David Darmanin från Hotjar

Föredrar du att lyssna? Du kan hitta detta avsnitt på:

• iTunes / Apple Podcasts
• Google Play
• Soundcloud

Jeroen: Hej David, det är fantastiskt att ha på Founder Coffee.

David: Tack för att jag fick komma. Det är fantastiskt att vara här.

Jeroen: Du är grundaren av Hotjar. För dem som inte vet det ännu, eller kanske inte har ett SaaS-företag eller en webbplats, skulle du vilja förklara vad Hotjar exakt gör?

David: Hotjar är en slags grupp verktyg som samlas i en lösning som gör att du ganska mycket kan förstå hur din webbplats eller app används. Du kan visualisera var människor klickar eller hur de rullar. Du kan till och med spela upp den faktiska upplevelsen eller se var de slutar under resan, och sedan kan du också ställa frågor för att ta reda på varför dessa användare eller besökare beter sig som de gör.

Jeroen: Varför använder folk vanligtvis Hotjar? Vilka är de problem som de försöker lösa?

David: Vanligtvis skulle jag säga att det finns två typer av grupper som vi vänder oss till. Det finns marknadsförare eller säljare som försöker locka besökare till en sida eller webbplats, och de vill se hur de faktiskt reagerar på innehållet där, deras upplevelse och vad som händer efter det. På sätt och vis förbättrar de sina utgifter, sin budget och sin tid för att få ut mer värde av det de gör.

Sedan har vi också produktteam och supportteam eller team som arbetar med kundupplevelser. De är vanligtvis mer intresserade av att titta på en återkommande användare eller en kund och hur upplevelsen utvecklas för dem. Detta hjälper dem att identifiera blockeringspunkter eller smärtpunkter, saker som de kan förbättra för kunderna.

Jeroen: Så allt handlar om att lära sig var man kan förbättra sig?

David: Det är det.

Jeroen: Är det något du startade från din egen erfarenhet? När bestämde du dig för att bygga Hotjar?

David: Jag hade arbetat internt på ett mjukvaruföretag. Jag var där i ganska många år faktiskt, och började som vad som kallades en optimeringsspecialist, och som designer, hela vägen till VP of Design.

Jag deltog i en hel del evenemang och använde en hel del verktyg. På många sätt var jag den faktiska användaren. Efter det gick jag vidare till konsultverksamhet med en hel del stora företag och även startups. Det var intressant att se att mina problem delades av andra företag. Det var intressant att se hur de beskrev vad de letade efter, och deras brist på kunskap om hur dessa verktyg kan vara kraftfulla. Det är den resan vi är på just nu. Med Hotjar bygger jag en lösning som jag ville ha då, i princip.

Och förhoppningsvis också förändra sättet på vilket förändring sker. Det är en stor fras att säga.

Det beror främst på att jag nämnde tidigare att Hotjar låter dig ställa frågor. Det finns analyser och data, men det finns också feedback, kvalitativa inputs. Med Hotjar siktar vi på att kombinera dessa två tillsammans på ett mycket kraftfullt sätt. I stället för att bara titta på data hjälper det dig faktiskt att förstå vad i helvete den datan säger dig. Vad är till exempel historien bakom ett visst beteende?

Jeroen: På sätt och vis försöker du få en holistisk feedback från människor som inte står bredvid dig?

David: Det stämmer. Det är så lätt i dagens värld att fastna bakom skärmen och titta på dina grafer och data. Teamen pratar inte tillräckligt med användarna för att förstå vad som verkligen driver det beteendet.

Jeroen: Så här handlar det om att få insikter i en persons erfarenhet, utan att behöva prata eller sitta bredvid dem. Vilket företag arbetade du på när du höll på med design och vad sysslade de med exakt?

David: Det här är före smarttelefoner. Du skulle tro att jag är gammal när jag säger det. I grund och botten var det ett mjukvaruverktyg för datorer. Det var verkligen super grundläggande B2C-programvara för Windows OS. Sedan gick jag vidare och det var då jag började arbeta för Conversion Rate Experts. Det var där jag började göra allt omvandlingsinriktat arbete.

Jeroen: Det började mer från en konverteringsståndpunkt?

David: Definitivt.

Jeroen: Nu föreställer jag mig att det också handlar mer om användbarhet också?

David: Ja, definitivt.

Låt oss säga så här: Jag har alltid varit en passionerad UX-kille som brinner för design och produkter, och sedan var det konvertering som gjorde att jag började arbeta nära marknadsföringen för att överbrygga klyftan mellan de två.

Man börjar verkligen inse att i dagens värld, där upplevelsen är allt, är detta verkligen viktigt. Hur dina användare pratar om dig eller betygsätter eller recenserar dig är verkligen det som är viktigt - kanske mer än vad det var för tio år sedan. Kanske skulle det vara vettigt att använda termen "growth hack" här. I verkligheten, när vi går framåt, kommer tillväxt och optimering verkligen från att förbättra kundens upplevelse. Det enda sättet att vinna framöver är att göra det värt att sprida ordet från mun till mun, att få folk att säga att du gör något fantastiskt.

På många sätt har vi byggt Hotjar kring samma tänkande och det är så vi driver vår försäljning. Självklart gör vi vår beskärda del av inceptionen och äter vår egen hundmat. Vi använder Hotjar för att förbättra Hotjar, och vi försöker uttrycka det på det sättet. Snarare än att testa, vi har hört mycket om split testing och testning, snarare än att testa för testningens skull.

