David Darmanin di Hotjar
Episodio 010 di Founder Coffee
Sono Jeroen di Salesflare e questo è Founder Coffee.
Ogni due settimane prendo un caffè con un founder diverso. Parliamo di vita, passioni, insegnamenti, … in una conversazione intima, per conoscere la persona dietro l’azienda.
Per questo decimo episodio ho parlato con David Darmanin, cofondatore di Hotjar. La sua azienda aiuta decine di migliaia di proprietari di app e siti web a vedere come i visitatori utilizzano davvero il loro software e a raccogliere feedback dagli utenti, più numerosi e di qualità migliore.
David gestisce da Malta il team da remoto di Hotjar, una piccola isola nel cuore del Mediterraneo. In passato si occupava di creare siti web ed è stato VP of Design; oggi dedica la maggior parte del suo tempo alle persone e alla cultura della sua famosa azienda in fase di scale-up.
Parliamo di come ha iniziato, di come hanno definito i loro valori, del motivo per cui non sta cercando finanziamenti VC e di come gestisce concretamente il suo team internazionale da remoto.
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Trascrizione
Jeroen: Ciao David, è un piacere averti a Founder Coffee.
David: Grazie per avermi invitato. È un piacere essere qui.
Jeroen: Sei il fondatore di Hotjar. Ovviamente, per chi ancora non lo conosce o magari non ha un’azienda SaaS o un sito web, ti andrebbe di spiegare esattamente cosa fa Hotjar?
David: Hotjar è una sorta di gruppo di strumenti riuniti in un’unica soluzione, che ti permette di capire praticamente come viene utilizzato il tuo sito web o la tua app. Puoi visualizzare dove fanno clic le persone o come scorrono la pagina. Puoi persino riprodurre l’esperienza reale oppure vedere in quale punto abbandonano il percorso; inoltre, puoi fare domande per capire perché questi utenti o visitatori si comportano in quel modo.
Jeroen: Perché le persone usano di solito Hotjar? Quali problemi stanno cercando di risolvere?
David: In genere direi che ci rivolgiamo a due tipi di gruppi. Da una parte ci sono i marketer o le persone che si occupano di vendite e cercano di attirare visitatori su una pagina o su un sito web: vogliono vedere come reagiscono davvero ai contenuti che trovano lì, alla loro esperienza e a ciò che succede dopo. In un certo senso, vogliono migliorare le prestazioni della loro spesa, del loro budget e del loro tempo, così da ottenere più valore da quello che fanno.
Poi ci sono i team di prodotto e i team di supporto, oppure i team che si occupano dell’esperienza del cliente. Di solito sono più interessati a osservare un utente che torna o un cliente e a capire come si sviluppa la sua esperienza. Questo li aiuta a individuare gli ostacoli o i punti critici, cioè gli aspetti che possono migliorare per i clienti.
Jeroen: Quindi si tratta tutto di capire dove migliorare?
David: Esatto.
Jeroen: È qualcosa che nasce dalla tua esperienza personale? Quando hai deciso di creare Hotjar?
David: Avevo lavorato all’interno di un’azienda di software. In realtà ci sono rimasto diversi anni, iniziando come quello che allora veniva chiamato optimization specialist e arrivando, da designer, fino al ruolo di VP of Design.
Ho partecipato a parecchi eventi e usato parecchi strumenti. In molti sensi, ero io stesso l’utente. In seguito ho iniziato a lavorare come consulente per diverse grandi aziende e anche per alcune startup. È stato interessante vedere che le difficoltà che incontravo erano condivise da altre aziende. È stato interessante vedere come descrivevano ciò che cercavano e quanto poco sapessero del potenziale di questi strumenti. È il percorso che stiamo seguendo ancora oggi. Con Hotjar, in pratica, sto costruendo la soluzione che allora avrei voluto avere.
E, si spera, anche cambiando il modo in cui si cambia. È una frase importante da pronunciare.
Soprattutto perché, come dicevo prima, Hotjar ti permette di fare domande. Ci sono gli analytics e i dati, ma ci sono anche i feedback e gli input qualitativi. Con Hotjar puntiamo a combinare questi due elementi in modo davvero efficace. Invece di limitarsi a guardare i dati, vogliamo aiutarti a capire che diavolo ti stanno dicendo. Qual è, per esempio, la storia dietro un determinato comportamento?
Jeroen: In un certo senso, stai cercando di ottenere un feedback completo da persone che non si trovano accanto a te?
David: Esatto. Nel mondo di oggi è facilissimo restare bloccati dietro lo schermo, a guardare grafici e dati. I team non parlano abbastanza con gli utenti per capire che cosa stia davvero guidando quei comportamenti.
Jeroen: Quindi qui si tratta soprattutto di ottenere insight sull’esperienza di una persona, senza doverle parlare o stare seduti accanto. In quale azienda lavoravi quando ti occupavi di design e di cosa si occupava esattamente?
David: Questo era prima degli smartphone. Quando lo dico penserai che sono vecchio. In pratica, era un software di utilità per PC. Un prodotto B2C davvero molto semplice per il sistema operativo Windows. Poi sono passato oltre, ed è stato allora che ho iniziato a lavorare per Conversion Rate Experts. È lì che ho cominciato a occuparmi di attività mirate all’ottimizzazione del tasso di conversione.
Jeroen: È iniziato più dal punto di vista della conversione?
David: Decisamente.
Jeroen: Ora immagino che si tratti anche di usabilità, giusto?
David: Sì, decisamente.
Mettiamola così: sono sempre stato un appassionato di design, prodotto e UX, e poi la conversione è stata il punto da cui ho iniziato a lavorare a stretto contatto con il marketing, per colmare il divario tra i due ambiti.
