Hotjar 的 David Darmanin
Founder Coffee 第 010 期
我是 Salesflare 的 Jeroen，这里是 Founder Coffee。
每两周，我都会和一位不同的创始人喝咖啡。我们在一场私密的交谈中聊聊生活、热情、收获……一起认识公司背后的那个人。
在这一期、也是第十期节目中，我采访了 Hotjar 联合创始人 David Darmanin。他的公司帮助数以万计的应用程序和网站所有者了解访客究竟如何使用他们的软件，并收集更多、更有价值的用户反馈。
David 在马耳他管理着 Hotjar 的远程团队。马耳他是地中海中部的一座小岛。他过去曾经搭建网站，担任过设计副总裁，如今则把大部分时间投入到这家知名规模化成长公司的人才与文化建设上。
我们聊了他为什么开始创业、他们如何定义自己的价值观、为什么他不接受 VC 融资，以及他是如何切实管理这支国际化远程团队的。
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文字稿
Jeroen： David，很高兴在 Founder Coffee 邀请到你。
David： 谢谢邀请，很高兴来到这里。
Jeroen： 你是 Hotjar 的创始人。显然，对于那些还不了解 Hotjar，或者可能没有 SaaS 公司或网站的人来说，你愿意解释一下 Hotjar 到底是做什么的吗？
David： Hotjar 可以说是一组整合在同一个解决方案中的工具，让你基本上能够了解人们如何使用你的网站或应用程序。你可以直观看到人们在哪里点击、如何滚动，甚至可以重放他们的实际使用过程，或者查看他们在整个流程中的哪个环节流失。除此之外，你还可以提出问题，弄清楚这些用户或访客为什么会有这样的行为。
Jeroen： 人们通常为什么会使用 Hotjar？他们想解决什么问题？
David： 通常来说，我会把我们的目标用户分成两类群组。一类是营销人员或销售人员，他们努力把访客吸引到某个页面或网站上，然后想了解访客对那里的内容、使用体验，以及之后发生的事情究竟有什么反应。换句话说，他们希望提升在推广投入、预算和时间上的表现，从正在做的事情中获得更多价值。
另外，我们还有产品团队、支持团队和客户体验团队。他们通常更关注回访用户或客户，以及整个体验是如何展开的。这能帮助他们找出阻碍点或痛点，也就是那些可以为客户改进的地方。
Jeroen： 所以，这一切都是为了了解应该在哪里改进？
David： 没错。
Jeroen： 这是源于你自己的经历吗？你是什么时候决定打造 Hotjar 的？
David： 我曾经在一家软件公司内部工作过。实际上，我在那里待了好几年，最开始担任的是所谓的优化专家，后来一路做到设计副总裁。
我参加过不少活动，也用过不少工具。从很多方面来说，我本身就是实际用户。后来我开始为一些大型公司和初创公司提供咨询服务。那段经历很有意思，因为我发现，其他公司也有和我一样的痛点。我也很有兴趣看到他们如何描述自己想要的东西，以及他们对这些工具能发挥多大作用缺乏了解。这就是我们现在正在走的路。基本上，通过 Hotjar，我正在打造一个当时自己就想要的解决方案。
而且，希望能够改变改变发生的方式。这样说听起来确实有点宏大。
主要是因为我之前提到过，Hotjar 允许你提出问题。它既有分析功能和数据，也有反馈，也就是定性的输入。我们希望通过 Hotjar，以一种非常强大的方式把这两者结合起来。与其只是看着数据，不如真正帮助你理解那些数据到底在告诉你什么。比如说，某种行为背后的故事是什么？
Jeroen： 从某种意义上说，你是在试图从那些不在你身边的人那里获得全方位的反馈？
David： 没错。在当今这个时代，人很容易困在屏幕后面，只盯着图表和数据。团队与用户交流得还不够，因而无法真正理解究竟是什么在驱动他们的行为。
Jeroen： 所以，这一切都是为了了解一个人的体验，而不必和对方交谈，或坐在对方身边。你当时做设计的那家公司是什么？他们具体从事什么业务？
David： 那还是智能手机出现以前。每次我这么说，你可能都会觉得我年纪很大。简单来说，那是一家做 PC 软件工具的公司，产品是面向消费者的、非常基础的 Windows 软件。后来我去了 Conversion Rate Experts，也就是从那时起，我开始专注于以转化为目标的工作。
Jeroen： 一开始更多是从转化的角度出发？
