David Darmanin, da Hotjar

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Jeroen: Olá, David, é ótimo ter você no Founder Coffee.

David: Obrigado por me receber. É ótimo estar aqui.

Jeroen: Você é o fundador da Hotjar. Obviamente, para aqueles que ainda não sabem, ou talvez não tenham uma empresa de SaaS ou um site, você gostaria de explicar o que o Hotjar faz exatamente?

David: O Hotjar é uma espécie de grupo de ferramentas reunidas em uma única solução que permite entender como seu site ou aplicativo está sendo usado. É possível visualizar onde as pessoas estão clicando ou como estão rolando a tela. É possível até mesmo reproduzir a experiência real ou ver onde elas estão parando na jornada e, em seguida, fazer perguntas para descobrir por que esses usuários ou visitantes estão se comportando da maneira que fazem.

Jeroen: Por que as pessoas geralmente usam o Hotjar? Quais são os problemas que elas estão tentando resolver?

David: Normalmente, eu diria que há dois tipos de grupos aos quais estamos nos dirigindo. Há profissionais de marketing ou de vendas que estão tentando atrair visitantes para uma página ou site e querem ver como eles estão realmente reagindo ao conteúdo, à experiência e ao que acontece depois disso. De certa forma, melhorando o desempenho de seus gastos, orçamento e tempo para obter mais valor do que estão fazendo.

Também temos equipes de produtos e equipes de suporte ou equipes de experiência do cliente. Normalmente, elas estão mais interessadas em analisar um usuário que retorna ou um cliente e como a experiência está se desenrolando para eles. Isso as ajuda a identificar os pontos de bloqueio ou os pontos problemáticos, coisas que podem ser melhoradas para os clientes.

Jeroen: Então, tudo se resume a aprender onde melhorar?

David: É isso aí.

Jeroen: Isso é algo que você começou com sua própria experiência? Quando você decidiu criar o Hotjar?

David: Eu havia trabalhado internamente em uma empresa de software. Na verdade, fiquei lá por alguns anos, começando como o que era chamado de especialista em otimização e como designer, até chegar a vice-presidente de design.

Participei de vários eventos e usei várias ferramentas. De muitas maneiras, eu era o usuário real. Depois disso, passei a prestar consultoria a algumas grandes empresas e também a startups. Foi interessante ver que minhas dores eram compartilhadas por outras empresas. Foi interessante ver como elas descreviam o que estavam procurando e sua falta de conhecimento sobre como essas ferramentas podem ser poderosas. Essa é a jornada em que estamos agora. Com o Hotjar, estou criando uma solução que eu queria na época, basicamente.

Além disso, esperamos mudar a forma como as mudanças acontecem. Essa é uma frase importante para se dizer.

Isso se deve principalmente ao fato de eu ter mencionado anteriormente que o Hotjar permite que você faça perguntas. Há análises e dados, mas também há feedback, entradas qualitativas. Com o Hotjar, nosso objetivo é combinar esses dois elementos de uma forma muito poderosa. Em vez de apenas examinar os dados, ele o ajudaria a entender o que esses dados estão dizendo. Por exemplo, qual é a história por trás de um determinado comportamento?

Jeroen: De certa forma, você está tentando obter feedback holístico de pessoas que não estão ao seu lado?

David: Correto. É muito fácil no mundo de hoje ficar preso atrás da tela, olhando para seus gráficos e dados. As equipes não estão falando o suficiente com os usuários para entender o que realmente está impulsionando esse comportamento.

Jeroen: Então, aqui se trata de obter insights sobre a experiência de uma pessoa, sem ter que falar ou sentar-se ao lado dela. Qual era a empresa em que você trabalhava quando fazia design e o que ela fazia exatamente?

David: Isso foi antes dos smartphones. Você pensaria que sou velho quando digo isso. Basicamente, era um software utilitário para PCs. Era um software B2C superbásico para o sistema operacional Windows. Depois mudei e foi quando comecei a trabalhar para a Conversion Rate Experts. Foi lá que comecei a fazer todo o trabalho direcionado à conversão.

Jeroen: Começou mais do ponto de vista da conversão?

David: Sem dúvida.

Jeroen: Agora, imagino que também se trate mais de usabilidade?

David: Sim, sem dúvida.

Digamos assim: eu sempre fui um cara apaixonado por design, produto e experiência do usuário, e foi na conversão que comecei a trabalhar em estreita colaboração com o marketing para preencher a lacuna entre os dois.

Você realmente começa a perceber que no mundo de hoje, onde a experiência é tudo, isso é muito importante. A maneira como seus usuários falam sobre você, avaliam ou comentam é o que realmente importa - talvez mais do que era há uma década. Talvez faça sentido usar o termo "growth hack" aqui. Na realidade, à medida que avançamos, o crescimento e a otimização vêm realmente do aprimoramento da experiência do cliente. Fazer com que valha a pena o boca a boca, que as pessoas digam que você está fazendo algo incrível, é a única maneira de vencer no futuro.

De muitas maneiras, criamos o Hotjar com base no mesmo pensamento e é assim que gerenciamos nossas vendas. Obviamente, fazemos nossa parte justa de inception, comendo nossa própria ração. Usamos o Hotjar para melhorar o Hotjar e tentamos colocar as coisas dessa forma. Em vez de testar, ouvimos falar muito sobre testes divididos e testes, em vez de testar por testar.

