David Darmanin de Hotjar
Episodio 010 de Founder Coffee
Soy Jeroen, de Salesflare, y esto es Founder Coffee.
Cada dos semanas tomo un café con un fundador diferente. Hablamos de la vida, de nuestras pasiones, de lo que hemos aprendido… en una conversación íntima para conocer a la persona que hay detrás de la empresa.
En este décimo episodio hablé con David Darmanin, cofundador de Hotjar. Su empresa ayuda a decenas de miles de propietarios de apps y sitios web a ver cómo utilizan realmente su software los visitantes y a recopilar más y mejores comentarios de los usuarios.
David dirige el equipo remoto de Hotjar desde Malta, una pequeña isla en medio del mar Mediterráneo. Antes se dedicaba a crear sitios web, fue vicepresidente de Diseño y ahora pasa la mayor parte de su tiempo trabajando en las personas y la cultura de su famosa empresa en expansión.
Hablamos de por qué empezó, de cómo definieron sus valores, de por qué no está recurriendo a financiación de VC y de cómo gestiona en la práctica su equipo remoto internacional.
Te damos la bienvenida a Founder Coffee.
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Transcripción
Jeroen: Hola, David. Es estupendo tenerte en Founder Coffee.
David: Gracias por invitarme. Es genial estar aquí.
Jeroen: Eres el fundador de Hotjar. Evidentemente, para quienes todavía no lo conocen o quizá no tienen una empresa SaaS o un sitio web, ¿te gustaría explicar exactamente qué hace Hotjar?
David: Hotjar es, en cierto modo, un grupo de herramientas reunidas en una sola solución que te permite entender prácticamente cómo se utiliza tu sitio web o app. Puedes visualizar dónde hace clic la gente o cómo se desplaza por la página. Incluso puedes reproducir la experiencia real o ver en qué punto abandonan su recorrido, y también puedes hacer preguntas para averiguar por qué estos usuarios o visitantes se comportan como lo hacen.
Jeroen: ¿Por qué suele utilizar la gente Hotjar? ¿Qué problemas intenta resolver?
David: Normalmente diría que nos dirigimos a dos tipos de grupos. Por un lado están los profesionales de marketing o ventas que intentan atraer visitantes a una página o sitio web y quieren ver cómo reaccionan realmente al contenido, a la experiencia y a lo que sucede después. En cierto modo, quieren mejorar el rendimiento de su inversión, su presupuesto y su tiempo para obtener más valor de lo que hacen.
También tenemos equipos de producto y equipos de soporte o de experiencia del cliente. Normalmente les interesa más observar a un usuario recurrente o a un cliente, y ver cómo se desarrolla la experiencia para esa persona. Esto les ayuda a identificar los puntos de bloqueo o los puntos problemáticos, es decir, todo aquello que pueden mejorar para los clientes.
Jeroen: Entonces, ¿todo gira en torno a descubrir dónde mejorar?
David: Eso es.
Jeroen: ¿Es algo que surgió de tu propia experiencia? ¿Cuándo decidiste crear Hotjar?
David: Había trabajado dentro de una empresa de software. Estuve allí bastantes años, de hecho: empecé como lo que entonces se llamaba especialista en optimización y fui avanzando, como diseñador, hasta llegar a vicepresidente de Diseño.
Asistí a bastantes eventos y utilicé bastantes herramientas. En muchos sentidos, yo era el usuario final. Después pasé a trabajar como consultor para varias grandes empresas y también para startups. Fue interesante comprobar que mis problemas eran los mismos que tenían otras empresas. También fue interesante ver cómo describían lo que buscaban y lo poco que sabían sobre el potencial de estas herramientas. Ese es el camino que estamos recorriendo ahora. Con Hotjar, básicamente estoy creando la solución que entonces me habría gustado tener.
Y, con un poco de suerte, también cambiar la manera en que se producen los cambios. Es una afirmación bastante ambiciosa.
Sobre todo porque, como he mencionado antes, Hotjar te permite hacer preguntas. Hay analítica y datos, pero también hay feedback y aportaciones cualitativas. Con Hotjar, queremos combinar ambas cosas de una manera muy potente. En lugar de limitarte a mirar los datos, te ayudaría a entender qué demonios te están diciendo en realidad. Es decir, ¿cuál es la historia que hay detrás de un determinado comportamiento?
Jeroen: En cierto modo, ¿estás intentando obtener una visión integral de personas que no están a tu lado?
David: Correcto. En el mundo de hoy es muy fácil quedarse pegado a la pantalla, mirando tus gráficos y tus datos. Los equipos no hablan lo suficiente con los usuarios para entender qué es lo que realmente impulsa ese comportamiento.
Jeroen: Entonces, aquí se trata de obtener información sobre la experiencia de una persona sin tener que hablar con ella ni sentarte a su lado. ¿En qué empresa trabajabas cuando te dedicabas al diseño y a qué se dedicaba exactamente?
David: Esto fue antes de los smartphones. Pensarás que soy viejo cuando digo eso. Básicamente, era una empresa de software de utilidades para PC. Era un software B2C realmente muy básico para el sistema operativo Windows. Después pasé a trabajar en Conversion Rate Experts. Ahí fue cuando empecé a trabajar de lleno en la optimización de conversiones.
Jeroen: ¿Empezó más desde el punto de vista de la conversión?
David: Sin duda.
Jeroen: Ahora imagino que también se trata más de usabilidad, ¿no?
David: Sí, sin duda.
Digámoslo así: siempre he sido un apasionado del diseño, el producto y la UX, y la conversión fue, por así decirlo, el ámbito en el que empecé a trabajar estrechamente con marketing para tender un puente entre ambos.