David： 当然。
Jeroen： 现在我想，这也更多地涉及易用性，对吗？
David： 是的，当然。
这么说吧，我一直都是一个热衷于设计、产品和 UX 的人，而转化则是我开始与市场营销团队密切合作、弥合两者之间差距的切入点。
你很快就会意识到，在如今这个体验至上的时代，这一点非常重要。用户如何谈论你、给你评分或写评价，才是真正重要的事情——也许比十年前重要得多。也许这里用“增长黑客”这个词也说得通。但实际上，随着我们不断向前发展，增长和优化真正来自客户体验的改善。让产品值得用户口口相传，让人们愿意说你做了一件了不起的事，这将是未来唯一的制胜之道。
在很多方面，我们都是围绕同样的理念打造 Hotjar 的，销售工作也是如此。显然，我们也会进行相当多的内部验证，自己使用自己的产品。我们用 Hotjar 来改进 Hotjar，并努力以这种方式推进。与其为了测试而测试——我们已经听过很多关于拆分测试和测试的讨论——不如把重点放在真正有意义的验证上。
我们始终把用户和客户放在首位，专注于了解下一项最值得改进的地方在哪里。测试只是用来衡量你所做事情的工具，而不是最终目的。
Jeroen： 那你们具体是怎么做的？你们有自己使用的测试环境吗？还是也会在生产环境中开展工作，其中包括开发人员测试？
David： 不，我们当然有测试环境。但我们还会做一件内部称为“功能开关”的事情。有时我们会构建一些只在自己账户中可用的功能。这样一来，我们就可以进行大量实验，看看自己是否真的会使用它，然后再把它提供给其他所有人。
Jeroen： 有道理。我们也会这么做，而且通常更容易。这样一来，你还可以先把它交付给一小部分用户，看看他们怎么想，然后再正式向所有用户推出。
David： 是的。
Jeroen： 你刚才提到自己最初从事设计。你学过设计吗？其实，你能不能多讲讲自己的经历，比如你在哪里长大？
David： 这其实是个挺有意思的故事。20 世纪 70 年代末，我的父母从马耳他移民到了澳大利亚。那时候，马耳他只是一个小岛，日子并不好过。很多人都离开了这个岛。我的父母去了澳大利亚。
我父亲想创建一个社区。他买了一台小型 Mac 和一台大型打印复印机，这样就能制作一些材料并传播出去，以此建立起一个社区。也正是在那时，我真正爱上了设计。那台 Mac 的界面，以及使用它的整个过程，是我第一次接触 Macintosh。与此同时，我也彻底爱上了创作并把东西打印出来这件事。那时我还很小。
快进到后来，这一直是我的热情所在。我始终在做设计，但讽刺的是，不知道为什么，我最后却去了法学院——现在想想真是挺有意思的。
Jeroen： 我以前也听说过类似的故事。这种事是怎么发生的？
David： 基本上，我一直很擅长语言。显然，我还挺有说服力的。那时候每个人都会分享自己的职业建议，无非就是告诉你应该做什么、应该去哪里。在马耳他，读法学院算是一件大事。去读法学院的人多得简直不可思议。
Jeroen： 是因为那是政府工作吗？
David： 我觉得历史上确实有这个原因，不过现在正在改变。只是过去在马耳他，律师和医生这类职业一直很受尊重。我也一直被推向这个方向。讽刺的是，我在大学几乎从没去听过课。我就这么一路“黑”了过去。
我居然还拿到了博士学位、律师执业资格，什么都有。我自己也不知道是怎么做到的！那段时间，我一直在做设计，这样周末就能出去玩。我还创办了一家广告公司。
我做过很多工作，也一直很忙。那时候我做了很多平面印刷项目。后来，真正的突破来自一个大型国际客户，我当时正和他们合作。他们的公司在戈佐岛——马耳他附近较小的那座岛上。客户其实是喜剧演员 Billy Connolly。他们问我：“嘿，你为我们做的平面印刷作品很棒。你能不能也为我们做一个网站？”
我当时说：“当然，我会做网站。”但很明显，我其实完全不懂。这已经是很久以前的事了。
一切就是从那时开始的。我只学会了足够让我不至于闯祸的东西。我折腾过一些 Drupal、ASP，当然还有 Flash——遗憾的是，因为客户想要 Flash。也正是在那时，我真正做出了点东西。
对我来说，衡量自己做出来的东西到底怎么样——到底好不好——是一件非常令人沮丧的事。让我感到沮丧的是，我只能依靠客户来给我反馈。那时的愿望，大概就是试着拿个奖什么的。从某种意义上说，这正是我们为之打造 Hotjar 的那个 David。
