Hotjar 的大卫-达马宁

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楊魯：你好，大衛，很高興你能來 Founder Coffee。

大卫：谢谢你邀请我。很高兴来到这里。

泽罗恩：你是Hotjar的创始人。显然，对于那些还不了解的人，或者可能没有 SaaS 公司或网站的人，你愿意解释一下 Hotjar 具体是做什么的吗？

大卫：Hotjar 是一种将多种工具整合在一起的解决方案，它能让你基本了解网站或应用程序的使用情况。你可以直观地看到人们点击的位置或滚动的方式。你甚至可以回放实际体验，或查看他们在旅程中的下一步，然后你还可以提出问题，找出这些用户或访客的行为方式。

楊魯：人們為什麼會使用 Hotjar？他们想要解决什么问题？

大卫：通常情况下，我认为我们要解决两类群体的问题。一类是营销人员或销售人员，他们试图吸引访客访问某个页面或网站，他们希望了解访客对页面或网站内容的实际反应、他们的体验以及之后发生的事情。在某种程度上，提高他们的支出、预算和时间的绩效，从他们正在做的事情中获得更多价值。

我们还有产品团队、支持团队或客户体验团队。他们通常更关注老用户或客户，以及他们的体验如何。这有助于他们找出阻碍点或痛点，以及可以为客户改进的地方。

楊魯：那麼就是要學習如何改進？

大卫：就是这样。

楊魯：這是你們根據自己的經驗創建的嗎？你是什么时候决定建立 Hotjar 的？

大卫：我曾在一家软件公司内部工作过。实际上，我在那里工作了好几年，从所谓的优化专家做起，从设计师做起，一直做到设计副总裁。

我参加了很多活动，使用了很多工具。在很多方面，我都是真正的用户。之后，我开始为一些大企业和初创公司提供咨询。看到我的痛苦被其他公司分担，这很有趣。看到他们如何描述他们正在寻找的东西，以及他们对这些工具如何发挥强大作用缺乏了解，这很有意思。这就是我们现在的旅程。通过 Hotjar，我正在构建一个我当时就想要的解决方案。

同时，希望改变变革的方式。这句话很有分量。

这主要是因为我之前提到过，Hotjar 可以让你提出问题。这里有分析和数据，但也有反馈和定性输入。有了 Hotjar，我们的目标是以一种非常强大的方式将这两者结合在一起。它不仅能帮助你查看数据，还能帮助你理解数据到底在告诉你什么。比如，某种行为背后的故事是什么？

楊魯：在某種程度上，你是想從不在你身邊的人那裡獲得全面的反饋？

大卫：没错。在当今世界，我们很容易被困在屏幕后面，看着图表和数据。团队与用户的交流不够，无法了解用户行为的真正驱动因素。

楊魯：因此，我們無需與他人交談，也無需坐在他們身旁，就能深入瞭解他們的經歷。你做设计时在哪家公司工作？

大卫：这是在智能手机出现之前。我这么说你会觉得我老了。基本上，它是个人电脑的实用软件。它是 Windows 操作系统上最基本的 B2C 软件。后来，我开始为转换率专家公司工作。在那里，我开始从事所有有针对性的转换工作。

楊魯：更多是從轉換的角度出發？

大卫：当然。

楊魯：我想這也與可用性有關？

大卫：是的，当然。

这么说吧，我一直是一个热衷于设计--产品用户体验的人，然后在转换过程中，我开始与市场营销紧密合作，在两者之间架起一座桥梁。

你会真正意识到，在体验就是一切的当今世界，这一点非常重要。用户谈论你、评价你、评论你的方式真的很重要，也许比十年前更重要。也许在这里使用 "增长黑客 "这个词更有意义。实际上，在我们前进的过程中，增长和优化真正来自于改善客户体验。让客户口口相传，让人们说你做了一件了不起的事情，是未来取胜的唯一途径。

在很多方面，我们都是以同样的思维来构建 Hotjar 的，这也是我们的销售方式。当然，我们也有自己的想法，吃自己的狗粮。我们使用 Hotjar 来改进 Hotjar，我们尝试用这种方式来改进 Hotjar。与测试相比，我们听说过很多关于拆分测试和测试的说法，而不是为了测试而测试。