Te das cuenta de que, en el mundo de hoy, donde la experiencia lo es todo, esto es realmente importante. La forma en que tus usuarios hablan de ti, te valoran o escriben reseñas sobre ti es lo que de verdad importa —quizá más que hace una década—. Tal vez aquí tendría sentido usar el término «growth hack». En realidad, a medida que avanzamos, el crecimiento y la optimización proceden de mejorar la experiencia del cliente. Hacer que esa experiencia merezca ser compartida de boca en boca, que la gente diga que estás haciendo algo increíble, es la única forma de ganar de aquí en adelante.
En muchos sentidos, hemos creado Hotjar basándonos en ese mismo principio, y así es como gestionamos nuestras ventas. Evidentemente, hacemos nuestra buena parte de experimentación y usamos nuestro propio producto. Utilizamos Hotjar para mejorar Hotjar, e intentamos plantearlo de esa manera. En lugar de probar por probar, hemos oído hablar mucho de los tests A/B y de las pruebas en general.
Siempre estamos obsesionados con los usuarios y nuestros clientes, intentando entender cuál es la siguiente gran mejora que debemos realizar. El test es realmente la herramienta que utilizas para medir lo que estás haciendo, pero no es el medio para alcanzar el fin.
Jeroen: ¿Y cómo funciona eso en vuestro caso? ¿Tenéis un entorno de pruebas que utilizáis internamente o también trabajáis en producción, incluyendo únicamente las pruebas de los desarrolladores?
David: No, definitivamente tenemos un entorno de pruebas. Pero también hacemos algo que internamente llamamos feature flagging. A veces creamos funcionalidades que solo están disponibles en nuestra propia cuenta. Eso nos permite experimentar mucho y comprobar si realmente las estamos utilizando nosotros mismos antes de ponerlas a disposición de todos los demás.
Jeroen: Tiene sentido. Nosotros también lo hacemos; a menudo es más fácil. Además, puedes ofrecérselo primero a un puñado de usuarios y ver qué opinan antes de desplegarlo básicamente para todos.
David: Sí.
Jeroen: Has mencionado que al principio te dedicabas al diseño. ¿Estudiaste diseño? En realidad, ¿podrías contarnos algo más sobre tu historia? Por ejemplo, ¿dónde creciste?
David: La verdad es que es una historia divertida. Mis padres emigraron a Australia desde Malta a finales de los años setenta. Básicamente, por aquel entonces Malta, al ser una isla diminuta, no estaba pasando por su mejor momento. Mucha gente abandonó la isla. Mis padres se fueron a Australia.
Mi padre quería crear una comunidad. Compró un Mac pequeño y una impresora-fotocopiadora grande para poder crear algunas cosas y distribuirlas, con la idea de crear una comunidad. Ahí fue donde me enamoré de verdad del diseño. La idea de utilizar la interfaz de aquel Mac era una auténtica clase magistral de Macintosh. Y también me enamoré por completo de la idea de crear cosas e imprimirlas. Era bastante joven.
Si avanzamos unos años, esta siguió siendo siempre mi pasión. Siempre me dediqué al diseño, pero, irónicamente, por alguna razón acabé estudiando Derecho —lo cual ahora resulta muy gracioso—.
Jeroen: Ya había oído eso antes. ¿Cómo ocurre algo así?
David: Básicamente, siempre se me han dado muy bien los idiomas. Al parecer, también soy bastante persuasivo. En aquella época, todo el mundo compartía sus consejos profesionales, que siempre giraban en torno a lo que deberías hacer o adónde deberías ir. En Malta, estudiar Derecho es algo así como lo más importante. Es increíble cuánta gente estudia Derecho.
Jeroen: ¿Es porque es un trabajo en el Gobierno?
David: Creo que históricamente sí, aunque ahora está cambiando. Lo que pasa es que, en Malta, profesiones como la abogacía y la medicina solían considerarse muy respetables. Me empujaron mucho en esa dirección. Irónicamente, prácticamente nunca fui a una clase en la universidad. Me las ingenié para salir adelante como pude.
De hecho, conseguí el doctorado, la habilitación y todo lo demás. ¡No tengo ni idea de cómo lo hice! Durante ese tiempo, siempre trabajaba en diseño para poder salir los fines de semana. Monté una agencia de publicidad.
Tuve un montón de trabajos. Trabajaba muchísimo. En aquella época hacía mucho trabajo de impresión. Entonces llegó el gran avance gracias a un gran cliente internacional con el que trabajaba, que tenía su sede en Gozo, la isla más pequeña cercana a Malta. Era, de hecho, el cómico Billy Connolly. Me dijeron: «Oye, haces unos trabajos de impresión increíbles para nosotros. ¿Puedes hacer lo mismo para una web?»
Yo les dije: «Claro que puedo hacer una web». Evidentemente, no tenía ni idea. Esto fue hace muchísimo tiempo.
Ahí empezó todo. Aprendí lo suficiente como para resultar peligroso. Trasteé con Drupal, ASP y, por desgracia, Flash, porque el cliente quería Flash. De hecho, ese fue el momento en que construí algo.
Me resultaba muy frustrante medir lo que había construido allí: ¿era bueno o no? Me frustraba depender de mi cliente para recibir ese feedback. La aspiración sería intentar ganar un premio o algo por el estilo. En cierto modo, ese es realmente el David para el que estamos construyendo Hotjar.
