Hotjar의 David Darmanin
Founder Coffee 에피소드 010
Salesflare의 Jeroen이에요. 여기는 Founder Coffee예요.
저는 2주에 한 번씩 다른 창업자와 커피를 마셔요. 친밀한 대화를 나누며 삶과 열정, 배운 점 등을 이야기하고, 회사 뒤에 있는 사람을 알아가요.
이번 열 번째 에피소드에서는 Hotjar의 공동 창업자 David Darmanin과 이야기를 나눴어요. David의 회사는 수만 명의 앱 및 웹사이트 소유자가 방문자들이 소프트웨어를 실제로 어떻게 사용하는지 확인하고, 더 많고 더 나은 사용자 피드백을 수집할 수 있도록 도와줘요.
David는 지중해 한가운데에 있는 작은 섬나라 몰타에서 Hotjar의 원격 팀을 이끌고 있어요. 그전에는 웹사이트를 만들었고, 디자인 부사장으로 일했으며, 지금은 유명한 스케일업 회사에서 대부분의 시간을 사람과 문화에 관한 일에 쓰고 있어요.
David가 왜 사업을 시작했는지, 회사의 가치를 어떻게 정의했는지, 왜 VC 투자를 받지 않는지, 그리고 국제 원격 팀을 실제로 어떻게 관리하는지 이야기해요.
Founder Coffee에 오신 걸 환영해요.
어디에서 들을 수 있나요?
이번 에피소드는 여기에서 들을 수 있어요:
대본
Jeroen: 안녕하세요, David. Founder Coffee에 함께하게 되어 정말 기뻐요.
David: 초대해 줘서 고마워요. 함께하게 되어 기뻐요.
Jeroen: David는 Hotjar의 창업자예요. 아직 Hotjar를 모르는 분이나 SaaS 회사 또는 웹사이트를 운영하지 않는 분들을 위해, Hotjar가 정확히 어떤 일을 하는지 설명해 줄래요?
David: Hotjar는 여러 도구를 하나의 솔루션으로 묶어 놓은 일종의 도구 모음이에요. 이를 통해 웹사이트나 앱이 어떻게 사용되는지 거의 완벽하게 이해할 수 있어요. 사람들이 어디를 클릭하는지, 어떻게 스크롤하는지 시각적으로 확인할 수 있죠. 실제 사용 경험을 재생하거나 여정의 어느 지점에서 이탈하는지도 볼 수 있고요. 그런 다음 질문을 던져서 이 사용자나 방문자가 왜 그렇게 행동하는지도 알아낼 수 있어요.
Jeroen: 사람들은 보통 왜 Hotjar를 사용하나요? 해결하려는 문제는 무엇인가요?
David: 보통 우리가 상대하는 그룹은 두 종류라고 할 수 있어요. 한쪽에는 방문자를 페이지나 웹사이트로 유도하려는 마케터나 영업 담당자가 있어요. 이들은 방문자가 그곳의 콘텐츠와 경험에 실제로 어떻게 반응하는지, 그다음에는 어떤 일이 일어나는지 확인하고 싶어 해요. 다시 말해 자신이 하는 일에서 더 많은 값을 얻을 수 있도록 지출과 예산, 시간을 더 효율적으로 활용하려는 거죠.
그리고 제품 팀과 지원 팀, 또는 고객 경험 팀도 있어요. 이들은 보통 재방문 사용자나 고객을 살펴보고, 그들에게 경험이 어떻게 펼쳐지는지 파악하는 데 더 관심이 많아요. 이를 통해 고객을 가로막는 지점이나 고객의 불편한 점, 즉 개선할 수 있는 부분을 찾아낼 수 있어요.
Jeroen: 결국 어디를 개선해야 하는지 알아가는 게 전부인 거네요?
David: 그게 전부예요.
Jeroen: 그건 본인의 경험에서 시작한 건가요? Hotjar를 만들기로 결정한 건 언제였어요?
David: 소프트웨어 회사에서 내부 업무를 했어요. 사실 꽤 오랫동안 그곳에 있었는데, 처음에는 이른바 최적화 전문가로 시작해서 디자이너를 거쳐 디자인 부사장까지 맡았어요.
행사에도 꽤 많이 참석했고, 여러 도구도 사용해 봤어요. 여러 면에서 제가 실제 사용자였던 셈이죠. 그 후에는 여러 대기업과 스타트업을 대상으로 컨설팅을 시작했어요. 제가 겪는 어려움을 다른 회사들도 똑같이 겪고 있다는 사실이 흥미로웠어요. 그들이 무엇을 찾고 있는지 설명하는 방식과, 이런 도구가 얼마나 강력할 수 있는지에 대한 지식이 부족하다는 점을 보는 것도 흥미로웠고요. 지금 우리가 걸어가고 있는 여정은 바로 그런 과정에서 시작됐어요. 기본적으로 Hotjar를 통해, 당시 제가 원했던 솔루션을 만들고 있어요.
그리고 바라건대, 변화가 일어나는 방식 자체도 바꾸고 싶어요. 말이 좀 거창하긴 하네요.
주된 이유는 앞서 말했듯이 Hotjar를 사용하면 질문을 던질 수 있기 때문이에요. 애널리틱스와 데이터도 있지만, 피드백과 정성적인 입력도 있어요. Hotjar에서는 이 두 가지를 아주 강력한 방식으로 결합하려고 해요. 단순히 데이터를 바라보는 데 그치지 않고, 그 데이터가 도대체 무엇을 말해 주는지 이해하도록 도와주는 거예요. 예를 들어 특정 행동 뒤에 어떤 이야기가 숨어 있는지 말이죠.
Jeroen: 어떤 의미에서는 곁에 없는 사람들로부터 전체적인 피드백을 얻으려는 거네요?
David: 맞아요. 오늘날에는 화면 뒤에 갇혀 그래프와 데이터를 바라보기 정말 쉬워요. 팀들이 사용자와 충분히 대화하지 않아서, 실제로 그런 행동을 이끄는 요인이 무엇인지 이해하지 못하고 있어요.
Jeroen: 그렇다면 여기서는 사람과 직접 이야기하거나 곁에 앉아 있지 않아도 그 사람이 겪는 경험에 대한 인사이트를 얻는 것이 핵심이네요. 디자인 업무를 하던 당시에는 어떤 회사에서 일했고, 그 회사는 정확히 어떤 일을 했어요?
David: 스마트폰이 나오기 전 이야기예요. 제가 그렇게 말하면 제가 나이 들어 보일 것 같네요. 기본적으로 PC용 소프트웨어 유틸리티를 만들던 곳이었어요. Windows OS용으로 정말 아주 기본적인 B2C 소프트웨어를 만들었죠. 그다음에는 Conversion Rate Experts로 옮겼고, 그때부터 전환을 목표로 한 업무를 시작했어요.
Jeroen: 처음에는 전환 관점에서 더 많이 시작한 건가요?
David: 확실히 그랬어요.
Jeroen: 이제는 사용성도 그만큼 중요하게 다루고 있다고 생각해도 될까요?
