David Darmanin de Hotjar
Épisode 010 de Founder Coffee
Je suis Jeroen de Salesflare et voici Founder Coffee.
Toutes les deux semaines, je prends un café avec un fondateur différent. Nous parlons de vie, de passions, de leçons apprises… dans le cadre d’une conversation intime qui nous permet de découvrir la personne derrière l’entreprise.
Pour ce dixième épisode, j’ai parlé avec David Darmanin, cofondateur de Hotjar. Son entreprise aide des dizaines de milliers de propriétaires d’apps et de sites web à voir comment les visiteurs utilisent réellement leur logiciel et à recueillir davantage de retours utilisateurs, de meilleure qualité.
David dirige l’équipe à distance de Hotjar depuis Malte, une petite île au milieu de la mer Méditerranée. Il a auparavant créé des sites web, a été VP of Design et consacre aujourd’hui la majeure partie de son temps aux personnes et à la culture au sein de sa célèbre scale-up.
Nous discutons des raisons qui l’ont poussé à se lancer, de la manière dont ils ont défini leurs valeurs, de pourquoi il ne cherche pas à obtenir de financement VC et de la façon dont il gère concrètement son équipe internationale à distance.
Bienvenue dans Founder Coffee.
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Transcription
Jeroen : Salut David, c’est super de t’avoir dans Founder Coffee.
David : Merci de m’avoir invité. C’est un plaisir d’être là.
Jeroen : Tu es le fondateur de Hotjar. Évidemment, pour ceux qui ne connaissent pas encore Hotjar, ou qui n’ont peut-être pas d’entreprise SaaS ni de site web, pourrais-tu expliquer exactement ce que fait Hotjar ?
David : Hotjar, c’est en quelque sorte un groupe d’outils réunis au sein d’une même solution, qui te permet de comprendre précisément comment ton site web ou ton app est utilisé. Tu peux visualiser où les gens cliquent ou comment ils font défiler la page. Tu peux même revoir leur expérience réelle ou voir à quel moment ils abandonnent leur parcours, puis leur poser des questions pour comprendre pourquoi ces utilisateurs ou visiteurs se comportent comme ils le font.
Jeroen : Pourquoi les gens utilisent-ils généralement Hotjar ? Quels problèmes cherchent-ils à résoudre ?
David : En général, je dirais que nous nous adressons à deux types de groupes. Il y a les spécialistes du marketing ou les commerciaux qui essaient d’attirer des visiteurs sur une page ou un site web et qui veulent voir comment ceux-ci réagissent réellement au contenu, à leur expérience et à ce qui se passe ensuite. D’une certaine manière, ils cherchent à améliorer les performances de leurs dépenses, de leur budget et de leur temps, pour tirer davantage de valeur de ce qu’ils font.
Nous avons aussi les équipes produit, les équipes support et les équipes chargées de l’expérience client. Elles s’intéressent généralement davantage à la façon dont un utilisateur qui revient ou un client vit son expérience. Cela les aide à identifier les points de blocage ou les irritants, bref, tout ce qu’elles peuvent améliorer pour les clients.
Jeroen : Donc, tout tourne autour de l’identification des points à améliorer ?
David : Exactement.
Jeroen : Est-ce quelque chose que tu as lancé à partir de ta propre expérience ? Quand as-tu décidé de créer Hotjar ?
David : J’avais travaillé en interne dans une entreprise de logiciels. J’y suis resté plusieurs années, en commençant comme ce qu’on appelait un spécialiste de l’optimisation, puis en évoluant comme designer jusqu’au poste de VP of Design.
J’ai participé à pas mal d’événements et utilisé pas mal d’outils. À bien des égards, j’étais l’utilisateur lui-même. Ensuite, je me suis tourné vers le conseil auprès de grandes entreprises et de plusieurs startups. Il était intéressant de constater que mes difficultés étaient aussi celles d’autres entreprises. Il était intéressant de voir comment elles décrivaient ce qu’elles recherchaient et à quel point elles connaissaient mal la puissance de ces outils. C’est le chemin sur lequel nous avançons aujourd’hui. Avec Hotjar, je construis en quelque sorte la solution dont j’aurais voulu disposer à l’époque.
Et, je l’espère, changer la manière dont le changement s’opère. C’est une grande formule, je sais.
C’est principalement parce que, comme je l’ai dit, Hotjar te permet de poser des questions. Il y a l’analytique et les données, mais il y a aussi les retours et les informations qualitatives. Avec Hotjar, nous cherchons à réunir ces deux dimensions de manière très puissante. Plutôt que de simplement regarder les données, cela t’aide vraiment à comprendre ce qu’elles racontent. Quelle est, par exemple, l’histoire qui se cache derrière un certain comportement ?
Jeroen : D’une certaine manière, tu essaies d’obtenir un retour global de personnes qui ne sont pas à côté de toi ?
David : Exactement. Dans le monde d’aujourd’hui, il est tellement facile de rester bloqué derrière son écran, à regarder ses graphiques et ses données. Les équipes ne parlent pas assez aux utilisateurs pour comprendre ce qui est vraiment à l’origine de leur comportement.
Jeroen : Donc, il s’agit avant tout de comprendre l’expérience d’une personne sans devoir lui parler ni être assis à côté d’elle. Dans quelle entreprise travaillais-tu quand tu faisais du design, et sur quoi travaillait-elle exactement ?
David : C’était avant les smartphones. Tu vas penser que je suis vieux quand je dis ça. En gros, c’était un logiciel utilitaire pour PC. Un logiciel B2C vraiment très basique pour le système d’exploitation Windows. Ensuite, j’ai changé de voie et c’est à ce moment-là que j’ai commencé à travailler pour Conversion Rate Experts. C’est là que j’ai commencé à me consacrer à l’optimisation de la conversion.
Jeroen : Ça a donc commencé davantage sous l’angle de la conversion ?
David : Absolument.