Inizi davvero a renderti conto che, nel mondo di oggi, in cui l’esperienza è tutto, questo è davvero importante. Il modo in cui i tuoi utenti parlano di te, ti valutano o ti recensiscono è ciò che conta davvero — forse più di quanto contasse dieci anni fa. Forse qui avrebbe senso usare il termine «growth hack». In realtà, andando avanti, la crescita e l’ottimizzazione derivano davvero dal miglioramento dell’esperienza del cliente. Rendere l’esperienza così valida da spingere le persone a parlarne spontaneamente, dicendo che stai facendo qualcosa di straordinario, è l’unico modo per vincere d’ora in poi.
Per molti aspetti, abbiamo costruito Hotjar partendo dallo stesso modo di pensare, ed è così che gestiamo le nostre vendite. Ovviamente facciamo anche la nostra parte di inception, usando il nostro stesso prodotto. Usiamo Hotjar per migliorare Hotjar e cerchiamo di impostarla in questo modo. Invece di testare, abbiamo sentito parlare molto di split testing e di test, anziché testare per il semplice gusto di farlo.
Siamo sempre ossessionati dai nostri utenti e dai nostri clienti e cerchiamo di capire quale sia il prossimo miglioramento più importante da apportare. Il test è davvero lo strumento che usi per misurare ciò che stai facendo, ma non è il mezzo per raggiungere il fine.
Jeroen: E come funziona per voi, allora? Avete un ambiente di test che usate internamente oppure lavorate anche sul lato della produzione, includendo solo i test degli sviluppatori?
David: Sì, abbiamo sicuramente un ambiente di test. Ma facciamo anche qualcosa che internamente chiamiamo feature flagging. A volte costruiamo funzionalità disponibili solo sul nostro account. Questo ci permette di sperimentare molto e di vedere se le stiamo effettivamente usando noi per primi, prima di renderle disponibili a tutti gli altri.
Jeroen: Ha senso. È qualcosa che facciamo anche noi; spesso è più semplice. Inoltre, puoi distribuirla a un gruppo ristretto di utenti e vedere cosa ne pensano prima di renderla disponibile a tutti.
David: Sì.
Jeroen: Hai detto che all’inizio ti occupavi di design. Hai studiato design? Anzi, ci racconteresti qualcosa in più della tua storia, per esempio dove sei cresciuto?
David: È una storia divertente, in effetti. I miei genitori emigrarono in Australia da Malta alla fine degli anni Settanta. All’epoca Malta era una piccola isola che non stava attraversando il suo momento migliore. Molte persone lasciarono l’isola. I miei genitori andarono in Australia.
Mio padre voleva creare una comunità. Comprò un piccolo Mac e una grande stampante-fotocopiatrice, così da poter realizzare qualcosa da far circolare e creare una comunità. È lì che mi sono davvero innamorato del design. L’idea di usare l’interfaccia di quel Mac era quella di una primissima lezione di Macintosh. E mi sono anche innamorato completamente dell’idea di creare e stampare cose. Ero piuttosto giovane.
Andando avanti, questa è sempre stata la mia passione. Mi sono sempre occupato di design, ma ironicamente, per qualche motivo, alla fine sono andato a studiare legge — cosa che oggi è molto divertente.
Jeroen: L’ho già sentito dire. Come succede?
David: In pratica, sono sempre stato molto portato per le lingue. A quanto pare, sono anche piuttosto persuasivo. All’epoca tutti dispensavano consigli sulla carriera, dicendoti sempre cosa avresti dovuto fare o dove avresti dovuto andare. A Malta, iscriversi a giurisprudenza è una specie di grande rito di passaggio. È pazzesco quante persone scelgano di studiare legge.
Jeroen: Perché è un lavoro nel governo?
David: Credo sia per ragioni storiche, anche se penso che oggi le cose stiano cambiando. Semplicemente, a Malta professioni come l’avvocato e il medico erano considerate con grande rispetto. Sono stato spinto molto in quella direzione. Ironia della sorte, all’università non ho praticamente mai seguito una lezione. Sono riuscito a farmi strada a modo mio.
In realtà ho conseguito il dottorato, l’abilitazione e tutto il resto. Non ho idea di come ci sia riuscito! In quel periodo lavoravo sempre nel design, così potevo uscire nei fine settimana. Ho aperto un’agenzia pubblicitaria.
Ho fatto un sacco di lavori. Lavoravo tantissimo. All’epoca mi occupavo molto di stampa. Poi arrivò la svolta, grazie a un grande cliente internazionale con cui lavoravo, che aveva sede a Gozo, l’isola più piccola vicino a Malta. Era il comico Billy Connolly, in realtà. Mi dissero: «Ehi, per noi fai dei lavori di stampa fantastici. Puoi farlo anche per un sito?»
Io risposi: «Certo, posso fare un sito». Ovviamente non ne avevo la minima idea. Era tantissimo tempo fa.
È lì che è iniziato tutto. Ho imparato quanto bastava per poter combinare guai. Ho smanettato con Drupal, ASP e, purtroppo, Flash, perché il cliente voleva Flash. È stato proprio allora che ho costruito qualcosa.
Per me era molto frustrante valutare ciò che avevo costruito lì: era fatto bene oppure no? Mi frustrava dover contare sul cliente per ricevere quel feedback. L’aspirazione sarebbe stata provare a vincere un premio o qualcosa del genere. In un certo senso, è proprio per quel David che stiamo costruendo Hotjar.
Vendiamo Hotjar anche a clienti davvero molto grandi. Ma abbiamo questa visione: vorremmo cambiare davvero il modo in cui il web viene costruito e migliorato, mettendo l’utente al centro. Penso che mettere questa tecnologia nelle mani degli studenti, delle piccolissime startup e delle persone in generale permetterà a tutti di partire. Poter vedere o misurare la risposta a ciò che hanno creato è un accesso molto potente da avere.
