ديفيد دارمانين من Hotjar
الحلقة 010 من Founder Coffee
أنا Jeroen من Salesflare، وهذا هو Founder Coffee.
كل أسبوعين، أحتسي القهوة مع مؤسس مختلف. نتحدث عن الحياة والشغف والدروس المستفادة… في حوار حميم نتعرّف فيه إلى الشخص الذي يقف وراء الشركة.
في هذه الحلقة العاشرة، تحدثتُ إلى David Darmanin، الشريك المؤسس لـ Hotjar. تساعد شركته عشرات الآلاف من مالكي التطبيقات والمواقع الإلكترونية على معرفة كيفية استخدام الزوار لبرامجهم فعليًا، وجمع ملاحظات المستخدمين بصورة أفضل وأكثر شمولًا.
يدير David فريق Hotjar عن بُعد من مالطا، وهي جزيرة صغيرة في وسط البحر الأبيض المتوسط. سبق له أن عمل على إنشاء المواقع الإلكترونية، وشغل منصب نائب رئيس التصميم، أما الآن فيمضي معظم وقته في العمل على الأشخاص والثقافة في شركته الشهيرة سريعة النمو.
نتحدث عن سبب انطلاقه، وكيف حددوا قيمهم، ولماذا لا يسعى إلى الحصول على تمويل من رأس المال الجريء، وكيف يدير عمليًا فريقه الدولي الذي يعمل عن بُعد.
مرحبًا بك في Founder Coffee.
أين يمكنك الاستماع؟
يمكنك العثور على هذه الحلقة على:
النص الكامل
Jeroen: مرحبًا David، يسعدني أن أستضيفك في Founder Coffee.
David: شكرًا لاستضافتي. يسعدني أن أكون هنا.
Jeroen: أنت مؤسس Hotjar. وبطبيعة الحال، بالنسبة إلى من لا يعرفونها بعد، أو ربما لا يملكون شركة SaaS أو موقعًا إلكترونيًا، هل تود أن تشرح لنا بالضبط ما الذي تفعله Hotjar؟
David: Hotjar عبارة نوعًا ما عن مجموعة من الأدوات المجمّعة في حل واحد، تتيح لك فهم كيفية استخدام موقعك الإلكتروني أو تطبيقك إلى حد كبير. يمكنك أن ترى بصريًا أين ينقر الأشخاص أو كيف يمررون الصفحة. بل يمكنك أيضًا إعادة تشغيل التجربة الفعلية أو معرفة أين يتوقفون عن المتابعة في رحلتهم، ثم يمكنك طرح الأسئلة لمعرفة سبب تصرف هؤلاء المستخدمين أو الزوار بالطريقة التي يتصرفون بها.
Jeroen: لماذا يستخدم الناس Hotjar عادةً؟ وما المشكلات التي يحاولون حلها؟
David: أعتقد أننا نتوجه عادةً إلى مجموعتين من الأشخاص. هناك المسوقون أو العاملون في المبيعات الذين يحاولون جذب الزوار إلى صفحة أو موقع إلكتروني، ويريدون معرفة كيفية تفاعل هؤلاء الزوار فعليًا مع المحتوى الموجود هناك، ومع تجربتهم، وما يحدث بعد ذلك. وبطريقة ما، يريدون تحسين أداء ما ينفقونه وميزانيتهم ووقتهم، حتى يحصلوا على قيمة أكبر مما يفعلونه.
ثم لدينا أيضًا فرق المنتج وفرق الدعم أو فرق تجربة العميل. عادةً ما تكون هذه الفرق أكثر اهتمامًا بالنظر إلى المستخدم العائد أو العميل، ومعرفة كيفية تطور التجربة بالنسبة إليه. ويساعدها ذلك على تحديد نقاط التعطّل أو مواطن الألم، أي الأمور التي يمكنها تحسينها للعملاء.
Jeroen: إذًا، الأمر كله يتعلق بمعرفة المواضع التي يمكن تحسينها؟
David: هذا صحيح.
Jeroen: هل بدأت هذا انطلاقًا من تجربتك الشخصية؟ ومتى قررت بناء Hotjar؟
David: كنت أعمل داخل شركة برمجيات. وبقيت هناك عدة سنوات، إذ بدأت فعليًا بما كان يُسمى اختصاصي تحسين، ثم انتقلت، مثل المصمم، إلى أن أصبحت نائب رئيس التصميم.
حضرت عددًا كبيرًا من الفعاليات، واستخدمت عددًا كبيرًا من الأدوات. وبطرق كثيرة، كنت المستخدم الفعلي لهذه الأدوات. بعد ذلك انتقلت إلى تقديم الاستشارات لعدد من الشركات الكبيرة والشركات الناشئة أيضًا. وكان من المثير للاهتمام أن أرى أن المشكلات التي واجهتها كانت مشتركة بين شركات أخرى. كما كان من المثير للاهتمام أن أرى كيف وصفت تلك الشركات ما كانت تبحث عنه، ومدى افتقارها إلى المعرفة بشأن القوة التي يمكن أن تتمتع بها هذه الأدوات. هذه هي الرحلة التي نخوضها الآن. فمع Hotjar، أبني في الأساس الحل الذي كنت أريده آنذاك.
وأيضًا، نأمل أن نغيّر الطريقة التي يحدث بها التغيير. هذه عبارة كبيرة فعلًا.
ويرجع ذلك أساسًا إلى أنني ذكرت سابقًا أن Hotjar يتيح لك طرح الأسئلة. فهناك التحليلات والبيانات، لكن هناك أيضًا الملاحظات والمدخلات النوعية. ومع Hotjar، نهدف إلى الجمع بين هذين الجانبين بطريقة قوية جدًا. فبدلًا من الاكتفاء بالنظر إلى البيانات، سيساعدك ذلك فعلًا على فهم ما الذي تخبرك به هذه البيانات بحق. ما القصة الكامنة وراء سلوك معيّن، مثلًا؟
Jeroen: بطريقة ما، تحاول الحصول على ملاحظات شاملة من أشخاص لا يوجدون إلى جانبك؟
David: صحيح. من السهل جدًا في عالم اليوم أن تعلق خلف الشاشة، وأنت تنظر إلى رسومك البيانية وبياناتك. ولا تتحدث الفرق بالقدر الكافي مع المستخدمين لفهم ما الذي يدفع ذلك السلوك فعلًا.
Jeroen: إذن، يدور الأمر هنا كله حول الحصول على رؤى بشأن تجربة شخص ما، من دون الحاجة إلى التحدث إليه أو الجلوس إلى جانبه. ما الشركة التي كنت تعمل فيها عندما كنت تعمل في التصميم، وما المجال الذي كانت تعمل فيه تحديدًا؟
David: كان ذلك قبل انتشار الهواتف الذكية. ستظن أنني عجوز عندما أقول هذا. كانت الشركة تعمل أساسًا على أدوات برمجية لأجهزة الكمبيوتر. وكانت تقدم برامج B2C بسيطة جدًا لنظام Windows. ثم انتقلت إلى مرحلة أخرى، وعندها بدأت العمل لدى Conversion Rate Experts. وهناك بدأت العمل على كل ما يتعلق بتحسين التحويلات.
Jeroen: بدأ الأمر من منظور التحويلات أكثر؟
David: بالتأكيد.
Jeroen: وأتخيل أن الأمر الآن يتعلق أيضًا بسهولة الاستخدام؟
David: نعم، بالتأكيد.