Jeroen : J’imagine qu’aujourd’hui, il est aussi davantage question d’ergonomie ?
David : Oui, absolument.
Disons les choses comme ça : j’ai toujours été passionné par le design, le produit et l’UX, puis la conversion a été le domaine dans lequel j’ai commencé à travailler étroitement avec le marketing pour faire le lien entre les deux.
On finit vraiment par comprendre que, dans le monde d’aujourd’hui, où l’expérience est essentielle, c’est extrêmement important. La manière dont tes utilisateurs parlent de toi, te notent ou donnent leur avis sur toi, c’est vraiment ce qui compte — peut-être encore plus qu’il y a dix ans. Il serait peut-être pertinent d’utiliser ici le terme « growth hack ». En réalité, à mesure que nous avançons, la croissance et l’optimisation viennent vraiment de l’amélioration de l’expérience du client. Rendre cette expérience suffisamment remarquable pour susciter le bouche-à-oreille, pour que les gens disent que tu fais quelque chose d’extraordinaire, c’est la seule façon de gagner à l’avenir.
À bien des égards, nous avons construit Hotjar autour de cette même idée, et c’est aussi comme ça que nous gérons nos ventes. Évidemment, nous faisons notre part d’onboarding et nous utilisons nous-mêmes notre propre produit. Nous utilisons Hotjar pour améliorer Hotjar, et nous essayons de l’aborder de cette manière. Plutôt que de tester pour tester, nous avons beaucoup entendu parler des tests A/B et des tests en général, sans que le test soit une fin en soi.
Nous sommes toujours obsédés par nos utilisateurs et nos clients, pour comprendre quelle est la prochaine amélioration majeure que nous devons apporter. Le test est alors l’outil qui permet de mesurer ce que tu fais, mais ce n’est pas le moyen d’atteindre l’objectif.
Jeroen : Et comment ça fonctionne pour toi, alors ? Est-ce que tu as un environnement de test que tu utilises toi-même, ou est-ce que tu travailles aussi directement en production, avec uniquement des tests réalisés par les développeurs ?
David : Non, nous avons clairement un environnement de test. Mais nous faisons aussi quelque chose que nous appelons en interne le feature flagging. Il nous arrive de créer des fonctionnalités qui ne sont disponibles que sur notre propre compte. Cela nous permet d’expérimenter beaucoup et de voir si nous les utilisons vraiment nous-mêmes avant de les rendre disponibles pour tout le monde.
Jeroen : C’est logique. C’est quelque chose que nous faisons aussi ; c’est souvent plus simple. Et puis, tu peux simplement la proposer à quelques utilisateurs, voir ce qu’ils en pensent, avant de la déployer pour tout le monde.
David : Oui.
Jeroen : Tu as dit que tu t’étais d’abord intéressé au design. Est-ce que tu as étudié le design ? En fait, pourrais-tu nous parler davantage de ton parcours, par exemple de l’endroit où tu as grandi ?
David : C’est une histoire assez amusante, en fait. Mes parents ont immigré en Australie depuis Malte à la fin des années 70. À l’époque, Malte, qui est une toute petite île, ne traversait pas ses meilleurs moments. Beaucoup de gens ont quitté l’île. Mes parents sont partis en Australie.
Mon père voulait créer une communauté. Il a acheté un petit Mac et une grosse imprimante-photocopieuse afin de pouvoir créer des documents qu’il pourrait faire circuler pour rassembler une communauté. C’est là que je suis vraiment tombé amoureux du design. L’idée même d’utiliser l’interface de ce Mac — c’était un tout premier Macintosh — me fascinait. Et je suis aussi complètement tombé amoureux de l’idée de créer des choses et de les imprimer. J’étais assez jeune.
Si on avance rapidement dans le temps, c’était toujours ma passion. J’ai toujours fait du design, mais ironiquement, j’ai fini, pour une raison quelconque, par faire des études de droit — ce qui est assez drôle aujourd’hui.
Jeroen : J’ai déjà entendu ça. Comment est-ce que ça arrive ?
David : En gros, j’ai toujours été très doué pour les langues. Apparemment, je suis plutôt persuasif. À l’époque, tout le monde donnait des conseils sur la carrière, en te disant ce que tu devrais faire ou où tu devrais aller. À Malte, faire des études de droit, c’est un peu la voie royale. C’est fou de voir combien de personnes font des études de droit.
Jeroen : C’est parce que ça mène à un emploi dans l’administration ?
David : Je pense que c’est surtout historique, mais je crois que ça commence à changer. C’est simplement que, à Malte, des professions comme avocat ou médecin étaient autrefois considérées avec beaucoup de respect. On m’a beaucoup poussé dans cette direction. Ironiquement, je n’ai pratiquement jamais assisté à un cours à l’université. J’ai réussi à m’en sortir en bricolant mon propre système.
J’ai même obtenu mon doctorat, mon titre professionnel et tout le reste. Je n’ai aucune idée de la façon dont j’ai fait ! Pendant cette période, je travaillais toujours dans le design pour pouvoir sortir le week-end. J’ai créé une agence de publicité.
J’ai enchaîné les emplois. Je travaillais énormément. À l’époque, je faisais beaucoup d’impression. Puis la grande percée est arrivée grâce à un gros client international avec lequel je travaillais, basé à Gozo, la petite île proche de Malte. C’était en fait pour le comédien Billy Connolly. Ils m’ont demandé : « Écoute, tu fais des travaux d’impression incroyables pour nous. Tu pourrais en faire autant pour un site ? »
Je leur ai répondu : « Bien sûr que je peux créer un site. » Évidemment, je n’y connaissais rien. C’était il y a très longtemps.
C’est là que tout a commencé. J’ai simplement appris juste assez pour pouvoir faire des dégâts. J’ai expérimenté avec Drupal, ASP et, malheureusement, Flash, parce que le client voulait du Flash. C’est vraiment à ce moment-là que j’ai construit quelque chose.
