David Darmanin van Hotjar

Oprichter Koffie aflevering 010

Ik ben Jeroen van Salesflare en dit is Founder Coffee.

Elke twee weken drink ik koffie met een andere oprichter. We bespreken het leven, passies, leerervaringen, ... in een intiem gesprek, waarbij we de persoon achter het bedrijf leren kennen.

Voor deze tiende aflevering sprak ik met David Darmanin, medeoprichter van Hotjar. Zijn bedrijf helpt tienduizenden eigenaren van apps en sites om te zien hoe bezoekers hun software echt gebruiken en om meer en betere gebruikersfeedback te verzamelen.

David runt Hotjar's remote team vanaf Malta, een klein eiland midden in de Middellandse Zee. Hij bouwde vroeger websites, was VP of Design en besteedt nu het grootste deel van zijn tijd aan mensen en cultuur bij zijn beroemde scale-up bedrijf.

We chat about why he got started, how they defined their values, why he’s not taking VC funding and how he practically manages his international remote team.

Welkom bij Founder Coffee.


Liever luisteren? Je kunt deze aflevering vinden op:


Jeroen: Hoi David, het is geweldig om bij Founder Coffee te zijn.

David: Bedankt voor de uitnodiging. Het is geweldig om hier te zijn.

Jeroen: Jij bent de oprichter van Hotjar. Uiteraard voor degenen die het nog niet weten, of misschien geen SaaS-bedrijf of website hebben, zou je willen uitleggen wat Hotjar precies doet?

David: Hotjar is een groep tools samengebracht in één oplossing waarmee je kunt begrijpen hoe je site of app wordt gebruikt. Je kunt visualiseren waar mensen klikken of hoe ze scrollen. Je kunt zelfs de feitelijke ervaring naspelen of zien waar ze afhaken in het traject, en dan kun je ook vragen stellen om erachter te komen waarom deze gebruikers of bezoekers zich gedragen zoals ze doen.

Jeroen: Waarom gebruiken mensen meestal Hotjar? Wat zijn de problemen die ze proberen op te lossen?

David: Ik zou zeggen dat er twee soorten groepen zijn waar we ons op richten. Er zijn marketeers of verkopers die proberen bezoekers naar een pagina of site te lokken en die willen zien hoe ze reageren op de inhoud, hun ervaring en wat er daarna gebeurt. Op een bepaalde manier willen ze de prestaties van hun uitgaven, budget en tijd verbeteren om meer waarde te halen uit wat ze doen.

Dan hebben we ook nog productteams en ondersteuningsteams of klantervaringsteams. Zij zijn meestal meer geïnteresseerd in het bekijken van een terugkerende gebruiker of klant en hoe de ervaring voor hen verloopt. Dit helpt hen bij het identificeren van blokkerende punten of pijnpunten, dingen die ze kunnen verbeteren voor de klanten.

Jeroen: Dus het draait allemaal om leren waar je je kunt verbeteren?

David: Dat is het.

Jeroen: Is dat iets wat je vanuit je eigen ervaring bent begonnen? Wanneer besloot je Hotjar te bouwen?

David: Ik had intern gewerkt bij een softwarebedrijf. Ik heb daar heel wat jaren gewerkt, beginnend als een zogenaamde optimalisatiespecialist en als een ontwerper, helemaal tot VP of Design.

Ik heb heel wat evenementen bijgewoond en heel wat tools gebruikt. In veel opzichten was ik de echte gebruiker. Daarna ging ik advies inwinnen bij een aantal grote bedrijven en startups. Het was interessant om te zien hoe mijn pijnpunten werden gedeeld door andere bedrijven. Het was interessant om te zien hoe ze beschreven waar ze naar op zoek waren en hun gebrek aan kennis over hoe deze tools krachtig kunnen zijn. Dat is de reis die we nu maken. Met Hotjar ben ik een oplossing aan het bouwen die ik toen al wilde.

Hopelijk veranderen we ook de manier waarop verandering plaatsvindt. Dat is een grote zin om te zeggen.

Dat komt vooral omdat ik al eerder zei dat je met Hotjar vragen kunt stellen. Er is analytics en data, maar er is ook feedback, kwalitatieve input. Met Hotjar willen we deze twee op een krachtige manier combineren. In plaats van alleen maar naar de gegevens te kijken, helpt het je om te begrijpen wat die gegevens je vertellen. Zoals, wat is het verhaal achter een bepaald gedrag?

Jeroen: Op een bepaalde manier probeer je holistische feedback te krijgen van mensen die niet naast je staan?

David: Correct. Het is in de wereld van vandaag zo gemakkelijk om achter het scherm te blijven hangen en naar je grafieken en gegevens te kijken. De teams praten niet genoeg met de gebruikers om te begrijpen wat echt de drijfveer is achter dat gedrag.

Jeroen: Het gaat er hier dus om inzicht te krijgen in iemands ervaring, zonder dat je met hem hoeft te praten of naast hem hoeft te zitten. Bij welk bedrijf werkte je toen je aan het ontwerpen was en waar hielden ze zich precies mee bezig?

David: Dit is nog van voor de smartphones. Je zou denken dat ik oud ben als ik dat zeg. Het was eigenlijk een softwarehulpprogramma voor pc's. Het was echt super basis B2C software voor het Windows OS. Toen ben ik verder gegaan en ben ik gaan werken voor Conversion Rate Experts. Daar begon ik al het conversiegerichte werk te doen.

Jeroen: Het begon meer vanuit een conversiestandpunt?

David: Zeker weten.

Jeroen: Nu kan ik me voorstellen dat het ook meer over gebruiksvriendelijkheid gaat?

David: Ja, zeker weten.

Laten we het zo zeggen, ik was altijd al gepassioneerd door ontwerp, product en UX, en toen begon ik op het gebied van conversie nauw samen te werken met marketing om de kloof tussen die twee te overbruggen.