Estamos sempre obcecados com os usuários e nossos clientes, para entender onde está a próxima grande melhoria que precisamos fazer. Então, o teste é realmente a ferramenta que você usa para medir o que está fazendo, mas não é o meio para o fim.

Jeroen: Então, como isso funciona para você? Você tem um ambiente de teste que você mesmo usa ou também está trabalhando no lado da produção que inclui apenas testes de desenvolvedores?

David: Não, nós definitivamente temos um ambiente de testes. Mas também fazemos algo que chamamos internamente de sinalização de recursos. Às vezes, criamos coisas que só estão disponíveis em nossa própria conta. Isso nos permite fazer muitos experimentos e ver se estamos realmente usando o recurso antes de disponibilizá-lo para todos os outros.

Jeroen: Faz sentido. É algo que também fazemos; geralmente é mais fácil. Além disso, você pode entregá-lo a alguns usuários e ver o que eles acham antes de implementá-lo basicamente em todos eles.

David: Sim.

Jeroen: Você mencionou que primeiro gostava de design. Você estudou design? Na verdade, poderia nos contar mais sobre sua história, por exemplo, onde cresceu?

David: Na verdade, é uma história divertida. Meus pais imigraram de Malta para a Austrália no final dos anos 70. Basicamente, naquela época, Malta, por ser uma ilha pequena, não estava passando pelos melhores momentos. Muitas pessoas deixaram a ilha. Meus pais foram para a Austrália.

Meu pai queria criar uma comunidade. Ele comprou um pequeno Mac e uma grande impressora fotocopiadora para que pudesse criar algumas coisas que pudessem circular e criar uma comunidade. Foi aí que eu realmente me apaixonei pelo design. Toda a ideia de usar a interface do Mac foi uma das primeiras aulas sobre o Mackintosh. Além disso, eu me apaixonei totalmente pela ideia de criar e imprimir coisas. Eu era bem jovem.

Em um piscar de olhos, essa sempre foi minha paixão. Sempre trabalhei com design, mas, ironicamente, acabei, por algum motivo, indo para a faculdade de direito - o que é muito engraçado agora.

Jeroen: Já ouvi isso antes. Como isso acontece?

David: Basicamente, sempre fui muito bom em idiomas. Aparentemente, sou bastante persuasivo. Naquela época, todos compartilhavam seus conselhos sobre a carreira, que sempre giravam em torno do que você deveria fazer ou para onde deveria ir. Em Malta, ir para a faculdade de direito é algo muito importante. É uma loucura a quantidade de pessoas que vão para a faculdade de direito.

Jeroen: É porque é um trabalho do governo?

David: Acho que historicamente, mas acho que isso está mudando agora. É que profissões como advogados e médicos, em Malta, costumavam ser vistas com muito respeito. Fui muito pressionado nessa direção. Ironicamente, praticamente nunca fui a uma palestra na universidade. Consegui me virar bem.

Na verdade, obtive meu doutorado, mandado e tudo mais. Não faço ideia de como! Durante esse período, eu estava sempre trabalhando com design, para poder sair nos fins de semana. Abri uma agência de publicidade.

Eu tinha muitos empregos. Eu estava trabalhando muito. Naquela época, eu fazia muitos trabalhos impressos. Então, a grande descoberta veio por meio de um grande cliente internacional com o qual eu estava trabalhando, sediado em Gozo, a menor ilha próxima a Malta. Na verdade, era para o comediante Billy Connolly. Eles perguntaram: "Ei, você faz trabalhos impressos incríveis para nós. Você pode fazer isso para um site?"

Eu pensei: "Claro que posso fazer um site". Obviamente, eu não tinha a menor ideia. Isso foi há muito tempo.

Foi aí que tudo começou. Aprendi o suficiente para ser perigoso. Brinquei com um pouco de Drupal, ASP e, infelizmente, Flash, porque o cliente queria Flash. Na verdade, esse foi o ponto em que construí algo.

Foi muito frustrante para mim medir o que construí lá - está bom ou não está bom? Era frustrante para mim o fato de que eu dependia do meu cliente para me dar esse feedback. A aspiração seria tentar ganhar um prêmio ou algo assim. De certa forma, esse é realmente o David para quem estamos construindo o Hotjar.

Nós vendemos o Hotjar para clientes realmente grandes. Mas temos essa visão, ou seja, gostaríamos de realmente mudar a forma como a Web é construída e aprimorada para torná-la mais voltada para o usuário. Acredito que, ao colocar essa tecnologia nas mãos de estudantes, pequenas startups, as pessoas vão começar a trabalhar. Poder ver ou medir a resposta ao que eles criaram é algo muito poderoso a que se pode ter acesso.

Jeroen: Na verdade, vi que você mesmo começou um podcast, ou ele está prestes a ser lançado aproximadamente depois que este for ao ar?

David: Ele será lançado até lá, sim.

Jeroen: O ataque humano de volta. Qual é a ideia por trás do título do podcast?

David: A grande ideia é vincular o podcast à nossa visão. Como estávamos dizendo antes, é muito fácil ficar preso atrás de uma tela, olhando para os números e as linhas. Vamos mudar o layout, vamos mover o botão. A realidade é que a única maneira de realmente vencer, de realmente ter sucesso, é entender os desafios dos usuários e ver o que eles estão tentando alcançar.