C’était très frustrant pour moi de mesurer ce que j’avais construit — est-ce que c’était bien ou pas ? C’était frustrant de dépendre de mon client pour obtenir ce retour. L’objectif aurait été d’essayer de remporter un prix ou quelque chose dans le genre. D’une certaine manière, c’est précisément pour ce David-là que nous construisons Hotjar.
Nous vendons effectivement Hotjar à de très gros clients. Mais nous avons cette vision : nous aimerions vraiment changer la façon dont le web est conçu et amélioré, pour le rendre davantage centré sur l’utilisateur. Je pense que mettre cette technologie entre les mains d’étudiants, de toutes petites startups et de toutes sortes de personnes leur permettra simplement de se lancer. Pouvoir voir ou mesurer la réaction à ce qu’on a créé, c’est un accès extrêmement puissant.
Jeroen : J’ai justement vu que tu avais commencé ton propre podcast — ou alors il sera lancé à peu près au moment où cet épisode sera diffusé ?
David : Il sera déjà lancé à ce moment-là, oui.
Jeroen : The Human Strike Back. Quelle est l’idée derrière le titre du podcast ?
David : L’idée centrale, c’est de relier le podcast à notre vision. Comme on le disait tout à l’heure, il est très facile de finir enfermé derrière un écran, à regarder les chiffres et les lignes. Changeons la mise en page, déplaçons le bouton. En réalité, la seule façon de vraiment gagner, de vraiment réussir, c’est de comprendre les difficultés des utilisateurs et de voir ce qu’ils essaient d’accomplir.
Tout le monde veut, d’une manière ou d’une autre, devenir une meilleure version de soi-même, non ?
L’idée, c’est de comprendre l’émotion et de se connecter à leurs difficultés. Puis, en gros, de construire autour de cela. C’est tout le principe de The Human Strike Back. Nous interviewons des personnalités très intéressantes au sujet de leur parcours et de la manière dont elles mettent les gens au premier plan, plutôt que de se concentrer uniquement sur les chiffres, le revenu ou les indicateurs conventionnels.
Mettre les gens au premier plan leur permet en réalité de connaître beaucoup de succès. Dans certains cas, c’est parce qu’ils ont pu mieux comprendre toutes ces données.
Il y aura aussi d’autres histoires qui parleront de l’importance de mettre les gens au premier plan, pas seulement du point de vue de l’expérience ou de l’entreprise, mais aussi d’un point de vue personnel. L’équipe et la culture. Ce sera assez intéressant. Il s’agit simplement de donner un peu de visibilité à une autre façon de penser.
Jeroen : En fait, j’essaie de faire quelque chose de très similaire avec cette série d’interviews et ce podcast. J’ai vu que beaucoup de podcasts parlent de chiffres, de techniques de growth hacking et je ne sais quoi encore. C’est vraiment intéressant de voir les personnes qui se cachent derrière tout ça et de comprendre quels sont les vrais problèmes. De voir comment tu améliores ton entreprise, plutôt que de savoir combien de MRR tu génères. Je trouve que cela apporte beaucoup plus de valeur.
David : Absolument. C’est la vraie histoire !
Jeroen : Alors, quel type de culture essaies-tu de mettre en place chez Hotjar ? Quel genre d’entreprise essaies-tu de construire ?
David : Quand nous avons commencé à travailler ensemble, nous, les quatre cofondateurs, étions basés à Malte. Même si l’un de nous était suédois. L’autre personne avec qui nous travaillions, Johan, était basée en Suède. Même si nous étions quatre à Malte et très proches les uns des autres, nous travaillions quand même à distance. Tout simplement parce que nous savions que nous finirions par travailler à distance.
La raison pour laquelle j’ai lancé cette démarche, c’est qu’elle est au cœur d’une grande partie de notre culture : nous croyons qu’il faut recruter des personnes formidables qui partagent les mêmes valeurs. Nous savons qu’elles peuvent être différentes de nous, mais elles doivent pouvoir enrichir notre culture ou au moins s’y accorder d’une manière ou d’une autre. Cela a sans aucun doute un impact important sur la manière dont nous sommes tous, dans l’entreprise.
Nous croyons beaucoup à la liberté et au leadership plutôt qu’au management. Très tôt, quand nous avons commencé à recruter les premières personnes, nous avons en quelque sorte dressé la liste des valeurs autour desquelles nous devions recruter. C’est quelque chose que je recommande vivement à tout le monde quand on commence à recruter : s’asseoir ensemble, entre fondateurs ou membres du groupe initial qui dirigent la startup.
Qu’est-ce qui compte pour nous ? Qu’est-ce qui nous plaît dans notre façon de travailler ? Qu’est-ce qui compte pour nous chez les uns et les autres, ou dans notre manière d’être ?
Et ne fais pas semblant. Tu dois être honnête, parce que même si tu es différent ou unique, c’est une bonne chose de l’assumer. Il est bon de ne pas se laisser influencer. C’est ce que nous avons fait.
Nous aimons fonctionner de manière très légère et être très honnêtes. Le respect compte beaucoup pour nous. Nous avons donc dressé la liste de toutes ces valeurs. C’était il y a trois ans, ou trois ans et demi maintenant.
Cette équipe compte maintenant, je crois, environ 60 personnes, et nous avons parcouru beaucoup de chemin. C’est une équipe bien plus grande. Nous avons maintenant fait appel à un tiers. Cette personne a interviewé toute l’équipe et lui a demandé ce qu’elle pensait de ces valeurs d’origine.
C’était assez intéressant. Nous avons fait plusieurs exercices au cours desquels les gens ont voté pour les valeurs auxquelles ils s’identifiaient le plus. Nous lançons justement de nouvelles valeurs. Nous allons les lancer avec l’équipe. Ce sont ses membres qui les ont créées. Nous ne faisons que présenter les résultats de l’étude.