Jeroen: Ho visto che hai iniziato anche un podcast per conto tuo, oppure dovrebbe essere lanciato più o meno quando questa intervista sarà pubblicata?
David: A quel punto sarà già online, sì.
Jeroen: The Human Strike Back. Qual è l’idea alla base del titolo del podcast?
David: L’idea di fondo è legare il podcast alla nostra visione. Come dicevamo prima, è facilissimo finire bloccati dietro uno schermo, a guardare numeri e linee. Cambiamo il layout, spostiamo il pulsante. La realtà è che l’unico modo per vincere davvero, per avere davvero successo, è capire le difficoltà degli utenti e vedere cosa stanno cercando di ottenere.
In fondo, tutti vogliono diventare una versione migliore di sé, no?
L’idea è capire l’emozione e creare una connessione con le loro difficoltà. E poi, in pratica, costruirci tutto intorno. È questo il senso di “The Human Strike Back”. Intervistiamo personalità molto interessanti per parlare delle loro storie e di come mettiamo le persone al primo posto, invece di concentrarci solo sui numeri, sui ricavi o sulle metriche convenzionali.
Mettere le persone al primo posto permette loro, in realtà, di avere molto successo. In alcuni casi, perché così riescono a comprendere meglio tutti quei dati.
Ci saranno anche altre storie che parleranno di come mettere le persone al primo posto, non solo dal punto di vista dell’esperienza o del business, ma anche da quello personale. Il team e la cultura. Sarà piuttosto interessante. Vogliamo semplicemente dare un po’ di visibilità a un modo diverso di pensare.
Jeroen: In realtà, con questa serie di interviste e podcast sto cercando di fare qualcosa di molto simile. Ho visto che molti podcast parlano di numeri, growth hack e chissà cos’altro. È molto bello vedere le persone che ci sono dietro e capire quali siano i problemi reali. Il modo in cui stai migliorando la tua azienda, invece di quanto MRR stai generando. Secondo me aggiunge molto più valore.
David: Assolutamente. È la storia vera!
Jeroen: Quindi, che tipo di cultura stai cercando di creare in Hotjar? Che tipo di azienda stai cercando di costruire?
David: Quando abbiamo iniziato a lavorare insieme, noi quattro cofondatori vivevamo a Malta. Anche se uno di noi era svedese. L'altra persona con cui lavoravamo, Johan, viveva in Svezia. Nonostante fossimo in quattro a Malta e fossimo molto vicini, lavoravamo comunque da remoto. Semplicemente perché sapevamo che, prima o poi, avremmo lavorato da remoto.
Ho iniziato da lì perché è alla base di gran parte della nostra cultura: crediamo nell'assumere persone straordinarie che condividano i nostri stessi valori. Sappiamo che potrebbero essere diverse da noi, ma dovrebbero riuscire ad aggiungere qualcosa alla nostra cultura o almeno a rispecchiarla in qualche modo. Questo ha sicuramente un grande impatto sul modo in cui siamo tutti, all'interno dell'azienda.
Crediamo molto nella libertà e nella leadership, più che nella gestione. Quando abbiamo iniziato ad assumere le prime persone, abbiamo messo nero su bianco alcuni valori a cui ispirarci nelle assunzioni. È qualcosa che consiglio vivamente a tutti di fare quando iniziano ad assumere: sedersi insieme, fondatori o gruppo iniziale di persone che gestiscono la startup.
Che cosa consideriamo importante? Che cosa ci piace del modo in cui lavoriamo? Che cosa apprezziamo gli uni degli altri o del modo in cui siamo?
E non siate finti. Dovete essere onesti, perché anche se siete diversi o unici, è bene abbracciare questa caratteristica. È bene non lasciarsi influenzare. È quello che abbiamo fatto noi.
Ci piace lavorare in modo molto snello e con grande onestà. Attribuiamo molta importanza al rispetto. Così abbiamo messo nero su bianco tutti questi valori. Era tre anni fa, o tre anni e mezzo.
Oggi il team conta, credo, circa 60 persone: ne abbiamo fatta di strada. È un team molto più grande. Abbiamo coinvolto una terza parte, che ha intervistato l'intero team e ha chiesto a tutti come si sentissero rispetto a quei valori originali.
È stato piuttosto interessante. Abbiamo svolto diversi esercizi durante i quali le persone hanno votato i valori in cui si riconoscevano di più. Ora stiamo lanciando nuovi valori. Li presenteremo insieme al team: sono stati loro a crearli. Noi ci limitiamo a presentare i risultati dello studio.
Ora li abbiamo ridotti a quattro valori semplici, ognuno dei quali spiega come quel valore si traduce nella pratica. Scriveremo anche sul blog di tutto questo processo e dei nuovi valori. Presto ne parleremo sul nostro blog!
Jeroen: All'inizio li avevate definiti voi, mentre ora li avete rivisti con il team: è emerso qualcosa di diverso o erano davvero molto simili?
David: È una buona domanda. C'erano alcuni aspetti a cui non avevamo dato abbastanza importanza. Ora, però, sono saliti in cima alla lista delle priorità.
Per esempio, davamo per scontato quanto siamo trasparenti, perché era semplicemente il modo in cui gestivamo le cose. In realtà è emerso come uno dei valori più forti che abbiamo. Ora è diventato uno di questi quattro pilastri.
D'altra parte, c'erano alcune cose che avevamo elencato ma che, a nostro avviso, non erano davvero dei valori. Anche questo faceva parte del processo: farci osservare dall'esterno da una terza parte, cosa che ritengo molto potente. Il punto è che è molto facile essere di parte o fare tutto da soli, soprattutto quando il team è più grande.
