David Darmanin van Hotjar
Founder Coffee-aflevering 010
Ik ben Jeroen van Salesflare en dit is Founder Coffee.
Om de twee weken drink ik koffie met een andere oprichter. We praten over het leven, passies, wat we geleerd hebben, … in een intiem gesprek waarin we de persoon achter het bedrijf leren kennen.
Voor deze tiende aflevering sprak ik met David Darmanin, medeoprichter van Hotjar. Zijn bedrijf helpt tienduizenden eigenaars van apps en websites te zien hoe bezoekers hun software echt gebruiken en meer en betere feedback van gebruikers te verzamelen.
David leidt het remote team van Hotjar vanuit Malta, een klein eiland midden in de Middellandse Zee. Daarvoor bouwde hij websites, was hij VP of Design en tegenwoordig besteedt hij het grootste deel van zijn tijd aan mensen en cultuur binnen zijn bekende scale-upbedrijf.
We praten over waarom hij ermee begon, hoe ze hun waarden hebben bepaald, waarom hij geen VC-financiering aantrekt en hoe hij zijn internationale remote team in de praktijk aanstuurt.
Welkom bij Founder Coffee.
Waar kun je luisteren?
Je kunt deze aflevering vinden op:
Transcript
Jeroen: Hoi David, fijn dat je te gast bent in Founder Coffee.
David: Bedankt dat je me hebt uitgenodigd. Fijn om hier te zijn.
Jeroen: Jij bent de oprichter van Hotjar. Voor wie het nog niet kent, of misschien geen SaaS-bedrijf of website heeft: wil je uitleggen wat Hotjar precies doet?
David: Hotjar is eigenlijk een groep tools die in één oplossing zijn samengebracht en waarmee je vrijwel volledig kunt begrijpen hoe je website of app wordt gebruikt. Je kunt visualiseren waar mensen klikken en hoe ze scrollen. Je kunt zelfs hun daadwerkelijke ervaring opnieuw afspelen of zien waar ze in hun journey afhaken. Daarnaast kun je vragen stellen om te achterhalen waarom deze gebruikers of bezoekers zich gedragen zoals ze doen.
Jeroen: Waarom gebruiken mensen Hotjar meestal? Welke problemen proberen ze op te lossen?
David: Ik zou zeggen dat we ons doorgaans op twee soorten groepen richten. Aan de ene kant zijn er marketeers of salesprofessionals die bezoekers naar een pagina of website proberen te trekken. Zij willen zien hoe die bezoekers daadwerkelijk reageren op de content, hun ervaring en wat er daarna gebeurt. Zo kunnen ze de prestaties van hun uitgaven, budget en tijd verbeteren en meer waarde halen uit wat ze doen.
Daarnaast hebben we productteams, supportteams en teams voor klantbeleving. Zij zijn doorgaans meer geïnteresseerd in terugkerende gebruikers of een klant, en in hoe de ervaring voor hen verloopt. Zo kunnen ze knelpunten of pijnpunten identificeren: zaken die ze voor klanten kunnen verbeteren.
Jeroen: Het draait dus allemaal om ontdekken waar er ruimte voor verbetering is?
David: Precies.
Jeroen: Is dat iets wat vanuit je eigen ervaring is ontstaan? Wanneer besloot je Hotjar te bouwen?
David: Ik had binnen een softwarebedrijf gewerkt. Ik was daar eigenlijk behoorlijk wat jaren actief: ik begon als wat toen een optimization specialist werd genoemd en groeide door tot VP of Design.
Ik bezocht heel wat evenementen en gebruikte heel wat tools. In veel opzichten was ik de daadwerkelijke gebruiker. Daarna ging ik aan de slag als consultant voor een aantal grote bedrijven en ook startups. Het was interessant om te zien dat andere bedrijven tegen dezelfde problemen aanliepen. Het was interessant om te horen hoe zij beschreven waarnaar ze op zoek waren en hoeveel kennis ze misten over de kracht van deze tools. Dat is de reis waarop we ons nu bevinden. Met Hotjar bouw ik in feite de oplossing die ik destijds zelf had willen hebben.
En hopelijk veranderen we ook de manier waarop verandering tot stand komt. Dat is een grote uitspraak.
Dat komt vooral doordat ik al zei dat je met Hotjar vragen kunt stellen. Je hebt analytics en gegevens, maar ook feedback en kwalitatieve input. Met Hotjar willen we die twee op een heel krachtige manier combineren. In plaats van alleen naar de gegevens te kijken, helpt het je daadwerkelijk te begrijpen wat die gegevens in hemelsnaam vertellen. Wat is bijvoorbeeld het verhaal achter bepaald gedrag?
Jeroen: Eigenlijk probeer je dus op een holistische manier feedback te krijgen van mensen die niet naast je zitten?
David: Klopt. In de wereld van vandaag is het zo makkelijk om achter je scherm vast te komen zitten en naar je grafieken en gegevens te kijken. Teams praten niet genoeg met gebruikers om te begrijpen wat dat gedrag echt veroorzaakt.
Jeroen: Dus het draait hier allemaal om inzicht krijgen in de ervaring van een persoon, zonder met die persoon te hoeven praten of naast hem of haar te zitten. Bij welk bedrijf werkte je toen je met design bezig was, en wat deed dat bedrijf precies?
David: Dit was nog vóór de smartphones. Je zou denken dat ik oud ben als ik dat zeg. Eigenlijk ging het om softwareprogramma’s voor pc’s. Het was echt heel eenvoudige B2C-software voor het Windows-besturingssysteem. Daarna ging ik verder, en toen begon ik bij Conversion Rate Experts te werken. Daar begon ik met al het werk rond conversieoptimalisatie.
Jeroen: Het begon dus meer vanuit conversie?
David: Absoluut.
Jeroen: Nu stel ik me voor dat het ook meer om gebruiksvriendelijkheid draait?
David: Ja, absoluut.
Laat ik het zo zeggen: ik was altijd al gepassioneerd door design, producten en UX, en conversie was eigenlijk het punt waarop ik nauw met marketing begon samen te werken om de kloof tussen die twee te overbruggen.