Nous en sommes maintenant à quatre valeurs simples, qui précisent chacune comment cette valeur se traduit dans la pratique. Nous allons d’ailleurs publier un article de blog sur tout ce processus et sur ces nouvelles valeurs. Tu trouveras bientôt tout cela sur notre blog !
Jeroen : Au début, vous les aviez définies vous-mêmes ; maintenant, vous les avez réexaminées avec l’équipe. Est-ce qu’il en est ressorti quelque chose de différent, ou est-ce que c’était vraiment similaire ?
David : C’est une bonne question. Il y avait certaines choses auxquelles nous n’avions pas accordé assez d’importance. Mais elles sont maintenant remontées dans la liste des priorités.
Par exemple, nous considérions comme allant de soi notre transparence, parce que c’était tout simplement notre manière de fonctionner. Elle est en fait ressortie comme l’une de nos valeurs les plus fortes. Elle est désormais devenue l’un de ces quatre piliers.
À l’inverse, certaines choses que nous avions listées n’étaient pas vraiment des valeurs, pensions-nous. C’était l’un des intérêts de ce processus : laisser un tiers nous observer de l’extérieur, ce que je trouve très puissant. Le problème, c’est qu’il est très facile d’être biaisé ou de tout faire soi-même, surtout quand on constitue une équipe plus importante.
Certaines choses ont évolué et, plus important encore, nous sommes en train de distiller ce qui existe pour le rendre beaucoup plus limpide et plus facile à partager et à comprendre — surtout quand on recrute et qu’on agrandit l’équipe, afin de s’assurer que les nouvelles recrues adhèrent à tout cela.
Jeroen : Cela doit être vraiment difficile avec 60 personnes réparties dans le monde entier, qui ne sont pas physiquement réunies en équipe. Comment fais-tu pour que tout le monde reste synchronisé ?
David : Je pense que c’est simplement une question d’état d’esprit. Je trouve cela beaucoup plus facile. J’ai travaillé dans une entreprise où 150 personnes étaient toutes réunies dans un bureau. Pour moi, c’était plus compliqué que de travailler à distance. C’est probablement aussi lié à la personne que je suis devenue.
Qu’est-ce que je veux dire par là ? Je pense que lorsqu’on est tous dans un bureau, il y a évidemment d’énormes avantages — comme le fait de pouvoir réunir tout le monde et de discuter directement. Mais j’ai l’intuition que cela crée aussi certaines dynamiques politiques : où tu es assis, qui est proche de qui, et le fait que telle personne soit toujours à côté de telle autre.
Ensuite, quand on devient trop nombreux, il faut se demander pourquoi certaines personnes ne parlent pas à certaines autres. Le travail à distance offre une opportunité intéressante : il instaure immédiatement une forme d’égalité. Tant que ta connexion internet est aussi bonne que celle de tout le monde, je suis à la même distance de chacun.
Par exemple, en tant que CEO, je suis à la même distance de tout le monde dans l’équipe. Nous sommes tous assis les uns à côté des autres. Ce que nous avons trouvé pour rester synchronisés tient vraiment en un mot : la discipline.
Je pense que, lorsqu’on est physiquement présent dans un bureau, il est très facile de laisser la discipline de côté, parce qu’on la considère un peu comme acquise. Mais le travail à distance nous oblige, d’une certaine manière, à être encore plus disciplinés. Maintenant que nous sommes 60, par exemple, nous redoublons d’efforts pour rester alignés. Nous définissons et construisons vraiment ensemble nos priorités et ce sur quoi nous travaillons. Nous utilisons le modèle de Salesforce appelé V2MOM.
Jeroen : Et qu’est-ce que c’est, exactement ?
David : Toute équipe qui a grandi jusqu’à dépasser les 30 ou 40 personnes a certainement intérêt à examiner ce modèle. Marc Benioff l’a créé. L’idée est essentiellement que chaque équipe, ou presque chaque personne, doit avoir une vision, des valeurs, des méthodes, des obstacles et des indicateurs. Maintenant que nous sommes un groupe plus important, nous sommes en train de les définir pour chaque équipe. Nous le faisons toujours. Cela va nous aider à être mieux alignés. Ensuite, il y a des choses plus simples que nous faisons. Chaque vendredi, toute l’entreprise parvient en un an à faire la démonstration de ce qui a été réalisé — uniquement de ce qui a été réalisé, pas nécessairement de ce qui a été déployé.
Ensuite, nous avons les réunions d’entreprise. Nous avons les réunions hebdomadaires que nous appelons les réunions autour du feu de camp, où nous échangeons et discutons. Je pense qu’il y a toujours un moyen de reproduire les résultats. Le danger, quand tu travailles à distance, c’est de réfléchir en essayant de remplacer ce qui existait dans le monde physique, au lieu de simplement penser autrement.
Jeroen : Par exemple, nous avons aussi toutes ces réunions bimensuelles ou hebdomadaires dont tu parles, mais nous les faisons physiquement. L’un des principaux éléments de ce type de réunion, c’est un tableau blanc. Comment remplaces-tu les tableaux blancs ?
David : En réalité, pour ces réunions hebdomadaires, nous n’avons pas vraiment besoin d’un tableau blanc. Ce que nous faisons, c’est que chaque personne qui fait une démo utilise simplement Zoom. Soit elle partage des slides qui contiennent peut-être quelque chose qu’elle veut montrer à l’équipe, soit elle partage son écran et affiche ce qu’elle a réellement construit et la manière dont cela fonctionne.
Jeroen : Quand tu as une réunion, est-ce que tu notes les points partagés par quelqu’un dans un document Word ou Google, par exemple ?
David : C’est une bonne question, en fait, parce que nous considérons ces choses comme allant de soi. Aujourd’hui, pour nos réunions de direction, nous avons clairement cette mentalité : nous n’aimons pas créer de belles slides ni embellir les documents de travail. Nous détestons ça.