Todo mundo quer se tornar uma versão melhor de si mesmo, certo?

A ideia é entender a emoção e estabelecer uma conexão com seus desafios. E então, basicamente, construir em torno disso. Essa é a ideia do "human strike back". Estamos entrevistando personalidades muito interessantes sobre suas histórias. De como estamos colocando as pessoas em primeiro lugar, em vez de apenas os números, a receita ou as métricas convencionais.

Colocar as pessoas em primeiro lugar, na verdade, permite que eles tenham muito sucesso. Em alguns desses casos, porque eles podem entender todos esses dados de uma maneira melhor.

Também haverá outras histórias que falam sobre colocar as pessoas em primeiro lugar, não apenas do ponto de vista da experiência ou dos negócios, mas também do ponto de vista pessoal. A equipe e a cultura. Vai ser bem interessante. Estamos apenas dando um pouco de visibilidade a uma forma diferente de pensar.

Jeroen: Na verdade, estou tentando fazer algo muito parecido com essa série de entrevistas/podcast. Tenho visto que muitos podcasts são sobre números e hacks de crescimento, e não sei o quê. É muito bom ver as pessoas por trás disso, quais são os problemas reais. A maneira como você está melhorando sua empresa, em vez de quanto MRR você está ganhando. Isso agrega muito mais valor, eu acho.

David: Com certeza. É a história real!

Jeroen: Então, qual é o tipo de cultura que você está tentando criar na Hotjar? Qual é o tipo de empresa que está tentando construir?

David: Quando começamos a trabalhar juntos, nós quatro, os cofundadores, morávamos em Malta. Embora um deles seja sueco. A outra pessoa com quem trabalhamos morava na Suécia, Johan. Embora estivéssemos os quatro em Malta e estivéssemos tão próximos uns dos outros, ainda trabalhávamos remotamente. Simplesmente porque sabíamos que, eventualmente, teríamos que trabalhar remotamente.

O motivo de eu ter começado isso foi porque isso sustenta grande parte de nossa cultura, que acreditamos ser a de contratar pessoas incríveis que compartilhem os mesmos valores. Sabemos que elas podem ser diferentes de nós, mas devem ser capazes de agregar à nossa cultura ou, pelo menos, corresponder a ela de alguma forma. Isso definitivamente tem um grande impacto na maneira como todos nós somos na empresa.

Acreditamos muito em liberdade e liderança versus gerenciamento. Logo no início, quando estávamos começando a contratar as primeiras pessoas, fizemos uma espécie de lista de alguns valores que deveríamos ter como base para a contratação. Isso é algo que eu recomendo fortemente que todos façam quando começarem a contratar - sentem-se juntos, fundadores ou grupo inicial de pessoas que dirigem a startup.

O que valorizamos? O que gostamos em nossa forma de trabalhar? O que valorizamos uns nos outros ou em nossa maneira de ser?

E não seja falso. Você tem que ser honesto, porque mesmo que você seja diferente ou único, é bom aceitar isso. É bom não ser influenciado. Foi isso que fizemos.

Gostamos de ser muito enxutos e honestos. Valorizamos muito o respeito. Então, listamos todos esses valores. Isso foi há três anos ou três anos e meio.

Agora que a equipe está, acho que estamos com cerca de 60 anos, percorremos um longo caminho. É uma equipe muito maior. Agora trouxemos uma terceira pessoa. Na verdade, eles entrevistaram toda a equipe e perguntaram como eles se sentem em relação aos valores originais.

Foi bastante interessante. Fizemos vários exercícios em que as pessoas votaram sobre os valores com os quais se sentem mais fortes. Na verdade, agora estamos lançando novos valores. Vamos lançá-los com a equipe. Foram eles que os criaram. Estamos apenas apresentando o resultado do estudo.

Agora, reduzimos tudo a quatro valores simples, cada um dos quais desenvolve uma espécie de como esse valor é colocado em prática. Na verdade, vamos publicar um blog sobre todo esse processo e também sobre esses novos valores. Isso é algo que teremos em nosso blog em breve!

Jeroen: No início, você mesmo definiu o que queria, agora você o revisou com a equipe e surgiu algo diferente ou foi realmente semelhante?

David: Essa é uma boa pergunta. Havia algumas coisas às quais não tínhamos dado a devida importância. Mas agora elas ganharam mais importância.

Por exemplo, não tínhamos como certo o fato de sermos transparentes, porque era assim que estávamos administrando as coisas. Na verdade, isso se tornou um dos valores mais fortes que temos. Agora isso se tornou um desses quatro pilares.

Algumas coisas que havíamos listado não eram realmente valores, mas pensávamos que não eram. Isso fez parte desse processo de ter uma terceira pessoa nos observando de fora, o que considero muito poderoso. O problema é que é muito fácil ser tendencioso ou fazer isso sozinho, especialmente quando se trata de uma equipe maior.

Algumas coisas mudaram e, o mais importante, é destilar o que existe para torná-lo mais claro e fácil de compartilhar e entender - especialmente ao contratar e formar a equipe, para garantir que eles aceitem tudo isso.

