それほど多くの時間を費やすことはありません。他のチームメンバーと重なる時間も少ない。

今はコワーキング・スペースのモデルを導入しているからね。彼らは皆、メキシコにいるチームメンバーのひとりに会うために飛び立ち、一緒に時間を過ごしました。このような場があることの影響がおわかりいただけるでしょう。親密な関係が築かれ、人々は家から出ていく。セッションも行います。今回の焚き火では、リモートワークのネガティブな点とポジティブな点について話し、1日をどのように分割するかについてヒントを共有しました。確かに、それはチャレンジだと思います。ここでもまた、多くの自己規律が求められる。

イェルーン：アメリカの同僚について。ヨーロッパの人たちと同じような休暇の取り方をしているのでしょうか？

デイビッド：そう、そして彼らは明らかに気に入っている。私たちは、福利厚生や手当など、私たちが提供するさまざまなものを取り入れました。その多くは時間をかけて反復的に進化してきました。そうすることでも、私たちは無駄がない。

現在、17カ国から60人くらいが集まっていると思う。特に祝祭日や病気休暇、育児休暇に関しては、国によって金額が違います。

私たちが行ったのは、祝日なんてクソくらえだ、ということだ。全員に40日間の休暇を与えることにした。つまり、自分の国の祝日に休みたいなら、それを予約しなければならない。何が素晴らしいかというと、私はマルタで祝祭日を取ることを特に楽しんでいないということだ。つまり、政府が休めと決めたときではなく、必要なときに休んでいるんだ。

そのうえで、育児休暇と病気休暇をかなり多めに設定している。また、無給の休暇も好きなだけ取得できるようにしています。私たちは、国とは関係なく機能する仕組みを構築しました。私たちが「チーム・マン・ウェイ」と呼んでいるように、すべてのルールをチーム・マン・ウェイでまとめています。

イェルーン：多くの国では祝祭日について特別な規定があります。例えば、一定期間休暇を取ったり、育児休暇を取ったりする必要があります。では、すべての国にまたがるシステムを構築し、すべての国に対応しているのですね？

デビッド：そう。ほとんどの国では、従業員ではなく請負業者です。彼らは自営業のようなものです。

イェルーン：その方が楽だよ。

デビッド：その方がずっと簡単だし、このような構造を持つことができるのは明らかだ。育児休暇やその他もろもろの数字を決めるにあたっては、最も野心的な国であっても、ほぼすべての国をカバーするようにしました。

ところで、私たちが育児休暇に関して行っていることのひとつに、母親にも父親にも同じだけの休暇を与えるということがあります。これは、私たちが非常に熱心に取り組んでいることです。幸運にも小さな子供が家族に加わったのであれば、父親として同じ権利を持つべきだと思います。特別な時間を楽しんでください。

Jeroen: もちろんです！時間的には、Hotjarのために1日何時間働いていますか？

デビッド：確かに境界線はかなり曖昧だ。CEOである私には、私の燃え尽き症候群や時間配分の面倒を見てくれる人はあまりいない。以前はもっと長い時間働いていたと思う。ちょっとやりすぎだった。今は2人の子供がいて、1人は明日で4歳になる。

イェルーン：ああ、おめでとう！

デビッド：ありがとう！もう1人は1歳。6月には2歳になるんだ。実は今、カレンダーを使っているんだ。毎日6時ごろから3時間、夕食の時間を設けているんだ。だから、誰もその時間には予約できないんだ。

イェルーン：それじゃ、マルタのディナーは3時間だね。

デビッド：主に子供たちにご飯を食べさせたり、その後の世話をしたり、寝かしつけたり。ただ、僕が関わっていることを確認するだけだ。大雑把に言うと、そんなに極端ではない。たぶん、今は週に50～60時間くらい働いていると思う。

イェルーン：戦略コンサルタントになるよりはいい。

デビッド：どうだろうね。

イェルーン：ああ、そうだね。オーストラリアとマルタとおっしゃいましたが、実際の拠点はどちらですか？

デビッド：今はマルタを拠点にしている。

イェルーン：わかった。

デビッド：ああ、僕の妻はスウェーデン人なんだ。彼女はマルタとここの気候が大好きなんだ。家族もみんなここにいる。ここにいるのが大好きなんだ。多くの人は、私たちがマルタにいるのは税金のためだと思っていますが、実はそうではありません。マルタの企業家として、私たちはヨーロッパの標準から見れば比較的高い税金を払っています。