Tout est extrêmement pratique et conçu pour le travail. Par exemple, quand nous faisons une réunion de direction, nous ajoutons une case intitulée « notes », « actions » ou quelque chose du genre. Les éléments y sont consignés, puis déplacés dans Trello et attribués à la personne concernée.
Encore une fois, au bout du compte, tout est une question de discipline. Pour revenir à ta question sur le tableau blanc, il y a des équipes qui ont du mal à s’en passer. Surtout quand tu travailles sur des sujets comme le design ou l’expérience utilisateur. Mais elles utilisent alors d’autres outils et d’autres approches pour reproduire ce fonctionnement. Nous sommes d’ailleurs en train d’expérimenter. Je crois que G Suite propose un tableau blanc matériel qui est numérique et permet le partage, et c’est quelque chose que nous allons tester cette fois-ci.
Jeroen : Intéressant. J’ai regardé le financement de Hotjar et je n’ai rien trouvé de concret. Est-ce que tu as levé des fonds, ou est-ce que tu es toujours en bootstrap ?
David : Si tu n’as rien trouvé, c’est parce que nous nous autofinançons.
Jeroen : Tu n’as jamais envisagé de lever des fonds ?
David : Si, en fait.
Ce que nous avons constaté, c’est que nous sommes rentables et que nous l’avons été très tôt. Nous nous développons plutôt bien, mais nous avons évidemment des défis à relever. En discutant avec certains investisseurs, nous avons compris que notre manière de penser diffère légèrement de celle d’une entreprise classique. Probablement parce que nous sommes rentables et que cela nous a naturellement poussés à être très agiles et très économes, en faisant attention à notre argent. Nous investissons toujours légèrement après la tendance plutôt qu’en avance sur celle-ci.
Les investisseurs voulaient que nous voyions beaucoup plus grand et que nous investissions de manière bien plus agressive. Nous croyons profondément à la construction d’une véritable entreprise rentable, qui gagne de l’argent. C’est quelque chose qui nous plaît beaucoup. Je suppose que nous n’avons probablement pas senti que nous étions vraiment compatibles lorsque nous avons parlé aux investisseurs, et qu’ils n’ont probablement pas non plus senti que nous leur correspondions. Puisque nous n’avons pas vraiment besoin de lever des fonds pour le moment, cela ne sert à rien de le faire. Mais nous continuerons à y réfléchir à l’avenir.
C’est tout de même une situation amusante. J’ai passé quelques nuits à y réfléchir. Parce que c’est intéressant, surtout quand des investisseurs te sollicitent constamment. Il y a cette peur de passer à côté de quelque chose.
Est-ce que nous faisons preuve de stupidité en ne le faisant pas ? La plupart des entreprises se situent à l’une de deux extrêmes. D’un côté, elles lèvent énormément de fonds et investissent à tout-va, de sorte que personne ne puisse vraiment les concurrencer, et elles finissent pratiquement par conquérir le marché par la force. Cela signifie qu’elles doivent monter en gamme vers l’enterprise et facturer des prix élevés pour compenser ce gaspillage.
L’autre voie consiste à avancer un peu plus lentement, à être plus rentable, tout en restant orienté vers la croissance. C’est davantage l’approche de Basecamp ou de MailChimp. Je pense que, quand tu es une startup en pleine croissance et que les choses se passent bien, il est facile de traverser une petite crise d’identité concernant ce que tu veux vraiment faire. Pour revenir à la question du travail à distance et de la liberté, nous donnons à chaque personne de l’équipe des budgets qu’elle gère elle-même. Les membres de l’équipe disposent d’allocations et réservent eux-mêmes leurs congés.
Nous accordons beaucoup de valeur à notre mode de vie et à notre manière de gérer l’entreprise. Puisque nous sommes rentables, nous avons décidé de continuer dans cette direction pour le moment.
Jeroen : Qu’est-ce que tu fais exactement chez Hotjar en ce moment ?
David : Je dirais que la principale chose que je fais en ce moment, c’est de résister à la tentation d’intervenir.
Jeroen : Tu restes assis là toute la journée, c’est ça ?
David : Non. Je parle d’intervenir dans les choses. Le fait est qu’en tant que fondateur, je suis généraliste. Il y a pas mal de domaines dans lesquels j’ai beaucoup d’expérience : l’expérience utilisateur, évidemment, l’optimisation du taux de conversion, le copywriting, etc.
Il y a beaucoup de choses dans lesquelles j’ai été impliqué pendant une grande partie de ma carrière. Quand je travaille avec les équipes, j’ai vraiment envie de me lancer et de les rejoindre. Mais on finit par comprendre, en grandissant et en étant CEO, que cela peut être dangereux. Tout simplement parce qu’il est très facile d’empêcher ton équipe de grandir et de vraiment s’approprier le « comment » de notre manière de faire les choses.
En plus, quand tu dis quelque chose en tant que CEO, c’est pris comme la manière dont il faut procéder. Je dirais que la principale chose que j’apprends, c’est à trouver le meilleur équilibre entre laisser les équipes fonctionner seules pour qu’elles puissent grandir, tout en leur apportant des idées au fil du chemin. C’est quelque chose que j’apprends encore.
En fait, c’est passionnant de pouvoir apprendre cette nouvelle facette du leadership : comment aider les autres à apprendre et leur donner les moyens d’agir, sans intervenir ni leur dire quoi faire. C’est un défi vraiment intéressant pour moi.
À part ça, je dirais que mon principal objectif concerne clairement les personnes et la culture. C’est ma priorité absolue, surtout maintenant que nous recrutons aussi pour des postes plus spécialisés : directeur commercial, des postes clés en marketing, des postes clés dans le produit, etc. Le recrutement est clairement ma priorité absolue. Trouver des personnes capables de faire un bien meilleur travail que moi, afin que je puisse vraiment résister à la tentation d’intervenir.
Ensuite, il y a la gestion générale de l’entreprise : les finances, le leadership, la définition de nos prochaines priorités. Je suis encore très impliqué dans le produit, et je le serai toujours.
