David Darmanin, da Hotjar
Episódio 010 do Founder Coffee
Eu sou Jeroen, da Salesflare, e este é o Founder Coffee.
A cada duas semanas, tomo um café com um fundador diferente. Conversamos sobre vida, paixões, aprendizados… em um papo íntimo para conhecer a pessoa por trás da empresa.
Neste décimo episódio, conversei com David Darmanin, cofundador da Hotjar. A empresa dele ajuda dezenas de milhares de proprietários de apps e sites a entender como os visitantes realmente usam seu software e a coletar feedback de usuários em maior quantidade e qualidade.
David gerencia a equipe remota da Hotjar a partir de Malta, uma pequena ilha no meio do Mar Mediterrâneo. Antes, ele costumava criar websites, foi VP de Design e agora passa a maior parte do tempo trabalhando com pessoas e cultura em sua famosa scale-up.
Conversamos sobre por que ele começou, como definiram seus valores, por que ele não está buscando investimento de VC e como gerencia, na prática, sua equipe remota internacional.
Bem-vindo ao Founder Coffee.
Onde ouvir?
Você pode encontrar este episódio em:
Transcrição
Jeroen: Oi, David, é ótimo ter você no Founder Coffee.
David: Obrigado pelo convite. É ótimo estar aqui.
Jeroen: Você é o fundador da Hotjar. É claro que, para quem ainda não conhece a empresa — ou talvez não tenha uma empresa SaaS ou um website —, seria interessante explicar exatamente o que a Hotjar faz?
David: A Hotjar é uma espécie de grupo de ferramentas reunidas em uma única solução que permite entender, de modo geral, como seu site ou app está sendo usado. Você pode visualizar onde as pessoas estão clicando ou como estão rolando a página. Pode até reproduzir a experiência real ou ver em que ponto elas abandonam a jornada. Além disso, também pode fazer perguntas para descobrir por que esses usuários ou visitantes estão se comportando daquela maneira.
Jeroen: Por que as pessoas costumam usar a Hotjar? Que problemas elas estão tentando resolver?
David: Normalmente, eu diria que existem dois tipos de grupos que atendemos. Há profissionais de marketing ou de vendas que estão tentando atrair visitantes para uma página ou site e querem ver como eles realmente reagem ao conteúdo, à experiência e ao que acontece depois disso. De certa forma, querem melhorar o desempenho do investimento, do orçamento e do tempo para extrair mais valor do que estão fazendo.
Depois, também temos equipes de produto, equipes de suporte e equipes de experiência do cliente. Normalmente, elas estão mais interessadas em observar um usuário recorrente ou um cliente e entender como a experiência está se desenrolando para ele. Isso ajuda a identificar pontos de bloqueio ou dificuldades — coisas que podem melhorar para os clientes.
Jeroen: Então, tudo se resume a descobrir onde melhorar?
David: É isso.
Jeroen: Isso é algo que você começou a partir da sua própria experiência? Quando decidiu criar a Hotjar?
David: Eu tinha trabalhado internamente em uma empresa de software. Na verdade, fiquei lá por alguns anos, começando como o que era chamado de especialista em otimização e, como designer, fui avançando até chegar a vice-presidente de Design.
Participei de muitos eventos e usei várias ferramentas. De muitas maneiras, eu era o usuário de verdade. Depois, passei a prestar consultoria para várias empresas grandes e também para startups. Foi interessante perceber que minhas dificuldades eram compartilhadas por outras empresas. Também foi interessante ver como elas descreviam o que estavam procurando e como lhes faltava conhecimento sobre o poder dessas ferramentas. Essa é a jornada em que estamos agora. Com a Hotjar, estou basicamente construindo a solução que eu queria naquela época.
Além disso, espero mudar a forma como as mudanças acontecem. É uma frase e tanto.
Isso acontece principalmente porque, como mencionei antes, a Hotjar permite que você faça perguntas. Há analytics e dados, mas também há feedback, informações qualitativas. Com a Hotjar, nosso objetivo é combinar essas duas coisas de uma maneira muito poderosa. Em vez de apenas olhar para os dados, a ferramenta ajudaria você a entender o que diabos esses dados estão dizendo. Qual é, por exemplo, a história por trás de determinado comportamento?
Jeroen: De certa forma, você está tentando obter um feedback completo de pessoas que não estão ao seu lado?
David: Exatamente. No mundo de hoje, é muito fácil ficar preso atrás da tela, olhando para seus gráficos e dados. As equipes não estão conversando o suficiente com os usuários para entender o que realmente está impulsionando esse comportamento.
Jeroen: Então, aqui tudo gira em torno de obter insights sobre a experiência de uma pessoa sem precisar conversar com ela ou sentar ao seu lado. Em que empresa você trabalhava quando atuava com design e no que ela trabalhava exatamente?
David: Isso foi antes dos smartphones. Você deve achar que sou velho quando digo isso. Basicamente, era uma empresa de utilitários de software para PCs. Eram softwares B2C realmente muito básicos para o sistema operacional Windows. Depois, segui em frente e foi quando comecei a trabalhar na Conversion Rate Experts. Foi lá que comecei a trabalhar com foco em conversão.
Jeroen: No começo, o foco era mais em conversão?
David: Com certeza.
Jeroen: Agora imagino que também tenha mais a ver com usabilidade, certo?
David: Sim, com certeza.
Vamos colocar assim: eu sempre fui um cara apaixonado por design, produto e UX, e a conversão foi meio que o ponto em que comecei a trabalhar de perto com marketing para fazer a ponte entre os dois.