Jeroen: Isso deve ser muito difícil se você tem 60 pessoas e elas estão em todo o mundo, não estão fisicamente juntas como uma equipe. Como você mantém tudo isso em sincronia?

David: Acho que é apenas uma questão de mentalidade. Para mim, é muito mais fácil. Eu estava em uma empresa em que 150 pessoas estavam juntas em um escritório. Para mim, acho que isso era mais complicado do que fazer isso remotamente. Provavelmente, essa também é a natureza de quem eu me tornei.

O que quero dizer com isso? Acho que quando estamos juntos em um escritório, obviamente há grandes vantagens, como o fato de podermos reunir todos e conversar diretamente. Acho que minha intuição é que isso também precisa de certas situações políticas - onde você está sentado e quem está perto de quem, e esta pessoa está sempre ao lado daquela.

Então, quando você é grande demais, precisa pensar por que certas pessoas não falam com certas pessoas. Acho que o trabalho remoto oferece uma oportunidade interessante, ou seja, ele lhe dá uma qualidade instantânea. Contanto que sua conexão com a Internet seja tão boa quanto a de qualquer outra pessoa, estou à mesma distância.

Por exemplo, eu, como CEO, estou à mesma distância de todos da equipe. Todos nós nos sentamos um ao lado do outro. O que descobrimos em termos de manter a sincronia é, na verdade, a palavra "disciplina".

Acho que, mais uma vez, quando estamos pessoalmente em um escritório, é muito fácil deixar de lado a parte da disciplina, porque ela é algo natural. Mas acho que, com o trabalho remoto, isso nos força, de certa forma, a sermos ainda mais disciplinados. Agora que temos 60 anos, por exemplo, estamos dobrando o alinhamento. Nós realmente escrevemos e construímos juntos - quais são nossas prioridades e no que estamos trabalhando. Estamos usando o modelo da Salesforce chamado V2MOM.

Jeroen: E o que é isso, exatamente?

David: Qualquer equipe que tenha crescido para mais de 30 a 40 pessoas é, sem dúvida, um modelo interessante a ser analisado. Marc Benioff o criou. É basicamente a ideia de que toda equipe ou quase toda pessoa deve ter valores de visão, métodos, obstáculos e medidas. Basicamente, agora que somos um grupo maior, estamos definindo isso para cada equipe. Ainda estamos fazendo isso. Isso nos ajudará a ficar mais alinhados. Depois, há coisas mais simples que fazemos. Todas as sextas-feiras, toda a empresa gerencia em um ano a demonstração do que foi feito - apenas o que foi feito, mas não enviado de fato.

Depois, temos as reuniões da empresa. Temos as reuniões semanais, que chamamos de reuniões de fogueira, onde conversamos e falamos. Acho que sempre há uma maneira de replicar os resultados. Acho que o mais perigoso é que, quando se está remoto, não se pode pensar em termos de tentar substituir o que era físico, mas sim pensar de uma maneira diferente.

Jeroen: Por exemplo, também temos todas essas reuniões quinzenais ou semanais que você mencionou, mas fazemos isso fisicamente. Um dos principais atributos que temos em uma reunião desse tipo é um quadro branco. Como você substitui os quadros brancos?

David: A realidade é que, nessas reuniões semanais, não precisamos de um quadro branco. O que fazemos é usar o zoom para todos que estão fazendo demonstrações. Ou você compartilha slides, que podem conter algo que você queira mostrar à equipe, ou simplesmente compartilha sua tela e mostra o que realmente construiu e como funciona.

Jeroen: Se tiver uma reunião, você anota os pontos que alguém compartilha em um documento do Word ou do Google, por exemplo?

David: Essa é uma boa pergunta, na verdade, porque não damos valor a essas coisas. Agora, em nossas reuniões de liderança, o que fazemos é definitivamente ter essa mentalidade de que não gostamos de embelezar slides e documentos de trabalho. Detestamos isso.

Tudo é super prático e feito para o trabalho. Por exemplo, quando fazemos uma reunião de liderança, colocamos em uma caixa que diz notas, ações ou o que quer que seja. Elas são escritas ali, depois são transferidas para o Trello e atribuídas ao indivíduo.

Novamente, no final das contas, tudo é uma questão de disciplina. Voltando à sua pergunta sobre o quadro branco, há equipes que têm dificuldades sem um quadro branco. Principalmente quando se trata de coisas como design ou experiência do usuário. Mas elas estão usando ferramentas diferentes e abordagens diferentes para replicar isso. Agora estamos experimentando. Acho que o G Suite tem um quadro branco de hardware físico que é digital para compartilhamento, que é algo que vamos experimentar desta vez.

Jeroen: Interessante. Dei uma olhada no funding do Hotjar e não encontrei nada diretamente. Vocês têm financiamento ou ainda estão em fase de bootstrapping?

David: O motivo pelo qual você não encontrou nada é porque somos autofinanciados.

Jeroen: Você nunca pensou em obter financiamento?

David: Na verdade, sim.

O que descobrimos é que somos lucrativos e fomos lucrativos logo no início. Estamos crescendo muito bem, mas definitivamente temos desafios. Ao conversar com alguns investidores, descobrimos que pensamos de uma maneira um pouco diferente da empresa típica. Provavelmente porque, obviamente, somos lucrativos e isso nos levou a ser muito ágeis e muito frugais, cuidadosos com o dinheiro. Estamos sempre investindo um pouco atrás da curva, e não à frente dela.