La roadmap de Hotjar, ce que nous construisons pour l’avenir et les échanges avec les clients. C’est vraiment là-dessus que je me concentre.
Enfin, je suis le seul membre de l’équipe à faire partie du comité de direction. Je suis donc très présent publiquement. Pour tout ce qui concerne la confidentialité ou la sécurité, c’est moi qui prends la parole auprès du marché et de nos clients au sujet des défis ou des opportunités, ou encore de ce que nous sommes en train de faire.
Jeroen : Tu participes aussi à des podcasts et à ce genre de choses ?
David : Exactement, c’est la partie amusante.
Jeroen : Tu as l’air très enthousiaste à propos des produits et de la création de l’entreprise ?
David : Oui, tout à fait.
Jeroen : Tu te sens un peu comme un bâtisseur ? Qu’est-ce qui te donne réellement de l’énergie quand tu construis Hotjar ?
David : C’est une bonne question, encore une fois. Il y a des hauts et des bas. Le parcours est clairement difficile, et il y a beaucoup de moments compliqués, disons, au fil du chemin. Je pense que tu le sais aussi. C’est pour cela que je dis à beaucoup de jeunes startups que je conseille ou que j’aide — je leur donne simplement quelques conseils, sans être payé ni rien — que si c’est vraiment difficile au début, quand tu te lances, tu dois clairement considérer cela comme un signal négatif concernant l’entreprise que tu essaies de créer. Les choses deviennent de plus en plus difficiles avec le temps. Tu ne peux pas être déjà en difficulté pour vendre ou construire ce que tu essaies de faire, très tôt dans l’aventure. Si c’est trop difficile à ce stade, le passage à l’échelle ne fera qu’amplifier le problème par la suite.
Jeroen : Tu penses que les choses deviennent plus difficiles ? Moi, je pense en fait le contraire. Je pense que tu rencontres de meilleurs problèmes. Tu as toujours des problèmes, mais ils s’améliorent. Ils deviennent peut-être plus importants, bien sûr, parce qu’ils prennent une plus grande ampleur, mais beaucoup de choses deviennent aussi plus faciles.
David : C’est vrai. Je ne me suis peut-être pas bien expliqué. La diversité des problèmes change. Ce que je veux dire, c’est qu’en grandissant, ton attention se déplace de plus en plus vers d’autres types de problèmes, plus variés.
Jeroen : Oui, c’est vrai.
David : Que ce soit les personnes, le recrutement ou, je ne sais pas, la réglementation et le droit. Il y a tellement de choses qu’il faut alors ajouter par-dessus, surtout quand tu commences à franchir ce que j’appelle les seuils de visibilité.
Je veux dire, en tant qu’entreprise, quand tu atteins le niveau de marque. Certaines personnes disent qu’on atteint ce niveau, je ne sais pas pourquoi elles utilisent l’ARR comme référence. Quand tu atteins 10 000 000 d’ARR et que tu commences à devenir plus visible aux yeux du monde extérieur, c’est là que les choses se compliquent vraiment.
Ne te méprends pas. Pour ce qui est de développer l’entreprise, les choses deviennent clairement plus faciles, parce que les gens te connaissent davantage et que davantage de personnes postulent. Mais les choses deviennent aussi plus complexes. Ce que je veux dire, c’est que si c’est déjà difficile, voire très difficile, de tenir et de se développer au début, tu es en quelque sorte déjà bloqué. Plus tard, tu ne feras qu’ajouter de nouvelles complexités à tout ça. Il est bon de se rappeler qu’à un moment donné, tu devras déplacer ton attention de ces sujets vers les nouveaux problèmes.
D’une certaine manière, ce que tu construis doit clairement avoir un peu de vie propre et suivre sa propre trajectoire, si tu vois ce que je veux dire. Contrairement à quelqu’un qui vend manuellement, un deal après l’autre. Même pour le recrutement, si tu continues à ajouter des complexités, il est très facile de s’épuiser et de perdre pied. Pour revenir à la question de départ, il y a clairement eu des hauts et des bas.
L’énergie dont tu as besoin varie selon les étapes. Je pense que c’est là que notre raison d’être et notre vision se sont révélées si importantes pour nous. Même si nous n’en sommes qu’à notre quatrième année, nous avons l’impression que cela fait bien plus longtemps. Notre vision et notre raison d’être, c’est ce qui entretient vraiment la flamme, parce que nous savons qu’en ce qui concerne le produit, ce que nous avons construit et ce que nous faisons, nous sommes littéralement au tout début. Nous avons à peine commencé.
Sans cela, je vois bien maintenant à quel point il serait facile de tout réduire au produit, et à quel point il est facile de se lasser de tout ça, si tu vois ce que je veux dire. C’est pour cela qu’il est si important d’avoir cette raison d’être et cette vision bien établies.
Jeroen : Tu viens de mentionner brièvement le risque d’épuisement professionnel. Comment gérez-vous ça ? Comment éviter l’épuisement, au fond ?
David : C’est une bonne question. Ce que nous avons fait, c’est accorder un nombre généreux de jours de congé et fortement encourager les gens à les prendre. À la fin de l’année dernière, nous faisions même honte aux personnes qui ne prenaient pas de pauses. Nous avions des classements des personnes qui ne prenaient pas de pauses. Je pense que c’est la mesure la plus simple et la plus importante. Par ailleurs, nous vérifions aussi assez régulièrement comment chacun va. Nous utilisons 15Five, qui est un excellent outil, pour voir comment chacun se sent et comment les choses se passent pour tout le monde.
En réalité, je pense que tout se résume vraiment à ne pas se pousser au-delà de ses limites et à rester réaliste sur ce qui peut ou non être fait. Nous avons clairement connu des situations où des personnes étaient proches de leurs limites. Je suis très fier du fait que, même si nous n’avons pas de système ou d’outil spécifique pour cela, nos systèmes existants et nos équipes ont repéré ces situations et nous les avons prises en charge.
