Emeric Ernoult z Agorapulse
Odcinek 012 Founder Coffee
Jestem Jeroen z Salesflare, a to jest Founder Coffee.
Co dwa tygodnie piję kawę z innym założycielem. Rozmawiamy o życiu, pasjach, wnioskach i nie tylko — w kameralnej rozmowie poznajemy osobę stojącą za firmą.
W tym dwunastym odcinku rozmawiałem z Emerikiem Ernoult, założycielem i CEO Agorapulse, jednej z wiodących platform do zarządzania mediami społecznościowymi.
Jako młody francuski prawnik Emeric przeniósł się do Waszyngtonu, by wykonywać zawód prawnika. Kiedy uznał, że to jednak nie dla niego, założył francuską sieć społecznościową sprzed ery Facebooka oraz firmę tworzącą oprogramowanie dla społeczności B2B, a jednocześnie dorabiał w innych miejscach.
Rozmawiamy o jego drodze, o tym, dlaczego nie pozyskał żadnego finansowania VC, oraz o tym, jak z Paryża buduje swój produkt, markę, treści i firmę…
Witajcie w Founder Coffee.
Gdzie słuchać?
Tego odcinka możesz posłuchać na:
Transkrypcja
Jeroen: Cześć Emeric, wspaniale gościć cię w Founder Coffee.
Emeric: Cześć Jeroen. Cała przyjemność po mojej stronie.
Jeroen: Jesteś założycielem Agorapulse. Gdyby ktoś jeszcze nie słyszał o Agorapulse, czym się zajmujecie?
Emeric: To oprogramowanie, z którego można korzystać online. Zasadniczo pomaga zarządzać profilami społecznościowymi — szczególnie jeśli jesteś firmą lub agencją, która prowadzi na Facebooku, Twitterze, Instagramie, LinkedInie, YouTube czy innym koncie społecznościowym swojej firmy. Potrzebujesz narzędzia do zarządzania tymi profilami, bo znacznie ułatwia ono życie, a codzienne zadania i pracę wykonuje się dużo szybciej. Od odpowiadania na przychodzące komentarze i wiadomości po reagowanie na wzmianki czy prywatne wiadomości na Twitterze.
Pomaga publikować na wielu profilach społecznościowych — we wszystkich wspomnianych wcześniej sieciach społecznościowych. Dostarcza też metryki i raporty pokazujące, jak sobie radzisz. Zasadniczo jest to narzędzie dla osób zajmujących się mediami społecznościowymi.
Jeroen: Jest tak wiele narzędzi, które pozwalają zarządzać rozmowami w mediach społecznościowych. Są narzędzia do publikowania i planowania publikacji, a także takie, które oferują analitykę. Ale wasze wygląda na to, że robi wszystko!
Emeric: Dokładnie. Nie jesteśmy jednak jedyni. Nie będę kłamał — mamy konkurencję.
Jeroen: Naprawdę?
Emeric: Tak, i to sporą! Największy konkurent nazywa się Hootsuite. Wiele osób zna Hootsuite, bo jest liderem rynku. Hootsuite to kanadyjska firma, czyli można powiedzieć, że północnoamerykańska. Drugą firmą na tym rynku jest Sprout Social, również amerykańska, a trzecią jesteśmy my. Oczywiście jesteśmy jedynym europejskim graczem w rozsądnym przedziale cenowym. Nie porównuję nas z rozwiązaniami dla dużych przedsiębiorstw, które kosztują tysiące euro miesięcznie. Nasze ceny zaczynają się od 49 euro, więc na narzędzie może sobie pozwolić firma każdej wielkości.
W tym segmencie rynku liderem jest Hootsuite, Sprout zajmuje drugie miejsce, a mam nadzieję, że my jesteśmy na trzecim.
Jeroen: Skupiasz się więc na mniejszych firmach, a nie aż tak na dużych przedsiębiorstwach?
Emeric: Tak. Nie koncentrujemy się na dużych przedsiębiorstwach. Nie skupiamy się też na bardzo małych firmach, takich rodzinnych biznesach, bo ich właściciele nie mają czasu na media społecznościowe. Oczywiście nie potrzebują też żadnych narzędzi.
Skupiamy się bardziej na małych agencjach, które wykonują tę pracę dla klientów, bo one zdecydowanie potrzebują narzędzi. Powiedziałbym, że na firmach małych i średnich. Nie chodzi tu koniecznie o wielkość firmy, lecz raczej o jej poziom dojrzałości w mediach społecznościowych oraz poziom aktywności, jaki w nich prowadzi.
Można być całkiem dużą firmą i mieć bardzo słabą obecność w mediach społecznościowych. W takiej sytuacji narzędzie nie jest tak naprawdę tym, czego najbardziej potrzebujesz. W ten sposób definiujemy naszych klientów. Liczy się to, jak dojrzali i aktywni są w mediach społecznościowych.
Jeroen: Czyli jeśli ktoś naprawdę chce stać się profesjonalistą w mediach społecznościowych, wtedy powinien sięgnąć po wasze narzędzie?
Emeric: Tak. Wtedy jest ono niezbędne. Bez narzędzia się nie da.
Jeroen: To wszystko jest jednym wielkim bałaganem — tyle różnych platform społecznościowych: gdzie się zalogować, gdzie znaleźć analitykę i jak w ogóle to wszystko ogarnąć.
Emeric: Tak, to ogromny bałagan, jeśli masz więcej niż, powiedzmy, cztery czy pięć różnych profili społecznościowych w różnych sieciach. To pochłania zdecydowanie za dużo czasu.
Jeroen: Czy obsługuje też platformy związane bardziej z forami? Bo na przykład w Salesflare nie tylko publikujemy treści w mediach społecznościowych, takich jak LinkedIn, Facebook, Twitter i tak dalej. Aktywnie publikujemy też na Reddicie, growthhackers.com i innych kanałach. Czy to również jest dostępne w waszym narzędziu, czy na razie nie ma takiej możliwości?
Emeric: Nie, tego w nim nie ma. Myślę, że to wykracza poza zakres. Zabawne, że o tym wspomniałeś, bo nigdy, przenigdy nie dostaliśmy prośby o tego rodzaju funkcję. Nie sądziłem, że rynek jej potrzebuje.
Jeroen: Gdybyśmy zostali klientem, zdecydowanie bym o nią poprosił. To byłaby chyba pierwsza prośba z naszej strony.
Emeric: Trafiłbyś do naszych zgłoszeń, a my ocenilibyśmy ją na podstawie liczby takich próśb oraz kwoty, którą płacisz nam co miesiąc.
Jeroen: Rozumiem. Na pewno wypróbuję wasz okres próbny, a potem zobaczymy. Jak to się właściwie u ciebie zaczęło? Wcześniej pracowałeś jako menedżer mediów społecznościowych?
Emeric: To długa historia. Chcesz cofnąć się do początków i opowiedzieć, co wtedy zobaczyłem?
Jeroen: Tak.
Emeric: W wieku 18 lat kończyłem szkołę średnią. Nie miałem pojęcia, co chcę robić. Co zabawne, mam teraz siedemnastolatka, który kończy szkołę średnią i znajduje się dokładnie w tym samym miejscu. Nie wie, co chce robić. Myślę, że dla wielu osób to normalne, że nie mają pasji, którą podążaliby od piątego czy szóstego roku życia i dzięki której dokładnie wiedzieliby, co chcą robić.
W skrócie: trafiłem na studia prawnicze, bo powiedziano mi, że powinienem pójść na uniwersytet, żeby przygotować się do nauki w pewnej renomowanej francuskiej szkole o nazwie Sion School. Żeby dostać się do Sion School, trzeba albo ukończyć klasę przygotowawczą, albo studia uniwersyteckie.
Zapytałem: „Dobrze, ale jaki uniwersytet?”. Odpowiedzieli: historia albo prawo. Powiedziałem: „Nie ma mowy, żebym został nauczycielem historii, jeśli nie dostanę się do tej renomowanej szkoły”.
Wybrałem prawo, bo mój dziadek był prawnikiem, podobnie jak mój pradziadek. Pomyślałem, że to brzmi jak interesujący zawód. Studiowałem prawo przez siedem lat i ostatecznie nawet nie próbowałem dostać się do tej szkoły, bo studia prawnicze szły mi bardzo dobrze. Zdałem egzamin adwokacki, przeprowadziłem się do Stanów Zjednoczonych, żeby pracować jako prawnik we francuskiej ambasadzie, a następnie zacząłem pracować jako prawnik w amerykańskiej kancelarii w Waszyngtonie. Potem wróciłem do jej paryskiego biura i tam pracowałem.