Vi är alltid besatta av användarna och våra kunder, för att förstå var nästa stora förbättring behöver göras. Då är testet verkligen det verktyg du använder för att mäta vad du gör, men det är inte medlet till målet.

Jeroen: Hur fungerar det för dig då? Har du en testmiljö som du använder själv eller arbetar du också på produktionssidan som bara inkluderar utvecklartestning?

David: Nej, vi har definitivt en testmiljö. Men vi gör också något som vi internt kallar feature flagging. Vi bygger ibland saker som bara är tillgängliga på vårt eget konto. Det gör att vi kan experimentera mycket och se om vi faktiskt använder det själva, innan vi gör det tillgängligt för alla andra.

Jeroen: Det låter vettigt. Det är något vi också gör; det är ofta enklare. Då kan du också bara leverera det till en handfull användare, se vad de tycker innan du i princip rullar ut det till dem alla.

David: Ja.

Jeroen: Du nämnde att du var intresserad av design först. Studerade du design? Kan du berätta mer om din bakgrundshistoria, till exempel var du växte upp?

David: Det är faktiskt en rolig historia. Mina föräldrar emigrerade till Australien från Malta i slutet av 70-talet. På den tiden var Malta en liten ö som inte gick igenom de bästa tiderna. Många människor lämnade ön. Mina föräldrar åkte till Australien.

Min pappa ville skapa en gemenskap. Han köpte en liten Mac och en stor kopiator så att han kunde skapa saker som han kunde sprida för att skapa en gemenskap. Det var där jag verkligen blev förälskad i design. Hela idén med att använda gränssnittet på den där Macen var en av mina allra första Mackintosh-kurser. Och så blev jag helt förälskad i tanken på att skapa och skriva ut saker. Jag var ganska ung.

Snabbspolning framåt, det här var alltid min passion. Jag höll alltid på med design, men ironiskt nog hamnade jag av någon anledning på juristlinjen - vilket är väldigt roligt nu.

Jeroen: Det har jag hört förut. Hur går det till?

David: I grund och botten har jag alltid varit väldigt bra på språk. Tydligen är jag ganska övertygande. Alla på den tiden delade med sig av sina karriärråd, som alltid handlar om vad man ska göra eller vart man ska gå. På Malta är det en stor grej att läsa juridik. Det är galet hur många som läser juridik.

Jeroen: Är det för att det är ett statligt jobb?

David: Jag tror att det är historiskt, men jag tror att det håller på att förändras nu. Det är bara det att yrken som advokater och läkare, på Malta, brukade betraktas med stor respekt. Jag blev mycket knuffad i den riktningen. Ironiskt nog gick jag i stort sett aldrig på en föreläsning på universitetet. Jag lyckades hacka mig igenom.

Jag fick faktiskt min doktorsexamen, med fullmakt och allt. Jag har ingen aning om hur! Under den tiden arbetade jag alltid med design, så att jag kunde gå ut på helgerna. Jag startade en reklambyrå.

Jag hade massor av jobb. Jag jobbade mycket. Jag gjorde många trycksaker på den tiden. Sedan kom det stora genombrottet genom en stor internationell kund som jag arbetade med, som var baserad på Gozo, den mindre ön nära Malta. Det var för komikern Billy Connolly, faktiskt. De frågade: "Hej, du gör fantastiska trycksaker åt oss. Kan du göra det för en webbplats?"

Jag tänkte: "Självklart kan jag göra en sajt." Jag hade ingen aning, uppenbarligen. Det här var för väldigt länge sedan.

Det var där allt började. Jag lärde mig bara tillräckligt för att vara farlig. Jag lekte med lite Drupal, ASP och tyvärr Flash, eftersom kunden ville ha Flash. Det var faktiskt då jag började bygga något.

Det var mycket frustrerande för mig att mäta vad jag hade byggt där - är det bra eller inte? Det var frustrerande för mig att jag förlitade mig på att min klient skulle ge mig den feedbacken. Ambitionen skulle vara att försöka vinna ett pris eller något. På sätt och vis är det verkligen den David som vi bygger Hotjar för.

Vi säljer Hotjar till riktigt stora kunder. Men vi har en vision som går ut på att vi verkligen vill förändra hur webben byggs och förbättras så att den handlar mer om användaren. Jag tror att om man sätter den här tekniken i händerna på studenter, små nystartade företag, så kommer folk bara att sätta igång. Att kunna se eller mäta responsen på det de har skapat är en mycket kraftfull sak att ha tillgång till.

Jeroen: Jag såg faktiskt att du startade en podcast själv, eller är den på väg att lanseras ungefär efter att detta har sänts?

David: Det kommer att lanseras då, ja.

Jeroen: Människan slår tillbaka. Vad är tanken bakom titeln på podcasten?

David: Den stora idén är att knyta podcasten till vår vision. Som vi sa tidigare är det så lätt att fastna bakom en skärm och titta på siffror och linjer. Låt oss ändra layouten, låt oss flytta knappen. Verkligheten är den att det enda sättet att verkligen vinna, att verkligen lyckas, är att förstå användarnas utmaningar och se vad de försöker uppnå.

