Emeric Ernoult z Agorapulse

Wolisz słuchać? Możesz znaleźć ten odcinek na:

• iTunes / Apple Podcasts
• Google Play
• Soundcloud

Jeroen: Cześć Emeric, miło cię gościć w Founder Coffee.

Emeric: Cześć Jeroen. Cała przyjemność po mojej stronie.

Jeroen: Jesteś założycielem Agorapulse. Jeśli ktoś jeszcze nie słyszał o Agorapulse, czym się zajmujecie?

Emeric: Jest to oprogramowanie, z którego można korzystać online. Zasadniczo pomaga zarządzać profilami społecznościowymi - zwłaszcza jeśli jesteś firmą lub agencją zarządzającą Facebookiem, Twitterem, Instagramem, LinkedIn, YouTube lub jakimkolwiek innym kontem w mediach społecznościowych dla swojej firmy. Potrzebujesz narzędzia do zarządzania tymi profilami, ponieważ znacznie ułatwia to życie i przyspiesza wykonywanie codziennych zadań i pracy. Od odpowiadania na przychodzące komentarze i wiadomości, po adresowanie wzmianek lub prywatnych wiadomości na Twitterze.

Pomaga publikować na wielu profilach społecznościowych - we wszystkich wcześniej wymienionych sieciach społecznościowych. Pomaga uzyskać wskaźniki i raporty na temat tego, jak sobie radzisz. Zasadniczo jest to narzędzie dla menedżerów mediów społecznościowych.

Jeroen: Jest tak wiele narzędzi, które pozwalają zarządzać konwersacjami w mediach społecznościowych. Istnieją narzędzia, które zajmują się publikowaniem i planowaniem, a także te, które oferują analitykę. Ale wydaje się, że Ty robisz wszystko!

Emeric: Dokładnie. Nie jesteśmy jednak jedyni. Nie będę kłamał, mamy konkurencję.

Jeroen: Naprawdę?

Emeric: Tak, mamy. Na przykład kilka! Największy z nich nazywa się Hootsuite. Wiele osób zna Hootsuite, ponieważ jest liderem na rynku. Hootsuite to firma kanadyjska, więc północnoamerykańska. Drugą firmą na tym rynku jest Sprout Social, która również jest firmą amerykańską, a trzecią jesteśmy my. Jesteśmy jedynym europejskim konkurentem na rozsądnym poziomie cenowym. Nie porównuję się z oprogramowaniem dla przedsiębiorstw, które kosztuje tysiące euro miesięcznie. Nasze ceny zaczynają się od 49 euro, więc są przystępne dla każdej wielkości firmy.

W tym zakresie rynku Hootsuite jest liderem, Sprout jest drugi i mam nadzieję, że my będziemy trzeci.

Jeroen: Skupiasz się na mniejszych firmach, a nie na dużych przedsiębiorstwach?

Emeric: Tak. Nie skupiamy się na większych przedsiębiorstwach. Nie skupiamy się na bardzo małych firmach, takich jak firmy typu mom and pop, ponieważ ci faceci nie mają czasu na media społecznościowe. Oczywiście nie potrzebują narzędzi.

Skupiamy się bardziej na małych agencjach, które wykonują tę pracę dla klientów, ponieważ zdecydowanie potrzebują narzędzi. Powiedziałbym, że małe i średnie firmy. To niekoniecznie kwestia wielkości firmy, to bardziej kwestia ich poziomu dojrzałości w mediach społecznościowych i poziomu aktywności w mediach społecznościowych.

Możesz być całkiem dużą firmą i mieć bardzo słabą obecność w mediach społecznościowych. Wtedy narzędzie nie jest tym, czego najbardziej potrzebujesz. Tak właśnie definiujemy naszych klientów. Opiera się to na tym, jak dojrzali i aktywni są w mediach społecznościowych.

Jeroen: Więc jeśli ktoś naprawdę chce zostać profesjonalistą w mediach społecznościowych, to właśnie wtedy powinien sięgnąć po Twoje narzędzie?

Emeric: Tak. Więc musisz. Nie da się bez narzędzia.

Jeroen: To wszystko jest wielkim bałaganem z różnymi platformami mediów społecznościowych - gdzie się zalogować, gdzie znaleźć analizy i jak to wszystko zrozumieć.

Emeric: Tak, to ogromny bałagan, jeśli masz więcej niż powiedzmy cztery lub pięć różnych profili społecznościowych w różnych sieciach społecznościowych. To zbyt duża strata czasu.

Jeroen: Czy zarządza również platformami związanymi z forami? Ponieważ na przykład w przypadku Salesflare nie tylko publikujemy rzeczy w mediach społecznościowych, takich jak LinkedIn, Facebook, Twitter itp. Aktywnie publikujemy również na Reddit, growthhackers.com i innych kanałach. Czy jest to coś, co również tam jest, czy nie ma jeszcze takiej możliwości?

Emeric: Nie, nie ma go tam. Myślę, że poza zakresem. To zabawne, że o tym wspomniałeś, ponieważ nigdy nie mieliśmy prośby o tego rodzaju funkcję. Nie sądziłem, że jest na to zapotrzebowanie na rynku.

Jeroen: Gdybyśmy zostali klientem, zdecydowanie bym o to poprosił. To byłaby nasza pierwsza prośba.

Emeric: Przejdziesz do naszego wniosku recepcyjnego, a my ocenimy na podstawie liczby wniosków i kwoty, którą płacisz nam co miesiąc.

Jeroen: Rozumiem. Z pewnością rzucę okiem na twój proces, a potem zobaczymy. Jak to się właściwie zaczęło? Czy wcześniej byłeś menedżerem mediów społecznościowych?

Emeric: To długa historia. Chcesz wrócić do początków tego, co widziałem?

Jeroen: Tak.

Emeric: W wieku 18 lat kończyłem liceum. Nie miałem pojęcia, co chcę robić, a co zabawne, mam teraz 17-latka, który kończy liceum i jest w tym samym miejscu. On też nie wie, co chce robić. Myślę, że dla wielu ludzi to normalne, że nie mają pasji, za którą podążają od piątego lub szóstego roku życia i dokładnie wiedzą, co chcą robić.

Krótko mówiąc, wylądowałem w szkole prawniczej, ponieważ powiedziano mi, że powinienem pójść na uniwersytet, aby przygotować się do dużej renomowanej szkoły we Francji o nazwie Sion School. Aby dostać się do Sion School, trzeba wybrać albo klasę przygotowawczą, albo uniwersytet.

Zapytałem: "Dobra, jaki uniwersytet?". Odpowiedzieli, że historia lub prawo. Powiedziałem: "Nie ma mowy, żebym został nauczycielem historii, jeśli nie mogę dostać się do tej renomowanej szkoły".

Wybrałem prawo, ponieważ mój dziadek był prawnikiem, podobnie jak mój pradziadek. Powiedziałem, że to brzmi jak interesująca praca. Studiowałem prawo przez siedem lat; ostatecznie nigdy nie próbowałem aplikować do tej szkoły, ponieważ szkoła prawnicza poszła mi bardzo dobrze. Zdałem egzamin BAR, przeniosłem się do USA, by pracować dla francuskiej ambasady jako prawnik, a następnie zacząłem pracować jako prawnik w amerykańskiej firmie prawniczej w Waszyngtonie. Następnie wróciłem do biura w Paryżu i tam pracowałem.

Prawdopodobnie byłem prawnikiem przez cztery lata. Co zabawne, odniosłem duży sukces. W wieku 27 lat przyprowadziłem do kancelarii swojego pierwszego klienta wartego milion euro. Miałem głupie wyobrażenie o sobie, że już tam jestem. Skończyłem, udowodniłem swoją wartość i nie było już dla mnie żadnych wyzwań.

Zacząłem się zastanawiać, co chcę robić w życiu? Chcę być swoim własnym szefem, chcę mieć swoje własne rzeczy i chcę żyć na swój własny sposób. Praca dla dużej firmy prawniczej nie uszczęśliwi mnie na dłuższą metę, ponieważ będę tylko numerem w dużej organizacji.

Jeroen: Ale mógłbyś być partnerem, nie?