Prawdopodobnie przez cztery lata pracowałem jako prawnik. Co zabawne, odnosiłem duże sukcesy. W wieku 27 lat przyprowadziłem do kancelarii pierwszego klienta, którego wartość wynosiła milion euro. Miałem trochę głupie przekonanie, że już wszystko osiągnąłem. Skończyłem, udowodniłem swoją wartość i nie czekało mnie już żadne wyzwanie.
Zacząłem się zastanawiać: co chcę robić w życiu? Chcę być własnym szefem, mieć coś swojego i żyć po swojemu. Praca w dużej kancelarii nie uszczęśliwi mnie na dłuższą metę, bo będę tylko liczbą w ogromnej organizacji.
Jeroen: Ale mógłbyś zostać partnerem, prawda?
Emeric: Tak, mógłbym zostać partnerem, ale uwierz mi — mój najlepszy przyjaciel w tej kancelarii był partnerem. Miał 57 lat i widziałem wszystkie jego zmagania: to, że nikt go nie słuchał albo że nie czuł, iż ma jakikolwiek wpływ. Musiał radzić sobie z tą wielką, upolitycznioną organizacją. To duża organizacja, a polityka jest tam wszędzie. Wiedziałem, że nie chcę mieć z nią do czynienia.
Chciałem budować i działać, tworzyć różne rzeczy, a nie zmagać się z ludźmi, którzy próbują po mnie deptać i uchodzi im to na sucho albo mnie wykorzystywać. Wchodzenie w tego rodzaju brudne gry polityczne, żeby utrzymać przewagę, po prostu nie było dla mnie.
Powiedziałem, że to nie jest to, czego chcę. Potem przyjrzałem się swoim możliwościom i stwierdziłem: albo stworzę własną kancelarię prawną, albo odejdę z zawodu prawnika i założę firmę z produktem. Byłem kompletnie naiwny, jeśli chodzi o to, czego potrzeba, żeby założyć własną firmę i stworzyć produkt. Pomyślałem jednak, że jeśli otworzę własną kancelarię, czeka mnie cały ból przedsiębiorczości — zatrudnianie najlepszych ludzi, zarządzanie nimi, mnóstwo spraw kadrowych, wypłacanie im pensji pod koniec miesiąca, pozyskiwanie klientów, ściąganie pieniędzy, stres związany z sytuacją finansową. Nie będę wiedział, czy pod koniec miesiąca stać mnie na czynsz i pensje, a do tego będę musiał rozwijać firmę.
To te same problemy, z którymi mierzy się każdy przedsiębiorca prowadzący własną firmę usługową — czy jest prawnikiem, księgowym, czy zajmuje się czymkolwiek innym. Masz ograniczenia. Ogranicza cię liczba godzin, za które możesz wystawić rachunek. Tego nie da się skalować.
W zasadzie nie da się zbudować naprawdę dużego biznesu usługowego — mam na myśli naprawdę, naprawdę duży biznes. To po pierwsze. Po drugie, nie budujesz żadnych aktywów. Nie możesz sprzedać swojej bazy klientów, nie możesz wyjechać na sześć miesięcy, odciąć się od świata i zrobić sobie przerwy — zasadniczo nie jesteś wolny, bo twoja praca jest więzieniem. Nie możesz przestać pracować. Widziałem to na własne oczy u znajomych, którzy byli wspólnikami w tej kancelarii.
Widziałem, jak cały czas harowali jak szaleni i jeździli na wakacje, podczas których przez cały dzień siedzieli na telefonie — odpowiadali klientom, kiedy sami jeździli na nartach. To było straszne. Widziałem to i powiedziałem sobie: „Nie chcę w wieku 55 lat żyć tak jak mój znajomy. Chcę być wolny i robić to, na co mam ochotę”. Nie chcę, żeby biznes, klienci i projekty zawracały mi głowę, kiedy mam wolne, w nocy, a nawet w weekend.
Ci ludzie pracowali całymi nocami i przez wszystkie weekendy, żeby dopiąć deal i załatwić całą resztę. Pomyślałem: takiego życia nie chcę prowadzić, kiedy będę starszy. Zmieniłem więc kierunek i postanowiłem odejść z kancelarii oraz założyć w 2000 roku swoją pierwszą firmę — razem z moim wspólnikiem Benoitem, który do dziś, 18 lat później, nadal jest moim partnerem.
Firma upadła. Wróciłem do kancelarii, a oni przyjęli mnie z powrotem. Pracowałem tam przez dwa lata, po czym znów odszedłem i razem z Benoitem spróbowaliśmy ponownie uruchomić firmę, która nadal istniała — była uśpiona, ale działała. Było to oprogramowanie pomagające ludziom tworzyć własne społeczności i prywatne przestrzenie, w których mogli dzielić się ze znajomymi różnymi materiałami, zdjęciami, wiadomościami i filmami. Coś w rodzaju mediów społecznościowych.
W zasadzie był to Facebook, zanim powstał Facebook. Ale wyczucie czasu ma ogromne znaczenie, a próba zbudowania Facebooka we Francji w latach 2000–2001 nie była dobrym pomysłem. Tę lekcję przyswoiłem w bolesny sposób.
Po raz kolejny zmieniliśmy kierunek i przekształciliśmy to w rozwiązanie B2B: sprzedawaliśmy markom i firmom to oprogramowanie w modelu white label. Wykorzystywały je do budowania własnych przestrzeni społecznościowych, współpracy w zespołach i tym podobnych rzeczy. W latach 2004–2006 to również było dość trudne do sprzedania. Potem zostawiliśmy je w takiej formie.
W latach 2005–2008 podejmowałem się dodatkowych prac, żeby zarabiać pieniądze, bo biznes internetowy nie przynosił żadnych zysków. Przynosił bardzo mało pieniędzy — wystarczająco, żeby opłacić Benoita, serwery i podstawowe koszty. W 2008 roku wróciłem do pracy na pełen etat razem z Benoitem, ponieważ Facebook zaczynał nabierać rozpędu. Właśnie uruchomili strony fanowskie i wszyscy wtedy mieli na ich punkcie obsesję. Twitter również stawał się coraz ważniejszy.
Myślałem wtedy: „Teraz firmy wejdą do mediów społecznościowych. Zrozumieją ideę społeczności. I będą chciały inwestować pieniądze, czas i energię w budowanie własnych społeczności”.
Próbowaliśmy promować nasze oprogramowanie B2B do „budowania własnej społeczności”. Tak przy okazji, nazywało się Affinities. Rosło boleśnie wolno — było fatalnie. Po dwóch latach, w 2010 roku, usiedliśmy z Benoitem, a ja powiedziałem mu: nie możemy wciąż próbować sprzedawać tego rozwiązania do „budowania własnej społeczności”, skoro rynek cały czas mówi nam: „Nie chcemy budować własnej społeczności, chcemy po prostu korzystać z już istniejących, takich jak Facebook”. W tamtym czasie dla Francuzów chodziło głównie o Facebooka.
Jeśli nie przyłączymy się do tego ruchu i nie pomożemy ludziom wykorzystać możliwości oferowanych przez istniejące sieci społecznościowe, one nas zmiażdżą.
Po raz trzeci zmieniliśmy kierunek i zaczęliśmy tworzyć konkursy oraz promocje na Facebooku. W latach 2010–2011 tego właśnie chciały marki i firmy, więc zaczęliśmy od tworzenia na Facebooku konkursów i promocji na zamówienie. Bardzo szybko zdaliśmy sobie sprawę, że nie odszedłem z kancelarii po to, żeby działać w biznesie usługowym — ze wszystkimi związanymi z nim problemami i całym tym bólem — a teraz znów wróciłem do biznesu usługowego, sprzedając firmom tworzone na zamówienie aplikacje, za które pobieraliśmy 15 000 euro i na których zarabialiśmy 3000 euro marży. To nie było trwałe. Wiedziałem, że to będzie męczące, i nie chciałem tego robić.
Zindustrializujmy wszystkie te aplikacje i zamieńmy je w platformę, dzięki której ludzie będą mogli płacić 49 euro miesięcznie i samodzielnie uruchamiać własne konkursy — sami będą je tworzyć. Pod koniec 2011 roku uruchomiliśmy pierwszą wersję Agorapulse — w listopadzie 2011 roku. Od tego momentu ją rozwijaliśmy, ponieważ same konkursy i promocje były kiepskim modelem biznesowym. Nie zapewniały przywiązania użytkowników, a churn był bardzo wysoki.
Zaczęliśmy dodać statystyki i zarządzanie komentarzami — początkowo tylko na Facebooku. Potem uznaliśmy, że Facebooka mamy już wystarczająco dobrze obsłużonego, więc dodałem Twittera, a rok później zaczęliśmy pracować także nad LinkedIn, YouTube i całą resztą.