دعنا نقُل الأمر بهذه الطريقة: كنت دائمًا شغوفًا بتصميم المنتجات وتجربة المستخدم، ثم كان التحويل هو المجال الذي بدأت فيه العمل عن قرب مع التسويق لردم الفجوة بين الجانبين.
تبدأ فعلًا في إدراك أهمية هذا الأمر في عالم اليوم، حيث أصبحت التجربة هي كل شيء. فالطريقة التي يتحدث بها مستخدموك عنك، أو يقيّمونك بها، أو يكتبون بها مراجعات عنك، هي ما يهم حقًا — وربما أصبحت أهم مما كانت عليه قبل عقد من الزمن. وربما يكون من المنطقي استخدام مصطلح «اختراق النمو» هنا. لكن في الواقع، كلما تقدمنا، أصبح النمو والتحسين نابعين حقًا من تحسين تجربة العميل. والطريقة الوحيدة للفوز مستقبلًا هي أن تجعل التجربة جديرة بأن يتحدث الناس عنها شفهيًا، وأن يقولوا إنك تفعل شيئًا مذهلًا.
وبطرق كثيرة، بنينا Hotjar حول التفكير نفسه، وهذه هي الطريقة التي ندير بها مبيعاتنا. ومن الواضح أننا نمارس نصيبنا العادل من تطبيق ما نؤمن به، فنستخدم Hotjar لتحسين Hotjar، ونحاول أن نتعامل معه بهذه الطريقة. فبدلًا من الاختبار لمجرد الاختبار، سمعنا الكثير عن اختبارات التقسيم والاختبار عمومًا.
نحن مهووسون دائمًا بالمستخدمين والعملاء، وبفهم أكبر تحسين تالٍ نحتاج إلى إجرائه. أما الاختبار، فهو في نهاية المطاف الأداة التي تستخدمها لقياس ما تفعله، لكنه ليس الوسيلة إلى الغاية.
Jeroen: وكيف يسير ذلك معك إذن؟ هل لديك بيئة اختبار تستخدمها بنفسك، أم أنك تعمل أيضًا على جانب الإنتاج الذي يقتصر على اختبارات المطورين؟
David: نعم، لدينا بالتأكيد بيئة اختبار. لكننا نقوم أيضًا بشيء نسمّيه داخليًا تفعيل الميزات. فنحن نبني أحيانًا أشياء لا تكون متاحة إلا في حسابنا نحن. وهذا يتيح لنا التجربة كثيرًا ومعرفة ما إذا كنا نستخدمها بأنفسنا فعلًا، قبل أن نجعلها متاحة للجميع.
Jeroen: هذا منطقي. نحن نقوم بذلك أيضًا؛ وغالبًا ما يكون الأمر أسهل. ثم يمكنك، علاوة على ذلك، إتاحتها لمجموعة صغيرة من المستخدمين، ومعرفة رأيهم قبل أن تطرحها فعليًا على جميع المستخدمين.
David: نعم.
Jeroen: ذكرت أنك بدأت بالتصميم. هل درست التصميم؟ في الواقع، هل يمكنك أن تخبرنا المزيد عن قصتك، مثلًا: أين نشأت؟
David: إنها قصة ممتعة فعلًا. هاجر والداي إلى أستراليا من مالطا في أواخر سبعينيات القرن الماضي. ففي ذلك الوقت تقريبًا، لم تكن مالطا، وهي جزيرة صغيرة، تمر بأفضل أيامها. غادر كثير من الناس الجزيرة، وذهب والداي إلى أستراليا.
كان أبي يريد إنشاء مجتمع. فاشترى جهاز Mac صغيرًا وطابعة كبيرة ناسخة، حتى يتمكن بطريقة ما من إنشاء بعض الأشياء التي يستطيع توزيعها لإنشاء مجتمع. من هنا وقعت فعلًا في حب التصميم. كانت فكرة استخدام واجهة ذلك الـMac بأكملها أشبه بأول درس في أجهزة Macintosh. كما أنني وقعت تمامًا في حب فكرة إنشاء الأشياء وطباعتها. كنت صغيرًا جدًا حينها.
ومع مرور الوقت، ظل هذا شغفي دائمًا. كنت أعمل في التصميم باستمرار، لكن من المفارقات أنني انتهيت، لسبب ما، إلى الالتحاق بكلية الحقوق—وهذا أمر مضحك جدًا الآن.
جيروين: سمعت هذا من قبل. كيف يحدث ذلك؟
ديفيد: ببساطة، كنت دائمًا بارعًا جدًا في اللغات. ويبدو أنني مقنع إلى حد كبير. كان الجميع في ذلك الوقت يشاركون نصائحهم المهنية، وكانت تدور دائمًا حول ما ينبغي لك أن تفعله أو إلى أين ينبغي لك أن تذهب. في مالطا، كان الالتحاق بكلية الحقوق أمرًا مهمًا جدًا نوعًا ما. من الجنون عدد الأشخاص الذين يلتحقون بكلية الحقوق.
جيروين: هل السبب هو أنها وظيفة حكومية؟
ديفيد: أظن أن الأمر كان كذلك تاريخيًا، لكنه يتغير الآن، على ما أعتقد. كل ما في الأمر أن مهنًا مثل المحاماة والطب كانت تحظى في مالطا بقدر كبير من الاحترام. وقد دُفعت كثيرًا في ذلك الاتجاه. ومن المفارقات أنني لم أذهب تقريبًا إلى أي محاضرة في الجامعة. وتمكنت من شق طريقي بطريقة ما.
حصلت فعلًا على الدكتوراه وشهادة مزاولة المهنة وكل شيء. لا أعرف كيف فعلت ذلك! خلال تلك الفترة، كنت أعمل دائمًا في التصميم حتى أتمكن من الخروج في عطلات نهاية الأسبوع. وبدأت وكالة إعلانية.
شغلت عددًا هائلًا من الوظائف. كنت أعمل كثيرًا. وكنت أنجز الكثير من أعمال الطباعة في ذلك الوقت. ثم جاءت الانطلاقة الكبرى من خلال عميل دولي كبير كنت أعمل معه، وكان مقره في غوزو، الجزيرة الأصغر القريبة من مالطا. كان هذا العميل هو الكوميدي بيلي كونولي، في الواقع. قالوا لي: «مرحبًا، أنت تنجز لنا أعمال طباعة مذهلة. هل يمكنك أن تفعل الشيء نفسه لموقع إلكتروني؟»
فقلت: «بالطبع، أستطيع إنشاء موقع». لم تكن لدي أي فكرة بالطبع. كان ذلك منذ زمن طويل جدًا.
من هنا بدأ كل شيء. تعلمت ما يكفي لأصبح خطرًا نوعًا ما. وجربت بعضًا من Drupal وASP، وللأسف Flash أيضًا، لأن العميل كان يريد استخدام Flash. وكانت تلك في الواقع اللحظة التي بنيت فيها شيئًا.
كان من المحبط جدًا بالنسبة إليّ أن أقيس ما بنيته هناك: هل هو جيد أم لا؟ وكان يزعجني أنني أعتمد على عميلي ليعطيني تلك الملاحظات. كان الطموح أن أحاول الفوز بجائزة أو ما شابه. وبطريقة ما، هذا هو ديفيد الذي نبني Hotjar من أجله.