Você começa a perceber que, no mundo de hoje, em que a experiência é tudo, isso é realmente importante. A forma como seus usuários falam de você, dão uma nota ou deixam uma avaliação é o que realmente importa — talvez mais do que importava uma década atrás. Talvez fizesse sentido usar o termo “growth hack” aqui. Na realidade, à medida que avançamos, o crescimento e a otimização vêm realmente da melhoria da experiência do cliente. Fazer com que ela seja digna de ser compartilhada, levando as pessoas a dizer que você está fazendo algo incrível, é a única maneira de vencer daqui para a frente.
De muitas maneiras, construímos a Hotjar com base nesse mesmo pensamento, e é assim que conduzimos nossas vendas. É claro que fazemos nossa parte de inception e usamos nosso próprio produto. Usamos a Hotjar para melhorar a Hotjar e tentamos aplicá-la dessa forma. Em vez de testar por testar, ouvimos muito sobre testes A/B e testes em geral, sem testar apenas pelo ato de testar.
Somos sempre obcecados pelos usuários e pelos nossos clientes, tentando entender qual é a próxima maior melhoria que precisamos fazer. O teste é realmente a ferramenta que você usa para medir o que está fazendo, mas não é o meio para chegar ao fim.
Jeroen: Como isso funciona para vocês, então? Vocês têm um ambiente de testes que usam internamente ou também trabalham no ambiente de produção, incluindo apenas testes feitos pelos desenvolvedores?
David: Não, definitivamente temos um ambiente de testes. Mas também fazemos algo que internamente chamamos de feature flagging. Às vezes, criamos funcionalidades que ficam disponíveis apenas na nossa própria conta. Isso nos permite experimentar bastante e ver se realmente estamos usando a funcionalidade antes de disponibilizá-la para todo mundo.
Jeroen: Faz sentido. É algo que nós também fazemos; muitas vezes é mais fácil. Além disso, você pode simplesmente entregar isso a alguns usuários, ver o que eles acham e só então implementar para todos eles.
David: É.
Jeroen: Você comentou que começou pelo design. Você estudou design? Na verdade, você poderia nos contar mais sobre a sua história, como, por exemplo, onde você cresceu?
David: É uma história interessante, na verdade. Meus pais imigraram de Malta para a Austrália no fim dos anos 70. Basicamente, naquela época, Malta, por ser uma ilha minúscula, não estava vivendo os seus melhores dias. Muitas pessoas deixaram a ilha. Meus pais foram para a Austrália.
Meu pai queria criar uma comunidade. Ele comprou um Mac pequeno e uma impressora grande com copiadora para poder criar algumas coisas e distribuí-las, formando uma comunidade. Foi aí que eu realmente me apaixonei por design. A ideia de usar a interface daquele Mac era algo completamente novo para mim, uma primeira aula de Macintosh. E também me apaixonei completamente pela ideia de criar e imprimir coisas. Eu era bem jovem.
Avançando um pouco no tempo, essa sempre foi a minha paixão. Eu sempre trabalhei com design, mas, ironicamente, acabei, por algum motivo, indo estudar direito — o que hoje é muito engraçado.
Jeroen: Já ouvi essa história antes. Como isso acontece?
David: Basicamente, eu sempre fui muito bom em idiomas. Pelo visto, sou bastante persuasivo. Naquela época, todo mundo compartilhava conselhos de carreira, sempre dizendo o que você deveria fazer ou para onde deveria ir. Em Malta, estudar direito é uma espécie de grande tradição. É louco ver quantas pessoas estudam direito.
Jeroen: É porque é um emprego no governo?
David: Acho que historicamente sim, mas acredito que isso esteja mudando agora. É que profissões como advogado e médico costumavam ser vistas com muito respeito em Malta. Fui bastante incentivado nessa direção. Ironicamente, praticamente nunca fui a uma aula na universidade. Consegui me virar na base da improvisação.
Na verdade, consegui meu doutorado, minha habilitação profissional e tudo mais. Não faço ideia de como! Durante esse período, eu sempre trabalhava com design para poder sair nos fins de semana. Comecei uma agência de publicidade.
Tive muitos empregos. Trabalhava bastante. Naquela época, fazia muitos trabalhos de impressão. Então veio a grande virada, por meio de um grande cliente internacional com quem eu trabalhava, que ficava em Gozo, a ilha menor próxima de Malta. Era o comediante Billy Connolly, na verdade. Eles perguntaram: “Ei, você faz trabalhos impressos incríveis para nós. Pode fazer isso para um site?”
Eu respondi: “Claro que posso fazer um site.” Obviamente, eu não fazia a menor ideia de como. Isso foi há muito tempo.
Foi aí que tudo começou. Aprendi o suficiente para me meter em encrenca. Brinquei um pouco com Drupal, ASP e, infelizmente, Flash, porque o cliente queria Flash. Foi justamente nesse momento que construí alguma coisa.
Era muito frustrante para mim tentar avaliar o que tinha construído — era bom ou não era? Eu ficava frustrado por depender do cliente para receber esse feedback. A ambição seria tentar ganhar um prêmio ou algo assim. De certa forma, esse é exatamente o David para quem estamos construindo a Hotjar.