Alla vill ju bli en bättre version av sig själva, eller hur?

Tanken är att förstå känslan och skapa en koppling till deras utmaningar. Och sedan i princip bygga runt det. Det är hela idén med "human strike back". Vi intervjuar mycket intressanta personligheter om deras berättelser. Om hur vi sätter människor först, i motsats till bara siffrorna eller intäkterna eller de konventionella mätvärdena.

Att sätta människor i första rummet gör att de faktiskt kan bli mycket framgångsrika. I vissa av dessa fall för att de kunde förstå all data på ett bättre sätt.

Det kommer också att finnas några andra berättelser som handlar om att sätta människor i första rummet, inte bara utifrån en erfarenhet eller en affärsmässig synvinkel, utan också utifrån en personlig synvinkel. Teamet och kulturen. Det kommer att bli ganska intressant. Det handlar bara om att ge lite synlighet åt ett annat sätt att tänka.

Jeroen: Egentligen försöker jag göra en mycket liknande sak med den här intervjuserien / podcasten. Jag har sett att många podcasts handlar om siffror och tillväxthackar, och jag vet inte vad. Det är väldigt trevligt att se människorna bakom det, vad de faktiska frågorna är. Sättet du förbättrar ditt företag på, istället för hur mycket MRR du gör. Det tillför så mycket mer värde, tycker jag.

David: Absolut. Det är den verkliga berättelsen!

Jeroen: Så vad är det för slags kultur du försöker skapa på Hotjar? Vad är det för slags företag du försöker bygga?

David: När vi började arbeta tillsammans, medgrundarna, var vi fyra baserade på Malta. Men en av oss är svensk. Den andra personen vi arbetade med var baserad i Sverige, det är Johan. Trots att vi fyra på Malta var så nära varandra arbetade vi ändå på distans. Helt enkelt för att vi visste att vi skulle behöva jobba på distans så småningom.

Varför jag började med det var för att det ligger till grund för mycket av vår kultur, som vi tror är att anställa fantastiska människor som delar samma värderingar. Vi vet att de kan vara annorlunda än vi, men de bör kunna bidra till vår kultur eller åtminstone matcha den på något sätt. Det har definitivt en stor inverkan på hur vi alla är i företaget.

Vi tror mycket på frihet och ledarskap kontra management. Mycket tidigt, när vi började anställa de första personerna, listade vi några värden som vi var tvungna att anställa kring. Det här är något som jag rekommenderar att alla gör när de börjar anställa - sätt er ner tillsammans, grundarna eller den första gruppen av personer som driver startupen.

Vad är det vi värdesätter? Vad tycker vi om med vårt sätt att arbeta? Vad uppskattar vi med varandra eller med hur vi är?

Och var inte falsk. Du måste vara ärlig, för även om du är lite annorlunda eller unik är det bra att omfamna det. Det är bra att inte bli påverkad. Det är vad vi gjorde.

Vi älskar att vara mycket raka och ärliga. Vi värdesätter mycket respekt. Så vi listade alla dessa värden. Det var nu för tre år sedan eller tre och ett halvt år sedan.

Nu är det laget, vi är ganska mycket, jag tror runt 60, vi har kommit långt. Det är ett mycket större team. Vi har nu tagit in en tredje part. De har faktiskt intervjuat hela teamet och frågat dem vad de tycker om de ursprungliga värderingarna.

Det var ganska intressant. Vi hade flera övningar där människor fick rösta om vilka värderingar de känner starkast för. Nu lanserar vi faktiskt nya värderingar. Vi kommer att lansera dem tillsammans med teamet. Det är de som har skapat dem. Vi presenterar bara resultatet av studien.

Nu har vi tagit ner det till fyra enkla värderingar, som var och en bygger ut hur den värderingen kommer till uttryck i praktiken. Vi kommer faktiskt att blogga om hela den här processen och de nya värderingarna också. Det är något som vi kommer att ha på vår blogg snart!

Jeroen: I början bestämde du det själv, nu gick du igenom det med teamet och något annat kom ut eller var det verkligen lika?

David: Det är en bra fråga. Det fanns vissa saker som vi inte hade lagt tillräckligt stor vikt vid. Men nu har de kommit upp högre i betydelse.

Till exempel tog vi för givet hur transparenta vi är, eftersom det var så vi skötte saker och ting. Det har faktiskt visat sig vara ett av de starkaste värdena vi har. Nu har det blivit en av de här fyra pelarna.

Vissa saker som vi hade listat var egentligen inte värderingar, men vi trodde att de inte var det. Det var en del av processen att få en tredje part att se på oss utifrån, vilket jag tycker är väldigt kraftfullt. Saken är den att det är väldigt lätt att vara partisk, eller att göra det själv, särskilt när man är ett större team.

Vissa saker har förändrats och ännu viktigare är att destillera det som finns för att göra det mer kristallklart och lättare att dela och förstå - särskilt när man anställer och bygger ut teamet, för att se till att de accepterar allt.

Jeroen: Det måste vara riktigt svårt om du har 60 personer och de är över hela världen, inte fysiskt tillsammans som ett team. Hur håller du allting synkroniserat?

David: Jag tror att det bara är en tankesituation. Jag tycker att det är mycket enklare. Jag jobbade på ett företag där 150 personer satt på ett kontor tillsammans. För mig var det mer komplicerat än att göra det på distans. Det är nog bara så jag har blivit som person också.