نحن نبيع Hotjar فعلًا لعملاء كبار جدًا. لكن لدينا هذه الرؤية: نريد حقًا تغيير الطريقة التي تُبنى بها الويب وتُحسَّن، بحيث تصبح أكثر تركيزًا على المستخدم. أعتقد أن وضع هذه التقنية في متناول الطلاب والشركات الناشئة الصغيرة جدًا والناس عمومًا سيساعدهم على الانطلاق. إن القدرة على رؤية استجابة ما أنشأته أو قياسها أمر قوي جدًا، ومن المهم أن يتاح لك الوصول إليه.
جيروين: رأيت أنك بدأت بودكاست بنفسك، أم أنه على وشك الانطلاق تقريبًا بعد بث هذه الحلقة؟
ديفيد: سيكون قد انطلق بحلول ذلك الوقت، نعم.
جيروين: The Human Strike Back. ما الفكرة وراء عنوان البودكاست؟
ديفيد: الفكرة الأساسية هي ربط البودكاست برؤيتنا. كما كنا نقول من قبل، من السهل جدًا أن ينتهي بك الأمر عالقًا خلف شاشة، تنظر إلى الأرقام والخطوط. لنغيّر التخطيط، ولننقل الزر. لكن الواقع هو أن الطريقة الوحيدة للفوز حقًا والنجاح حقًا هي أن تفهم تحديات المستخدمين وأن ترى ما يحاولون تحقيقه.
الجميع يريد نوعًا ما أن يصبح نسخة أفضل من نفسه، أليس كذلك؟
الفكرة هي أن تفهم المشاعر وأن تنشئ اتصالًا بتحدياتهم. ثم تبني كل شيء حول ذلك أساسًا. هذه هي الفكرة كلها وراء «انتصار الإنسان». نحن نجري مقابلات مع شخصيات مثيرة للاهتمام جدًا حول قصصهم، وحول الطريقة التي نضع بها الناس أولًا، بدلًا من الاكتفاء بالأرقام أو الإيرادات أو المقاييس التقليدية.
إن وضع الناس أولًا يتيح لهم في الواقع تحقيق نجاح كبير. وفي بعض هذه الحالات، كان السبب هو أنهم تمكنوا من فهم كل تلك البيانات بطريقة أفضل.
ستكون هناك أيضًا قصص أخرى تتحدث عن وضع الناس أولًا، ليس من منظور تجربة المستخدم أو منظور الأعمال فحسب، بل من منظور شخصي أيضًا. الفريق والثقافة. سيكون الأمر ممتعًا جدًا. إنه يمنح ببساطة قدرًا من الظهور لطريقة مختلفة في التفكير.
جيرون: في الواقع، أحاول القيام بشيء مشابه جدًا من خلال سلسلة المقابلات/البودكاست هذه. لاحظت أن كثيرًا من البودكاست يتحدث عن الأرقام وحيل النمو، ولا أدري ماذا أيضًا. من الجميل جدًا أن نرى الأشخاص الذين يقفون وراء ذلك، وأن نعرف ما المشكلات الفعلية، وكيف تعمل على تحسين شركتك، بدلًا من التركيز على مقدار MRR الذي تحققه. أعتقد أن هذا يضيف قيمة أكبر بكثير.
ديفيد: بالتأكيد. هذه هي القصة الحقيقية!
جيرون: ما نوع الثقافة التي تحاول ترسيخها في Hotjar؟ وما نوع الشركة التي تحاول بناءها؟
ديفيد: عندما بدأنا العمل معًا، كان المؤسسون المشاركون، نحن الأربعة، مقيمين في مالطا. مع أن أحدنا سويدي. أما الشخص الآخر الذي عملنا معه، يوهان، فكان مقيمًا في السويد. وعلى الرغم من أننا كنا أربعة في مالطا وقريبين جدًا من بعضنا، فإننا كنا نعمل عن بُعد. والسبب ببساطة أننا كنا نعرف أننا سنعمل عن بُعد في نهاية المطاف.
بدأت بذلك لأنه يشكل أساسًا لجزء كبير من ثقافتنا، فنحن نؤمن بتوظيف أشخاص رائعين يشاركوننا القيم نفسها. وندرك أنهم قد يختلفون عنا، لكن ينبغي أن يكونوا قادرين على الإضافة إلى ثقافتنا، أو على الأقل الانسجام معها بطريقة ما. وكان لذلك بالتأكيد تأثير كبير في الطريقة التي أصبحنا عليها جميعًا داخل الشركة.
نحن نؤمن كثيرًا بالحرية والقيادة بدلًا من الإدارة. وفي وقت مبكر جدًا، عندما بدأنا توظيف الأشخاص الأوائل، وضعنا قائمة ببعض القيم التي أردنا أن نستند إليها في التوظيف. وهذا أمر أوصي به بشدة للجميع عند بدء التوظيف: اجلسوا معًا، أنتم المؤسسون أو المجموعة الأولى من الأشخاص الذين يديرون الشركة الناشئة.
ما الذي نقدّره؟ ما الذي يعجبنا في طريقة عملنا؟ ما الذي نقدّره في بعضنا أو في الطريقة التي نكون عليها؟
ولا تتصنع. عليك أن تكون صادقًا، لأنه حتى لو كنت مختلفًا أو فريدًا، فمن الجيد أن تتقبل ذلك. ومن الجيد ألا تدع الآخرين يؤثرون فيك. وهذا ما فعلناه.
نحن نحب أن نكون رشيقين جدًا وصادقين جدًا. ونولي الاحترام أهمية كبيرة. لذلك دوّنا كل هذه القيم. وكان ذلك قبل ثلاث سنوات، أو ثلاث سنوات ونصف تقريبًا.
أما الفريق الآن، فأعتقد أننا أصبحنا نحو 60 شخصًا، وقد قطعنا شوطًا طويلًا. لقد أصبح فريقًا أكبر بكثير. واستعنا الآن بجهة خارجية أجرت مقابلات مع الفريق بأكمله، وسألت أفراده عن شعورهم تجاه تلك القيم الأصلية.
كان الأمر ممتعًا جدًا. أجرينا عدة تمارين صوّت فيها الأشخاص على القيم التي يشعرون بأقوى ارتباط بها. ونحن الآن بصدد إطلاق قيم جديدة. سنطلقها مع الفريق، فهم الذين وضعوها. ونحن نعرض فقط نتائج الدراسة.
اختصرناها الآن إلى أربع قيم بسيطة، توضّح كل واحدة منها الطريقة التي تتجسد بها تلك القيمة عمليًا. وسنكتب أيضًا في مدونتنا عن هذه العملية بأكملها وعن هذه القيم الجديدة. وسيكون ذلك متاحًا قريبًا على مدونتنا!
جيرون: في البداية وضعتها بنفسك، أما الآن فقد راجعتها مع الفريق، فهل ظهرت أمور مختلفة، أم كانت النتيجة مشابهة جدًا؟
ديفيد: هذا سؤال جيد. كانت هناك بعض الأمور التي لم نمنحها أهمية كافية، لكنها الآن ارتفعت في ترتيب الأهمية.
على سبيل المثال، اعتبرنا مدى شفافيتنا أمرًا مفروغًا منه، لأن هذه كانت ببساطة طريقتنا في إدارة الأمور. لكنها ظهرت في الواقع باعتبارها إحدى أقوى القيم لدينا. وأصبحت الآن واحدة من هذه الركائز الأربع.
في المقابل، كانت هناك بعض الأمور التي أدرجناها، لكننا أدركنا أنها ليست قيمًا فعلية. وكان ذلك جزءًا من عملية الاستعانة بجهة خارجية تنظر إلينا من الخارج، وهو أمر أراه قويًا جدًا. فالمشكلة أنك من السهل جدًا أن تكون متحيزًا أو أن تنفذ الأمر بنفسك، وخصوصًا عندما يكون فريقك أكبر.