我们的确会把 Hotjar 卖给非常大的客户。但我们有一个愿景：真正改变网站的构建和改进方式，让它更多地围绕用户展开。我认为，把这项技术交到学生、小型初创公司和普通人手里，他们就会开始行动起来。能够看到或衡量别人对自己创造出来的东西的反应，是一件非常有价值、也非常有力量的事。
Jeroen： 我确实看到你自己开始做播客了，还是说它大概会在这期节目播出后上线？
David： 到那时候应该已经上线了，是的。
Jeroen： 《人类反击战》。这个播客标题背后的想法是什么？
David： 核心想法，是让播客和我们的愿景联系起来。就像我们之前说的，人很容易被困在屏幕后面，盯着数字和线条。我们会想，改改布局吧，移动一下按钮吧。现实是，真正取胜、真正成功的唯一方式，就是理解用户面临的挑战，看看他们想要实现什么。
每个人多少都想成为更好的自己，对吧？
这个想法就是理解他们的情绪，与他们面临的挑战建立联系，然后围绕这一点去构建一切。这就是“人类反击战”的全部理念。我们会采访一些非常有意思的人物，聊聊他们的故事，聊聊我们如何把人放在第一位，而不是只看数字、收入或那些传统指标。
把人放在第一位，实际上能让他们取得非常好的成绩。在其中一些案例里，正是因为他们能够更好地理解那些数据。
还会有一些其他故事，谈的不只是从体验或业务角度把人放在第一位，也包括从个人角度出发。比如团队和文化。这会非常有意思，也是在为另一种思考方式提供一点展示的机会。
Jeroen： 其实，我正在通过这个访谈系列／播客做一件非常相似的事。我发现，很多 播客 都在谈数字、增长技巧之类的东西，我也说不清到底是什么。能看到这些人背后真实的一面，了解他们实际面临的问题，真的很棒。关注你如何改进公司，而不是你每个月经常性收入（MRR）有多少。我觉得，这带来了多得多的价值。
David： 当然。这才是真实的故事！
Jeroen： 那么，你想在 Hotjar 建立什么样的文化？你想打造一家什么样的公司？
David： 我们开始一起工作时，几位联合创始人，也就是我们四个人，都在马耳他。其中一位是瑞典人。和我们一起工作的另一位成员 Johan 当时在瑞典。虽然我们四个人都在马耳他，彼此距离很近，但我们仍然采用远程工作的方式。纯粹是因为我们知道，最终我们一定会成为一家远程办公的公司。
我之所以从这件事开始，是因为它支撑着我们文化中的很大一部分：我们相信，应该聘用那些能力出色、价值观相同的人。我们知道，他们可能和我们不一样，但他们应该能够为我们的文化增添一些东西，或者至少在某种程度上与之契合。这无疑对我们每个人在公司的行事方式产生了很大影响。
我们非常重视自由，也更看重领导力，而不是管理。很早的时候，在开始招聘最初几位员工时，我们列出了一些招聘时必须考虑的价值观。我强烈建议大家在开始招聘时都做这件事——创始人，或者负责运营这家初创公司的最初那群人，坐下来一起讨论。
我们看重什么？我们喜欢自己的工作方式中的哪些部分？我们看重彼此身上的什么，或者看重我们自己的哪些特质？
不要虚假做作。你必须诚实，因为即使你和别人有所不同，甚至很独特，也应该拥抱这一点。不要被别人影响，这样很好。我们当时就是这么做的。
我们喜欢保持精简，也非常看重坦诚。我们非常重视尊重。所以我们把这些价值观都列了出来。那已经是三年前，或者三年半以前的事了。
如今，我们的团队大概有 60 个人，已经走过了很长一段路。团队规模大了很多。最近我们请来了第三方机构。他们实际上采访了整个团队，询问大家对最初那些价值观有什么感受。
这件事非常有意思。我们做了几项练习，让大家投票选出自己感受最强烈的价值观。现在，我们实际上要推出一套新的价值观。我们会和团队一起发布它们，因为这些价值观就是团队成员共同制定的。我们只是在展示这项研究的结果。
现在，我们把它们归纳成四条简单的价值观，并分别说明每条价值观在实践中具体意味着什么。我们还会在博客上详细介绍整个过程以及这些新的价值观。这些内容很快就会发布在我们的博客上！
Jeroen： 一开始是你们自己制定的，现在又和团队一起重新审视了一遍，最后得出了不同的结果，还是说其实和原来很相似？
David： 这是个好问题。有些事情我们之前没有给予足够的重视，但现在它们的重要性上升了。
例如，我们把自己的透明度视为理所当然，因为这本来就是我们的做事方式。结果，透明度实际上成了我们最重要的价值观之一。现在，它已经成为这四大支柱之一。