Je begint je echt te realiseren dat in de wereld van vandaag, waar de ervaring alles is, dit echt belangrijk is. De manier waarop je gebruikers over je praten of je beoordelen, is echt belangrijk - misschien wel belangrijker dan tien jaar geleden. Misschien is het zinvol om hier de term 'growth hack' te gebruiken. In werkelijkheid, naarmate we verder komen, komen groei en optimalisatie echt voort uit het verbeteren van de ervaring van de klant. Ervoor zorgen dat er mond-tot-mondreclame komt, dat mensen zeggen dat je iets geweldigs doet, is de enige manier om te winnen.

In veel opzichten hebben we Hotjar gebouwd rond dezelfde denkwijze en dat is hoe we onze verkoop runnen. Uiteraard doen we ons deel van de inception, het eten van ons eigen hondenvoer. We gebruiken Hotjar om Hotjar te verbeteren en we proberen het op die manier te doen. In plaats van testen, we hebben veel gehoord over splittesten en testen, in plaats van testen om het testen.

We zijn altijd geobsedeerd door gebruikers en onze klanten, om te begrijpen waar de volgende grootste verbetering ligt die we moeten maken. Dan is de test echt het hulpmiddel dat je gebruikt om te meten wat je doet, maar het is niet het middel om het doel te bereiken.

Jeroen: Hoe werkt dat dan voor jou? Heb je een testomgeving die je zelf gebruikt of werk je ook aan de productiekant waarbij je alleen ontwikkelaars test?

David: Nee, we hebben zeker een testomgeving. Maar we doen ook iets dat we intern feature flagging noemen. We bouwen soms dingen die alleen beschikbaar zijn op ons eigen account. Dat stelt ons in staat om veel te experimenteren en te zien of we het zelf ook echt gebruiken, voordat we het voor iedereen beschikbaar maken.

Jeroen: Klinkt logisch. Dat is iets wat wij ook doen; het is vaak makkelijker. Ook kun je het dan gewoon aan een handjevol gebruikers leveren, kijken wat zij ervan vinden voordat je het in principe naar iedereen uitrolt.

David: Ja.

Jeroen: Je zei dat je eerst met design bezig was. Heb je design gestudeerd? Kun je ons meer vertellen over je achtergrond, bijvoorbeeld waar je bent opgegroeid?

David: Dat is eigenlijk een leuk verhaal. Mijn ouders emigreerden eind jaren 70 van Malta naar Australië. In die tijd maakte Malta, een klein eiland, niet bepaald de beste tijden door. Veel mensen verlieten het eiland. Mijn ouders gingen naar Australië.

Mijn vader wilde een gemeenschap creëren. Hij kocht een kleine Mac en een groot kopieerapparaat zodat hij wat spullen kon maken die hij kon verspreiden om een gemeenschap te creëren. Dat is waar ik echt verliefd werd op ontwerpen. Het hele idee om de interface van die Mac te gebruiken was een allereerste mackintosh-les. En ik werd ook helemaal verliefd op het idee om dingen te maken en uit te printen. Ik was nog vrij jong.

Snel vooruit, dit was altijd al mijn passie. Ik was altijd bezig met ontwerpen, maar ironisch genoeg ben ik uiteindelijk rechten gaan studeren - wat nu heel grappig is.

Jeroen: Dat heb ik eerder gehoord. Hoe gebeurt dat?

David: In principe was ik altijd erg goed in talen. Blijkbaar ben ik heel overtuigend. Iedereen in die tijd deelde zijn loopbaanadvies, dat altijd draait om wat je moet doen of waar je naartoe moet gaan. In Malta is rechten gaan studeren zo'n beetje het belangrijkste. Het is gek hoeveel mensen rechten gaan studeren.

Jeroen: Is het omdat het een overheidsbaan is?

David: Ik denk historisch, maar ik denk dat het nu aan het veranderen is. Beroepen als advocaten en dokters in Malta werden vroeger met veel respect bekeken. Ik werd veel in die richting geduwd. Ironisch genoeg ging ik bijna nooit naar een college op de universiteit. Ik heb me er doorheen geslagen.

Ik ben zelfs gepromoveerd, met bevelschrift en al. Ik heb geen idee hoe! In die tijd werkte ik altijd in design, zodat ik in het weekend uit kon gaan. Ik begon een reclamebureau.

Ik had heel veel baantjes. Ik werkte veel. Ik deed toen veel drukwerk. Toen kwam de grote doorbraak door een grote internationale klant waar ik voor werkte en die gevestigd was op Gozo, het kleinere eiland vlakbij Malta. Dit was eigenlijk voor de komiek Billy Connolly. Ze vroegen: "Hé, je maakt geweldig drukwerk voor ons. Kun je dat ook voor een site doen?"

Ik had zoiets van, "Natuurlijk kan ik een site maken." Ik had natuurlijk geen idee. Dit was heel lang geleden.

Daar is het allemaal begonnen. Ik leerde net genoeg om gevaarlijk te zijn. Ik speelde met wat Drupal, ASP en helaas Flash, omdat de klant Flash wilde. Dat was eigenlijk het punt waarop ik iets bouwde.

Het was erg frustrerend voor mij om te meten wat ik daar heb gebouwd - is het goed of is het niet goed? Het was frustrerend voor me dat ik afhankelijk was van mijn klant om me die feedback te geven. De ambitie zou zijn om te proberen een prijs of iets dergelijks te winnen. In zekere zin is dat de David waarvoor we Hotjar bouwen.

We verkopen Hotjar aan hele grote klanten. Maar we hebben een visie, namelijk dat we de manier waarop het web wordt gebouwd en verbeterd echt willen veranderen, zodat het meer om de gebruiker draait. Ik denk dat als je deze technologie in handen geeft van studenten, kleine startups, mensen er gewoon mee aan de slag gaan. In staat zijn om de respons te zien of te meten op wat ze hebben gemaakt, is iets heel krachtigs om toegang toe te hebben.

