David Darmanin von Hotjar
Founder Coffee – Folge 010
Ich bin Jeroen von Salesflare und das ist Founder Coffee.
Alle zwei Wochen trinke ich mit einem anderen Gründer Kaffee. Wir sprechen über das Leben, Leidenschaften, Erkenntnisse, … in einem vertrauten Gespräch, bei dem wir die Person hinter dem Unternehmen kennenlernen.
In dieser zehnten Folge habe ich mit David Darmanin, dem Mitgründer von Hotjar, gesprochen. Sein Unternehmen hilft Zehntausenden App- und Website-Betreibern dabei zu sehen, wie Besucher ihre Software tatsächlich nutzen, und mehr besseres Nutzerfeedback zu sammeln.
David leitet das Remote-Team von Hotjar aus Malta, einer kleinen Insel mitten im Mittelmeer. Zuvor hat er Websites entwickelt und war VP of Design. Heute verbringt er die meiste Zeit damit, sich bei seinem bekannten Scale-up um Menschen und Unternehmenskultur zu kümmern.
Wir sprechen darüber, warum er angefangen hat, wie sie ihre Werte definiert haben, warum er keine VC-Finanzierung annimmt und wie er sein internationales Remote-Team ganz praktisch führt.
Willkommen bei Founder Coffee.
Wo kannst du zuhören?
Du findest diese Folge auf:
Transkript
Jeroen: Hi David, schön, dich bei Founder Coffee dabeizuhaben.
David: Danke für die Einladung. Schön, hier zu sein.
Jeroen: Du bist der Gründer von Hotjar. Für alle, die Hotjar noch nicht kennen oder vielleicht kein SaaS-Unternehmen und keine Website haben: Möchtest du erklären, was Hotjar genau macht?
David: Hotjar ist eine Art Gruppe von Tools, die in einer Lösung zusammengebracht wurden und dir ermöglichen, ziemlich genau zu verstehen, wie deine Website oder App genutzt wird. Du kannst sichtbar machen, wo Menschen klicken oder wie sie scrollen. Du kannst sogar die tatsächliche Nutzungserfahrung wiedergeben oder sehen, an welcher Stelle sie auf ihrer Reise abspringen. Außerdem kannst du Fragen stellen, um herauszufinden, warum sich diese Benutzer oder Besucher so verhalten, wie sie es tun.
Jeroen: Warum nutzen Menschen Hotjar normalerweise? Welche Probleme versuchen sie damit zu lösen?
David: Typischerweise würde ich sagen, dass wir uns an zwei Arten von Gruppen richten. Da sind zum einen Marketer oder Vertriebsmitarbeiter, die Besucher auf eine Seite oder Website bringen möchten und sehen wollen, wie diese tatsächlich auf die dortigen Inhalte reagieren, wie sie die Erfahrung erleben und was danach passiert. Im Grunde geht es darum, die Leistung ihrer Ausgaben, ihres Budgets und ihrer Zeit zu verbessern, damit sie aus dem, was sie tun, mehr Wert herausholen.
Dann gibt es noch Produktteams, Support-Teams und Teams für die Kundenerfahrung. Sie interessieren sich in der Regel stärker dafür, wie sich ein wiederkehrender Benutzer oder ein Kunde auf der Website bewegt und wie sich die Erfahrung für ihn entwickelt. So können sie Blockaden oder Schmerzpunkte erkennen – also Dinge, die sie für ihre Kunden verbessern können.
Jeroen: Es geht also vor allem darum, herauszufinden, wo man sich verbessern kann?
David: Genau.
Jeroen: Ist das aus deiner eigenen Erfahrung entstanden? Wann hast du beschlossen, Hotjar aufzubauen?
David: Ich hatte in einem Softwareunternehmen gearbeitet. Dort war ich tatsächlich einige Jahre und begann als sogenannter Optimization Specialist. Danach entwickelte ich mich – ähnlich wie ein Designer – bis zum VP of Design weiter.
Ich besuchte ziemlich viele Veranstaltungen und nutzte ziemlich viele Tools. In vielerlei Hinsicht war ich selbst der eigentliche Benutzer. Danach wechselte ich in die Beratung und arbeitete mit einigen großen Unternehmen, aber auch mit Start-ups. Es war interessant zu sehen, dass andere Unternehmen dieselben Probleme hatten wie ich. Ebenso spannend war, wie sie beschrieben, wonach sie suchten, und wie wenig sie darüber wussten, was diese Tools leisten können. Genau diese Reise unternehmen wir gerade. Mit Hotjar baue ich im Grunde eine Lösung, die ich damals selbst gebraucht hätte.
Und hoffentlich verändern wir auch die Art und Weise, wie Veränderung stattfindet. Das ist ein ziemlich großer Satz.
Das liegt vor allem daran, dass ich bereits erwähnt habe, dass du mit Hotjar Fragen stellen kannst. Es gibt Analytics und Daten, aber auch Feedback und qualitative Eingaben. Mit Hotjar wollen wir diese beiden Dinge auf sehr wirkungsvolle Weise miteinander verbinden. Statt dir einfach nur die Daten anzusehen, soll es dir tatsächlich helfen zu verstehen, was zum Teufel dir diese Daten sagen. Was steckt zum Beispiel hinter einem bestimmten Verhalten?
Jeroen: Du versuchst also gewissermaßen, ganzheitliches Feedback von Menschen zu bekommen, die nicht neben dir sitzen?
David: Genau. In der heutigen Welt ist es so leicht, hinter dem Bildschirm stecken zu bleiben und auf deine Diagramme und Daten zu schauen. Die Teams sprechen nicht genug mit den Nutzern, um zu verstehen, was dieses Verhalten wirklich antreibt.
Jeroen: Es geht hier also darum, Einblicke in die Erfahrung einer Person zu gewinnen, ohne mit ihr sprechen oder neben ihr sitzen zu müssen. Bei welchem Unternehmen hast du gearbeitet, als du im Design tätig warst, und womit hat es sich genau beschäftigt?
David: Das war noch vor der Zeit der Smartphones. Wenn ich das sage, hältst du mich wahrscheinlich für alt. Im Grunde waren es Software-Tools für PCs. Sehr einfache B2C-Software für das Windows-Betriebssystem. Danach wechselte ich zu Conversion Rate Experts. Dort begann ich, mich intensiv mit Conversion-Optimierung zu beschäftigen.
Jeroen: Es begann also eher aus der Perspektive der Conversion-Optimierung?
David: Auf jeden Fall.
Jeroen: Heute geht es deiner Vorstellung nach vermutlich auch stärker um Usability?
David: Ja, auf jeden Fall.