另一方面，我们之前列出的一些内容，我们后来发现其实并不是真正的价值观。让第三方从外部审视我们，正是这个过程的一部分，而我认为这非常有力量。问题在于，人很容易产生偏见，尤其是当团队规模变大之后，自己做这件事就更容易受影响。
有些内容发生了变化，但更重要的是，我们把已有的东西提炼出来，让它变得更加明确，也更容易分享和理解——尤其是在招聘和扩充团队时，这有助于确保新成员能够认同这一整套价值观。
Jeroen： 如果你们有 60 个人，而且分布在世界各地，无法作为一个团队面对面地待在一起，那一定非常困难。你们是怎么让所有人保持同步的？
David： 我认为这主要是心态问题。我觉得这样反而容易得多。我曾经待过一家 150 个人全都在同一间办公室里的公司。对我来说，那比远程协作更复杂。这可能也和我后来形成的性格有关。
我这是什么意思呢？我认为，当大家一起在办公室里工作时，显然有巨大的优势——比如你可以把所有人召集到一起，直接进行交流。但我的直觉是，这其实也需要处理某些办公室政治：你坐在哪里，谁和谁挨得近，以及这个人总是坐在那个人旁边。
而当团队变得太大时，你就需要思考，为什么某些人不和另一些人交流。我认为，远程办公提供了一个很有意思的机会：它会立刻赋予你一种平等感。只要你的网络连接和其他人的一样好，我和每个人之间的距离就是相同的。
比如我作为 CEO，和团队里的每个人距离都一样。我们仿佛都坐在彼此旁边。至于如何让我们保持同步，我们发现真正关键的词其实是“纪律”。
我想再强调一次，当你在办公室里和大家面对面工作时，很容易忽略纪律，因为你会把很多事情视为理所当然。但远程办公在某种程度上会迫使你变得更加自律。以我们现在 60 个人的团队为例，我们正在进一步强化对齐。我们会共同书面明确并制定优先事项，以及各自正在推进的工作。我们使用的是 Salesforce 的 V2MOM 模型。
**Jeroen：**具体来说，是什么？
**David：**任何一个已经发展到 30～40 人以上的团队，都绝对值得看看这种模式。它是 Marc Benioff 创建的。基本理念是，每个团队，或者几乎每个人，都应该有愿景、价值观、方法、障碍和衡量指标。现在我们已经是一个更大的群组，所以正在为每个团队定义这些内容。我们现在还在持续做这件事。这会帮助我们更好地保持一致。除此之外，我们还会做一些更简单的事情。每周五，整个公司都会在一年之内设法展示已经完成的工作——只展示已经完成的工作，而不是实际上已经发布的内容。
然后我们还会开公司会议。每周我们都会开一次所谓的篝火会议，大家一起聊天、交流。我觉得，总有办法去复制这些会议的产出。我认为，远程办公最危险的地方在于，你不能只想着如何替代线下原有的做法，而是应该换一种方式思考。
**Jeroen：**比如说，我们也有你提到的这些双周或每周会议，但我们是线下进行的。这类会议的主要组成部分之一就是白板。那要怎么替代白板呢？
**David：**事实是，在这些每周会议中，我们其实并不需要白板。我们的做法是，每个进行演示的人都使用 Zoom。你可以共享幻灯片，里面可能有你想展示给团队的内容；也可以直接共享屏幕，展示你实际构建出来的东西以及它的运行方式。
**Jeroen：**如果你们开会议，会不会把某个人分享的要点记在 Word 或 Google 文档之类的地方？
**David：**这确实是个好问题，因为这些事情我们往往习以为常。现在在领导层会议中，我们肯定会坚持一种理念：我们不喜欢把幻灯片和工作文档做得花里胡哨。我们讨厌那样。
一切都非常实用，都是为了工作服务的。比如，我们开领导层会议时，会放一个写着“笔记”“行动事项”之类的框。相关内容会先记在里面，然后再移到 Trello，并分配给具体个人。
归根结底，这一切还是取决于纪律。回到你关于白板的问题，有些团队没有白板确实会遇到困难。尤其是做设计或用户体验的时候。不过，他们会使用不同的工具和不同的方法来尽量实现类似的效果。我们现在其实也在进行试验。我想 G Suite 有一种实体硬件白板，可以数字化地用于共享，这次我们准备试试看。
**Jeroen：**有意思。我查看了 Hotjar 的融资情况，但没有直接找到相关信息。你们是获得了融资，还是仍然是自力更生？
**David：**你之所以什么都没找到，是因为我们是自筹资金。
**Jeroen：**你们从来没考虑过融资吗？
**David：**其实考虑过。
我们发现，自己是盈利的，而且很早就实现了盈利。我们的增长相当不错，但当然也确实面临一些挑战。和一些投资者交流时，我们发现自己的思维方式与典型公司略有不同。原因可能很明显：我们是盈利的，而这让我们变得非常灵活，也非常节俭、谨慎地使用资金。相比走在曲线前面，我们总是稍微落后于曲线进行投资。