Od 2011 roku aż do dzisiaj wprowadzamy małe usprawnienia. Małe kroki i małe ulepszenia przeniosły nas od modelu biznesowego, który przynosił pieniądze, ale nie był dobry, do czegoś, z czego ludzie potrzebują korzystać codziennie; do czegoś, co zapewnia retencję i zaangażowanie oraz opiera się na znacznie lepszym modelu biznesowym — takim, jaki mamy dzisiaj.
Jeroen: To ogromna historia, która doprowadziła cię do miejsca, w którym jesteś teraz. Ale od początku działasz w obszarze mediów społecznościowych — czy jest ku temu jakiś powód?
Emeric: Niekoniecznie.
Jeroen: Po prostu ci się to podobało?
Emeric: Szczerze mówiąc, w latach 2005–2008 podejmowałem się dodatkowych prac. Zarządzałem firmą, która wynalazła system do opróżniania tankowców z ropy po ich zatonięciu, żeby zapobiegać wyciekom. Nie miało to nic wspólnego z komputerami, kodem ani internetem. Przez dwa lata zarządzałem też drugą firmą, która sprzedawała endoprotezy stawu biodrowego. Endoprotezy stawu biodrowego również nie mają nic wspólnego z internetem ani z czymkolwiek podobnym. Prawdopodobnie mógłbym prowadzić każdy rodzaj biznesu. Uwielbiam internet, bo jest dynamiczny i innowacyjny. Jest młody i pełen energii. Właśnie to kocham w tej branży.
Podobała mi się branża medyczna. Na przykład branża wyrobów medycznych miała mnóstwo problemów i związanych z nimi kwestii. To mi odpowiadało, ale konkretny produkt i dokładnie to, co robi, nie są tym, co mnie napędza. Napędza mnie budowanie czegoś.
Cokolwiek by to było — budowanie czegoś użytecznego, czegoś, z czego ludzie lubią korzystać, co rozwiązuje ich problemy i sprawia, że mogą wykonywać swoją pracę z większą przyjemnością, efektywnością czy jakkolwiek inaczej — wprowadzanie na rynek czegoś pozytywnego i użytecznego oraz poczucie tej energii, to właśnie mnie napędza!
Rodzaj produktu ma mniejsze znaczenie niż poczucie, że wywieram wpływ na życie ludzi. Świat jest ogromny, ale to, że oszczędzam ludziom czas i cierpienie, naprawdę mnie napędza.
Jeroen: Doskonale to rozumiem i czuję podobnie. Właściwie przez jakiś czas również pracowałem w branży medycznej. Mam na jej temat takie same odczucia. Jest bardzo powolna, konserwatywna i tak dalej. Praca w biznesie software as a service jest po prostu niezwykle ekscytująca, bo możliwości są ogromne. Tak wiele rzeczy się zmienia, a klienci są znacznie bardziej otwarci na nowości.
Jeśli sprzedajesz lekarzom, widzą coś nowego i mówią: wygląda nowocześnie, ale czy jest lepsze? Czy naprawdę jest dużo lepsze? Są bardzo konserwatywni w takich kwestiach.
Emeric: W tamtym czasie nie sprzedawałem lekarzom. Sprzedawałem chirurgom.
Jeroen: To przecież lekarze.
Emeric: To bardzo specyficzni ludzie. Mają o sobie niezwykle wysokie mniemanie — znacznie wyższe niż zwykły lekarz. Szczerze mówiąc, dość trudno się z nimi współpracuje. Poza tym nie była to zbyt czysta branża, choć teraz bardzo się to poprawiło.
Pod względem finansowym nie brakowało skandali związanych z chirurgami, którzy żądali łapówek i prowizji. Wiem, że cała branża bardzo się oczyściła, ponieważ rządy zaczęły walczyć z tymi praktykami. Wciąż panowała jednak atmosfera, w której ci ludzie oczekiwali rzeczy w rodzaju: „Wyślij mnie na Mauritius, a może kupię od ciebie sprzęt”. Człowiek myślał: „Co?”. W ogóle mi się to nie podobało.
Jeroen: Który to był rok?
Emeric: To było między 2005 a 2007 rokiem.
Jeroen: Tak, bo kiedy dołączyłem do branży medycznej, czyli w 2010 roku, wszystko było już wtedy mocno uregulowane.
Emeric: Kiedy byłem prawnikiem, mieliśmy klienta z branży wyrobów medycznych. Ta branża była najgorsza — skandale wybuchały wszędzie — a było to w latach 1998–1999. Oczyszczenie jej zajęło trochę czasu i mam nadzieję, że teraz jest już wolna od takich praktyk, bo wtedy było to naprawdę obrzydliwe. Nie podobało mi się to. Z tego powodu wejście do tej branży nie było przyjemne.
Internet jest pod tym względem znacznie lepszy. Wszystko sprowadza się do wartości. Oni otrzymują wartość, ty dostajesz pieniądze. Nie otrzymują wartości, nie dostajesz pieniędzy. To takie proste! Lubię takie proste rzeczy.
Jeroen: Całkowicie się zgadzam. W sektorze medycznym masz wszystkich tych różnych graczy, a każdy z nich gdzieś wywiera wpływ, więc wszystko jest również niezwykle skomplikowane. W internecie możesz zaoferować wartość, ktoś ją przyjmuje, płaci za nią i sprawa załatwiona. To naprawdę świetne.
Emeric: Tak. Tu też są pewne złożoności, ale to normalne złożoności.
Jeroen: Skoro mowa o złożonościach — jesteście chyba na ścieżce pozyskiwania finansowania VC? VC funding
Emeric: Nie jesteśmy.
Jeroen: Nie? W takim razie źle to odczytałem. To świadoma decyzja?
Emeric: Nie. Na początku tak nie było, bo nieposiadanie żadnych pieniędzy na koncie było niezwykle trudne. Pozyskaliśmy trochę pieniędzy od centrów biznesowych, które były starymi przyjaciółmi. W 2009 roku zebraliśmy 300 000 euro. Niestety, ponad połowę tych pieniędzy wydaliśmy na Affinities — dawny biznes, który ostatecznie zamknęliśmy, bo nie działał.
Prawdopodobnie tylko 100 tys. posłużyło do rozkręcenia projektu Agorapulse. W 2012 roku udało nam się zebrać niewielką rundę zalążkową w wysokości 250 tys.
To właśnie wtedy pada pytanie: czy macie finansowanie od VC? Nie — 300 tys. od centrów biznesowych i 250 tys. z rundy zalążkowej nie kwalifikują się jako finansowanie VC. Nasi dwaj główni konkurenci — ci, o których wspominałem wcześniej — zebrali odpowiednio 165 mln i 60 mln. Kiedy patrzę na to, ile my zebraliśmy, to są w zasadzie drobne. Nie jesteśmy finansowani przez VC.
Jeroen: Czy stało się tak dlatego, że fundusze VC uznały ten projekt za kolejne narzędzie do zarządzania mediami społecznościowymi?
Emeric: Tak, oczywiście. Zdobycie pieniędzy od VC jest niewiarygodnie trudne. Ludzie zawsze mylą się co do tego, że może być to łatwe i że jeśli masz dobry pomysł, dostaniesz pieniądze. Nie — nie dostaniesz pieniędzy tylko dlatego, że masz dobry pomysł.
W rzeczywistości inwestują w jedną firmę na setki, które przedstawiają im swoje pomysły. Zdobycie pieniędzy jest bardzo trudne. To również powód, dla którego zawsze radzę założycielom, żeby próbowali zbudować coś, co nie wymaga pozyskiwania finansowania, bo jeśli musisz je pozyskać, twoje szanse na sukces spadają niemal do zera. To naprawdę niewiele — jeśli na przykład potrzebujesz miliona dolarów, żeby wystartować, masz jedną szansę na sto, by rozkręcić firmę.
Na początku próbowaliśmy wyjść poza tę bardzo małą rundę zalążkową, bo było ciężko. Przez półtora roku nie wypłacałem sobie pensji. Potem Ben i ja zaczęliśmy wypłacać sobie pensję minimalną — francuską płacę minimalną, która wynosiła wtedy około 14 tys. euro rocznie czy coś w tym rodzaju — i robiliśmy to prawdopodobnie przez półtora roku albo dwa lata. W 2011 roku podnieśliśmy ją do 25 tys. euro, żeby dać ci punkt odniesienia: kiedy miałem 27 lat i pracowałem jako prawnik, zarabiałem 15 tys. euro. Niemal dziesięć lat później — a właściwie osiem lat później — pobieranie minimalnej pensji było poświęceniem, i to dużym.