Vad menar jag med det? Jag tror att när man sitter på ett kontor tillsammans så finns det självklart enorma fördelar - som att man kan samla alla och bara prata direkt. Jag tror att min magkänsla är att det faktiskt också behövs en viss politisk situation - var sitter du och vem är nära vem, och den här personen är alltid bredvid den personen.

När man sedan är för stor måste man fundera på varför vissa personer inte talar med vissa personer. Jag tycker att distansarbete erbjuder en intressant möjlighet, nämligen att det omedelbart ger dig en kvalitet. Så länge din internetuppkoppling är lika bra som alla andras, är jag på samma avstånd.

Till exempel sitter jag som VD på samma avstånd från alla i teamet. Vi sitter alla bredvid varandra. Det vi upptäckte när det gäller att hålla oss synkroniserade är ordet "disciplin".

Jag tror återigen att när du är personligen på ett kontor är det väldigt lätt att släppa disciplindelarna eftersom du bara tar det för givet. Men jag tror att med distansarbete tvingas man på ett sätt att vara ännu mer disciplinerad. Nu när vi är 60, till exempel, fördubblar vi inriktningen. Vi skriver och bygger verkligen tillsammans - vilka våra prioriteringar är och vad vi arbetar med. Vi använder en modell från Salesforce som heter V2MOM.

Jeroen: Och vad är det, exakt?

David: Alla team som har vuxit till över 30-40 personer är definitivt en intressant modell att titta på. Marc Benioff skapade den. Det är i grunden idén att varje team eller nästan varje person bör ha visioner, metoder, hinder och åtgärder. Nu när vi är en större grupp definierar vi i princip dessa för varje team. Vi håller fortfarande på med det här. Det kommer att hjälpa oss att bli mer samspelta. Sedan finns det enklare saker som vi gör. Varje fredag samlas hela företaget för att demonstrera vad som har gjorts under ett år - men bara vad som har gjorts och inte levererats.

Sedan har vi företagsmöten. Vi har de veckovisa, vad vi kallar, bålmötena, där vi pratar och pratar. Jag tror att det alltid finns ett sätt att replikera resultaten. Jag tror att det farliga är att när man är på distans kan man inte tänka i termer av att försöka ersätta det som fanns fysiskt, utan i stället bara tänka på ett annat sätt.

Jeroen: Till exempel har vi också alla dessa möten varannan vecka eller varje vecka som du nämner, men vi gör det fysiskt. Ett av de viktigaste attributen vi har i ett sådant möte är en whiteboard. Hur ersätter man whiteboards?

David: Verkligheten är att vi i dessa veckomöten egentligen inte behöver en whiteboard. Vad vi gör är att alla som demonstrerar, vi använder bara zoom. Antingen delar man slides, som kanske innehåller något som man vill visa teamet, eller så delar man bara sin skärm och visar vad man faktiskt har byggt och hur det fungerar.

Jeroen: Om du har ett möte, skriver du ner punkter som någon delar i ett Word- eller Google-dokument kanske?

David: Det är en bra fråga, faktiskt, för vi tar dessa saker för givet. Nu i våra ledarskapsmöten, vad vi gör är, vi har definitivt den här mentaliteten att vi inte gillar att göra bilder och arbetsdokument förskönade. Vi hatar det.

Allt är superpraktiskt och gjort för att fungera. När vi till exempel har ett ledarskapsmöte sätter vi faktiskt in en ruta där det står anteckningar, åtgärder eller vad som helst. Dessa skrivs in där, sedan flyttas de till Trello och tilldelas individen.

Återigen handlar det om disciplin i slutet av dagen. För att återgå till din whiteboardfråga, det finns team där de kämpar utan en whiteboard. Speciellt när man jobbar med saker som design eller användarupplevelse. Men sedan använder de olika verktyg och olika tillvägagångssätt för att liksom replikera det. Vi experimenterar faktiskt nu. Jag tror att G Suite har en fysisk whiteboard som är digital för delning, vilket är något vi kommer att experimentera med den här gången.

Jeroen: Intressant. Jag tittade på finansiering för Hotjar, och jag hittade ingenting direkt. Är ni finansierade eller är ni fortfarande bootstrapped?

David: Anledningen till att du inte hittade något är att vi är självfinansierade.

Jeroen: Du har aldrig funderat på att ta upp finansiering?

David: Det gjorde vi faktiskt.

Vad vi har kommit fram till är att vi är lönsamma och att vi var lönsamma mycket tidigt. Vi växer ganska bra, men vi har definitivt utmaningar. När vi pratade med några investerare upptäckte vi att vi tänker på ett lite annorlunda sätt än ett typiskt företag. Förmodligen för att vi uppenbarligen är lönsamma och det har uppenbarligen lett oss till att vara mycket smidiga och mycket sparsamma, försiktiga med pengar. Vi investerar alltid lite bakom kurvan i motsats till före kurvan.

Investerarna ville att vi skulle tänka mycket större och investera mycket mer aggressivt. På något sätt tror vi verkligen mycket på att bygga upp en faktisk verksamhet som är lönsam och som tjänar pengar. Det är något som vi gillar väldigt mycket. Jag antar att vi inte kände oss särskilt lämpade när vi talade med investerare, och förmodligen kände de sig inte lämpade för oss heller. Eftersom vi inte behöver ta in pengar just nu är det väl ingen idé att göra det. Men vi kommer att fortsätta att tänka på det framöver.