Os investidores queriam que pensássemos muito mais alto e investíssemos de forma muito mais agressiva. De alguma forma, acreditamos muito na criação de um negócio real que seja lucrativo, que gere dinheiro. Isso é algo de que gostamos muito. Acho que provavelmente não nos sentimos muito bem quando conversamos com os investidores, e provavelmente eles também não se sentiram bem conosco. Acho que, como não precisamos realmente levantar dinheiro no momento, não há motivo para isso. Mas continuaremos a pensar nisso daqui para frente.

Mas é uma situação engraçada. Passei algumas noites pensando sobre isso. Porque é interessante, especialmente quando você tem investidores que o perseguem constantemente. Existe esse medo de ficar de fora.

Será que estamos sendo estúpidos ao não fazer isso? A maioria das empresas tende a dois extremos. Em um extremo, elas aumentam loucamente, investem loucamente, de modo que basicamente ninguém pode competir com você, e você praticamente domina o mercado à força. Isso significa que você tem de subir na empresa no mercado e cobrar preços altos para compensar esse desperdício.

A outra rota é aquela em que as coisas são um pouco mais lentas, mais lucrativas e ainda assim podem ser orientadas para o crescimento. Essa é uma abordagem mais parecida com a do Basecamp ou do MailChimp. Acho que, como uma startup, quando você está crescendo e indo bem, é fácil ter um pouco de crise de identidade em termos do que você realmente quer fazer. Acho que voltando à questão do controle remoto e da liberdade, damos a todos da equipe orçamentos que eles mesmos administram. Eles têm subsídios, as pessoas marcam suas próprias férias.

Nós realmente valorizamos nosso estilo de vida e a maneira como estamos nos negócios. Como somos lucrativos, decidimos seguir esse caminho por enquanto.

Jeroen: O que você faz exatamente na Hotjar atualmente?

David: Eu diria que a principal coisa que faço no momento é resistir à tentação de interferir.

Jeroen: Você fica sentado lá o dia todo ou?

David: Não. Interferindo nas coisas. O fato é que, como fundador, sou um generalista. Há várias coisas nas quais tenho bastante experiência. Experiência do usuário, obviamente, otimização de taxas de conversão, redação, etc.

Há muitas coisas em que me envolvi durante muito tempo em minha carreira. Quando estou trabalhando com as equipes, eu realmente quero participar e me juntar a elas. Mas você começa a perceber que, à medida que cresce, ser o CEO pode ser perigoso. Simplesmente porque é muito fácil não permitir que sua equipe cresça, que realmente se aproprie do "como estamos fazendo as coisas".

Além disso, quando você diz algo como CEO, isso é entendido como a maneira como deve ser feito. Eu diria que a principal coisa que estou aprendendo é qual é a melhor maneira de encontrar o equilíbrio entre deixar as equipes trabalharem sozinhas para que possam crescer e, ao mesmo tempo, dar contribuições à medida que avançamos. Isso é algo que estou aprendendo.

Na verdade, é empolgante poder aprender essa coisa nova de como ser um líder e ajudar a capacitar os outros a aprender sem interferir e dizer a eles o que fazer. Esse é um desafio muito interessante para mim.

Além disso, eu diria que meu maior foco são definitivamente as pessoas e a cultura. Essa é a minha maior prioridade, especialmente agora que estamos contratando também para algumas funções mais especializadas - diretor de vendas, funções-chave em marketing, funções-chave em produtos etc. A contratação é, sem dúvida, minha principal prioridade. Encontrar pessoas que possam fazer um trabalho muito melhor do que o meu, para que eu possa definitivamente resistir à tentação de interferir.

Depois, apenas a administração geral dos negócios. Em termos de análise de finanças, liderança, priorização do que devemos fazer em seguida. Ainda estou profundamente envolvido com o produto, e sempre estarei.

O roteiro do Hotjar, o que estamos construindo para o futuro e conversando com os clientes. É nisso que estou realmente focado.

E a última parte é que sou o único membro de nível C da equipe. Portanto, sou muito voltado para o público. Quando se trata de questões relacionadas à privacidade ou qualquer coisa relacionada à segurança, sou eu quem vai até lá e fala ao mercado e aos nossos clientes sobre quaisquer desafios, oportunidades ou coisas que estamos fazendo.

Jeroen: Você também participa de podcasts e outras coisas.

David: Exatamente, essa é a parte divertida.

Jeroen: Você parece estar muito empolgado com os produtos e com a criação da empresa?

David: Sim, sem dúvida.

Jeroen: Você se sente como um construtor? O que é que realmente lhe dá energia ao construir o Hotjar?

David: Essa é uma boa pergunta, mais uma vez. Há altos e baixos. Definitivamente, a jornada é árdua e há muitos momentos, digamos, difíceis ao longo da jornada. Acho que você também sabe disso. É por isso que digo a muitas startups mais jovens que aconselho ou ajudo, às quais apenas dou alguns conselhos sem ser pago nem nada, que, se for muito difícil no início, então você deve considerar isso como algo negativo para o negócio que está tentando criar. As coisas ficam cada vez mais difíceis com o tempo. É como se você não pudesse estar lutando para vender ou construir o que está tentando fazer, logo no início. Se isso for muito difícil, o escalonamento só vai se agravar mais tarde.