我们一直都在关注用户和客户，以了解下一个需要改进的地方。因此，测试确实是用来衡量你正在做什么的工具，但它不是达到目的的手段。

楊魯豫：那你是如何工作的？你是否有自己使用的测试环境，或者你是否也在生产端工作，包括开发人员测试？

大卫：不，我们肯定有测试环境。但我们也会做一些内部称之为 "功能标记 "的事情。我们有时会建立一些只在我们自己的账户上使用的功能。这样我们就可以做很多实验，看看我们自己是否真的在使用，然后再提供给其他人。

楊魯：有道理。我们也是这么做的；这样做通常更容易。而且，这样你就可以只向少数用户提供，看看他们怎么想，然后再向所有用户推广。

大卫：是的。

楊魯：你提到你首先喜歡設計。你学过设计吗？事实上，你能告诉我们更多关于你的背景故事吗，比如，你在哪里长大？

大卫：这其实是一个有趣的故事。我的父母在 70 年代末从马耳他移民到澳大利亚。基本上，在当时，马耳他作为一个小岛，并没有经历过最好的时代。很多人离开了马耳他。我父母去了澳大利亚。

我父亲想创建一个社区。他买了一台小型 Mac 和一台大型打印机影印机，这样他就可以制作一些可以流通的东西来创建一个社区。这就是我真正爱上设计的地方。使用 Mac 界面的整个想法就是我的第一堂 Macintosh 课。此外，我还完全爱上了创作和打印东西的想法。那时我还很年轻。

快速前进，这一直是我的激情所在。我一直在做设计，但讽刺的是，由于某种原因，我最终去了法学院--现在想来非常可笑。

我以前听说过。怎么会这样？

大卫：基本上，我的语言能力一直很强。显然，我很有说服力。那时，每个人都会分享他们的职业建议，这些建议总是围绕着你应该做什么或应该去哪里。在马耳他，上法学院是件大事。上法学院的人多得令人发指。

楊魯： 是因為這是一份政府工作嗎？

大卫：我认为从历史上看是这样，但我认为现在正在发生变化。在马耳他，像律师和医生这样的职业曾经受到很多尊重。我就是被推向这个方向的。具有讽刺意味的是，我在大学里几乎从未听过讲座。我想方设法混过去了。

我真的拿到了博士学位、授权书和所有东西。我也不知道是怎么拿到的！那段时间，我一直从事设计工作，这样周末就可以出去玩了。我创办了一家广告公司。

我有很多工作。我工作很多。那时我做了很多印刷品。后来，我的一个国际大客户给了我很大的突破，这个客户位于戈佐岛，是马耳他附近的一个小岛。实际上，这是喜剧演员比利-康诺利的客户。他们问："嘿，你为我们做的印刷品很不错。你能为一个网站做这个吗？"

我当时想，"当然，我可以做一个网站"。很显然，我当时毫无头绪。那是很久以前的事了。

这就是一切的开始。我只是学到了足够危险的东西。我玩过一些 Drupal、ASP，不幸的是还玩过 Flash，因为客户想要 Flash。实际上，我就是在那个时候开始制作一些东西的。

对我来说，衡量我在那里建造的东西是一件非常令人沮丧的事情--它是好还是不好？我依赖客户给我反馈，这让我很沮丧。我的愿望是赢得奖项或其他什么。在某种程度上，这就是我们建立 Hotjar 的真正目的。

我们确实在向真正的大客户销售 Hotjar。但我们有一个愿景，那就是，我们希望真正改变网络的构建和改进方式，使其更加以用户为中心。我认为，将这项技术交到学生、小型初创公司手中，人们就会开始行动。能够看到或衡量他们所创造的东西的反应，是一件非常强大的事情。

楊魯： 事實上，我看到你自己也開辦了一個播客，還是說在這次播出之後，你的播客就要推出了？

戴维：到那时就会推出了，是的。

桀罗：人类的反击。播客标题背后的想法是什么？

大卫：最大的想法是将播客与我们的愿景结合起来。就像我们之前说的，我们很容易被困在屏幕后面，看着那些数字和线条。让我们改变一下布局，移动一下按钮。现实情况是，只有了解用户面临的挑战，了解他们想要实现的目标，才能真正获胜，真正取得成功。