Sí vendemos Hotjar a clientes realmente grandes. Pero tenemos esta visión: nos gustaría cambiar de verdad la forma en que se construye y mejora la web, para que se centre más en el usuario. Creo que, si ponemos esta tecnología en manos de estudiantes, pequeñas startups y todo tipo de personas, estas simplemente podrán ponerse manos a la obra. Poder ver o medir la respuesta a lo que han creado es algo muy potente a lo que tener acceso.
Jeroen: De hecho, he visto que has empezado tu propio podcast. ¿O está a punto de lanzarse más o menos cuando se publique esta entrevista?
David: Para entonces ya se habrá lanzado, sí.
Jeroen: The Human Strike Back. ¿Qué idea hay detrás del título del podcast?
David: La gran idea es vincular el podcast con nuestra visión. Como decíamos antes, es muy fácil acabar atrapado detrás de una pantalla, mirando los números y las líneas. «Vamos a cambiar el diseño, vamos a mover el botón». La realidad es que la única forma de ganar de verdad, de tener éxito de verdad, es entender los retos de los usuarios y ver qué intentan conseguir.
Todo el mundo quiere convertirse, en cierto modo, en una versión mejor de sí mismo, ¿verdad?
La idea es entender la emoción y conectar con sus retos. Y después, básicamente, construir a partir de ahí. Esa es toda la idea de «la contraofensiva humana». Entrevistamos a personas muy interesantes sobre sus historias y sobre cómo ponemos a las personas en primer lugar, en vez de centrarnos únicamente en los números, los ingresos o las métricas convencionales.
Poner a las personas en primer lugar, en realidad, permite que tengan mucho éxito. En algunos de estos casos, porque podían entender todos esos datos de una forma mejor.
También habrá otras historias sobre poner a las personas en primer lugar, no solo desde el punto de vista de la experiencia o del negocio, sino también desde una perspectiva personal. El equipo y la cultura. Va a ser bastante interesante. Se trata simplemente de dar algo de visibilidad a una forma diferente de pensar.
Jeroen: De hecho, intento hacer algo muy parecido con esta serie de entrevistas/podcast. He visto que muchos podcasts hablan de cifras, growth hacks y no sé qué más. Es muy interesante ver a las personas que hay detrás, cuáles son los problemas reales. La forma en que estás mejorando tu empresa, en vez de cuánto MRR estás generando. Creo que eso aporta mucho más valor.
David: Totalmente. ¡Es la historia real!
Jeroen: Entonces, ¿qué tipo de cultura estás intentando crear en Hotjar? ¿Qué clase de empresa estás intentando construir?
David: Cuando empezamos a trabajar juntos, los cuatro cofundadores estábamos en Malta. Aunque uno de nosotros es sueco. La otra persona con la que trabajábamos estaba en Suecia: Johan. Aunque los cuatro estábamos en Malta y muy unidos, seguíamos trabajando a distancia. Simplemente porque sabíamos que, tarde o temprano, acabaríamos trabajando en remoto.
Empecé por ahí porque es la base de gran parte de nuestra cultura: creemos que hay que contratar a personas increíbles que compartan nuestros mismos valores. Sabemos que pueden ser diferentes de nosotros, pero deberían poder aportar algo a nuestra cultura o, al menos, encajar con ella de alguna manera. Eso influye mucho en cómo somos todos dentro de la empresa.
Creemos mucho en la libertad y el liderazgo, frente a la gestión. Muy pronto, cuando empezamos a contratar a las primeras personas, hicimos una lista de los valores en torno a los cuales queríamos contratar. Es algo que recomiendo encarecidamente que todo el mundo haga al empezar a contratar: sentarse juntos, los fundadores o el grupo inicial de personas que dirige la startup.
¿Qué valoramos? ¿Qué nos gusta de nuestra forma de trabajar? ¿Qué valoramos los unos de los otros o de nuestra manera de ser?
Y no finjas. Tienes que ser sincero, porque, aunque seas diferente o único, es bueno aceptarlo. Es bueno no dejarse influir. Eso fue lo que hicimos.
Nos encanta trabajar de forma muy eficiente y ser muy sinceros. Valoramos mucho el respeto. Así que hicimos una lista de todos esos valores. Eso fue hace ya tres años, o tres años y medio.
Ahora el equipo cuenta con unas 60 personas, creo; hemos avanzado mucho. Es un equipo bastante más grande. Hace poco incorporamos a un tercero. Entrevistó a todo el equipo y les preguntó cómo se sentían respecto a aquellos valores originales.
Fue bastante interesante. Hicimos varios ejercicios en los que las personas votaron los valores con los que más se identificaban. Ahora estamos lanzando nuevos valores. Los vamos a presentar junto con el equipo. Ellos son quienes los crearon. Nosotros solo vamos a presentar las conclusiones del estudio.
Ahora los hemos reducido a cuatro valores sencillos, y cada uno explica cómo se lleva ese valor a la práctica. También vamos a escribir en el blog sobre todo este proceso y sobre estos nuevos valores. ¡Pronto lo publicaremos en nuestro blog!
Jeroen: Al principio los definiste tú mismo; ahora los has revisado con el equipo y ha salido algo diferente, ¿o eran realmente muy parecidos?
David: Buena pregunta. Había algunas cosas a las que no habíamos dado suficiente importancia. Pero ahora han ganado peso.
Por ejemplo, dábamos por sentada nuestra transparencia, porque era simplemente la forma en que trabajábamos. Sin embargo, ha resultado ser uno de nuestros valores más importantes. Ahora se ha convertido en uno de esos cuatro pilares.
En cambio, había algunas cosas que habíamos incluido en la lista y que en realidad no eran valores, o eso pensábamos. Ese fue uno de los aprendizajes de este proceso: contar con un tercero que nos observara desde fuera, algo que creo que es muy poderoso. El caso es que es muy fácil estar condicionado o hacerlo todo por tu cuenta, sobre todo cuando tienes un equipo más grande.