Bardzo chciałbym mieć w banku trochę pieniędzy od VC, żeby złagodzić te trudności. Nie mieliśmy ich, a zabawne jest to, że kiedy w 2016 roku osiągnęliśmy 100 tys. euro miesięcznych przychodów, powiedzieliśmy: dobrze. Teraz nie wierzą w nas, nie wierzą w rynek, ale muszą uwierzyć w liczby, a nasze liczby są dobre. Spróbujmy więc pozyskać finansowanie.
Pojechaliśmy na trzeci roadshow, który zorganizowaliśmy, żeby pozyskać finansowanie, i w końcu dostaliśmy od funduszu VC w Paryżu list intencyjny. Prawnicy i księgowi przeprowadzili audyt. Wszystko było już prawie gotowe. Na mecie w zasadzie odrzuciliśmy ofertę i powiedzieliśmy: „Wiecie co? Przemyśleliśmy to. Nie będziemy pozyskiwać finansowania”.
Jeroen: To decyzja krótkoterminowa czy długoterminowa? Odrzucacie tylko tę jedną ofertę czy zamierzacie nadal tak działać?
Emeric: Każda decyzja jest krótkoterminowa. Spójrzmy prawdzie w oczy. Nie udawajmy, że mam pewność co do reszty swojego życia. Nigdy nie zrobię A ani B. To zdecydowanie była decyzja na teraz i nadal nią jest dzisiaj, niemal półtora roku później.
Kto wie, może za rok albo dwa będzie to miało dla nas sens? Decyzja, którą podjęliśmy, nie była jednak decyzją opartą na zasadach. Wynikała z wielu przemyśleń. Tak przy okazji, napisałem o tym cały artykuł na Medium. Jeśli chcesz wiedzieć, co o tym wszystkim myślę, i poznać wszystkie rady, jakie mam dla osób próbujących pozyskać finansowanie i zastanawiających się, czy powinny to zrobić, wyszukaj na Medium tekst „nine company reasons not to raise VC money”.
Jeroen: Wydaje mi się, że to czytałem.
Emeric: Tak, „Company reasons not to raise VC money”. Znajdziesz tam ten artykuł. Zebrałem w nim wszystkie swoje przemyślenia. To efekt wielu, wielu, wielu lat prób pozyskania finansowania i ostatecznego powiedzenia „nie”. Przeczytaj go, ale w skrócie wyglądało to tak: zadzwoniłem do 15 prezesów, którzy wcześniej pozyskali finansowanie, i zadałem im dwa proste pytania.
Pierwsze brzmiało: „Czy zrobiłbyś to ponownie, porównując korzyści i koszty związane z zaproszeniem inwestora na pokład?”.
Drugie: „Jaki procent zebranych pieniędzy został wykorzystany efektywnie, a jaki zmarnowany?”.
Myślę, że odpowiedzi były różne, bo większość osób powiedziała „tak” — z jakiegoś powodu nie potrafili odpowiedzieć „nie”. Jeśli chodzi o ilość zmarnowanych pieniędzy, najmniejsza podana wartość wynosiła 50% — i to przy zerowym poziomie zmarnowanych środków. Najwyższa wynosiła około 75–80%.
Dowiedziałem się, że większość osób pozyskuje pieniądze bez jasnego obrazu tego, jak będą w stanie najlepiej je wykorzystać — z korzyścią dla siebie i dla firmy. Zbierają pieniądze, bo dobrze jest je zebrać i dobrze jest mieć pieniądze w banku — skoro mamy ich więcej, zrobimy więcej. Opowiadają sobie historię o tym, co będą w stanie zrobić, ale nawet nie wiedzą, czy to zadziała. Nie mają pewności, nie przetestowali tego. Nie poszli o krok dalej, żeby upewnić się, że będzie to dobre wykorzystanie pieniędzy.
Kiedy dostają pieniądze, zaczynają wydawać je na lewo i prawo. Wszyscy popełniamy wiele błędów, my również, ale teraz ich błędy mają więcej zer, bo mają więcej pieniędzy. Popełniają więc droższe błędy.
W wielu sytuacjach brak dużych pieniędzy jest wręcz błogosławieństwem. Popełniasz tańsze błędy. Błędy i tak się pojawią, cokolwiek zrobisz — taka jest zasada. Zasada numer jeden. Jeśli nie masz dużo pieniędzy, będziesz testować na małą skalę i próbować na małą skalę. Nie będziesz robić takich rzeczy jak wydawanie 50 tys. miesięcznie na AdWords.
Powiesz: „Przeznaczmy 2 tys. miesięcznie na AdWords i spróbujmy to rozgryźć. Chodzi tylko o sprawdzenie, czy to może u nas zadziałać”. Właśnie tak działamy cały czas.
Żeby dać ci pewne wyobrażenie, AdWords w ogóle się u nas nie sprawdza. To jeden wielki bałagan. Właściwie cieszę się i jestem wdzięczny, że nie mieliśmy wtedy ogromnej sumy pieniędzy, bo wiem na pewno, że większość bym zmarnował.
Ostatnią kwestią było to, że jedną z naszych motywacji do pozyskania finansowania po siedmiu latach działalności była chęć dołączenia do klubu firm finansowanych przez VC. To była czysta kwestia ego, kompletnie głupia. Całkowicie z tego zrezygnowałem i cieszę się, że dorosłem. Drugim powodem było to, że chcieliśmy otrzymać porady i wskazówki; poza pieniędzmi chcieliśmy po prostu pomocy. Trudno jest samemu próbować coś rozwijać. To naprawdę niełatwe.
Kiedy działasz sam i każdego dnia musisz podejmować tuzin decyzji, myślisz sobie: wiem, że popełnię mnóstwo błędów. Gdyby ktoś mógł wkroczyć i pomóc mi popełniać ich mniej, a podejmować więcej dobrych decyzji, byłoby świetnie. W rzeczywistości to miraż, bo wszyscy CEO, z którymi rozmawiałem, powiedzieli mi jedną rzecz — i dokładnie to samo usłyszałem od każdego z nich: „Jeśli bierzesz finansowanie od VC, zrób to dla pieniędzy, bo tylko tyle dostaniesz. Jeśli dostaniesz coś więcej, to dobrze dla ciebie, ale będzie to wisienka na torcie. Nie oczekuj tego, bo prawdopodobnie niczego więcej nie dostaniesz”.
Pomyślałem: „O Boże, robię to z niewłaściwych powodów”, bo tak naprawdę nie potrzebowaliśmy pieniędzy — byliśmy wtedy rentowni, osiągaliśmy 140 tys. miesięcznie. Nie byliśmy pewni, co zrobić z tymi pieniędzmi; szukaliśmy po prostu funduszy VC, które pomogłyby nam ich nie zmarnować, choć ostatecznie nie to by zrobiły. Wszystkie powody były niewłaściwe i dlatego powiedzieliśmy „nie”.
Jeroen: Czy często to robisz? Mam na myśli rozmowy z innymi założycielami na różne tematy, czy zrobiłeś to tylko tym razem, bo była to dla ciebie ogromna decyzja?
Emeric: Od czasu do czasu rozmawiam z innymi CEO i założycielami. Nie przeprowadzam jednak z nimi wywiadów na taką skalę, bo wtedy było to bardzo czasochłonne. Pewnie zajęło mi to cały tydzień, a nikt nie ma na to czasu. Mam kilku przyjaciół CEO i od czasu do czasu próbujemy się wzajemnie aktualizować; za każdym razem uczymy się mnóstwa rzeczy z doświadczeń drugiej osoby. Nie mam na to żadnego systemu. Po prostu dzwonię i mówię: „Cześć, Alex, co u ciebie? Powinniśmy porozmawiać”. Potem łączymy się na Skype i rozmawiamy przez 45 minut.
Robimy to dwa razy w roku albo raz w roku. Staram się należeć do klubów lub sieci zrzeszających innych przedsiębiorców. Jestem członkiem klubu kitesurfingowego, bo lubię kitesurfing — to moja pasja i hobby. To klub kitesurfingowy dla przedsiębiorców, a pięć razy w roku organizujemy obozy kitesurfingowe. Jeżdżę na jeden lub dwa z nich i nawiązuję relacje z innymi przedsiębiorcami. Staram się robić tego typu rzeczy, bo można się wiele nauczyć od innych ludzi.
Jeroen: Tak, oczywiście zawsze świetnie jest móc połączyć się z innymi założycielami i uczyć się od nich, bo kiedy jesteś z tym wszystkim sam, czasem trudno samodzielnie znaleźć odpowiedzi na pewne pytania, a inni już przez to przeszli.
Emeric: Tak.
Jeroen: Jeśli chodzi o ambicje, dokąd twoim zdaniem zmierza Agorapulse?