Sagen wir es so: Ich war schon immer ein leidenschaftlicher Typ für Design, Produkt und UX, und dann war die Conversion-Optimierung der Bereich, in dem ich begann, eng mit dem Marketing zusammenzuarbeiten, um die Lücke zwischen beiden zu schließen.
Du erkennst wirklich, dass das in der heutigen Welt, in der die User Experience alles ist, enorm wichtig ist. Wie deine Nutzer über dich sprechen und wie sie dich bewerten oder rezensieren, ist letztlich entscheidend – vielleicht noch mehr als vor einem Jahrzehnt. Vielleicht wäre es hier sinnvoll, den Begriff „Growth Hack“ zu verwenden. In Wirklichkeit entstehen Wachstum und Optimierung, je weiter wir voranschreiten, vor allem dadurch, dass wir die Erfahrung unserer Kunden verbessern. Etwas zu schaffen, das die Menschen gern weitererzählen, sodass sie sagen, dass du etwas Großartiges machst, ist der einzige Weg, künftig zu gewinnen.
In vielerlei Hinsicht haben wir Hotjar auf genau diesem Gedanken aufgebaut, und so betreiben wir auch unseren Vertrieb. Natürlich nutzen wir unser eigenes Produkt ausgiebig und wenden es auf uns selbst an. Wir verwenden Hotjar, um Hotjar zu verbessern, und versuchen, es genau so einzusetzen. Statt einfach nur zu testen, haben wir viel über Split-Tests und Tests gehört – und zwar nicht darum zu testen, nur um des Testens willen.
Wir sind ständig darauf fokussiert, unsere Nutzer und Kunden zu verstehen und herauszufinden, wo die nächste größte Verbesserung liegt, die wir vornehmen müssen. Der Test ist dabei das Werkzeug, mit dem du misst, was du tust – aber nicht das Mittel zum Zweck.
Jeroen: Wie funktioniert das dann bei euch? Habt ihr eine Testumgebung, die ihr selbst nutzt, oder arbeitet ihr auch in der Produktionsumgebung, wo lediglich Entwicklertests stattfinden?
David: Nein, wir haben definitiv eine Testumgebung. Aber wir machen auch etwas, das wir intern Feature-Flagging nennen. Manchmal entwickeln wir Dinge, die nur in unserem eigenen Account Verfügbar sind. So können wir viel experimentieren und sehen, ob wir die Funktion tatsächlich selbst nutzen, bevor wir sie für alle anderen Verfügbar machen.
Jeroen: Klingt sinnvoll. Das machen wir auch; oft ist es einfacher. Außerdem kannst du die Funktion dann einfach an eine Handvoll Nutzer ausliefern und sehen, was sie davon halten, bevor du sie im Grunde für alle ausrollst.
David: Ja.
Jeroen: Du hast erwähnt, dass du zunächst im Design tätig warst. Hast du Design studiert? Könntest du uns eigentlich mehr über deinen Hintergrund erzählen – wo bist du aufgewachsen?
David: Das ist tatsächlich eine ziemlich interessante Geschichte. Meine Eltern sind Ende der Siebzigerjahre von Malta nach Australien eingewandert. Malta, eine winzige Insel, hatte damals im Grunde keine besonders gute Zeit. Viele Menschen verließen die Insel. Meine Eltern gingen nach Australien.
Mein Vater wollte eine Community aufbauen. Er kaufte einen kleinen Mac und einen großen Drucker-Kopierer, damit er gewissermaßen Dinge erstellen und in Umlauf bringen konnte, um eine Community aufzubauen. Damals verliebte ich mich wirklich in Design. Die ganze Idee, die Benutzeroberfläche dieses Mac zu verwenden, war für mich eine ganz neue Macintosh-Welt. Und auch die Vorstellung, Dinge zu erstellen und auszudrucken, begeisterte mich völlig. Ich war noch ziemlich jung.
Spulen wir ein Stück vor: Das war schon immer meine Leidenschaft. Ich habe immer Design gemacht, bin aber ironischerweise aus irgendeinem Grund an einer juristischen Fakultät gelandet – was heute ziemlich lustig ist.
Jeroen: Das habe ich schon einmal gehört. Wie passiert so etwas?
David: Im Grunde war ich immer sehr gut in Sprachen. Offenbar kann ich auch ziemlich überzeugend sein. Damals teilten alle ihre Karrieretipps mit einem, und die liefen meistens darauf hinaus, was man tun oder wohin man gehen sollte. In Malta ist ein Jurastudium irgendwie die große Sache. Es ist verrückt, wie viele Menschen dort Jura studieren.
Jeroen: Liegt das daran, dass man dann einen Job bei der Regierung bekommt?
David: Ich glaube, das war historisch gesehen so, aber ich denke, das ändert sich gerade. Berufe wie Anwalt oder Arzt genossen in Malta einfach sehr hohes Ansehen. Ich wurde stark in diese Richtung gedrängt. Ironischerweise war ich an der Universität so gut wie nie in einer Vorlesung. Ich habe mich irgendwie durchgemogelt.
Ich habe tatsächlich meinen Doktortitel, meine Zulassung und alles bekommen. Ich habe keine Ahnung, wie! In dieser Zeit arbeitete ich nebenbei immer im Design, damit ich am Wochenende ausgehen konnte. Ich gründete eine Werbeagentur.
Ich hatte unzählige Jobs. Ich arbeitete sehr viel. Damals machte ich viel im Printbereich. Dann kam der große Durchbruch durch einen großen internationalen Kunden, mit dem ich zusammenarbeitete und der auf Gozo ansässig war, der kleineren Insel in der Nähe von Malta. Es ging tatsächlich um den Komiker Billy Connolly. Sie fragten: „Hey, du machst großartige Printarbeiten für uns. Kannst du das auch für eine Website machen?“
Ich sagte: „Klar, ich kann eine Website machen.“ Natürlich hatte ich keine Ahnung. Das ist sehr lange her.
Dort nahm alles seinen Anfang. Ich lernte gerade genug, um gefährlich zu werden. Ich probierte ein bisschen Drupal und ASP aus – und leider auch Flash, weil der Kunde Flash wollte. Damals baute ich tatsächlich etwas.
Es war für mich sehr frustrierend, zu messen, was ich dort gebaut hatte – war es gut oder nicht? Ich fand es frustrierend, dass ich darauf angewiesen war, dass mein Kunde mir dieses Feedback gab. Das Ziel wäre gewesen, vielleicht einen Preis oder etwas in der Art zu gewinnen. In gewisser Weise ist das genau der David, für den wir Hotjar entwickeln.
Wir verkaufen Hotjar tatsächlich an wirklich große Kunden. Aber wir haben diese Vision: Wir möchten die Art und Weise verändern, wie Websites erstellt und verbessert werden, damit der Benutzer stärker im Mittelpunkt steht. Ich glaube, wenn man diese Technologie Studierenden, kleinen Startups und Einzelpersonen in die Hände gibt, kommen die Dinge einfach ins Rollen. Sehen oder messen zu können, wie andere auf das reagieren, was man erstellt hat, ist ein unglaublich wertvoller Zugriff.