每个人都想成为更好的自己，对吗？

我们的想法是理解他们的情感，并与他们面临的挑战建立联系。然后，再以此为基础进行建设。这就是 "人类反击 "的整个理念。我们正在采访非常有趣的人物，了解他们的故事。我们如何以人为本，而不仅仅是数字、收入或传统指标。

以人为本，实际上让他们获得了巨大的成功。在某些情况下，因为他们可以更好地理解所有数据。

此外，还有其他一些故事讲述了以人为本，不仅从经验或业务的角度，而且从个人的角度。团队和文化。这将会非常有趣。这只是让大家了解一下不同的思维方式。

楊魯：事實上，我正試圖用這個訪談系列/播客做一件非常類似的事情。我看到很多播客都在谈论数字和增长黑客，我也不知道是什么。很高兴能看到背后的人，看到实际问题是什么。你是如何改善你的公司的，而不是你赚了多少 MRR。我认为这更有价值。

大卫：当然。这是真实的故事！

桀罗：那么，你想在Hotjar建立什么样的企业文化？你想建立什么样的公司？

大卫：刚开始合作时，我们四位联合创始人都在马耳他。不过其中一个是瑞典人。和我们一起工作的另一个人在瑞典，他就是约翰。尽管我们四个人都在马耳他，彼此距离很近，但我们还是远程工作。这纯粹是因为我们知道，我们最终还是要远程办公。

我之所以这样做，是因为它是我们企业文化的基础，我们相信，我们的企业文化就是雇佣那些拥有相同价值观的优秀人才。我们知道他们可能与我们不同，但他们应该能够为我们的文化添砖加瓦，或者至少在某些方面与我们的文化相匹配。这肯定会对我们在公司的工作方式产生很大影响。

我们非常相信自由和领导力，而不是管理。很早以前，当我们开始招聘最初的几个人时，我们就列出了一些必须围绕这些价值观来招聘的人。我强烈建议每个人在开始招聘时都这样做--创始人或初创公司的最初运营团队坐在一起。

我们重视什么？我们喜欢怎样的工作方式？我们看重彼此的哪些方面？

不要虚伪。你必须诚实，因为即使你与众不同或独一无二，接受它也是件好事。不被影响是件好事。我们就是这么做的。

我们喜欢精益求精，非常诚实。我们非常重视尊重。因此，我们把所有这些价值观都列了下来。那是三年前或三年半前的事了。

现在，我们的团队已经有 60 人左右，我们已经取得了长足的进步。这是一个更大的团队。我们现在引入了第三方。他们对整个团队进行了访谈，询问他们对最初价值观的看法。

这非常有趣。我们进行了几次练习，让大家投票选出他们感受最深的价值观。实际上，我们现在正在推出新的价值观。我们将与团队一起推出这些价值观。是他们创造了这些价值观。我们只是在展示研究成果。

现在，我们将其归结为四个简单的价值观，每个价值观都阐述了如何将其付诸实践。我们将在博客上介绍整个过程和这些新的价值观。我们很快就会在博客上发布！

楊魯：一開始是你自己設定的，現在你和團隊一起審核，然後出現了其他的東西，還是真的很相似？

大卫：这是个好问题。有些事情我们以前不够重视。但现在它们的重要性提高了。

例如，我们认为我们的透明度是理所当然的，因为这就是我们的运作方式。实际上，这已经成为我们最强烈的价值观之一。现在，这已成为四大支柱之一。

而有些我们列出的东西并不是真正的价值观，我们认为它们不是。这是让第三方从外部审视我们的过程的一部分，我认为这是非常有力的。问题是，我们很容易有偏见，或者自己去做，尤其是当你是一个更大的团队时。