Algunas cosas han cambiado y, lo que es más importante, hemos destilado lo que ya estaba ahí para hacerlo mucho más claro y fácil de compartir y entender, especialmente al contratar y hacer crecer el equipo, para asegurarnos de que todos lo acepten.
Jeroen: Debe de ser realmente difícil si tienes a 60 personas repartidas por todo el mundo, sin estar físicamente juntas como equipo. ¿Cómo consigues que todo siga sincronizado?
David: Creo que es simplemente una cuestión de mentalidad. A mí me resulta mucho más fácil. Trabajé en una empresa en la que 150 personas estaban juntas en una oficina. Para mí, eso era más complicado que hacerlo a distancia. Probablemente también se deba a la persona en la que me he convertido.
¿Qué quiero decir con eso? Creo que cuando estás junto al equipo en una oficina hay ventajas enormes, como el hecho de que puedes reunir a todo el mundo y hablar directamente. Pero mi intuición me dice que también entra en juego cierta dinámica política: dónde te sientas, quién está cerca de quién, y que una persona siempre esté sentada al lado de otra.
Cuando sois demasiados, tienes que empezar a preguntarte por qué ciertas personas no hablan con otras. Creo que el trabajo en remoto ofrece una oportunidad interesante: te proporciona de inmediato una especie de igualdad. Mientras tu conexión a internet sea tan buena como la de los demás, estoy a la misma distancia que todos.
Por ejemplo, yo, como CEO, estoy a la misma distancia de todas las personas del equipo. Todos estamos sentados unos al lado de otros. Lo que hemos descubierto para mantenernos sincronizados es, en realidad, una palabra: «disciplina».
Creo que, cuando estás físicamente en una oficina, es muy fácil relajarse con la disciplina porque, en cierto modo, la das por sentada. Pero el trabajo en remoto te obliga, de alguna manera, a ser todavía más disciplinado. Ahora que somos 60, por ejemplo, estamos redoblando nuestros esfuerzos para mantener la alineación. Escribimos y construimos juntos cuáles son nuestras prioridades y en qué estamos trabajando. Utilizamos el modelo de Salesforce llamado V2MOM.
Jeroen: ¿Y qué es eso exactamente?
David: Cualquier equipo que haya crecido hasta superar las 30 o 40 personas es, sin duda, un modelo interesante de analizar. Lo creó Marc Benioff. Básicamente, la idea es que cada equipo, o prácticamente cada persona, debería tener una visión, unos valores, unos métodos, unos obstáculos y unas métricas. Ahora que somos un grupo más grande, estamos definiendo todo esto para cada equipo. Seguimos trabajando en ello. Nos ayudará a estar mejor alineados. Después están las cosas más sencillas que hacemos. Todos los viernes, toda la empresa consigue mostrar en un año lo que se ha hecho —solo lo que se ha hecho, no lo que se ha enviado realmente—.
Después tenemos las reuniones de la empresa. Celebramos semanalmente lo que llamamos reuniones de fogata, en las que charlamos y conversamos. Creo que siempre hay alguna forma de replicar los resultados. Lo peligroso, cuando trabajas en remoto, es pensar que tienes que sustituir lo que hacías presencialmente, en lugar de pensar simplemente de otra manera.
Jeroen: Por ejemplo, nosotros también tenemos todas esas reuniones quincenales o semanales que mencionas, pero las hacemos presencialmente. Uno de los elementos principales de una reunión así es una pizarra. ¿Cómo sustituyes las pizarras?
David: La realidad es que, en estas reuniones semanales, no necesitamos realmente una pizarra. Lo que hacemos es que todo el mundo que presenta una demo utiliza Zoom. Puedes compartir una presentación, que quizá contenga algo que quieras mostrar al equipo, o simplemente compartir tu pantalla y mostrar lo que has creado y cómo funciona.
Jeroen: Si tienes una reunión, ¿anotas los puntos que comparte alguien en un documento de Word o de Google, quizá?
David: Es una buena pregunta, la verdad, porque damos estas cosas por sentadas. Ahora, en nuestras reuniones de liderazgo, lo que hacemos es aplicar claramente la mentalidad de que no nos gusta crear presentaciones ni documentos de trabajo bonitos y pulidos. Lo odiamos.
Todo es superpráctico y está hecho para trabajar. Por ejemplo, cuando celebramos una reunión de liderazgo, ponemos un recuadro que dice «notas», «acciones» o lo que sea. Las anotamos ahí, después las pasamos a Trello y se las asignamos a la persona correspondiente.
Al final, todo vuelve a ser una cuestión de disciplina. Retomando tu pregunta sobre la pizarra, hay equipos a los que les cuesta trabajar sin una. Sobre todo cuando haces cosas como diseño o experiencia de usuario. Pero entonces utilizan herramientas y enfoques diferentes para reproducir ese funcionamiento. De hecho, ahora estamos haciendo pruebas. Creo que G Suite tiene una pizarra física con hardware que es digital y permite compartirla, y es algo que vamos a probar esta vez.
Jeroen: Interesante. He mirado la financiación de Hotjar y no he encontrado nada directamente. ¿Habéis recibido financiación o seguís autofinanciándoos?
David: La razón por la que no has encontrado nada es que nos autofinanciamos.
Jeroen: ¿Nunca os planteasteis buscar financiación?
David: Sí, de hecho.