David: 네, 확실히 그래요.
이렇게 말해 볼게요. 저는 늘 디자인과 제품, UX에 열정적인 사람이었고, 전환은 두 영역 사이의 간극을 메우기 위해 마케팅팀과 긴밀하게 협업하기 시작한 분야였어요.
오늘날처럼 경험이 모든 것을 좌우하는 세상에서는 이 점이 정말 중요하다는 사실을 깨닫게 돼요. 사용자가 여러분에 대해 이야기하거나 평점을 매기고 리뷰를 남기는 방식이야말로 정말 중요해요. 어쩌면 10년 전보다 더 중요해졌을지도 모르고요. 여기서 ‘growth hack’이라는 표현을 써도 될 것 같네요. 하지만 실제로 앞으로 나아갈수록 성장은 고객 경험을 개선하는 데서 나오고, 최적화 역시 마찬가지예요. 사람들이 여러분이 놀라운 일을 하고 있다고 말할 만큼 입소문이 날 만한 가치를 만드는 것, 이것이 앞으로 이길 수 있는 유일한 방법이에요.
여러 면에서 우리는 같은 생각을 바탕으로 Hotjar를 만들었고, 영업도 그런 방식으로 운영하고 있어요. 물론 직접 써보면서 검증하는 일도 충분히 하고 있어요. Hotjar를 개선하기 위해 Hotjar를 사용하고, 그런 방식으로 활용하려고 해요. 그저 테스트를 위한 테스트를 하기보다는, 스플릿 테스트와 테스트에 대해 정말 많은 이야기를 들어왔잖아요.
우리는 항상 사용자와 고객에게 집착하면서, 다음으로 가장 크게 개선해야 할 부분이 어디인지 이해하려고 해요. 테스트는 우리가 무엇을 하고 있는지 측정하기 위해 사용하는 도구일 뿐이지, 최종 목표에 이르는 수단 그 자체는 아니에요.
Jeroen: 그렇다면 실제로는 어떻게 운영해요? 직접 사용하는 테스트 환경이 따로 있나요, 아니면 개발자 테스트만 포함된 프로덕션 환경에서도 작업하나요?
David: 아니요, 테스트 환경은 분명히 따로 있어요. 하지만 내부적으로 ‘feature flagging’이라고 부르는 작업도 해요. 때로는 우리 계정에서만 사용 가능하도록 기능을 만들기도 하죠. 그러면 다른 모든 사람에게 공개하기 전에 우리가 실제로 직접 사용하고 있는지 확인하면서 충분히 실험해 볼 수 있어요.
Jeroen: 말이 되네요. 저희도 그렇게 해요. 그게 더 쉬울 때가 많거든요. 그리고 그렇게 하면 소수의 사용자에게만 먼저 제공해서 어떤 반응을 보이는지 확인한 다음, 사실상 모두에게 배포할 수 있어요.
David: 네.
Jeroen: 처음에는 디자인에 관심이 많았다고 했죠. 디자인을 전공했나요? 아니, 그보다 성장 배경에 대해 좀 더 이야기해 줄 수 있을까요? 어디에서 자랐는지도요.
David: 사실 꽤 재미있는 이야기예요. 부모님은 70년대 후반에 몰타에서 호주로 이민을 가셨어요. 당시 몰타는 아주 작은 섬이었고, 상황이 그리 좋지 않았어요. 많은 사람이 섬을 떠났죠. 부모님도 호주로 가셨어요.
아버지는 공동체를 만들고 싶어 하셨어요. 작은 Mac과 대형 프린터 복사기를 사서, 무언가를 만들어 사람들에게 돌리고 공동체를 만들어 나가려고 하셨죠. 제가 디자인에 완전히 빠져든 것도 그때였어요. 그 Mac의 인터페이스를 사용하는 것 자체가 처음 접하는 Macintosh 수업과도 같았어요. 무언가를 만들고 인쇄해 내는 일에도 완전히 매료됐고요. 저는 꽤 어렸어요.
시간이 흘러도 디자인은 늘 제 열정이었어요. 항상 디자인을 하고 있었죠. 그런데 아이러니하게도 어쩌다 보니 법학대학원에 진학하게 됐어요. 지금 생각하면 정말 웃긴 일이죠.
Jeroen: 전에 그런 이야기를 들은 적이 있어요. 어떻게 그렇게 된 거예요?
David: 기본적으로 저는 늘 언어를 아주 잘했어요. 설득력도 꽤 있다는 말을 들었고요. 당시에는 모두가 진로에 대해 조언을 해줬는데, 늘 무엇을 해야 하는지, 어디로 가야 하는지에 관한 이야기였어요. 몰타에서는 법학대학원에 가는 게 일종의 큰 코스였어요. 정말 많은 사람이 법학대학원에 진학하죠.
Jeroen: 공무원이 될 수 있어서 그런가요?
David: 역사적으로는 그랬던 것 같지만, 지금은 바뀌고 있는 것 같아요. 몰타에서는 변호사나 의사 같은 직업을 예전부터 아주 존중받는 직업으로 여겼거든요. 저도 그쪽으로 많이 떠밀렸고요. 아이러니하게도 대학에서는 강의에 거의 한 번도 가지 않았어요. 어떻게든 요령을 부려서 통과했죠.
결국 박사 학위도 받고, 변호사 자격도 얻고, 필요한 건 다 갖췄어요. 저도 어떻게 했는지 전혀 모르겠어요! 그동안에도 저는 주말에 외출할 돈을 벌려고 계속 디자인 일을 하고 있었어요. 광고 대행사도 시작했고요.
일을 정말 많이 했어요. 아주 바쁘게 지냈죠. 당시에는 인쇄물을 많이 만들었어요. 그러다 몰타에서 가까운 작은 섬인 고조에 기반을 둔 대형 국제 고객사와 일하면서 큰 돌파구가 찾아왔어요. 사실 코미디언 빌리 코널리를 위한 일이었죠. 그들이 이렇게 물었어요. “저희를 위해 인쇄물을 정말 멋지게 만들어 주잖아요. 웹사이트도 그렇게 만들어 줄 수 있나요?”
저는 “물론 웹사이트도 만들 수 있죠”라고 했어요. 물론 아무것도 몰랐고요. 아주 오래전 일이었거든요.
그때 모든 일이 시작됐어요. 위험할 정도로 충분한 만큼만 배웠죠. Drupal과 ASP를 조금 만져 봤고, 안타깝게도 Flash도 사용했어요. 고객이 Flash를 원했거든요. 바로 그때 무언가를 직접 만들게 됐어요.
그곳에서 제가 만든 것이 좋은지 아닌지 측정하는 일이 정말 답답했어요. 그런 피드백을 받으려면 고객에게 의존해야 한다는 것도 답답했고요. 어떻게든 상을 받거나 하는 것이 목표였어요. 어떤 의미에서는 바로 그런 David를 위해 Hotjar를 만들고 있는 거예요.