لقد تغيرت بعض الأمور، والأهم من ذلك أننا نعمل على استخلاص ما هو موجود فعلًا، لجعله أوضح بكثير وأسهل في المشاركة والفهم — وخصوصًا عند التوظيف وتوسيع الفريق، لضمان تقبلهم له بالكامل.
جيرون: لا بد أن ذلك صعب جدًا عندما يكون لديك 60 شخصًا موزعين في أنحاء العالم، ولا يجتمعون فعليًا كفريق واحد. كيف تحافظ على مزامنة كل ذلك؟
ديفيد: أعتقد أن الأمر يتعلق بالعقلية فحسب. وأجده أسهل بكثير. سبق أن عملت في شركة كان فيها 150 شخصًا مجتمعين في مكتب واحد. وبالنسبة إليّ، كان ذلك أكثر تعقيدًا من العمل عن بُعد. وربما يعود ذلك أيضًا إلى طبيعة الشخص الذي أصبحت عليه.
ماذا أقصد بذلك؟ أعتقد أنه عندما تكونون معًا في مكتب واحد، فهناك مزايا كبيرة وواضحة — مثل قدرتك على جمع الجميع والتحدث معهم مباشرة. لكن حدسي يقول إن الأمر يحتاج أيضًا إلى وضع سياسي معين — أي أين تجلس، ومن يجلس قريبًا ممن، وأن يكون هذا الشخص دائمًا بجانب ذلك الشخص.
وعندما تكبر كثيرًا، تحتاج إلى التفكير في سبب عدم تحدث أشخاص معيّنين إلى أشخاص معيّنين آخرين. أعتقد أن العمل عن بُعد يوفّر فرصة مثيرة للاهتمام؛ فهو يمنحك فورًا نوعًا من المساواة. فما دامت جودة اتصالك بالإنترنت مماثلة لجودة اتصال الآخرين، فأنت على المسافة نفسها من الجميع.
أنا، مثلًا، بصفتي الرئيس التنفيذي، على المسافة نفسها من كل فرد في الفريق. فنحن جميعًا نجلس إلى جوار بعضنا بعضًا. وما اكتشفناه للحفاظ على مزامنتنا هو، في الحقيقة، كلمة واحدة: «الانضباط».
أعتقد مرة أخرى أنه عندما تعمل حضوريًا في مكتب، فمن السهل جدًا أن تتخلى عن جوانب الانضباط، لأنك تتعامل معها وكأنها أمر مفروغ منه. لكنني أعتقد أن العمل عن بُعد يجبرك، بطريقة ما، على أن تكون أكثر انضباطًا. والآن، بعد أن أصبح عددنا 60 شخصًا مثلًا، نضاعف جهودنا لتحقيق التوافق. فنحن نكتب ونعمل معًا فعلًا لتحديد أولوياتنا وما نعمل عليه. ونستخدم النموذج الذي ابتكرته Salesforce، والمسمى V2MOM.
Jeroen: وما هذا تحديدًا؟
David: بالنسبة إلى أي فريق نما ليضم أكثر من 30 أو 40 شخصًا، فهذا نموذج يستحق النظر فيه بالتأكيد. لقد ابتكره Marc Benioff. وفكرته الأساسية هي أن تكون لكل فريق، أو لكل شخص تقريبًا، رؤية وقيم وأساليب وعوائق ومقاييس. والآن، بعدما أصبحنا مجموعة أكبر، نحدّد هذه العناصر لكل فريق. وما زلنا نعمل على ذلك. سيساعدنا هذا على تحقيق توافق أفضل. ثم هناك أمور أبسط نقوم بها. ففي كل يوم جمعة، تتمكن الشركة بأكملها خلال عام واحد من استعراض ما أُنجز — ما أُنجز فحسب، لا ما تم إطلاقه فعليًا.
ثم نعقد اجتماعات للشركة. لدينا اجتماعات أسبوعية نسميها اجتماعات Bonfire، نتبادل فيها الأحاديث ونتناقش. وأعتقد أن هناك دائمًا طريقة لتكرار النتائج بطريقة ما. فالشيء الخطير في العمل عن بُعد هو أن تفكر في محاولة استبدال ما كان موجودًا حضوريًا، بدلًا من أن تفكر بطريقة مختلفة فحسب.
Jeroen: على سبيل المثال، لدينا أيضًا كل هذه الاجتماعات التي تعقد كل أسبوعين أو أسبوعيًا كما ذكرت، لكننا نعقدها حضوريًا. ومن السمات الرئيسية التي نتمتع بها في مثل هذا الاجتماع وجود سبورة بيضاء. فكيف تستبدل السبورات البيضاء؟
David: الحقيقة هي أننا لا نحتاج فعلًا إلى سبورة بيضاء في هذه الاجتماعات الأسبوعية. فما نفعله هو أن كل من يستعرض عمله يستخدم Zoom فحسب. فإما أن يشارك شرائح قد تتضمن شيئًا يريد عرضه على الفريق، أو يشارك شاشته ويعرض ما بناه فعليًا وكيف يعمل.
Jeroen: إذا كان لديك اجتماع، فهل تدوّن النقاط التي يشاركها أحدهم في مستند Word أو Google، مثلًا؟
David: هذا سؤال جيد فعلًا، لأننا نتعامل مع هذه الأمور وكأنها مسلّمات. ففي اجتماعات القيادة لدينا، نتبنى بالتأكيد عقلية مفادها أننا لا نحب إعداد شرائح ومستندات عمل مصقولة ومزيّنة. نحن نكره ذلك.
كل شيء عملي للغاية ومصمم للعمل. فعندما نعقد اجتماعًا للقيادة، نضع مثلًا مربعًا يحمل عنوان «ملاحظات» أو «إجراءات» أو أي شيء من هذا القبيل. وتُكتب الأمور فيه، ثم تُنقل إلى Trello وتُسند إلى الشخص المعني.
مرة أخرى، الأمر كله يتعلق بالانضباط في نهاية المطاف. وبالعودة إلى سؤالك عن السبورة البيضاء، هناك فرق تواجه صعوبة فعلًا من دون سبورة بيضاء. ويظهر ذلك خصوصًا عند العمل على أمور مثل التصميم أو تجربة المستخدم. لكنها تستخدم بعد ذلك أدوات وأساليب مختلفة لمحاكاة ذلك بطريقة ما. ونحن نجرّب حاليًا أمرًا جديدًا. أعتقد أن G Suite لديها سبورة بيضاء مادية مزوّدة بقدرات رقمية للمشاركة، وهذا شيء سنجرّبه هذه المرة.
Jeroen: هذا مثير للاهتمام. لقد بحثت في تمويل Hotjar، ولم أجد شيئًا بشكل مباشر. فهل حصلتم على تمويل، أم ما زلتم تعتمدون على التمويل الذاتي؟
David: السبب في أنك لم تجد شيئًا هو أننا نمول الشركة بأنفسنا.
Jeroen: ألم تفكروا قط في الحصول على تمويل؟
David: بلى، فكرنا في ذلك فعلًا.
ما اكتشفناه هو أننا شركة مربحة، وقد أصبحنا مربحين في وقت مبكر جدًا. ونحن ننمو بشكل جيد إلى حد كبير، لكن لدينا بالتأكيد تحديات. وعندما تحدثنا إلى بعض المستثمرين، اكتشفنا أننا نفكر بطريقة مختلفة قليلًا عن الشركة المعتادة. وربما يعود ذلك بوضوح إلى أننا مربحون، وهذا ما قادنا إلى أن نكون أكثر رشاقة واقتصادًا، وأكثر حرصًا في إنفاق المال. فنحن نستثمر دائمًا بعد المنحنى بقليل، بدلًا من أن نستثمر قبله.