Je begint echt te beseffen dat dit in de wereld van vandaag, waarin de ervaring allesbepalend is, ontzettend belangrijk is. De manier waarop je gebruikers over je praten en je beoordelen of reviews over je schrijven, is echt wat telt — misschien wel meer dan tien jaar geleden. Misschien zou het hier zinvol zijn om de term ‘growth hack’ te gebruiken. In werkelijkheid komen groei en optimalisatie, naarmate we verdergaan, vooral voort uit het verbeteren van de klantervaring. Ervoor zorgen dat mensen je de moeite waard vinden om aan anderen aan te bevelen, zodat ze zeggen dat je iets fantastisch doet: dat is de enige manier om vooruitgang te boeken.
In veel opzichten hebben we Hotjar rond dezelfde gedachte opgebouwd, en zo organiseren we ook onze sales. Uiteraard passen we onze eigen principes volop toe: we eten ons eigen hondenvoer. We gebruiken Hotjar om Hotjar te verbeteren, en proberen het op die manier te benaderen. In plaats van te testen om het testen zelf — we hebben het vaak over split testing en testen —
zijn we voortdurend geobsedeerd door gebruikers en onze klanten, om te begrijpen wat de volgende grootste verbetering is die we moeten doorvoeren. De test is dan het instrument waarmee je meet wat je doet, maar het is niet het doel op zich.
Jeroen: Hoe werkt dat dan voor jullie? Hebben jullie een testomgeving die jullie zelf gebruiken, of werken jullie ook op de productieomgeving, met alleen tests door developers?
David: Nee, we hebben zeker een testomgeving. Maar we doen ook iets wat we intern feature flagging noemen. Soms bouwen we functionaliteiten die alleen beschikbaar zijn in ons eigen account. Zo kunnen we veel experimenteren en zien of we het zelf echt gebruiken, voordat we het beschikbaar maken voor alle anderen.
Jeroen: Dat klinkt logisch. Dat doen wij ook; het is vaak makkelijker. Bovendien kun je het dan eerst gewoon aan een handvol gebruikers leveren en kijken wat zij ervan vinden, voordat je het uiteindelijk naar iedereen uitrolt.
David: Ja.
Jeroen: Je zei dat je eerst met design bezig was. Heb je design gestudeerd? Kun je ons eigenlijk wat meer vertellen over je achtergrond, bijvoorbeeld waar je bent opgegroeid?
David: Dat is eigenlijk een leuk verhaal. Mijn ouders emigreerden eind jaren zeventig vanuit Malta naar Australië. Malta maakte in die tijd, als klein eiland, een moeilijke periode door. Veel mensen verlieten het eiland. Mijn ouders gingen naar Australië.
Mijn vader wilde een community opbouwen. Hij kocht een kleine Mac en een grote printer-kopieermachine, zodat hij dingen kon maken en verspreiden om een community te creëren. Daar werd ik echt verliefd op design. Het idee om de interface van die Mac te gebruiken — het was een van de allereerste Macintosh-modellen — sprak me enorm aan. En ik werd ook helemaal enthousiast van het idee om dingen te maken en af te drukken. Ik was nog vrij jong.
Als we een sprong vooruit maken: dit is altijd mijn passie gebleven. Ik was altijd met design bezig, maar ironisch genoeg belandde ik om de een of andere reden op de rechtenopleiding — wat nu best grappig is.
Jeroen: Dat heb ik eerder gehoord. Hoe gebeurt zoiets?
David: Ik was eigenlijk altijd al heel goed in talen. Blijkbaar ben ik behoorlijk overtuigend. Iedereen gaf elkaar toen carrièreadvies, dat altijd neerkwam op wat je zou moeten doen of waar je naartoe zou moeten gaan. In Malta is rechten studeren een beetje hét ding. Het is krankzinnig hoeveel mensen rechten gaan studeren.
Jeroen: Komt dat doordat het een baan bij de overheid is?
David: Historisch gezien wel, denk ik, maar volgens mij verandert dat nu. Het is gewoon zo dat beroepen als advocaat en arts in Malta vroeger veel aanzien genoten. Ik werd sterk in die richting geduwd. Ironisch genoeg ben ik aan de universiteit eigenlijk bijna nooit naar een college geweest. Ik heb me er op de een of andere manier doorheen weten te hacken.
Ik heb uiteindelijk zelfs mijn doctoraat, mijn warrant en alles behaald. Ik heb geen idee hoe! In die periode werkte ik altijd in design, zodat ik in het weekend uit kon gaan. Ik begon een reclamebureau.
Ik heb ontzettend veel banen gehad. Ik werkte enorm veel. In die tijd deed ik veel drukwerk. Toen kwam de grote doorbraak via een grote internationale klant met wie ik samenwerkte, die op Gozo gevestigd was, het kleinere eiland vlak bij Malta. Het ging om de komiek Billy Connolly. Ze vroegen: “Hé, je maakt geweldig drukwerk voor ons. Kun je dat ook voor een website doen?”
Ik zei: “Natuurlijk kan ik een website maken.” Ik had uiteraard geen idee hoe. Dit was heel lang geleden.
Daar is het allemaal begonnen. Ik leerde net genoeg om gevaarlijk te zijn. Ik experimenteerde met Drupal, ASP en helaas ook Flash, omdat de klant Flash wilde. Dat was het moment waarop ik daadwerkelijk iets bouwde.
Het was voor mij ontzettend frustrerend om te kunnen inschatten wat ik daar had gebouwd: was het goed of niet? Ik vond het frustrerend dat ik voor die feedback afhankelijk was van mijn klant. De ambitie zou zijn om een award of iets dergelijks te winnen. In zekere zin is dat de David voor wie we Hotjar bouwen.
We verkopen Hotjar inderdaad aan heel grote klanten. Maar we hebben deze visie: we willen echt veranderen hoe het web wordt gebouwd en verbeterd, zodat het meer om de gebruiker draait. Volgens mij zorgt het ervoor dat mensen gewoon aan de slag gaan wanneer je deze technologie in handen geeft van studenten, kleine startups en anderen. Kunnen zien of meten hoe er wordt gereageerd op wat je hebt gemaakt, is iets waar je enorm veel aan hebt.
Jeroen: Ik zag inderdaad dat je zelf een podcast bent begonnen, of staat die ongeveer rond het moment waarop dit wordt uitgezonden op het punt van lanceren?