Jeroen: Você acha que as coisas estão ficando mais difíceis? Na verdade, acho o contrário. Acho que os problemas melhoram. Você sempre tem problemas, mas eles melhoram. É claro que eles podem ficar maiores, em uma escala maior, mas muitas coisas também ficam mais fáceis.

David: Sim. Talvez eu não tenha me explicado bem. A diversidade de problemas muda. O que quero dizer é que, à medida que você cresce, seu foco muda cada vez mais para outros tipos diferentes de problemas.

Jeroen: Sim, é verdade.

David: Sejam pessoas, contratações ou, sei lá, questões regulatórias ou legais. Há muitas coisas que precisam ser acrescentadas, especialmente quando você começa a ultrapassar o que chamo de limites de visibilidade.

Por exemplo, como empresa, quando você atinge o nível de marca. Algumas pessoas que dizem que atingem a marca, não sei por que usam o ARR como referência. Quando você atinge 10.000.000 de ARR e começa a se tornar mais visível para o mundo externo, é aí que as coisas se tornam mais complicadas.

Não me entenda mal. Em termos de crescimento do negócio, definitivamente as coisas se tornam mais fáceis, porque as pessoas estão mais atentas a você e, portanto, mais pessoas estão se candidatando. Mas as coisas também se tornam mais complexas. O que quero dizer é que, se já é difícil, muito difícil no início sustentar e crescer, você já está meio que preso. Mais tarde, você apenas adicionará mais complexidades. É bom lembrar que, eventualmente, você precisará desviar seu foco dessas coisas para os problemas mais novos.

De certa forma, o que você está construindo definitivamente tem que ter um pouco de vida própria e sua própria trajetória, se é que você me entende. Ao contrário de alguém que está vendendo manualmente, um negócio após o outro. Mesmo em contratações, se você continuar acrescentando complexidades, é muito fácil se esgotar e perder o interesse. Voltando à pergunta original, definitivamente houve altos e baixos.

A energia de que você precisa varia em diferentes estágios. Acho que é por isso que nosso propósito e nossa visão, percebo, têm sido tão importantes para nós. Apesar de estarmos há apenas quatro anos no mercado, parece que já faz muito mais tempo. A visão e o nosso propósito são o que realmente mantém o fogo vivo, porque sabemos que, em termos de produto, o que construímos e o que estamos fazendo, estamos literalmente no início. Mal começamos.

Se não tivéssemos isso, posso ver agora como seria muito fácil fazer com que tudo se resumisse ao produto e como seria fácil se cansar de tudo isso, se é que você me entende. É por isso que é tão importante ter esse propósito e essa visão em mente.

Jeroen: Você mencionou brevemente o risco de esgotamento, como vocês lidam com isso? Como vocês evitam o esgotamento, basicamente?

David: Essa é uma boa pergunta. O que fizemos foi conceder uma boa quantidade de férias e incentivamos muito isso. No final do ano passado, estávamos envergonhando as pessoas que não tiravam férias. Temos tabelas de classificação de pessoas que não tiram férias. Acho que isso é o mais básico e o mais importante. Por outro lado, também nos comunicamos com todos regularmente, usamos o 15Five, que é uma ótima ferramenta, para ver como todos estão se sentindo e como estão se saindo.

Na verdade, acho que tudo se resume a não se pressionar. E ser realista sobre o que pode ou não ser feito. Definitivamente, já tivemos casos de pessoas que chegaram perto dos limites. Tenho muito orgulho do fato de que, embora não tenhamos um sistema ou uma ferramenta específica para isso, nossos sistemas e pessoas existentes perceberam essas coisas e as abordaram.

Mais uma vez, quando você tem um bootstrapped, autofinanciado, está contratando quando as coisas estão quebrando um pouco, se é que você me entende. Ironicamente, você está um pouco mais propenso a levar as coisas um pouco mais além do limite.

Jeroen: Especialmente porque você está trabalhando remotamente. Acho que a barreira entre o trabalho e a vida também é menos aparente se você trabalha na mesa da cozinha.

David: Concordo.

De fato, o que fizemos em relação a isso foi introduzir alguns subsídios. Por exemplo, enquanto damos, acho que são cerca de 4.000 euros para montar seu orçamento de home office, ou seja, equipamento, cadeira ou isso.

Além disso, também temos um subsídio mensal, que chamamos de espaço de trabalho, que pode ser usado se você quiser trabalhar em um café ou em um espaço de coworking. Ou se você precisar comprar coisas em casa para poder ter um ambiente mais agradável.

Também temos coisas como um orçamento de férias. Este ano, introduzimos um orçamento de coworking. Você pode viajar de avião ou de trem para ir trabalhar ao lado de alguém que mora perto ou longe de você.

Jeroen: Isso é muito bom!

David: Ou se você tem filhos pequenos e não pode viajar, pode usar esse fundo para trazer pessoas para trabalhar com você. Além disso, também temos um orçamento para o bem-estar, que pode ser usado para ir a um terapeuta ou à academia. Na verdade, percebemos que a chave é ter uma compensação para nossos funcionários e prestadores de serviços que não seja apenas monetária, mas, de certa forma, ao ter esses subsídios e orçamentos, nós, de certa forma, forçamos nossa equipe a utilizar os recursos. Tem sido realmente incrível ter alguém que de fato mora em São Francisco trabalhando para a Hotjar.