Jeroen: Ik zag eigenlijk dat je zelf een podcast bent begonnen, of wordt die ongeveer gelanceerd nadat dit is uitgezonden?

David: Tegen die tijd wordt het gelanceerd, ja.

Jeroen: De Mens slaat terug. Wat is het idee achter de titel van de podcast?

David: Het grote idee is om de podcast te koppelen aan onze visie. Zoals we al eerder zeiden, het is zo makkelijk om achter een scherm te blijven hangen, kijkend naar de nummers en de lijnen. Laten we de lay-out veranderen, laten we de knop verplaatsen. De realiteit is dat de enige manier om echt te winnen, om echt te slagen, is om de uitdagingen van gebruikers te begrijpen en te zien wat ze proberen te bereiken.

Iedereen wil een betere versie van zichzelf worden, toch?

Het idee is om de emotie te begrijpen en een verband te leggen met hun uitdagingen. En daar dan omheen te bouwen. Dat is het hele idee van de 'human strike back'. We interviewen zeer interessante persoonlijkheden over hun verhalen. Over hoe we mensen op de eerste plaats zetten, in plaats van alleen de cijfers of de omzet of de conventionele statistieken.

Door mensen op de eerste plaats te zetten, kunnen ze heel succesvol zijn. In sommige gevallen omdat ze al die gegevens beter begrijpen.

Er komen ook andere verhalen die gaan over mensen op de eerste plaats zetten, niet alleen vanuit een ervaring of zakelijk oogpunt, maar ook vanuit een persoonlijk oogpunt. Het team en de cultuur. Het wordt heel interessant. Het geeft gewoon een beetje zichtbaarheid aan een andere manier van denken.

Jeroen: Eigenlijk probeer ik iets soortgelijks te doen met deze interviewreeks/podcast. Ik heb gezien dat veel podcasts gaan over cijfers en groeihacks, en ik weet niet wat. Het is heel leuk om de mensen erachter te zien, wat de werkelijke problemen zijn. De manier waarop je je bedrijf verbetert, in plaats van hoeveel MRR je verdient. Het voegt zoveel meer waarde toe, denk ik.

David: Absoluut. Het is het echte verhaal!

Jeroen: Wat is de cultuur die je probeert op te zetten bij Hotjar? Wat is het soort bedrijf dat je probeert op te bouwen?

David: Toen we begonnen samen te werken, waren de medeoprichters, wij vieren, gevestigd in Malta. Een van ons is Zweeds. De andere persoon met wie we samenwerkten, was gevestigd in Zweden, dat is Johan. Hoewel we met z'n vieren in Malta zo dicht bij elkaar zaten, werkten we toch op afstand. Puur omdat we wisten dat we uiteindelijk op afstand zouden werken.

Ik ben daarmee begonnen omdat het ten grondslag ligt aan veel van onze cultuur, waarvan wij geloven dat het is om geweldige mensen aan te nemen die dezelfde waarden delen. We weten dat ze misschien anders zijn dan wij, maar ze moeten wel iets kunnen toevoegen aan onze cultuur of er in ieder geval op een bepaalde manier mee overeenkomen. Dat heeft zeker een grote invloed op hoe we allemaal in het bedrijf zijn.

We geloven erg in vrijheid en leiderschap versus management. Al heel vroeg, toen we de eerste mensen begonnen aan te werven, hebben we een aantal waarden op een rijtje gezet die we als uitgangspunt moesten nemen. Dit is iets wat ik iedereen aanraad als je mensen aanneemt - ga samen zitten, oprichters of de eerste groep mensen die de startup leiden.

Waar hechten we waarde aan? Wat vinden we leuk aan de manier waarop we werken? Wat waarderen we aan elkaar of aan de manier waarop we zijn?

En wees niet nep. Je moet eerlijk zijn, want zelfs als je een beetje anders of uniek bent, is het goed om dat te omarmen. Het is goed om je niet te laten beïnvloeden. Dat is wat wij deden.

We houden ervan om heel slank en eerlijk te zijn. We hechten veel waarde aan respect. Dus hebben we al deze waarden op een rijtje gezet. Dat was drie of drieënhalf jaar geleden.

Nu is dat team, we zijn denk ik rond de 60, we hebben een lange weg afgelegd. Het is een veel groter team. We hebben nu een derde partij ingeschakeld. Ze hebben het hele team geïnterviewd en gevraagd hoe ze denken over die oorspronkelijke waarden.

Het was heel interessant. We hadden verschillende oefeningen waarbij mensen stemden over de waarden die ze het belangrijkst vonden. We zijn nu bezig met de lancering van nieuwe waarden. We gaan ze samen met het team lanceren. Zij hebben ze gecreëerd. We presenteren nu alleen de resultaten van het onderzoek.

Nu hebben we het teruggebracht tot vier eenvoudige waarden, die elk een soort van uitbouwen hoe die waarde in praktijk wordt gebracht. We gaan ook bloggen over dit hele proces en deze nieuwe waarden. Dat is iets wat we binnenkort op onze blog zullen zetten!

Jeroen: In het begin stelde je het zelf in, nu heb je het met het team bekeken en kwam er iets anders uit of was het echt vergelijkbaar?

David: Dat is een goede vraag. Er waren een aantal dingen waar we niet genoeg belang aan hadden gehecht. Maar nu zijn ze belangrijker geworden.

We vonden het bijvoorbeeld vanzelfsprekend hoe transparant we zijn, omdat dat gewoon was hoe we de zaken aanpakten. Het is nu een van onze sterkste waarden. Dat is nu een van deze vier pijlers geworden.

Sommige dingen die we hadden opgesomd waren niet echt waarden, maar we dachten dat ze dat niet waren. Dat maakte deel uit van het proces om een derde partij van buitenaf naar ons te laten kijken, wat volgens mij heel krachtig is. Het is heel gemakkelijk om bevooroordeeld te zijn, of om het zelf te doen, vooral als je een groter team bent.