イェルン：そうなの？

デビッド：ええ、法人税は35%くらいだと思います。不満があるわけではありませんが、マルタは税制の最適化が進んでいるという評判があるのは興味深いことです。

イェルーン：法人税の話が出ましたが、会社はマルタにもあるのですか？

デビッド：ええ。マルタの商社です。

イェルーン：マルタには他にクールな会社はありますか？

デビッド：マルタにはクールな企業がいくつかありますが、業種は多岐にわたっています。

イェルーン：同じ分野ではそうでもないんですか？

デビッド：いいえ。

イェルーン：地元の才能を発掘しているのか、はたまたあなただけなのか。

デビッド：いや、そうだよ。地元の才能を発掘したけれど、それを地元だとは思っていないんだ。

僕らにとっては、別の国という感じなんだ。マルタに人がいるかもしれないけど、大した違いはない。マルタにはラウンジがある。本部みたいなもので、基本的にはミーティングとかができる場所なんだけど、誰もデスクとかオフィスとかは持っていないんだ。私たちは通常、水曜日と金曜日にそこでたむろしている。

イェルーン：マルタでチームと一緒に行動することが多いのですか？

デビッド：特に新しい人がチームに加わると、マルタに来ることもある。ここでミーティングをすることもある。ミートアップをすることもありますが、実際にはそうすることから離れつつあります。マルタは移動に最適な場所ではない。通常、立ち寄る必要がある。

例えば、5月に指導者会議がある。ロンドンは中心的な場所なので、全員が飛行機で来ることができる。また、年に2回、全社的なミートアップやリトリートを開催している。次回は6月にマルタで開催される。2年半ぶりのことだ。前回の12月はアルプスで、その前はスペインのマルベージャだった。

イェルン：それはいいね。最後に、あなたが最近読んだ本で、なぜその本を選んだのかを教えてください。

デビッド：それは難しいね。僕はたくさんの本を読むんだ。

イェルーン：最近良かったのは？

デイビッド：私は『Radical Candor』の大ファンなんだ。社内でお互いのフィードバックの仕方を改善するために使った素晴らしい本です。また、この本を題材にしたトレーニングも行いました。最近、ストックホルムのイベントでスピーチをしたのですが、その途中でプレゼンの仕方を改善したいと思いました。そのときにこの本を読んだんだ。TED Talksはご存知ですよね？

イェルーン：うん。

デイビッド：実は『TED Talks』という本があって、人前で話すための公式ガイドみたいなものなんだ。なかなかいい本だった！

イェルーン：噂は聞いているけど、まだ読んだことはないんだ。

デビッド：プレゼンをしたい人にはぜひお勧めしたい。

イェルーン過激な高潔さとTEDトーク？

デビッド：そうだ。

イェルーン：素直さは、あなたの価値観にも大きく関係していると思う。

デビッド：その通りだ！

イェルーン：特に、あなたがおっしゃった透明性の価値ですね。最後の質問ですが、もしHotjarをやり直すとしたら、どのようなことをやり直したでしょうか？

デビッド：この質問は嫌いだ。

イェルーン：だから聞いているんだ！

デヴィッド：現実として、僕はかなり完璧主義者だから嫌なんだ。もし戻ったら、多くのことを違うやり方でやるだろう。問題は、成功するかどうかということだよね。

失敗したかどうか？間違いなく、私ならもっと時間をかけて、ベータ版にもう少し時間をかけたかったと思う。もう少し時間をかけて、将来の製品のあり方を定義し、デザインしたかった。昨年は、バックエンドの再設計が必要だったため、動きが少し遅くなりました。それは避けられた可能性がある。とはいえ、そうなれば立ち上げの完璧なタイミングを逃すことにもなりかねない。そうなれば、これほどの成功はなかっただろう。それは常に難しいことです。

早く市場に出すために素早く何かを立ち上げるか、将来の成長を考えてもう少し複雑なものを作るか、このバランスは本当に難しいと思います。というのも、私たちが以前やっていたスタートアップでは、立ち上げにかなり多くの時間を費やしたのですが、検証する代わりに立ち上げに時間をかけすぎたため、実際には成功しなかったのです。だから、ベータ版をもっと長くやりたかったと言ったんだ。8カ月から9カ月のベータ期間があった。年か1年半は簡単にできたと思う。

イェルーン：もっと学ぶことだ。長期的に見れば、製品でより良い結果を得ることができるということですね？

デビッド：そう。

イェルーン：よくわかったよ。では、今回はここまで！デビッド、ファウンダー・コーヒーに出演してくれてありがとう。あなたとの話はとても興味深かったです！

デビッド：光栄です。

イェルーン：ありがとう、またすぐに会おう！

楽しめたかい？ 他の創業者のFounder Coffeeインタビューを読む。

このエピソードを気に入っていただけたなら幸いだ。

もしそうならね、 iTunesでレビューする!