Lo que descubrimos es que somos rentables y que lo fuimos desde muy pronto. Estamos creciendo bastante bien, pero sin duda también tenemos desafíos. Al hablar con algunos inversores, nos dimos cuenta de que pensamos de una forma ligeramente distinta a la de una empresa típica. Probablemente porque somos rentables y eso, evidentemente, nos ha llevado a ser muy ágiles y muy austeros, y a tener cuidado con el dinero. Siempre invertimos ligeramente por detrás de la curva, en lugar de adelantarnos a ella.
Los inversores querían que pensáramos mucho más a lo grande e invirtiéramos de forma mucho más agresiva. Nosotros creemos firmemente en construir una empresa de verdad que sea rentable y genere dinero. Es algo que nos gusta mucho. Supongo que, cuando hablamos con los inversores, no sentimos que encajáramos especialmente bien, y probablemente ellos tampoco sintieron que encajaban con nosotros. Como ahora mismo no necesitamos realmente recaudar dinero, no tiene sentido hacerlo. Pero seguiremos planteándonoslo de cara al futuro.
Aunque es una situación curiosa. He pasado unas cuantas noches dándole vueltas. Porque es interesante, especialmente cuando los inversores no paran de perseguirte. Existe ese miedo a perderse algo.
¿Estamos siendo estúpidos por no hacerlo? La mayoría de las empresas tienden a situarse en uno de dos extremos. En uno de ellos, recaudan e invierten como locas, de modo que básicamente nadie puede competir con ellas y prácticamente se apoderan del mercado por la fuerza. Eso significa que tienes que subir de nivel hasta el mercado enterprise y cobrar precios altos para compensar todo ese despilfarro.
La otra opción consiste en tomarse las cosas con un poco más de calma, ser más rentable y seguir orientándose al crecimiento. Es un enfoque más parecido al de Basecamp o MailChimp. Creo que, como startup, cuando estás creciendo y te va bien, es fácil sufrir una pequeña crisis de identidad respecto a lo que realmente quieres hacer. Supongo que, volviendo al tema del trabajo en remoto y la libertad, damos a todas las personas del equipo unos presupuestos que gestionan ellas mismas. Tienen asignaciones y cada persona reserva sus propios días de vacaciones.
Valoramos mucho nuestro estilo de vida y la manera en que llevamos la empresa. Como somos rentables, hemos decidido seguir ese camino por ahora.
Jeroen: ¿A qué te dedicas exactamente ahora mismo en Hotjar?
David: Diría que lo principal que hago ahora mismo es resistirme a la tentación de intervenir.
Jeroen: ¿Te pasas todo el día ahí sentado o qué?
David: No, me refiero a intervenir en las cosas. El caso es que, como fundador, soy generalista. Hay bastantes cosas en las que tengo mucha experiencia: experiencia de usuario, optimización de las tasas de conversión, copywriting, etc.
Hay muchas cosas en las que he estado involucrado durante buena parte de mi carrera. Cuando trabajo con los equipos, me apetece mucho involucrarme y trabajar con ellos. Pero, a medida que creces y eres el CEO, empiezas a darte cuenta de que eso puede ser peligroso. Simplemente porque es muy fácil impedir que tu equipo crezca y que se haga realmente dueño de la manera en que hacemos las cosas.
Además, cuando dices algo como CEO, se interpreta como que esa es la manera en que debe hacerse. Diría que lo principal que estoy aprendiendo es cuál es la mejor forma de encontrar ese equilibrio entre dejar que los equipos trabajen por su cuenta para que puedan crecer y, al mismo tiempo, aportar ideas sobre la marcha. Eso es algo que estoy aprendiendo.
La verdad es que es emocionante poder aprender esta nueva faceta: cómo ser un líder y ayudar a otros a aprender y a ganar autonomía sin intervenir ni decirles qué tienen que hacer. Para mí es un reto muy interesante.
Aparte de eso, diría que mi mayor prioridad son, sin duda, las personas y la cultura. Es mi máxima prioridad, especialmente ahora que también estamos contratando para algunos puestos más especializados: director de ventas, puestos clave en marketing, puestos clave en producto, etc. Contratar es, sin duda, mi máxima prioridad. Encontrar personas que puedan hacer un trabajo mucho mejor que yo, para que así pueda resistirme a la tentación de intervenir.
Después está la gestión general de la empresa: revisar las finanzas, ejercer el liderazgo y priorizar en qué deberíamos trabajar a continuación. Sigo estando muy involucrado en el producto y siempre lo estaré.
La hoja de ruta de Hotjar, lo que estamos construyendo para el futuro y hablar con los clientes. En eso es realmente en lo que estoy centrado.
Y la última pieza es que soy el único miembro del equipo de nivel C. Así que soy la cara pública de la empresa. Cuando se trata de cuestiones relacionadas con la privacidad o de cualquier asunto relacionado con la seguridad, soy yo quien sale a hablar con el mercado y con nuestros clientes sobre los retos u oportunidades, o sobre las cosas que estamos haciendo.
Jeroen: También participas en podcasts y cosas así.
David: Exacto, esa es la parte divertida.
Jeroen: Pareces muy entusiasmado con los productos y con construir la empresa.
David: Sí, sin duda.
Jeroen: ¿Te sientes un poco como un constructor? ¿Qué es lo que realmente te da energía mientras construyes Hotjar?
David: Es una buena pregunta, otra vez. Hay momentos buenos y malos. Sin duda, el camino es duro y hay muchos momentos difíciles, por decirlo así, a lo largo del recorrido. Creo que tú también lo sabes. Por eso les digo a muchas startups jóvenes a las que asesoro o ayudo —a las que simplemente doy algún consejo sin cobrarles ni nada— que, si las cosas son realmente difíciles al principio, cuando empiezan, deberían considerar eso como un punto negativo para el negocio que están intentando crear. Las cosas se vuelven cada vez más difíciles con el tiempo. No puedes pasarte los primeros tiempos luchando por vender o construir lo que intentas hacer. Si eso resulta demasiado difícil, escalarlo no hará más que acumular problemas después.