Ele disse que, do jeito que você fez e estruturou esses subsídios e tudo mais, nós adoramos, porque nunca usamos essas coisas ou fizemos essas coisas antes, porque obviamente estávamos sendo cuidadosos.

Temos uma família jovem. Posso ver o impacto de fazer isso. Além disso, temos algumas pessoas nos EUA. Elas são obviamente uma minoria e não gastam muito. Elas não têm tanto tempo para se sobrepor aos outros membros da equipe.

Foi bom ver que agora introduzimos um modelo de espaço de coworking. Todos eles voaram para encontrar um dos membros da equipe que estava no México para passar um tempo juntos. Você pode ver o impacto de ter isso em vigor. Isso cria um relacionamento e as pessoas saem de suas casas. Também fazemos sessões. Nessa fogueira, falei sobre os aspectos negativos e positivos do trabalho remoto e compartilhamos dicas sobre como dividir o nosso dia. Concordo que é definitivamente um desafio. Novamente, é necessário ter muita autodisciplina.

Jeroen: Sobre os colegas americanos. Eu queria saber se eles têm o mesmo modo de férias que os europeus.

David: Sim, e eles adoram, obviamente. O que fizemos foi pegar muitos de nossos benefícios, subsídios e todas essas coisas que oferecemos. Muitos deles evoluíram iterativamente ao longo do tempo. Somos enxutos até mesmo ao fazer isso.

Acho que agora somos 60 pessoas de cerca de 17 países ou algo assim. Especialmente quando se trata de feriados públicos, licença médica e licença parental, cada país tem valores diferentes.

O que fizemos foi dizer: que se danem os feriados públicos. Vamos dar a todos 40 dias de férias. Isso significa que, se você quiser estar de folga no seu país no dia do seu feriado, terá de reservá-lo, o que significa informar a equipe. O que é ótimo nisso é que eu particularmente não gosto de tirar feriados em Malta. Isso significa que eu realmente descanso quando preciso, e não quando o governo decide que devo descansar.

Além disso, estabelecemos valores bastante altos de licença parental e licença médica. Também permitimos que as pessoas tirem licenças não remuneradas, pelo tempo que desejarem. Montamos uma estrutura que funciona independentemente dos países. Tudo funciona de acordo com o que chamamos de "team-man way", que é onde reunimos todas essas regras.

Jeroen: Muitos países têm regras específicas sobre feriados. Por exemplo, você precisa tirar essas licenças ou estar em licença parental por um determinado período de tempo. Então, vocês conseguiram criar um sistema que abrange todos os países e está em conformidade com todos eles?

David: Sim. O que temos na maioria dos países são empreiteiros, não funcionários. Eles seriam uma espécie de autônomos.

Jeroen: Isso facilita as coisas.

David: Isso facilita muito e, obviamente, também nos permite ter essa estrutura. Ao escolher os números para a licença parental e tudo o mais, nos certificamos de que cobrimos praticamente todos os países, mesmo os mais ambiciosos, para garantir a cobertura total.

A propósito, uma coisa que fazemos com relação à licença parental é conceder a mesma quantidade de licença tanto para as mães quanto para os pais. Isso é algo pelo qual somos muito apaixonados. Se você tiver a sorte de ter um filho pequeno entrando na família, acho que, como pais, também devemos ter o mesmo direito, certo? Aproveite esse momento especial também.

Jeroen: Com certeza! Em termos de tempo, quantas horas você trabalha por dia no Hotjar?

David: Definitivamente, as linhas são bastante tênues. Como CEO, não tenho muitas pessoas para cuidar de mim, do meu esgotamento ou da divisão do tempo. Acho que, no início, eu costumava trabalhar muito mais horas. Era um pouco demais. Agora tenho dois filhos pequenos, um deles vai fazer quatro anos amanhã.

Jeroen: Oh, parabéns!

David: Obrigado! O outro tem um ano. Ele vai fazer dois anos em junho. Na verdade, agora uso meu calendário. Todos os dias, a partir das seis horas, tenho um bloco de três horas para o jantar, o que significa que ninguém pode marcar nada comigo nesse horário. Eu realmente me levanto e saio.

Jeroen: Então é um jantar maltês, três horas.

David: É principalmente alimentar as crianças, cuidar delas depois, colocá-las para dormir e tudo o mais. Apenas garantir que eu continue envolvido. Eu diria que, grosso modo, não é tão extremo. Provavelmente estou trabalhando cerca de 50 a 60 horas por semana no momento.

Jeroen: Melhor do que ser um consultor de estratégia.

David: Não tenho certeza.

Jeroen: Oh, tenho certeza. Onde você está localizado, já que mencionou a Austrália e Malta?

David: Atualmente, moro em Malta.

Jeroen: Ok, com sede em Malta.

David: Sim, minha esposa é sueca. Ela adora Malta e o clima que temos aqui. Temos toda a nossa família aqui. Adoramos estar aqui. Muitas pessoas pensam que estamos em Malta por motivos fiscais, mas na verdade não é esse o caso. Como empresários malteses, na verdade pagamos um imposto relativamente alto, de acordo com os padrões europeus.