실제로 저희는 아주 큰 고객사에도 Hotjar를 판매하고 있어요. 하지만 저희에게는 이런 비전이 있어요. 웹을 만들고 개선하는 방식을 완전히 바꿔서, 사용자 중심으로 만들고 싶다는 거예요. 이 기술을 학생이나 아주 작은 스타트업, 이제 막 시작하려는 사람들의 손에 쥐여 준다면 어떨까요. 자신이 만든 것에 대한 반응을 직접 보고 측정할 수 있다는 건, 접근할 수 있을 때 정말 강력한 도구가 돼요.
Jeroen: 직접 팟캐스트를 시작했다는 걸 봤어요. 아니면 이 방송이 공개될 때쯤 대략 출시될 예정인가요?
David: 그때쯤에는 출시될 거예요. 네.
Jeroen: 제목이 The Human Strike Back이죠. 팟캐스트 제목에는 어떤 의미가 담겨 있나요?
David: 가장 큰 아이디어는 팟캐스트를 저희의 비전과 연결하는 거예요. 아까 이야기했듯이, 화면 뒤에 갇혀 숫자와 선만 바라보게 되기 정말 쉽잖아요. 레이아웃을 바꾸자, 버튼을 옮기자고 하면서요. 하지만 현실적으로 진정으로 이기고 성공하는 유일한 방법은 사용자가 어떤 어려움을 겪고 있는지 이해하고, 무엇을 이루려 하는지 지켜보는 거예요.
누구나 어느 정도는 더 나은 자신이 되고 싶어 하잖아요, 그렇죠?
핵심은 그 감정을 이해하고, 그들이 겪는 문제와 연결을 만드는 거예요. 그리고 기본적으로 그 연결을 중심으로 만들어 가는 거죠. 그게 바로 ‘휴먼 스트라이크 백’의 전체적인 취지예요. 우리는 아주 흥미로운 인물들을 만나 그들의 이야기를 듣고 있어요. 단순히 숫자나 매출, 기존의 지표만 보는 게 아니라 어떻게 사람을 우선에 두고 있는지에 관한 이야기예요.
사람을 우선에 두면 실제로 아주 성공적인 결과를 낼 수 있어요. 어떤 경우에는 모든 데이터를 더 잘 이해할 수 있기 때문이기도 해요.
사람을 우선에 두는 이야기는 경험이나 비즈니스 관점에서만 다루지 않을 거예요. 개인적인 관점에서도 이야기할 거예요. 팀과 문화에 관한 이야기죠. 꽤 흥미로울 거예요. 그저 조금 다른 사고방식을 보여 주는 일이기도 해요.
Jeroen: 사실 저도 이 인터뷰 시리즈이자 팟캐스트를 통해 아주 비슷한 일을 하려고 해요. 많은 팟캐스트가 수치나 성장 해킹, 뭐 그런 것들을 다룬다는 걸 봤어요. 그 이면에 있는 사람들, 그리고 실제로 어떤 문제들이 있는지를 볼 수 있다는 건 정말 좋은 일이에요. 얼마나 많은 MRR을 만들고 있는지가 아니라 회사를 어떻게 개선해 나가고 있는지를 보여 주는 거죠. 제 생각에는 그런 이야기가 훨씬 더 큰 가치를 더해요.
David: 맞아요. 그게 진짜 이야기죠!
Jeroen: 그렇다면 Hotjar에서 만들고자 하는 문화는 어떤 모습인가요? 어떤 회사를 만들고 싶나요?
David: 우리가 함께 일하기 시작했을 때 공동 창업자인 우리 네 명은 몰타에 있었어요. 그중 한 명은 스웨덴 사람이었고요. 우리가 함께 일하던 또 다른 사람인 Johan은 스웨덴에 있었어요. 몰타에 있던 네 명은 서로 아주 가까이 지냈지만, 그래도 원격으로 일했어요. 결국 원격 근무를 하게 될 거라는 걸 알고 있었기 때문이에요.
제가 그렇게 시작한 이유는 그 방식이 우리 문화의 많은 부분을 뒷받침하기 때문이에요. 우리가 중요하게 생각하는 건 같은 가치를 공유하는 뛰어난 사람들을 채용하는 거예요. 그들이 우리와 다를 수 있다는 건 알아요. 하지만 어떤 식으로든 우리 문화에 기여하거나, 적어도 그 문화와 잘 맞을 수 있어야 해요. 그건 회사에서 우리가 모두 어떤 모습으로 일하는지에 분명 큰 영향을 줘요.
우리는 관리보다 자유와 리더십을 훨씬 중요하게 생각해요. 아주 초기에 첫 몇 명을 채용하기 시작했을 때, 어떤 가치를 기준으로 채용해야 할지 적어 봤어요. 채용을 시작할 때 모두가 꼭 해 보기를 권하는 일이에요. 창업자나 스타트업을 이끄는 초기 멤버들이 함께 자리에 앉아 보는 거죠.
우리가 중요하게 생각하는 건 뭘까요? 우리가 일하는 방식에서 좋아하는 건 뭘까요? 서로에게서, 또는 우리 자신의 모습에서 중요하게 여기는 건 뭘까요?
그리고 가식적으로 굴지 마세요. 솔직해야 해요. 여러분이 조금 다르거나 독특하더라도 그 점을 받아들이는 게 좋으니까요. 다른 사람이나 외부의 영향에 휩쓸리지 않는 게 좋아요. 우리가 그렇게 했어요.
우리는 아주 간결하게 일하는 것과 매우 솔직한 태도를 좋아해요. 존중을 아주 중요하게 생각하고요. 그래서 이런 가치들을 모두 적어 봤어요. 지금으로부터 3년 전, 또는 3년 반 전의 일이에요.
이제 팀은 거의 60명 정도가 된 것 같아요. 정말 먼 길을 왔죠. 훨씬 더 큰 팀이 됐어요. 이제는 외부 기관도 참여시켰어요. 그들이 팀 전체를 인터뷰하면서, 팀원들이 그때의 가치들에 대해 어떻게 느끼는지 물어봤어요.
꽤 흥미로웠어요. 사람들이 어떤 가치에 가장 강하게 공감하는지 투표하는 여러 가지 활동을 했어요. 이제 실제로 새로운 가치를 공개하려고 해요. 팀과 함께 발표할 예정이에요. 새로운 가치를 만든 건 바로 팀원들이거든요. 우리는 그 조사 결과를 보여 주기만 하는 거예요.
이제 네 가지의 간단한 가치로 정리했어요. 각각의 가치가 실제로 어떻게 실천되는지를 보여 주는 내용도 함께 담았고요. 이 전체 과정과 새로운 가치에 대해서도 블로그에 글을 올릴 예정이에요. 곧 블로그에서 만나 보실 수 있을 거예요!
Jeroen: 처음에는 직접 정했는데, 이제 팀과 함께 다시 검토해 보니 뭔가 다른 결과가 나왔나요? 아니면 정말 비슷했나요?
David: 좋은 질문이에요. 우리가 충분히 중요하게 여기지 않았던 것들이 있었어요. 그런데 이제는 그런 것들이 더 중요한 위치로 올라왔어요.