Men det är en lustig situation. Jag har funderat på det här några nätter. För det är intressant, särskilt när du har investerare som jagar dig hela tiden. Det finns en rädsla för att gå miste om något.

Är vi dumma som inte gör det här? De flesta företag tenderar att befinna sig i två ytterligheter. Den ena ytterligheten är att de höjer som galningar, investerar som galningar, så att i princip ingen kan konkurrera med dig, och du tar i stort sett över marknaden med våld. Det betyder att du måste flytta upp marknadsföretaget, ta ut höga priser för att kompensera för det avfallet.

Den andra vägen är där du tar saker lite långsammare, mer lönsamt och fortfarande kan vara tillväxtorienterad. Det är mer typ av, Basecamp eller MailChimp som tillvägagångssätt. Jag tror att som en startup, när du växer och du gör det bra, är det lätt att ha lite av en identitetskris när det gäller vad du verkligen vill göra. För att återgå till det här med distans och frihet så ger vi alla i teamet budgetar som de sköter själva. De har ersättningar, folk bokar sin egen ledighet.

Vi värdesätter verkligen vår livsstil och vårt sätt att arbeta med verksamheten. Med tanke på att vi är lönsamma har vi bestämt oss för att hålla oss till den vägen för tillfället.

Jeroen: Vad är det du gör exakt på Hotjar just nu?

David: Jag skulle säga att det viktigaste jag gör just nu är att motstå frestelsen att blanda mig i.

Jeroen: Du sitter där hela dagen eller?

David: Nej, jag lägger mig i saker. Saken är den att jag som grundare är generalist. Det finns en hel del saker som jag är ganska erfaren på. Användarupplevelse uppenbarligen, optimering av konverteringsfrekvenser, copywriting, etc.

Det finns många saker som jag har varit involverad i under en lång tid i min karriär. När jag arbetar med teamen vill jag verkligen hoppa in och ansluta mig till dem. Men i takt med att man växer inser man att det kan vara farligt att vara VD. Helt enkelt för att det är väldigt lätt att inte låta teamet växa, att verkligen äga "hur vi gör saker och ting".

Dessutom, när man säger något som VD uppfattas det som att det är så det ska göras. Jag skulle säga att det viktigaste jag lär mig är att hitta den bästa balansen mellan att låta teamen arbeta på egen hand så att de kan växa, samtidigt som vi ger input under arbetets gång. Det är något jag håller på att lära mig.

Det är faktiskt spännande att få lära sig det här nya, hur man kan vara en ledare och hjälpa andra att lära sig utan att lägga sig i och säga åt dem vad de ska göra. Det är en riktigt intressant utmaning för mig.

Utöver det skulle jag säga att mitt största fokus definitivt är människor och kultur. Det är min högsta prioritet, särskilt nu när vi också anställer för några mer specialiserade roller - försäljningschef, nyckelroller inom marknadsföring, nyckelroller inom produkt osv. Att anställa är definitivt min högsta prioritet. Att hitta människor som kan göra ett mycket bättre jobb än jag, så då kommer jag definitivt att kunna motstå frestelsen att lägga mig i.

Sedan är det bara den allmänna driften av verksamheten. När det gäller att titta på ekonomi, ledarskap, prioritera vad vi ska arbeta med härnäst. Jag är fortfarande djupt involverad i produktfrågor, och det kommer jag alltid att vara.

Färdplanen för Hotjar, vad vi bygger för framtiden och att prata med kunder. Det är verkligen vad jag fokuserar på.

Den sista biten är att jag är den enda C-nivåmedlemmen i teamet. Så jag är väldigt utåtriktad. När det gäller saker som rör integritet eller något som har med säkerhet att göra är det jag som går upp och talar med marknaden och våra kunder om utmaningar, möjligheter eller saker som vi gör.

Jeroen: Du medverkar i poddar och liknande också.

David: Exakt, det är den roliga delen.

Jeroen: Du verkar vara väldigt entusiastisk över produkterna och att bygga upp företaget?

David: Ja, definitivt.

Jeroen: Du känner dig lite som en byggare? Vad är det som faktiskt ger dig energi när du bygger Hotjar?

David: Det är en bra fråga, igen. Det finns upp- och nedgångar. Resan är definitivt en tuff resa, och det finns många, låt oss säga, tuffa stunder när du går vidare på resan. Jag tror att du vet det också. Det är därför jag säger till många yngre nystartade företag som jag ger råd eller hjälper, som jag bara ger råd till utan att få betalt eller något, att om det är riktigt svårt i början när du startar, så bör du definitivt betrakta det som negativt för den verksamhet du försöker skapa. Saker och ting blir tuffare och tuffare med tiden. Det är som att du inte kan kämpa för att sälja eller bygga det du försöker göra, mycket tidigt. Om det är för svårt, kommer skalning som bara kommer att förvärras senare.

Jeroen: Tror du att saker och ting blir tuffare? Jag tycker faktiskt tvärtom. Jag tror att man får bättre problem. Du har alltid problem, men de förbättras. De kan naturligtvis bli större, på en större skala, men många saker blir också enklare.