كان المستثمرون يريدون منا أن نفكر على نطاق أكبر بكثير، وأن نستثمر بجرأة أكبر بكثير. ونحن نؤمن بشدة ببناء شركة حقيقية مربحة وتدرّ المال. وهذا أمر نحبه كثيرًا. وأعتقد أننا ربما لم نشعر بوجود توافق جيد عندما تحدثنا إلى المستثمرين، وربما لم يشعروا هم أيضًا بوجود توافق معنا. وبما أننا لا نحتاج فعلًا إلى جمع المال في الوقت الحالي، فلا جدوى من القيام بذلك. لكننا سنواصل التفكير في الأمر مستقبلًا.
لكنها حالة طريفة رغم ذلك. لقد أمضيت بضع ليالٍ أفكر في هذا الأمر. فهو مثير للاهتمام، خصوصًا عندما يلاحقك المستثمرون باستمرار. إذ ينتابك ذلك الخوف من أن تفوّت فرصة ما.
هل نتصرف بحماقة لأننا لا نفعل ذلك؟ تميل معظم الشركات إلى الوقوع في أحد طرفين متطرفين. ففي أحد الطرفين، تجمع التمويل بجنون وتستثمر بجنون، بحيث لا يستطيع أحد منافستك أساسًا، وتستولي تقريبًا على السوق بالقوة. وهذا يعني أنه يتعين عليك الانتقال إلى سوق الشركات الكبرى، وفرض أسعار مرتفعة لتعويض ذلك الهدر.
أما المسار الآخر، فهو أن تتعامل مع الأمور بوتيرة أبطأ قليلًا، وتحقق ربحية أكبر، مع الاستمرار في التركيز على النمو. وهذا أقرب إلى نهج Basecamp أو MailChimp. أعتقد أنه من السهل على الشركة الناشئة، عندما تنمو وتحقق أداءً جيدًا، أن تمر بأزمة هوية بسيطة فيما يتعلق بما تريد فعله فعلًا. وأظن أن العودة إلى موضوع العمل عن بُعد والحرية تنطبق هنا أيضًا؛ فنحن نمنح كل فرد في الفريق ميزانيات يديرها بنفسه. ولديهم مخصصات، ويحجز كل شخص إجازته بنفسه.
نحن نُقدّر أسلوب حياتنا والطريقة التي ندير بها الشركة حقًا. وبما أننا نحقق الربحية، فقد قررنا الالتزام بهذا المسار في الوقت الحالي.
Jeroen: ما الذي تفعله تحديدًا في Hotjar حاليًا؟
David: أعتقد أن أهم ما أفعله الآن هو مقاومة إغراء التدخل.
Jeroen: هل تجلس هناك طوال اليوم أم ماذا؟
David: لا، أقصد التدخل في الأمور. الفكرة هي أنني، بصفتي مؤسسًا، شخص متعدد الخبرات. فهناك أمور كثيرة أمتلك فيها خبرة كبيرة؛ تجربة المستخدم، وتحسين معدلات التحويل، وكتابة النصوص التسويقية، وغير ذلك.
لقد شاركت في أمور كثيرة طوال فترة طويلة من مسيرتي المهنية. وعندما أعمل مع الفرق، أرغب حقًا في الانضمام إليها والمشاركة معها. لكنك تبدأ في إدراك أن ذلك قد يكون خطرًا عندما تنمو الشركة وتصبح الرئيس التنفيذي، لأنه من السهل جدًا عندها ألا تسمح لفريقك بالنمو، وألا تمنحه الملكية الحقيقية لطريقة «إنجاز الأمور».
وفوق ذلك، عندما تقول شيئًا بصفتك الرئيس التنفيذي، يُؤخذ كلامك على أنه الطريقة التي ينبغي اتباعها. أعتقد أن أهم ما أتعلمه هو كيفية إيجاد التوازن المناسب بين ترك الفرق تدير نفسها كي تتمكن من النمو، وتقديم المدخلات في الوقت نفسه ونحن نمضي قدمًا. وهذا أمر ما زلت أتعلمه.
في الواقع، من المثير أن أتعلم هذا الأمر الجديد: كيف تكون قائدًا وتساعد الآخرين على اكتساب القدرة على التعلم، من دون أن تتدخل أو تملي عليهم ما يفعلونه. إنه تحدٍ مثير للاهتمام حقًا بالنسبة إليّ.
إلى جانب ذلك، أعتقد أن أكبر تركيز لي ينصب بالتأكيد على الأشخاص والثقافة. فهذه أولويتي القصوى، ولا سيما الآن بعدما بدأنا التوظيف أيضًا لأدوار أكثر تخصصًا، مثل مدير المبيعات، وأدوار رئيسية في التسويق، وأدوار رئيسية في المنتج، وغير ذلك. التوظيف هو بالتأكيد أولويتي القصوى. أبحث عن أشخاص يستطيعون أداء المهمة على نحو أفضل بكثير مني، وعندها سأتمكن بالتأكيد من مقاومة إغراء التدخل.
ثم هناك الإدارة العامة للشركة: متابعة الشؤون المالية، والقيادة، وتحديد أولويات ما ينبغي أن نعمل عليه بعد ذلك. وما زلت منخرطًا بعمق في المنتج، وسأظل كذلك دائمًا.
أركز على خارطة طريق Hotjar، وما نبنيه للمستقبل، والتحدث إلى العملاء. هذا هو جوهر ما أركز عليه.
أما الجزء الأخير، فهو أنني العضو الوحيد في الفريق على مستوى الإدارة التنفيذية. لذلك أظهر كثيرًا أمام الجمهور. وعندما يتعلق الأمر بالخصوصية أو بأي شيء مرتبط بالأمان، أكون أنا من يتحدث إلى السوق وإلى عملائنا عن أي تحديات أو فرص، أو عن الأمور التي نعمل عليها.
Jeroen: وتشارك في برامج صوتية وما شابه ذلك أيضًا.
David: بالضبط، هذا هو الجزء الممتع.
Jeroen: يبدو أنك متحمس جدًا للمنتجات ولعملية بناء الشركة؟
David: نعم، بالتأكيد.
Jeroen: هل تشعر نوعًا ما بأنك بنّاء؟ ما الذي يمنحك الطاقة فعلًا أثناء بناء Hotjar؟
David: هذا سؤال جيد، مرة أخرى. فهناك صعود وهبوط. الرحلة صعبة بالتأكيد، وتمر خلالها بالكثير من اللحظات الصعبة، إن صح التعبير. وأعتقد أنك تعرف ذلك أيضًا. ولهذا أقول للكثير من الشركات الناشئة الأصغر سنًا التي أقدم لها المشورة أو أساعدها، والتي أكتفي فيها بتقديم بعض النصائح من دون أن أتقاضى أجرًا أو أي شيء من هذا القبيل، إنه إذا كان الأمر صعبًا جدًا في البداية، عندما تبدأ، فعليك بالتأكيد أن تعتبر ذلك مؤشرًا سلبيًا بشأن الشركة التي تحاول إنشاءها. فالأمور تزداد صعوبة مع مرور الوقت. لا يمكنك أن تعاني مبكرًا جدًا في محاولة بيع ما تحاول بناءه أو بنائه أصلًا. وإذا كان ذلك صعبًا إلى هذا الحد، فإن توسيع نطاقه سيفاقم المشكلة لاحقًا.