예를 들어 우리가 얼마나 투명하게 일하는지는 당연하게 생각했어요. 그냥 우리가 일을 운영하는 방식이었으니까요. 그런데 실제로는 그게 우리가 가진 가치 중 가장 강력한 것 중 하나로 나타났어요. 이제는 네 가지 핵심 기둥 중 하나가 됐어요.
반면 우리가 적어 두었던 것 중에는 실제로 가치라고 보기 어려운 것들도 있었어요. 우리는 그런 것들이 가치가 아니라고 생각했죠. 외부의 제3자가 우리를 바라보게 한 것도 이 과정의 일부였는데, 저는 그게 아주 강력한 방법이라고 생각해요. 특히 팀이 커질수록 스스로 판단할 때 편향되거나, 모든 일을 직접 처리하기가 아주 쉬워지거든요.
몇 가지는 달라졌고, 더 중요한 건 지금 있는 내용을 정리해서 훨씬 더 명확하게 만들고 공유하고 이해하기 쉽게 다듬는 일이에요. 특히 팀을 채용하고 확장할 때 모두가 그 내용을 받아들이도록 하는 데 중요해요.
Jeroen: 전 세계에 흩어져 있고 물리적으로 한 팀으로 모여 있지 않은 사람이 60명이나 된다면 정말 어려울 것 같아요. 어떻게 모든 걸 동기화해요?
David: 그냥 마음가짐의 문제라고 생각해요. 저는 오히려 훨씬 쉽다고 느껴요. 예전에 150명이 모두 한 사무실에 모여 있는 회사에 다닌 적이 있어요. 제게는 원격으로 일하는 것보다 그때가 더 복잡했어요. 아마 제가 어떤 사람으로 변해 왔는지와도 관련이 있겠죠.
제가 무슨 뜻으로 말하는 걸까요? 함께 사무실에서 일하면 당연히 큰 장점이 있어요. 모두를 한자리에 모아 바로 이야기할 수 있다는 점 같은 것들이요. 그런데 제 직감으로는 그 안에 어느 정도 정치적인 상황도 생기는 것 같아요. 내가 어디에 앉아 있는지, 누가 누구와 가까운지, 이 사람이 늘 저 사람 옆에 앉아 있는지 같은 것들이요.
그러다 규모가 너무 커지면 왜 어떤 사람들은 특정 사람들과 이야기하지 않는지 생각해야 해요. 원격 근무는 흥미로운 기회를 제공한다고 생각해요. 즉, 즉시 어느 정도의 평등한 환경을 만들어 주거든요. 인터넷 연결 상태가 다른 사람들과 똑같이 좋기만 하다면, 저는 모두와 같은 거리에 있어요.
예를 들어 CEO인 저도 팀의 모든 사람과 같은 거리에 있어요. 우리 모두 서로 옆에 앉아 있는 셈이죠. 우리가 서로를 동기화하는 방법을 이야기할 때 정말 핵심이 되는 단어는 ‘규율’이에요.
사무실에서 직접 함께 일하면 규율이 필요한 부분을 대수롭지 않게 넘기기 쉬워요. 그냥 당연한 것으로 여기게 되니까요. 하지만 원격으로 일하면 오히려 더 규율 있게 행동할 수밖에 없어요. 예를 들어 지금 우리 팀은 60명인데, 정렬을 한층 더 강화하고 있어요. 우리의 우선순위와 현재 진행 중인 일을 함께 작성하고 함께 만들어 가요. Salesforce의 V2MOM이라는 모델을 사용하고 있어요.
Jeroen: 정확히 어떤 건가요?
David: 30~40명을 넘는 규모로 성장한 팀이라면 분명 살펴볼 만한 흥미로운 모델이에요. Marc Benioff가 만든 모델이에요. 기본적으로 모든 팀, 또는 거의 모든 사람이 비전, 가치, 방법, 장애물, 측정 기준을 가져야 한다는 생각이에요. 이제 우리도 더 큰 그룹이 되었기 때문에 각 팀에 대해 이것들을 정의하고 있어요. 지금도 계속 진행 중이에요. 이렇게 하면 우리가 더 잘 정렬하는 데 도움이 될 거예요. 그 밖에도 우리가 하는 더 간단한 일들이 있어요. 매주 금요일이면 회사 전체가 1년 동안 해낸 일을 데모해요. 실제로 출시된 것만이 아니라, 완료된 것만 보여 줘요.
그리고 회사 미팅도 해요. 매주 한 번씩, 우리가 ‘bonfire 미팅’이라고 부르는 미팅을 열어 이야기를 나눠요. 결과물은 언제나 어떤 방식으로든 재현할 수 있다고 생각해요. 원격으로 일할 때 위험한 건 물리적인 환경에서 하던 것을 그대로 대체하려고 생각하는 거예요. 그 대신 완전히 다른 방식으로 생각해야 해요.
Jeroen: 예를 들어 우리도 말씀하신 격주나 주간 미팅을 모두 진행하지만, 우리는 물리적으로 모여서 해요. 그런 미팅에서 가장 중요한 요소 중 하나가 화이트보드예요. 화이트보드는 어떻게 대체해요?
David: 현실적으로 말하면, 이런 주간 미팅에는 화이트보드가 꼭 필요하지 않아요. 데모를 하는 사람은 누구든 Zoom을 사용해요. 팀에 보여 주고 싶은 내용이 들어 있는 슬라이드를 공유하거나, 화면을 공유해서 실제로 만든 것과 작동 방식을 보여 줘요.
Jeroen: 미팅을 할 때 누군가 공유한 내용을 Word나 Google 문서 같은 곳에 적어 두나요?
David: 사실 좋은 질문이에요. 우리가 이런 걸 너무 당연하게 여기고 있거든요. 지금 리더십 미팅에서는 슬라이드나 작업 문서를 예쁘게 꾸미는 걸 좋아하지 않는다는 원칙을 확실히 지키고 있어요. 그런 건 정말 싫어해요.
모든 것이 아주 실용적이고 업무를 위해 만들어져 있어요. 예를 들어 리더십 미팅을 할 때 ‘메모’, ‘액션’ 같은 항목이 있는 상자를 문서에 넣어요. 거기에 내용을 적은 다음 Trello로 옮기고 담당자에게 할당해요.
결국 모든 건 규율에 관한 이야기예요. 화이트보드에 대한 질문으로 돌아가면, 화이트보드 없이 어려움을 겪는 팀들도 있어요. 특히 디자인이나 사용자 경험 같은 일을 할 때 그렇죠. 하지만 그런 팀들도 그 과정을 재현하기 위해 다른 도구와 다른 접근 방식을 사용해요. 저희도 지금 실제로 실험을 시작하고 있어요. G Suite에 공유를 위한 디지털 방식의 물리적 하드웨어 화이트보드가 있는 것 같아서, 이번에 그걸 시험해 보려고 해요.