Jeroen: Ich habe gesehen, dass du selbst einen Podcast gestartet hast – oder wird er ungefähr zu dem Zeitpunkt veröffentlicht, an dem dieses Gespräch ausgestrahlt wird?
David: Bis dahin wird er veröffentlicht sein, ja.
Jeroen: The Human Strike Back. Was steckt hinter dem Titel des Podcasts?
David: Die große Idee dahinter ist, den Podcast mit unserer Vision zu verbinden. Wie wir bereits gesagt haben, bleibt man leicht hinter einem Bildschirm hängen und schaut auf Zahlen und Linien. Ändern wir das Layout, verschieben wir den Button. Die Realität ist: Die einzige Möglichkeit, wirklich zu gewinnen und wirklich erfolgreich zu sein, besteht darin, die Herausforderungen der Benutzer zu verstehen und zu sehen, was sie erreichen wollen.
Im Grunde möchte doch jeder eine bessere Version seiner selbst werden, oder?
Die Idee ist, die Emotionen zu verstehen und eine Verbindung zu ihren Herausforderungen aufzubauen. Und dann im Grunde alles darum herum zu entwickeln. Das ist die ganze Idee hinter „The Human Strike Back“. Wir interviewen sehr interessante Persönlichkeiten und sprechen über ihre Geschichten – darüber, wie wir Menschen in den Mittelpunkt stellen, statt nur auf Zahlen, Umsatz oder konventionelle Metriken zu schauen.
Menschen an die erste Stelle zu setzen, ermöglicht ihnen tatsächlich, sehr erfolgreich zu sein. In einigen dieser Fälle liegt das daran, dass sie all diese Daten besser verstehen konnten.
Es wird auch andere Geschichten geben, in denen es darum geht, Menschen an die erste Stelle zu setzen – nicht nur aus Sicht der Nutzererfahrung oder des Geschäfts, sondern auch aus persönlicher Sicht. Das Team und die Kultur. Das wird ziemlich interessant. Es geht einfach darum, einer anderen Denkweise etwas Sichtbarkeit zu geben.
Jeroen: Tatsächlich versuche ich mit dieser Interviewserie bzw. diesem Podcast etwas ganz Ähnliches zu machen. Ich habe festgestellt, dass es bei vielen Podcasts um Zahlen und Growth Hacks und was weiß ich nicht alles geht. Da ist es sehr schön, die Menschen dahinter zu sehen und zu erfahren, worum es tatsächlich geht: wie du dein Unternehmen verbesserst, statt nur zu erfahren, wie viel MRR du machst. Ich finde, das bietet so viel mehr Wert.
David: Absolut. Das ist die wahre Geschichte!
Jeroen: Welche Art von Kultur möchtest du also bei Hotjar aufbauen? Was für ein Unternehmen möchtest du schaffen?
David: Als wir anfingen zusammenzuarbeiten, lebten wir vier Mitgründer in Malta. Einer von uns war allerdings Schwede. Die andere Person, mit der wir zusammenarbeiteten, lebte in Schweden – Johan. Obwohl wir zu viert in Malta und einander sehr nah waren, arbeiteten wir trotzdem remote. Einfach, weil wir wussten, dass wir irgendwann ohnehin remote arbeiten würden.
Der Grund, warum ich damit angefangen habe, war, dass es einen großen Teil unserer Kultur prägt. Wir glauben daran, großartige Menschen einzustellen, die dieselben Werte teilen. Uns ist bewusst, dass sie anders sein können als wir. Aber sie sollten unsere Kultur bereichern oder zumindest in irgendeiner Weise zu ihr passen. Das hat definitiv großen Einfluss darauf, wie wir alle im Unternehmen sind.
Wir glauben sehr an Freiheit und Führung statt an Management. Schon sehr früh, als wir die ersten Leute einstellen wollten, haben wir einige Werte aufgelistet, nach denen wir einstellen mussten. Das kann ich wirklich jedem empfehlen, sobald ihr mit dem Einstellen beginnt: Setzt euch zusammen – die Gründer oder die erste Gruppe von Leuten, die das Startup führen.
Was ist uns wichtig? Was gefällt uns an unserer Arbeitsweise? Was schätzen wir aneinander oder an der Art, wie wir sind?
Und sei nicht unehrlich. Du musst ehrlich sein, denn selbst wenn du anders oder einzigartig bist, ist es gut, das anzunehmen. Es ist gut, sich nicht beeinflussen zu lassen. Genau das haben wir getan.
Wir arbeiten sehr gerne schlank und ehrlich. Respekt ist uns sehr wichtig. Also haben wir all diese Werte aufgelistet. Das ist jetzt drei oder dreieinhalb Jahre her.
Unser Team besteht inzwischen, glaube ich, aus etwa 60 Leuten, und wir haben einen langen Weg zurückgelegt. Es ist ein viel größeres Team geworden. Wir haben nun eine externe Partei hinzugezogen. Sie hat tatsächlich das gesamte Team interviewt und gefragt, wie die Leute zu diesen ursprünglichen Werten stehen.
Das war ziemlich interessant. Wir haben mehrere Übungen gemacht, bei denen die Leute über die Werte abgestimmt haben, die ihnen am wichtigsten sind. Jetzt führen wir tatsächlich neue Werte ein. Wir werden sie gemeinsam mit dem Team vorstellen. Das Team hat sie selbst entwickelt. Wir präsentieren lediglich die Ergebnisse der Studie.
Wir sind nun bei vier einfachen Werten angelangt, von denen jeder beschreibt, wie er in der Praxis umgesetzt wird. Wir werden tatsächlich auch über den gesamten Prozess und diese neuen Werte bloggen. Dazu wird es bald einen Beitrag in unserem Blog geben!
Jeroen: Am Anfang hast du die Werte selbst festgelegt, jetzt hast du sie gemeinsam mit dem Team überprüft. Ist dabei etwas anderes herausgekommen, oder war es im Grunde sehr ähnlich?
David: Das ist eine gute Frage. Es gab einige Dinge, denen wir nicht genug Bedeutung beigemessen hatten. Jetzt sind sie in ihrer Bedeutung weiter nach oben gerückt.
Wir hatten zum Beispiel als selbstverständlich angesehen, wie transparent wir sind, weil wir die Dinge einfach so handhabten. Tatsächlich hat sich das als einer unserer stärksten Werte herausgestellt. Jetzt ist es zu einer dieser vier Säulen geworden.