Emeric: Tak. Możesz być partnerem, ale uwierz mi, mój najlepszy przyjaciel w tej firmie prawniczej był partnerem. Miał 57 lat i widziałem wszystkie jego zmagania - jak nie był słyszany lub nie czuł, że ma wpływ. Konieczność radzenia sobie z tą wielką organizacją polityczną. To duża organizacja, wszędzie jest polityka. Wiedziałem, że nie chcę polityki.

Chciałem budować rzeczy, robić rzeczy i tworzyć rzeczy, a nie mieć do czynienia z innymi ludźmi, którzy próbują na mnie wejść i uciec lub mnie wykorzystać. Konieczność wdawania się w te same brzydkie polityczne gierki, by pozostać na czele, to po prostu nie byłem ja.

Powiedziałem, że nie tego chcę. Potem spojrzałem na moje opcje i powiedziałem, że albo stworzę własną kancelarię prawną, albo rzucę zawód prawnika i założę firmę z produktem. Byłem całkowicie naiwny, jeśli chodzi o to, czego potrzeba do założenia własnej firmy i produktu. Pomyślałem jednak, że jeśli założę własną kancelarię prawną, to będę miał cały ból bycia przedsiębiorcą - zatrudnianie najlepszych ludzi, zarządzanie nimi, dużo HR, płacenie im na koniec miesiąca, znajdowanie klientów, zdobywanie pieniędzy, stresowanie się sytuacją finansową. Nie będę w stanie zapłacić czynszu i pensji na koniec miesiąca, rozwijając to.

To te same problemy, które ma każdy przedsiębiorca posiadający własną firmę usługową, prawnika, księgowego lub cokolwiek innego. Jesteś ograniczony. Jesteś ograniczony liczbą godzin, za które możesz wystawić rachunek. To się nie skaluje.

Zasadniczo nie można skalować czegoś dużego w branży usługowej, mam na myśli duże-duże. To po pierwsze. Po drugie, nie budujesz żadnych aktywów. Nie możesz sprzedać swojej klienteli, nie możesz wyjechać na wakacje na sześć miesięcy i wziąć trochę czasu poza siecią i nie jesteś wolny, w zasadzie twoja praca jest więzieniem. Nie możesz przestać pracować. Byłem tego świadkiem na własne oczy z moimi przyjaciółmi, którzy byli partnerami w tej firmie prawniczej.

Widziałem, jak cały czas harują jak wół, wyjeżdżając na wakacje, gdzie przez cały dzień rozmawiali przez telefon - odpowiadając klientom, gdy byli na nartach. To było straszne. Byłem tego świadkiem i powiedziałem: "Nie chcę tego w wieku 55 lat, jak mój przyjaciel. Chcę być wolny i robić to, co chcę". Nie chcę być zawalona sprawami biznesowymi, klientami i projektami, kiedy mam wolne, kiedy jest noc lub nawet weekend.

Ci faceci pracowali całymi nocami i weekendami, aby zamknąć transakcję i tak dalej. Stwierdziłem, że nie takiego życia chcę, gdy się zestarzeję. Zmieniłem pracę i podjąłem decyzję o odejściu i założeniu mojej pierwszej firmy w 2000 roku z moim partnerem Benoit, który jest moim partnerem do dziś, 18 lat później.

Firma upadła. Wróciłem do firmy prawniczej i przyjęli mnie z powrotem. Pracowałem tam przez dwa lata, a następnie zrezygnowałem i nadal z Benoitem próbowaliśmy ponownie uruchomić firmę, która wciąż tam była - uśpiona, ale działająca. Było to oprogramowanie pomagające ludziom tworzyć własne społeczności, własną prywatną przestrzeń, w której mogli dzielić się rzeczami, zdjęciami, wiadomościami i filmami ze znajomymi. Coś jak media społecznościowe.

Był to w zasadzie Facebook przed Facebookiem. Ale czas jest wszystkim, a próba zbudowania Facebooka we Francji w latach 2000-2001 nie była dobrym pomysłem. Nauczyłem się tego na własnej skórze.

Przekształciliśmy to w grę B2B, w której sprzedawaliśmy markom i firmom to oprogramowanie - białe etykiety. Używali go do budowania własnej przestrzeni społecznościowej i współpracy jako zespoły itp. To również było dość trudne do sprzedania w latach 2004-2006. Potem utrzymaliśmy tę pozycję.

W latach 2005-2008 podjąłem pracę poboczną, aby zarobić pieniądze, ponieważ biznes internetowy nie przynosił żadnych zysków. Zarabiał bardzo mało pieniędzy i wystarczało tylko na opłacenie Benoita i opłacenie serwerów oraz podstawowych kosztów. W 2008 roku wróciłem na pełny etat z Benoitem, ponieważ Facebook stawał się coraz większy. Właśnie uruchomili strony fanowskie, w tamtym czasie było o tym głośno. Twitter również stawał się coraz popularniejszy.

Myślałem wtedy: "Teraz firmy wejdą do mediów społecznościowych. Zrozumieją, czym jest społeczność. I będą chciały budować, inwestować pieniądze, czas i energię w budowanie swoich społeczności".

Próbowaliśmy naciskać na to oprogramowanie B2B "zbuduj własną społeczność". Nazywało się Affinities. Rozwijało się boleśnie powoli; było okropne. Po dwóch latach, w 2010 roku, usiedliśmy z Benoitem i powiedziałem mu, że nie możemy dalej próbować sprzedawać tego "buduj własną społeczność", podczas gdy rynek mówi nam: "Nie chcemy budować własnej społeczności, chcemy po prostu korzystać z istniejących, takich jak Facebook". To był Facebook w tamtym czasie, głównie dla Francuzów.

Jeśli nie będziemy towarzyszyć temu ruchowi, pomagając ludziom wykorzystać możliwości istniejących sieci społecznościowych, zostaniemy przez nie zmiażdżeni.

Po raz trzeci zmieniliśmy kierunek i zaczęliśmy tworzyć konkursy i promocje na Facebooku. To była jedyna rzecz, której marki i firmy chciały w latach 2010-2011, i tak zaczęliśmy od budowania konkursów i promocji na Facebooku. Bardzo szybko zdaliśmy sobie sprawę, że odszedłem z kancelarii prawnej, aby nie być w biznesie usługowym, z powodu wszystkich problemów z tym związanych i całego bólu z tym związanego, a teraz wróciłem do biznesu usługowego, sprzedając aplikacje na zamówienie dla firm, które sprzedajemy za 15 000 euro i zarabiamy na tym 3 000 euro marży. To nie było zrównoważone. Wiedziałem, że to ból, nie chciałem tego robić.

Uprzemysłowienie wszystkich tych aplikacji w platformę, aby ludzie mogli płacić 49 euro miesięcznie i rozpocząć własny konkurs; sami budują rzeczy. Pod koniec 2011 roku uruchomiliśmy pierwszą wersję Agorapulse - w listopadzie 2011 roku. Zaczęliśmy od tego, ponieważ same konkursy i promocje były złym modelem biznesowym. Nie było lepkości, a churn był bardzo wysoki.

Zaczęliśmy dodawać statystyki i zarządzanie komentarzami - tylko na Facebooku. Potem zdaliśmy sobie sprawę, że Facebook to już za mało, więc dodaliśmy Twittera, a rok później LinkedIn, YouTube i wszystko inne.

Od 2011 roku do dziś wprowadzaliśmy drobne ulepszenia. Małymi kroczkami i drobnymi ulepszeniami, przenosząc nas z modelu biznesowego, który zarabiał pieniądze, ale nie był dobry, i przekształcając go w coś, z czego ludzie muszą korzystać każdego dnia; coś, co zapewnia retencję i zaangażowanie oraz znacznie lepszy model biznesowy - czyli to, co mamy dzisiaj.

Jeroen: To ogromna historia, która doprowadziła cię do miejsca, w którym jesteś teraz. Ale to zawsze było w mediach społecznościowych, czy jest ku temu powód?

Emeric: Nie bardzo.

Jeroen: Po prostu ci się podobało?

Emeric: Jeśli mam być szczery, to w latach 2005-2008 zajmowałem się pracami pobocznymi. Zarządzałem firmą, która wymyśliła system do opróżniania tankowców, kiedy toną, aby uniknąć wycieków. Nie ma to nic wspólnego z komputerami, kodem czy siecią. Druga firma, którą zarządzałem przez dwa lata, sprzedawała protezy stawu biodrowego. Urządzenia do wymiany stawu biodrowego również nie mają nic wspólnego z siecią ani niczym innym. Prawdopodobnie mógłbym prowadzić każdy rodzaj biznesu. Uwielbiam sieć, ponieważ jest dynamiczna i innowacyjna. Jest młody i energiczny. To właśnie kocham w tej branży.