Jeroen: 흥미롭네요. Hotjar의 funding을 살펴봤는데, 직접적으로 확인되는 내용은 없더라고요. 자금을 조달받은 회사인가요, 아니면 아직도 부트스트랩 방식으로 운영하고 있나요?
David: 찾지 못한 이유는 저희가 자체 자금으로 운영하고 있기 때문이에요.
Jeroen: 자금 조달을 받아볼 생각은 한 번도 없었나요?
David: 실제로는 있었어요.
우리가 알아낸 건 수익을 내고 있었고, 아주 이른 시기부터 수익을 내고 있었다는 점이에요. 꽤 잘 성장하고 있지만, 분명 어려움도 있어요. 몇몇 투자자들과 이야기하면서 우리가 일반적인 회사와는 조금 다르게 생각한다는 걸 알게 됐어요. 아무래도 우리는 수익을 내고 있고, 그 덕분에 매우 민첩하게 움직이면서 돈을 아끼고 신중하게 쓰게 됐기 때문인 것 같아요. 우리는 늘 시장보다 앞서 투자하기보다는 약간 뒤처진 시점에 투자해요.
투자자들은 우리가 훨씬 더 크게 생각하고, 훨씬 더 공격적으로 투자하길 바랐어요. 우리는 실제로 수익을 내고 돈을 버는 사업을 만드는 것을 정말 중요하게 생각해요. 우리가 아주 좋아하는 방식이에요. 투자자들과 이야기했을 때 우리가 서로 잘 맞지 않는다고 느꼈던 것 같고, 투자자들도 우리와 잘 맞지 않는다고 느꼈을 거예요. 지금 당장 돈을 조달할 필요가 없으니, 굳이 그렇게 할 이유도 없다고 생각해요. 그래도 앞으로 계속 고민해보긴 할 거예요.
그런데 참 재미있는 상황이에요. 이 문제를 생각하느라 며칠 밤을 보냈어요. 특히 투자자들이 계속 우리를 쫓아다니며 투자하라고 할 때는 더 흥미롭죠. 놓치면 안 된다는 불안감이 생기거든요.
우리가 이 일을 하지 않는 게 바보 같은 걸까? 대부분의 사업은 두 가지 극단 중 하나에 속하는 것 같아요. 한쪽 극단은 미친 듯이 자금을 조달하고 미친 듯이 투자해서, 기본적으로 아무도 경쟁할 수 없게 만들고 힘으로 시장을 거의 장악하는 방식이에요. 그러려면 엔터프라이즈 시장으로 올라가 높은 가격을 청구해서 그 낭비를 만회해야 해요.
다른 길은 조금 더 천천히, 더 수익성 있게 움직이면서도 성장을 지향하는 방식이에요. Basecamp나 MailChimp 같은 접근법에 더 가깝죠. 스타트업으로서 성장하고 잘해나가고 있을 때는, 내가 정말 무엇을 하고 싶은지에 관해 정체성의 혼란을 겪기 쉬워요. 원격 근무와 자유에 대한 이야기로 돌아가면, 우리는 팀의 모든 사람에게 각자 직접 관리하는 예산을 줘요. 각자 사용할 수 있는 한도가 있고, 휴가도 스스로 신청해요.
우리는 자신의 라이프스타일과 사업을 운영하는 방식을 정말 중요하게 생각해요. 수익을 내고 있는 만큼, 지금은 이 길을 계속 가기로 했어요.
Jeroen: 지금 Hotjar에서 정확히 어떤 일을 하고 있어요?
David: 지금 제가 가장 중요하게 하는 일은 간섭하고 싶은 유혹을 이겨내는 거라고 할 수 있어요.
Jeroen: 하루 종일 거기 앉아 있기라도 해요?
David: 아니요. 여러 일에 간섭하는 거요. 창업자는 제너럴리스트잖아요. 저는 사용자 경험, 전환율 최적화, 카피라이팅 같은 여러 분야에 꽤 경험이 많아요.
제 커리어에서 오랫동안 관여해온 일이 정말 많아요. 팀과 함께 일할 때면 저도 뛰어들어 함께하고 싶어져요. 하지만 회사가 성장하고 CEO가 되어갈수록 그게 위험할 수 있다는 걸 깨닫게 돼요. 팀이 성장하고 ‘우리가 일을 하는 방식’을 어떻게 정할지에 대한 주도권을 온전히 갖지 못하게 만들기 아주 쉽기 때문이에요.
게다가 CEO가 무언가를 말하면, 사람들은 그게 곧 그렇게 해야 하는 방식이라고 받아들여요. 지금 제가 배우고 있는 가장 중요한 건 팀이 스스로 운영하면서 성장할 수 있도록 맡겨두는 동시에, 진행 과정에서 적절한 의견을 주는 것 사이의 균형을 어떻게 찾을지예요. 그걸 배우고 있어요.
사실 간섭하거나 무엇을 하라고 지시하지 않으면서도 리더로서 다른 사람들이 배우도록 돕고 역량을 키워주는 법을 새롭게 배울 수 있다는 건 정말 흥미로운 일이에요. 저에게는 아주 흥미로운 도전이에요.
그 외에는 단연 사람과 문화에 가장 집중하고 있어요. 그게 제 최우선 과제예요. 특히 지금은 영업 디렉터, 마케팅의 핵심 역할, 제품의 핵심 역할처럼 좀 더 전문적인 직무를 맡을 사람도 채용하고 있거든요. 채용이 확실히 제 최우선 과제예요. 저보다 훨씬 더 일을 잘할 수 있는 사람을 찾는 거죠. 그래야 제가 간섭하고 싶은 유혹을 확실히 이겨낼 수 있을 테니까요.
그다음은 사업을 전반적으로 운영하는 일이에요. 재무와 리더십을 살펴보고, 다음에 무엇을 할지 우선순위를 정하는 일이죠. 제품에는 여전히 아주 깊이 관여하고 있고, 앞으로도 늘 그럴 거예요.
Hotjar의 로드맵, 앞으로 무엇을 만들지, 그리고 고객과 이야기하는 일이에요. 그게 제가 집중하고 있는 일의 핵심이에요.
마지막으로, 저는 팀에서 유일한 C레벨 구성원이에요. 그래서 외부에 나서는 역할을 많이 맡고 있어요. 개인정보 보호나 보안과 관련된 일이 있으면, 제가 직접 나서서 시장과 고객에게 우리가 마주한 도전이나 기회, 또는 우리가 하고 있는 일을 이야기해요.
Jeroen: 팟캐스트 같은 데에도 출연하잖아요.
David: 맞아요. 그게 재미있는 부분이죠.
Jeroen: 제품과 회사를 만들어가는 일에 정말 신나 있는 것처럼 보여요?
David: 네, 물론이죠.
Jeroen: 스스로를 일종의 빌더라고 느끼나요? Hotjar를 만들어가는 과정에서 실제로 에너지를 얻는 건 무엇인가요?