Andererseits gab es einige Dinge, die wir aufgelistet hatten und bei denen wir dachten, dass es sich nicht wirklich um Werte handelt. Das war Teil dieses Prozesses: Eine externe Partei betrachtet uns von außen, und ich glaube, das ist sehr wirkungsvoll. Denn es ist sehr leicht, voreingenommen zu sein oder die Sache selbst zu erledigen – besonders, wenn man ein größeres Team hat.
Einige Dinge haben sich verschoben, aber noch wichtiger ist, dass wir das Bestehende herausgearbeitet haben, damit es viel klarer und leichter zu teilen und zu verstehen ist – besonders beim Einstellen neuer Leute und beim Aufbau des Teams, damit wir sicherstellen, dass sie alles akzeptieren.
Jeroen: Das muss wirklich schwierig sein, wenn du 60 Leute hast, die über die ganze Welt verteilt und nicht physisch als Team zusammen sind. Wie hältst du das alles synchron?
David: Ich glaube, das ist einfach eine Frage der Einstellung. Ich finde es viel leichter. Ich war einmal in einem Unternehmen, in dem 150 Leute gemeinsam in einem Büro saßen. Für mich war das komplizierter, als remote zu arbeiten. Das liegt wahrscheinlich auch einfach daran, wer ich inzwischen geworden bin.
Was meine ich damit? Wenn ihr gemeinsam in einem Büro seid, hat das natürlich enorme Vorteile – zum Beispiel, dass ihr alle zusammenbringen und direkt miteinander sprechen könnt. Mein Bauchgefühl sagt mir aber, dass dabei auch eine gewisse politische Situation entsteht: Wo sitzt du, wer sitzt neben wem, und diese Person sitzt immer neben jener Person.
Wenn du dann zu groß wirst, musst du darüber nachdenken, warum bestimmte Menschen nicht mit bestimmten anderen Menschen sprechen. Ich glaube, Remote-Arbeit bietet eine interessante Opportunity: Sie schafft sofort eine gewisse Gleichheit. Solange deine Internetverbindung genauso gut ist wie die aller anderen, bin ich genauso weit entfernt wie alle anderen.
Ich als CEO bin zum Beispiel von allen im Team gleich weit entfernt. Wir sitzen alle nebeneinander. Was wir herausgefunden haben, um uns synchron zu halten, ist eigentlich genau das: „Disziplin“.
Ich glaube, wenn man persönlich in einem Büro arbeitet, lässt man die Disziplin sehr leicht schleifen, weil man sie gewissermaßen als selbstverständlich hinnimmt. Bei Remote-Arbeit zwingt einen die Situation jedoch dazu, noch disziplinierter zu sein. Jetzt, da wir zum Beispiel 60 Personen sind, legen wir noch mehr Wert auf Abstimmung. Wir schreiben und erarbeiten wirklich gemeinsam, was unsere Prioritäten sind und woran wir arbeiten. Dafür verwenden wir das von Salesforce entwickelte Modell V2MOM.
Jeroen: Und was genau ist das?
David: Für jedes Team, das auf mehr als 30 bis 40 Personen angewachsen ist, ist das definitiv ein interessantes Modell, das man sich ansehen sollte. Marc Benioff hat es entwickelt. Im Grunde geht es darum, dass jedes Team oder fast jede Person eine Vision, Werte, Methoden, Hindernisse und Messgrößen haben sollte. Jetzt, da wir eine größere Gruppe sind, definieren wir diese Punkte für jedes Team. Das machen wir nach wie vor. Es wird uns helfen, uns besser abzustimmen. Daneben gibt es einfachere Dinge, die wir tun. Jeden Freitag schafft es das gesamte Unternehmen, innerhalb eines Jahres zu zeigen, was erledigt wurde – nur, was erledigt wurde, nicht unbedingt, was bereits veröffentlicht ist.
Dann haben wir noch Unternehmensmeetings. Wir haben wöchentliche Meetings, die wir „Bonfire-Meetings“ nennen, bei denen wir uns austauschen und miteinander sprechen. Ich glaube, es gibt immer eine Möglichkeit, die Ergebnisse gewissermaßen nachzubilden. Das Gefährliche an Remote-Arbeit ist, dass man nicht versuchen sollte, das Physische zu ersetzen, sondern stattdessen auf eine andere Art denken muss.
Jeroen: Wir haben zum Beispiel auch all diese zweiwöchentlichen oder wöchentlichen Meetings, die du erwähnst, aber wir machen sie vor Ort. Eines der wichtigsten Merkmale eines solchen Meetings ist ein Whiteboard. Wie ersetzt man Whiteboards?
David: Die Realität ist, dass wir bei diesen wöchentlichen Meetings kein Whiteboard brauchen. Jede Person, die etwas vorführt, verwendet einfach Zoom. Entweder teilst du Folien, auf denen etwas zu sehen ist, das du dem Team zeigen möchtest, oder du teilst einfach deinen Bildschirm und zeigst, was du tatsächlich gebaut hast und wie es funktioniert.
Jeroen: Wenn ihr ein Meeting habt, hältst du dann Punkte, die jemand teilt, vielleicht in einem Word- oder Google-Dokument fest?
David: Das ist tatsächlich eine gute Frage, weil wir solche Dinge als selbstverständlich hinnehmen. In unseren Leadership-Meetings haben wir jedenfalls ganz klar die Einstellung, dass wir keine Folien und Arbeitsdokumente schön gestalten wollen. Wir hassen das.
Alles ist äußerst praktisch und auf die Arbeit ausgerichtet. Wenn wir zum Beispiel ein Leadership-Meeting abhalten, fügen wir tatsächlich ein Feld ein, das „Notizen“, „Aktionen“ oder ähnlich heißt. Dort werden die Punkte festgehalten, anschließend nach Trello verschoben und der jeweiligen Person zugewiesen.
Letztlich dreht sich wieder alles um Disziplin. Um auf deine Whiteboard-Frage zurückzukommen: Es gibt Teams, die ohne Whiteboard tatsächlich Schwierigkeiten haben. Vor allem, wenn es um Design oder User Experience geht. Dann verwenden sie jedoch andere Tools und Ansätze, um das gewissermaßen nachzubilden. Wir experimentieren gerade selbst damit. Ich glaube, G Suite hat ein physisches Whiteboard als digitale Hardware zum Teilen, und genau das werden wir diesmal ausprobieren.
Jeroen: Interessant. Ich habe mir die Finanzierung von Hotjar angesehen und nichts Direktes dazu gefunden. Seid ihr finanziert oder arbeitet ihr noch bootstrapped?
David: Der Grund, warum du nichts gefunden hast, ist, dass wir uns selbst finanzieren.
Jeroen: Habt ihr nie darüber nachgedacht, Finanzierung aufzunehmen?
David: Doch, das haben wir tatsächlich.