Nós vendemos a Hotjar para clientes realmente grandes. Mas temos uma visão: gostaríamos de mudar de verdade a forma como a web é construída e aprimorada, tornando-a mais centrada no usuário. Acho que colocar essa tecnologia nas mãos de estudantes, de pequenas startups e de pessoas que estão simplesmente começando é algo muito poderoso. Poder ver ou medir a resposta ao que você criou é um acesso muito valioso.
Jeroen: Eu vi que você também começou um podcast, ou ele vai ser lançado mais ou menos na época em que este episódio for ao ar?
David: Ele já terá sido lançado até lá, sim.
Jeroen: The Human Strike Back. Qual é a ideia por trás do título do podcast?
David: A grande ideia é conectar o podcast à nossa visão. Como estávamos dizendo antes, é muito fácil acabar preso atrás de uma tela, olhando para os números e as linhas. Vamos mudar o layout, vamos mover o botão. A realidade é que a única maneira de realmente vencer, de ter sucesso de verdade, é entender os desafios dos usuários e ver o que eles estão tentando alcançar.
Todo mundo quer, de certa forma, se tornar uma versão melhor de si mesmo, não é?
A ideia é entender a emoção e criar uma conexão com os desafios dessas pessoas. E então, basicamente, construir a partir disso. Essa é a ideia por trás da “reação humana”. Estamos entrevistando personalidades muito interessantes sobre suas histórias. Sobre como colocamos as pessoas em primeiro lugar, em vez de olhar apenas para os números, a receita ou as métricas convencionais.
Colocar as pessoas em primeiro lugar, na verdade, permite que elas tenham muito sucesso. Em alguns desses casos, isso acontece porque elas conseguem entender todos esses dados de uma maneira melhor.
Também haverá outras histórias sobre colocar as pessoas em primeiro lugar, não apenas do ponto de vista da experiência ou dos negócios, mas também do ponto de vista pessoal. A equipe e a cultura. Vai ser bastante interessante. É uma forma de dar visibilidade a uma maneira diferente de pensar.
Jeroen: Na verdade, estou tentando fazer algo muito parecido com esta série de entrevistas/podcast. Vi que muitos podcasts falam sobre números, growth hacks e sei lá mais o quê. É muito bom ver as pessoas por trás de tudo isso, entender quais são os problemas de verdade. Ver como você está melhorando sua empresa, em vez de quanto MRR está gerando. Acho que isso agrega muito mais valor.
David: Sem dúvida. Essa é a história real!
Jeroen: Então, que tipo de cultura você está tentando estabelecer na Hotjar? Que tipo de empresa você está tentando construir?
David: Quando começamos a trabalhar juntos, nós quatro, os cofundadores, estávamos em Malta. Embora um de nós seja sueco. A outra pessoa com quem trabalhávamos estava na Suécia — o Johan. Mesmo estando os quatro em Malta, tão próximos uns dos outros, ainda trabalhávamos remotamente. Simplesmente porque sabíamos que, no fim das contas, trabalharíamos remotamente.
Comecei a fazer isso porque essa ideia sustenta boa parte da nossa cultura: acreditamos em contratar pessoas incríveis que compartilhem os mesmos valores. Sabemos que elas podem ser diferentes de nós, mas devem conseguir acrescentar algo à nossa cultura ou, pelo menos, estar alinhadas com ela de alguma forma. Isso definitivamente tem um grande impacto na maneira como todos nós somos dentro da empresa.
Acreditamos muito em liberdade e liderança, em vez de gestão. Logo no início, quando começamos a contratar as primeiras pessoas, listamos alguns valores que deveriam orientar nossas contratações. Recomendo muito que todo mundo faça isso quando começar a contratar — sentem-se juntos, fundadores ou grupo inicial de pessoas que administram a startup.
O que valorizamos? O que gostamos na maneira como trabalhamos? O que valorizamos uns nos outros ou na maneira como somos?
E não finja ser algo que você não é. Você precisa ser honesto, porque, mesmo que seja diferente ou único, é bom aceitar isso. É bom não se deixar influenciar. Foi o que fizemos.
Adoramos trabalhar de maneira muito enxuta e ser muito honestos. Valorizamos muito o respeito. Então listamos todos esses valores. Isso foi há três anos ou três anos e meio.
Agora essa equipe, que tem cerca de 60 pessoas, se não me engano, já percorreu um longo caminho. É uma equipe muito maior. Recentemente, trouxemos uma terceira parte. Essa pessoa entrevistou toda a equipe e perguntou como todos se sentiam em relação àqueles valores originais.
Foi bastante interessante. Fizemos vários exercícios em que as pessoas votaram nos valores com os quais mais se identificavam. Agora estamos lançando novos valores. Vamos apresentá-los à equipe. Foram as próprias pessoas da equipe que os criaram. Nós só estamos apresentando o resultado do estudo.
Agora reduzimos tudo a quatro valores simples, e cada um deles explica como esse valor se traduz na prática. Também vamos escrever no blog sobre todo esse processo e sobre esses novos valores. Em breve, isso estará no nosso blog!
Jeroen: No começo, vocês mesmos definiram os valores; agora os revisaram com a equipe. O resultado foi algo diferente ou ficou realmente parecido?
David: Essa é uma boa pergunta. Havia algumas coisas às quais não tínhamos dado importância suficiente. Mas agora elas subiram na lista de prioridades.
Por exemplo, nós dávamos como garantido o quanto somos transparentes, porque era simplesmente assim que conduzíamos as coisas. Isso acabou aparecendo como um dos nossos valores mais fortes. Agora se tornou um desses quatro pilares.