Podobała mi się branża medyczna. Na przykład branża urządzeń medycznych miała wiele problemów. Lubię to, ale dokładny produkt i dokładna rzecz, którą robi, nie jest tym, co mnie napędza. To, co mnie napędza, to budowanie czegoś.

Cokolwiek to jest, budowanie czegoś użytecznego - czegoś, czego ludzie lubią używać, co rozwiązuje dla nich problemy i co sprawia, że wykonują swoją pracę z większą przyjemnością, wydajnością lub czymkolwiek innym, wnosząc coś pozytywnego i użytecznego na rynek i czując tę energię, to jest to, co mnie napędza!

Rodzaj produktu ma mniejsze znaczenie niż wrażenie, że mam wpływ na życie ludzi. To wielki świat, ale oszczędzanie ludziom czasu i bólu jest tym, co naprawdę mnie napędza.

Jeroen: Całkowicie to rozumiem i czuję to samo. Właściwie przez jakiś czas również pracowałem w branży medycznej. Mam takie same odczucia. Jest bardzo powolna, konserwatywna i w ogóle. Bycie w branży oprogramowania jako usługi jest po prostu ekscytujące, ponieważ jest tak wiele możliwości. Tak wiele się zmienia, a klienci są o wiele bardziej otwarci na nowe rzeczy.

Jeśli sprzedajesz swoje produkty lekarzom, oni widzą twoją nową rzecz i myślą, że wygląda jak nowa, ale czy jest lepsza, czy naprawdę jest dużo lepsza? Są bardzo konserwatywni.

Emeric: W tamtym czasie nie sprzedawałem lekarzom. Sprzedawałem chirurgom.

Jeroen: To są lekarze.

Emeric: Ci ludzie są bardzo wyjątkowi. Mają o sobie bardzo wysokie mniemanie, o wiele wyższe niż zwykli lekarze. Szczerze mówiąc, ciężko się z nimi dogadać. To także branża, która nie była zbyt czysta; chociaż teraz jest o wiele lepiej.

Pod względem finansowym było wiele skandali związanych z chirurgami proszącymi o łapówki i nielegalne prowizje. Wiem, że cała branża została oczyszczona, ponieważ rządy sprzeciwiły się tym praktykom. Wciąż jednak panowała taka atmosfera, że ludzie oczekiwali rzeczy typu "wyślij mnie na Mauritius", a może kupię twoje rzeczy. A ty na to: "Co?". Wcale mi się to nie podobało.

Jeroen: Który to był rok?

Emeric: To było między 2005 a 2007 rokiem.

Jeroen: Tak, ponieważ kiedy dołączyłem do branży medycznej, czyli w 2010 roku, wszystko było już zapięte na ostatni guzik.

Emeric: Kiedy byłem prawnikiem, mieliśmy klienta z branży urządzeń medycznych. Branża urządzeń medycznych była najgorsza i wszędzie były skandale, a było to w latach 1998-1999. Sprzątanie zajęło trochę czasu i mam nadzieję, że teraz jest już czysto, ponieważ było to naprawdę obrzydliwe. Nie podobało mi się to. Ta branża z tego powodu nie była zabawna.

Sieć jest znacznie lepsza. Chodzi o wartość. Oni dostają wartość, ty dostajesz pieniądze. Oni nie otrzymują wartości, ty nie otrzymujesz pieniędzy. To proste! Lubię takie proste rzeczy.

Jeroen: Całkowicie się z tym zgadzam. W sektorze medycznym masz wszystkich tych różnych graczy i wszyscy oni mają gdzieś wpływ, a to również jest bardzo skomplikowane. W sieci możesz zaoferować wartość, ktoś ją bierze, płaci za nią i gotowe. To naprawdę miłe.

Emeric: Tak. Są też zawiłości, ale to normalne zawiłości.

Jeroen: Mówiąc o złożoności. Wydaje mi się, że jesteście na ścieżce finansowania VC?

Emeric: Nie jesteśmy.

Jeroen: Nie jesteś? W takim razie źle przeczytałem. Czy to świadoma decyzja?

Emeric: Nie. Nie było tak na początku, ponieważ bardzo trudno było nie mieć żadnych pieniędzy w banku. Zebraliśmy trochę pieniędzy od centrów biznesowych, które były moimi starymi przyjaciółmi. Zebraliśmy 300 000 euro w 2009 roku. Niestety, ponad połowa tych pieniędzy została wydana na Affinities - stary biznes, który ostatecznie zabiliśmy, ponieważ nie działał.

Prawdopodobnie tylko 100 tysięcy zostało wykorzystane do uruchomienia projektu Agorapulse. W 2012 roku zebraliśmy wystarczającą ilość bardzo małych środków w wysokości 250 000.

Wtedy pytasz, czy jesteś finansowany przez VC? Nie, 300 tys. z centrów biznesowych i 250 tys. z rundy zalążkowej nie kwalifikuje się jako finansowanie VC. Nasi dwaj główni konkurenci - ci, o których wspomniałem wcześniej, zebrali odpowiednio 165 000 000 i 60 000 000. Kiedy patrzę na to, co zebraliśmy, jest to w zasadzie kieszonkowe. To nie jest finansowanie VC.

Jeroen: Czy to dlatego, że VC myślą o nim jako o kolejnym narzędziu do zarządzania mediami społecznościowymi?

Emeric: Tak, oczywiście. Pozyskiwanie pieniędzy z VC jest super duper trudne. Ludzie zawsze będą zdezorientowani faktem, że może to być łatwe i jeśli masz dobry pomysł, dostaniesz pieniądze. Nie, nie dostaniesz pieniędzy, jeśli masz dobry pomysł.

W rzeczywistości inwestują w jedną firmę z setek, które się do nich zgłaszają. Bardzo trudno jest zebrać pieniądze. Jest to również powód, dla którego zawsze doradzam założycielom, aby starali się zbudować coś, co nie wymaga zbierania pieniędzy, ponieważ jeśli wymagasz zebrania pieniędzy, twoje szanse na dotarcie do celu maleją do zera. Nie ma nic mniejszego, masz jedną szansę na 100, aby uruchomić swój biznes, jeśli na przykład potrzebujesz $1,000,000, aby rozpocząć.

Próbowaliśmy tego na początku - wyjść poza to bardzo małe finansowanie początkowe, ponieważ było to trudne. Nie płaciłem sobie przez półtora roku. Następnie Ben i ja płaciliśmy sobie minimalne wynagrodzenie - francuską płacę minimalną, która wynosi 14 000 euro miesięcznie, prawdopodobnie przez około półtora roku lub dwa lata. Następnie w 2011 roku podnieśliśmy swoje zarobki do 25 000 euro, co jest porównaniem z sytuacją, gdy byłem prawnikiem w wieku 27 lat i zarabiałem 15 000 euro. Dziesięć lat później, czyli prawie osiem lat później, zarabianie płacy minimalnej było dużym poświęceniem.

Chciałbym mieć w banku trochę pieniędzy z VC, aby złagodzić to cierpienie. Nie mieliśmy, a zabawne jest to, że kiedy w 2016 roku osiągnęliśmy 100 000 euro miesięcznego przychodu, stwierdziliśmy, że ok. Teraz nie wierzą w nas, nie wierzą w rynek, ale muszą wierzyć w liczby, a nasze liczby są dobre. Spróbujmy zebrać pieniądze.

Wybraliśmy się na trzeci roadshow w celu zebrania pieniędzy i w końcu otrzymaliśmy list intencyjny od VC z Paryża. Zostaliśmy skontrolowani przez prawników i księgowych. Wszystko było prawie gotowe. Na mecie w zasadzie odrzuciliśmy ofertę i powiedzieliśmy: "Wiecie co? Przemyśleliśmy to. Nie zamierzamy zbierać pieniędzy".

Jeroen: Czy jest to decyzja krótkoterminowa czy długoterminowa? Czy chodzi tylko o odrzucenie tej jednej oferty, czy zamierzasz robić to dalej?