Alcune cose sono cambiate e, cosa ancora più importante, abbiamo distillato ciò che c'era già per renderlo molto più chiaro e più facile da condividere e comprendere, soprattutto quando si assumono nuove persone e si costruisce il team, così da assicurarsi che accettino tutto questo.
Jeroen: Dev'essere davvero difficile se siete in 60 e vivete tutti in parti diverse del mondo, senza essere fisicamente insieme come team. Come fate a mantenere tutto sincronizzato?
David: Penso sia semplicemente una questione di mentalità. Io lo trovo molto più facile. Ho lavorato in un'azienda in cui 150 persone erano tutte insieme in ufficio. Per me era più complicato che lavorare da remoto. Probabilmente dipende anche dalla persona che sono diventato.
Che cosa intendo? Quando si è tutti insieme in ufficio, ci sono ovviamente enormi vantaggi: per esempio, si possono riunire tutti e parlare direttamente. Il mio istinto mi dice, però, che entrano in gioco anche dinamiche politiche: dove sei seduto, chi è vicino a chi, e il fatto che una certa persona sia sempre accanto a un'altra.
Poi, quando si diventa troppo grandi, bisogna chiedersi perché certe persone non parlino con altre. Il lavoro da remoto offre un'opportunità interessante: crea immediatamente una condizione di parità. Finché la tua connessione Internet è buona quanto quella di tutti gli altri, io sono alla stessa distanza da ciascuno di voi.
Per esempio, io, in quanto CEO, sono alla stessa distanza da tutti i membri del team. Siamo tutti seduti uno accanto all'altro. Per quanto riguarda il modo di mantenerci sincronizzati, abbiamo scoperto che la parola chiave è davvero una: «disciplina».
Penso che, ancora una volta, quando si lavora di persona in un ufficio sia molto facile trascurare la disciplina, perché in un certo senso la si dà per scontata. Con il lavoro da remoto, invece, sei costretto a essere ancora più disciplinato. Ora che siamo in 60, per esempio, stiamo rafforzando ulteriormente l'allineamento. Mettiamo davvero nero su bianco e definiamo insieme quali sono le nostre priorità e su cosa stiamo lavorando. Usiamo il modello di Salesforce chiamato V2MOM.
Jeroen: E che cos’è, esattamente?
David: Qualsiasi team cresciuto fino a superare le 30–40 persone dovrebbe sicuramente prendere in considerazione questo modello. L’ha creato Marc Benioff. In sostanza, l’idea è che ogni team, o quasi ogni persona, debba avere una visione, dei valori, dei metodi, degli ostacoli e delle metriche. Ora che siamo un gruppo più grande, stiamo definendo questi elementi per ogni team. Lo stiamo ancora facendo. Ci aiuterà a essere più allineati. Poi ci sono attività più semplici. Ogni venerdì, l’intera azienda riesce, nell’arco di un’ora, a fare una demo di ciò che è stato fatto: solo ciò che è stato fatto, non quello che è stato effettivamente rilasciato.
Poi ci sono le riunioni aziendali. Abbiamo le riunioni settimanali che chiamiamo riunioni “bonfire”, in cui chiacchieriamo e conversiamo. Penso che ci sia sempre un modo per replicarne i risultati. La cosa pericolosa, secondo me, è che quando lavori da remoto non puoi ragionare in termini di sostituire ciò che facevi fisicamente; devi invece pensare a un modo diverso di fare le cose.
Jeroen: Per esempio, anche noi abbiamo tutte queste riunioni bisettimanali o settimanali di cui parli, ma le facciamo fisicamente. Uno degli elementi principali di una riunione di questo tipo è la lavagna. Come si sostituisce una lavagna?
David: La realtà è che, durante queste riunioni settimanali, non abbiamo davvero bisogno di una lavagna. Chi fa la demo usa semplicemente Zoom. Puoi condividere delle slide, se contengono qualcosa che vuoi mostrare al team, oppure condividere lo schermo e mostrare ciò che hai effettivamente costruito e come funziona.
Jeroen: Se hai una riunione, annoti i punti condivisi da qualcuno in un documento Word o Google, per esempio?
David: In effetti è una buona domanda, perché diamo queste cose per scontate. Ora, durante le nostre riunioni di leadership, abbiamo sicuramente questa mentalità: non ci piace creare slide e documenti di lavoro tutti abbelliti e rifiniti. Lo detestiamo.
È tutto estremamente pratico e pensato per il lavoro. Per esempio, quando facciamo una riunione di leadership, inseriamo una casella con la dicitura “note”, “azioni” o qualcosa del genere. Le informazioni vengono scritte lì, poi spostate su Trello e assegnate alla singola persona.
Alla fine, è sempre una questione di disciplina. Tornando alla tua domanda sulla lavagna, ci sono team che fanno fatica a lavorare senza. Soprattutto quando ti occupi di design o di esperienza utente. In quei casi, però, usano strumenti e approcci diversi per replicarne in qualche modo le funzioni. In questo momento stiamo facendo degli esperimenti. Mi sembra che G Suite abbia una lavagna hardware fisica, digitale e pensata per la condivisione: è qualcosa che proveremo questa volta.
Jeroen: Interessante. Ho guardato i finanziamenti di Hotjar, ma non ho trovato nulla di diretto. Avete ricevuto finanziamenti o siete ancora in fase di autofinanziamento?
David: Il motivo per cui non hai trovato nulla è che ci autofinanziamo.
Jeroen: Non avete mai pensato di raccogliere finanziamenti?
David: In realtà sì.