Encore une fois, quand tu es autofinancé, tu recrutes lorsque les choses commencent à se dégrader un peu, si tu vois ce que je veux dire. Ironiquement, tu es alors un peu plus susceptible de pousser les choses encore un peu au-delà de la limite.
Jeroen : D’autant plus que tu travailles à distance. J’imagine que la frontière entre le travail et la vie personnelle est aussi moins nette quand tu travailles depuis la table de la cuisine.
David : Tout à fait.
En fait, ce que nous avons fait à ce sujet, c’est mettre en place quelques allocations. Par exemple, nous accordons environ 4 000 euros, je crois, pour aménager ton bureau à domicile : cela peut servir à acheter du matériel, une chaise ou autre chose.
Nous avons aussi une allocation mensuelle, que nous appelons l’allocation pour espace de travail, qui peut être utilisée si tu veux aller travailler dans un café ou dans un espace de coworking. Ou si tu as simplement besoin d’acheter des choses pour avoir chez toi un environnement plus agréable.
Nous avons aussi des dispositifs comme un budget vacances. Cette année, nous avons mis en place un budget coworking. Tu peux prendre l’avion ou le train pour aller travailler à côté de quelqu’un qui habite près de chez toi ou très loin.
Jeroen : C’est vraiment génial !
David : Ou si tu as de jeunes enfants et que tu ne peux pas voyager, tu peux utiliser ce fonds pour faire venir des personnes travailler avec toi. Nous avons aussi un budget bien-être, qui peut notamment servir à consulter un thérapeute ou à aller à la salle de sport. Nous nous sommes rendu compte que la clé était d’offrir à nos salariés et à nos prestataires une rémunération qui ne soit pas uniquement monétaire, mais aussi, d’une certaine manière, de les inciter à utiliser ces ressources grâce à ces allocations et à ces budgets. C’est vraiment formidable d’avoir quelqu’un basé à San Francisco qui travaille pour Hotjar.
Il a dit : « La manière dont vous avez mis en place et structuré ces allocations et tout le reste, nous adorons, parce que nous n’avions jamais utilisé ce genre de choses ni fait cela auparavant, car nous faisions évidemment attention. »
Nous avons une jeune famille. Je vois bien l’impact que cela peut avoir. Nous avons aussi quelques personnes aux États-Unis. Elles sont évidemment minoritaires et ne dépensent pas autant. Elles ont moins de temps en commun avec les autres membres de l’équipe.
C’était agréable de voir que, maintenant que nous avons mis en place un modèle d’espace de coworking, ils ont tous pris l’avion pour aller retrouver l’un des membres de l’équipe qui se trouvait au Mexique et passer du temps ensemble. On voit l’impact d’un tel dispositif. Cela crée des liens et permet aux gens de sortir de chez eux. Nous organisons aussi des sessions. Lors de cette session « bonfire », j’ai parlé des avantages et des inconvénients du travail à distance, et nous avons partagé des conseils pour structurer notre journée. Je suis d’accord, c’est clairement un défi. Il faut encore une fois beaucoup d’autodiscipline.
Jeroen : À propos de tes collègues américains : je me demandais s’ils avaient le même régime de congés que leurs homologues européens ?
David : Oui, et ils adorent ça, évidemment. Ce que nous avons fait, c’est que nous avons repris une bonne partie de nos avantages, indemnités et de toutes ces choses que nous proposons. Beaucoup ont évolué progressivement au fil du temps. Même là-dessus, nous restons légers.
Je pense que nous sommes maintenant 60 personnes, originaires d’environ 17 pays ou quelque chose comme ça. Surtout lorsqu’il s’agit des jours fériés, des congés maladie et des congés parentaux, chaque pays applique des durées différentes.
Nous nous sommes dit : au diable les jours fériés. Nous allons donner 40 jours de congé à tout le monde. Cela signifie que si tu veux être en congé dans ton pays lors d’un jour férié, tu dois le poser, ce qui veut dire que tu en informes l’équipe. Ce qui est génial, c’est que je n’aime pas particulièrement prendre mes congés pendant les jours fériés à Malte. Cela signifie que je peux réellement me reposer quand j’en ai besoin, plutôt qu’au moment où le gouvernement décide que je devrais me reposer.
Ensuite, nous avons fixé un nombre assez élevé de jours de congé parental et de congés maladie. Nous permettons également aux gens de prendre des congés sans solde, aussi longtemps qu’ils le souhaitent. Nous avons mis en place une structure qui fonctionne indépendamment des pays. Tout découle de ce que nous appelons la méthode team-man : c’est là que nous rassemblons toutes ces règles.
Jeroen : De nombreux pays ont des règles spécifiques concernant les jours fériés. Par exemple, tu dois prendre ces congés ou être en congé parental pendant une certaine durée. Tu as donc réussi à mettre en place un système qui s’étend à tous les pays et qui respecte les règles de chacun d’entre eux ?
David : Oui. Dans la plupart des pays, nous avons des contractants, pas des employés. Ils sont en quelque sorte travailleurs indépendants.
Jeroen : C’est plus facile.
David : C’est beaucoup plus facile et, évidemment, cela nous permet une fois encore d’avoir cette structure. En choisissant les durées du congé parental et de tout le reste, nous avons veillé à couvrir pratiquement tous les pays, même les plus exigeants, afin d’être couverts partout.
D’ailleurs, pour le congé parental, nous accordons la même durée de congé aux mères et aux pères. C’est quelque chose qui nous tient particulièrement à cœur. Si tu as la chance d’accueillir un petit bout de chou dans ta famille, je pense qu’en tant que pères, nous devrions aussi avoir les mêmes droits, non ? Profiter de ce moment spécial, nous aussi.
Jeroen : Absolument ! En termes de temps, combien d’heures travailles-tu par jour pour Hotjar ?