David: 또 좋은 질문이네요. 오르내림이 있어요. 여정 자체가 분명 쉽지 않고, 그 과정에서 힘든 순간도 많아요. 당신도 그 점을 잘 알고 있을 것 같아요. 그래서 제가 조언하거나 도와주는 많은 초기 스타트업, 보수를 받지 않고 조언만 해주는 곳에도 늘 이렇게 말해요. 처음 시작했을 때 정말 어렵다면, 만들려고 하는 비즈니스에 대한 부정적인 신호로 반드시 고려해야 한다고요. 시간이 지나면 상황은 점점 더 어려워져요. 아주 초기에 이미 자신이 하려는 일을 판매하거나 만들어가는 데 어려움을 겪고 있다면, 그 상태로는 안 된다는 뜻과 같아요. 그게 너무 어렵다면 나중에 규모를 키울 때 그 어려움이 고스란히 누적돼요.
Jeroen: 일이 더 어려워진다고 생각하나요? 저는 오히려 반대라고 생각해요. 문제의 질이 더 좋아진다고 할까요. 문제는 늘 있지만, 점점 나아져요. 물론 규모가 커지면서 문제가 더 커질 수도 있지만, 많은 일은 점점 더 쉬워지기도 해요.
David: 맞아요. 제가 설명을 잘 못했을 수도 있겠네요. 문제의 다양성이 달라진다는 뜻이에요. 성장할수록 초점이 점점 더 다양하고 다른 유형의 문제로 옮겨간다는 게 제 요점이에요.
Jeroen: 네, 맞아요.
David: 사람과 관련된 문제일 수도 있고, 채용이나 규제, 법무 문제일 수도 있죠. 특히 제가 ‘가시성 임계점’이라고 부르는 지점을 넘기 시작하면, 그 위에 더해 해결해야 할 일이 정말 많아져요.
회사가 브랜드 단계에 도달하는 경우를 예로 들어볼게요. 어떤 사람들은 브랜드에 도달했다는 기준으로 ARR을 쓰는데, 왜 그런지는 모르겠어요. ARR이 1,000만 달러에 이르고 외부 세계에 더 눈에 띄기 시작하면, 그때부터 일이 훨씬 더 복잡해져요.
제 말을 오해하지는 마세요. 비즈니스를 성장시키는 측면에서는 분명 일이 더 쉬워져요. 사람들이 우리를 더 잘 알고 있으니 지원하는 사람도 많아지거든요. 하지만 일은 동시에 더 복잡해져요. 제 요점은, 처음부터 이미 비즈니스를 유지하고 성장시키는 일이 아주 어렵다면 사실상 이미 막혀 있는 상태라는 거예요. 나중에는 그 위에 복잡성만 더해질 뿐이에요. 결국에는 그런 문제에서 초점을 옮겨 새로운 문제에 집중해야 한다는 점을 기억해두면 좋아요.
어떤 의미에서는 자신이 만들고 있는 것이 어느 정도 스스로 움직이고, 나름의 궤적을 가져야 해요. 무슨 말인지 아시겠지만요. 한 건씩 수동으로 판매하는 사람과는 반대인 셈이에요. 채용에서도 복잡성을 계속 더해가기만 하면 정말 쉽게 번아웃되고 모든 걸 놓치게 돼요. 원래 질문으로 돌아가면, 확실히 오르내림은 있었어요.
필요한 에너지는 단계마다 달라져요. 그래서 우리의 목적과 비전이, 돌이켜보면, 우리에게 정말 중요했던 것 같아요. 아직 4년밖에 지나지 않았는데도 훨씬 더 오래된 일처럼 느껴져요. 비전과 목적이야말로 불씨를 계속 살려주는 힘이에요. 제품의 측면에서 우리가 만들었고 지금 하고 있는 일은 말 그대로 아직 아주 시작 단계라는 걸 알고 있기 때문이에요. 이제 막 시작했을 뿐이에요.
그게 없었다면 이제 와서 보니 모든 걸 제품의 문제로만 생각하기가 정말 쉬웠을 것 같아요. 그러면 무슨 말인지 알겠지만, 모든 일에 지치기도 너무 쉬워요. 그래서 목적과 비전을 분명히 세워두는 게 정말 중요해요.
Jeroen: 방금 번아웃의 위험에 대해 잠깐 언급했는데, 여러분은 이 문제를 어떻게 관리하나요? 기본적으로 번아웃을 겪지 않으려면 어떻게 하나요?
David: 좋은 질문이에요. 우리가 한 일은 충분한 휴가를 제공하고, 휴가를 적극적으로 권장한 거예요. 지난해 말에는 쉬지 않는 사람들을 오히려 부끄럽게 만들 정도였어요. 쉬지 않는 사람들의 리더보드까지 만들었거든요. 가장 기본적이면서도 중요한 방법이라고 생각해요. 그리고 모든 사람과 꽤 정기적으로 이야기를 나눠요. 우리는 훌륭한 도구인 15Five를 사용해서 모두가 어떤 기분인지, 어떻게 지내고 있는지 확인해요.
실제로는 스스로를 몰아붙이지 않는 것이 핵심이라고 생각해요. 그리고 할 수 있는 일과 할 수 없는 일에 대해 현실적으로 판단하는 거예요. 한계에 가까워진 사람들도 분명 있었어요. 특별한 시스템이나 도구를 마련해두지는 않았지만, 기존 시스템과 사람들이 이런 상황을 알아차리고 대응했다는 점이 정말 자랑스러워요.
다시 말해 부트스트랩 방식으로 운영하고 자체 자금으로 사업을 꾸리면, 일이 조금씩 무너지고 있을 때 채용하게 돼요. 무슨 말인지 아시겠지만요. 아이러니하게도 그러다 보면 한계를 조금 더 넘어서까지 일을 밀어붙이기 쉬워져요.
Jeroen: 특히 원격으로 일할 때는 더 그렇죠. 식탁에서 일하면 일과 삶의 경계도 덜 분명해지는 것 같아요.
David: 맞아요.
사실 이 문제와 관련해 우리가 한 일은 몇 가지 지원금을 도입한 거예요. 예를 들어 홈 오피스를 마련할 수 있도록 약 4,000유로의 예산을 제공해요. 장비나 의자 같은 데 사용할 수 있는 돈이죠.
그리고 월간으로, 우리가 ‘작업 공간 지원금’이라고 부르는 것도 제공해요. 카페나 코워킹 스페이스에 가서 일하고 싶을 때 사용할 수 있어요. 또는 집에서 더 쾌적한 환경을 만들기 위해 필요한 물건을 마련할 때 써도 되고요.
휴가 예산 같은 것도 있어요. 올해는 코워킹 예산도 도입했어요. 비행기를 타거나 기차를 타고 이동해서, 가까이 사는 사람이든 멀리 사는 사람이든 누군가와 함께 일할 수 있어요.
Jeroen: 정말 좋네요!