David: Det gör de. Jag kanske inte förklarade mig så bra. Mångfalden av problem förändras. Min poäng är att när du växer flyttar ditt fokus mer och mer till andra olika typer av problem.

Jeroen: Ja, det gör de.

David: Oavsett om det är människor eller anställningar eller jag vet inte, reglerande, juridiska. Det finns så många saker som du måste lägga till ovanpå, särskilt när du börjar bryta igenom det jag kallar synlighetströsklarna.

Som ett företag, när man når varumärkesnivån. Vissa människor som du säger når varumärke, jag vet inte varför de använder ARR som referens. När du når 10 000 000 ARR och du börjar bli mer synlig för omvärlden, det är där saker och ting blir mer komplicerade.

Missförstå mig inte nu. När det gäller att få verksamheten att växa blir saker och ting definitivt enklare, eftersom människor är mer medvetna om dig, så fler människor ansöker. Men saker och ting blir också mer komplexa. Min poäng är att om det redan är tufft, mycket tufft i början att upprätthålla och växa, är du typ redan fast. Senare kommer man bara att göra det ännu mer komplext. Det är bra att komma ihåg att du så småningom kommer att behöva flytta ditt fokus från de sakerna till de nyare problemen.

På sätt och vis måste det du bygger definitivt ha lite av ett eget liv och en egen bana om du förstår vad jag menar. Till skillnad från någon som säljer manuellt, den ena affären efter den andra. Även när man anställer, om man fortsätter att lägga till komplexiteten, är det så lätt att bränna ut sig och förlora det. För att återgå till den ursprungliga frågan så har det definitivt varit upp- och nedgångar.

Den energi man behöver varierar i olika skeden. Jag tror att det är där som vårt syfte och vår vision har varit så viktiga för oss. Även om vi bara har varit med i fyra år känns det som om det har gått mycket längre tid. Visionen och vårt syfte är det som verkligen håller elden vid liv, eftersom vi vet att vi, när det gäller produkten, vad vi har byggt och vad vi gör, bokstavligen är i början. Vi har knappt börjat.

Om vi inte hade det kan jag nu se hur lätt det skulle vara att få det att bara handla om produkten, och hur lätt det är att tröttna på allt, om du förstår vad jag menar. Det är därför det är så viktigt att ha det där syftet och den där visionen på plats.

Jeroen: Du nämnde bara kort risken för utbrändhet, hur hanterar ni det här? Hur gör ni för att inte bli utbrända i princip?

David: Det är en bra fråga. Vad vi har gjort är att ge en bra mängd semesterledighet, och vi uppmuntrar det mycket. I slutet av förra året skämde vi faktiskt människor som inte tog pauser. Vi har topplistor över personer som inte tar rast. Jag tror att det är det mest grundläggande och det viktigaste. Sedan stämmer vi också av med alla ganska regelbundet, vi använder 15Five, som är ett fantastiskt verktyg, för att se hur alla mår och hur det går för alla.

I själva verket tror jag att det handlar om att inte pressa sig själv. Och att vara realistisk om vad som kan eller inte kan göras. Vi har definitivt haft fall där människor har legat nära gränsen för vad som är möjligt. Jag är mycket stolt över att även om vi inte har något specifikt system eller verktyg på plats för det, så har våra befintliga system och medarbetare uppmärksammat dessa saker och vi har tagit itu med dem.

Återigen, när du är startad, självfinansierad, anställer du när saker och ting går sönder lite, om du förstår vad jag menar. Ironiskt nog är du lite mer benägen att driva saker lite mer över gränsen.

Jeroen: Speciellt när man arbetar på distans. Jag antar att barriären mellan arbete och privatliv också är mindre uppenbar om man arbetar från köksbordet.

David: Håller med.

Det vi har gjort är att vi har infört några bidrag. Till exempel, medan vi ger, jag tror det är runt 4 000 euro för att sätta upp din hemmakontorsbudget, så det är utrustning eller stol eller detta.

Sedan har vi också ett månatligt, vad vi kallar arbetsutrymmesbidrag som kan användas om du vill arbeta på ett café eller i ett coworking-rum. Eller om du bara behöver skaffa saker hemma för att i princip kunna ha en trevligare miljö.

Vi har också saker som en semesterbudget. I år har vi infört en coworkingbudget. Du kan flyga eller åka tåg för att jobba tillsammans med någon som du bor nära eller långt ifrån.

Jeroen: Det är verkligen bra!

David: Eller om du har små barn och inte kan resa, kan du använda den fonden för att flyga in människor som kan arbeta med dig. Sedan har vi också en hälsobudget, som kan användas för att kanske till och med gå till en terapeut eller gå på gym. Vi insåg faktiskt att nyckeln är att ha en kompensation till våra anställda och entreprenörer som inte bara är monetär, utan på ett sätt genom att ha dessa ersättningar och budgetar tvingar vi på ett sätt vårt team att använda resurserna. Det har verkligen varit fantastiskt att ha någon som faktiskt är baserad i San Francisco och arbetar för Hotjar.

Han sa att det sätt som ni har gjort det på och strukturerat dessa ersättningar och allt, vi älskar det, eftersom vi aldrig har använt dessa saker eller gjort dessa saker tidigare, eftersom vi uppenbarligen var försiktiga.