Jeroen: ¿Crees que las cosas se vuelven más difíciles? Yo, de hecho, pienso lo contrario. Creo que tienes problemas mejores. Siempre tienes problemas, pero mejoran. Claro que pueden hacerse más grandes, al crecer la escala, pero muchas cosas también se vuelven más fáciles.
David: Sí, es verdad. Quizá no me expliqué bien. Lo que cambia es la diversidad de los problemas. Mi argumento es que, a medida que creces, tu atención se desplaza cada vez más hacia otros tipos diversos de problemas.
Jeroen: Sí, así es.
David: Ya sean cuestiones relacionadas con las personas, la contratación o, no sé, asuntos regulatorios o legales. Hay tantas cosas que tienes que añadir a la ecuación, especialmente cuando empiezas a superar lo que yo llamo los umbrales de visibilidad.
Es decir, como empresa, cuando alcanzas el nivel de marca. Hay quienes dicen que has alcanzado ese nivel de marca y no sé por qué usan el ARR como referencia. Cuando llegas a los 10.000.000 de ARR y empiezas a tener más visibilidad de cara al mundo exterior, es ahí cuando las cosas se vuelven más complicadas.
No me malinterpretes. En términos de hacer crecer la empresa, sin duda las cosas se vuelven más fáciles, porque la gente te conoce más y, por tanto, más personas se presentan a las vacantes. Pero las cosas también se vuelven más complejas. Mi argumento es que, si al principio ya resulta difícil, muy difícil, mantener y hacer crecer la empresa, en cierto modo ya estás atascado. Más adelante, simplemente añadirás más complejidad. Conviene recordar que, tarde o temprano, tendrás que apartar la atención de todo eso y centrarte en los problemas nuevos.
En cierto modo, lo que estás construyendo tiene que adquirir un poco de vida propia y seguir su propia trayectoria, si entiendes lo que quiero decir. No es lo mismo que vender manualmente, un deal tras otro. Incluso a la hora de contratar, si sigues añadiendo complejidad, es muy fácil acabar agotado y perder el rumbo. Para volver a la pregunta original, sin duda ha habido altibajos.
La energía que necesitas varía en las distintas etapas. Creo que ahí es donde nuestro propósito y nuestra visión han sido tan importantes para nosotros. Aunque solo llevamos cuatro años, parece que ha pasado mucho más tiempo. La visión y nuestro propósito son lo que realmente mantiene viva la llama, porque sabemos que, en lo que respecta al producto, a lo que hemos construido y a lo que estamos haciendo, estamos literalmente en el principio. Apenas hemos empezado.
Si no tuviéramos eso, ahora puedo ver lo fácil que sería convertirlo todo en una cuestión de producto, y lo fácil que sería cansarse de todo, si entiendes lo que quiero decir. Por eso es tan importante tener claro ese propósito y esa visión.
Jeroen: Hace un momento mencionaste brevemente el riesgo de agotamiento. ¿Cómo lo gestionáis? ¿Cómo evitáis acabar quemados, básicamente?
David: Es una buena pregunta. Lo que hemos hecho es ofrecer una cantidad generosa de días de vacaciones y animar mucho a la gente a utilizarlos. A finales del año pasado, de hecho, avergonzábamos a las personas que no se tomaban descansos. Teníamos incluso clasificaciones de quienes no se tomaban descansos. Creo que esa es la medida más básica y más importante. Además, también verificamos con todo el mundo cómo está con bastante regularidad. Usamos 15Five, que es una herramienta estupenda, para ver cómo se siente cada persona y cómo le va.
En realidad, creo que todo se reduce a no exigirse demasiado. Y a ser realista sobre lo que se puede hacer y lo que no. Sin duda hemos tenido casos de personas que estaban cerca de sus límites. Me enorgullece mucho que, aunque no tengamos un sistema o una herramienta específica para ello, nuestros sistemas actuales y nuestra gente hayan detectado estas situaciones y hayamos actuado.
De nuevo, cuando has puesto en marcha la empresa con tus propios recursos y te autofinancias, contratas cuando las cosas empiezan a fallar un poco, si entiendes lo que quiero decir. Irónicamente, eso hace que seas algo más propenso a llevar las cosas un poco más allá de los límites.
Jeroen: Sobre todo cuando trabajas a distancia. Supongo que la frontera entre el trabajo y la vida personal también es menos evidente si trabajas desde la mesa de la cocina.
David: Totalmente.
De hecho, lo que hemos hecho al respecto es introducir varias prestaciones. Por ejemplo, ofrecemos, creo que son unos 4.000 euros, para preparar tu oficina en casa; se pueden usar para comprar equipamiento, una silla o cosas por el estilo.
Además, tenemos una prestación mensual que llamamos asignación para espacio de trabajo, que se puede utilizar si quieres ir a trabajar a una cafetería o a un espacio de coworking. O si simplemente necesitas comprar algunas cosas para poder tener, básicamente, un entorno más agradable.
También tenemos cosas como un presupuesto para vacaciones. Este año hemos introducido un presupuesto para coworking. Puedes volar o viajar en tren para ir a trabajar junto a alguien que viva cerca o lejos de ti.
Jeroen: ¡Está genial!