Emeric: Wszystko jest decyzją krótkoterminową. Spójrzmy prawdzie w oczy. Nie próbujmy mówić, że mam pewność na resztę życia. Nigdy nie zrobię A lub B. To była zdecydowanie decyzja na teraz i nadal jest to decyzja na dziś, prawie półtora roku później.

Kto wie, może za rok lub dwa lata będzie to miało dla nas sens? Ale decyzja, którą podjęliśmy, nie była decyzją z zasady. Była to decyzja oparta na wielu przemyśleniach. Nawiasem mówiąc, napisałem o tym cały post na Medium. Jeśli chcesz poznać wszystkie moje przemyślenia, wszystkie rady, które mam dla ludzi próbujących zebrać pieniądze i zdecydować, czy powinni to zrobić, możesz wyszukać na Medium "dziewięć powodów, dla których firmy nie powinny zbierać pieniędzy z VC".

Jeroen: Wydaje mi się, że to czytałem.

Emeric: Tak, "Powody, dla których firma nie powinna pozyskiwać pieniędzy z VC". Tam znajdziesz ten post. Wszystkie moje przemyślenia są tam podsumowane. To wynik wielu lat prób pozyskania pieniędzy i w końcu odmowy. Przeczytaj go, ale w skrócie chodzi o to, że zadzwoniłem do 15 dyrektorów generalnych, którzy w przeszłości pozyskali pieniądze, i zadałem im dwa proste pytania.

Po pierwsze, "czy zrobiłbyś to ponownie, porównując korzyści z kosztami posiadania inwestora na pokładzie?".

Po drugie: "Jaki procent zebranych pieniędzy został wykorzystany efektywnie, a jaki zmarnowany?".

Myślę, że otrzymałem mieszane odpowiedzi, ponieważ większość ludzi powiedziała "tak", ponieważ z jakiegoś powodu nie mogli powiedzieć "nie". Jeśli chodzi o ilość zmarnowanych pieniędzy, minimalna ilość zmarnowanych pieniędzy wynosiła 50% przez zero. Maksymalna kwota wynosiła 75 lub 80%.

Nauczyłem się, że większość ludzi zbiera pieniądze bez bardzo jasnego obrazu tego, w jaki sposób będą w stanie wykorzystać je najlepiej jak potrafią i najlepiej dla firmy. Zbierają pieniądze, ponieważ dobrze jest zbierać pieniądze i dobrze jest mieć pieniądze w banku - mając więcej pieniędzy, zrobimy więcej rzeczy. Opowiadają sobie historię o rzeczach, które będą w stanie zrobić, ale nawet nie wiedzą, czy to zadziała. Nie mają pewności, nie przetestowali tego. Nie poszli o krok dalej, by upewnić się, że pieniądze zostaną dobrze wykorzystane.

Kiedy dostają pieniądze, zaczynają wydawać na prawo i lewo, i jak my wszyscy popełniają wiele błędów, ale teraz ich błędy mają więcej zer, ponieważ mają więcej pieniędzy. Popełniają więc droższe błędy.

W rzeczywistości brak dużych pieniędzy jest w wielu przypadkach błogosławieństwem. Popełniasz tańsze błędy. Będziesz popełniać błędy, cokolwiek robisz, taka jest zasada. Podstawowa zasada numer jeden. Jeśli nie masz dużo pieniędzy, będziesz testować małe rzeczy, będziesz próbować małych rzeczy. Nie zamierzasz robić takich rzeczy, jak wydawanie 50 000 miesięcznie na AdWords.

Powiesz: "Przeznaczmy 2000 miesięcznie na AdWords i spróbujmy to rozgryźć. Po prostu spróbujmy sprawdzić, czy to może dla nas działać, czy nie". Takie rzeczy robimy cały czas.

Aby dać ci wskazówkę, AdWords w ogóle nie działa dla nas. To bałagan. Właściwie jestem szczęśliwy i wdzięczny, że nie mieliśmy ogromnej sumy pieniędzy, ponieważ wiem na pewno, że zmarnowałbym większość z nich.

Ostatnią rzeczą jest to, że jedną z motywacji dla nas po siedmiu latach w branży, aby zebrać pieniądze, było zostanie członkiem klubu lub firmy finansowanej przez VC. To była całkowicie głupia rzecz związana z ego. Całkowicie z tego zrezygnowałem i cieszę się, że dorosłem. Drugim jest to, że chcieliśmy porady, wskazówek; w zasadzie poza pieniędzmi, chcieliśmy pomóc. Ciężko jest być samemu, próbując coś rozwinąć. To trudne.

Kiedy jesteś sam i musisz podejmować tuzin decyzji każdego dnia, czujesz, że wiem, że popełnię wiele błędów. Gdyby ktoś mógł wkroczyć i pomóc mi popełniać mniej błędów i podejmować więcej dobrych decyzji, byłoby wspaniale. W rzeczywistości jest to miraż, ponieważ wszyscy dyrektorzy generalni, z którymi rozmawiałem, powiedzieli mi jedną rzecz i tę jedną rzecz usłyszałem od każdego z nich. "Jeśli bierzesz VC, rób to dla pieniędzy, bo to wszystko, co dostaniesz. Jeśli dostaniesz coś jeszcze, to dobrze dla ciebie, ale to jest wisienka na torcie i nie oczekuj tego, ponieważ są szanse, że tego nie dostaniesz".

Pomyślałem: "O mój Boże, robię to z niewłaściwych powodów", ponieważ tak naprawdę nie potrzebowaliśmy pieniędzy, w tamtym czasie osiągaliśmy zyski na poziomie 140 tys. miesięcznie. Nie byliśmy pewni, co zrobić z pieniędzmi, po prostu szukaliśmy VC, które pomogłyby nam nie zmarnować pieniędzy, czego ostatecznie nie zrobiliby. To były niewłaściwe powody i dlatego powiedzieliśmy "nie".

Jeroen: Czy często to robisz? Na przykład rozmawiasz z innymi założycielami na różne tematy, czy tylko w tym przypadku, ponieważ była to dla Ciebie ogromna decyzja?

Emeric: Od czasu do czasu rozmawiam z innymi dyrektorami generalnymi i założycielami. Ale nie przeprowadzam z nimi wywiadów na takim poziomie, ponieważ było to wtedy bardzo czasochłonne. Prawdopodobnie zajęło mi to cały tydzień, a nikt nie ma na to czasu. Mam kilku znajomych dyrektorów generalnych i staramy się od czasu do czasu informować się nawzajem i za każdym razem uczymy się mnóstwa rzeczy z doświadczenia drugiej osoby. Nie mam na to żadnego systemu. Po prostu idę i mówię: "Cześć Alex, co robisz? Powinniśmy pogadać". Potem wsiadamy na Skype'a i rozmawiamy przez 45 minut.

Robimy to dwa razy w roku lub raz w roku. Staram się być członkiem klubów lub sieci z innymi przedsiębiorcami. Jestem członkiem klubu kitesurfingowego, ponieważ lubię kitesurfing, to moje hobby. Jest to klub kitesurfingowy dla przedsiębiorców i organizujemy obozy kitesurfingowe pięć razy w roku. Jeżdżę na jeden lub dwa z nich i nawiązuję kontakty z innymi przedsiębiorcami. Staram się robić tego typu rzeczy, ponieważ można się wiele nauczyć od innych ludzi.

Jeroen: Tak, oczywiście zawsze jest naprawdę świetnie, jeśli możesz nawiązać kontakt z innymi założycielami i uczyć się od nich, ponieważ jeśli jesteś tam sam, czasami pytania są nieco trudne do rozwiązania na własną rękę, a inni już przez to przeszli.

Emeric: Tak.

Jeroen: Jeśli chodzi o ambicje, dokąd zmierza Agorapulse?

Emeric: To zabawne pytanie. Prawdopodobnie dlatego nie chciałem skorzystać z finansowania VC. Ale w pewnym sensie nie jest to też zabawne, ponieważ nie jest to dobre pytanie, ale jest interesujące, ponieważ cały czas jesteś kwestionowany pod względem swoich ambicji. Pamiętam, jak słuchałem D.H.H., jednego z dwóch współzałożycieli Basecamp, który powiedział, że wiele razy rzucano mu wyzwanie, by nie był wystarczająco ambitny w Basecamp.