David: Tegen die tijd zal hij inderdaad gelanceerd zijn.
Jeroen: The Human Strike Back. Wat is het idee achter de titel van de podcast?
David: Het grote idee is om de podcast aan onze visie te koppelen. Zoals we eerder zeiden, is het heel makkelijk om achter een scherm vast te komen zitten en naar de cijfers en de lijnen te kijken. Laten we de lay-out veranderen, laten we de knop verplaatsen. De realiteit is dat je alleen echt kunt winnen en echt succesvol kunt zijn als je de uitdagingen van gebruikers begrijpt en ziet wat ze proberen te bereiken.
Iedereen wil toch eigenlijk een betere versie van zichzelf worden?
Het idee is om de emotie te begrijpen en een connectie te maken met hun uitdagingen. En daar dan eigenlijk omheen te bouwen. Dat is het hele idee achter ‘the human strike back’. We interviewen heel interessante persoonlijkheden over hun verhalen. Over hoe we mensen centraal stellen, in plaats van alleen de cijfers, omzet of conventionele metrics.
Mensen centraal stellen zorgt er uiteindelijk voor dat ze erg succesvol kunnen zijn. In sommige van deze gevallen komt dat doordat ze al die gegevens beter konden begrijpen.
Er komen ook andere verhalen aan bod over mensen centraal stellen, niet alleen vanuit het perspectief van een ervaring of een bedrijf, maar ook vanuit een persoonlijk perspectief. Het team en de cultuur. Dat wordt best interessant. We geven gewoon wat meer zichtbaarheid aan een andere manier van denken.
Jeroen: Eigenlijk probeer ik met deze interviewreeks/podcast iets heel vergelijkbaars te doen. Ik heb gezien dat veel podcasts over cijfers, growth hacks en weet ik veel wat gaan. Het is heel waardevol om de mensen erachter te zien en te begrijpen wat de echte problemen zijn. De manier waarop je je bedrijf verbetert, in plaats van hoeveel MRR je genereert. Dat voegt volgens mij zoveel meer waarde toe.
David: Absoluut. Dit is het echte verhaal!
Jeroen: Wat voor cultuur probeer je bij Hotjar neer te zetten? Wat voor bedrijf probeer je op te bouwen?
David: Toen we begonnen samen te werken, waren de medeoprichters — met z’n vieren — gevestigd in Malta. Eén van ons was wel Zweeds. De andere persoon met wie we samenwerkten, Johan, was gevestigd in Zweden. Hoewel we met z’n vieren in Malta heel dicht bij elkaar waren, werkten we toch op afstand. Puur omdat we wisten dat we uiteindelijk toch op afstand zouden werken.
De reden waarom ik daarmee ben begonnen, is dat het een belangrijke basis vormt van onze cultuur. Wij geloven dat je geweldige mensen moet aannemen die dezelfde waarden delen. We weten dat ze van ons kunnen verschillen, maar ze moeten iets aan onze cultuur kunnen toevoegen of er op zijn minst op een bepaalde manier bij passen. Dat heeft absoluut een grote invloed op hoe we allemaal zijn binnen het bedrijf.
Wij geloven sterk in vrijheid en leiderschap, in plaats van management. Al heel vroeg, toen we de eerste paar mensen begonnen aan te nemen, hebben we een aantal waarden opgeschreven waar we bij het aannemen van mensen rekening mee moesten houden. Dit raad ik iedereen sterk aan zodra je mensen begint aan te nemen: ga samen zitten — de oprichters of de eerste groep mensen die de startup runt.
Wat vinden we belangrijk? Wat waarderen we aan de manier waarop we werken? Wat waarderen we aan elkaar of aan de manier waarop we zijn?
En doe niet alsof. Je moet eerlijk zijn, want zelfs als je een beetje anders of uniek bent, is het goed om dat te omarmen. Het is goed om je niet te laten beïnvloeden. Dat is wat wij hebben gedaan.
We werken graag heel lean en zijn graag heel eerlijk. We hechten veel waarde aan respect. Dus hebben we al die waarden opgeschreven. Dat was inmiddels drie jaar geleden, of drieënhalf jaar geleden.
Dat team bestaat inmiddels uit — ik denk — ongeveer 60 mensen en we hebben een lange weg afgelegd. Het is een veel groter team geworden. We hebben nu een externe partij ingeschakeld. Die heeft het hele team geïnterviewd en gevraagd hoe zij tegenover die oorspronkelijke waarden staan.
Het was best interessant. We hebben verschillende oefeningen gedaan waarbij mensen stemden op de waarden waar ze zich het sterkst bij voelen. We lanceren nu daadwerkelijk nieuwe waarden. We gaan die samen met het team lanceren. Zij zijn degenen die ze hebben opgesteld. Wij presenteren alleen de resultaten van het onderzoek.
We hebben het nu teruggebracht tot vier eenvoudige waarden, die elk verder uitwerken hoe die waarde in de praktijk wordt gebracht. We gaan binnenkort ook bloggen over dit hele proces en over deze nieuwe waarden. Dat verschijnt binnenkort op onze blog!
Jeroen: In het begin stelde je ze zelf op, en nu heb je ze samen met het team herzien. Kwam daar iets anders uit, of leken de resultaten echt sterk op elkaar?
David: Goede vraag. Er waren een paar dingen waaraan we niet genoeg belang hadden gehecht. Maar die zijn nu hoger op de prioriteitenlijst komen te staan.
We gingen er bijvoorbeeld gewoon van uit dat we heel transparant zijn, omdat dat nu eenmaal de manier was waarop we werkten. Uiteindelijk bleek transparantie een van onze sterkste waarden te zijn. Het is nu een van die vier pijlers geworden.
Aan de andere kant stonden er ook dingen op onze lijst die volgens ons eigenlijk geen waarden waren. Dat was onderdeel van dit proces: een externe partij van buitenaf naar ons laten kijken. Ik denk dat dat heel krachtig is. Het probleem is dat je gemakkelijk bevooroordeeld raakt of het zelf gaat doen, zeker wanneer je team groter wordt.