有些事情已经发生了变化，更重要的是，我们正在提炼现有内容，使其更加清晰明了，更易于分享和理解--尤其是在招聘和组建团队时，要确保他们接受这一切。

楊魯：如果你有 60 個人，而他們都在世界各地，又不是一個團隊，那一定很困難。你如何让他们保持同步？

大卫：我认为这只是心态问题。我觉得这要容易得多。我曾在一家公司工作过，150 人挤在一间办公室里。对我来说，我认为这比远程办公更复杂。这可能也是我的性格使然。

我这么说是什么意思？我认为，当大家共处一个办公室时，显然会有巨大的优势--比如你可以把每个人都聚在一起，直接交谈。我的直觉告诉我，这实际上也需要一定的政治环境--你坐在哪里，谁离谁近，这个人总是挨着那个人。

然后，当你的规模太大时，你就需要考虑为什么某些人不和某些人说话。我认为远程提供了一个有趣的机会，那就是它能立即赋予你一种品质。只要你的网络连接和其他人的一样好，我的距离就是一样的。

例如，作为首席执行官，我与团队中每个人的距离都是一样的。我们都挨着坐。我们发现，让自己保持同步的方法其实就是'纪律'这个词。

我认为，当你亲自在办公室工作时，很容易放弃纪律部分，因为你认为这是理所当然的。但我认为，远程办公在某种程度上迫使我们更加严于律己。比如说，我们现在已经 60 岁了，我们会加倍努力保持一致。我们真正做到了共同编写和建设--我们的优先事项是什么，我们正在做什么。我们正在使用 Salesforce 提供的名为 V2MOM 的模型。

楊魯：那到底是什麼？

大卫：任何一个发展到 30-40 人以上的团队，都是一个值得关注的模式。马克-贝尼奥夫创造了它。它的基本理念是，每个团队或几乎每个人都应该有愿景价值、方法、障碍和措施。基本上，现在我们是一个更大的团队，我们正在为每个团队定义这些内容。我们仍在这样做。这将帮助我们更好地保持一致。我们还做一些更简单的事情。每周五，整个公司都会对一年内完成的工作进行演示，但只是演示已完成的工作，而不是实际交付的工作。

然后是公司会议。我们每周都会举行所谓的篝火会议，我们在会上聊天、谈话。我认为总有一种方法可以复制产出。我认为最危险的事情是，当你身处异地时，你不能试图取代原来的实体，而应该换一种方式思考。

楊魯豫：舉例來說，我們也有你提到的這些雙週或週會，但我們是實地進行的。在这种会议上，白板是我们的主要设备之一。你们如何取代白板？

大卫：实际上，在这些每周例会上，我们并不需要白板。我们的做法是，每个演示的人都使用缩放功能。你可以分享幻灯片，其中可能有你想向团队展示的内容，或者你只分享你的屏幕，展示你实际构建的东西以及它是如何工作的。

楊魯：如果要開會，你會不會把別人分享的觀點寫在 Word 或 Google 文件中？

大卫：这是个好问题，事实上，因为我们认为这些东西是理所当然的。现在在我们的领导层会议上，我们所做的就是，我们绝对有这样一种心态，我们不喜欢制作幻灯片和美化工作文件。我们讨厌这样。

一切都超级实用，为工作而生。例如，当我们召开领导会议时，我们会在一个方框里写上注意事项、行动或其他事项。这些都会写在里面，然后转移到 Trello 上并分配给个人。

再说一遍，归根结底还是要靠纪律。回到你的白板问题上，有些团队在没有白板的情况下确实很艰难。尤其是在做设计或用户体验等工作时。但他们会使用不同的工具和方法来复制这种情况。我们现在正在做实验。我认为 G Suite 有一个实体硬件白板，它是用于共享的数字白板，这也是我们这次要尝试的东西。

耶罗：有意思。我查看了 Hotjar 的资助，没有直接找到任何信息。你们有资金吗？

大卫：你没有找到任何东西的原因是，我们是自筹资金的。

楊魯：你從來沒有想過接納資金？

大卫：事实上，我们是这么做的。

我们发现，我们是盈利的，而且很早就盈利了。我们发展得很好，但也确实面临挑战。在与一些投资者交谈时，我们发现我们的思维方式与一般公司略有不同。可能是因为我们很明显是盈利的，这显然导致我们非常灵活，非常节俭，对资金非常谨慎。我们的投资总是略微落后于曲线，而不是领先于曲线。