Jeroen: هل تعتقد أن الأمور تصبح أصعب؟ أنا أعتقد العكس تمامًا. أظن أنك تحصل على مشكلات أفضل. فالمشكلات لا تنتهي أبدًا، لكنها تتحسن. وقد تكبر بالطبع مع اتساع النطاق، لكن الكثير من الأمور يصبح أسهل أيضًا.
David: بلى، تتغير. ربما لم أشرح فكرتي جيدًا. تنوع المشكلات هو الذي يتغير. ما أقصده هو أنك كلما نمت، يتحول تركيزك أكثر فأكثر إلى أنواع أخرى ومتنوعة من المشكلات.
Jeroen: نعم، تتغير.
David: سواء تعلق الأمر بالأشخاص، أو بالتوظيف، أو لا أدري، بالمسائل التنظيمية والقانونية. هناك أمور كثيرة تضطر إلى إضافتها فوق كل ما سبق، لا سيما عندما تبدأ بتجاوز ما أسميه عتبات الظهور.
أعني أنه عندما تصل الشركة إلى مستوى العلامة التجارية. بعض الناس يقولون إن الشركة تصل إلى مرحلة العلامة التجارية عند مستوى معين، ولا أدري لماذا يستخدمون ARR مرجعًا لذلك. عندما تبلغ ARR مقدار 10,000,000 وتبدأ بأن تصبح أكثر ظهورًا للعالم الخارجي، تصبح الأمور أكثر تعقيدًا فعلًا.
لا تفهمني خطأ. من ناحية تنمية الشركة، تصبح الأمور أسهل بالتأكيد، لأن الناس يكونون أكثر وعيًا بك، وبالتالي يتقدم عدد أكبر من الأشخاص للعمل لديك. لكن الأمور تصبح أكثر تعقيدًا أيضًا. ما أقصده هو أنك إذا كنت تواجه صعوبة، بل صعوبة شديدة جدًا، في البداية في الحفاظ على النمو وتنميته، فأنت تكون عالقًا إلى حد ما منذ البداية. ولاحقًا، لن تفعل سوى إضافة مزيد من التعقيدات إلى ذلك. من الجيد أن تتذكر أنك ستحتاج في نهاية المطاف إلى تحويل تركيزك بعيدًا عن تلك الأمور، والتوجه إلى المشكلات الجديدة.
بطريقة ما، يجب بالتأكيد أن يمتلك ما تبنيه قدرًا من الحياة الخاصة به، وأن يسلك مساره الخاص، إن كنت تفهم ما أعنيه. وهذا يختلف عن شخص يبيع يدويًا صفقة تلو الأخرى. حتى في التوظيف، إذا واصلت إضافة التعقيدات، فمن السهل جدًا أن تُصاب بالإنهاك وتفقد توازنك. وللعودة إلى السؤال الأصلي، كانت هناك بالتأكيد فترات صعود وهبوط.
تختلف الطاقة التي تحتاج إليها في المراحل المختلفة. وأعتقد أن هذا هو السبب الذي جعل هدفنا ورؤيتنا مهمين جدًا لنا، كما أدرك الآن. صحيح أننا لم نمضِ سوى أربع سنوات، لكن الأمر يبدو وكأنه استغرق وقتًا أطول بكثير. إن الرؤية والهدف هما ما يبقيان جذوة الحماس مشتعلة فعلًا، لأننا نعرف أننا، من حيث المنتج وما بنيناه وما نفعله، لا نزال حرفيًا في البداية تمامًا. لقد بدأنا بالكاد.
لو لم يكن لدينا ذلك، أستطيع الآن أن أرى كم سيكون من السهل أن يتحول الأمر كله إلى مجرد منتج، وكم سيكون من السهل أن تمل من كل شيء، إن كنت تفهم ما أعنيه. ولهذا من المهم جدًا أن يكون لديك ذلك الهدف وتلك الرؤية.
Jeroen: لقد ذكرت بإيجاز خطر الاحتراق الوظيفي، فكيف تديرون هذا الأمر؟ كيف تتجنبون الاحتراق الوظيفي أساسًا؟
David: هذا سؤال جيد. ما فعلناه هو أننا منحنا قدرًا جيدًا من الإجازات، ونشجع الجميع عليها كثيرًا. في نهاية العام الماضي، كنا في الواقع نُشعر الأشخاص الذين لا يأخذون فترات راحة بالخجل. وكان لدينا نوع من قوائم الترتيب للأشخاص الذين لا يأخذون فترات راحة. أعتقد أن هذه هي الخطوة الأبسط والأهم. كما أننا نتحقق من أحوال الجميع بانتظام إلى حد كبير، ونستخدم 15Five، وهي أداة رائعة، لمعرفة شعور كل شخص وكيف تسير أموره.
في الواقع، أعتقد أن الأمر يعود حقًا إلى عدم الضغط على النفس، وإلى التحلي بالواقعية بشأن ما يمكن فعله وما لا يمكن فعله. لقد مررنا بالتأكيد بظروف اقترب فيها بعض الأشخاص من حدود طاقتهم. وأنا فخور جدًا بأنه، رغم عدم امتلاكنا نظامًا أو أداة محددة لهذا الأمر، فقد لاحظت أنظمتنا الحالية وأفراد فريقنا هذه الأمور، وتعاملنا معها.
ومرة أخرى، عندما تعتمد على نفسك وتموّل شركتك بنفسك، فإنك توظف أشخاصًا عندما تبدأ الأمور في الانهيار قليلًا، إن كنت تفهم ما أعنيه. ومن المفارقات أنك تكون أكثر عرضة قليلًا لدفع الأمور إلى ما بعد الحد.
Jeroen: لا سيما عندما تعمل عن بُعد. أظن أن الحاجز بين العمل والحياة يصبح أقل وضوحًا أيضًا عندما تعمل من على طاولة المطبخ.
David: أتفق معك.
في الواقع، ما فعلناه في هذا الصدد هو أننا قدمنا بعض المخصصات. فعلى سبيل المثال، نمنح، على ما أعتقد، نحو 4,000 يورو لإعداد مكتبك المنزلي، سواء لشراء المعدات أو الكرسي أو ما شابه ذلك.
ولدينا أيضًا مخصص شهري، نسميه مخصص مساحة العمل، ويمكن استخدامه إذا أردت الذهاب للعمل في مقهى أو في مساحة عمل مشتركة. أو إذا كنت تحتاج ببساطة إلى شراء بعض الأشياء للمنزل حتى تتمكن من تهيئة بيئة أفضل قليلًا.
ولدينا أيضًا أمور مثل ميزانية العطلات. وهذا العام، أطلقنا ميزانية للعمل من مساحات العمل المشتركة. يمكنك السفر بالطائرة أو بالقطار للعمل إلى جانب شخص تسكن بالقرب منه أو بعيدًا عنه.
Jeroen: هذا رائع حقًا!
David: أو إذا كان لديك أطفال صغار ولا تستطيع السفر، فيمكنك استخدام هذا التمويل لاستقدام أشخاص للعمل معك. ولدينا أيضًا ميزانية للعافية، ويمكن استخدامها مثلًا للاستعانة بمعالج نفسي أو للذهاب إلى صالة الألعاب الرياضية. وقد أدركنا أن المفتاح هو تقديم تعويض لموظفينا والمتعاقدين معنا لا يقتصر على المال، بل إننا، من خلال هذه المخصصات والميزانيات، نجبر فريقنا بطريقة ما على الاستفادة من الموارد. وكان من الرائع حقًا أن يعمل لدى Hotjar شخص يقيم في سان فرانسيسكو.