Sommige dingen zijn verschoven en, nog belangrijker, we zijn aan het distilleren wat er al is om het veel duidelijker te maken en gemakkelijker te delen en te begrijpen — vooral bij het aannemen van mensen en het uitbouwen van het team, zodat we zeker weten dat ze alles aanvaarden.
Jeroen: Dat moet echt moeilijk zijn met 60 mensen die overal ter wereld zitten en niet fysiek als team bij elkaar zijn. Hoe houd je dat allemaal gesynchroniseerd?
David: Ik denk dat het gewoon een kwestie van mindset is. Ik vind het veel gemakkelijker. Ik heb bij een bedrijf gewerkt waar 150 mensen allemaal samen op kantoor zaten. Voor mij was dat ingewikkelder dan op afstand werken. Dat komt waarschijnlijk ook gewoon door de persoon die ik ben geworden.
Wat bedoel ik daarmee? Ik denk dat het uiteraard grote voordelen heeft wanneer je samen op kantoor zit — bijvoorbeeld het feit dat je iedereen bij elkaar kunt brengen en rechtstreeks kunt praten. Mijn buikgevoel zegt dat er dan ook een bepaalde politieke dynamiek ontstaat: waar zit je, wie zit dicht bij wie, en deze persoon zit altijd naast die persoon.
Als je team vervolgens te groot wordt, moet je gaan nadenken over waarom bepaalde mensen niet met bepaalde andere mensen praten. Ik denk dat werken op afstand een interessante opportuniteit biedt: het zorgt onmiddellijk voor een bepaalde gelijkheid. Zolang je internetverbinding even goed is als die van iedereen anders, is de afstand tot iedereen voor mij hetzelfde.
Ik ben bijvoorbeeld als CEO even ver verwijderd van iedereen in het team. We zitten allemaal naast elkaar. Wat we hebben ontdekt als het gaat om onszelf gesynchroniseerd houden, is eigenlijk precies het woord: ‘discipline’.
Ik denk dat het opnieuw zo is dat je, wanneer je fysiek samen op kantoor bent, de gedisciplineerde kant heel gemakkelijk laat varen omdat je die situatie min of meer vanzelfsprekend vindt. Maar ik denk dat werken op afstand je er juist toe dwingt om nog gedisciplineerder te zijn. Nu we bijvoorbeeld met 60 zijn, zetten we extra hard in op alignment. We schrijven en bouwen echt samen: wat onze prioriteiten zijn en waar we aan werken. We gebruiken het model van Salesforce, dat V2MOM heet.
Jeroen: En wat is dat precies?
David: Voor elk team dat is gegroeid tot meer dan 30 à 40 mensen is dit absoluut een interessant model om te bekijken. Marc Benioff heeft het ontwikkeld. Het idee is eigenlijk dat elk team, of bijna elke persoon, een visie, waarden, methodes, obstakels en meetpunten zou moeten hebben. Nu we een grotere groep zijn, definiëren we die voor elk team. Daar zijn we nog altijd mee bezig. Dit zal ons helpen om beter op één lijn te zitten. Daarnaast doen we ook eenvoudigere dingen. Elke vrijdag demonstreert het hele bedrijf wat er gedaan is — alleen wat er gedaan is, niet wat er daadwerkelijk gelanceerd is.
Daarnaast hebben we bedrijfsvergaderingen. Elke week hebben we de zogenaamde bonfire-vergaderingen, waarin we bijpraten en praten. Volgens mij is er altijd een manier om de resultaten min of meer na te bootsen. Het gevaarlijke is volgens mij dat je bij werken op afstand niet moet denken in termen van het vervangen van wat er fysiek was, maar dat je gewoon op een andere manier moet gaan denken.
Jeroen: Wij hebben bijvoorbeeld ook al die tweewekelijkse of wekelijkse vergaderingen waar je het over hebt, maar bij ons vinden die fysiek plaats. Een van de belangrijkste kenmerken van zo’n vergadering is een whiteboard. Hoe vervang je whiteboards?
David: In werkelijkheid hebben we tijdens die wekelijkse vergaderingen niet echt een whiteboard nodig. Iedereen die iets demonstreert, gebruikt gewoon Zoom. Je deelt slides, waarin misschien iets staat dat je aan het team wilt tonen, of je deelt gewoon je scherm en toont wat je daadwerkelijk hebt gebouwd en hoe het werkt.
Jeroen: Als je een vergadering hebt, schrijf je dan punten die iemand deelt op in bijvoorbeeld een Word- of Google-document?
David: Dat is eigenlijk een goede vraag, want we nemen dit soort dingen voor vanzelfsprekend aan. In onze leiderschapsvergaderingen hanteren we nu absoluut de mentaliteit dat we slides en werkdocumenten niet mooi willen maken. Daar hebben we een hekel aan.
Alles is superpraktisch en gemaakt om mee te werken. Wanneer we bijvoorbeeld een leiderschapsvergadering houden, zetten we een vakje in het document met de titel ‘notities’, ‘acties’ of iets dergelijks. Daarin worden de punten genoteerd, waarna ze naar Trello worden verplaatst en aan een bepaalde persoon worden toegewezen.
Uiteindelijk draait alles opnieuw om discipline. Om terug te komen op je vraag over het whiteboard: er zijn teams die zonder whiteboard wel degelijk moeite hebben. Vooral wanneer je dingen doet zoals design of user experience. Maar die teams gebruiken dan andere tools en andere aanpakken om dat min of meer na te bootsen. We zijn nu zelf aan het experimenteren. Ik denk dat G Suite een fysiek hardware-whiteboard heeft dat digitaal is en bedoeld om te delen. Daar gaan we deze keer mee experimenteren.
Jeroen: Interessant. Ik heb gekeken naar de financiering van Hotjar, maar ik heb niets rechtstreeks gevonden. Hebben jullie financiering opgehaald of zijn jullie nog altijd bootstrapped?
David: De reden waarom je niets hebt gevonden, is dat we onszelf financieren.
Jeroen: Heb je er nooit over nagedacht om financiering op te halen?
David: Dat hebben we eigenlijk wel gedaan.