Jeroen: Você sabe?

David: Sim. Acho que o imposto corporativo está em torno de 35%. Não estamos reclamando, mas é interessante que Malta tenha criado uma reputação de ser um lugar de otimização fiscal, mas não é o nosso caso.

Jeroen: A empresa também está sediada em Malta, já que você mencionou os impostos corporativos?

David: Sim. É uma empresa comercial maltesa.

Jeroen: Há outras empresas interessantes em Malta ou são só vocês?

David: Há algumas empresas interessantes em Malta, mas em setores muito diversos.

Jeroen: Não tanto na mesma esfera?

David: Não.

Jeroen: Você encontra algum talento local ou, mais uma vez, é só você?

David: Não, é verdade. Encontramos talentos locais, mas não os consideramos locais, se é que você me entende.

Para nós, é como se fosse outro país. Talvez encontremos pessoas em Malta, mas isso não faz muita diferença. Em Malta, temos o que chamamos de lounge. É uma espécie de QG, onde basicamente podemos fazer reuniões e outras coisas, mas ninguém tem uma mesa, um escritório ou algo do gênero. Normalmente, ficamos lá às quartas e sextas-feiras.

Jeroen: Você costuma fazer coisas em Malta com a equipe ou as pessoas geralmente ficam onde estão?

David: Às vezes, as pessoas vêm a Malta, especialmente quando alguém novo entra para a equipe. Talvez façamos uma reunião aqui. Às vezes, fazemos reuniões, mas na verdade estamos deixando de fazer isso. Malta não é o melhor lugar para viajar. Normalmente, é necessário fazer uma parada.

Por exemplo, agora temos uma reunião de liderança em maio. Todos nós vamos nos reunir em Londres, porque é um local central, e todos podem viajar de avião. Além disso, duas vezes por ano, fazemos um encontro ou retiro para toda a empresa. O próximo, em junho, será em Malta. Isso não acontece há dois anos e meio. O último, em dezembro, foi nos Alpes, e o anterior, na Espanha, em Marbella.

Jeroen: Isso é muito bom. Para finalizar, qual foi o último bom livro que você leu e por que escolheu lê-lo?

David: Essa é uma pergunta difícil. Eu leio muitos livros.

Jeroen: A última boa?

David: Sou um grande fã de Radical Candor. É um ótimo livro que usamos para melhorar a forma como damos feedback uns aos outros dentro da empresa. Também fizemos um treinamento sobre o assunto. Recentemente, eu estava discursando em um evento em Estocolmo e, no caminho, decidi que queria melhorar minha forma de apresentação. Foi então que li o livro. Tenho certeza de que você já ouviu falar do TED Talks, certo?

Jeroen: Sim.

David: Na verdade, há um livro chamado TED Talks, que é uma espécie de guia oficial para falar em público. Esse livro é muito bom!

Jeroen: Já ouvi pessoas falando sobre ele, mas ainda não o li.

David: Eu o recomendo muito para qualquer pessoa que queira se apresentar.

Jeroen: Radical Candor e TED Talks?

David: Sim.

Jeroen: A sinceridade também está muito relacionada a seus valores, eu acho.

David: Absolutamente certo!

Jeroen: O valor da transparência que você mencionou, em particular. Última pergunta: se você fosse começar de novo com o Hotjar, o que teria feito de diferente?

David: Odeio essa pergunta.

Jeroen: É por isso que eu pergunto!

David: Eu odeio isso porque a realidade é que sou bastante perfeccionista. Se eu voltar atrás, farei muitas coisas de forma diferente. O problema é saber se teremos sucesso ou não, certo?

Se eu faria besteira ou não? Sem dúvida, eu diria que gostaria de ter passado mais tempo, um pouco mais de tempo na versão beta. Um pouco mais de tempo para definir e projetar o que o produto seria no futuro. No último ano, fomos um pouco mais lentos, porque tivemos que rearquitetar, fazer a reengenharia dos back-ends. Isso poderia ter sido evitado. Dito isso, isso poderia facilmente significar que perdemos a janela de tempo perfeita para o lançamento. Então, não teríamos sido tão bem-sucedidos. É sempre difícil.

Eu diria que é um equilíbrio muito difícil quando você lança algo rápido para entrar no mercado rapidamente ou constrói algo um pouco mais complexo, pensando mais no crescimento futuro. Digo isso porque, na startup anterior que fizemos, gastamos muito tempo construindo antecipadamente, mas depois não tivemos sucesso, porque gastamos muito tempo construindo em vez de validar. É por isso que eu disse que adoraria ter executado a versão beta por mais tempo. Tivemos de oito a nove meses de versão beta. Acho que poderíamos facilmente ter feito um ano ou um ano e meio.

Jeroen: Mais aprendizado. Para que, a longo prazo, você obtenha melhores resultados com seu produto?

David: Sim.

Jeroen: Entendo perfeitamente. Bem, isso é tudo por enquanto! Mais uma vez, obrigado, David, por participar do Founder Coffee. Conversar com você foi muito interessante!

David: Foi um prazer, ótimas perguntas, cara.

Jeroen: Obrigado, e nos encontraremos novamente em breve!

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