Powiedział: "Basecamp zarabia dziesiątki milionów rocznie i myślę, że byłem wystarczająco ambitny. Nie potrzebuję lekcji na temat ambicji". To zabawne, jak ambicje odgrywają tam rolę, zwłaszcza dla VC. Jeśli chcesz zebrać pieniądze z VC, lepiej brzmisz ambitnie jak diabli.

Lepiej, żeby brzmiało to jak "zamierzam podbić świat, być najlepszym, pierwszym, największym i dominującym". Tak naprawdę trudno jest tego chcieć i to osiągnąć. Bardzo trudno jest osiągnąć 100 000 000 euro rocznie. To piekielnie trudne. Moją ambicją nie są pieniądze.

Moją ambicją jest zrobienie wszystkiego, co w mojej mocy, wykorzystanie najlepszych umiejętności, aby to przedsięwzięcie, ta przygoda zaszła jak najdalej i była jak największa. Chcę, aby było to jak najbardziej użyteczne dla rynku i naszych klientów.

Czy będę zarabiał 10 000 000 rocznie? W porządku. Prawdopodobnie będę w 0,001% najbogatszych ludzi na ziemi, zanim to się stanie. Czy będzie to 20 000 000 rocznie? Super. Czy będzie to 50 000 000 rocznie? Dla mnie w porządku. Czy będzie to 100 000 000? Nie obchodzi mnie to.

Zależy mi na tym, by dać z siebie wszystko w tym przedsięwzięciu. Posuwam się tak daleko, jak tylko mogę. Ale nie mam żadnych liczb, nie mam żadnych precyzyjnych celów. Moim celem jest dawać z siebie wszystko, sprawiać, by mój zespół dawał z siebie wszystko i robić to w atmosferze, w środowisku, w którym ludzie są zadowoleni z tego, co robią, ludzie na miejscu lub członkowie zespołu, a także ludzie z zewnątrz, nasi klienci i partnerzy. Powinni być zadowoleni ze współpracy z nami, powinni być zadowoleni z używania naszego produktu, powinni być zadowoleni z prowadzenia z nami interesów.

Nasi pracownicy i członkowie zespołów są zadowoleni z pracy w tej firmie, a dla mnie i dla innych menedżerów w firmie wszyscy widzą sens i cel w tym, co robią. Mamy wygodne życie. Mamy samochód, mamy dom, płacimy czynsz, mamy dobre jedzenie, bierzemy wolne, jeździmy na wakacje i cieszymy się życiem. Nic więcej się nie liczy. Wszystko inne to ego i twój problem z dzieciństwa, że masz coś do udowodnienia. Powinieneś udać się do psychiatry.

Psychiatra jednak ci nie pomoże. Zjesz dobry posiłek, ale nie pomoże. Taki jest mój związek z ambicją. Mógłbym zbudować biznes o wartości 1 000 000 euro rocznie. To możliwe, może w ciągu 10-15 lat. To bardzo możliwe. Jesteśmy teraz na piątym miejscu. Przejście od zera do jednego zajęło nam cztery lata, a przejście od jednego do pięciu - dwa lata. Więc sprawy zdecydowanie przyspieszają i nabierają tempa. Biznes może być duży.

Jedną rzeczą, której się nauczyłem, jest to, aby nie motywować się celem końcowym i nie stawiać celu końcowego jako jedynej rzeczy, którą musisz osiągnąć. Bądź zmotywowany przez podróż.

Bądź zmotywowany przez ścieżkę; przez to, co robisz na co dzień, ponieważ to właśnie sprawi, że będziesz szczęśliwy. Ponieważ jeśli szczęście jest uwarunkowane zarabianiem 10 000 000 euro rocznie, gwarantuję ci depresję i gwarantuję ci nieszczęście na końcu. Moją ambicją jest być szczęśliwym.

Jeroen: To dobrze. W przeciwnym razie, jak powiedziałeś, i tak nigdy nie osiągniesz celu, jeśli nie będziesz cieszyć się podróżą.

Emeric: Każdego dnia masz powody, by być niezadowolonym z tego, gdzie jesteś. Każdego dnia. Mogę prowadzić firmę, która przynosi 5 000 000 rocznego przychodu, która przynosi 100 000 euro zysku każdego miesiąca. Daje mi dobrą pensję i ciekawe życie, a ja mogę być przygnębiony, bo to tylko tyle. Wiesz, co mam na myśli?

Jeroen: Tak.

Emeric: Mam przyjaciół, którzy są dyrektorami generalnymi firm SaaS, które zarabiają tyle samo, co my, ale tracą pieniądze, ponieważ były finansowane przez VC i mają zbyt duży zespół, a wszystko jest zbyt drogie. Popełniają wiele błędów z większą liczbą zer niż my i tak dalej, i tak dalej, ale kiedy spojrzysz na ich biznes, może on być taki sam jak nasz - zyskowny i zabawny. Są przygnębieni, ponieważ ich marzenie było o wiele większe i czują, że nie udaje im się go zrealizować.

Kiedy z nimi rozmawiam, mówię, że chodzi o perspektywę, z jakiej patrzysz na wszystko, bo ja mam to samo, co ty i jestem szczęśliwy. Ty masz to samo co ja i jesteś bardzo nieszczęśliwy. Albo zmienisz swoją perspektywę, albo sprzedasz firmę, albo się jej pozbędziesz, ponieważ nie możesz pozostać nieszczęśliwy w ten sposób. To nie jest rozsądne.

Jeroen: Są również odpowiedzialni za wyniki, których nie osiągają. To nie jest tak, że mogą podjąć świadomą decyzję o byciu szczęśliwym.

Emeric: Obarczają się odpowiedzialnością. Ponoszenie odpowiedzialności, pozwalanie innym ludziom na pociąganie cię do odpowiedzialności za nieosiągnięcie rezultatu, jest również twoją odpowiedzialnością.

Jeroen: Oczywiście, że tak. To nie jest tak, że mogą teraz tak po prostu z tego zrezygnować. Wzięli fundusze i teraz są za to odpowiedzialni. To nie jest coś, od czego można tak po prostu uciec.

Emeric: Nie, na pewno. Dlatego cieszę się, że nie wzięliśmy zbyt dużo funduszy. To dodanie setek małych rzeczy. Zawsze jestem pytany, jaka jest jedna rzecz, która sprawiła, że odniosłeś sukces, jaka jest jedna rada, której byś udzielił.

Jeroen: Jakie są inne rzeczy, które robisz teraz, aby ulepszyć Agorapulse na co dzień?

Emeric: To, co teraz robimy, zawsze opiera się na tej samej podstawowej zasadzie, pierwszych zasadach, jeśli wolisz. To praca nad produktem, nad każdym najmniejszym szczegółem produktu, aby poprawić każdą najmniejszą rzecz, która powoduje frustrację, nie jest wystarczająco wydajna lub nie jest wystarczająco szybka. Na tym skupiamy się najbardziej.

Skupiamy się przede wszystkim na rozwiązaniu, które wprowadzamy na rynek. Musisz je stale ulepszać, ponieważ nigdy nie jest doskonałe, i musisz stale rozmawiać z klientami, słuchać klientów i mieć jak najwięcej procesów i kanałów, aby móc o nich słyszeć, i aby te informacje zwrotne z dołu szły w górę i były słyszane przez twój zespół i przez ciebie, jako założyciela. To kluczowe.

Widzę zbyt wielu założycieli, którzy tracą tę więź ze swoimi użytkownikami. To jest naprawdę kluczowe. Numer jeden.

Po drugie, musisz stale informować świat, że oferujesz tę wspaniałą usługę, i to jest twoje drugie wyzwanie. Co zrobić, aby zwiększyć świadomość na temat swojego produktu. Można tu zrobić dwie rzeczy. Możesz robić rzeczy krótkoterminowe i możesz robić rzeczy długoterminowe.

Zawsze robiliśmy głównie rzeczy długoterminowe. Powodem tego jest to, że krótkoterminowe rzeczy są bardzo trudne do osiągnięcia sukcesu, takie jak AdWords i reklamy na Facebooku. Wszystko, co przynosi krótkoterminowy ruch i krótkoterminową świadomość, jest bardzo trudne do zrobienia i bardzo szybko znika.

Kiedy przestajesz w nie inwestować, nic już z nich nie wychodzi. Zawsze chciałem inwestować w rzeczy, które cały czas przynoszą zyski i które nie umrą w dniu, w którym przestaniesz to robić.