Por outro lado, havia algumas coisas que tínhamos listado, mas que percebemos que não eram realmente valores. Isso fez parte do processo de permitir que uma terceira parte nos analisasse de fora, o que considero muito poderoso. A questão é que é muito fácil ser tendencioso ou fazer isso por conta própria, especialmente quando você tem uma equipe maior.
Algumas coisas mudaram e, mais importante, estamos destilando o que existe para torná-lo muito mais claro, fácil de compartilhar e de entender — especialmente na hora de contratar e montar a equipe, para garantir que todos aceitem tudo isso.
Jeroen: Deve ser muito difícil quando você tem 60 pessoas espalhadas pelo mundo, sem estarem fisicamente juntas como equipe. Como você mantém tudo isso sincronizado?
David: Acho que é uma questão de mentalidade. Eu acho muito mais fácil. Eu trabalhava em uma empresa onde 150 pessoas ficavam juntas no mesmo escritório. Para mim, aquilo era mais complicado do que trabalhar remotamente. Isso provavelmente também tem a ver com a pessoa que eu me tornei.
O que quero dizer com isso? Acho que, quando você está junto com todo mundo em um escritório, há vantagens enormes — como o fato de poder reunir todas as pessoas e simplesmente conversar diretamente. Meu instinto diz que isso também envolve uma certa dinâmica política — dependendo de onde você está sentado e de quem está perto de quem, de uma pessoa estar sempre ao lado de outra.
Então, quando você fica grande demais, precisa pensar por que certas pessoas não falam com outras. Acho que o trabalho remoto oferece uma oportunidade interessante: ele proporciona imediatamente uma espécie de igualdade. Desde que sua conexão com a internet seja tão boa quanto a de todo mundo, estou à mesma distância de todas as pessoas.
Por exemplo, eu, como CEO, estou à mesma distância de todas as pessoas da equipe. Todos nós sentamos lado a lado. O que descobrimos sobre como nos manter sincronizados se resume, na verdade, a uma palavra: “disciplina”.
Acho que, quando você está presencialmente em um escritório, é muito fácil deixar a disciplina de lado, porque você acaba dando isso como garantido. Mas, no trabalho remoto, isso força você, de certa forma, a ser ainda mais disciplinado. Agora que somos 60 pessoas, por exemplo, estamos reforçando ainda mais o alinhamento. Nós realmente escrevemos e construímos juntos quais são nossas prioridades e no que estamos trabalhando. Estamos usando o modelo da Salesforce chamado V2MOM.
Jeroen: E o que é isso, exatamente?
David: Para qualquer equipe que tenha crescido para mais de 30 ou 40 pessoas, é definitivamente um modelo interessante para analisar. Marc Benioff criou esse modelo. A ideia básica é que cada equipe — ou quase cada pessoa — deve ter visão, valores, métodos, obstáculos e métricas. Agora que somos um grupo maior, estamos definindo isso para cada equipe. Ainda estamos fazendo esse trabalho. Isso vai nos ajudar a ter um alinhamento melhor. Depois, há coisas mais simples que fazemos. Toda sexta-feira, a empresa inteira consegue, ao longo de um ano, fazer uma demonstração do que foi realizado — apenas do que foi realizado, não necessariamente do que foi lançado.
Depois, temos as reuniões da empresa. Temos as reuniões semanais que chamamos de reuniões à beira da fogueira, em que conversamos e trocamos ideias. Acho que sempre existe uma maneira de reproduzir os resultados. O perigo, quando você trabalha remotamente, é pensar em como substituir o que existia no ambiente físico, em vez de simplesmente pensar de outra forma.
Jeroen: Por exemplo, também temos todas essas reuniões quinzenais ou semanais que você mencionou, mas fazemos isso presencialmente. Um dos principais elementos dessas reuniões é um quadro branco. Como você substitui os quadros brancos?
David: A realidade é que não precisamos realmente de um quadro branco nessas reuniões semanais. O que fazemos é usar o Zoom para todas as pessoas que vão fazer uma demonstração. Você pode compartilhar slides, que talvez tenham algo que queira mostrar à equipe, ou simplesmente compartilhar sua tela e mostrar o que realmente construiu e como funciona.
Jeroen: Quando você tem uma reunião, anota os pontos que alguém compartilha em um documento do Word ou do Google, por exemplo?
David: Essa é uma boa pergunta, na verdade, porque damos essas coisas como garantidas. Hoje, nas nossas reuniões de liderança, adotamos definitivamente a mentalidade de que não gostamos de criar slides e documentos de trabalho bonitos e elaborados. Nós odiamos isso.
Tudo é extremamente prático e feito para o trabalho. Por exemplo, quando fazemos uma reunião de liderança, colocamos uma caixa com o título “notas”, “ações” ou algo do tipo. As informações são registradas ali, depois são transferidas para o Trello e atribuídas à pessoa responsável.
No fim das contas, tudo se resume novamente à disciplina. Voltando à sua pergunta sobre o quadro branco, há equipes que realmente sentem dificuldade sem um. Especialmente quando estão fazendo coisas como design ou experiência do usuário. Mas, nesse caso, elas usam ferramentas e abordagens diferentes para reproduzir esse tipo de dinâmica. Na verdade, agora estamos fazendo alguns testes. Acho que o G Suite tem um quadro branco físico com recursos digitais para compartilhamento, e é algo que vamos experimentar desta vez.
Jeroen: Interessante. Eu pesquisei o financiamento da Hotjar e não encontrei nada diretamente. Vocês receberam investimento ou continuam financiados com recursos próprios?