Sommige dingen zijn verschoven en belangrijker nog, het is het distilleren van wat er is om het kristalhelder en gemakkelijker te delen en te begrijpen te maken - vooral bij het aannemen en uitbouwen van het team, om ervoor te zorgen dat ze het allemaal accepteren.

Jeroen: Dat moet echt moeilijk zijn als je 60 mensen hebt en ze zitten over de hele wereld, niet fysiek bij elkaar als een team. Hoe houd je dat allemaal synchroon?

David: Ik denk dat het gewoon een mindset is. Ik vind het veel gemakkelijker. Ik zat in een bedrijf waar 150 mensen bij elkaar in een kantoor zaten. Ik denk dat dat ingewikkelder was dan het op afstand te doen. Dat is waarschijnlijk ook gewoon de aard van wie ik geworden ben.

Wat bedoel ik daarmee? Ik denk dat wanneer je samen in een kantoor zit, er natuurlijk enorme voordelen zijn - zoals het feit dat je iedereen bij elkaar kunt brengen en gewoon direct kunt praten. Ik denk dat mijn gevoel zegt dat het eigenlijk ook een bepaalde politieke situatie nodig heeft - van waar zit je en wie zit er dicht bij wie, en deze persoon zit altijd naast die persoon.

Als je dan te groot bent, moet je nadenken over waarom bepaalde mensen niet met bepaalde mensen praten. Ik denk dat afstand een interessante mogelijkheid biedt, namelijk dat het je meteen een kwaliteit geeft. Zolang je internetverbinding net zo goed is als die van iedereen, ben ik even ver.

Ik zit bijvoorbeeld als CEO even ver weg van iedereen in het team. We zitten allemaal naast elkaar. Wat we hebben gevonden om op één lijn te blijven, is eigenlijk het woord 'discipline'.

Nogmaals, als je persoonlijk op kantoor bent, is het heel gemakkelijk om de discipline te laten varen omdat je het als vanzelfsprekend beschouwt. Maar ik denk dat het op afstand in zekere zin dwingt om nog gedisciplineerder te zijn. Nu we bijvoorbeeld 60 zijn, verdubbelen we onze afstemming. We schrijven en bouwen echt samen - wat onze prioriteiten zijn en waar we aan werken. We gebruiken het model van Salesforce dat V2MOM heet.

Jeroen: En wat is dat precies?

David: Elk team dat is uitgegroeid tot meer dan 30-40 mensen, is zeker een interessant model om naar te kijken. Marc Benioff heeft het gecreëerd. Het is eigenlijk het idee dat elk team of bijna elke persoon visie, waarden, methodes, obstakels en maatregelen moet hebben. Nu we een grotere groep zijn, definiëren we deze eigenlijk voor elk team. We doen dit nog steeds. Dit helpt ons om beter op één lijn te zitten. Dan zijn er nog eenvoudigere dingen die we doen. Elke vrijdag slaagt het hele bedrijf erin om over een jaar te demonstreren wat er is gedaan - alleen wat er is gedaan en niet daadwerkelijk is verscheept.

Dan hebben we bedrijfsvergaderingen. We hebben de wekelijkse, wat wij noemen, kampvuurvergaderingen, waar we kletsen en praten. Ik denk dat er altijd wel een manier is om de output te kopiëren. Ik denk dat het gevaarlijke is dat als je op afstand werkt, je niet kunt denken in termen van proberen te vervangen wat er fysiek was, maar in plaats daarvan gewoon op een andere manier moet denken.

Jeroen: We hebben bijvoorbeeld ook al die tweewekelijkse of wekelijkse vergaderingen die je noemt, maar we doen het fysiek. Een van de belangrijkste attributen die we in zo'n vergadering hebben, is een whiteboard. Hoe vervang je whiteboards?

David: De realiteit is dat we in deze wekelijkse vergaderingen niet echt een whiteboard nodig hebben. Wat we doen is dat iedereen die een demo geeft, gewoon zoom gebruikt. Of je deelt dia's, waar misschien iets in staat dat je aan het team wilt laten zien, of je deelt gewoon je scherm en je laat zien wat je daadwerkelijk hebt gebouwd en hoe het werkt.

Jeroen: Als je een vergadering hebt, schrijf je dan de punten die iemand deelt op in een Word- of Google-document?

David: Dat is eigenlijk een goede vraag, omdat we deze dingen als vanzelfsprekend beschouwen. In onze leiderschapsvergaderingen hebben we absoluut de mentaliteit dat we niet graag dia's en werkdocumenten verfraaien. Daar hebben we een hekel aan.

Alles is super praktisch en gemaakt voor het werk. Als we bijvoorbeeld een leiderschapsvergadering houden, plaatsen we een vakje met notities, acties of wat dan ook. Deze worden daarin geschreven en vervolgens verplaatst naar Trello en toegewezen aan de persoon in kwestie.

Nogmaals, uiteindelijk draait het allemaal om discipline. Om terug te komen op je vraag over het whiteboard: er zijn teams die het moeilijk hebben zonder whiteboard. Vooral als je dingen doet als design of user experience. Maar dan gebruiken ze verschillende tools en benaderingen om dat na te bootsen. We zijn nu echt aan het experimenteren. Ik denk dat G Suite een fysiek hardware whiteboard heeft dat digitaal is om te delen, iets waar we deze keer mee gaan experimenteren.

Jeroen: Interesting. I looked at the funding for Hotjar, and I didn’t find anything directly. Are you guys funded or are you still bootstrapped?

David: De reden waarom je niets hebt gevonden, is omdat we onszelf financieren.

Jeroen: Heb je er nooit aan gedacht om financiering op te pakken?

David: Eigenlijk wel.