投资者希望我们把目标定得大得多，投资也更加激进。但我们确实非常相信，应该建立一家真正的公司：能够盈利，能够赚钱。这是我们非常看重的事情。我想，我们和投资者交流时，可能没有特别觉得彼此契合，而他们大概也没有觉得我们适合他们。既然我们现在并不真正需要筹钱，那就没有必要去做。不过，未来我们还是会继续考虑这件事。
不过，这种情况也挺有意思的。我有几个晚上都在思考这件事。因为这确实很有意思，尤其是当投资者不断追着你、希望你接受投资时。你会产生一种害怕错过机会的感觉。
我们是不是不做这件事，其实是在犯傻？大多数企业往往处在两个极端中的一个。一个极端是疯狂融资、疯狂投资，基本上让谁都无法与你竞争，然后凭借这种强势力量几乎接管整个市场。这意味着，你必须向企业级市场上移，并收取高价，以弥补那些浪费。
另一条路是把事情推进得稍微慢一点，让公司更有盈利能力，同时仍然以增长为导向。这更像 Basecamp 或 MailChimp 的做法。我觉得，作为一家初创公司，当你正在增长、发展势头也不错时，很容易在“自己到底想做什么”这件事上经历一点身份认同危机。我想，回到远程办公和自由这个话题，我们会给团队里的每个人一笔由他们自己管理的预算。他们有各自的额度，也由自己预订休假。
我们非常看重自己的生活方式，也看重我们经营公司的方式。既然我们是盈利的，所以目前决定继续走这条路。
**Jeroen：**你现在在 Hotjar 具体负责什么？
**David：**我会说，我现在主要做的事情，就是抵制插手干预的诱惑。
**Jeroen：**你是整天坐在那里，还是？
**David：**不是。是不要去插手各种事情。问题在于，作为创始人，我是个通才。有不少事情我都相当有经验，比如用户体验、转化率优化、文案写作等等。
在我的职业生涯中，有很多事情我都长期参与其中。和团队一起工作时，我真的很想加入他们、亲自参与进去。但随着公司发展，你会开始意识到，作为 CEO，这可能很危险。因为你很容易阻碍团队成长，让他们无法真正掌握“我们该如何做事”中的“如何”。
而且，当你作为 CEO 说出某件事时，大家会把它当成事情就应该这么做。我会说，我正在学习的最重要一件事，就是如何在让团队自行运转、从而获得成长的同时，也在过程中提供一些意见，找到两者之间的最佳平衡。这是我正在学习的东西。
实际上，能够学习如何成为一名领导者，在不插手、不告诉别人该做什么的同时，帮助他们获得力量、学会成长，这种全新的体验令人兴奋。对我来说，这是一个非常有意思的挑战。
除此之外，我最大的关注点肯定是人员和文化。这是我的首要任务；尤其是现在，我们也在为一些更专业化的职位招聘人员——销售总监、市场营销中的关键岗位、产品领域的关键岗位等等。招聘绝对是我的首要任务。找到能够比我做得好得多的人，这样我就能真正抵制住插手干预的诱惑。
然后就是一般性的业务运营。包括查看财务状况、领导团队，以及确定下一步我们应该优先做什么。我仍然深度参与产品工作，而且以后也一直会如此。
Hotjar 的路线图、我们未来要构建的东西，以及和客户交流。这些就是我真正关注的事情。
最后一部分是，我是团队里唯一一位 C 级管理层成员。所以我需要经常公开露面。涉及隐私或任何与安全相关的事情时，都是由我出面，向市场和客户谈论我们面临的挑战或机会，以及我们正在做的事情。
**Jeroen：**你也会上播客之类的节目。
**David：**没错，那是有趣的部分。
**Jeroen：**你似乎对产品和创建这家公司都非常兴奋？
**David：**是的，当然。
**Jeroen：**你是不是觉得自己就像一个构建者？在创建 Hotjar 的过程中，究竟是什么让你充满能量？
**David：**这又是一个好问题。事情有起有落。这段旅程肯定很艰难，一路上会有很多——这么说吧——艰难的时刻。我想你对此也很了解。所以我经常告诉那些我提供建议或帮助的年轻初创公司——我只是给他们一些建议，并不会因此收钱之类的——如果你刚开始创业时，一切就已经非常困难，那么你绝对应该把这一点视为对你试图创建的业务不利的信号。随着时间推移，事情确实会变得越来越难。你不可能在非常早期的时候，就已经苦苦挣扎于销售或构建你想做的东西。