David: O motivo pelo qual você não encontrou nada é que somos financiados com recursos próprios.
Jeroen: Vocês nunca pensaram em captar investimento?
David: Na verdade, pensamos sim.
O que descobrimos é que somos lucrativos e já éramos lucrativos desde muito cedo. Estamos crescendo bastante, mas definitivamente temos desafios. Ao conversar com alguns investidores, percebemos que pensamos de uma maneira um pouco diferente da empresa típica. Provavelmente porque, obviamente, somos lucrativos, e isso nos levou a ser muito ágeis e econômicos, cuidadosos com o dinheiro. Estamos sempre investindo um pouco atrás da curva, em vez de na frente dela.
Os investidores queriam que pensássemos muito maior e investíssemos de forma muito mais agressiva. Somos, de certa forma, grandes defensores da construção de um negócio de verdade, que seja lucrativo e gere dinheiro. Gostamos muito disso. Acho que provavelmente não sentimos que havia uma boa compatibilidade quando conversamos com os investidores, e eles provavelmente também não sentiram que havia compatibilidade conosco. Como não precisamos realmente levantar dinheiro agora, não faz sentido fazer isso. Mas continuaremos pensando no assunto daqui para a frente.
Ainda assim, é uma situação engraçada. Passei algumas noites pensando nisso. Porque é interessante, especialmente quando você tem investidores correndo constantemente atrás de você. Existe aquele medo de ficar de fora.
Será que estamos sendo idiotas por não fazer isso? A maioria dos negócios tende a estar em um de dois extremos. Em um deles, a empresa capta dinheiro como louca e investe como louca, de modo que basicamente ninguém consegue competir com você, e você praticamente domina o mercado à força. Isso significa que você precisa subir para o segmento enterprise e cobrar preços altos para compensar esse desperdício.
A outra opção é fazer as coisas um pouco mais devagar, com mais lucratividade, e ainda assim manter o foco em crescimento. Essa é mais ou menos a abordagem do Basecamp ou do MailChimp. Acho que, como startup, quando você está crescendo e indo bem, é fácil passar por uma pequena crise de identidade em relação ao que realmente quer fazer. Acho que, voltando à questão do trabalho remoto e da liberdade, damos a todas as pessoas da equipe orçamentos que elas mesmas administram. Elas têm benefícios e cada pessoa marca suas próprias férias.
Valorizamos muito nosso estilo de vida e a maneira como conduzimos o negócio. Como somos lucrativos, decidimos seguir esse caminho por enquanto.
Jeroen: O que exatamente você faz na Hotjar hoje?
David: Eu diria que a principal coisa que faço agora é resistir à tentação de interferir.
Jeroen: Você fica sentado aí o dia inteiro ou...?
David: Não. Interferindo nas coisas. A questão é que, como fundador, sou generalista. Há várias coisas nas quais tenho bastante experiência: experiência do usuário, otimização da taxa de conversão, redação e assim por diante.
Há muitas coisas nas quais estive envolvido durante boa parte da minha carreira. Quando trabalho com as equipes, realmente quero entrar e participar com elas. Mas, à medida que você cresce e se torna CEO, começa a perceber que isso pode ser perigoso. Simplesmente porque é muito fácil não permitir que sua equipe cresça e assuma de verdade o controle de como fazemos as coisas.
Além disso, quando você diz alguma coisa como CEO, as pessoas entendem que é assim que aquilo deve ser feito. Eu diria que o principal aprendizado para mim é descobrir qual é a melhor maneira de encontrar o equilíbrio entre deixar as equipes trabalharem por conta própria, para que possam crescer, e ao mesmo tempo dar contribuições ao longo do caminho. É algo que estou aprendendo.
Na verdade, é empolgante poder aprender essa coisa nova: como ser um líder e ajudar outras pessoas a aprender e ganhar autonomia sem interferir nem dizer a elas o que fazer. Esse é um desafio realmente interessante para mim.
Além disso, eu diria que meu maior foco é, sem dúvida, nas pessoas e na cultura. Essa é minha principal prioridade, especialmente agora que também estamos contratando para algumas funções mais especializadas — diretor de vendas, posições importantes em marketing, posições importantes em produto e assim por diante. Contratar é definitivamente minha principal prioridade. Encontrar pessoas que possam fazer um trabalho muito melhor do que eu, para que eu consiga resistir à tentação de interferir.
Depois, há a gestão geral do negócio. Isso inclui analisar as finanças, exercer a liderança e priorizar o que devemos fazer em seguida. Ainda estou muito envolvido com produto e sempre estarei.
O roadmap da Hotjar, o que estamos construindo para o futuro e as conversas com os clientes. É nisso que realmente estou focado.
Por fim, sou o único membro C-level da equipe. Então, sou a pessoa que representa a empresa publicamente. Quando o assunto é privacidade ou qualquer coisa relacionada à segurança, sou eu quem vai a público e conversa com o mercado e com nossos clientes sobre desafios ou oportunidades, ou sobre o que estamos fazendo.
Jeroen: Você também participa de podcasts e coisas do tipo.
David: Exatamente, essa é a parte divertida.
Jeroen: Você parece muito empolgado com os produtos e com a construção da empresa?
David: Sim, com certeza.
Jeroen: Você se sente meio como um construtor? O que realmente dá energia para você enquanto constrói a Hotjar?