Wat we hebben ontdekt, is dat we winstgevend zijn en dat waren we al heel vroeg. We groeien vrij goed, maar we hebben zeker uitdagingen. Toen we met een aantal investeerders spraken, ontdekten we dat we op een iets andere manier denken dan een doorsnee bedrijf. Waarschijnlijk omdat we natuurlijk winstgevend zijn en dat heeft er natuurlijk toe geleid dat we heel wendbaar zijn en heel zuinig, voorzichtig met geld. We investeren altijd een beetje achter de feiten aan in plaats van voor de feiten uit.

De investeerders wilden dat we veel groter dachten en veel agressiever investeerden. Op de een of andere manier geloven we heel erg in het opbouwen van een bedrijf dat winstgevend is, dat geld oplevert. Dat is iets waar we erg van houden. Ik denk dat we ons waarschijnlijk niet echt op ons gemak voelden toen we met investeerders spraken, en waarschijnlijk voelden zij zich ook niet op hun gemak bij ons. Ik denk dat aangezien we nu niet echt geld hoeven op te halen, het geen zin heeft om dat te doen. Maar we blijven erover nadenken in de toekomst.

Het is wel een grappige situatie. Ik heb hier een paar nachten over nagedacht. Want het is interessant, vooral als investeerders je constant op de hielen zitten. Er is die angst om iets te missen.

Zijn we dom als we dit niet doen? De meeste bedrijven bevinden zich in twee uitersten. Het ene uiterste is dat ze als een gek verhogen, als een gek investeren, zodat in principe niemand met je kan concurreren en je de markt zo'n beetje met geweld overneemt. Dat betekent dat je de markt moet veroveren, hoge prijzen moet vragen om die verspilling goed te maken.

De andere route is om het iets langzamer aan te doen, meer winst te maken en nog steeds op groei gericht te zijn. Dat is meer de Basecamp- of MailChimp-achtige aanpak. Ik denk dat je als startup, wanneer je groeit en het goed gaat, gemakkelijk een beetje een identiteitscrisis kunt krijgen over wat je echt wilt doen. Om terug te komen op dat hele op afstand werken en vrijheid, we geven iedereen in het team budgetten die ze zelf beheren. Ze hebben vergoedingen, mensen boeken hun eigen verlof.

We hechten veel waarde aan onze levensstijl en de manier waarop we met het bedrijf omgaan. Aangezien we winstgevend zijn, hebben we besloten om voorlopig die route te blijven volgen.

Jeroen: Wat doe je nu precies bij Hotjar?

David: Ik zou zeggen dat het belangrijkste wat ik nu doe, is de verleiding weerstaan om me ermee te bemoeien.

Jeroen: Zit je daar de hele dag of?

David: Nee. Me met dingen bemoeien. Als oprichter ben ik een generalist. Er zijn nogal wat dingen waar ik veel ervaring mee heb. Gebruikerservaring natuurlijk, conversieoptimalisatie, copywriting, enz.

Er zijn veel dingen waar ik bij betrokken ben geweest, al heel lang in mijn carrière. Als ik met de teams werk, wil ik echt inspringen en meedoen. Maar je begint je te realiseren dat als je groeit, het als CEO gevaarlijk kan zijn. Simpelweg omdat het heel gemakkelijk is om je team niet te laten groeien, om het hoe van 'hoe we dingen doen' echt in eigen handen te nemen.

Bovendien, als je iets zegt als CEO, wordt het opgevat alsof het zo hoort. Ik zou zeggen dat het belangrijkste waar ik over leer, is wat de beste manier is om die balans te vinden tussen teams op zichzelf laten draaien zodat ze kunnen groeien, terwijl we ook input geven terwijl we bezig zijn. Dat is iets wat ik aan het leren ben.

Eigenlijk is het opwindend om iets nieuws te leren over hoe je een leider kunt zijn en anderen in staat kunt stellen om te leren terwijl je je er niet mee bemoeit en hen vertelt wat ze moeten doen. Dat is echt een interessante uitdaging voor mij.

Daarnaast zou ik zeggen dat mijn grootste focus absoluut mensen en cultuur zijn. Dat is mijn topprioriteit, vooral nu we ook mensen aannemen voor meer gespecialiseerde functies - directeur verkoop, sleutelposities in marketing, sleutelposities in product, enz. Aanwerving is absoluut mijn topprioriteit. Mensen vinden die hun werk veel beter kunnen doen dan ik, zodat ik de verleiding om me ermee te bemoeien zeker kan weerstaan.

Dan gewoon het algemene runnen van het bedrijf. In termen van financiën, leiderschap, prioriteiten stellen waar we nu aan moeten werken. Ik ben nog steeds erg betrokken bij het product en dat zal ik altijd blijven.

De roadmap voor Hotjar, wat we bouwen voor de toekomst en praten met klanten. Dat is echt waar ik me op richt.

Het laatste stuk is dat ik het enige C-level lid van het team ben. Ik ben dus erg publiekelijk. Als het gaat om privacy of iets dat met beveiliging te maken heeft, ben ik degene die de markt en onze klanten toespreekt over uitdagingen, kansen of dingen waar we mee bezig zijn.

Jeroen: Je doet ook mee aan podcasts en zo.

David: Precies, dat is het leuke eraan.

Jeroen: Je lijkt erg enthousiast over de producten en het bouwen van het bedrijf?

David: Ja, zeker weten.

Jeroen: Je voelt je een soort bouwer? Wat is het eigenlijk dat je energie geeft tijdens het bouwen van Hotjar?

David: Dat is opnieuw een goede vraag. Er zijn ups en downs. De reis is zeker zwaar en er zijn veel, laten we zeggen, moeilijke momenten tijdens de reis. Ik denk dat jij dat ook weet. Daarom vertel ik veel jongere starters die ik adviseer of help, aan wie ik gewoon wat advies geef en niet betaald krijg of wat dan ook, dat als het echt moeilijk is in het begin als je begint, je dat zeker moet beschouwen als een negatief punt voor het bedrijf dat je probeert op te zetten. Na verloop van tijd wordt het steeds moeilijker. Het is niet zo dat je al heel vroeg moet worstelen om te verkopen of op te bouwen wat je probeert te doen. Als dat te moeilijk is, zal het later alleen maar erger worden.