Załóżmy, że prowadzisz bloga i piszesz jeden wpis dziennie przez dwa lata. Zamierzasz stworzyć ruch, widoczność SEO, wiarygodność i bla, bla. Kiedy przestaniesz blogować, w następnym miesiącu nadal będziesz mieć ten sam ruch. Nadal będziesz mieć taką samą widoczność i świadomość. I to samo w następnym miesiącu, i następnym, i następnym, i następnym.

Być może po sześciu miesiącach zyski zaczną spadać. Ale stworzyłeś coś, co rośnie w czasie, co nie kończy się, gdy przestajesz w to inwestować. W tego rodzaju rzeczy zawsze inwestowaliśmy najwięcej. Treść jest jedną z najważniejszych.

Dużo zainwestowaliśmy również w nasz program ambasadorski, który polega na gromadzeniu wpływowych osób w mediach społecznościowych, które używają naszego produktu i pokazują, jak z niego korzystać, a także są gotowe do rozpowszechniania informacji na jego temat. Dużo z nimi pracujemy i staramy się budować tę grupę ambasadorów, aby uzyskać coraz więcej poleceń od wpływowych osób.

Wszystko, co dotyczy marek. Wiem, że brzmi to trochę niejasno, "co to znaczy budować markę?". Chcemy budować markę, którą ludzie lubią i z którą chcą robić interesy, a to dotyczy bardzo małych rzeczy. Każdy najmniejszy szczegół w biznesie jest zawsze przemyślany, ponieważ sprawi, że będziemy wyglądać dobrze lub sprawi, że nie będziemy wyglądać jak dobra marka. Jeśli to nie pomaga naszej marce, nie robimy tego. Jeśli pomaga naszej marce, robimy to.

Myślę, że branding jest prawdopodobnie najważniejszą rzeczą na hałaśliwym, ruchliwym rynku. W 2018 roku prawie wszyscy jesteśmy na ruchliwym i hałaśliwym rynku. Budowanie marki jest tym, co cię uratuje lub zabije, jeśli tego nie zrobisz.

Jeroen: Jest to więc produkt, marka, treść i firma.

Emeric: Tak. We wrześniu ubiegłego roku uruchomiliśmy drugi blog, który jest poświęcony testowaniu założeń w mediach społecznościowych. Spędziliśmy mnóstwo czasu przeprowadzając testy, ucząc się o testach, zbierając dane, pisząc o testach. Stworzyliśmy podcast o testach, które przeprowadziliśmy. To ogromna inwestycja. Prawdopodobnie 10 000 euro miesięcznie. To dużo pieniędzy, aby zainwestować tylko w blog i podcast, ponieważ z pewnością nie wygeneruje to natychmiastowych, bezpośrednich, bezpłatnych testów i subskrypcji dla firmy SaaS.

Ale na dłuższą metę pomaga to rynkowi i jest wyjątkowe. Sprawia, że ludzie zakochują się w procesie, naszym procesie testowania, wynikach, które uzyskaliśmy, ponieważ nikt inny nie idzie tak głęboko i daleko w testowaniu rzeczy w mediach społecznościowych.

Właśnie takie rzeczy lubię robić, ponieważ na dłuższą metę wynosi cię to ponad hałas. Jesteś ponad tym, co robią wszyscy inni. Robisz coś innego. To wnosi nowy rodzaj wartości w innym formacie. Myślę, że właśnie w takie rzeczy powinniśmy inwestować, gdy mamy na to środki i czas. Inne małe rzeczy, takie jak sposób traktowania zwrotów dla klientów, również mają znaczenie. To kwestia brandingu.

Klient przychodzi do ciebie i mówi: "Nie jestem zadowolony z twojego produktu, oddaj mi moje pieniądze". Większość firm SaaS powie: "Spójrz na nasze warunki świadczenia usług. Nie możemy zwrócić ci pieniędzy. Artykuł numer 4.7, raz zapłacone, jest zapłacone".

Miałem takie doświadczenie kilka razy z produktami SaaS. Miałem nawet doświadczenie z Kissmetrics, kiedy anulowałem swój plan. Jesteśmy z nimi od czterech lat. Anulowałem swój plan na tydzień przed wygaśnięciem i powiedziałem: "Hej, przepraszam, przenieśliśmy się do naszej własnej hurtowni danych. Wyrośliśmy z Kissmetrics".

Oddzwonili do mnie i powiedzieli: "Zgodnie z artykułem 5.6 naszych warunków świadczenia usług, musisz powiadomić nas o tym z 30-dniowym wyprzedzeniem".

Myślałem sobie: "Kurwa, jesteśmy z wami od czterech lat. Byliśmy dobrymi klientami. Po prostu was przerośliśmy. Przechodzimy na bardziej solidne rozwiązanie. Nie chodzi o was, tylko o nas. Byliśmy z wami przez cztery lata, płacąc wam 600 miesięcznie przez cztery lata. Dlaczego próbujesz wziąć dodatkowe 600 za ostatni?". Tak, wezmę 600 więcej od tego klienta.

To jest branding, ponieważ teraz ich marka jest nadszarpnięta w mojej głowie, a widzisz, właśnie opowiedziałem ci tę historię, a słuchacze będą tego słuchać i myśleć: "Kissmetrics jest do bani". Na dłuższą metę szkodzi to Twojej marce.

Pomyśl o tym, jak Twoja marka jest postrzegana przez ludzi, którzy mają z nią kontakt i jak Twoje decyzje dotyczące czegokolwiek w firmie wpłyną na to postrzeganie.

Jeroen: Tak. Skoro zajmujesz się analityką mediów społecznościowych i brandingiem, czy jest jakiś sposób, w jaki mierzysz branding w sposób analityczny?

Emeric: Jedyny sposób, jaki znalazłem, to mierzenie liczby wzmianek o nas jako marce w sieci. To bardzo niedoskonałe, ale to punkt wyjścia.

Jeśli ktoś wspomina o tobie 40 razy w miesiącu, a ty pracujesz nad tym, by więcej osób dowiedziało się o tym, co robisz i kim jesteś, a następnie 50 razy w miesiącu i 60 razy w miesiącu, to przynajmniej możesz zmierzyć jakiś postęp.

Nigdy nie będziesz w stanie zmierzyć postrzegania swojej marki. Jest to coś, czego nie można zmierzyć, a mimo to jest niezwykle ważne.

Jeroen: Tak jak robią to duże marki z dużą ankietą dotyczącą rozpoznawalności marki lub czymś podobnym. Czy to naprawdę działa?

Emeric: To jest naprawdę płaskie. To coś, co musi pochodzić z góry, od założycieli lub dyrektora generalnego. To musi być zakorzenione w kulturze firmy. Tak traktujemy naszych klientów. Tak traktujemy naszych partnerów. Oto, co jest właściwe, a co nie, i trzeba bardzo daleko posunąć się, aby wszyscy uwierzyli i przestrzegali faktu, że klient ma być traktowany nawet lepiej niż ja traktowałbym własną rodzinę.

Jeśli posuniesz się tak daleko, kultura firmy stanie się jasna dla wszystkich, nawet z zewnątrz, że ta firma dba o mnie. Jeśli uda ci się to osiągnąć, wygrałeś.

Jeroen: Przed chwilą mówiłeś o tym, że na dłuższą metę widzisz wyniki z treści. Zajmujesz się treściami od dłuższego czasu. Dla tych, którzy dopiero zaczynają, jak to działa i co widzisz?

Emeric: Dla tych, którzy dopiero zaczynają, musisz naprawdę skupić się na zidentyfikowaniu jednej rzeczy, dla której możesz tworzyć treści. Treści, które będą bardzo przydatne dla docelowych odbiorców i spróbuj myśleć o swoich docelowych odbiorcach jako podzbiorze idealnych docelowych odbiorców; na przykład staraj się być tak niszowy i mały, jak to tylko możliwe.

Jeśli działasz w mediach społecznościowych, nie próbuj przypodobać się każdemu menedżerowi mediów społecznościowych. Ta przestrzeń jest już zbyt zatłoczona.

Możesz skupić się na agencji zarządzającej mediami społecznościowymi, ponieważ nie ma mnóstwa treści dla agencji zarządzających mediami społecznościowymi. Może możesz kierować reklamy na konkretną branżę, a może na konkretny kraj.