David: Essa é uma boa pergunta, mais uma vez. Há altos e baixos. Com certeza, a jornada é difícil, e existem muitos momentos complicados ao longo do caminho. Acho que você também sabe disso. É por isso que digo a muitas startups mais jovens que aconselho ou ajudo — para as quais dou apenas alguns conselhos, sem receber nada em troca — que, se tudo for realmente difícil no começo, quando você está começando, deve considerar isso como um ponto negativo do negócio que está tentando criar. As coisas ficam cada vez mais difíceis com o tempo. Você não pode estar lutando para vender ou construir aquilo que está tentando fazer logo no início. Se isso for difícil demais, escalar o negócio só vai acumular ainda mais problemas depois.
Jeroen: Você acha que as coisas ficam mais difíceis? Na verdade, penso o contrário. Acho que você passa a ter problemas melhores. Você sempre tem problemas, mas eles melhoram. É claro que podem ficar maiores, em uma escala maior, mas muitas coisas também ficam mais fáceis.
David: Ficam mesmo. Talvez eu não tenha me explicado bem. A diversidade dos problemas muda. O que quero dizer é que, à medida que você cresce, seu foco muda cada vez mais para outros tipos de problemas.
Jeroen: Sim, isso acontece.
David: Sejam problemas relacionados a pessoas, contratação ou, sei lá, questões regulatórias e jurídicas. Há tantas coisas que você precisa acrescentar, especialmente quando começa a superar o que chamo de limiares de visibilidade.
Por exemplo, como empresa, quando você alcança um nível de marca. Algumas pessoas dizem que você atingiu esse nível quando, não sei por que, usam ARR como referência. Quando você chega a 10.000.000 de ARR e começa a se tornar mais visível para o mundo exterior, é aí que as coisas ficam mais complicadas.
Não me entenda mal. Em termos de crescimento da empresa, com certeza as coisas ficam mais fáceis, porque as pessoas conhecem mais você e, por isso, mais gente se candidata. Mas as coisas também ficam mais complexas. O que quero dizer é que, se já é difícil — muito difícil — se manter e crescer no começo, você já está meio que travado. Mais adiante, vai apenas acrescentar mais complexidade à situação. É bom lembrar que, em algum momento, você vai precisar afastar seu foco disso e direcioná-lo para os problemas novos.
De certa forma, aquilo que você está construindo precisa ter um pouco de vida própria e uma trajetória própria, se é que você entende o que quero dizer. Isso é diferente de alguém que vende manualmente, um deal depois do outro. Até na contratação, se você continuar acrescentando complexidades, é muito fácil entrar em burnout e perder o controle. Para voltar à pergunta original, com certeza houve altos e baixos.
A energia de que você precisa varia em cada etapa. Acho que foi aí que nosso propósito e nossa visão se mostraram tão importantes para nós. Apesar de estarmos há apenas quatro anos nessa jornada, parece que faz muito mais tempo. A visão e o nosso propósito são o que realmente mantém a chama acesa, porque sabemos que, em termos do produto, daquilo que construímos e do que estamos fazendo, estamos literalmente no começo de tudo. Mal começamos.
Se não tivéssemos isso, agora consigo ver como seria fácil fazer tudo girar apenas em torno do produto e como seria fácil se cansar de tudo, se é que você entende o que quero dizer. É por isso que é tão importante ter esse propósito e essa visão bem definidos.
Jeroen: Você mencionou rapidamente o risco de burnout. Como vocês lidam com isso? Como evitam chegar ao burnout, basicamente?
David: Essa é uma boa pergunta. O que fizemos foi oferecer uma boa quantidade de dias de férias e incentivar bastante as pessoas a usá-los. No fim do ano passado, na verdade, começamos a constranger quem não tirava folga. Temos até rankings das pessoas que não fazem pausas. Acho que essa é a medida mais básica e mais importante. Além disso, também conversamos com todo mundo regularmente. Usamos o 15Five, que é uma ótima ferramenta, para saber como cada pessoa está se sentindo e como está indo.
Na realidade, acho que tudo se resume a não se pressionar demais. E a ser realista sobre o que pode ou não ser feito. Com certeza já tivemos situações em que algumas pessoas chegaram perto dos seus limites. Tenho muito orgulho do fato de que, embora não tenhamos um sistema ou uma ferramenta específica para isso, nossos sistemas e nossas pessoas perceberam essas situações e nós lidamos com elas.
Mais uma vez, quando você trabalha com bootstrap e autofinanciamento, contrata quando as coisas já estão começando a sair do controle, se é que você entende o que quero dizer. Ironicamente, você fica um pouco mais propenso a levar as coisas além do limite.
Jeroen: Especialmente quando você trabalha remotamente. Imagino que a barreira entre trabalho e vida pessoal também fique menos evidente quando você trabalha na mesa da cozinha.
David: Concordo.
Na verdade, o que fizemos em relação a isso foi introduzir alguns benefícios. Por exemplo, oferecemos cerca de 4.000 euros para você montar seu escritório em casa, que podem ser usados em equipamentos, uma cadeira ou algo assim.
Também temos um benefício mensal que chamamos de auxílio para espaço de trabalho, que pode ser usado se você quiser trabalhar em um café ou em um espaço de coworking. Ou se você simplesmente precisar comprar alguma coisa para ter um ambiente mais agradável em casa.
Também temos coisas como uma verba para férias. Este ano, introduzimos uma verba para coworking. Você pode pegar um avião ou viajar de trem para trabalhar ao lado de alguém que mora perto ou longe de você.