David: O, si tienes niños pequeños y no puedes viajar, puedes utilizar ese fondo para que otras personas vayan a trabajar contigo. También tenemos un presupuesto de bienestar, que se puede destinar, por ejemplo, a un terapeuta o a ir al gimnasio. Nos dimos cuenta de que la clave está en ofrecer a nuestros empleados y contratistas una compensación que no sea únicamente monetaria. Al proporcionar estas prestaciones y presupuestos, en cierto modo obligamos a nuestro equipo a utilizar los recursos. Ha sido increíble tener a alguien que vive en San Francisco trabajando para Hotjar.
Dijo: «La forma en que habéis creado y estructurado estas prestaciones y todo lo demás nos encanta, porque nunca habíamos utilizado nada de esto ni hecho cosas así; obviamente, teníamos que ser prudentes».
Tenemos una familia joven. Puedo ver el impacto de hacer esto. Además, tenemos a varias personas en Estados Unidos. Obviamente son una minoría y no gastan tanto. Tampoco tienen tanto tiempo de coincidencia con los demás miembros del equipo.
Fue estupendo ver que, ahora que hemos introducido un modelo de espacios de coworking, todos volaron para reunirse con uno de los miembros del equipo que estaba en México y pasar tiempo juntos. Se puede ver el impacto de contar con esto. Ayuda a crear vínculos y hace que la gente salga de casa. También organizamos sesiones. En una de estas sesiones, de la que hablé como una hoguera, tratamos los aspectos negativos y positivos del trabajo a distancia y compartimos consejos sobre cómo dividir el día. Estoy de acuerdo: sin duda es un reto. Aquí también hace falta mucha autodisciplina.
Jeroen: Sobre los compañeros estadounidenses. Me preguntaba si tienen el mismo régimen de vacaciones que sus compañeros europeos.
David: Sí, y obviamente les encanta. Lo que hemos hecho es tomar buena parte de nuestros beneficios, compensaciones y todas esas cosas que ofrecemos. Muchos de ellos han ido evolucionando de forma iterativa con el tiempo. Incluso para hacer eso somos bastante austeros.
Creo que ahora somos 60 personas de unos 17 países, o algo así. Sobre todo en lo que respecta a los días festivos, las bajas por enfermedad y el permiso parental, cada país tiene cantidades diferentes.
Lo que hicimos fue decir: que les den a los días festivos. Vamos a dar a todo el mundo 40 días de permiso. Eso significa que, si quieres librar en tu país durante un día festivo, tienes que solicitarlo, lo que implica informar al equipo. Lo bueno es que a mí no me gusta especialmente tomarme los días festivos en Malta. Así, en realidad descanso cuando lo necesito, en lugar de cuando el Gobierno decide que debería descansar.
Además, establecimos una cantidad bastante generosa de permiso parental y de baja por enfermedad. También permitimos que la gente se tome permisos no remunerados durante todo el tiempo que quiera. Hemos creado una estructura que funciona con independencia de los países. Todo se rige por lo que llamamos la forma team-man; ahí es donde reunimos todas estas reglas.
Jeroen: Muchos países tienen normas específicas sobre los días festivos. Por ejemplo, tienes que tomarte esos permisos o estar de permiso parental durante un periodo determinado. Entonces, ¿habéis conseguido crear un sistema que funciona en todos los países y cumple con las normas de cada uno?
David: Sí. En la mayoría de los países tenemos contratistas, no empleados. Serían algo así como trabajadores autónomos.
Jeroen: Eso lo hace más fácil.
David: Lo hace mucho más fácil y, obviamente, nos permite tener esta estructura. A la hora de elegir las cantidades de permiso parental y todo lo demás, nos hemos asegurado de cubrir prácticamente todos los países, incluso los más ambiciosos, para estar cubiertos en todos los frentes.
Por cierto, una cosa que hacemos con el permiso parental es dar la misma cantidad de permiso tanto a las madres como a los padres. Es algo que nos importa mucho. Si tienes la suerte de que un pequeño se incorpore a la familia, creo que los padres también deberíamos tener los mismos derechos, ¿no? También deberíamos poder disfrutar de ese momento tan especial.
Jeroen: ¡Por supuesto! Hablando de tiempo, ¿cuántas horas trabajas al día para Hotjar?
David: Los límites son bastante difusos. Como CEO, no tengo a muchas personas que se ocupen de mí, de mi agotamiento o de cómo reparto mi tiempo. Creo que al principio solía trabajar muchas más horas. Era un poco demasiado. Ahora tengo dos niños pequeños; uno va a cumplir cuatro años mañana.
Jeroen: ¡Ah, felicidades!
David: ¡Gracias! El otro tiene un año. Cumplirá dos en junio. Ahora sí uso mi calendario. Todos los días, desde más o menos las seis, tengo un bloque de tres horas para cenar, lo que significa que nadie puede reservar nada conmigo durante ese tiempo. Me levanto y me voy.
Jeroen: Entonces es una cena maltesa: tres horas.
David: Principalmente consiste en dar de comer a los niños, cuidar de ellos después, acostarlos y todo eso. Simplemente me aseguro de seguir participando. Diría que, más o menos, no es tan extremo. Probablemente ahora mismo trabajo unas 50–60 horas a la semana.
Jeroen: Mejor que ser consultor de estrategia.
David: No estoy seguro.
Jeroen: Oh, yo sí. ¿Dónde estás establecido exactamente? Porque has mencionado Australia y Malta.
David: Ahora estoy establecido en Malta.
Jeroen: Vale, establecido en Malta.