Quello che abbiamo scoperto è che siamo redditizi, e lo siamo stati fin dalle prime fasi. Stiamo crescendo piuttosto bene, ma abbiamo sicuramente delle sfide da affrontare. Parlando con alcuni investitori, ci siamo resi conto che ragioniamo in modo leggermente diverso rispetto a un’azienda tipica. Probabilmente perché siamo redditizi e questo ci ha portati a essere molto agili e parsimoniosi, attenti a come spendiamo i soldi. Investiamo sempre leggermente dopo che una tendenza si è affermata, invece di anticiparla.
Gli investitori volevano che pensassimo molto più in grande e investissimo in modo molto più aggressivo. Noi crediamo davvero nella costruzione di un’azienda vera, redditizia e capace di generare denaro. È qualcosa a cui teniamo molto. Immagino che, quando abbiamo parlato con gli investitori, non ci sia sembrato di essere particolarmente compatibili, e probabilmente anche loro non si sono sentiti in sintonia con noi. Dato che al momento non abbiamo davvero bisogno di raccogliere denaro, non avrebbe senso farlo. Continueremo però a rifletterci in futuro.
È una situazione curiosa, però. Ho passato alcune notti a pensarci. Perché è interessante, soprattutto quando gli investitori ti stanno costantemente alle calcagna. Entra in gioco quella paura di perdersi qualcosa.
Stiamo facendo una stupidaggine a non farlo? La maggior parte delle aziende tende a trovarsi agli estremi. Da una parte ci sono quelle che raccolgono denaro a più non posso e investono senza sosta, così da rendere impossibile la concorrenza e conquistare praticamente il mercato con la forza. Questo significa dover spostarsi verso il mercato enterprise e addebitare prezzi elevati per compensare quello spreco.
L’altra strada consiste nel procedere un po’ più lentamente, mantenendo una maggiore redditività e continuando comunque a puntare sulla crescita. È un approccio più simile a quello di Basecamp o MailChimp. Penso che, quando sei una startup in crescita e le cose stanno andando bene, sia facile vivere una piccola crisi d’identità rispetto a ciò che vuoi davvero fare. Tornando al tema del lavoro da remoto e della libertà, diamo a ogni membro del team un budget che gestisce in autonomia. Ognuno ha delle indennità e le persone prenotano da sole i propri giorni di ferie.
Diamo molto valore al nostro stile di vita e al modo in cui gestiamo l’azienda. Visto che siamo redditizi, per il momento abbiamo deciso di continuare su questa strada.
Jeroen: Di cosa ti occupi esattamente a Hotjar in questo momento?
David: Direi che la cosa principale che faccio in questo momento è resistere alla tentazione di interferire.
Jeroen: Te ne stai lì tutto il giorno, o cosa?
David: No, intendo interferire nelle cose. Il punto è che, in quanto founder, sono un generalista. Ci sono parecchie cose in cui ho una certa esperienza: user experience, ottimizzazione dei tassi di conversione, copywriting e così via.
Nel corso della mia carriera sono stato coinvolto in moltissime cose e per molto tempo. Quando lavoro con i team, vorrei davvero buttarmi e unirmi a loro. Ma crescendo, quando sei il CEO, inizi a renderti conto che può essere pericoloso. Semplicemente perché è molto facile impedire al tuo team di crescere e di assumersi davvero la responsabilità del “come” facciamo le cose.
In più, quando dici qualcosa in qualità di CEO, viene interpretato come il modo in cui quella cosa dovrebbe essere fatta. Direi che la cosa che sto imparando soprattutto è come trovare il giusto equilibrio tra lasciare che i team lavorino in autonomia, così che possano crescere, e dare comunque il mio contributo lungo il percorso. È qualcosa che sto ancora imparando.
In realtà è entusiasmante poter imparare questa nuova dimensione: come essere un leader e aiutare gli altri a imparare e a sentirsi responsabilizzati, senza interferire e dire loro cosa fare. Per me è una sfida davvero interessante.
A parte questo, direi che la mia priorità assoluta è sicuramente il fattore umano e la cultura aziendale. È la mia priorità numero uno, soprattutto ora che stiamo assumendo anche per ruoli più specializzati: direttore vendite, ruoli chiave nel marketing, ruoli chiave nel prodotto e così via. Assumere è decisamente la mia priorità principale. Trovare persone capaci di fare un lavoro molto migliore del mio, così potrò sicuramente resistere alla tentazione di interferire.
Poi c’è la gestione generale dell’azienda: occuparmi della situazione finanziaria, della leadership e di dare la priorità a ciò su cui dovremmo lavorare dopo. Sono ancora profondamente coinvolto nel prodotto e lo sarò sempre.
La roadmap di Hotjar, ciò che stiamo costruendo per il futuro e il parlare con i clienti. È questo, in sostanza, ciò su cui mi concentro.
Poi c’è l’ultimo elemento: sono l’unico membro del team a livello C. Quindi sono molto esposto verso l’esterno. Quando si tratta di questioni legate alla privacy, alla sicurezza o ad altro, sono io a metterci la faccia e a parlare al mercato e ai nostri clienti delle sfide o delle opportunità che affrontiamo, oppure di ciò che stiamo facendo.
Jeroen: Partecipi anche a podcast e cose del genere.
David: Esatto, quella è la parte divertente.
Jeroen: Sembri davvero entusiasta dei prodotti e della costruzione dell’azienda.
David: Sì, assolutamente.
Jeroen: Ti senti una specie di costruttore? Che cosa ti dà davvero energia mentre costruisci Hotjar?
David: È una bella domanda, ancora una volta. Ci sono alti e bassi. Il percorso è sicuramente difficile e, andando avanti, ci sono molti momenti complicati, diciamo. Penso che tu lo sappia bene. Per questo dico a molte startup più giovani che seguo o aiuto — magari dando semplicemente qualche consiglio, senza essere pagato o altro — che, se all’inizio è davvero difficile quando si parte, allora dovrebbero considerarlo senz’altro un segnale negativo per l’azienda che stanno cercando di creare. Le cose diventano sempre più difficili col tempo. Non puoi fare fatica a vendere o a costruire ciò che stai cercando di realizzare già nelle primissime fasi. Se è troppo difficile, farlo crescere non farà che amplificare il problema in seguito.