Jeroen: Isso é muito bom!
David: Ou, se você tem filhos pequenos e não pode viajar, pode usar essa verba para trazer pessoas até você para trabalharem juntas. Também temos uma verba de bem-estar, que pode ser usada, por exemplo, para pagar um terapeuta ou uma academia. Percebemos que o segredo é oferecer uma compensação aos nossos funcionários e prestadores de serviço que não seja apenas monetária. De certa forma, ao oferecer esses benefícios e verbas, acabamos incentivando nossa equipe a utilizar os recursos. Tem sido realmente incrível ter alguém que mora em São Francisco trabalhando para a Hotjar.
Ele disse: "Adoramos o jeito como vocês fizeram e estruturaram esses benefícios e tudo mais, porque nunca usamos nem fizemos nada disso antes, já que, obviamente, estávamos sendo cautelosos."
Temos uma família jovem. Consigo ver o impacto de fazer isso. Também temos algumas pessoas nos Estados Unidos. Obviamente, elas são minoria e não gastam tanto. Elas não têm tanta sobreposição de horário com os outros membros da equipe.
Foi bom ver isso. Agora introduzimos um modelo de espaço de coworking. Todos eles viajaram para encontrar um dos membros da equipe que estava no México e passar um tempo juntos. Você consegue ver o impacto de ter isso em prática. Isso fortalece o relacionamento e faz com que as pessoas saiam de casa. Também fazemos sessões. Em uma fogueira, falei sobre os pontos negativos e positivos do trabalho remoto, e compartilhamos dicas sobre como dividir o dia. Concordo: é definitivamente um desafio. Mais uma vez, é preciso ter bastante autodisciplina.
Jeroen: Sobre os colegas americanos: eu queria saber, eles têm o mesmo regime de férias que os colegas europeus?
David: Sim, e eles adoram, obviamente. O que fizemos foi pegar muitos dos nossos benefícios, verbas e todas essas coisas que oferecemos. Muitos deles evoluíram gradualmente ao longo do tempo. Somos enxutos até na hora de fazer isso.
Acho que agora somos 60 pessoas de cerca de 17 países ou algo assim. Especialmente quando se trata de feriados, licença médica e licença parental, cada país tem quantidades diferentes.
O que fizemos foi dizer: dane-se os feriados. Vamos dar a todo mundo 40 dias de folga. Isso significa que, se você quiser folgar no seu país em um feriado, terá de registrá-lo, o que significa informar a equipe. O ótimo disso é que eu não gosto particularmente de tirar folga nos feriados em Malta. Isso significa que, na prática, descanso quando preciso, e não quando o governo decide que eu deveria descansar.
Além disso, definimos períodos bastante generosos de licença parental e licença médica. Também permitimos que as pessoas tirem licenças não remuneradas pelo tempo que quiserem. Criamos uma estrutura que funciona independentemente dos países. Tudo funciona de acordo com o que chamamos de team-man way, que é onde reunimos todas essas regras.
Jeroen: Muitos países têm regras específicas sobre feriados. Por exemplo, você precisa tirar essas folgas ou ficar em licença parental por um determinado período. Então vocês conseguiram criar um sistema que abrange todos os países e está em conformidade com as regras de todos eles?
David: Sim. Na maioria dos países, temos prestadores de serviço, não funcionários. Eles seriam, de certa forma, autônomos.
Jeroen: Isso facilita.
David: Facilita muito, e isso, obviamente, também nos permite ter essa estrutura. Ao escolher os números para a licença parental e tudo mais, garantimos que cobrimos praticamente todos os países, até os mais exigentes — para ter certeza de que estamos cobertos em todos os aspectos.
Uma coisa que fazemos, aliás, em relação à licença parental é dar o mesmo período de licença para mães e pais. Esse é um assunto pelo qual somos bastante apaixonados. Se você tiver a sorte de receber um filho na família, acho que, como pais, também devemos ter o mesmo direito, não é? Aproveitar esse momento especial também.
Jeroen: Com certeza! Em termos de tempo, quantas horas você trabalha por dia para a Hotjar?
David: As linhas são definitivamente bastante tênues. Como CEO, não tenho muitas pessoas para cuidar de mim, do meu burnout ou da divisão do meu tempo. Acho que, no começo, eu costumava trabalhar por muito mais horas. Era um pouco demais. Agora tenho dois filhos pequenos; um deles vai fazer quatro anos amanhã.
Jeroen: Ah, parabéns!
David: Obrigado! O outro tem um ano. Ele vai fazer dois em junho. Agora eu realmente uso meu calendário. Todos os dias, por volta das seis horas, tenho um bloco de três horas para o jantar, o que significa que ninguém pode marcar nada comigo nesse horário. Eu simplesmente me levanto e vou embora.
Jeroen: Então esse é um jantar maltês de três horas.
David: É principalmente alimentar as crianças, cuidar delas depois, colocá-las para dormir e tudo isso. Só quero garantir que continuo participando. Eu diria que, aproximadamente, não é algo tão extremo. Provavelmente estou trabalhando cerca de 50 a 60 horas por semana agora.
Jeroen: Melhor do que ser consultor de estratégia.
David: Não tenho certeza.
Jeroen: Ah, eu tenho. Onde você está baseado, afinal? Porque você mencionou a Austrália e Malta.
David: Agora estou baseado em Malta.
Jeroen: Certo, baseado em Malta.