Emeric: To zabawne pytanie. To prawdopodobnie również jeden z powodów, dla których nie chciałem pozyskiwać finansowania od VC. Z jednej strony nie jest to jednak zabawne, bo to niezbyt dobre pytanie, ale jest ciekawe, ponieważ cały czas ktoś podważa twoje ambicje. Pamiętam, jak słuchałem D.H.H., jednego z dwóch współzałożycieli Basecamp, który mówił, że wiele razy zarzucano mu, iż nie jest wystarczająco ambitny w przypadku Basecamp.
Powiedział: „Basecamp zarabia dziesiątki milionów rocznie i uważam, że wykazałem się wystarczającymi ambicjami. Nie potrzebuję lekcji ambicji”. To zabawne, jaką rolę odgrywają tu ambicje, szczególnie dla funduszy VC. Jeśli chcesz pozyskać pieniądze od VC, lepiej brzmi przekonująco ambitnie jak diabli.
Lepiej mów tak, jakbyś miał „podbić świat, być najlepszym, pierwszym i największym oraz zdominować rynek”. Tak naprawdę chcieć tego i jednocześnie to osiągnąć jest bardzo trudno. Dotarcie do poziomu 100 000 000 euro rocznie jest niezwykle trudne. Naprawdę cholernie trudne. Moją ambicją nie są więc pieniądze.
Moją ambicją jest robić wszystko najlepiej, jak potrafię, wykorzystać w pełni swoje możliwości, aby poprowadzić to przedsięwzięcie, tę przygodę, tak daleko, jak się da, i uczynić je tak dużym, jak to możliwe. Chcę, żeby było jak najbardziej użyteczne dla rynku i naszych klientów.
Czy będę zarabiał 10 000 000 rocznie? W porządku. Pewnie znajdę się wtedy w gronie 0,001% najbogatszych ludzi na świecie. Czy będzie to 20 000 000 rocznie? Super. Czy 50 000 000 rocznie? Nie mam nic przeciwko. Czy 100 000 000? Nie obchodzi mnie to.
Zależy mi na tym, żeby włożyć w to przedsięwzięcie wszystko, co mam najlepszego. Zajść tak daleko, jak potrafię, i doprowadzić je tak daleko, jak tylko się da. Nie mam jednak żadnych konkretnych liczb ani precyzyjnych celów. Moim celem jest robić wszystko najlepiej, jak potrafię, sprawić, by mój zespół również dawał z siebie wszystko, i robić to w atmosferze oraz środowisku, w którym ludzie cieszą się tym, co robią — zarówno osoby pracujące na miejscu czy członkowie zespołu, jak i ludzie z zewnątrz: nasi klienci i partnerzy. Powinni być zadowoleni ze współpracy z nami, z korzystania z naszego produktu i z prowadzenia z nami interesów.
Nasi pracownicy i członkowie zespołu są zadowoleni, że pracują dla tej firmy, a także dla mnie i innych menedżerów firmy; każdy widzi sens i cel w tym, co robi. I żyjemy wygodnie. Mamy samochód, mamy dom, płacimy czynsz, jemy dobre jedzenie, robimy sobie przerwy, wyjeżdżamy na wakacje i cieszymy się życiem. Nic więcej nie ma znaczenia. Cała reszta to ego i problemy z dzieciństwa, przez które czujesz, że musisz coś udowadniać. Powinieneś pójść do psychoterapeuty.
Psychoterapeuta i tak ci jednak nie pomoże. Zjesz za to dobry posiłek, ale pomocy nie otrzymasz. Tak właśnie podchodzę do ambicji. Mógłbym zbudować firmę generującą milion euro rocznie. To możliwe, być może w ciągu 10–15 lat. Jest to bardzo realne. Obecnie jesteśmy na poziomie pięciu. Przejście od zera do jednego zajęło nam cztery lata, a od jednego do pięciu — dwa lata. Sprawy zdecydowanie przyspieszają i toczy się to coraz szybciej. Ta firma może być duża.
Jedną z rzeczy, których się nauczyłem, jest to, żeby nie kierować się wyłącznie celem końcowym i nie traktować go jako jedynej rzeczy, którą musisz osiągnąć. Czerp motywację z samej drogi.
Czerp motywację ze ścieżki — z tego, co robisz na co dzień — bo to właśnie da ci szczęście. Jeśli bowiem twoje szczęście będzie uzależnione od zarabiania 10 000 000 euro rocznie, gwarantuję ci depresję i gwarantuję, że ostatecznie będziesz nieszczęśliwy. Moją ambicją jest być szczęśliwym.
Jeroen: To dobrze. Bo inaczej, jak powiedziałeś, i tak nigdy nie dotrzesz do celu, jeśli nie czerpiesz przyjemności z samej drogi.
Emeric: Jeśli spojrzeć na to w ten sposób, każdego dnia masz powody, żeby być niezadowolonym z miejsca, w którym jesteś. Każdego dnia. Mógłbym prowadzić firmę, która generuje 5 000 000 przychodu rocznie i 100 000 euro zysku miesięcznie. Daje mi dobrą pensję i ciekawe życie, a mimo to mógłbym popaść w depresję, bo to tylko tyle. Wiesz, co mam na myśli?
Jeroen: Tak.
Emeric: Mam znajomych, którzy są prezesami firm SaaS generujących tyle samo pieniędzy co my, ale tracą pieniądze, bo otrzymali finansowanie od funduszy VC, mają zbyt duży zespół i wszystko jest za drogie. Popełniają mnóstwo błędów, w dodatku z o wiele większą liczbą zer niż my, i tak dalej, ale kiedy spojrzysz na ich biznes, mógłby być taki sam jak nasz — rentowny i dający frajdę. Są przygnębieni, bo ich marzenie było o wiele większe i czują, że nie udaje im się go zrealizować.
Kiedy z nimi rozmawiam, mówię: wszystko zależy od perspektywy, z jakiej patrzysz na różne rzeczy, bo mam dokładnie to samo co ty, a jestem szczęśliwy. Ty masz dokładnie to samo co ja, a jesteś bardzo nieszczęśliwy. Albo zmienisz perspektywę, albo sprzedasz firmę, albo się jej pozbędziesz, bo nie możesz dalej żyć w takim nieszczęściu. To nie jest zdrowe.
Jeroen: Oni są też rozliczani z wyników, których nie osiągają. To nie tak, że mogą świadomie zdecydować, że po prostu będą szczęśliwi.
Emeric: Sami się w ten sposób traktują. To, że bierzesz odpowiedzialność za nieosiągnięcie wyniku i pozwalasz innym rozliczać się z tego wyniku, również jest twoją odpowiedzialnością.
Jeroen: Oczywiście, że tak. Nie mogą przecież teraz po prostu łatwo z tego wyjść. Przyjęli finansowanie i teraz są za to rozliczani. Nie da się tak po prostu od tego uciec.
Emeric: Nie, zdecydowanie. Dlatego cieszę się, że nie przyjęliśmy zbyt dużego finansowania. Na sukces składają się setki drobnych rzeczy. Ciągle ktoś mnie pyta: co było tą jedną rzeczą, która zapewniła ci sukces, jaka jest jedna rada, której byś udzielił.
Jeroen: Co jeszcze robicie teraz, żeby na co dzień rozwijać Agorapulse?
Emeric: To, co robimy teraz, zawsze opiera się na tej samej podstawowej zasadzie — na fundamentach, jeśli można tak powiedzieć. Pracujemy nad produktem, nad każdym jego najdrobniejszym szczegółem, żeby ulepszać każdą rzecz, która powoduje frustrację, nie jest wystarczająco wydajna albo działa zbyt wolno. To jest nasz priorytet numer jeden.
Priorytetem numer jeden jest rozwiązanie, które wprowadzasz na rynek. Musisz je stale ulepszać, bo nigdy nie będzie idealne, a do tego nieustannie rozmawiać z klientami i ich słuchać. Potrzebujesz jak największej liczby procesów i kanałów, które pozwolą ci dowiadywać się, co u nich słychać, przekazywać tę informację zwrotną z dołu do góry oraz sprawić, by usłyszał ją twój zespół i ty sam jako założyciel. To kluczowe.
Widzę zbyt wielu założycieli, którzy tracą to połączenie ze swoimi użytkownikami. To naprawdę, naprawdę kluczowe. Po pierwsze.
Po drugie, musisz stale informować świat o tym, że oferujesz świetną usługę — i to jest twoje drugie wyzwanie. Chodzi o to, co robisz, żeby budować świadomość swojego produktu. Możesz działać na dwa sposoby. Możesz podejmować działania krótkoterminowe albo długoterminowe.
My niemal zawsze stawialiśmy przede wszystkim na działania długoterminowe. Powód jest taki, że działania krótkoterminowe, takie jak AdWords czy reklamy na Facebooku, są bardzo trudne do skutecznego przeprowadzenia. Wszystko, co przynosi krótkoterminowy ruch i krótkoterminową rozpoznawalność, jest bardzo trudne do zrealizowania i bardzo szybko znika.