Na przykład we Francji lub Belgii, gdzie mieszkasz, nie ma zbyt wielu wpływowych treści na temat mediów społecznościowych w języku francuskim, i to wysokiej jakości. Nie znam wielu z nich. Myślę, że jest tam miejsce, jeśli chcesz być duży. Bycie małym, czy to ze względu na lokalizację, czy branżę lub rodzaj pracy, jest prawdopodobnie punktem wyjścia.

Następnie spróbuj przyjrzeć się rynkowi. Kogo można znaleźć w Google, wyszukując słowa kluczowe, które chcesz, aby ludzie do Ciebie przychodzili? Spróbuj w ten sposób zawęzić rynki docelowe. Następnie, gdy już to zrobisz, poświęć dużo czasu na rozmowę z nimi i spróbuj zrozumieć, czego lubią się uczyć, nad czym się zastanawiają, czego nie wiedzą i czego potrzebują.

Wejdź na fora, grupy na Facebooku i spróbuj zorientować się, jakie pytania pozostają bez odpowiedzi. Wiele osób ma wiele pytań, jak możesz im pomóc? Nawet jeśli badanie i pisanie zajmie mi dużo czasu, warto to zrobić, ponieważ jest to odpowiedź na pytanie, które jest dla nich palące. To właśnie staramy się robić w naszym laboratorium mediów społecznościowych, gdzie przeprowadzamy wiele testów.

Staramy się zrozumieć, jakie pytania mają menedżerowie mediów społecznościowych, które są bardzo trudne do udowodnienia lub obalenia? Zajęłoby to tydzień pracy, ale jesteśmy gotowi zainwestować, aby dać im odpowiedź.

Jeroen: W jaki sposób ludzie trafiają do tych artykułów? Czy jest to głównie ruch z wyszukiwarek, czy też ludzie polecają je sobie nawzajem?

Emeric: To połączenie obu tych elementów. Trzeba promować się na właściwych kanałach. Musisz upewnić się, że ruch z wyszukiwarek będzie wystarczający, ponieważ na dłuższą metę jest to zawsze duży czynnik napędzający. Jeśli zidentyfikowałeś te pytania na forach lub w grupie na Facebooku, musisz po prostu tam pójść i powiedzieć "Cześć".

Quora jest tego rodzaju kanałem. Po prostu idź tam i powiedz: "Cześć, spędziliśmy tydzień testując to i napisaliśmy post na blogu o wynikach. Może to interesujące." Krok po kroku, kamień po kamieniu, zbudujesz wojnę, a ostatecznie zbudujesz publiczność. To wymaga czasu.

Inną rzeczą, którą zauważyłem, jest to, że ludzie uwielbiają czytać historie. Jeśli możesz napisać coś o swojej historii i o tym, jak coś zrobiłeś, jak poniosłeś porażkę i jak odniosłeś sukces, to bardziej przemawia to do odbiorców. Zwykle jest to dobry punkt wyjścia, ponieważ ludzie nie lubią porad jako takich, ale lubią słuchać o tym, jak coś zrobiłeś i dlaczego to zadziałało lub nie. To jest to, czego można się z tego nauczyć.

Jeroen: Tak, ponieważ jest to o wiele bardziej namacalne i konkretne.

Emeric: Tak. Mogą się do tego odnieść. To czyjaś historia, nie jest to wielka sztuczna rada, która nie jest oparta na prawdziwym doświadczeniu życiowym.

Jeroen: Wspomniałeś już kilka razy, że mieszkasz w Paryżu. Jak to wygląda? Czy to dobre miejsce na startup?

Emeric: Wiesz co? Dobrym miejscem do założenia startupu jest miejsce, w którym obecnie mieszkasz. Myślę, że w 2018 roku nie ma powodu, aby przeprowadzać się, aby założyć firmę. Nie ma powodu, by jechać do USA, nie ma powodu, by jechać do San Francisco, nie ma powodu, by jechać do Berlina, Londynu czy gdziekolwiek indziej.

Jest już tak wiele przeszkód w umyśle kogoś, kto myśli o założeniu firmy. Jest tyle strachu, jest tyle rzeczy, których mogę nie wiedzieć, w których mogę nie odnieść sukcesu i tak stresujące jest rzucenie pracy.

Jeśli musisz dodać konieczność przeprowadzki do innego kraju lub miasta, nikt nie założy firmy. Usuń tę blokadę, ona nie istnieje. Zawsze możesz założyć firmę w Paryżu i poczuć, że Paryż nie jest dla ciebie odpowiednim miejscem i przenieść się do USA, Londynu lub gdziekolwiek indziej. Osobiście, ponieważ nie jesteśmy ukierunkowani na przedsiębiorstwa, nie muszę mieć zespołu sprzedaży na miejscu, aby spotykać się z klientami i możemy sprzedawać nasz produkt klientom na całym świecie, będąc w Paryżu. Mamy członków zespołu w USA, Irlandii, Słowacji, Meksyku, Argentynie, Brazylii i Malezji.

Oferujemy pracę zdalną. Możesz mieć członków zespołu na całym świecie i zapewniać obsługę klienta 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu, mając siedzibę główną w Paryżu, Berlinie lub gdziekolwiek chcesz. Nie sądzę, by miało to znaczenie.

Jeroen: Czy wszyscy członkowie zespołu na całym świecie zajmują się obsługą klienta i sprzedażą?

Emeric: W większości są one skierowane do klienta. Kontakt z klientem oznacza, że mogą zajmować się wsparciem, sukcesem klienta lub sprzedażą.

Jeroen: Wspomniałeś o obsłudze klienta i sukcesie klienta. Czy w Agorapulse jest inaczej?

Emeric: Kiedyś było inaczej, ale myślę, że to był błąd. Teraz mamy jedną osobę, która jest odpowiedzialna za customer success framework. Jest ona w zasadzie odpowiedzialna za łączenie procesów, zasobów, treści, filmów, zautomatyzowanych sekwencji w naszym CRM - używamy do tego Intercom. Zajmuje się myśleniem, inżynierią i budowaniem struktury sukcesu klienta.

Pamiętaj, że sprzedajemy usługi, niedrogie narzędzia, więc nie możemy być zbyt zaangażowani w sprawy wszystkich, ponieważ nie dają nam wystarczająco dużo pieniędzy, aby mieć menedżera konta lub jedną osobę, która się nimi zajmuje. Musimy wszystko skalować.

Buduje te ramy sukcesu klienta, aby zidentyfikować, kiedy ludzie najbardziej potrzebują pomocy - organizując webinaria, aby nowi klienci mogli uczestniczyć w webinariach i uczyć się wskazówek i hacków, aby korzystać z naszego produktu i uzyskać z niego większą wartość. Ona buduje tę strukturę. Początkowo mieliśmy zespół wsparcia klienta i zespół sukcesu klienta - były to dwa silosy i myślę, że to nie jest w porządku.

To, co robimy teraz, to szkolimy naszych pracowników obsługi klienta, aby awansowali i byli w stanie zidentyfikować sytuację, która powinna być sukcesem klienta - kiedy rozmawiają z naszymi klientami i kiedy muszą spróbować odegrać z nimi rolę sukcesu klienta - odejść od roli wsparcia, która polega na "Mam problem. Oto rozwiązanie".

Odejdź od tej bardzo reaktywnej roli. To głównie to, co powinna robić obsługa klienta i starać się być bardziej proaktywna. "Mam pytanie. Myślę, że odpowiedź brzmi tak, ale zauważam również, że nie korzystasz z tej funkcji produktu. Czy chciałbyś wziąć udział w webinarium, aby dowiedzieć się, jak z niej korzystać?".

Przejdź od reaktywnego rodzaju wsparcia, aby być w stanie zidentyfikować fragmenty informacji o tym, jak korzystają z produktu lub o tym, co mówią w swoich wiadomościach, aby spróbować stać się bardziej proaktywnym w zakresie tego, jak możesz im pomóc, nawet jeśli tego nie wyrażają. Jak możesz im pomóc, wyjść o krok poza to, co wyrażają i być może dowiedzieć się czegoś o produkcie, co może być dla nich pomocne, ale o co bezpośrednio nie prosili.

To właśnie staramy się robić.