如果一开始就太困难，那么到了后面，扩大规模只会让这种困难成倍累积。
**Jeroen：**你觉得事情会变得更难吗？其实我的看法正好相反。我觉得你会遇到更好的问题。问题总是存在，但它们会变得更好。当然，问题的规模可能会变大，但很多事情也会变得更容易。
**David：**确实如此。也许我刚才没有解释清楚。改变的是问题的多样性。我的意思是，随着公司发展，你的注意力会越来越多地转向其他各种各样的问题。
**Jeroen：**是的，确实如此。
**David：**可能是人员、招聘，也可能是监管或法律问题，我也说不准。尤其是当你开始突破我所说的那些“可见度门槛”时，你需要额外应对的事情会越来越多。
我的意思是，作为一家公司，当你发展到品牌层面时。有些人会说你已经成为一个品牌了，但我不知道为什么他们会用 ARR 作为参照。当 ARR 达到 10,000,000，并且你开始在外部世界变得更受关注时，事情确实会变得更加复杂。
别误会我的意思。就业务增长而言，事情肯定会变得更容易，因为人们对你的了解更多了，所以会有更多人来应聘。但事情也确实会变得更加复杂。我的意思是，如果一开始维持和发展业务就已经很难、非常难，那你其实已经陷入困境了。到了后面，你只会不断往里面添加更多复杂性。记住这一点很重要：最终你需要把注意力从这些事情上移开，转向更新的问题。
从某种程度上说，你打造的东西确实必须拥有一点自己的生命力和发展轨迹——如果你懂我的意思的话。它不能像手动销售那样，一单接着一单地卖。即使是在招聘方面，如果你不断添加各种复杂性，也很容易把自己耗尽，然后失去对事情的掌控。回到最初的问题，过程中确实有过起起落落。
在不同阶段，你所需要的能量也各不相同。我想，这正是我们的使命和愿景对我们如此重要的原因。虽然我们成立才四年，但感觉已经走了很久。愿景和使命，正是让我们心里的火焰持续燃烧的东西，因为我们知道，就产品而言，就我们已经打造出来的东西和正在做的事情而言，我们确实还处在最初阶段。我们才刚刚起步。
如果没有这些，我现在可以想象，事情会多么容易变成只围绕产品展开；如果你懂我的意思，也会很容易对这一切感到疲惫。这就是为什么确立使命和愿景如此重要。
**Jeroen：**你刚才简短提到了职业倦怠的风险。你们是怎么管理这件事的？基本上，你们是如何避免出现职业倦怠的？
**David：**这是个好问题。我们做的一件事是提供充足的假期，而且非常鼓励大家休假。去年年底，我们甚至会让那些不休息的人感到不好意思。我们会做一些排行榜，列出那些不休息的人。我认为这是最基础、也是最重要的一点。除此之外，我们也会相当定期地和每个人沟通，我们使用 15Five——这是一个很棒的工具——来了解每个人的感受以及近况。
实际上，我认为关键在于不要逼迫自己，也要现实地判断哪些事情能做、哪些事情做不到。确实有过一些人已经接近极限的情况。我非常自豪的一点是，尽管我们没有为此设置专门的系统或工具，但现有的系统和人员注意到了这些情况，并且我们解决了它们。
同样，当你是自力更生、靠自筹资金发展时，往往是在事情已经有些失控的时候才开始招聘——如果你懂我的意思的话。讽刺的是，这反而会让你更容易把事情再往极限边缘推进一点。
**Jeroen：**尤其是当你远程工作时。我想，如果你是在厨房餐桌旁工作，工作和生活之间的界限也会没那么清晰。
**David：**没错。
事实上，我们在这方面采取的做法是，引入了一些补贴。比如，我们会提供大约 4,000 欧元的家庭办公环境预算，用来购买设备、椅子之类的东西。
此外，我们还有一项每月的补贴，叫作工作空间补贴。如果你想去咖啡馆或共享办公空间工作，就可以使用这笔补贴。或者，如果你只是需要在家里添置一些东西，来营造一个更舒适的环境，也可以用它。
我们还有假期预算之类的福利。今年，我们又引入了共享办公预算。你可以乘飞机或火车，去和住得近或住得远的同事一起工作。
**Jeroen：**这真的很棒！
**David：**或者，如果你家里有年幼的孩子，没法出行，也可以用这笔资金把同事请到你所在的地方，一起工作。此外，我们还有健康福利预算，可以用来支付心理治疗师的费用，或者去健身房。我们后来意识到，给员工和承包商的回报不应该只有金钱；通过提供这些补贴和预算，我们实际上也在某种程度上推动团队成员去使用这些资源。看到有人在旧金山工作，同时为 Hotjar 效力，真的非常棒。
他说，你们设计和安排这些补贴以及其他福利的方式，我们非常喜欢，因为以前我们从来没有使用过这些东西，也从来没有这样做过，毕竟我们显然一直比较谨慎。