投资人希望我们考虑得更长远，投资得更激进。在某种程度上，我们非常相信建立一个能盈利、能赚钱的企业。这是我们非常喜欢的。我想，当我们与投资者交谈时，我们可能并不觉得自己很合适，他们可能也觉得我们不合适。我想，既然我们现在不需要融资，那就没有必要融资了。但我们会继续考虑这个问题。

不过，这种情况很有趣。我有几个晚上都在思考这个问题。因为这很有趣，尤其是当投资者不断追逐你的时候。人们害怕错过

我们不这样做，是不是太愚蠢了？大多数企业往往走两个极端。一个极端是，他们疯狂融资，疯狂投资，因此基本上没有人可以与你竞争，你几乎是靠武力占领了市场。这意味着，你必须向市场上的企业靠拢，收取高价，以弥补浪费。

另一种方法是，你可以把事情做得稍微慢一些，利润更高一些，但仍然可以以增长为导向。这更像是一种类似于 Basecamp 或 MailChimp 的方法。我认为，作为一家初创企业，当你不断发展壮大并且做得很好时，你很容易对自己真正想做的事情产生一点认同危机。我想，回到整个远程和自由的问题上，我们给团队中的每个人都制定了自己的预算。他们有津贴，人们可以自己请假。

我们非常重视自己的生活方式和经营方式。鉴于我们有利可图，我们决定暂时坚持这种方式。

楊魯：你現在在 Hotjar 做什麼工作？

大卫：我想说，我现在做的最主要的事情就是抵制干扰的诱惑。

楊魯：你整天坐在那裏還是？

戴维：不，干涉别人的事情。问题是，作为创始人，我是个通才。我在很多方面都很有经验。用户体验、转化率优化、文案写作等等。

在我的职业生涯中，有很多事情我都参与过。当我和团队一起工作时，我真的很想加入他们。但你开始意识到，随着你的成长，作为首席执行官，这可能会很危险。这很简单，因为你很容易不允许你的团队成长，不允许他们真正掌握 "我们是如何做事的"。

另外，当你以首席执行官的身份说一些话时，就会被认为应该这样做。我想说的是，我正在学习的主要事情是，如何在让团队独立运行以便他们能够成长，同时又能在过程中提供投入之间找到平衡的最佳方式。这是我正在学习的东西。

事实上，能够学习这一新事物令人兴奋，那就是如何成为一名领导者，在不干涉和告诉他人该怎么做的同时，帮助他人增强学习能力。这对我来说是一个非常有趣的挑战。

除此之外，我认为我最关注的无疑是人员和文化。这是我的首要任务；尤其是现在我们还在招聘一些更专业的职位--销售总监、市场营销的关键职位、产品的关键职位等。招聘绝对是我的首要任务。找到能比我做得更好的人，这样我就能抵制干扰的诱惑。

然后，就是一般的业务运营。在财务、领导力、确定下一步工作的优先级等方面。我仍然非常深入地参与产品工作，而且会一直如此。

Hotjar的路线图、我们的未来建设以及与客户的交流。这才是我真正关注的。

最后，我是团队中唯一的 C 级成员。因此，我非常面向公众。当涉及到隐私或任何与安全相关的问题时，我都会走上前去，向市场和客户讲述我们所面临的任何挑战、机遇或我们正在做的事情。

楊魯：你也上播客和其他東西。

大卫：没错，这就是有趣的地方。

楊魯：你似乎對產品和建立公司感到非常興奮？

大卫：是的，当然。

楊魯：你覺得自己像個建築師？在建造 Hotjar 的过程中，究竟是什么给了你能量？

大卫：这又是一个好问题。有起有落。旅途肯定是艰辛的，在旅途中会有很多艰难的时刻。我想你也知道这一点。这就是为什么我告诉许多年轻的初创企业，我只是给他们一些建议或帮助他们，并不收取报酬或任何东西，如果你在开始时真的很困难，那么你一定要把这看作是对你正在努力创建的企业的一种否定。随着时间的推移，事情确实会变得越来越艰难。这就好比你不能在很早的时候就拼命去销售或建立你想做的事情。如果这太难了，以后再扩大规模就会雪上加霜。