Zasadniczo staramy się to robić również w obszarze sprzedaży. Staramy się pomóc i przeszkolić nasz zespół wsparcia klienta, aby był w stanie zidentyfikować możliwości sprzedaży, które do niego przychodzą. Wykonać pierwszy krok polegający na ich zakwalifikowaniu lub przekazaniu im potrzebnych informacji sprzedażowych.

Jestem przekonany, że w firmie świadczącej usługi sprzedaży, takiej jak nasza, zespół zajmujący się obsługą klienta powinien posiadać szerszy zestaw umiejętności niż tylko wsparcie. Powinni również być w stanie zapewnić sprzedaż, trochę sukcesu klienta z pomocą kogoś, kto jest w pełni odpowiedzialny za ramy sprzedaży lub ramy sukcesu klienta, który może pomóc im rozwijać się w tej roli.

Jeroen: Więc to oni zajmują się częścią sprzedaży. Jeśli jest na miejscu, musi pójść trochę dalej, aby dać demo i przeprowadzić dyskusje, a następnie trafia do sprzedawcy?

Emeric: Tak.

Jeroen: To świetnie. Podsumowując, jaką ostatnią dobrą książkę przeczytałeś i dlaczego zdecydowałeś się ją przeczytać?

Emeric: To świetne pytanie. Uwielbiam to. Uwielbiam książki. Czytam dużo książek. Ostatnio przeczytałem dwie książki i polecam je każdemu przedsiębiorcy, zwłaszcza jeśli masz zespół. Pierwsza z nich nosi tytuł "Extreme Ownership, autorstwa Jocko Willinka". Jocko Willink był kiedyś żołnierzem marynarki wojennej. Był oficerem w marynarce wojennej. Był wysoko postawionym oficerem, wciąż walczącym w terenie z powstańcami. Wrócił do USA, aby zbudować cały system szkoleniowy dla marynarki wojennej. Ta książka jest o wszystkim, czego nauczył się będąc żołnierzem, żołnierzem sił specjalnych, czego nauczył się w terenie, a co ma zastosowanie w biznesie. To absolutnie niesamowita książka.

Jeśli wejdziesz na YouTube i wyszukasz Jocko Willink, zobaczysz tego gościa. Facet jest niesamowity, zapiera dech w piersiach. Jest wyjątkową osobą, nie ma co do tego wątpliwości. To świetna książka i zasadniczo Extreme Ownership polega na tym, by nie zrzucać winy na innych ludzi, gdy sprawy idą źle, ale zawsze mieć skrajną odpowiedzialność za wszystko i patrzeć na siebie i na to, co mogłeś zrobić, co zepsułeś i jakie błędy popełniłeś, gdy coś nie działało w twojej firmie. Myślę, że dla menedżerów i osób zarządzających firmami jest to bardzo ważna rzecz do poznania i zrozumienia, więc jest to książka, którą warto przeczytać.

Druga książka nosi tytuł "Radical Candor". Jest to książka napisana przez kobietę, która była menedżerem w Google. Pracowała dla Sheryl Sandberg w Google i stworzyła zespół AdSense. Następnie pracowała w Apple i stworzyła Uniwersytet Zarządzania w Apple, a także doradzała wielu dyrektorom generalnym w Dolinie Krzemowej, w tym dyrektorowi generalnemu Twittera.

Zasadniczo chodzi o to, czego potrzeba, aby zostać menedżerem. Co zabawne, w startupach wszyscy jesteśmy menedżerami po raz pierwszy. Większość z nas. Kiedy powiększamy nasz zespół, zaczynamy nazywać ludzi w naszych zespołach menedżerami. "Byłeś z nami przez trzy lata, a teraz mamy zbyt wielu programistów, będziesz menedżerem i będziesz zarządzał trzema lub czterema programistami". A ci ludzie nie mają pojęcia, co to oznacza. Powiedzenie im, czego oczekuje się od menedżera, co powinien robić, jest trudniejsze niż się wydaje. Ta książka Radical Candor jest jak poradnik, co to znaczy.

Podsumowując dla ciebie i odbiorców, oznacza to dwie rzeczy. Oznacza to, że musisz osobiście dbać o ludzi, którymi zarządzasz, ze wszystkimi tego konsekwencjami. Muszą czuć, że ci na nich zależy, że zależy ci na ich rozwoju, że zależy ci na tym, kim są jako istoty ludzkie, że zależy ci na tym, kim są jako profesjonaliści i że zależy ci na tym, by pomóc im uzyskać to, czego potrzebują, robić to, co chcą i być z tego zadowolonym. To właśnie oznacza.

Z drugiej strony, musisz rzucić im bezpośrednie wyzwanie. Nie próbuj być dla nich miły, gdy nie ma ku temu powodu. Kiedy sprawy nie idą dobrze, musisz przekazać im informację zwrotną. Oczywiście w konstruktywny sposób. Ale nie trzymaj tego dla siebie, bo w przyszłości doprowadzi to do okropnej sytuacji.

Troszcz się o nich i daj im o tym znać, spraw, by czuli się w ten sposób i rzucaj im wyzwania, gdy coś nie działa dobrze. Brzmi to prosto, ale nie jest łatwe, ponieważ jako istoty ludzkie mamy trudności z rzucaniem ludziom wyzwań, ponieważ czujemy, że "będę dla nich niemiły. Będą czuli się ze mną źle. Nie będą mnie już lubić. Nie chcę, by moi ludzie czuli się przy mnie okropnie, więc będę po prostu miły - nawet jeśli nie będę szczęśliwy". To nie jest w porządku i nie działa na dłuższą metę.

Jeroen: Właśnie kupiłem tę książkę, gdy ją tłumaczyłeś. Jesteś chyba drugą lub trzecią osobą, która o niej wspomniała, więc naprawdę muszę ją przeczytać.

Emeric: Możesz przeczytać tę książkę kilka razy. Zawsze nauczysz się czegoś, co możesz zastosować w swojej pracy i sposobie zarządzania. To bardzo niedoceniana część pracy. Jest to tak trudna część pracy do nauczenia się, ponieważ uczysz się, zasadniczo nawalając. Wciąż nawalam codziennie, mój zespół i moi menedżerowie również. Uczenie się, jak poprawić swoje umiejętności w zarządzaniu, to coś, co trzeba robić nieustannie.

Jeroen: Ostatnie pytanie, gdybyś miał zacząć od nowa, co zrobiłbyś inaczej?

Emeric: Udzielę odpowiedzi bardziej filozoficznej niż cokolwiek innego. Zmieniłbym wszystko, ponieważ dzięki temu, co wiem dzisiaj, uniknąłbym setek błędów, które były bardzo kosztowne w przeszłości, a których chciałbym uniknąć.

Były setki wyborów, które były błędne i które sprawiły, że marnowaliśmy czas, pieniądze i energię oraz zbyt długo mieliśmy bezsenne noce. Są setki wyborów, których dokonaliśmy - Ben i ja, że gdybyśmy wiedzieli to, co wiemy dzisiaj, dokonalibyśmy ich inaczej i zaoszczędzilibyśmy mnóstwo czasu, energii i stresu. Zmieniłbym wszystko.

Jeroen: To twoja podróż, prawda?

Emeric: Ja również nic bym nie zmienił, ponieważ to wszystko sprawiło, że jestem tu, gdzie jestem dzisiaj i jestem szczęśliwy. Jestem tam, gdzie chcę być i robię to, co chcę robić. Gdybym to zmienił, może byłbym w innym miejscu, w którym nie byłbym szczęśliwy. Nie wiem.

Nasza ludzka podróż składa się z tego wszystkiego. Nie chciałbym tego zmieniać, ponieważ nie jestem pewien, czy zadziałałoby to w ten sposób, gdybym to zmienił. Zmieniłbym wszystko, ale nie zmieniłbym tego. To daje do myślenia, pomyśl o tym i spróbuj nadać temu sens.

Jeroen: Tak zrobię. Dziękuję za udział w programie Founder Coffee, Emeric.

Emeric: Cała przyjemność po mojej stronie.

Jeroen: To było naprawdę niesamowite mieć cię z nami.

Emeric: To było dla mnie niesamowite. Dziękuję bardzo.

Podobało się? Przeczytaj wywiady Founder Coffee z innymi założycielami. ☕

Mamy nadzieję, że odcinek się podobał.

Jeśli tak, zrecenzuj nas w iTunes!