Jeroen: Denk je dat het moeilijker wordt? Ik denk eigenlijk het tegenovergestelde. Ik denk dat je betere problemen krijgt. Je hebt altijd problemen, maar ze worden beter. Ze kunnen natuurlijk groter worden, op een grotere schaal, maar veel dingen worden ook gewoon makkelijker.

David: Dat doen ze. Misschien heb ik mezelf niet goed uitgelegd. De diversiteit van problemen verandert. Mijn punt is dat naarmate je groeit, je focus meer en meer verschuift naar andere, uiteenlopende problemen.

Jeroen: Ja, dat klopt.

David: Of dat nu mensen zijn, of aanwerving, of ik weet het niet, regelgeving, juridisch. Er zijn zoveel dingen die je er nog aan toe moet voegen, vooral als je door wat ik noem de zichtbaarheidsdrempels heen breekt.

Zoals wanneer je als bedrijf het merkniveau bereikt. Sommige mensen die zeggen dat ze een merk bereiken, ik weet niet waarom ze ARR als referentie gebruiken. Als je 10.000.000 ARR bereikt en je begint zichtbaarder te worden voor de buitenwereld, dan worden de dingen ingewikkelder.

Begrijp me niet verkeerd. Als het gaat om het laten groeien van het bedrijf, worden dingen zeker gemakkelijker, omdat mensen je beter kennen, dus meer mensen solliciteren. Maar de dingen worden ook complexer. Mijn punt is dat als het in het begin al moeilijk, heel moeilijk is om vol te houden en te groeien, je eigenlijk al vastzit. Later wordt het alleen maar ingewikkelder. Het is goed om te onthouden dat je uiteindelijk je aandacht moet verleggen van die dingen naar de nieuwere problemen.

Op een bepaalde manier moet wat je opbouwt een beetje een eigen leven gaan leiden, en een eigen traject als je begrijpt wat ik bedoel. In tegenstelling tot iemand die handmatig de ene deal na de andere verkoopt. Zelfs als je iemand in dienst neemt, is het zo gemakkelijk om een burn-out te krijgen en de draad kwijt te raken als je de complexiteit blijft toevoegen. Om terug te komen op de oorspronkelijke vraag: er zijn zeker ups en downs geweest.

De energie die je nodig hebt varieert in verschillende stadia. Ik denk dat ons doel en onze visie zo belangrijk voor ons zijn geweest. Ook al zijn we pas vier jaar bezig, het voelt alsof het al veel langer geleden is. De visie en ons doel, dat is wat het vuur echt levend houdt, omdat we weten dat we, in termen van het product, wat we hebben gebouwd en wat we aan het doen zijn, letterlijk aan het begin staan. We zijn nog maar net begonnen.

Als we dat niet hadden, zie ik nu hoe gemakkelijk het zou kunnen zijn om het alleen maar om het product te laten gaan en hoe gemakkelijk het is om moe te worden van dit alles, als je begrijpt wat ik bedoel. Daarom is het zo belangrijk om dat doel en die visie te hebben.

Jeroen: Je noemde net kort het risico van een burn-out, hoe gaan jullie hiermee om? Hoe voorkom je eigenlijk een burn-out?

David: Dat is een goede vraag. Wat we hebben gedaan is een goede hoeveelheid vakantieverlof geven, en we moedigen het heel erg aan. Eind vorig jaar hebben we mensen die geen pauze namen aan de schandpaal genageld. We hebben een soort ranglijst van mensen die geen pauze nemen. Ik denk dat dat het meest basale en belangrijkste is. Daarnaast checken we ook regelmatig met iedereen, we gebruiken 15Five, wat een geweldig hulpmiddel is, om te zien hoe iedereen zich voelt en hoe het met iedereen gaat.

In werkelijkheid komt het er volgens mij op neer dat je jezelf niet moet pushen. En realistisch zijn over wat wel of niet kan. We hebben zeker omstandigheden gehad van mensen die dicht tegen de grens aan zaten. Ik ben er erg trots op dat, ook al hebben we er geen specifiek systeem of hulpmiddel voor, onze bestaande systemen en mensen deze dingen hebben opgemerkt en dat we ze hebben aangepakt.

Nogmaals, als je op eigen benen staat, zelf gefinancierd bent, huur je dingen in die een beetje kapot gaan, als je begrijpt wat ik bedoel. Ironisch genoeg ben je een beetje meer geneigd om dingen een beetje over de limiet te duwen.

Jeroen: Vooral omdat je op afstand werkt. Ik denk dat de barrière tussen werk en leven ook minder zichtbaar is als je vanaf de keukentafel werkt.

David: Mee eens.

In feite hebben we een aantal vergoedingen geïntroduceerd. We geven bijvoorbeeld, ik denk dat het rond de 4.000 euro is om je thuiskantoorbudget op te zetten, dus dat is apparatuur of een stoel of dit.

Dan hebben we ook nog een maandelijkse, wat wij noemen, werkruimtevergoeding die je kunt gebruiken als je in een café of een coworkingruimte wilt werken. Of als je gewoon thuis spullen nodig hebt voor een mooiere omgeving.

We hebben ook dingen zoals een vakantiebudget. Dit jaar hebben we een coworkingbudget geïntroduceerd. Je kunt uitvliegen of met de trein reizen om te gaan werken naast iemand die dichtbij of ver weg woont.

Jeroen: Dat is echt goed!

David: Of als je kleine kinderen hebt en niet kunt reizen, kun je dat fonds gebruiken om mensen in te vliegen om met je samen te werken. Dan hebben we ook nog een wellnessbudget, dat gebruikt kan worden voor misschien wel een therapeut of om naar de sportschool te gaan. We realiseerden ons dat het belangrijk is om onze werknemers en contractanten niet alleen financieel te compenseren, maar door deze vergoedingen en budgetten te hebben, dwingen we ons team op een bepaalde manier om de middelen te gebruiken. Het is echt geweldig om iemand te hebben die in San Francisco werkt voor Hotjar.