Wat we ontdekten, is dat we winstgevend zijn en dat al heel vroeg waren. We groeien behoorlijk goed, maar we hebben zeker ook uitdagingen. Toen we met een aantal investeerders praatten, merkten we dat we er een iets andere manier van denken op nahouden dan een typisch bedrijf. Dat komt waarschijnlijk vooral doordat we winstgevend zijn, en dat heeft er natuurlijk toe geleid dat we heel wendbaar en zuinig zijn en voorzichtig met geld omgaan. We investeren altijd een beetje achter de curve aan, in plaats van erop vooruit te lopen.
De investeerders wilden dat we veel groter zouden denken en veel agressiever zouden investeren. Wij geloven sterk in het uitbouwen van een echt bedrijf dat winstgevend is en geld verdient. Dat vinden we heel belangrijk. Ik denk dat we tijdens onze gesprekken met investeerders niet bepaald het gevoel hadden dat het een goede match was, en zij waarschijnlijk ook niet met ons. Aangezien we nu niet echt geld hoeven op te halen, heeft het geen zin om dat te doen. Maar we zullen er in de toekomst over blijven nadenken.
Het is wel een grappige situatie. Ik heb hier al een paar nachten over liggen nadenken. Want het is interessant, zeker wanneer investeerders voortdurend achter je aan zitten. Dan ontstaat er zo’n fear of missing out.
Zijn we dom bezig door dit niet te doen? De meeste bedrijven bevinden zich aan een van twee uitersten. Aan de ene kant heb je bedrijven die als een gek geld ophalen en als een gek investeren, zodat eigenlijk niemand met hen kan concurreren en ze de markt zo goed als volledig overnemen door pure slagkracht. Dat betekent dat je hogerop in de markt, richting enterprise, moet gaan en hoge prijzen moet aanrekenen om die verspilling te compenseren.
De andere route is dat je de zaken wat rustiger aanpakt, winstgevender werkt en toch op groei gericht blijft. Dat is meer de aanpak van Basecamp of MailChimp. Ik denk dat het als startup, wanneer je groeit en het goed doet, makkelijk is om een kleine identiteitscrisis te krijgen over wat je nu echt wilt doen. En als ik terugga naar het hele verhaal over werken op afstand en vrijheid: we geven iedereen in het team budgetten die ze zelf beheren. Ze hebben bepaalde vergoedingen en boeken hun verlof zelf.
We hechten veel waarde aan onze levensstijl en aan de manier waarop we ons bedrijf runnen. Omdat we winstgevend zijn, hebben we besloten om voorlopig die route te blijven volgen.
Jeroen: Wat doe je momenteel precies bij Hotjar?
David: Ik zou zeggen dat het belangrijkste wat ik momenteel doe, is weerstand bieden aan de verleiding om me ermee te bemoeien.
Jeroen: Zit je daar dan de hele dag, of zo?
David: Nee, ik bedoel: me bemoeien met van alles. Het zit zo: als founder ben ik een generalist. Er zijn behoorlijk wat dingen waar ik veel ervaring mee heb. User experience natuurlijk, conversie-optimalisatie, copywriting, enzovoort.
In de loop van mijn carrière ben ik lange tijd bij heel wat zaken betrokken geweest. Als ik met de teams werk, wil ik er echt inspringen en me bij hen aansluiten. Maar naarmate je groeit, begin je als CEO te beseffen dat dat gevaarlijk kan zijn. Simpelweg omdat je je team er heel gemakkelijk van kunt weerhouden om te groeien en echt eigenaar te worden van het ‘hoe’ van hoe we dingen aanpakken.
Bovendien wordt wat je als CEO zegt al snel opgevat als: zo moet het dus gebeuren. Ik zou zeggen dat ik vooral aan het leren ben wat de beste manier is om de balans te vinden tussen teams zelfstandig te laten werken zodat ze kunnen groeien, en tegelijk onderweg input te geven. Dat is iets wat ik nog aan het leren ben.
Het is eigenlijk best spannend om dit nieuwe aspect te leren: hoe je een leider kunt zijn en anderen kunt helpen om te leren en verantwoordelijkheid te nemen, zonder je ermee te bemoeien en hun te vertellen wat ze moeten doen. Dat is voor mij een heel interessante uitdaging.
Daarnaast ligt mijn grootste focus absoluut op mensen en cultuur. Dat is mijn topprioriteit, zeker nu we ook mensen aanwerven voor meer gespecialiseerde functies — een salesdirecteur, belangrijke rollen in marketing, belangrijke rollen in product, enzovoort. Mensen aanwerven is absoluut mijn topprioriteit. Mensen vinden die het veel beter kunnen dan ik, zodat ik de verleiding om me ermee te bemoeien zeker kan weerstaan.
Daarnaast is er natuurlijk het algemene runnen van het bedrijf. Kijken naar financiën en leiderschap, en prioriteiten stellen voor wat we als volgende moeten aanpakken. Ik ben nog altijd heel nauw betrokken bij product, en dat zal ook altijd zo blijven.
De roadmap van Hotjar, wat we voor de toekomst aan het bouwen zijn en gesprekken met klanten. Daar ligt mijn focus eigenlijk op.
En dan is er nog het laatste onderdeel: ik ben het enige C-level lid van het team. Daardoor ben ik heel zichtbaar naar buiten toe. Als het gaat over zaken rond privacy of alles wat met security te maken heeft, ben ik degene die naar buiten treedt en met de markt en onze klanten praat over uitdagingen of kansen, of over dingen waar we mee bezig zijn.
Jeroen: Je bent ook te gast in podcasts en zo.
David: Precies, dat is het leuke eraan.
Jeroen: Je lijkt echt enthousiast te worden van de producten en van het bouwen aan het bedrijf?
David: Ja, absoluut.
Jeroen: Voel je je een soort bouwer? Wat geeft je eigenlijk energie bij het bouwen aan Hotjar?
David: Dat is opnieuw een goede vraag. Er zijn ups en downs. De reis is absoluut een zware, en onderweg zijn er — laat ons zeggen — heel wat moeilijke momenten. Dat weet jij ook, denk ik. Daarom zeg ik tegen veel jonge startups die ik adviseer of help, aan wie ik gewoon wat advies geef zonder ervoor betaald te worden of iets dergelijks: als het in het begin, wanneer je start, echt moeilijk is, dan moet je dat zeker als een negatief signaal zien voor het bedrijf dat je probeert op te bouwen. Dingen worden na verloop van tijd steeds moeilijker. Je kunt niet al heel vroeg voortdurend moeite hebben om te verkopen of te bouwen wat je probeert neer te zetten. Als dat te moeilijk is, wordt opschalen later alleen maar nog zwaarder.