قال: «نحن نحب الطريقة التي صممتم بها هذه المخصصات وكل ما يتعلق بها ونظمتموه، لأننا لم نستخدم مثل هذه الأمور أو نفعلها من قبل، إذ كنا، بطبيعة الحال، نحرص على الإنفاق».
لدينا عائلة صغيرة. أستطيع أن أرى أثر القيام بذلك. ولدينا أيضًا بعض الأشخاص في الولايات المتحدة. هم بالطبع أقلية، ولا ينفقون كثيرًا. كما أن لديهم وقتًا أقل يتداخل مع أوقات أعضاء الفريق الآخرين.
كان من الجميل أن نرى ذلك، فقد طرحنا الآن نموذج مساحة العمل المشتركة. سافروا جميعًا بالطائرة للقاء أحد أعضاء الفريق الموجود في المكسيك وقضاء بعض الوقت معًا. يمكنك أن ترى أثر وجود هذا النموذج. فهو يبني الألفة ويمنح الناس فرصة للخروج من منازلهم. كما نعقد جلسات أيضًا. في جلسة النقاش هذه، تحدثت عن سلبيات وإيجابيات العمل عن بُعد، وتبادلنا النصائح حول كيفية تقسيم يومنا. أتفق معك، فهذا تحدٍّ بالتأكيد. ويتطلب الأمر هنا أيضًا قدرًا كبيرًا من الانضباط الذاتي.
Jeroen: بالحديث عن الزملاء الأمريكيين، كنت أتساءل: هل لديهم نظام الإجازات نفسه المتبع لدى زملائهم الأوروبيين؟
David: نعم، وهم يحبون ذلك بالطبع. ما فعلناه هو أننا أخذنا قدرًا كبيرًا من مزايانا وبدلاتنا وكل هذه الأمور التي نقدمها. وقد تطور كثير منها تدريجيًا مع مرور الوقت. ونحن نلتزم بالبساطة حتى في إدارة هذه الأمور.
أعتقد أننا أصبحنا الآن 60 شخصًا من نحو 17 دولة أو ما شابه. ولا سيما عندما يتعلق الأمر بالعطلات الرسمية وإجازات المرض والإجازات الوالدية، إذ تختلف المدد من بلد إلى آخر.
ما فعلناه هو أننا قلنا: فلتذهب العطلات الرسمية إلى الجحيم. سنمنح الجميع 40 يومًا من الإجازة. وهذا يعني أنه إذا أردت أن تتغيب في بلدك خلال عطلة رسمية، فعليك أن تحجز ذلك اليوم، أي أن تُبلغ الفريق. والجميل في الأمر أنني لا أستمتع خصوصًا بقضاء العطلات الرسمية في مالطا. وهذا يعني أنني أستطيع أن أرتاح عندما أحتاج إلى ذلك فعلًا، بدلًا من أن أرتاح عندما تقرر الحكومة أن عليّ أن أرتاح.
وفوق ذلك، حددنا مددًا سخية إلى حدٍّ ما للإجازات الوالدية وإجازات المرض. ونسمح للناس أيضًا بأخذ إجازات غير مدفوعة الأجر للمدة التي يريدونها. لقد وضعنا هيكلًا يعمل بصرف النظر عن البلدان. وكل شيء يستند إلى ما نسميه طريقة الفريق، حيث نجمع كل هذه القواعد معًا.
Jeroen: لدى كثير من البلدان قواعد محددة بشأن العطلات الرسمية. فعلى سبيل المثال، قد يتعين عليك أخذ هذه الإجازات أو الحصول على إجازة والدية لمدة معينة. فهل تمكنتم ببساطة من بناء نظام يمتد عبر جميع البلدان ويلتزم بقواعدها كلها؟
David: نعم. في معظم البلدان، لدينا متعاقدون وليس موظفين. وهم يعملون لحسابهم الخاص نوعًا ما.
Jeroen: هذا يجعل الأمر أسهل.
David: هذا يجعل الأمر أسهل بكثير، ويسمح لنا بالطبع مرة أخرى بإنشاء هذا الهيكل. وعند اختيار مدد الإجازة الوالدية وكل ما يتعلق بها، حرصنا على أن نغطي تقريبًا كل بلد، حتى البلدان الأكثر سخاءً، لكي نضمن تغطيتنا في جميع الحالات.
بالمناسبة، هناك أمر نفعله فيما يتعلق بالإجازة الوالدية، وهو أننا نمنح الأمهات والآباء المدة نفسها من الإجازة. وهذا أمر نتحمس له كثيرًا. إذا كنت محظوظًا بما يكفي لانضمام طفل صغير إلى عائلتك، فأعتقد أننا نحن الآباء يجب أن نتمتع بالحق نفسه أيضًا، أليس كذلك؟ وأن نستمتع بذلك الوقت المميز كذلك.
Jeroen: بالتأكيد! من حيث الوقت، كم ساعة تعمل يوميًا لدى Hotjar؟
David: الحدود بين الأمور بالتأكيد غير واضحة تمامًا. وبصفتي الرئيس التنفيذي، لا يوجد الكثير من الأشخاص الذين يعتنون بي أو يساعدونني في التعامل مع الاحتراق الوظيفي أو تنظيم وقتي. أعتقد أنني في البداية كنت أعمل لساعات أطول بكثير. كان الأمر أكثر من اللازم قليلًا. أما الآن، فلدي طفلان صغيران، وسيكمل أحدهما عامه الرابع غدًا.
Jeroen: أوه، تهانينا!
David: شكرًا لك! أما الآخر فعمره عام واحد. وسيكمل عامه الثاني في يونيو. بدأت أستخدم التقويم الآن فعلًا. كل يوم، اعتبارًا من نحو الساعة السادسة، أخصص فترة مدتها ثلاث ساعات للعشاء، ما يعني أنه لا يمكن لأحد أن يحجز أي شيء معي خلالها. وأنا بالفعل أنهض وأغادر.
Jeroen: إذن هذا عشاء مالطي، مدته ثلاث ساعات.
David: الأمر يتعلق أساسًا بإطعام الأطفال، والعناية بهم بعد ذلك، ووضعهم في السرير، وكل تلك الأمور. فقط أتأكد من أنني أظل حاضرًا ومشاركًا في حياتهم. أقول إن الأمر ليس مبالغًا فيه إلى هذا الحد. أعمل على الأرجح نحو 50 إلى 60 ساعة أسبوعيًا في الوقت الحالي.
Jeroen: هذا أفضل من أن تكون مستشارًا في الاستراتيجية.
David: لست متأكدًا من ذلك.
Jeroen: أجل، أنا متأكد. أين تقيم فعليًا، بما أنك ذكرت أستراليا ومالطا؟
David: أقيم في مالطا الآن.
Jeroen: حسنًا، تقيم في مالطا.
David: أجل، زوجتي سويدية. وهي تحب مالطا والطقس الذي نتمتع به هنا. جميع أفراد عائلتنا هنا. نحن نحب العيش هنا. يعتقد كثيرون أننا في مالطا لأسباب ضريبية، لكن الأمر ليس كذلك في الواقع. فنحن، بصفتنا رواد أعمال مالطيين، ندفع ضريبة مرتفعة نسبيًا وفقًا للمعايير الأوروبية.