楊魯：你認為情況會變得更嚴峻嗎？我的看法恰恰相反。我认为你会遇到更好的问题。问题总是有的，但问题会改善。当然，它们可能会变得更大，规模更大，但很多事情也会变得更容易。

大卫：是的。也许我没有解释清楚。问题的多样性会发生变化。我的意思是，随着你的成长，你的关注点会越来越多地转向其他不同类型的问题。

楊魯：是的，他們是這樣做的。

大卫：无论是人员、招聘还是我不知道的监管、法律。还有很多事情需要你去做，尤其是当你开始突破我所说的能见度门槛时。

比如，作为一家公司，当你达到品牌级别时。有些人说达到了品牌水平，我不知道他们为什么用平均年收入作为参考。当你的平均年收入达到 1,000,000,000 美元，开始变得更受外界关注时，事情就变得复杂了。

别误会我的意思。就业务增长而言，事情肯定会变得更容易，因为人们更了解你，所以申请的人也更多。但事情也会变得更加复杂。我的观点是，如果一开始维持和发展就已经很艰难，非常艰难，那么你就已经被卡住了。以后，你只会增加更多的复杂性。记住，最终你需要把注意力从这些问题上转移到新的问题上，这一点很重要。

在某种程度上，你所建立的东西肯定要有一点自己的生命，有自己的轨迹，如果你明白我的意思的话。而不是一个手动销售的人，一笔交易接着一笔交易。即使是在招聘中，如果你不断增加复杂性，也很容易让人精疲力竭，失去信心。回到最初的问题，肯定会有起伏。

不同的阶段需要不同的能量。我认为，这正是我们的目标和愿景对我们如此重要的原因所在。尽管我们只有四年的时间，但感觉上却比这长得多。我们的愿景和目标，才是真正让我们保持活力的动力，因为我们知道，就我们的产品、我们所做的事情和我们正在做的事情而言，我们还只是刚刚起步。我们才刚刚起步。

如果我们没有这样的目标，我现在就能明白，我们是多么容易只关注产品，多么容易厌倦这一切，如果你明白我的意思的话。这就是为什么制定目标和愿景如此重要。

楊魯：你剛才簡單地提到了倦怠的風險，你們是如何處理的？怎样才能从根本上避免职业倦怠？

大卫：这是个好问题。我们所做的是，提供充足的假期，而且我们非常鼓励休假。去年年底，我们实际上是在羞辱那些不休息的人。我们把不休息的人放在排行榜上。我认为这是最基本也是最重要的一点。另外，我们也会定期与每个人进行交流，我们使用 15Five 这个很棒的工具，来了解每个人的感受和工作情况。

实际上，我认为真正的问题在于不要勉强自己。对于什么能做，什么不能做，要实事求是。我们肯定遇到过有人接近极限的情况。我感到非常自豪的是，尽管我们没有专门的系统或工具，但我们现有的系统和人员已经注意到了这些事情，并且我们已经解决了它们。

再说一遍，当你自筹资金、自负盈亏的时候，你会在事情有点困难的时候雇佣员工，如果你明白我的意思的话。具有讽刺意味的是，你更容易把事情推向更高的极限。

楊魯：尤其是在遠程工作的時候。我想，如果你在厨房的餐桌上工作，工作和生活之间的隔阂也就不那么明显了。

大卫：同意。

事实上，我们已经采取了一些措施来解决这个问题。例如，我们为设立家庭办公室提供了大约 4000 欧元的预算，包括设备、椅子或其他。

此外，我们还有每月的工作空间补贴，如果你想去咖啡馆或协同办公空间工作，也可以使用这笔补贴。或者，如果你只是需要在家里添置一些东西，以便能有一个更好的环境。

我们还有节日预算之类的东西。今年，我们推出了协同工作预算。你可以坐飞机或火车去你住得很近或很远的人身边工作。

楊魯：這真的很好！

戴维：或者，如果你有小孩，不能出差，你也可以用这笔钱请人来和你一起工作。然后，我们还有一笔健康预算，可以用来请治疗师或去健身房。实际上，我们意识到，关键在于对员工和承包商的补偿不仅是金钱上的，而是通过这些津贴和预算，在某种程度上迫使我们的团队利用这些资源。有一个人在旧金山为 Hotjar 工作，这真的很了不起。