David: É, minha esposa é sueca. Ela adora Malta e o clima que temos aqui. Toda a nossa família está aqui. Adoramos estar aqui. Muitas pessoas acham que estamos em Malta por motivos fiscais, mas, na verdade, não é esse o caso. Como empreendedores malteses, pagamos um imposto relativamente alto, considerando os padrões europeus.
Jeroen: Vocês pagam?
David: Sim. Acho que o imposto corporativo fica em torno de 35%. Não estamos reclamando, mas é interessante que Malta tenha criado para si uma reputação de lugar para otimização fiscal, quando, para nós, não é esse o caso.
Jeroen: A empresa também está baseada em Malta, então, já que você mencionou os impostos corporativos?
David: Sim. É uma empresa comercial maltesa.
Jeroen: Existem outras empresas legais em Malta ou são só vocês?
David: Existem algumas empresas legais em Malta, mas atuam em setores muito diversos.
Jeroen: Não tanto na mesma área?
David: Não.
Jeroen: Vocês encontram talentos locais ou, de novo, são só vocês?
David: Não, encontramos. Já encontramos talentos locais, mas não pensamos neles como locais, se é que você me entende.
Para nós, é simplesmente outro país. Podemos encontrar pessoas em Malta, mas isso não faz muita diferença. Em Malta, temos o que chamamos de lounge. É uma espécie de sede, onde basicamente podemos fazer reuniões e coisas do tipo, mas ninguém tem uma mesa, um escritório ou nada assim. Normalmente ficamos lá às quartas e sextas-feiras.
Jeroen: Vocês costumam fazer coisas em Malta com a equipe ou, em geral, as pessoas ficam onde estão?
David: Às vezes, as pessoas vêm para Malta, especialmente quando alguém novo entra na equipe. Podemos fazer uma reunião aqui. Às vezes, organizamos encontros, mas, na verdade, estamos nos afastando desse formato. Malta não é o lugar mais conveniente para viajar. Normalmente, é preciso fazer uma conexão.
Por exemplo, agora temos uma reunião de liderança marcada para maio. Todos nós vamos nos encontrar em Londres, porque é uma localização central e todos podemos voar para lá. Além disso, duas vezes por ano, fazemos um encontro ou retiro de toda a empresa. O próximo, em junho, será justamente em Malta. Isso não acontece há dois anos e meio. O último, em dezembro, foi nos Alpes, e o anterior foi em Marbella, na Espanha.
Jeroen: Muito bom. Para encerrarmos aos poucos, qual foi o último livro bom que você leu e por que decidiu lê-lo?
David: Essa é difícil. Eu leio bastante.
Jeroen: O último livro bom?
David: Sou um grande fã de Radical Candor. É um ótimo livro que usamos para melhorar a forma como damos feedback uns aos outros dentro da empresa. Também fizemos treinamentos sobre isso. Recentemente, eu ia falar em um evento em Estocolmo e decidi, no caminho para lá, que queria melhorar a forma como faço apresentações. Então li o livro. Tenho certeza de que você já ouviu falar das TED Talks, certo?
Jeroen: Sim.
David: Na verdade, existe um livro chamado TED Talks, que é uma espécie de guia oficial para falar em público. Esse foi um livro muito bom!
Jeroen: Já ouvi pessoas falando sobre ele, mas ainda não o li.
David: Recomendo muito para qualquer pessoa que queira fazer apresentações.
Jeroen: Radical Candor e TED Talks?
David: Sim.
Jeroen: Acho que a franqueza também tem muita relação com os seus valores.
David: Com certeza!
Jeroen: Em especial, o valor da transparência que você mencionou. Última pergunta: se você pudesse começar de novo com a Hotjar, o que teria feito diferente?
David: Eu odeio essa pergunta.
Jeroen: É por isso que eu a faço!
David: Eu odeio essa pergunta porque a realidade é que sou bastante perfeccionista. Se eu pudesse voltar atrás, faria muitas coisas de forma diferente. O problema é saber se teríamos tido sucesso ou não, certo?
Se eu teria estragado tudo ou não? Com certeza, eu diria que teria preferido passar mais tempo, um pouco mais de tempo, na versão beta. Mais tempo definindo e projetando o que o produto seria no futuro. No último ano, avançamos um pouco mais devagar porque tivemos que reestruturar e reprojetar os back ends. Isso talvez pudesse ter sido evitado. Dito isso, isso também poderia facilmente ter significado que perderíamos essa janela de oportunidade perfeita em que lançamos o produto. Nesse caso, não teríamos sido tão bem-sucedidos. É sempre difícil.
Eu diria que é um equilíbrio realmente difícil: quando você lança algo, deve chegar rapidamente ao mercado ou construir algo um pouco mais complexo, pensando mais no crescimento futuro? Digo isso porque, na startup anterior que fundamos, passamos bastante tempo construindo tudo de antemão, mas depois não tivemos sucesso, porque passamos tempo demais construindo em vez de validando. Por isso eu disse que teria adorado manter a versão beta por mais tempo. Tivemos de oito a nove meses de beta. Acho que poderíamos facilmente ter feito um ano ou um ano e meio.
Jeroen: Mais aprendizado. Para que, no longo prazo, você consiga resultados melhores com seu produto?
David: Sim.
Jeroen: Eu entendo perfeitamente. Bem, isso é tudo por agora! Obrigado novamente, David, por participar do Founder Coffee. Foi muito interessante conversar com você!
David: Foi um prazer, ótimas perguntas, cara.
Jeroen: Obrigado, e vamos conversar de novo em breve!
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