Jeroen: حقًا؟
David: أجل. أعتقد أن ضريبة الشركات تبلغ نحو 35%. نحن لا نشكو، لكن من المثير للاهتمام أن مالطا اكتسبت سمعة باعتبارها وجهة لتحسين الضرائب، في حين أن الأمر ليس كذلك بالنسبة إلينا.
Jeroen: هل الشركة أيضًا مقرها في مالطا، بما أنك ذكرت ضرائب الشركات؟
David: نعم. إنها شركة تجارية مالطية.
Jeroen: هل توجد شركات أخرى مميزة في مالطا، أم أنكم الوحيدون؟
David: توجد بضع شركات مميزة في مالطا، لكنها تعمل في مجالات متنوعة جدًا.
Jeroen: ليس كثيرًا في المجال نفسه؟
David: لا.
Jeroen: هل تعثرون على مواهب محلية، أم أن الأمر يقتصر عليكم مرة أخرى؟
David: لا، بل نفعل ذلك. لقد عثرنا على مواهب محلية، لكننا لا ننظر إليها باعتبارها محلية، إن كنت تفهم ما أعنيه.
بالنسبة إلينا، الأمر ببساطة يشبه أن تكون مالطا بلدًا آخر. قد نعثر على أشخاص في مالطا، لكن ذلك لا يُحدث فرقًا كبيرًا. لدينا في مالطا ما نسمّيه صالة. وهي أشبه بمقر رئيسي، حيث يمكننا عقد الاجتماعات والقيام بأمور من هذا القبيل، لكن لا يملك أحد مكتبًا أو طاولة أو أي شيء من ذلك. وعادةً ما نجتمع هناك يومي الأربعاء والجمعة.
Jeroen: هل تفعلون أشياءً في مالطا مع الفريق كثيرًا، أم أن الناس يبقون عمومًا في الأماكن التي يقيمون فيها؟
David: أحيانًا يأتي بعض الأشخاص إلى مالطا، وخصوصًا عندما ينضم شخص جديد إلى الفريق. وقد نعقد اجتماعًا هنا. وأحيانًا نعقد لقاءات، لكننا في الواقع نبتعد عن ذلك. فمالطا ليست المكان الأسهل للسفر إليه، إذ يتطلب الوصول إليها عادةً التوقف في مكان آخر.
على سبيل المثال، لدينا الآن اجتماع للقيادة سيُعقد في مايو. سنلتقي جميعًا في لندن، لأنها موقع مركزي واحد يمكننا جميعًا السفر إليه بالطائرة. ثم نعقد مرتين في السنة لقاءً أو خلوة للشركة بأكملها. أما اللقاء المقبل، في يونيو، فسيُعقد في مالطا. لم نعقده منذ عامين ونصف. أما اللقاء الأخير، في ديسمبر، فكان في جبال الألب، والذي سبقه كان في ماربيا بإسبانيا.
Jeroen: هذا جميل. ونحن نقترب من الختام، ما آخر كتاب جيد قرأته، ولماذا اخترت قراءته؟
David: هذا سؤال صعب. فأنا أقرأ عددًا كبيرًا من الكتب.
Jeroen: وما آخر كتاب جيد قرأته؟
David: أنا من أشد المعجبين بكتاب Radical Candor. إنه كتاب رائع استخدمناه لتحسين الطريقة التي نقدم بها الملاحظات لبعضنا بعضًا داخل الشركة. كما خضعنا لتدريب حوله. كنت أتحدث مؤخرًا في فعالية في ستوكهولم، وقررت في الطريق إليها أنني أريد تحسين طريقة تقديمي. فقرأت الكتاب حينها. أنا متأكد أنك سمعت عن TED Talks، أليس كذلك؟
Jeroen: أجل.
David: هناك فعلًا كتاب اسمه TED Talks، وهو نوعًا ما الدليل الرسمي للتحدث أمام الجمهور. كان كتابًا جيدًا جدًا!
Jeroen: سمعت أشخاصًا يتحدثون عنه، لكنني لم أقرأه بنفسي بعد.
David: أوصي به بشدة لكل من يريد تقديم العروض.
Jeroen: Radical Candor وTED Talks؟
David: نعم.
Jeroen: أظن أن الصراحة ترتبط كثيرًا بقيمك أيضًا.
David: هذا صحيح تمامًا!
Jeroen: وبالأخص قيمة الشفافية التي ذكرتها. سؤال أخير: لو بدأت من جديد مع Hotjar، فما الشيء الذي كنت ستفعله بطريقة مختلفة؟
David: أكره هذا السؤال.
Jeroen: لهذا السبب أطرحه!
David: أكرهه لأن الواقع هو أنني شخص كمالي إلى حد كبير. لو عدت إلى البداية، فسأفعل أشياء كثيرة بطريقة مختلفة. لكن المشكلة هي: هل كنا سننجح أم لا، أليس كذلك؟
هل كنت سأفسد الأمر أم لا؟ بالتأكيد، أقول إنني كنت سأرغب في قضاء وقت أطول، ولو قليلًا، في المرحلة التجريبية. وكنت سأرغب في قضاء وقت أطول قليلًا في تحديد شكل المنتج وتصميمه في المستقبل. خلال العام الماضي، تحركنا بوتيرة أبطأ قليلًا لأننا اضطررنا إلى إعادة تصميم البنية وإعادة هندسة الأنظمة الخلفية. وكان من الممكن تجنب ذلك. لكن في المقابل، كان هذا يعني بسهولة أننا سنفوت نافذة التوقيت المثالية التي أطلقنا المنتج خلالها. وعندها لم نكن سنحقق النجاح نفسه. الأمر صعب دائمًا.
أود أن أقول إن الأمر يتعلق بهذا التوازن الصعب فعلًا: عندما تطلق شيئًا بسرعة لتصل إلى السوق سريعًا، أو تبني شيئًا أكثر تعقيدًا قليلًا مع التفكير بدرجة أكبر في النمو المستقبلي. أقول ذلك لأننا في الشركة الناشئة السابقة التي أسسناها أمضينا وقتًا طويلًا نسبيًا في البناء مقدمًا، لكننا لم ننجح في النهاية لأننا أمضينا وقتًا أطول مما ينبغي في البناء بدلًا من التحقق من صحة الفكرة. لهذا قلت إنني كنت أتمنى لو أدرنا المرحلة التجريبية مدة أطول. فقد أمضينا فيها من ثمانية إلى تسعة أشهر، وأعتقد أنه كان بإمكاننا بسهولة أن نجعلها سنة أو سنة ونصف.
Jeroen: مزيد من التعلم، بحيث تحصل على نتائج أفضل مع منتجك على المدى الطويل؟
David: أجل.
Jeroen: أتفهم ذلك تمامًا. حسنًا، هذا كل شيء في الوقت الحالي! شكرًا لك مرة أخرى يا David على مشاركتك في Founder Coffee. كان الحديث معك ممتعًا ومثيرًا للاهتمام جدًا!
David: كان من دواعي سروري، وكانت أسئلة رائعة يا رجل.
Jeroen: شكرًا لك، وسنتابع حديثنا مجددًا قريبًا!
هل استمتعت به؟ اقرأ مقابلات Founder Coffee مع مؤسسين آخرين.
نأمل أن تكون قد استمتعت بهذه الحلقة. إذا كان الأمر كذلك، قيّمنا على iTunes!
لمزيد من المحتوى المثير حول الشركات الناشئة والنمو والمبيعات
👉 تابع @salesflare على Twitter أو Facebook