Was wir festgestellt haben, ist, dass wir profitabel sind und schon sehr früh profitabel waren. Wir wachsen ziemlich gut, aber natürlich stehen wir auch vor Herausforderungen. Als wir mit einigen Investoren gesprochen haben, haben wir gemerkt, dass wir etwas anders denken als ein typisches Unternehmen. Wahrscheinlich liegt das vor allem daran, dass wir profitabel sind und uns das sehr agil und äußerst sparsam gemacht hat – wir gehen vorsichtig mit Geld um. Wir investieren immer etwas hinter der Entwicklungskurve, statt ihr voraus zu sein.
Die Investoren wollten, dass wir deutlich größer denken und viel aggressiver investieren. Wir glauben jedoch sehr stark daran, ein echtes Unternehmen aufzubauen, das profitabel ist und Geld verdient. Das gefällt uns sehr. Ich glaube, wir hatten im Gespräch mit den Investoren nicht das Gefühl, dass es besonders gut passt – und wahrscheinlich ging es ihnen mit uns genauso. Da wir im Moment kein Geld aufnehmen müssen, gibt es keinen Grund, das zu tun. Wir werden aber auch in Zukunft darüber nachdenken.
Es ist allerdings eine merkwürdige Situation. Ich habe einige Nächte darüber nachgedacht. Denn gerade wenn Investoren ständig hinter dir her sind, ist das interessant. Da ist diese Angst, etwas zu verpassen.
Sind wir dumm, weil wir das nicht tun? Die meisten Unternehmen bewegen sich zwischen zwei Extremen. Das eine Extrem ist, wie verrückt Geld aufzunehmen und wie verrückt zu investieren, sodass im Grunde niemand mit dir konkurrieren kann und du den Markt praktisch mit Gewalt übernimmst. Das bedeutet, dass du dich auf den Enterprise-Markt zubewegen und hohe Preise verlangen musst, um diese Verschwendung auszugleichen.
Der andere Weg besteht darin, die Dinge ein bisschen langsamer und profitabler anzugehen und trotzdem auf Wachstum ausgerichtet zu bleiben. Das ist eher der Ansatz von Basecamp oder MailChimp. Ich glaube, dass man als Startup, wenn man wächst und erfolgreich ist, leicht in eine kleine Identitätskrise geraten kann, was man eigentlich wirklich erreichen will. Wenn ich noch einmal auf das Thema Remote-Arbeit und Freiheit zurückkomme: Wir geben allen im Team Budgets, über die sie selbst verfügen. Sie haben bestimmte Budgets zur Verfügung, und die Leute tragen ihren Urlaub selbst ein.
Unser Lebensstil und die Art, wie wir das Unternehmen führen, sind uns sehr wichtig. Da wir profitabel sind, haben wir beschlossen, diesen Weg vorerst weiterzugehen.
Jeroen: Was genau machst du derzeit bei Hotjar?
David: Ich würde sagen, meine wichtigste Aufgabe besteht derzeit darin, der Versuchung zu widerstehen, mich einzumischen.
Jeroen: Sitzt du dann den ganzen Tag einfach da, oder was?
David: Nein. Ich meine, mich in Dinge einzumischen. Als Gründer bin ich ein Generalist. Es gibt einige Bereiche, in denen ich ziemlich viel Erfahrung habe: User Experience, Conversion-Rate-Optimierung, Copywriting und so weiter.
In meiner beruflichen Laufbahn war ich lange an sehr vielen Dingen beteiligt. Wenn ich mit den Teams arbeite, möchte ich am liebsten sofort einsteigen und mitmachen. Aber je größer man wird, desto mehr erkennt man als CEO, dass das gefährlich sein kann. Es ist einfach sehr leicht, das Wachstum deines Teams zu bremsen und ihm nicht wirklich die Verantwortung dafür zu überlassen, wie wir Dinge erledigen.
Außerdem wird etwas, das du als CEO sagst, schnell als die einzig richtige Vorgehensweise verstanden. Ich würde sagen, ich lerne gerade vor allem, wie man die richtige Balance findet: Teams selbstständig arbeiten zu lassen, damit sie wachsen können, und ihnen gleichzeitig unterwegs Impulse zu geben. Das ist etwas, das ich gerade lerne.
Es ist tatsächlich spannend, diese neue Frage zu lernen: Wie kann man eine Führungskraft sein und andere dabei unterstützen, selbst zu lernen und Verantwortung zu übernehmen, ohne sich einzumischen und ihnen vorzuschreiben, was sie tun sollen? Das ist für mich eine wirklich interessante Herausforderung.
Abgesehen davon liegt mein größter Schwerpunkt definitiv auf den Menschen und der Kultur. Das hat für mich oberste Priorität – insbesondere jetzt, da wir auch für einige stärker spezialisierte Positionen einstellen: einen Director of Sales, wichtige Rollen im Marketing, wichtige Rollen im Produktbereich und so weiter. Einstellungen haben für mich definitiv oberste Priorität. Menschen zu finden, die einen deutlich besseren Job machen können als ich, damit ich der Versuchung, mich einzumischen, noch besser widerstehen kann.
Daneben geht es um die allgemeine Führung des Unternehmens: Finanzen im Blick zu behalten, Führung und Priorisierung dessen, woran wir als Nächstes arbeiten sollten. Ich bin nach wie vor sehr stark in das Produkt eingebunden, und das werde ich auch immer bleiben.
Die Roadmap von Hotjar, das, was wir für die Zukunft entwickeln, und Gespräche mit Kunden – darauf konzentriere ich mich im Wesentlichen.
Und der letzte Teil ist, dass ich das einzige Mitglied des Teams auf C-Level bin. Deshalb trete ich sehr stark nach außen auf. Wenn es um Themen wie Datenschutz oder Sicherheit geht, bin ich derjenige, der vor den Markt und unsere Kunden tritt und über Herausforderungen, Chancen oder Dinge spricht, an denen wir gerade arbeiten.
Jeroen: Du bist auch in Podcasts und so weiter zu Gast.
David: Genau, das ist der unterhaltsame Teil.
Jeroen: Du scheinst wirklich begeistert von den Produkten und vom Aufbau des Unternehmens zu sein.
David: Ja, absolut.
Jeroen: Du fühlst dich also ein bisschen wie ein Builder? Was gibt dir beim Aufbau von Hotjar tatsächlich Energie?