Hij zei, de manier waarop je het hebt gedaan en deze vergoedingen en alles hebt gestructureerd, we vinden het geweldig, omdat we deze dingen nog nooit hebben gebruikt of deze dingen nog nooit hebben gedaan, omdat we duidelijk voorzichtig waren.

We hebben een jong gezin. Ik kan de impact hiervan zien. We hebben ook een paar mensen in de VS. Ze zijn duidelijk in de minderheid en geven niet zoveel uit. Ze hebben niet zoveel overlappende tijd met de andere teamleden.

Het was leuk om te zien, nu we een coworking space-model hebben geïntroduceerd. Ze vlogen allemaal om een van de teamleden te ontmoeten die in Mexico was om tijd met elkaar door te brengen. Je kunt zien wat de impact hiervan is. Het bouwt een band op en mensen komen hun huis uit. We houden ook sessies. Bij dit vreugdevuur heb ik het gehad over wat de negatieve en positieve kanten zijn van werken op afstand en hebben we tips gedeeld over hoe we onze dag kunnen indelen. Ik ben het ermee eens dat het zeker een uitdaging is. Ook hier is veel zelfdiscipline voor nodig.

Jeroen: Over de Amerikaanse collega's. Ik vroeg me af of zij dezelfde manier van vakantie hebben als hun Europese collega's?

David: Ja, en ze vinden het natuurlijk geweldig. Wat we gedaan hebben, is dat we veel van onze voordelen, vergoedingen en al die dingen die we aanbieden, hebben overgenomen. Veel daarvan zijn in de loop van de tijd iteratief geëvolueerd. We zijn zelfs slank als we dat doen.

Ik denk dat we nu met 60 mensen zijn uit ongeveer 17 landen of zoiets. Vooral als het gaat om feestdagen, ziekteverlof en ouderschapsverlof, heeft elk land andere bedragen.

Wat we deden was zeggen: rot op met die feestdagen. We gaan iedereen 40 verlofdagen geven. Dat betekent dat als je op een feestdag in je eigen land vrij wilt zijn, je dat moet boeken en dus het team moet informeren. Wat daar zo leuk aan is, is dat ik het niet zo leuk vind om op Malta op feestdagen te zijn. Dat betekent dat ik rust neem wanneer ik dat nodig heb, in plaats van wanneer de overheid besluit dat ik moet rusten.

Bovendien stellen we vrij hoge bedragen vast voor ouderschapsverlof en ziekteverlof. We staan mensen ook toe om onbetaald verlof op te nemen, zo lang als ze willen. We hebben een structuur opgezet die onafhankelijk van de landen werkt. Alles werkt op wat wij de team-man-manier noemen, dat is waar we al deze regels samenvoegen.

Jeroen: Veel landen hebben specifieke regels over feestdagen. Je moet bijvoorbeeld verlof opnemen of een bepaalde tijd met ouderschapsverlof zijn. Dus het is jullie gelukt om een systeem te bouwen dat alle landen overspant en aan alle landen voldoet?

David: Ja. In de meeste landen hebben we aannemers, geen werknemers. Ze zijn een soort zelfstandigen.

Jeroen: Dat maakt het makkelijker.

David: Dat maakt het veel gemakkelijker en dat maakt het natuurlijk weer mogelijk om deze structuur te hebben. Bij het kiezen van de aantallen voor ouderschapsverlof en alles, hebben we ervoor gezorgd dat we vrijwel elk land dekken, zelfs de meest ambitieuze - om ervoor te zorgen dat we over de hele linie gedekt zijn.

Overigens geven we bij ouderschapsverlof evenveel verlof aan moeders als aan vaders. Dit is iets waar we erg enthousiast over zijn. Als je het geluk hebt dat er een kleintje in je gezin komt, vind ik dat wij als vaders ook hetzelfde recht moeten hebben, toch? Geniet ook van die speciale tijd.

Jeroen: Absoluut! In termen van tijd, hoeveel uur werk je per dag voor Hotjar?

David: De lijnen zijn zeker heel vaag. Als CEO heb ik niet veel mensen die voor mij, mijn burn-out of mijn tijdsindeling kunnen zorgen. Ik denk dat ik vroeger veel langere uren werkte. Het was een beetje te veel. Nu heb ik twee jonge kinderen, eentje wordt morgen vier.

Jeroen: Gefeliciteerd!

David: Dank je wel! De andere is één. Hij wordt twee in juni. Ik gebruik nu mijn agenda. Elke dag, vanaf een uur of zes, heb ik een blok van drie uur voor het avondeten, wat betekent dat niemand dan iets bij mij kan boeken. Ik sta echt op en vertrek.

Jeroen: Dat is dan een Maltees diner, drie uur.

David: Het is vooral de kinderen eten geven, daarna voor ze zorgen, ze laten slapen en al die dingen. Gewoon zorgen dat ik betrokken blijf. Ik zou zeggen dat het ongeveer niet zo extreem is. Waarschijnlijk werk ik nu zo'n 50-60 uur per week.

Jeroen: Beter dan strategieconsultant zijn.

David: Ik weet het niet zeker.

Jeroen: Oh, dat weet ik zeker. Waar ben je eigenlijk gevestigd, want je noemde Australië en Malta?

David: Ik ben nu gevestigd in Malta.

Jeroen: Oké, gevestigd in Malta.

David: Ja, mijn vrouw is Zweeds. Ze houdt van Malta en van het weer dat we hier hebben. Al onze familie is hier. We zijn hier graag. Veel mensen denken dat we om belastingredenen in Malta zijn, maar dat is eigenlijk niet zo. Als Maltese ondernemers betalen we eigenlijk een relatief hoge belasting, volgens de Europese normen.