Jeroen: Denk je dat dingen moeilijker worden? Ik denk eigenlijk het tegenovergestelde. Volgens mij krijg je betere problemen. Je hebt altijd problemen, maar ze worden beter. Op grotere schaal kunnen ze natuurlijk groter worden, maar veel dingen worden ook gewoon gemakkelijker.
David: Dat klopt. Misschien heb ik mezelf niet goed uitgelegd. De verscheidenheid aan problemen verandert. Mijn punt is dat je focus naarmate je groeit steeds meer verschuift naar andere, uiteenlopende soorten problemen.
Jeroen: Ja, dat klopt.
David: Of het nu om mensen, aanwerving, regelgeving of juridische zaken gaat — ik weet het niet. Er komen dan zoveel dingen bij, zeker wanneer je een doorbraak begint te maken en wat ik de zichtbaarheidsdrempels noem, begint te overschrijden.
Als bedrijf bedoel ik: wanneer je het merkniveau bereikt. Sommige mensen die zeggen dat je het merkniveau bereikt, gebruiken ARR als referentie — ik weet niet waarom. Wanneer je 10.000.000 ARR bereikt en zichtbaarder wordt voor de buitenwereld, worden de zaken pas echt ingewikkelder.
Begrijp me niet verkeerd. Wat het laten groeien van het bedrijf betreft, worden de zaken absoluut makkelijker, omdat meer mensen van je bestaan weten en er dus meer mensen solliciteren. Maar het wordt ook complexer. Mijn punt is dat je eigenlijk al vastzit als het in het begin al moeilijk — echt heel moeilijk — is om het bedrijf overeind te houden en te laten groeien. Later voeg je daar alleen maar meer complexiteit aan toe. Het is goed om te onthouden dat je je aandacht uiteindelijk zult moeten verleggen van die zaken naar de nieuwe problemen.
Op een bepaalde manier moet wat je opbouwt absoluut een beetje een eigen leven en een eigen traject hebben, als je begrijpt wat ik bedoel. Dat is iets anders dan wanneer iemand handmatig deal na deal verkoopt. Zelfs bij het aannemen van mensen is het heel makkelijk om op te branden en het overzicht te verliezen als je steeds meer complexiteit toevoegt. Om terug te komen op de oorspronkelijke vraag: er zijn zeker ups en downs geweest.
De energie die je nodig hebt, verschilt per fase. Ik denk dat ons doel en onze visie daarom zo belangrijk voor ons zijn geweest. Ook al zijn we nog maar vier jaar bezig, het voelt alsof het veel langer is. Onze visie en ons doel houden het vuur echt brandend, omdat we weten dat we wat het product betreft, met wat we hebben gebouwd en met wat we doen, letterlijk nog helemaal aan het begin staan. We zijn amper begonnen.
Zonder dat doel en die visie zie ik nu hoe makkelijk het zou zijn om alles alleen nog om het product te laten draaien, en hoe makkelijk het is om er genoeg van te krijgen, als je begrijpt wat ik bedoel. Daarom is het zo belangrijk om dat doel en die visie duidelijk voor ogen te hebben.
Jeroen: Je noemde kort het risico op een burn-out. Hoe gaan jullie daarmee om? Hoe zorgen jullie er eigenlijk voor dat niemand een burn-out krijgt?
David: Goede vraag. Wat we hebben gedaan, is een ruime hoeveelheid vakantiedagen geven en het opnemen daarvan sterk aanmoedigen. Eind vorig jaar maakten we mensen die geen pauzes namen zelfs een beetje te kijk. We hadden ranglijsten met de mensen die geen pauzes namen. Ik denk dat dat de meest basale en belangrijkste maatregel is. Daarnaast nemen we ook regelmatig contact op met iedereen. We gebruiken 15Five, een geweldige tool, om te zien hoe iedereen zich voelt en hoe het met iedereen gaat.
In werkelijkheid komt het er volgens mij vooral op neer dat je jezelf niet te veel pusht en realistisch bent over wat wel en niet haalbaar is. We hebben zeker situaties meegemaakt waarin mensen dicht bij hun grenzen kwamen. Ik ben er erg trots op dat onze bestaande systemen en mensen dit hebben opgemerkt en dat we hebben ingegrepen, ook al hebben we daar geen specifiek systeem of specifieke tool voor.
Nogmaals: als je bootstrapped bent en het bedrijf zelf financiert, neem je pas mensen aan wanneer de zaken al een beetje beginnen te kraken, als je begrijpt wat ik bedoel. Ironisch genoeg loop je dan iets meer het risico om de grenzen nog wat verder op te rekken.
Jeroen: Zeker als je op afstand werkt. Ik kan me voorstellen dat de grens tussen werk en privé dan ook minder duidelijk is als je aan de keukentafel werkt.
David: Daar ben ik het mee eens.
We hebben hier in feite een paar budgetten voor ingevoerd. We geven bijvoorbeeld ongeveer 4.000 euro om je thuiskantoor in te richten — voor apparatuur, een stoel of iets dergelijks.
Daarnaast hebben we ook een maandelijks budget dat we een werkplekbudget noemen. Dat kun je gebruiken als je in een café of in een coworking space wilt werken. Of als je thuis gewoon wat spullen nodig hebt om een prettigere werkomgeving te creëren.
We hebben ook zaken zoals een vakantiebudget. Dit jaar hebben we een coworkingbudget geïntroduceerd. Je kunt het vliegtuig of de trein nemen om te gaan werken bij iemand die dichtbij of juist ver weg woont.
Jeroen: Dat is echt goed!
David: Of als je kleine kinderen hebt en niet kunt reizen, kun je dat budget gebruiken om mensen naar jou toe te laten komen om samen te werken. Daarnaast hebben we een wellnessbudget, dat je bijvoorbeeld kunt gebruiken voor een therapeut of om naar de sportschool te gaan. We realiseerden ons dat het belangrijk is om onze werknemers en contractors niet alleen in geld te compenseren. Door die budgetten en vergoedingen aan te bieden, zorgen we er eigenlijk ook voor dat ons team die middelen daadwerkelijk gebruikt. Het is echt geweldig om iemand in San Francisco voor Hotjar te zien werken.