Kiedy przestajesz w nie inwestować, przestają przynosić jakiekolwiek efekty. Zawsze chciałem inwestować w rzeczy, które cały czas się kumulują i nie umierają w dniu, w którym przestajesz się nimi zajmować.
Załóżmy, że prowadzisz bloga i przez dwa lata publikujesz jeden wpis dziennie. Zbudujesz ruch, widoczność w SEO, wiarygodność i tak dalej. Kiedy przestaniesz blogować, w kolejnym miesiącu nadal będziesz mieć taki sam ruch. Nadal będziesz mieć taką samą widoczność i rozpoznawalność. I tak samo w następnym miesiącu, i w kolejnym, i jeszcze w kolejnym.
Być może po sześciu miesiącach wyniki zaczną spadać. Stworzyłeś jednak coś, co z czasem się kumuluje i nie przestaje działać, gdy przestajesz w to inwestować. Właśnie w takie rzeczy zawsze inwestowaliśmy najwięcej. Jedną z najważniejszych jest content.
Zainwestowaliśmy też dużo w nasz program ambasadorski, który polega zasadniczo na skupianiu wokół nas influencerów w mediach społecznościowych korzystających z naszego produktu, pokazujących, jak go używać, i gotowych rozpowszechniać informacje na jego temat. Dużo z nimi współpracujemy i staramy się rozwijać tę grupę ambasadorów, aby pozyskiwać coraz więcej poleceń od wpływowych osób.
Wszystko, co dotyczy marki. Wiem, że brzmi to trochę mgliście: „co właściwie znaczy budowanie marki?”. Chcemy zbudować markę, którą ludzie lubią, z którą chcą robić interesy — a to składa się z bardzo drobnych rzeczy. Zawsze analizujemy każdy najmniejszy szczegół działalności pod kątem tego, czy sprawi, że będziemy wyglądać dobrze i czy pomoże nam budować wizerunek dobrej marki. Jeśli coś nie pomaga naszej marce, nie robimy tego. Jeśli jej pomaga, robimy to.
Myślę, że branding jest prawdopodobnie najważniejszy na głośnym i zatłoczonym rynku. W 2018 roku niemal wszyscy działamy na zatłoczonych i głośnych rynkach. Budowanie marki może cię uratować albo cię pogrążyć, jeśli tego nie zrobisz.
Jeroen: Czyli chodzi o produkt, markę, treści i firmę.
Emeric: Tak. We wrześniu ubiegłego roku uruchomiliśmy drugiego bloga, w całości poświęconego testowaniu założeń dotyczących mediów społecznościowych. Poświęciliśmy mnóstwo czasu na przeprowadzanie testów, wyciąganie z nich wniosków, gromadzenie danych i pisanie o tych testach. Stworzyliśmy podcast o przeprowadzonych przez nas testach. To ogromna inwestycja. Prawdopodobnie wydajemy na nią 10 000 euro miesięcznie. To dużo pieniędzy jak na inwestycję wyłącznie w bloga i podcast, zwłaszcza że z pewnością nie przyniesie ona natychmiastowych, bezpośrednich bezpłatnych wersji próbnych ani subskrypcji dla firmy SaaS.
Jednak w dłuższej perspektywie pomaga to całemu rynkowi i jest wyjątkowe. Sprawia, że ludzie zakochują się w tym procesie, w naszym sposobie testowania i w uzyskanych przez nas wynikach, ponieważ nikt inny nie podchodzi do testowania rzeczy w mediach społecznościowych tak dogłębnie i na taką skalę.
Właśnie takie rzeczy lubię robić, bo w dłuższej perspektywie wynoszą cię ponad cały szum. Znajdujesz się ponad drobiazgami, którymi zajmują się wszyscy inni. Robisz coś innego. Wnosisz nowy rodzaj wartości w innym formacie. Myślę, że właśnie w takie rzeczy powinniśmy inwestować, kiedy mamy na to środki i czas. Znaczenie mają też inne, drobne kwestie, na przykład sposób, w jaki traktujesz zwroty pieniędzy dla klientów. To również element budowania marki.
Klient przychodzi do ciebie i mówi: „Nie jestem zadowolony z waszego produktu, oddajcie mi moje pieniądze”. Większość firm SaaS odpowie: „Proszę zajrzeć do naszego regulaminu. Nie możemy zwrócić pieniędzy. Artykuł 4.7: po opłaceniu należność nie podlega zwrotowi”.
Kilka razy spotkałem się z taką sytuacją w przypadku produktów SaaS. Miałem nawet takie doświadczenie z Kissmetrics, kiedy anulowałem swój plan. Korzystaliśmy z ich usług przez cztery lata. Anulowałem plan tydzień przed jego wygaśnięciem i powiedziałem: „Hej, wybaczcie, przenieśliśmy się do własnego hurtowni danych. Wyrośliśmy z Kissmetrics”.
Odpisali mi: „Zgodnie z artykułem 5.6 naszego regulaminu musisz poinformować nas o tym z 30-dniowym wyprzedzeniem”.
Pomyślałem: „Cholera, korzystamy z waszych usług od czterech lat. Byliśmy dobrym klientem. Po prostu z was wyrośliśmy. Przechodzimy na bardziej rozbudowane rozwiązanie. To nie wy, to my. Korzystamy z waszych usług od czterech lat i przez cztery lata płaciliśmy wam 600 miesięcznie. Dlaczego próbujecie wyciągnąć od nas dodatkowe 600 za ostatni miesiąc?”. No tak, wyciągnę od tego klienta jeszcze 600.
To właśnie budowanie marki, bo teraz ich marka jest w mojej głowie nadszarpnięta. Widzisz, właśnie opowiedziałem ci tę historię, a słuchacze jej wysłuchają i pomyślą: „Kissmetrics jest beznadziejne”. W dłuższej perspektywie szkodzi to waszej marce.
Pomyśl o tym, jak twoją markę postrzegają ludzie, którzy mają z nią kontakt, i jak każda decyzja w firmie wpłynie na ten sposób postrzegania.
Jeroen: Tak. Skoro zajmujesz się analityką mediów społecznościowych i budowaniem marki, czy da się mierzyć markę w sposób analityczny?
Emeric: Jedyny sposób, jaki znalazłem, to mierzenie liczby wzmianek o naszej marce w internecie. To bardzo niedoskonała metoda, ale stanowi punkt wyjścia.
Jeśli wspomina się o tobie 40 razy w miesiącu, a ty intensywnie pracujesz nad tym, by więcej osób wiedziało, czym się zajmujesz i kim jesteś, po czym liczba wzmianek rośnie do 50, a następnie do 60 miesięcznie, to przynajmniej możesz zmierzyć pewien postęp.
Nigdy nie będziesz w stanie zmierzyć tego, jak postrzegana jest twoja marka. Tego nie da się zmierzyć, a mimo to ma to kluczowe znaczenie.
Jeroen: Tak jak robią to duże marki — przeprowadzają duże badanie rozpoznawalności marki czy coś w tym rodzaju. Czy to naprawdę działa?
Emeric: To bardzo proste. Taka postawa musi wychodzić z góry — od założycieli albo CEO. Musi być zakorzeniona w kulturze firmy. Tak traktujemy naszych klientów. Tak traktujemy naszych partnerów. To jest właściwe, a to nie jest właściwe. Trzeba pójść bardzo daleko, żeby wszyscy uwierzyli w to i stosowali się do zasady, że klienta należy traktować nawet lepiej, niż traktowałbym własną rodzinę.
Jeśli posuniesz się aż tak daleko, kultura firmy stanie się jasna dla wszystkich, nawet dla osób z zewnątrz: ta firma naprawdę się o mnie troszczy. Kiedy uda ci się to osiągnąć, wygrywasz.
Jeroen: Właśnie mówiłeś o tym, że w dłuższej perspektywie widzisz rezultaty tworzenia treści. Zajmujesz się treściami już od jakiegoś czasu. Jak to działa i co obserwujesz, jeśli ktoś dopiero zaczyna?
Emeric: Jeśli dopiero zaczynasz, musisz naprawdę skupić się na określeniu jednej rzeczy, dla której możesz tworzyć treści. Treści, które będą niezwykle użyteczne dla twojej docelowej grupy odbiorców. Spróbuj przy tym myśleć o niej jako o podzbiorze twojej idealnej docelowej grupy odbiorców — postaraj się zawęzić ją do możliwie najbardziej niszowej i małej grupy.
Nie próbuj trafiać — jeśli działasz w mediach społecznościowych, nie próbuj trafiać do każdego menedżera mediów społecznościowych. Ta przestrzeń jest już zbyt zatłoczona.