Jeroen: Echt waar?

David: Ja. Ik denk dat de vennootschapsbelasting rond de 35% ligt. We klagen niet, maar het is gewoon interessant dat Malta de reputatie heeft een plek te zijn waar belastingen kunnen worden geoptimaliseerd, maar voor ons is dat niet het geval.

Jeroen: Is het bedrijf dan ook gevestigd in Malta, omdat je het had over vennootschapsbelasting?

David: Ja. Het is een Maltees handelsbedrijf.

Jeroen: Zijn er nog andere coole bedrijven in Malta, of alleen jullie?

David: Er zijn een paar coole bedrijven in Malta, maar wel in zeer uiteenlopende sectoren.

Jeroen: Niet zozeer in dezelfde sfeer?

David: Nee.

Jeroen: Vind je lokale talenten of ben jij dat alleen?

David: Nee, dat doen we. We hebben lokaal talent gevonden, maar we zien het niet als lokaal, als je begrijpt wat ik bedoel.

Voor ons is het gewoon een ander land. Misschien vinden we mensen in Malta, maar het maakt niet veel verschil. In Malta hebben we wel een zogenaamde lounge. Het is een soort hoofdkwartier waar we kunnen vergaderen en zo, maar niemand heeft een bureau of kantoor of zo. We zitten daar meestal op woensdag en vrijdag.

Jeroen: Doe je vaak dingen in Malta met het team of blijven mensen meestal waar ze zijn?

David: Soms komen er mensen naar Malta, vooral als er iemand nieuw in het team komt. Misschien houden we hier een bijeenkomst. Soms doen we meetups, maar daar stappen we eigenlijk vanaf. Malta is niet de meest optimale plaats om te reizen. Het vereist meestal een tussenstop.

We hebben nu bijvoorbeeld een leiderschapsbijeenkomst in mei. We gaan allemaal naar Londen, omdat het één centrale locatie is, waar we allemaal naartoe kunnen vliegen. Twee keer per jaar organiseren we een bijeenkomst of retraite voor het hele bedrijf. De volgende, in juni, is in Malta. Dat is in tweeënhalf jaar niet gebeurd. De laatste, in december, was in de Alpen en de vorige was in Marbella in Spanje.

Jeroen: Dat is leuk. Langzaam afrondend, wat is het laatste goede boek dat je hebt gelezen en waarom heb je ervoor gekozen om het te lezen?

David: Dat is een moeilijke. Ik lees heel veel boeken.

Jeroen: De laatste goede?

David: Ik ben een grote fan van Radical Candor. Het is een geweldig boek dat we hebben gebruikt om de manier waarop we elkaar feedback geven binnen het bedrijf te verbeteren. We hebben er ook trainingen aan gewijd. Onlangs sprak ik op een evenement in Stockholm en onderweg besloot ik dat ik mijn manier van presenteren wilde verbeteren. Ik heb toen het boek gelezen. Je hebt vast wel eens van TED Talks gehoord, toch?

Jeroen: Ja.

David: Er is eigenlijk een boek dat TED Talks heet, en het is een soort officiële gids voor spreken in het openbaar. Dat was best een goed boek!

Jeroen: Ik heb mensen erover horen praten, maar ik heb het zelf nog niet gelezen.

David: Ik raad het iedereen die wil presenteren ten zeerste aan.

Jeroen: Radicale openheid en TED Talks?

David: Ja.

Jeroen: Openhartigheid heeft ook te maken met je waarden, denk ik.

David: Helemaal goed!

Jeroen: Vooral de transparantiewaarde die je noemde. Laatste vraag, als je opnieuw zou beginnen met Hotjar, wat zou je dan anders hebben gedaan?

David: Ik haat deze vraag.

Jeroen: Daarom vraag ik het!

David: Ik haat het omdat de realiteit is dat ik nogal perfectionistisch ben. Als ik terugga, zal ik veel dingen anders doen. Het probleem is, of we zouden slagen of niet, toch?

Of ik het zou verpesten of niet? Ik zou zeker zeggen dat ik meer tijd had willen besteden, een beetje meer tijd in bèta. Iets meer tijd besteden aan het definiëren en ontwerpen van wat het product in de toekomst zou worden. In het afgelopen jaar zijn we iets langzamer gegaan, omdat we de back-end opnieuw moesten ontwerpen. Dat had mogelijk voorkomen kunnen worden. Dat gezegd hebbende, had dat ook gemakkelijk kunnen betekenen dat we de perfecte tijdspanne voor de lancering hadden gemist. Dan zouden we niet zo succesvol zijn geweest. Het is altijd moeilijk.

Ik zou zeggen dat het echt een moeilijke balans is wanneer je snel iets lanceert om snel naar de markt te gaan of iets bouwt dat iets complexer is en meer denkt aan toekomstige groei. Ik zeg dat omdat we bij de vorige startup veel tijd hebben besteed aan het opbouwen, maar toen zijn we er eigenlijk niet in geslaagd, omdat we te veel tijd hebben besteed aan het opbouwen in plaats van aan het valideren. Daarom zei ik dat ik de bèta graag langer had gehad. We hadden acht tot negen maanden bèta. Ik denk dat we makkelijk een jaar of anderhalf jaar hadden kunnen doen.

Jeroen: Meer leren. Zodat je op de lange termijn betere resultaten behaalt met je product?

David: Ja.

Jeroen: Ik begrijp het helemaal. Nou, dat is alles voor nu! Nogmaals bedankt David, dat je bij Founder Coffee was. Het was super interessant om met je te praten!

David: Het was me een genoegen, geweldige vragen, man.

Jeroen: Bedankt en we zien elkaar snel weer!



We hopen dat je deze aflevering leuk vond.

Als je dat deed, review ons op iTunes!


Voor meer nieuws over startups, groei en verkoop

👉 abonneer u hier

👉 volg @salesflare op Twitter of Facebook

Jeroen Corthout