David: Das ist wieder eine gute Frage. Es gibt Höhen und Tiefen. Der Weg ist definitiv hart, und unterwegs gibt es, sagen wir, viele schwierige Momente. Ich glaube, das kennst du auch. Deshalb sage ich vielen jüngeren Startups, die ich berate oder unterstütze – denen ich einfach ein paar Ratschläge gebe, ohne dafür bezahlt zu werden oder so –, dass sie es als negatives Signal für das Unternehmen betrachten sollten, das sie aufbauen wollen, wenn es schon am Anfang, direkt nach der Gründung, wirklich schwierig ist. Mit der Zeit werden die Dinge immer schwieriger. Du kannst nicht schon ganz am Anfang damit kämpfen, das zu verkaufen oder aufzubauen, was du erreichen willst. Wenn das zu schwierig ist, wird die Skalierung später einfach noch viel problematischer.
Jeroen: Glaubst du, dass die Dinge schwieriger werden? Ich denke tatsächlich das Gegenteil. Ich glaube, man bekommt bessere Probleme. Probleme gibt es immer, aber sie werden besser. Natürlich können sie in größerem Maßstab auch größer werden, aber vieles wird mit der Zeit auch einfach leichter.
David: Das tun sie. Vielleicht habe ich mich nicht gut erklärt. Die Vielfalt der Probleme verändert sich. Mein Punkt ist: Je größer du wirst, desto mehr verlagert sich dein Fokus auf andere, vielfältige Arten von Problemen.
Jeroen: Ja, das tun sie.
David: Ob es nun um Menschen, Einstellungen oder – ich weiß nicht – regulatorische oder rechtliche Themen geht. Es kommen so viele Dinge hinzu, die du zusätzlich berücksichtigen musst, besonders wenn du anfängst, das zu durchbrechen, was ich die Sichtbarkeitsschwellen nenne.
Zum Beispiel erreichst du als Unternehmen irgendwann die Markenebene. Manche sagen, dass man dann eine Marke erreicht hat, und ich weiß nicht, warum sie ARR als Referenz verwenden. Wenn du 10.000.000 ARR erreichst und in der Außenwelt sichtbarer wirst, wird es komplizierter.
Versteh mich nicht falsch. Was das Wachstum des Unternehmens angeht, wird es definitiv einfacher, weil mehr Menschen von dir wissen und sich deshalb mehr Menschen bewerben. Aber gleichzeitig wird alles auch komplexer. Mein Punkt ist: Wenn es am Anfang schon schwierig, ja sehr schwierig ist, das Unternehmen am Laufen zu halten und wachsen zu lassen, steckst du im Grunde schon fest. Später kommen einfach noch mehr Komplexitäten hinzu. Es ist gut, sich daran zu erinnern, dass du deinen Fokus irgendwann von diesen Dingen auf die neuen Probleme verlagern musst.
Was du aufbaust, muss gewissermaßen definitiv ein Eigenleben und eine eigene Entwicklung haben, wenn du weißt, was ich meine. Im Gegensatz zu jemandem, der manuell einen Deal nach dem anderen verkauft. Auch beim Einstellen neuer Leute kann man leicht ausbrennen und den Überblick verlieren, wenn man ständig weitere Komplexitäten hinzufügt. Um auf die ursprüngliche Frage zurückzukommen: Es gab definitiv Höhen und Tiefen.
Die Energie, die du brauchst, ist in den verschiedenen Phasen unterschiedlich. Ich glaube, genau deshalb waren unser Purpose und unsere Vision für uns so wichtig. Obwohl wir erst seit vier Jahren dabei sind, fühlt es sich viel länger an. Die Vision und unser Purpose halten das Feuer wirklich am Brennen, weil wir wissen, dass wir mit dem Produkt, mit dem, was wir aufgebaut haben und was wir tun, buchstäblich ganz am Anfang stehen. Wir haben kaum angefangen.
Ohne das würde ich heute sehen, wie leicht es wäre, alles nur auf das Produkt zu reduzieren, und wie leicht man von alldem müde werden kann, wenn du weißt, was ich meine. Deshalb ist es so wichtig, einen Purpose und eine Vision zu haben.
Jeroen: Du hast gerade kurz das Burnout-Risiko angesprochen. Wie geht ihr damit um? Wie verhindert ihr im Grunde, dass ihr ausbrennt?
David: Das ist eine gute Frage. Wir haben einen großzügigen Urlaubsanspruch eingeführt und ermutigen die Leute sehr dazu, ihn auch zu nutzen. Ende letzten Jahres haben wir tatsächlich Leute beschämt, die keine Pausen gemacht haben. Wir hatten Ranglisten mit den Menschen, die keine Pausen machen. Ich glaube, das ist die einfachste und wichtigste Maßnahme. Außerdem sprechen wir regelmäßig mit allen. Wir nutzen 15Five, ein großartiges Tool, um zu sehen, wie sich alle fühlen und wie es ihnen geht.
In Wirklichkeit läuft es meiner Meinung nach darauf hinaus, sich nicht zu sehr zu pushen und realistisch einzuschätzen, was machbar ist und was nicht. Wir hatten definitiv Situationen, in denen Menschen nahe an ihre Grenzen gekommen sind. Ich bin sehr stolz darauf, dass unsere bestehenden Systeme und unsere Mitarbeiter solche Dinge bemerkt und wir sie angegangen haben, obwohl wir dafür kein spezielles System oder Tool haben.
Wenn du bootstrapped und selbstfinanziert bist, stellst du neue Leute erst dann ein, wenn es bereits etwas brennt, wenn du weißt, was ich meine. Ironischerweise neigst du dann etwas eher dazu, die Grenzen noch ein bisschen weiter zu verschieben.
Jeroen: Besonders, wenn du remote arbeitest. Ich nehme an, die Grenze zwischen Arbeit und Privatleben ist dann ebenfalls weniger deutlich, wenn du am Küchentisch arbeitest.
David: Stimmt.
Tatsächlich haben wir in diesem Bereich einige Zuschüsse eingeführt. Zum Beispiel geben wir, ich glaube, etwa 4.000 Euro als Budget für die Einrichtung des Homeoffice – für Ausstattung, einen Stuhl oder was auch immer.
Außerdem haben wir einen monatlichen Zuschuss, den wir Arbeitsplatzzuschuss nennen und den du nutzen kannst, wenn du in einem Café oder in einem Coworking Space arbeiten möchtest. Oder wenn du zu Hause einfach ein paar Dinge brauchst, um eine angenehmere Umgebung zu schaffen.
Wir haben auch Dinge wie ein Urlaubsbudget. Dieses Jahr haben wir ein Coworking-Budget eingeführt. Du kannst fliegen oder mit dem Zug fahren, um neben jemandem zu arbeiten, der in deiner Nähe oder weit entfernt von dir lebt.
Jeroen: Das ist wirklich gut!