Jeroen: Pensi che le cose diventino più difficili? Io, in realtà, penso il contrario. Penso che i problemi diventino migliori. I problemi ci sono sempre, ma migliorano. Naturalmente possono diventare più grandi, su una scala maggiore, ma molte cose diventano anche più semplici.
David: È così. Forse non mi sono spiegato bene. Cambia la varietà dei problemi. Il mio punto è che, crescendo, ti concentri sempre di più su tipi di problemi diversi.
Jeroen: Sì, è vero.
David: Che si tratti di persone, assunzioni, non so, aspetti normativi o legali. Sono tantissime le cose che devi aggiungere, soprattutto quando inizi a superare quelle che io chiamo le soglie di visibilità.
Insomma, come azienda, quando raggiungi il livello di brand. Alcune persone che dicono di aver raggiunto quel livello, non so perché prendano l’ARR come riferimento. Quando arrivi a un ARR di 10.000.000 e inizi a diventare più visibile al mondo esterno, è lì che le cose diventano davvero più complicate.
Non fraintendermi. In termini di crescita dell’azienda, le cose diventano decisamente più semplici, perché le persone sono più consapevoli della tua esistenza e quindi si candidano in più persone. Ma le cose diventano anche più complesse. Il mio punto è che, se all’inizio è già difficile, anzi molto difficile, sostenere e far crescere l’azienda, in un certo senso sei già bloccato. Più avanti, ti limiterai ad aggiungere ulteriori complessità. È bene ricordare che, prima o poi, dovrai spostare la tua attenzione da questi aspetti verso i problemi nuovi.
In un certo senso, ciò che stai costruendo deve avere sicuramente un po’ di vita propria e una traiettoria autonoma, se capisci cosa intendo. È diverso da quando vendi manualmente, un deal dopo l’altro. Anche nelle assunzioni, se continui ad aggiungere complessità, è facilissimo esaurirsi e perdere il filo. Tornando alla domanda iniziale, ci sono stati sicuramente alti e bassi.
L’energia di cui hai bisogno varia a seconda della fase in cui ti trovi. Penso che sia proprio qui che il nostro scopo e la nostra visione si siano rivelati così importanti per noi. Anche se siamo nell’azienda solo da quattro anni, ci sembra che sia passato molto più tempo. La visione e il nostro scopo sono ciò che tiene davvero viva la fiamma, perché sappiamo che, per quanto riguarda il prodotto, ciò che abbiamo costruito e ciò che stiamo facendo, siamo letteralmente solo all’inizio. Abbiamo appena cominciato.
Senza questo, ora riesco a vedere quanto sarebbe facile ridurre tutto al prodotto e quanto sarebbe facile stancarsi di ogni cosa, se capisci cosa intendo. Ecco perché è così importante avere uno scopo e una visione ben definiti.
Jeroen: Hai appena accennato brevemente al rischio di burnout: come lo gestite? Come fate, in pratica, a non andare in burnout?
David: È una buona domanda. Quello che abbiamo fatto è concedere una buona quantità di ferie e incoraggiarne molto l’utilizzo. Alla fine dell’anno scorso, in realtà, prendevamo in giro le persone che non si prendevano delle pause. Avevamo persino delle classifiche delle persone che non facevano pause. Penso che sia l’aspetto più semplice e più importante. Inoltre, ci confrontiamo regolarmente con tutti; usiamo 15Five, che è un ottimo strumento, per verificare come si sentono tutti e come stanno andando le cose.
In realtà, penso che tutto si riduca davvero a non spingersi oltre i propri limiti e a essere realistici su ciò che si può o non si può fare. Ci sono state sicuramente situazioni in cui alcune persone erano vicine al limite. Sono molto orgoglioso del fatto che, anche se non abbiamo un sistema o uno strumento specifico per gestire queste situazioni, i nostri sistemi e le nostre persone se ne siano accorti e abbiano affrontato il problema.
Di nuovo: quando fai bootstrapping e ti autofinanzi, assumi personale quando le cose stanno iniziando a rompersi, se capisci cosa intendo. Ironia della sorte, sei un po’ più incline a spingerti un po’ oltre il limite.
Jeroen: Soprattutto lavorando da remoto. Immagino che il confine tra lavoro e vita privata sia anche meno evidente se lavori al tavolo della cucina.
David: D’accordo.
In effetti, quello che abbiamo fatto al riguardo è introdurre alcuni benefit. Per esempio, mettiamo a disposizione, se non sbaglio, circa 4.000 euro per allestire il proprio ufficio a casa: attrezzatura, sedia e così via.
Poi abbiamo anche quella che chiamiamo un’indennità mensile per lo spazio di lavoro, che si può usare se si vuole lavorare in un caffè o in uno spazio di coworking. Oppure se semplicemente hai bisogno di acquistare qualcosa per casa, così da poter creare un ambiente un po’ più piacevole.
Abbiamo anche cose come un budget per le vacanze. Quest’anno abbiamo introdotto un budget per il coworking. Puoi prendere un volo o viaggiare in treno per andare a lavorare accanto a qualcuno che vive vicino o lontano da te.
Jeroen: È davvero fantastico!
David: Oppure, se hai bambini piccoli e non puoi viaggiare, puoi usare quel fondo per far arrivare da te le persone con cui lavori. Abbiamo anche un budget per il benessere, che può essere usato, per esempio, per andare da un terapeuta o in palestra. Ci siamo resi conto che la chiave è offrire ai nostri dipendenti e collaboratori un compenso che non sia soltanto monetario: attraverso questi benefit e budget, in un certo senso spingiamo il team a utilizzare le risorse a disposizione. È stato davvero fantastico avere qualcuno che lavora per Hotjar e vive a San Francisco.