David: 어린 자녀가 있어서 여행할 수 없다면, 그 기금을 사용해서 함께 일할 사람들을 여러분이 있는 곳으로 불러올 수도 있어요. 그리고 웰니스 예산도 있는데, 치료사를 만나거나 헬스장에 가는 데 사용할 수 있어요. 실제로 저희는 직원과 계약자에 대한 보상이 단순히 금전적인 것만이어서는 안 된다는 사실을 깨달았어요. 이런 수당과 예산을 제공하면 팀이 그 자원을 활용하도록 어느 정도 강제하는 셈이거든요. 실제로 샌프란시스코에 기반을 두고 Hotjar에서 일하는 사람이 생긴 건 정말 놀라운 일이었어요.
그분이 그러더라고요. 이런 수당과 모든 제도를 마련하고 운영하는 방식이 정말 마음에 든다고요. 전에는 이런 것들을 한 번도 사용하거나 해본 적이 없었대요. 아무래도 조심스러울 수밖에 없었으니까요.
저희에게는 어린 자녀가 있는 가정이 있어요. 이런 제도를 시행했을 때 어떤 영향이 생기는지 알 수 있어요. 또 미국에 있는 사람도 몇 명 있는데, 아무래도 소수이고 다른 팀원들과 겹치는 시간이 그리 많지 않아요. 그들에게는 여유 시간도 많지 않고요.
이제 코워킹 스페이스 모델을 도입했는데, 그게 실제로 작동하는 모습을 보니 좋았어요. 멕시코에 있던 팀원 한 명을 만나 함께 시간을 보내려고 모두 그곳으로 날아갔어요. 이런 제도를 마련해두는 것이 어떤 영향을 주는지 알 수 있어요. 서로 유대감을 쌓게 하고, 사람들이 집 밖으로 나가게 하거든요. 저희는 세션도 진행해요. 이 모임에서는 원격 근무의 단점과 장점에 대해 이야기했고, 하루를 어떻게 나눠 보낼지에 대한 팁도 공유했어요. 저도 동의해요. 확실히 어려운 일이에요. 여기에는 상당한 자기 절제도 필요하고요.
Jeroen: 미국 동료들에 관해 궁금한 점이 있어요. 유럽에 있는 동료들과 같은 방식으로 휴가를 보내나요?
David: 네, 당연히 다들 좋아해요. 저희가 한 일은 저희가 제공하는 복지와 수당, 그 밖의 모든 제도를 상당 부분 가져와서 적용한 거예요. 그중 많은 제도가 시간이 지나면서 조금씩 발전해왔고요. 저희는 그런 제도를 운영할 때도 린하게 움직여요.
지금은 약 17개국에서 온 60명 정도가 함께 일하고 있는 것 같아요. 특히 공휴일, 병가, 육아휴직은 나라마다 일수가 다르잖아요.
그래서 저희는 공휴일은 신경 쓰지 않기로 했어요. 모두에게 40일의 휴가를 주기로 한 거예요. 그러니까 자기 나라의 공휴일에 쉬고 싶다면 그날을 휴가로 신청해야 하고, 그만큼 팀에 알려야 해요. 이 방식의 좋은 점은 제가 몰타의 공휴일에 쉬는 걸 특별히 좋아하지 않는다는 거예요. 정부가 제가 쉬어야 한다고 정한 때가 아니라, 제가 정말 휴식이 필요할 때 쉴 수 있거든요.
게다가 육아휴직과 병가도 꽤 넉넉하게 정했어요. 원한다면 원하는 기간만큼 무급휴가를 사용할 수도 있게 했고요. 저희는 어느 나라에 속해 있든 독립적으로 적용되는 구조를 만들었어요. 모든 규칙을 한데 모아놓은 것을 저희는 팀 방식이라고 부르는데, 모든 제도가 그 팀 방식에 따라 운영돼요.
Jeroen: 많은 나라에는 공휴일에 관한 구체적인 규정이 있잖아요. 예를 들어 특정 휴일에는 반드시 쉬어야 한다거나, 일정 기간 동안 육아휴직을 사용해야 한다는 식으로요. 그렇다면 모든 나라에 걸쳐 적용되면서 각 나라의 규정도 모두 준수하는 시스템을 구축한 건가요?
David: 네. 대부분의 나라에서 저희가 함께 일하는 사람들은 직원이 아니라 계약자예요. 일종의 자영업자에 가깝죠.
Jeroen: 그러면 더 쉽겠네요.
David: 훨씬 쉬워요. 그리고 당연히 그 덕분에 이런 구조를 마련할 수 있었어요. 육아휴직 일수 같은 숫자를 정할 때는 가장 기준이 높은 나라를 포함해 거의 모든 나라의 기준을 충족할 수 있도록 했어요. 어디에서든 문제가 없도록요.
참, 저희가 육아휴직과 관련해 하는 일 중 하나는 엄마와 아빠에게 똑같은 휴가를 주는 거예요. 저희가 정말 중요하게 생각하는 부분이에요. 운 좋게 가족에 새 식구가 생겼다면, 아빠에게도 똑같은 권리가 있어야 한다고 생각해요. 그렇죠? 그 특별한 시간도 함께 누려야 하니까요.
Jeroen: 물론이죠! 시간에 관해 묻고 싶은데, Hotjar를 위해 하루에 몇 시간 정도 일하나요?
David: 경계가 확실히 많이 흐려져 있어요. CEO인 저는 저를 챙겨주거나 번아웃을 관리해주거나 시간을 나눠주는 사람이 많지 않거든요. 예전에는 훨씬 더 오래 일했던 것 같아요. 조금 과했죠. 지금은 어린 자녀가 둘 있는데, 한 명은 내일이면 네 살이 돼요.
Jeroen: 아, 축하해요!
David: 고마워요! 다른 한 명은 한 살이에요. 6월이면 두 살이 되고요. 요즘은 실제로 캘린더를 사용해요. 매일 6시쯤부터 3시간을 저녁 시간으로 비워두는데, 그 시간에는 아무도 저와 일정을 잡을 수 없어요. 저는 실제로 자리에서 일어나서 나가요.
Jeroen: 그럼 몰타식 저녁 식사네요. 세 시간이나 걸리겠어요.
David: 주로 아이들에게 밥을 먹이고, 그다음에 아이들을 돌보고, 재우고, 그런 일들을 하는 거예요. 제가 계속 아이들과 함께하고 있다는 느낌을 잃지 않으려고 해요. 대략 말하자면 그렇게 극단적인 정도는 아니고요. 지금은 일주일에 50~60시간 정도 일하는 것 같아요.
Jeroen: 그래도 전략 컨설턴트로 일하는 것보다는 낫네요.
David: 잘 모르겠어요.
Jeroen: 아, 저는 확실히 알아요. 실제로 어디에 기반을 두고 있나요? 호주와 몰타 이야기를 했잖아요.
David: 지금은 몰타에 기반을 두고 있어요.
Jeroen: 알겠어요. 몰타에 기반을 두고 있군요.
David: 네, 아내가 스웨덴 사람이에요. 아내는 몰타와 여기 날씨를 정말 좋아해요. 가족도 모두 여기 있고요. 우리도 이곳에 있는 걸 좋아해요. 많은 사람이 우리가 세금 때문에 몰타에 있다고 생각하지만, 사실은 그렇지 않아요. 몰타 기업가로서 우리는 유럽 기준으로 보면 실제로 세금을 꽤 많이 내요.