David: Oder wenn du kleine Kinder hast und nicht reisen kannst, kannst du dieses Budget nutzen, um andere Leute zu dir fliegen zu lassen, damit ihr zusammenarbeiten könnt. Außerdem haben wir ein Wellness-Budget, das du zum Beispiel für eine Therapie oder den Besuch eines Fitnessstudios nutzen kannst. Wir haben erkannt, dass der Schlüssel darin liegt, unseren Mitarbeitern und Freelancern eine Vergütung zu bieten, die nicht nur aus Geld besteht. Durch diese Zuschüsse und Budgets bringen wir unser Team gewissermaßen dazu, die verfügbaren Ressourcen auch zu nutzen. Es war wirklich großartig, jemanden zu haben, der in San Francisco sitzt und für Hotjar arbeitet.
Er sagte: „Wir lieben, wie ihr diese Zuschüsse und alles andere umgesetzt und strukturiert habt, weil wir solche Dinge noch nie genutzt oder gemacht haben – schließlich wollten wir natürlich vorsichtig sein.“
Wir haben eine junge Familie. Ich sehe, was das bewirkt. Außerdem haben wir ein paar Leute in den USA. Sie sind natürlich in der Minderheit und geben nicht ganz so viel aus. Sie haben nicht so viele Überschneidungen mit den anderen Teammitgliedern.
Es war schön zu sehen: Wir haben inzwischen ein Coworking-Space-Modell eingeführt. Alle sind nach Mexiko geflogen, um sich mit einem der Teammitglieder zu treffen und Zeit miteinander zu verbringen. Man sieht, was es bewirkt, so etwas anzubieten. Es schafft Verbundenheit, und die Leute kommen aus ihren eigenen vier Wänden. Wir veranstalten außerdem Sessions. Bei diesem Lagerfeuer habe ich darüber gesprochen, welche negativen und positiven Seiten Remote-Arbeit hat, und wir haben Tipps ausgetauscht, wie wir unseren Tag auflockern können. Ich stimme zu: Das ist definitiv eine Herausforderung. Hier ist wieder sehr viel Selbstdisziplin erforderlich.
Jeroen: Was die amerikanischen Kollegen angeht: Ich habe mich gefragt, ob sie dasselbe Urlaubsmodell haben wie ihre europäischen Kollegen?
David: Ja, und sie lieben es natürlich. Wir haben einen ziemlich großen Teil unserer Benefits, Zuschüsse und all dieser Dinge, die wir anbieten, genommen. Vieles davon hat sich im Laufe der Zeit schrittweise weiterentwickelt. Selbst dabei arbeiten wir schlank.
Ich glaube, wir sind inzwischen etwa 60 Leute aus ungefähr 17 Ländern oder so. Gerade bei Feiertagen sowie bei Krankheits- und Elternzeit gibt es in jedem Land unterschiedliche Regelungen.
Wir haben gesagt: Feiertage sind uns egal. Wir geben allen 40 Urlaubstage. Das bedeutet: Wenn du in deinem Land an einem Feiertag frei haben möchtest, musst du dafür Urlaub eintragen – und damit das Team informieren. Das Tolle daran ist, dass ich auf Malta nicht besonders gern an Feiertagen frei nehme. So kann ich mich tatsächlich dann ausruhen, wenn ich die Erholung brauche, statt dann, wenn die Regierung entscheidet, dass ich mich ausruhen sollte.
Darüber hinaus haben wir eine recht großzügige Elternzeit und viele Krankheitstage festgelegt. Wir erlauben den Leuten auch, unbezahlten Urlaub zu nehmen – so lange sie möchten. Wir haben eine Struktur geschaffen, die unabhängig von den einzelnen Ländern funktioniert. Alles richtet sich nach dem, was wir den Team-Weg nennen; dort haben wir all diese Regeln zusammengeführt.
Jeroen: Viele Länder haben spezielle Regelungen für Feiertage. Zum Beispiel musst du diese Urlaubstage nehmen oder eine bestimmte Zeit lang in Elternzeit sein. Du hast also ein System aufgebaut, das sich über alle Länder erstreckt und die jeweiligen Vorschriften erfüllt?
David: Ja. In den meisten Ländern haben wir Auftragnehmer und keine Angestellten. Sie wären also in gewisser Weise selbstständig.
Jeroen: Das macht es einfacher.
David: Das macht es deutlich einfacher und ermöglicht uns natürlich wiederum, diese Struktur zu haben. Bei der Festlegung der Zahlen für die Elternzeit und alles andere haben wir darauf geachtet, praktisch jedes Land abzudecken – auch die anspruchsvollsten –, damit wir überall auf der sicheren Seite sind.
Eine Sache, die wir übrigens bei der Elternzeit machen: Wir gewähren Müttern und Vätern gleich viel Elternzeit. Das ist etwas, das uns sehr am Herzen liegt. Wenn du das Glück hast, dass ein kleines Wesen zu deiner Familie dazukommt, sollten wir als Väter doch auch dasselbe Recht haben, oder? Diese besondere Zeit ebenfalls genießen können.
Jeroen: Absolut! Wie viele Stunden arbeitest du zeitlich gesehen pro Tag für Hotjar?
David: Die Grenzen sind definitiv ziemlich verschwommen. Als CEO habe ich nicht viele Leute, die auf mich, mein Burnout oder die Aufteilung meiner Zeit achten. Ich glaube, anfangs habe ich deutlich länger gearbeitet. Das war ein bisschen zu viel. Jetzt habe ich zwei kleine Kinder, und eines davon wird morgen vier.
Jeroen: Oh, herzlichen Glückwunsch!
David: Danke! Das andere ist ein Jahr alt. Im Juni wird es zwei. Ich benutze inzwischen tatsächlich meinen Kalender. Jeden Tag habe ich ab etwa sechs Uhr einen dreistündigen Block fürs Abendessen, in dem niemand etwas mit mir buchen kann. Ich stehe dann wirklich auf und gehe.
Jeroen: Das ist dann wohl ein maltesisches Abendessen – drei Stunden.
David: Es geht hauptsächlich darum, die Kinder zu füttern, mich anschließend um sie zu kümmern, sie ins Bett zu bringen und all das. Ich will einfach sicherstellen, dass ich eingebunden bleibe. Grob gesagt ist es nicht so extrem. Wahrscheinlich arbeite ich im Moment etwa 50 bis 60 Stunden pro Woche.
Jeroen: Besser, als Strategieberater zu sein.
David: Da bin ich mir nicht sicher.
Jeroen: Oh, da bin ich mir sicher. Wo genau bist du ansässig? Du hast Australien und Malta erwähnt.
David: Ich lebe inzwischen in Malta.
Jeroen: Okay, du lebst also in Malta.
David: Ja, meine Frau ist Schwedin. Sie liebt Malta und das Wetter hier. Unsere ganze Familie lebt hier. Wir sind sehr gerne hier. Viele denken, dass wir aus steuerlichen Gründen in Malta sind, aber das ist tatsächlich nicht der Fall. Als maltesische Unternehmer zahlen wir gemessen am europäischen Standard sogar relativ hohe Steuern.