Ha detto: «Ci piace il modo in cui avete fatto tutto questo e strutturato questi benefit, perché non avevamo mai usato né fatto cose del genere prima, dato che ovviamente stavamo attenti alle spese».
Abbiamo una famiglia giovane. Riesco a vedere l’impatto di questa scelta. Inoltre, abbiamo alcune persone negli Stati Uniti. Ovviamente sono una minoranza e non spendono poi così tanto. Non hanno altrettanto tempo di sovrapposizione con gli altri membri del team.
È stato bello vedere che, dopo aver introdotto un modello basato sugli spazi di coworking, sono volati tutti a incontrare uno dei membri del team che si trovava in Messico, per trascorrere del tempo insieme. Si vede l’impatto di avere una soluzione del genere. Aiuta a creare rapporti e permette alle persone di uscire di casa. Organizziamo anche delle sessioni. Durante questo bonfire ho parlato degli aspetti negativi e positivi del lavoro da remoto e ci siamo scambiati consigli su come spezzare la giornata. Sono d’accordo: è sicuramente una sfida. Anche qui è richiesta molta autodisciplina.
Jeroen: A proposito dei colleghi americani: mi chiedevo, hanno lo stesso regime di ferie dei colleghi europei?
David: Sì, e ovviamente ne sono entusiasti. Quello che abbiamo fatto è stato prendere molti dei benefit, delle indennità e di tutte le altre cose che offriamo. Molti di questi elementi si sono evoluti iterativamente nel tempo. Restiamo snelli anche in questo.
Penso che ora siamo 60 persone, provenienti da circa 17 Paesi, o qualcosa del genere. Soprattutto per quanto riguarda i giorni festivi, i congedi per malattia e i congedi parentali, ogni Paese prevede quantità diverse.
Quello che abbiamo fatto è stato dire: al diavolo i giorni festivi. Daremo a tutti 40 giorni di ferie. Questo significa che, se vuoi essere libero nel tuo Paese durante un giorno festivo, devi prenotarlo, informando così il team. La cosa bella è che a me non piace particolarmente prendere ferie nei giorni festivi a Malta. In questo modo mi riposo quando ne ho bisogno, invece che quando lo decide il governo.
In più, abbiamo stabilito periodi piuttosto lunghi per il congedo parentale e il congedo per malattia. Permettiamo anche alle persone di prendere congedi non retribuiti, per tutto il tempo che vogliono. Abbiamo messo a punto una struttura che funziona indipendentemente dai Paesi. Tutto si basa su quello che chiamiamo il modo di lavorare team-man: è lì che riuniamo tutte queste regole.
Jeroen: Molti Paesi hanno regole specifiche sui giorni festivi. Per esempio, è necessario prendere questi congedi oppure usufruire del congedo parentale per un certo periodo di tempo. Quindi siete riusciti semplicemente a costruire un sistema che si estende a tutti i Paesi e che è conforme alle regole di ciascuno?
David: Sì. Nella maggior parte dei Paesi abbiamo collaboratori esterni, non dipendenti. Sono una sorta di lavoratori autonomi.
Jeroen: Questo rende le cose più semplici.
David: Le rende molto più semplici e, ovviamente, ci permette ancora una volta di avere questa struttura. Quando abbiamo scelto il numero di giorni per il congedo parentale e tutto il resto, ci siamo assicurati di coprire praticamente ogni Paese, anche quelli con le politiche più ambiziose, così da essere coperti su tutti i fronti.
A proposito, una cosa che facciamo per il congedo parentale è dare lo stesso numero di giorni sia alle madri sia ai padri. È qualcosa a cui teniamo molto. Se hai la fortuna di accogliere un nuovo arrivato in famiglia, penso che anche noi padri dovremmo avere gli stessi diritti, no? Dovremmo poterci godere anche noi quel momento speciale.
Jeroen: Assolutamente! Parlando di tempo, quante ore lavori al giorno per Hotjar?
David: I confini sono decisamente molto sfumati. Essendo CEO, non ho molte persone che si occupino di me, del mio burnout o della gestione del mio tempo. Penso che all'inizio lavorassi molte più ore. Era un po' troppo. Ora ho due figli piccoli, e domani uno dei due compirà quattro anni.
Jeroen: Oh, congratulazioni!
David: Grazie! L'altro ha un anno. A giugno compirà due anni. Ora uso davvero il mio calendario. Ogni giorno, dalle sei circa, ho un blocco di tre ore dedicato alla cena: in quel periodo nessuno può fissare qualcosa con me. Mi alzo e me ne vado davvero.
Jeroen: Quindi è una cena maltese, di tre ore.
David: Si tratta soprattutto di dare da mangiare ai bambini, occuparsi di loro dopo cena, metterli a letto e tutto il resto. Voglio solo assicurarmi di essere presente. Direi che, più o meno, non è una cosa così estrema. Probabilmente in questo periodo lavoro circa 50–60 ore alla settimana.
Jeroen: Sempre meglio che fare il consulente strategico.
David: Non ne sono sicuro.
Jeroen: Oh, io sì. Dove vivi esattamente, visto che hai menzionato l'Australia e Malta?
David: Ora vivo a Malta.
Jeroen: Ok, vivi a Malta.
David: Sì, mia moglie è svedese. Adora Malta e il clima che abbiamo qui. Abbiamo tutta la nostra famiglia qui. Ci piace molto vivere qui. Molte persone pensano che siamo a Malta per motivi fiscali, ma in realtà non è così. In quanto imprenditori maltesi, paghiamo anzi un’imposta relativamente alta, rispetto agli standard europei.