Możesz skupić się na agencji zarządzającej mediami społecznościowymi, bo nie ma zbyt wielu treści dla osób zajmujących się mediami społecznościowymi w agencjach. Możesz obrać za docelowy konkretny pion albo konkretny kraj.
Na przykład we Francji albo Belgii, gdzie mieszkasz, nie widzę zbyt wielu wpływowych treści o mediach społecznościowych po francusku — a już na pewno takich wysokiej jakości. Nie znam ich zbyt wiele. Myślę, że jeśli chcesz urosnąć, jest tu przestrzeń. Zaczęcie od małej skali — przez lokalizację, pion branżowy albo rodzaj wykonywanej pracy — to prawdopodobnie dobry punkt wyjścia.
Następnie spróbuj przyjrzeć się rynkowi. Kogo możesz znaleźć w Google, gdy wyszukujesz słowa kluczowe, dzięki którym chcesz przyciągnąć do siebie ludzi? W ten sposób spróbuj zawęzić docelowe rynki. Kiedy już to zrobisz, poświęć dużo czasu na rozmowy z tymi osobami i próbę zrozumienia, czego chcą się nauczyć, nad czym się zastanawiają, czego nie wiedzą i czego potrzebują się dowiedzieć.
Zaglądaj na fora i do grup na Facebooku, próbując zorientować się, jakie pytania wciąż pozostają bez odpowiedzi. Wiele osób ma mnóstwo pytań — jak możesz im pomóc? Nawet jeśli zbadanie tematu i napisanie tekstu zajmuje mi dużo czasu, warto to zrobić, bo w ten sposób odpowiadamy na pytanie, które naprawdę ich nurtuje. Właśnie to staramy się robić w naszym laboratorium mediów społecznościowych, gdzie przeprowadzamy wiele testów.
Próbujemy zrozumieć, jakie pytania mają osoby zarządzające mediami społecznościowymi i na które bardzo trudno znaleźć dowody potwierdzające albo obalające daną tezę. Wymagałoby to tygodnia pracy, ale jesteśmy gotowi zainwestować ten czas, żeby dać im odpowiedź.
Jeroen: Jak w takim razie kierujecie ludzi do tych artykułów? To głównie ruch z wyszukiwarek czy raczej polecenia innych osób?
Emeric: To połączenie obu źródeł. Trzeba promować treści w odpowiednich kanałach. Trzeba też zadbać o wystarczający ruch z wyszukiwarek, bo w dłuższej perspektywie zawsze jest on jednym z głównych motorów wzrostu. Jeśli udało ci się zidentyfikować te pytania na forach albo w grupach na Facebooku, po prostu musisz tam wejść i powiedzieć: „Cześć”.
Quora jest właśnie takim kanałem. Po prostu wejdź tam i napisz: „Cześć, poświęciliśmy tydzień na przetestowanie tego i napisaliśmy wpis na blogu o wynikach. Może was zainteresuje”. Krok po kroku, kamień po kamieniu, zbudujesz zasięg, a z czasem także publiczność. To wymaga czasu.
Zauważyłem jeszcze jedną rzecz: ludzie uwielbiają czytać historie. Jeśli możesz napisać o swojej historii — o tym, jak coś zrobiłeś, jak poniosłeś porażkę i jak odniosłeś sukces — bardziej przemawia to do twojej publiczności. Zwykle jest to dobry punkt wyjścia, bo ludzie niekoniecznie lubią same porady, ale chętnie słuchają o tym, jak ty coś zrobiłeś i dlaczego zadziałało albo nie zadziałało. Właśnie tego mogą się z takiej historii nauczyć.
Jeroen: Tak, bo to o wiele bardziej namacalne i konkretne.
Emeric: Tak. Mogą się w tym odnaleźć. To historia kogoś innego, a nie wielka, sztuczna porada oderwana od prawdziwego doświadczenia życiowego.
Jeroen: Wspominałeś już kilka razy, że mieszkasz w Paryżu. Jak to wygląda? To dobre miejsce na założenie startupu?
Emeric: Wiesz co? Dobrym miejscem na założenie startupu jest miejsce, w którym obecnie mieszkasz. Uważam, że w 2018 roku nie ma powodu, żeby przeprowadzać się tylko po to, by założyć firmę. Nie ma powodu wyjeżdżać do Stanów Zjednoczonych, nie ma powodu jechać do San Francisco, Berlina, Londynu ani gdziekolwiek indziej.
W głowie osoby rozważającej założenie firmy i tak jest już mnóstwo blokad. Jest tyle lęku, tyle rzeczy, których mogę nie wiedzieć albo którym mogę nie sprostać, a do tego dochodzi stres związany z rzuceniem pracy.
Jeśli do tego wszystkiego dodasz konieczność przeprowadzki do innego kraju albo miasta, nikt nie założy firmy. Usuń tę blokadę — ona nie istnieje. Zawsze możesz zacząć budować firmę w Paryżu, a potem uznać, że Paryż nie jest dla ciebie odpowiednim miejscem, i przeprowadzić się do Stanów Zjednoczonych, Londynu albo gdzieś indziej. W naszym przypadku, ponieważ nie kierujemy produktu do segmentu enterprise, nie potrzebuję zespołu sprzedaży na miejscu, który jeździłby do klientów, a my możemy sprzedawać produkt klientom na całym świecie, będąc w Paryżu. Mamy członków zespołu w Stanach Zjednoczonych, Irlandii, Słowacji, Meksyku, Argentynie, Brazylii i Malezji.
Pracujemy zdalnie. Możesz mieć członków zespołu na całym świecie i zapewniać wsparcie klienta przez całą dobę, 7 dni w tygodniu, a jednocześnie nadal mieć siedzibę główną w Paryżu, Berlinie albo dowolnym innym miejscu. Nie sądzę, żeby miało to znaczenie.
Jeroen: Czy wszyscy ci członkowie zespołu rozsiani po całym świecie zajmują się obsługą klienta i sprzedażą?
Emeric: Większość z nich ma bezpośredni kontakt z klientami. Oznacza to, że mogą zajmować się wsparciem, sukcesem klienta albo sprzedażą.
Jeroen: Wspomniałeś o wsparciu klienta i sukcesie klienta. Czy w Agorapulse to dwie różne rzeczy?
Emeric: Kiedyś były to dwie różne rzeczy, ale myślę, że to był błąd. Teraz postanowiliśmy, że jedna osoba będzie odpowiedzialna za ramy sukcesu klienta. Zasadniczo odpowiada ona za przygotowanie procesów, materiałów, treści, filmów i automatycznych sekwencji w naszym CRM — korzystamy w tym celu z Intercom. Zajmuje się opracowywaniem, projektowaniem i budowaniem ram sukcesu klienta.
Pamiętajmy, że sprzedajemy usługi i przystępne cenowo narzędzia, więc nie możemy poświęcać każdemu zbyt wiele uwagi, bo klienci nie płacą nam wystarczająco dużo, żebyśmy mogli przydzielić im account managera albo osobę odpowiedzialną za ich obsługę. Musimy skalować wszystko.
Buduje ten framework customer success, żeby określić, kiedy ludzie najbardziej potrzebują pomocy — organizuje webinary, na które mogą dołączać nowi klienci, aby poznawać wskazówki i triki dotyczące korzystania z naszego produktu oraz czerpać z niego większą wartość. Buduje ten framework. Początkowo mieliśmy zespół wsparcia klienta i zespół customer success — działały jako dwa silosy i moim zdaniem nie było to właściwe.
To, co robimy teraz, to szkolenie osób ze wsparcia klienta, aby mogły podnieść swoje kompetencje i rozpoznawać sytuacje, które powinny trafić do customer success — kiedy rozmawiają z naszymi klientami i kiedy powinny spróbować wejść w rolę customer success, odchodząc od roli wsparcia, która sprowadza się do: „Mam problem. Oto rozwiązanie”.
Odchodzimy od tej bardzo reaktywnej roli. W dużej mierze na tym właśnie powinno polegać wsparcie klienta, ale staramy się działać bardziej proaktywnie. „Mam pytanie. Wydaje mi się, że odpowiedź brzmi tak, ale widzę też, że nie korzystasz z tej funkcji produktu. Czy chcesz dołączyć do webinaru, żeby dowiedzieć się, jak z niej korzystać?”
Przechodzimy od reaktywnej pracy związanej ze wsparciem do rozpoznawania informacji o tym, jak ktoś korzysta z produktu, albo tego, co przekazuje w swojej wiadomości, aby działać bardziej proaktywnie i zastanawiać się, jak możemy mu pomóc, nawet jeśli sam tego nie wyraża. Jak możemy mu pomóc, wyjść o krok dalej, poza to, o czym mówi, i być może pokazać mu coś w produkcie, co może okazać się dla niego przydatne, choć bezpośrednio o to nie poprosił.