Jeroen: Wirklich?
David: Ja. Die Körperschaftsteuer liegt, glaube ich, bei etwa 35 Prozent. Wir beschweren uns nicht, aber es ist schon interessant, dass Malta sich den Ruf als Ort zur Steueroptimierung geschaffen hat – bei uns ist das allerdings nicht der Fall.
Jeroen: Ist das Unternehmen dann auch in Malta ansässig, weil du die Körperschaftsteuer erwähnt hast?
David: Ja. Es ist ein maltesisches Handelsunternehmen.
Jeroen: Gibt es noch andere coole Unternehmen in Malta, oder seid das nur ihr?
David: Es gibt ein paar coole Unternehmen in Malta, allerdings in sehr unterschiedlichen Branchen.
Jeroen: Also nicht unbedingt im gleichen Umfeld?
David: Nein.
Jeroen: Findet ihr lokale Talente, oder seid das wieder nur ihr?
David: Doch, tun wir. Wir haben lokale Talente gefunden, aber wir betrachten sie nicht als lokal – wenn du weißt, was ich meine.
Für uns ist es einfach ein weiteres Land. Wir finden vielleicht Leute in Malta, aber das macht letztlich keinen großen Unterschied. In Malta haben wir außerdem einen sogenannten Lounge-Bereich. Das ist gewissermaßen ein Hauptsitz, in dem wir Meetings und solche Dinge abhalten können, aber niemand hat dort einen festen Schreibtisch, ein Büro oder irgendetwas in der Art. Normalerweise treffen wir uns dort mittwochs und freitags.
Jeroen: Macht ihr oft etwas in Malta mit dem Team, oder bleiben die Leute im Allgemeinen dort, wo sie gerade sind?
David: Manchmal kommen Leute nach Malta, besonders wenn jemand neu zum Team dazustößt. Dann halten wir vielleicht hier ein Meeting ab. Manchmal veranstalten wir auch Meetups, aber davon wenden wir uns inzwischen eher ab. Malta ist nicht der optimalste Ort zum Anreisen. Normalerweise muss man unterwegs umsteigen.
Zum Beispiel steht im Mai jetzt ein Leadership-Meeting an. Wir treffen uns alle in London, weil das ein zentraler Ort ist, den wir alle anfliegen können. Außerdem veranstalten wir zweimal im Jahr ein Meetup oder Retreat für das gesamte Unternehmen. Das nächste findet im Juni statt – und zwar tatsächlich in Malta. Das letzte ist zweieinhalb Jahre her. Das vorletzte war im Dezember in den Alpen, und das davor in Marbella in Spanien.
Jeroen: Das ist schön. Zum Abschluss noch: Was ist das letzte gute Buch, das du gelesen hast, und warum hast du dich dafür entschieden?
David: Das ist eine schwierige Frage. Ich lese ziemlich viele Bücher.
Jeroen: Das letzte gute?
David: Ich bin ein großer Fan von Radical Candor. Das ist ein großartiges Buch, das wir genutzt haben, um die Art und Weise zu verbessern, wie wir uns innerhalb des Unternehmens gegenseitig Feedback geben. Wir haben dazu auch Schulungen gemacht. Kürzlich habe ich bei einer Veranstaltung in Stockholm gesprochen, und auf dem Weg dorthin habe ich beschlossen, meine Präsentationsweise zu verbessern. Also habe ich das Buch gelesen. Du hast sicher schon von TED Talks gehört, oder?
Jeroen: Ja.
David: Es gibt tatsächlich ein Buch namens TED Talks, und es ist so etwas wie der offizielle Leitfaden für öffentliche Auftritte. Das war ein ziemlich gutes Buch!
Jeroen: Ich habe schon Leute darüber sprechen hören, aber selbst habe ich es noch nicht gelesen.
David: Ich kann es jedem wärmstens empfehlen, der Vorträge halten möchte.
Jeroen: Radical Candor und TED Talks?
David: Ja.
Jeroen: Candor hängt vermutlich auch sehr mit deinen Werten zusammen.
David: Absolut richtig!
Jeroen: Besonders der Wert Transparenz, den du erwähnt hast. Letzte Frage: Wenn du mit Hotjar noch einmal von vorn anfangen würdest, was hättest du anders gemacht?
David: Ich hasse diese Frage.
Jeroen: Genau deshalb stelle ich sie!
David: Ich hasse sie, weil ich in Wirklichkeit ziemlich perfektionistisch bin. Wenn ich noch einmal von vorn anfangen könnte, würde ich vieles anders machen. Die Frage ist nur, ob wir dann Erfolg gehabt hätten oder nicht, oder?
Ob ich es vermasseln würde oder nicht? Definitiv würde ich sagen, dass ich gern mehr Zeit, ein bisschen mehr Zeit, in der Beta-Phase verbracht hätte. Etwas mehr Zeit, um zu definieren und zu gestalten, wie das Produkt in Zukunft aussehen sollte. Im vergangenen Jahr sind wir etwas langsamer vorangekommen, weil wir die Backends neu konzipieren und neu entwickeln mussten. Das hätten wir möglicherweise vermeiden können. Andererseits hätte das leicht bedeuten können, dass wir dieses perfekte Zeitfenster für unseren Launch verpasst hätten. Dann wären wir nicht genauso erfolgreich gewesen. Das ist immer schwierig.
Ich würde sagen, es geht um dieses wirklich schwierige Gleichgewicht: Bringt man etwas schnell auf den Markt, damit es möglichst schnell verfügbar ist, oder baut man etwas ein wenig komplexer, mit Blick auf das künftige Wachstum? Ich sage das, weil wir bei dem vorherigen Startup, das wir gegründet haben, ziemlich viel Zeit in die Entwicklung im Vorfeld gesteckt haben. Am Ende waren wir aber nicht erfolgreich, weil wir zu viel Zeit mit dem Bauen statt mit dem Validieren verbracht haben. Deshalb habe ich gesagt, dass ich die Beta-Phase gern länger laufen lassen hätte. Wir hatten acht bis neun Monate Beta-Phase. Ich denke, wir hätten problemlos ein Jahr oder sogar anderthalb Jahre daraus machen können.
Jeroen: Mehr lernen. Damit du langfristig bessere Ergebnisse mit deinem Produkt erzielst?
David: Ja.
Jeroen: Das kann ich total nachvollziehen. Nun, das war’s fürs Erste! Vielen Dank noch einmal, David, dass du bei Founder Coffee dabei warst. Das Gespräch mit dir war superinteressant!
David: War mir ein Vergnügen, echt gute Fragen, Mann.
Jeroen: Danke, und wir hören uns bald wieder!
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