Jeroen: Davvero?
David: Sì. Penso che l’imposta sulle società si aggiri intorno al 35%. Non ci lamentiamo, ma è interessante che Malta si sia guadagnata la reputazione di luogo in cui ottimizzare le imposte, mentre per noi non è così.
Jeroen: Quindi anche l’azienda ha sede a Malta, visto che hai menzionato le imposte sulle società?
David: Sì. È una società commerciale maltese.
Jeroen: Ci sono altre aziende interessanti a Malta, o ci siete solo voi?
David: A Malta ci sono alcune aziende interessanti, ma operano in settori molto diversi tra loro.
Jeroen: Non proprio nello stesso ambito?
David: No.
Jeroen: Riuscite a trovare talenti locali o anche in questo caso siete solo voi?
David: No, li troviamo. Abbiamo trovato talenti locali, ma non li consideriamo locali, se capisci cosa intendo.
Per noi è semplicemente come se fosse un altro Paese. Potremmo trovare persone a Malta, ma non fa una grande differenza. A Malta abbiamo quello che chiamiamo un lounge. È una sorta di quartier generale, dove possiamo sostanzialmente tenere riunioni e fare altre attività, ma nessuno ha una scrivania, un ufficio o altro. Di solito ci ritroviamo lì il mercoledì e il venerdì.
Jeroen: Fate spesso attività a Malta con il team o in genere le persone restano nei luoghi in cui si trovano?
David: A volte le persone vengono a Malta, soprattutto quando qualcuno di nuovo entra nel team. Potremmo organizzare una riunione qui. A volte organizziamo dei meetup, ma in realtà ci stiamo allontanando da questa pratica. Malta non è il luogo più comodo da raggiungere. Di solito è necessario fare scalo.
Per esempio, a maggio avremo una riunione della leadership. Ci incontreremo tutti a Londra, perché è una posizione centrale e possiamo arrivarci tutti in aereo. Poi, due volte all’anno, organizziamo un meetup o un retreat per tutta l’azienda. Il prossimo, a giugno, sarà proprio a Malta. Non succede da due anni e mezzo. L’ultimo, a dicembre, si è tenuto sulle Alpi, mentre quello precedente è stato a Marbella, in Spagna.
Jeroen: È bello. Avviandoci lentamente alla conclusione, qual è l’ultimo bel libro che hai letto e perché hai scelto di leggerlo?
David: È una domanda difficile. Leggo parecchi libri.
Jeroen: L’ultimo libro bello che hai letto?
David: Sono un grande fan di Radical Candor. È un ottimo libro che abbiamo usato per migliorare il modo in cui ci diamo feedback all’interno dell’azienda. Abbiamo anche organizzato una formazione sul tema. Di recente dovevo parlare a un evento a Stoccolma e, mentre ero in viaggio, ho deciso che volevo migliorare il mio modo di presentare. Così ho letto quel libro. Sono sicuro che hai sentito parlare dei TED Talks, vero?
Jeroen: Sì.
David: In realtà esiste un libro intitolato TED Talks, ed è una sorta di guida ufficiale all’arte di parlare in pubblico. È stato davvero un buon libro!
Jeroen: Ho sentito persone parlarne, ma non l’ho ancora letto personalmente.
David: Lo consiglio vivamente a chiunque voglia fare presentazioni.
Jeroen: Radical Candor e TED Talk?
David: Sì.
Jeroen: Immagino che la franchezza sia strettamente legata anche ai tuoi valori.
David: Assolutamente!
Jeroen: In particolare il valore della trasparenza che hai menzionato. Ultima domanda: se dovessi ricominciare da capo con Hotjar, cosa avresti fatto diversamente?
David: Odio questa domanda.
Jeroen: È proprio per questo che te la faccio!
David: La odio perché la realtà è che sono piuttosto perfezionista. Se tornassi indietro, farei molte cose diversamente. Il problema è: avremmo avuto successo oppure no?
Avrei combinato un disastro oppure no? Di sicuro, avrei voluto dedicare più tempo, un po’ più di tempo, alla fase beta. Avrei voluto dedicare un po’ più di tempo a definire e progettare quello che sarebbe stato il prodotto in futuro. Nell’ultimo anno ci siamo mossi un po’ più lentamente, perché abbiamo dovuto riprogettare l’architettura e riscrivere i back end. Questo si sarebbe potuto evitare. Detto ciò, avrebbe potuto significare facilmente perdere quella finestra temporale perfetta in cui siamo arrivati sul mercato. E allora non avremmo avuto lo stesso successo. È sempre difficile.
Direi che si tratta di trovare un equilibrio davvero difficile: quando lanci qualcosa, devi decidere se andare rapidamente sul mercato oppure costruire qualcosa di un po’ più complesso, pensando maggiormente alla crescita futura. Lo dico perché, nella startup precedente che avevamo creato, abbiamo dedicato moltissimo tempo alla costruzione iniziale, ma poi non abbiamo avuto successo, perché abbiamo passato troppo tempo a costruire invece di validare. Ecco perché ho detto che avrei voluto prolungare la fase beta. Abbiamo avuto dagli otto ai nove mesi di beta. Penso che avremmo potuto tranquillamente arrivare a un anno o a un anno e mezzo.
Jeroen: Più apprendimento. Così, nel lungo periodo, ottieni risultati migliori con il tuo prodotto?
David: Sì.
Jeroen: Capisco perfettamente. Bene, per ora è tutto! Grazie ancora, David, per essere stato ospite di Founder Coffee. È stato davvero interessante parlare con te!
David: È stato un piacere, ottime domande, amico mio.
Jeroen: Grazie, ci sentiamo presto!
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