我们有一个年轻的家庭。我能看到这样做带来的影响。此外，我们在美国还有几位同事。他们显然是少数，而且和其他团队成员重叠工作的时间没有那么多。
很高兴看到，现在我们引入了共享办公空间模式。他们全都飞去和一位在墨西哥的团队成员见面，并一起度过了一段时间。你能看到建立这套机制带来的影响。它增进了彼此的熟悉和信任，也让大家走出家门。我们还会组织一些活动。在我之前提到的那次篝火活动中，我聊了远程工作的优缺点，我们也分享了如何打破一天工作节奏的建议。我同意，这确实是个挑战。这里同样需要很强的自律。
**Jeroen：**说到美国同事，我想知道，他们的假期安排和欧洲同事一样吗？
**David：**是的，显然他们很喜欢这样做。我们的做法是，把相当多的福利、津贴以及其他我们提供的各种待遇都纳入其中。其中很多都是随着时间推移不断迭代发展出来的。即便是在做这些事情时，我们也保持着精简。
我想我们现在有 60 个人，来自大约 17 个国家。尤其是在法定节假日、病假和育儿假方面，每个国家的规定天数都不一样。
我们的做法是：去他的法定节假日。我们给每个人 40 天休假。这意味着，如果你想在自己所在国家的法定节假日休息，就需要申请这一天，也就是说要通知团队。这样做很棒的一点是，我并不特别喜欢在马耳他的法定节假日休息。这样一来，我可以在自己真正需要休息的时候休息，而不是在政府决定我应该休息的时候休息。
除此之外，我们还设置了相当充足的育儿假和病假。我们也允许大家根据需要休无薪假，时间长短不限。我们建立了一套不依赖所在国家的制度。这一切都按照我们所谓的“团队化管理方式”来运作，也就是把所有这些规则整合在一起。
**Jeroen：**很多国家对法定节假日都有具体规定。比如说，你必须休这些假，或者必须享有一定时长的育儿假。所以，你们只是建立了一套覆盖所有国家、同时符合各国规定的制度？
**David：**是的。在大多数国家，我们雇用的是承包商，而不是员工。他们基本上属于个体经营者。
**Jeroen：**这样确实更容易。
**David：**这会容易得多，而且显然也再次让我们能够采用这样的制度。在确定育儿假以及其他假期的天数时，我们确保它基本上能覆盖每个国家，甚至包括要求最为宽松的那些国家——这样一来，我们就能在各个方面都得到保障。
顺便说一件事，在育儿假方面，我们给母亲和父亲的休假天数完全相同。这是我们非常看重的一点。如果你足够幸运，家里迎来了一个小宝宝，我认为作为父亲，我们也应该享有同样的权利，对吧？也应该好好享受那段特别的时光。
**Jeroen：**当然！说到时间，你每天为 Hotjar 工作多少小时？
**David：**界限确实相当模糊。作为 CEO，没有太多人来照顾我，也没人替我管理职业倦怠或时间分配。我想，早些时候我常常工作很长时间，确实有点过头了。现在我有两个年幼的孩子，其中一个明天就要满四岁了。
**Jeroen：**哦，恭喜！
**David：**谢谢！另一个孩子一岁，他六月就要满两岁了。我现在确实会用日历。每天大约从六点开始，我都会留出三个小时吃晚饭，这意味着那段时间没人可以和我预约任何事情。我会真的站起来离开工作。
**Jeroen：**那得是马耳他式晚餐了，居然要三个小时。
**David：**主要是给孩子喂饭，之后照顾他们、哄他们睡觉，以及诸如此类的事情。就是确保自己一直参与其中。我会说，大致上并没有那么夸张。现在我每周大概工作 50 到 60 个小时。
**Jeroen：**总比做战略顾问好。
**David：**我不确定。
**Jeroen：**我确定。你现在实际上在哪里办公？因为你提到了澳大利亚和马耳他。
**David：**我现在住在马耳他。
**Jeroen：**好的，人在马耳他。
**David：**是的，我妻子是瑞典人。她很喜欢马耳他，也喜欢这里的天气。我们全家都在这里。我们很喜欢住在这里。很多人以为我们来马耳他是为了税务原因，但其实并不是这样。作为马耳他企业家，按欧洲标准来看，我们实际上要缴相对较高的税。
Jeroen： 是吗？