Jeroen: 그래요?
David: 네. 법인세가 35% 정도인 것 같아요. 불평하는 건 아니지만, 몰타가 세금 최적화의 장소라는 평판을 스스로 만들어왔다는 점은 흥미로워요. 하지만 우리에게는 사실 그렇지 않아요.
Jeroen: 법인세 이야기를 한 걸 보면 회사도 몰타에 기반을 두고 있나요?
David: 네. 몰타의 무역 회사예요.
Jeroen: 몰타에 또 다른 멋진 회사들이 있나요, 아니면 여러분 회사만 그런가요?
David: 몰타에도 멋진 회사가 몇 곳 있기는 한데, 산업 분야는 꽤 다양해요.
Jeroen: 같은 분야의 회사는 별로 없고요?
David: 네, 별로 없어요.
Jeroen: 현지 인재도 찾나요, 아니면 역시 여러분 회사만 그런가요?
David: 아니요, 저희도 현지 인재를 찾고 있어요. 다만 그들을 현지 인재라고 생각하지는 않아요. 무슨 말인지 아시겠지만요.
저희에게는 그냥 또 하나의 나라일 뿐이에요. 몰타에서 사람을 찾을 수도 있지만, 그렇다고 크게 달라지는 건 없어요. 몰타에는 저희가 라운지라고 부르는 공간도 있어요. 일종의 본부 같은 곳인데, 기본적으로 회의나 이런저런 일을 할 수 있는 공간이에요. 하지만 누구에게도 책상이나 사무실 같은 건 없어요. 보통 수요일과 금요일에 그곳에서 시간을 보내요.
Jeroen: 팀과 함께 몰타에서 일을 하는 경우가 많나요, 아니면 사람들은 대체로 각자 있는 곳에서 지내나요?
David: 가끔은 사람들이 몰타로 오기도 해요. 특히 새로운 사람이 팀에 합류했을 때요. 여기서 미팅을 하기도 해요. 가끔 밋업을 열기도 했지만, 사실 이제는 그런 방식에서 벗어나고 있어요. 몰타는 이동하기에 가장 좋은 곳은 아니거든요. 보통 한 번은 환승해야 해요.
예를 들어, 지금은 5월에 리더십 미팅이 예정되어 있어요. 모두 런던에서 만날 거예요. 중앙에 있는 장소라서 다들 비행기를 타고 오기 좋거든요. 그리고 일 년에 두 번은 회사 전체 밋업이나 리트릿을 해요. 다음 일정은 6월인데, 이번에는 몰타에서 열려요. 이런 행사는 2년 반 동안 열리지 않았어요. 지난번 12월 행사는 알프스에서 했고, 그 전에는 스페인의 마르베야에서 했어요.
Jeroen: 좋네요. 이제 슬슬 마무리하면서 여쭤볼게요. 최근에 읽은 좋은 책은 무엇이고, 왜 그 책을 골라 읽었어요?
David: 어려운 질문이네요. 저는 책을 꽤 많이 읽어요.
Jeroen: 가장 최근에 읽은 좋은 책은요?
David: 저는 Radical Candor를 정말 좋아해요. 회사 안에서 서로 피드백을 주고받는 방식을 개선하는 데 활용한 훌륭한 책이에요. 이 책을 바탕으로 교육도 진행했어요. 얼마 전에 스톡홀름의 한 행사에서 발표할 일이 있었는데, 그곳으로 가는 길에 발표하는 방식을 개선하고 싶다는 생각이 들었어요. 그래서 그때 이 책을 읽었어요. TED Talks는 들어본 적 있죠?
Jeroen: 네.
David: 실제로 TED Talks라는 책이 있어요. 일종의 공식 대중 연설 가이드 같은 책이에요. 꽤 좋은 책이었어요!
Jeroen: 사람들이 그 책에 대해 이야기하는 건 들어봤지만, 아직 직접 읽어보지는 않았어요.
David: 발표를 잘하고 싶은 사람이라면 누구에게든 적극 추천해요.
Jeroen: Radical Candor와 TED Talks요?
David: 네.
Jeroen: Candor는 당신의 가치와도 아주 밀접한 관련이 있는 것 같네요.
David: 정말 맞는 말이에요!
Jeroen: 특히 말씀하신 투명성이라는 값과 관련이 있겠네요. 마지막 질문이에요. Hotjar를 처음부터 다시 시작한다면, 무엇을 다르게 했을 것 같아요?
David: 저는 이 질문이 싫어요.
Jeroen: 그래서 제가 묻는 거예요!
David: 제가 이 질문을 싫어하는 건 현실적으로 제가 꽤 완벽주의자이기 때문이에요. 다시 돌아간다면 많은 것을 다르게 했을 거예요. 문제는 우리가 성공했을지 아닐지 알 수 없다는 거죠. 그렇죠?
제가 망쳤을지 아닐지 말이에요. 분명히 말하자면, 베타 기간을 더 길게 가져갔어야 했다고 생각해요. 앞으로 제품이 어떤 모습이 될지 정의하고 설계하는 데도 조금 더 시간을 썼어야 했고요. 지난 1년 동안 저희가 조금 더 느리게 움직인 건 백엔드를 다시 설계하고 재구축해야 했기 때문이에요. 어쩌면 그런 일은 피할 수도 있었을 거예요. 하지만 그렇게 했다면 출시할 수 있었던 이 완벽한 타이밍을 놓쳤을 가능성도 충분히 있어요. 그랬다면 지금만큼 성공하지 못했을 거고요. 늘 어려운 문제예요.
제 생각에는 무언가를 출시할 때 시장에 빨리 내놓기 위해 빠르게 만드는 것과, 미래의 성장을 더 염두에 두고 조금 더 복잡한 것을 만드는 것 사이에서 정말 어려운 균형을 잡아야 해요. 이렇게 말하는 이유는 우리가 이전에 했던 스타트업에서는 초기에 만드는 데 꽤 많은 시간을 썼지만 결국 성공하지 못했기 때문이에요. 검증하는 대신 만드는 데 너무 많은 시간을 썼거든요. 그래서 베타를 더 오래 운영했으면 좋았을 거라고 말한 거예요. 저희에게는 8~9개월의 베타 기간이 있었어요. 1년이나 1년 반까지도 충분히 운영할 수 있었다고 생각해요.
Jeroen: 더 많이 배우는 거군요. 그래야 장기적으로 제품에서 더 나은 결과를 얻을 수 있는 거죠?
David: 네.
Jeroen: 정말 이해돼요. 그럼 오늘은 여기까지 할게요! Founder Coffee에 함께해 줘서 다시 한 번 고마워요, David. 이야기 나눌 수 있어서 정말 흥미로웠어요!
David: 저야말로 즐거웠어요. 질문이 정말 좋았어요.
Jeroen: 고마워요. 곧 다시 이야기 나눠요!
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