Hij zei: “De manier waarop jullie dit hebben aangepakt en al die budgetten hebben ingericht — we zijn er dol op. We hebben dit soort dingen nog nooit gebruikt of gedaan, omdat we natuurlijk voorzichtig waren.”
We hebben een jong gezin. Ik zie welke impact dit heeft. Daarnaast hebben we een paar mensen in de VS. Zij vormen natuurlijk een minderheid en geven niet zoveel uit. Ze hebben ook minder tijd die overlapt met die van de andere teamleden.
Het was mooi om te zien wat er gebeurde toen we een coworkingmodel introduceerden. Ze vlogen allemaal naar Mexico om tijd door te brengen met een van de teamleden die daar was. Je ziet welke impact het heeft om dit soort mogelijkheden te bieden. Het versterkt de onderlinge band en zorgt ervoor dat mensen hun huis uit komen. We organiseren ook sessies. Tijdens deze bonfire-sessie besprak ik de positieve en negatieve kanten van werken op afstand, en deelden we tips over hoe we onze dag konden onderbreken. Ik ben het ermee eens: het is absoluut een uitdaging. Ook hier is weer veel zelfdiscipline vereist.
Jeroen: Over de Amerikaanse collega’s: ik vroeg me af of zij dezelfde vakantieregeling hebben als hun Europese collega’s?
David: Ja, en daar zijn ze natuurlijk dol op. Wat we hebben gedaan, is dat we een behoorlijk aantal voordelen, vergoedingen en al die andere dingen die we aanbieden, hebben samengebracht. Veel daarvan zijn in de loop der tijd stap voor stap geëvolueerd. Ook daarin houden we het lean.
Volgens mij zijn we nu met 60 mensen uit zo’n 17 landen, of iets in die richting. Vooral als het gaat om feestdagen, ziekteverlof en ouderschapsverlof, heeft elk land andere aantallen.
Wat we hebben gedaan, is zeggen: schijt aan feestdagen. We geven iedereen 40 dagen verlof. Dat betekent dat je, als je op een feestdag in jouw land vrij wilt zijn, die dag moet opnemen. Je laat het team dus weten dat je vrij neemt. Het mooie daaraan is dat ik er niet bepaald van geniet om in Malta vrij te nemen op feestdagen. Daardoor neem ik daadwerkelijk rust wanneer ik die nodig heb, in plaats van wanneer de overheid beslist dat ik moet rusten.
Daarbovenop hebben we behoorlijk ruime regelingen voor ouderschapsverlof en ziekteverlof ingesteld. Mensen kunnen ook onbetaald verlof opnemen, zo lang als ze zelf willen. We hebben een structuur opgezet die onafhankelijk is van de landen waar mensen wonen. Alles vertrekt vanuit wat wij de team-manier noemen: daarin hebben we al deze regels samengebracht.
Jeroen: Veel landen hebben specifieke regels voor feestdagen. Zo moet je bijvoorbeeld die dagen opnemen, of moet je gedurende een bepaalde periode ouderschapsverlof nemen. Is het jullie dus gelukt om een systeem op te bouwen dat alle landen overspant en aan de regels van al die landen voldoet?
David: Ja. In de meeste landen werken we met opdrachtnemers, niet met werknemers. Zij zijn min of meer zelfstandigen.
Jeroen: Dat maakt het makkelijker.
David: Dat maakt het een stuk makkelijker en stelt ons natuurlijk opnieuw in staat om deze structuur te hanteren. Bij het bepalen van de aantallen voor ouderschapsverlof en alles wat daarbij komt kijken, hebben we ervoor gezorgd dat we vrijwel elk land dekken, zelfs de landen met de meest ambitieuze regelingen — zodat we overal goed zitten.
Wat we trouwens doen op het gebied van ouderschapsverlof, is beide ouders evenveel verlof geven. Dat vinden we erg belangrijk. Als je het geluk hebt dat er een kleintje bij komt in het gezin, dan zouden vaders volgens mij hetzelfde recht moeten hebben, toch? Ook wij mogen van die bijzondere tijd genieten.
Jeroen: Absoluut! Hoeveel uur per dag werk je voor Hotjar?
David: De grenzen zijn zeker behoorlijk vaag. Als CEO heb ik niet veel mensen die voor mij zorgen, mijn burn-out in de gaten houden of mijn tijd indelen. In het begin werkte ik volgens mij veel langere dagen. Dat was een beetje te veel. Nu heb ik twee jonge kinderen; de ene wordt morgen vier.
Jeroen: O, gefeliciteerd!
David: Dank je! De andere is één. Hij wordt in juni twee. Ik gebruik nu daadwerkelijk mijn kalender. Elke dag heb ik vanaf ongeveer zes uur een blok van drie uur voor het avondeten, waardoor niemand in die periode iets met mij kan inplannen. Ik sta dan echt op en vertrek.
Jeroen: Dat is dan een Maltese maaltijd: drie uur.
David: Het gaat vooral om de kinderen eten geven, daarna voor ze zorgen, ze naar bed brengen en al dat soort dingen. Gewoon zorgen dat ik betrokken blijf. Ik zou zeggen dat het ongeveer meevalt; het is niet zo extreem. Op dit moment werk ik waarschijnlijk zo’n 50 à 60 uur per week.
Jeroen: Beter dan strategieconsultant zijn.
David: Dat weet ik zo net nog niet.
Jeroen: O, ik weet het zeker. Waar ben je eigenlijk gevestigd? Je noemde Australië en Malta.
David: Ik woon nu in Malta.
Jeroen: Oké, gevestigd in Malta.
David: Ja, mijn vrouw is Zweeds. Ze houdt van Malta en van het weer hier. Al onze familie woont hier. We zijn hier graag. Veel mensen denken dat we om fiscale redenen in Malta zitten, maar dat is eigenlijk niet zo. Als Maltese ondernemers betalen we, naar Europese maatstaven, juist relatief veel belasting.
Jeroen: Echt?