他说，你的做法和这些津贴的结构以及一切，我们都很喜欢，因为我们以前从未使用过这些东西，也从未做过这些事情，因为很明显，我们都很小心。

我们有一个年轻的家庭。我明白这样做的影响。另外，我们有一些人在美国。他们显然是少数，而且花的钱也不多。他们没有那么多时间与其他团队成员重叠。

很高兴看到，现在我们引入了协同工作空间模式。他们都飞到墨西哥与团队的一位成员见面，共度美好时光。你可以看到这样做的影响。它可以建立融洽的关系，让人们走出家门。我们还举行会议。在这次篝火晚会上，我谈到了远程工作的利弊，我们还分享了如何打发一天时间的技巧。我同意，这绝对是一个挑战。这里同样需要很多自律。

楊魯：關於美國的同事。我想知道，他们的假期模式和欧洲同事一样吗？

戴维：是的，他们显然很喜欢。我们所做的是，把我们提供的很多福利、津贴和所有这些东西拿出来。其中很多都是随着时间的推移不断发展变化的。我们甚至在这样做的时候都是精益求精的。

我想我们现在有 60 人，来自大约 17 个国家或类似国家。特别是在公共假期、病假和育儿假方面，每个国家都有不同的规定。

我们所做的就是说，去他妈的公共假期。我们要给每个人 40 天的假期。这意味着，如果你想在本国的公共假期休假，你必须提前预约，也就是通知团队。这样做的好处是，我并不特别喜欢在马耳他休公共假期。这意味着我实际上是在我需要的时候休息，而不是在政府决定我应该休息的时候休息。

除此之外，我们还规定了相当高的育儿假和病假。我们还允许人们休无薪假，想休多久就休多久。我们建立了一个独立于国家之外的组织结构。一切都按照我们所说的 "团队-人 "方式运作，这就是我们将所有这些规则整合在一起的地方。

楊魯：許多國家對公眾假期都有明確規定。例如，你需要在一定时间内休假或休育儿假。所以，你们就设法建立了一个横跨所有国家的系统，并且符合所有国家的规定？

大卫：是的。我们在大多数国家都有承包商，而不是雇员。他们属于自雇人员。

楊魯：那就更容易了。

戴维：这样就容易多了，显然，这也让我们有了这样的结构。在选择育儿假和其他方面的数字时，我们确保涵盖几乎所有国家，甚至是最雄心勃勃的国家--以确保我们全面覆盖。

顺便说一下，我们在育儿假方面所做的一件事是，我们给予母亲和父亲同样多的假期。这是我们非常热衷的事情。如果你有幸有一个小宝宝加入家庭，我认为作为父亲，我们也应该有同样的权利，对吗？好好享受这段特殊的时光吧。

耶罗：当然！就时间而言，你每天为 Hotjar 工作几个小时？

戴维：界限肯定很模糊。作为首席执行官，我没有多少人可以照顾我、我的职业倦怠或时间分配。我想，早些时候，我的工作时间要长得多。这有点太多了。现在我有两个孩子，一个明天就四岁了。

楊魯：哦，恭喜你！

谢谢！另一个才一岁。六月份就两岁了。实际上，我现在用的是日历。每天大约六点钟开始，我有三个小时的时间吃晚饭，这意味着那时谁也不能跟我预约任何事情。我站起来就走

楊魯：那就是馬爾他的晚餐了，三個小時。

大卫：主要是喂养孩子，也就是照顾他们，哄他们睡觉等等。确保我一直参与其中。我想说的是，并没有那么极端。我现在每周大概工作 50-60 个小时。

楊魯：總比當戰略顧問好。

大卫：我不确定。

楊魯：哦，當然。因为你提到了澳大利亚和马耳他，你的总部究竟在哪里？

大卫：我现在常驻马耳他。

好的，总部设在马耳他。

大卫：是的，我妻子是瑞典人。她喜欢马耳他和这里的天气。我们的家人都在这里。我们喜欢这里。很多人认为我们来马耳他是为了纳税，但事实上并非如此。作为马耳他企业家，从欧洲标准来看，我们缴纳的税相对较高。

楊魯：是嗎？

公司税大约为 35%。我们并不是在抱怨，但有趣的是，马耳他在税收优化方面享有盛誉，但我们的情况并非如此。

楊魯彥：那麼，公司的總部也在馬耳他嗎？

大卫：是的。这是一家马耳他贸易公司。

楊魯：馬耳他還有其他很酷的公司嗎？

大卫：马耳他有几家很酷的公司，但行业非常多样化。

楊魯彥：不是在同一個領域？

David: No.