David: Sí, mi mujer es sueca. Le encantan Malta y el clima que tenemos aquí. Toda nuestra familia está aquí. Nos encanta vivir aquí. Mucha gente piensa que estamos en Malta por motivos fiscales, pero en realidad no es así. Como emprendedores malteses, pagamos un impuesto relativamente alto, de hecho, según los estándares europeos.
Jeroen: ¿Ah, sí?
David: Sí. Creo que el impuesto de sociedades ronda el 35 %. No nos estamos quejando, pero resulta interesante que Malta se haya labrado una reputación como lugar para optimizar impuestos, cuando en nuestro caso no es así.
Jeroen: Entonces, ¿la empresa también tiene su sede en Malta, ya que has mencionado los impuestos de sociedades?
David: Sí. Es una empresa comercial maltesa.
Jeroen: ¿Hay otras empresas interesantes en Malta o solo estáis vosotros?
David: Hay algunas empresas interesantes en Malta, aunque pertenecen a sectores muy diversos.
Jeroen: ¿No tanto en el mismo ámbito?
David: No.
Jeroen: ¿Encontráis talento local o, de nuevo, eso solo os pasa a vosotros?
David: No, sí que lo encontramos. Hemos encontrado talento local, pero no lo consideramos local, si sabes a qué me refiero.
Para nosotros es simplemente otro país. Podemos encontrar gente en Malta, pero eso no supone una gran diferencia. En Malta tenemos lo que llamamos un lounge. Es una especie de sede, donde básicamente podemos celebrar reuniones y hacer otras cosas, pero nadie tiene un escritorio, una oficina ni nada parecido. Normalmente pasamos allí el rato los miércoles y los viernes.
Jeroen: ¿Soléis hacer cosas en Malta con el equipo o, por lo general, la gente se queda donde está?
David: A veces la gente viene a Malta, sobre todo cuando alguien nuevo se incorpora al equipo. Puede que hagamos una reunión aquí. A veces organizamos encuentros, pero la verdad es que estamos dejando de hacerlo. Malta no es el lugar más práctico para viajar. Normalmente hace falta hacer escala.
Por ejemplo, en mayo tenemos una reunión de liderazgo. Nos reuniremos todos en Londres porque es un lugar céntrico al que todos podemos volar. Además, dos veces al año organizamos un encuentro o retiro de toda la empresa. El próximo, que será en junio, tendrá lugar precisamente en Malta. No lo hacemos desde hace dos años y medio. El último, en diciembre, fue en los Alpes, y el anterior tuvo lugar en Marbella, España.
Jeroen: Qué bien. Para ir terminando poco a poco, ¿cuál es el último buen libro que has leído y por qué decidiste leerlo?
David: Es una pregunta difícil. Leo bastantes libros.
Jeroen: ¿El último que te haya gustado?
David: Soy muy fan de Radical Candor. Es un libro estupendo que hemos utilizado para mejorar la forma en que nos damos feedback dentro de la empresa. También hemos organizado formaciones sobre el tema. Hace poco iba a hablar en un evento en Estocolmo y, de camino, decidí que quería mejorar mi manera de presentar. Entonces leí el libro. Seguro que has oído hablar de las TED Talks, ¿verdad?
Jeroen: Sí.
David: En realidad hay un libro que se llama TED Talks y que es una especie de guía oficial para hablar en público. ¡Era bastante bueno!
Jeroen: He oído a gente hablar de él, pero todavía no lo he leído.
David: Lo recomiendo encarecidamente a cualquiera que quiera hacer presentaciones.
Jeroen: ¿Radical Candor y las charlas TED?
David: Sí.
Jeroen: La franqueza está muy relacionada con tus valores también, supongo.
David: ¡Totalmente!
Jeroen: En particular, el valor de la transparencia que mencionaste. Última pregunta: si volvieras a empezar con Hotjar, ¿qué habrías hecho de otra manera?
David: Odio esta pregunta.
Jeroen: ¡Por eso la hago!
David: La odio porque la realidad es que soy bastante perfeccionista. Si pudiera volver atrás, haría muchas cosas de otra manera. El problema es saber si habríamos tenido éxito o no, ¿verdad?
¿Si lo habría echado a perder o no? Sin duda, diría que me habría gustado pasar más tiempo, un poco más de tiempo, en beta. También me habría gustado dedicar un poco más de tiempo a definir y diseñar cómo sería el producto en el futuro. Durante el último año hemos avanzado un poco más despacio porque hemos tenido que replantear la arquitectura y volver a desarrollar los backends. Eso quizá se podría haber evitado. Dicho esto, también podría haber significado fácilmente que perdiéramos esa ventana de oportunidad perfecta en la que lanzamos el producto. Y entonces no habríamos tenido tanto éxito. Siempre es difícil.
Diría que se trata de encontrar ese equilibrio tan difícil entre lanzar algo rápidamente para llegar pronto al mercado o construir algo un poco más complejo, pensando más en el crecimiento futuro. Lo digo porque, en la startup anterior que creamos, dedicamos bastante tiempo a construir desde el principio, pero al final no tuvimos éxito porque pasamos demasiado tiempo construyendo en lugar de validando. Por eso decía que me habría encantado alargar la beta. Tuvimos entre ocho y nueve meses de beta. Creo que podríamos haber llegado fácilmente a un año o a un año y medio.
Jeroen: Más aprendizaje. ¿Para obtener mejores resultados con tu producto a largo plazo?
David: Sí.
Jeroen: Lo entiendo perfectamente. Bueno, ¡eso es todo por ahora! Gracias de nuevo, David, por participar en Founder Coffee. ¡Ha sido muy interesante hablar contigo!
David: Ha sido un placer; muy buenas preguntas, amigo.
Jeroen: Gracias, ¡y volvemos a hablar pronto!
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