Vi har en ung familj. Jag kan se effekterna av att göra detta. Vi har också några personer borta i USA. De är uppenbarligen en minoritet, och de spenderar inte så mycket. De har inte lika mycket tid som överlappar med de andra teammedlemmarna.

Det var trevligt att se, nu har vi infört en coworking space-modell. De flög alla ut för att träffa en av teammedlemmarna som befann sig i Mexiko för att tillbringa tid tillsammans. Man kan se effekten av att ha det här på plats. Det bygger upp en relation och människor kommer ut ur sina hem. Vi har också sessioner. Under den här brasan pratade jag om vad som är negativt och positivt med att arbeta på distans, och vi delade med oss av tips om hur vi kan bryta upp vår dag. Jag håller med om att det definitivt är en utmaning. Det är återigen mycket självdisciplin som krävs här.

Jeroen: Om de amerikanska kollegorna. Jag undrar om de har samma sätt att ta ut semester som sina europeiska kollegor?

David: Ja, och de älskar det uppenbarligen. Det vi har gjort är att vi har tagit en hel del av våra förmåner och ersättningar och alla de här sakerna som vi erbjuder. Många av dem har utvecklats iterativt över tid. Vi är magra även när vi gör det.

Jag tror att vi nu är 60 personer från cirka 17 länder eller något liknande. Särskilt när det gäller allmänna helgdagar, sjukfrånvaro och föräldraledighet har varje land olika belopp.

Vad vi gjorde var att vi sa, skit i allmänna helgdagar. Vi kommer att ge alla 40 dagars ledighet. Det innebär att om du vill vara ledig i ditt land på din helgdag måste du boka det, vilket innebär att du informerar teamet. Det som är bra med det är att jag inte tycker särskilt mycket om att ta ut helgdagar på Malta. Det innebär att jag faktiskt tar ledigt när jag behöver det, inte när regeringen bestämmer att jag ska ta ledigt.

Utöver det har vi ganska höga nivåer för föräldraledighet och sjukfrånvaro. Vi tillåter också människor att ta obetalda ledigheter, så länge de vill. Vi har byggt upp en struktur som fungerar oberoende av länder. Allt fungerar enligt vad vi kallar team-man-metoden, det är där vi sätter ihop alla dessa regler.

Jeroen: Många länder har särskilda regler om allmänna helgdagar. Du måste till exempel ta ut dessa ledigheter eller vara föräldraledig under en viss tid. Så ni har lyckats bygga ett system som sträcker sig över alla länder och som följer alla dessa regler?

David: Ja. Det vi har i de flesta länder är entreprenörer, inte anställda. De skulle vara typ av egenföretagare.

Jeroen: Det gör det enklare.

David: Det gör det mycket enklare, och det är naturligtvis också det som gör att vi kan ha den här strukturen. När vi valde siffrorna för föräldraledighet och allt annat har vi sett till att vi täcker i stort sett alla länder, även de mest ambitiösa - för att se till att vi har täckning över hela linjen.

En sak som vi förresten gör när det gäller föräldraledighet är att vi ger lika mycket ledighet till både mammor och pappor. Detta är något som vi brinner för. Om man har turen att få ett litet barn i familjen tycker jag att vi som pappor ska ha samma rätt, eller hur? Njut också av denna speciella tid.

Jeroen: Absolut! När det gäller tid, hur många timmar arbetar du per dag för Hotjar?

David: Linjerna är definitivt ganska suddiga. Som VD har jag inte så många som kan ta hand om mig, min utbrändhet eller tidsfördelning. Jag tror att jag tidigare brukade arbeta mycket längre timmar. Det var lite för mycket. Nu har jag två små barn, varav det ena fyller fyra år i morgon.

Jeroen: Åh, grattis!

David: Tack så mycket! Den andra är en. Han kommer att bli två i juni. Jag använder faktiskt min kalender nu. Varje dag, från ungefär klockan sex, har jag ett tre timmars block för middag, vilket innebär att ingen kan boka något med mig då. Jag reser mig faktiskt upp och går.

Jeroen: Det är en maltesisk middag då, tre timmar.

David: Det är främst att ge barnen mat, det innebär att ta hand om dem efteråt, lägga dem att sova och allt det där. Bara se till att jag håller mig involverad. Jag skulle säga ungefär, det är inte så extremt. Förmodligen arbetar jag runt 50-60 timmar i veckan just nu.

Jeroen: Bättre än att vara strategikonsult.

David: Jag är inte säker.

Jeroen: Åh, det är jag säker på. Varifrån är du egentligen baserad, eftersom du nämnde Australien och Malta?

David: Jag är baserad på Malta nu.

Jeroen: Ok, baserad på Malta.

David: Ja, min fru är svenska. Hon älskar Malta och det väder vi har här. Vi har hela vår familj här. Vi älskar att vara här. Många tror att vi är på Malta av skatteskäl, men så är faktiskt inte fallet. Som maltesiska entreprenörer betalar vi faktiskt en relativt hög skatt, enligt europeisk standard.

Jeroen: Gör du?

David: Ja, jag tror att bolagsskatten är runt 35%. Vi klagar inte, men det är bara intressant att Malta har skapat sig ett rykte om sig som en plats för skatteoptimering, men det är inte fallet för oss.