楊魯：你有沒有發現本地人才，還是只有你自己？

大卫：不，我们有。我们找到了本地人才，但我们不认为这是本地人才，如果你明白我的意思的话。

对我们来说，这就像是另一个国家。我们可能会在马耳他找到人，但这并没有什么区别。在马耳他，我们有所谓的休息室。它有点像总部，基本上我们可以在那里开会什么的，但没有人有办公桌或办公室什么的。我们通常每周三和周五在那里聚会。

楊魯：你經常與團隊在馬爾他辦事嗎？

大卫：有时人们会来到马耳他，尤其是当有新成员加入团队时。我们可能会在这里开会。有时，我们也会举行聚会，但实际上我们已经不再这样做了。马耳他不是最理想的旅行地点。通常需要中途停留。

例如，五月份我们将召开一次领导层会议。我们都将在伦敦开会，因为那里是一个中心地点，我们都可以飞过去。同样，我们每年会举行两次全公司聚会或务虚会。下一次，也就是六月份，实际上是在马耳他。我们已经有两年半没有这样做了。上一次是在 12 月，在阿尔卑斯山，之前一次是在西班牙马贝拉。

楊魯：很好。最后，请问您最近读过的一本好书是什么？

大卫：这个问题很难回答。我读过很多书。

楊魯： 最近的好作品是？

大卫：我是《激进坦诚》的忠实粉丝。这是一本很好的书，我们用它来改进公司内部相互反馈的方式。我们还围绕这本书进行了培训。最近，我在斯德哥尔摩的一次活动上发言，在路上我决定要改进我的演讲方式。于是我读了这本书。你一定听说过 TED 演讲吧？

楊魯：是的。

大卫：其实有一本书叫《TED 演讲》，算是公开演讲的官方指南。这本书相当不错！

楊魯：我聽過很多人談論這本書，但我自己還沒有讀過。

戴维：我强烈推荐给任何想做演讲的人。

楊魯激进坦诚和 TED 演讲？

大卫：是的。

楊魯豫：我想，坦率也與你的價值觀有很大關係。

大卫：完全正确！

Jeroen：特别是你提到的透明度价值。最后一个问题，如果让你重新开始使用 Hotjar，你会有哪些不同的做法？

大卫：我讨厌这个问题。

楊魯：這就是我問這個問題的原因！

大卫：我讨厌这样，因为现实情况是，我是个完美主义者。如果我回到过去，我会用不同的方式做很多事情。问题是，我们会不会成功，对吗？

我是否会把它搞砸？我肯定会说，我会希望花更多的时间，在测试阶段多花一点时间。多花一点时间定义和设计未来的产品。在过去的一年里，我们走得有点慢，因为我们不得不重新架构，重新设计后端。这本来是可以避免的。话虽如此，但这也很容易意味着我们错过了启动的最佳时间窗口。那我们就不会那么成功了。这总是很困难的。

我想说的是，当你快速推出一些产品以迅速进入市场，或者建立一些更复杂的产品，更多考虑未来的增长时，这两者之间很难取得平衡。我之所以这么说，是因为我们之前做的那家初创公司，我们花了很多时间进行前期建设，但实际上我们并没有成功，因为我们花了太多时间进行建设，而不是验证。这就是为什么我说我希望能把测试期延长一些。我们有八到九个月的测试期。我认为我们本可以很轻松地完成一年或一年半的时间。

楊魯：更多學習。这样，从长远来看，你的产品就能取得更好的效果？

大卫：是的。

楊魯：我完全理解。好了，就到这里吧！再次感谢大卫做客 Founder Coffee。和你聊天非常有趣！

大卫：很高兴见到你，问题提得很好。

楊魯：謝謝，我們很快會再見面的！

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