Właśnie to staramy się robić.
Zasadniczo próbujemy robić to samo również w sprzedaży. Chcemy pomagać i szkolić nasz zespół wsparcia mający kontakt z klientami, aby potrafił rozpoznawać pojawiające się u niego szanse sprzedażowe. Wykonać pierwszy krok kwalifikacji albo przekazać informacje sprzedażowe, których potrzebuje.
Jestem przekonany, że w firmie sprzedającej usługi takiej jak nasza zespół mający kontakt z klientami powinien mieć szerszy zestaw kompetencji niż tylko obsługa wsparcia. Powinien również potrafić prowadzić sprzedaż i w pewnym stopniu zajmować się customer success — z pomocą osoby, która w pełni odpowiada za framework sprzedaży lub customer success i może pomóc mu rozwijać się w tej roli.
Jeroen: Czyli wykonują część pracy sprzedażowej. Jeśli temat jest konkretny, trzeba pójść o krok dalej — przeprowadzić demo i odbyć rozmowy — a potem przekazać go handlowcowi?
Emeric: Tak.
Jeroen: To świetnie. Na zakończenie: jaka jest ostatnia dobra książka, którą przeczytałeś, i dlaczego zdecydowałeś się po nią sięgnąć?
Emeric: To świetne pytanie. Uwielbiam je. Uwielbiam książki. Przeczytałem ostatnio dwie i polecam je każdemu przedsiębiorcy, szczególnie jeśli ma zespół. Pierwsza nosi tytuł „Extreme Ownership” i napisał ją Jocko Willink. Jocko Willink był żołnierzem Navy SEALs. Był oficerem w Navy SEALs — wysoko postawionym oficerem, który nadal walczył w terenie z rebeliantami i tak dalej. Wrócił do Stanów Zjednoczonych, aby właściwie zbudować cały system szkolenia dla Navy SEALs. Ta książka opowiada o wszystkim, czego nauczył się jako żołnierz sił specjalnych — o tym, czego nauczył się w terenie i co można zastosować w biznesie. To absolutnie niesamowita książka.
Jeśli wejdziesz na YouTube i wyszukasz Jocko Willinka, zobaczysz tego gościa. Jest niesamowity, aż zapiera dech w piersiach. To wyjątkowa osoba, co do tego nie ma wątpliwości. To świetna książka, a „Extreme Ownership” zasadniczo mówi o tym, żeby nie zrzucać winy na innych, kiedy sprawy przybierają zły obrót, lecz zawsze brać pełną odpowiedzialność za wszystko i przyglądać się sobie: temu, co można było zrobić, co się zepsuło i jakie błędy popełniło się, kiedy coś nie zadziałało w firmie. Myślę, że dla menedżerów i osób prowadzących firmy to niezwykle ważna rzecz do poznania i zrozumienia, więc warto tę książkę przeczytać.
Druga książka nosi tytuł „Radical Candor”. Napisała ją kobieta, która była kiedyś menedżerką w Google. Pracowała dla Sheryl Sandberg w Google i stworzyła zespół AdSense. Później pracowała w Apple, gdzie stworzyła Management University, a także doradzała wielu prezesom w Dolinie Krzemowej, w tym prezesowi Twittera.
Zasadniczo chodzi w niej o to, co jest potrzebne, aby być menedżerem. Co ciekawe, w startupach wszyscy jesteśmy menedżerami po raz pierwszy. Większość z nas. Kiedy rozwijamy zespół, zaczynamy mianować menedżerami osoby z naszych zespołów. „Jesteś z nami od trzech lat, a teraz mamy zbyt wielu deweloperów, więc zostaniesz menedżerem i będziesz zarządzać trzema albo czterema deweloperami”. A te osoby nie mają pojęcia, co to właściwie oznacza. Wyjaśnienie im, czego oczekujesz od menedżera i czym menedżer powinien się zajmować, jest trudniejsze, niż się wydaje. Książka „Radical Candor” to swego rodzaju podręcznik wyjaśniający, na czym polega ta rola.
Podsumowując to dla ciebie i odbiorców: chodzi o dwie rzeczy. Musisz osobiście troszczyć się o osoby, którymi zarządzasz — ze wszystkim, co się z tym wiąże. Muszą czuć, że ci na nich zależy, że interesuje cię ich rozwój, że zależy ci na tym, kim są jako ludzie, kim są jako profesjonaliści, a także na tym, by pomóc im zdobyć to, czego potrzebują, robić to, co chcą robić, i czerpać z tego satysfakcję. Właśnie to oznacza.
Z drugiej strony musisz bezpośrednio stawiać im wyzwania. To znaczy: nie próbuj być dla nich miły, kiedy nie ma ku temu powodu. Kiedy sprawy nie układają się dobrze, musisz przekazywać im informacje zwrotne. Oczywiście w konstruktywny sposób. Ale nie zatrzymuj tego dla siebie, bo w dalszej perspektywie doprowadzi to do fatalnej sytuacji.
Troszcz się o nich, mów im o tym i spraw, żeby naprawdę to czuli, a także stawiaj im wyzwania, kiedy coś nie działa tak, jak powinno. Brzmi prosto, ale nie jest łatwe, bo jako ludzie mamy problem z konfrontowaniem innych — myślimy: „Będę dla nich niemiły. Będzie im przeze mnie źle. Już nie będą mnie lubić. Nie chcę, żeby moi ludzie mieli o mnie fatalne zdanie, więc po prostu będę miły — nawet jeśli nie będę zadowolony”. To nie jest właściwe podejście i na dłuższą metę nie działa.
Jeroen: Właśnie kupiłem tę książkę, kiedy o niej opowiadałeś. Jesteś chyba drugą albo trzecią osobą, która o niej wspomniała, więc naprawdę muszę ją przeczytać.
Emeric: Możesz przeczytać i przeczytać tę książkę ponownie kilka razy. Za każdym razem nauczysz się czegoś, co możesz zastosować w swoim sposobie pracy i zarządzania. To tak niedoceniana część tej pracy. To niezwykle trudny element do opanowania, bo uczysz się go głównie na własnych błędach. Ja wciąż codziennie popełniam błędy, podobnie jak mój zespół i moi menedżerowie. Nauka tego, jak doskonalić swoje umiejętności zarządzania, to coś, czym trzeba zajmować się nieustannie.
Jeroen: Ostatnie pytanie: gdybyś miał zacząć od nowa, co zrobiłbyś inaczej?
Emeric: Odpowiem bardziej filozoficznie niż w jakikolwiek inny sposób. Zmieniłbym wszystko, bo dzięki temu, co wiem dzisiaj, uniknąłbym setek błędów, które w przeszłości bardzo dużo nas kosztowały i których z chęcią bym uniknął.
Setki podjętych przez nas decyzji były błędne, przez co traciliśmy czas, pieniądze i energię, a także przez zbyt długi czas zarywaliśmy noce. Podjęliśmy setki decyzji — Ben i ja — i gdybyśmy wiedzieli wtedy to, co wiemy dzisiaj, podjęlibyśmy je inaczej i zaoszczędzili mnóstwo czasu, energii i stresu. Zmieniłbym wszystko.
Jeroen: Taka jest twoja droga, prawda?
Emeric: Nie zmieniłbym też niczego, bo wszystko to doprowadziło mnie do miejsca, w którym jestem dzisiaj, i jestem szczęśliwy. Jestem tam, gdzie chcę być, i robię to, co chcę robić. Gdybym coś zmienił, być może znalazłbym się w innym miejscu, w którym nie byłbym szczęśliwy. Nie wiem.
Nasza ludzka droga składa się z tego wszystkiego. Nie chciałbym niczego zmieniać, bo nie jestem pewien, czy gdybym to zmienił, wszystko potoczyłoby się w ten sam sposób. Zmieniłbym wszystko, ale niczego bym nie zmienił. To daje do myślenia — zastanów się nad tym i spróbuj to wszystko poukładać.
Jeroen: Zrobię to. Dziękuję, że byłeś gościem Founder Coffee, Emeric.
Emeric: Cała przyjemność po mojej stronie.
Jeroen: Naprawdę świetnie było gościć cię w naszym programie.
Emeric: Dla mnie również było świetnie. Bardzo dziękuję.
Podobało ci się? Przeczytaj wywiady Founder Coffee z innymi założycielami. ☕
Mamy nadzieję, że podobał Ci się ten odcinek. Jeśli tak, zostaw nam opinię w iTunes!
Więcej gorących tematów o startupach, rozwoju i sprzedaży
👉 obserwuj @salesflare na Twitterze lub Facebooku