Jeroen: Är företaget också baserat på Malta då, eftersom du nämnde bolagsskatter?

David: Ja. Det är ett maltesiskt handelsföretag.

Jeroen: Finns det några andra coola företag på Malta, eller är det bara ni?

David: Det finns några coola företag på Malta, men de är verksamma i väldigt olika branscher.

Jeroen: Inte så mycket i samma sfär?

David: Nej.

Jeroen: Hittar du några lokala talanger eller är det bara du?

David: Nej, det gör vi. Vi har hittat lokala talanger, men vi ser det inte som lokalt, om du förstår vad jag menar.

För oss är det som om det vore ett annat land. Vi kanske hittar folk på Malta, men det gör ingen större skillnad. På Malta har vi vad vi kallar en lounge. Det är ett slags högkvarter där vi i princip kan ha möten och så, men ingen har ett skrivbord eller ett kontor eller något. Vi brukar hänga där på onsdagar och fredagar.

Jeroen: Gör du ofta saker på Malta med teamet eller stannar folk i allmänhet kvar där de är?

David: Ibland kommer folk till Malta, särskilt om någon ny ansluter sig till teamet. Vi kanske håller ett möte här. Ibland har vi möten, men vi håller faktiskt på att sluta med det. Malta är inte den mest optimala platsen att resa till. Det kräver vanligtvis ett stopp.

Nu har vi till exempel ett ledarskapsmöte som ska äga rum i maj. Vi kommer att träffas i London, eftersom det är en central plats dit vi alla kan flyga in. Två gånger om året har vi ett möte eller en retreat för hela företaget. Nästa gång, i juni, är faktiskt på Malta. Det har inte hänt på två och ett halvt år. Den senaste, i december, var i Alperna, och den innan dess var i spanska Marbella.

Jeroen: Det är trevligt. Vi avslutar sakta, vilken är den senaste bra boken du har läst och varför valde du att läsa den?

David: Det är en svår fråga. Jag läser ganska många böcker.

Jeroen: Den senaste bra?

David: Jag är ett stort fan av Radical Candor. Det är en fantastisk bok som vi har använt för att förbättra vårt sätt att ge feedback till varandra inom företaget. Vi har också genomfört utbildningar kring den. Jag talade nyligen på ett event i Stockholm och på vägen dit bestämde jag mig för att jag ville förbättra mitt sätt att presentera. Då läste jag boken. Jag är säker på att du har hört talas om TED Talks, eller hur?

Jeroen: Ja.

David: Det finns faktiskt en bok som heter TED Talks, och det är liksom den officiella guiden till att tala inför publik. Det var en ganska bra bok!

Jeroen: Jag har hört folk prata om den, men jag har inte läst den själv än.

David: Jag rekommenderar det varmt för alla som vill hålla presentationer.

Jeroen: Radikal uppriktighet och TED Talks?

David: Ja.

Jeroen: Uppriktighet är också mycket relaterat till dina värderingar, antar jag.

David: Helt rätt!

Jeroen: Transparensvärdet som du nämnde, i synnerhet. Sista frågan: Om du skulle börja om från början med Hotjar, vad skulle du ha gjort annorlunda?

David: Jag hatar den här frågan.

Jeroen: Det är därför jag frågar det!

David: Jag hatar det för att verkligheten är att jag är ganska perfektionistisk. Om jag går tillbaka skulle jag göra en hel del saker annorlunda. Problemet är om vi skulle lyckas eller inte, eller hur?

Om jag hade klantat till det eller inte? Definitivt skulle jag säga att jag skulle ha velat spendera mer tid, lite mer tid i beta. Lite mer tid på att definiera och utforma vad produkten skulle vara i framtiden. Under det senaste året har vi rört oss lite långsammare, eftersom vi har varit tvungna att omarbeta arkitekturen, att omarbeta backend. Det hade potentiellt kunnat undvikas. Med det sagt kunde det lätt ha inneburit att vi missade det perfekta tidsfönster som vi lanserade inom. Då skulle vi inte ha varit lika framgångsrika. Det är alltid svårt.

Jag skulle säga att det är en väldigt svår balansgång när man ska lansera något snabbt för att snabbt komma ut på marknaden eller bygga något lite mer komplext och tänka mer på framtida tillväxt. Jag säger det eftersom vi i vår förra startup ägnade ganska mycket tid åt att bygga på förhand, men sedan lyckades vi faktiskt inte, eftersom vi ägnade för mycket tid åt att bygga i stället för att validera. Det var därför jag sa att jag skulle ha älskat att köra betaversionen längre. Vi hade åtta till nio månaders betaversion. Jag tror att vi lätt hade kunnat köra ett år eller ett och ett halvt år.

Jeroen: Mer lärande. Så att du på lång sikt får bättre resultat med din produkt?

David: Ja.

Jeroen: Jag förstår helt och hållet. Ja, det var allt för nu! Tack igen David, för att du var med på Founder Coffee. Det var superintressant att prata med dig!

David: Det har varit ett nöje, bra frågor, man.

Jeroen: Tack så mycket och vi hörs snart igen!

Tyckte du om det? Läs Founder Coffee-intervjuer med andra grundare.

Vi hoppas att du gillade det här avsnittet.

Om du gjorde det, recensera oss på iTunes!