**David：**是的。我觉得公司税大约是 35%。我们没有抱怨的意思，只是有趣的是，马耳他给自己树立了一个税务优化之地的名声，但对我们来说并不是这样。
**Jeroen：**那公司也是设在马耳他吗？因为你刚才提到了公司税？
**David：**是的。这是一家马耳他贸易公司。
**Jeroen：**马耳他还有其他很酷的公司吗，还是只有你们？
**David：**马耳他确实有几家很酷的公司，不过所在的行业非常多元。
**Jeroen：**不太是在同一个领域？
**David：**不是。
**Jeroen：**你们能找到本地人才吗？还是说你们又是个例外？
**David：**不，我们能找到。我们找到过本地人才，但我们不会把他们看作本地人才，如果你明白我的意思。
对我们来说，这就像另一个国家。我们可能会在马耳他找到人，但这并不会带来多大不同。在马耳他，我们有一个叫作 lounge 的地方。它有点像总部，基本上我们可以在那里开会议、做些类似的事情，但没有人拥有固定的办公桌、办公室之类的。我们通常会在周三和周五去那里待着。
**Jeroen：**你们经常在马耳他和团队一起活动吗？还是大家通常都待在各自所在的地方？
**David：**有时候大家会来马耳他，尤其是有新人加入团队的时候。我们可能会在这里开一场会议。有时我们也会组织聚会，不过实际上我们正在逐渐减少这类活动。马耳他的交通并不是最方便的，通常需要中途转机。
比如，我们现在即将在五月召开一次领导层会议。我们会一起在伦敦见面，因为那里是一个中心地点，大家都可以飞过去。除此之外，我们每年还会举办两次全公司聚会或 retreat。下一次聚会将在六月举行，地点就在马耳他。这种活动已经有两年半没有举办过了。上一次是在十二月，地点是阿尔卑斯山；再上一次是在西班牙的 Marbella。
**Jeroen：**听起来不错。我们慢慢聊到最后一个问题：你最近读过的好书是哪一本？为什么选择读它？
**David：**这个问题很难回答。我读的书相当多。
**Jeroen：**最近读到的那本好书呢？
**David：**我非常喜欢 Radical Candor。这是一本很棒的书，我们借此改善了公司内部彼此提供反馈的方式。我们还围绕这本书做过培训。最近我在斯德哥尔摩参加一个活动并发表演讲，去那里的路上，我决定要提升自己的演讲方式。于是我读了这本书。你肯定听说过 TED Talks，对吧？
Jeroen： 是的。
**David：**其实有一本书就叫 TED Talks，它有点像公开演讲的官方指南。那本书相当不错！
**Jeroen：**我听人们谈起过这本书，但自己还没读过。
**David：**我强烈推荐给任何想做演讲的人。
Jeroen：《激进坦诚》和 TED 演讲？
**David：**是的。
**Jeroen：**我猜，坦诚也和你的价值观有很大关系。
**David：**完全正确！
**Jeroen：**尤其是你提到的透明这一价值观。最后一个问题，如果让你重新开始做 Hotjar，你会采取哪些不同的做法？
**David：**我讨厌这个问题。
**Jeroen：**所以我才问啊！
**David：**我讨厌它，是因为现实情况是，我相当完美主义。如果回到过去，我会有很多地方做得不一样。问题在于，我们到底还能不能成功，对吧？
不管我会不会把事情搞砸？我肯定会说，我希望能在 beta 阶段多花一点时间，再多花一点时间去定义和设计未来的产品。在过去一年里，我们的推进速度慢了一些，因为我们不得不重新设计架构、重新构建后端。这些或许本来可以避免。话虽如此，这也很可能意味着我们会错过发布的那个完美时间窗口。那样一来，我们就不会取得同样的成功了。事情总是很难权衡。
我想说的是，当你要发布某个产品时，究竟应该快速行动、尽快进入市场，还是应该把它做得稍微复杂一些，多考虑未来的增长，这之间确实很难平衡。我之所以这么说，是因为我们之前做的那家初创公司在前期投入了相当多的时间来构建产品，但最后其实没有成功，因为我们花太多时间在构建上，而不是验证上。所以我才说，我真希望当时能把 beta 阶段延长一些。我们当时做了八到九个月的 beta。我觉得完全可以做一年，甚至一年半。
**Jeroen：**获得更多学习。这样从长期来看，你的产品就能取得更好的结果？
David： 是的。
**Jeroen：**我完全理解。好了，今天就先聊到这里！David，再次感谢你参加 Founder Coffee。和你聊天真的非常有意思！
**David：**很荣幸，老兄，你问的问题都很棒。
**Jeroen：**谢谢，我们很快再联系！
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