David: Ja. Ik denk dat de vennootschapsbelasting rond de 35% ligt. We klagen niet, maar het is wel interessant dat Malta de reputatie heeft opgebouwd een plek voor fiscale optimalisatie te zijn, terwijl dat voor ons niet het geval is.
Jeroen: Is het bedrijf dan ook in Malta gevestigd, omdat je de vennootschapsbelasting vermeldde?
David: Ja. Het is een Maltese handelsmaatschappij.
Jeroen: Zijn er nog andere toffe bedrijven in Malta, of zijn jullie de enigen?
David: Er zijn een paar toffe bedrijven in Malta, maar wel in heel uiteenlopende sectoren.
Jeroen: Dus niet echt in dezelfde sfeer?
David: Nee.
Jeroen: Vinden jullie lokaal talent, of geldt ook daar weer dat dat alleen voor jullie opgaat?
David: Jawel. We hebben lokaal talent gevonden, maar we zien dat niet als lokaal, als je begrijpt wat ik bedoel.
Voor ons is het gewoon een ander land. We kunnen mensen in Malta vinden, maar dat maakt eigenlijk niet zoveel verschil. In Malta hebben we wat we een lounge noemen. Het is een soort hoofdkantoor waar we vergaderingen en dergelijke kunnen houden, maar niemand heeft er een bureau, kantoor of iets dergelijks. Meestal spreken we daar op woensdag en vrijdag af.
Jeroen: Doen jullie vaak dingen in Malta met het team, of blijven mensen over het algemeen waar ze zijn?
David: Soms komen mensen naar Malta, vooral wanneer er iemand nieuw bij het team komt. Dan houden we hier misschien een vergadering. Soms organiseren we meetups, maar daar stappen we eigenlijk van af. Malta is niet de meest ideale bestemming om naartoe te reizen. Meestal moet je een tussenstop maken.
Zo hebben we in mei een leiderschapsvergadering gepland. We komen allemaal samen in Londen, omdat dat een centrale locatie is waar we allemaal naartoe kunnen vliegen. Daarnaast organiseren we twee keer per jaar een meetup of retreat voor het hele bedrijf. De volgende vindt in juni plaats, en die is toevallig in Malta. Dat is al tweeënhalf jaar niet meer gebeurd. De vorige was in december, in de Alpen, en die daarvoor in Marbella, Spanje.
Jeroen: Dat is mooi. Om langzaam af te ronden: wat is het laatste goede boek dat je hebt gelezen, en waarom koos je ervoor om het te lezen?
David: Dat is een moeilijke vraag. Ik lees behoorlijk veel boeken.
Jeroen: Het laatste goede boek?
David: Ik ben een grote fan van Radical Candor. Het is een geweldig boek dat we hebben gebruikt om de manier waarop we elkaar binnen het bedrijf feedback geven te verbeteren. We hebben er ook trainingen rond georganiseerd. Onlangs sprak ik op een evenement in Stockholm, en onderweg besloot ik dat ik de manier waarop ik presenteer wilde verbeteren. Toen heb ik het boek gelezen. Ik neem aan dat je TED Talks kent, toch?
Jeroen: Ja.
David: Er is inderdaad een boek met de titel TED Talks, en het is min of meer de officiële gids voor spreken in het openbaar. Dat was best een goed boek!
Jeroen: Ik heb mensen erover horen praten, maar ik heb het zelf nog niet gelezen.
David: Ik kan het iedereen die wil gaan presenteren ten zeerste aanraden.
Jeroen: Radical Candor en TED Talks?
David: Ja.
Jeroen: Openhartigheid hangt ook sterk samen met je waarden, neem ik aan.
David: Absoluut!
Jeroen: Vooral de waarde transparantie die je noemde. Laatste vraag: wat zou je anders hebben gedaan als je opnieuw met Hotjar kon beginnen?
David: Ik heb een hekel aan deze vraag.
Jeroen: Daarom stel ik hem!
David: Ik heb er een hekel aan omdat de realiteit is dat ik nogal perfectionistisch ben. Als ik terug kon gaan, zou ik heel wat dingen anders doen. Het probleem is alleen: zouden we dan wel of niet succesvol zijn geweest, toch?
Of ik het zou verpesten of niet? Absoluut. Ik zou zeggen dat ik meer tijd had willen doorbrengen, iets meer tijd in beta. Iets meer tijd om te bepalen en uit te werken wat het product in de toekomst zou worden. Het afgelopen jaar zijn we wat trager vooruitgegaan, omdat we de backends opnieuw moesten architectureren en bouwen. Dat hadden we mogelijk kunnen vermijden. Maar aan de andere kant had dat er gemakkelijk toe kunnen leiden dat we dit perfecte tijdsvenster waarin we gelanceerd zijn, zouden missen. Dan waren we niet zo succesvol geweest. Het blijft altijd moeilijk.
Ik zou zeggen dat het draait om die bijzonder moeilijke balans: breng je iets snel op de markt, of bouw je iets dat wat complexer is, met meer oog voor toekomstige groei? Ik zeg dat omdat we bij de vorige startup die we hebben opgericht behoorlijk veel tijd hebben besteed aan het bouwen vooraf, maar uiteindelijk zijn we er niet in geslaagd, omdat we te veel tijd besteedden aan bouwen in plaats van aan valideren. Daarom zei ik dat ik de beta graag langer had laten lopen. We hadden acht tot negen maanden beta. Ik denk dat we er gemakkelijk een jaar of anderhalf jaar van hadden kunnen maken.
Jeroen: Meer leren. Zodat je op lange termijn betere resultaten behaalt met je product?
David: Ja.
Jeroen: Dat begrijp ik helemaal. Wel, dat was het voor nu! Nogmaals bedankt, David, dat je te gast wilde zijn in Founder Coffee. Het was superinteressant om met je te praten!
David: Het was me een genoegen, man. Goede vragen.
Jeroen: Dank je, en we spreken elkaar snel weer!
Vond je het interessant? Lees interviews uit Founder Coffee met andere oprichters.
We hopen dat je deze aflevering leuk vond. Als dat zo is, beoordeel ons op iTunes!
Voor meer interessante verhalen over startups, groei en sales
👉 volg @salesflare op Twitter of Facebook