David : Les frontières sont clairement assez floues. En tant que CEO, je n’ai pas beaucoup de personnes pour s’occuper de moi, de mon burn-out ou de la répartition de mon temps. Je pense qu’au début, je travaillais beaucoup plus longtemps. C’était un peu trop. Maintenant, j’ai deux jeunes enfants, dont un qui aura quatre ans demain.
Jeroen : Oh, félicitations !
David : Merci ! L’autre a un an. Il aura deux ans en juin. Maintenant, j’utilise vraiment mon calendrier. Chaque jour, à partir d’environ 18 heures, je bloque trois heures pour le dîner, ce qui signifie que personne ne peut rien réserver avec moi pendant ce créneau. Je me lève vraiment et je pars.
Jeroen : C’est donc un dîner maltais de trois heures.
David : C’est surtout nourrir les enfants, m’occuper d’eux ensuite, les coucher et tout ce qui va avec. Je veux simplement m’assurer de rester impliqué. Je dirais que, grosso modo, ce n’est pas si extrême. Je travaille probablement autour de 50 à 60 heures par semaine en ce moment.
Jeroen : C’est mieux que d’être consultant en stratégie.
David : Je n’en suis pas sûr.
Jeroen : Oh, j’en suis sûr. Où es-tu réellement basé, puisque tu as mentionné l’Australie et Malte ?
David : Je suis basé à Malte maintenant.
Jeroen : D’accord, basé à Malte.
David : Oui, ma femme est suédoise. Elle adore Malte et le climat qu’on a ici. Toute notre famille est ici. On aime vraiment vivre ici. Beaucoup de gens pensent que nous sommes à Malte pour des raisons fiscales, mais en réalité, ce n’est pas le cas. En tant qu’entrepreneurs maltais, nous payons en fait un impôt relativement élevé, du point de vue des standards européens.
Jeroen : Ah bon ?
David : Oui. Je pense que l’impôt sur les sociétés est d’environ 35 %. On ne s’en plaint pas, mais c’est simplement intéressant de voir que Malte s’est forgé une réputation de lieu d’optimisation fiscale, alors que ce n’est pas notre cas.
Jeroen : L’entreprise est également basée à Malte, puisque tu as mentionné l’impôt sur les sociétés ?
David : Oui. C’est une entreprise commerciale maltaise.
Jeroen : Il y a d’autres entreprises sympas à Malte, ou il n’y a que vous ?
David : Il y a quelques entreprises intéressantes à Malte, mais dans des secteurs très différents.
Jeroen : Pas vraiment dans le même domaine ?
David : Non.
Jeroen : Tu trouves des talents sur place ou, là encore, il n’y a que vous ?
David : Si, bien sûr. Nous avons trouvé des talents locaux, mais nous ne les considérons pas comme locaux, si tu vois ce que je veux dire.
Pour nous, c’est simplement un autre pays. Nous pouvons trouver des gens à Malte, mais cela ne change pas grand-chose. À Malte, nous avons ce que nous appelons un lounge. C’est une sorte de siège, où nous pouvons essentiellement tenir des réunions et faire d’autres choses, mais personne n’y a de bureau ou de poste de travail attitré. En général, nous nous y retrouvons le mercredi et le vendredi.
Jeroen : Vous faites souvent des activités à Malte avec l’équipe ou les gens restent-ils généralement là où ils se trouvent ?
David : Parfois, des gens viennent à Malte, surtout lorsqu’une nouvelle personne rejoint l’équipe. Nous pouvons organiser une réunion ici. Parfois, nous organisons des rencontres, mais nous sommes en train de nous en éloigner. Malte n’est pas l’endroit le plus pratique pour voyager. Il faut généralement faire une escale.
Par exemple, nous avons bientôt une réunion de direction, en mai. Nous allons tous nous retrouver à Londres, parce que c’est un point central où nous pouvons tous prendre un vol. Ensuite, deux fois par an, nous organisons une rencontre ou une retraite pour toute l’entreprise. La prochaine, en juin, aura justement lieu à Malte. Cela ne s’est pas produit depuis deux ans et demi. La dernière, en décembre, s’est tenue dans les Alpes, et celle d’avant, à Marbella, en Espagne.
Jeroen : C’est sympa. Pour conclure doucement, quel est le dernier bon livre que tu as lu, et pourquoi as-tu choisi de le lire ?
David : C’est une question difficile. Je lis pas mal de livres.
Jeroen : Le dernier que tu as trouvé bon ?
David : Je suis un grand fan de Radical Candor. C’est un excellent livre que nous avons utilisé pour améliorer la manière dont nous nous donnons mutuellement du feedback au sein de l’entreprise. Nous avons aussi organisé des formations à ce sujet. Je prenais récemment la parole lors d’un événement à Stockholm et, en chemin, j’ai décidé que je voulais améliorer ma manière de présenter. J’ai alors lu le livre. Je suis sûr que tu as déjà entendu parler des TED Talks, non ?
Jeroen : Oui.
David : Il existe en fait un livre intitulé TED Talks, qui est une sorte de guide officiel de la prise de parole en public. C’était un très bon livre !
Jeroen : J’ai entendu des gens en parler, mais je ne l’ai pas encore lu moi-même.
David : Je le recommande vivement à tous ceux qui veulent prendre la parole en public.
Jeroen : La franchise radicale et les TED Talks ?
David : Oui.
Jeroen : La franchise est aussi très liée à tes valeurs, je suppose.
David : Tout à fait !
Jeroen : En particulier la valeur de transparence que tu as mentionnée. Dernière question : si tu devais recommencer avec Hotjar, qu’aurais-tu fait différemment ?
David : Je déteste cette question.
Jeroen : C’est pour ça que je la pose !
David : Je la déteste parce que la réalité, c’est que je suis assez perfectionniste. Si je devais tout recommencer, je ferais beaucoup de choses différemment. Le problème, c’est de savoir si on aurait réussi ou pas, tu vois ?
Est-ce que j’aurais tout foiré ou pas ? Je dirais sans hésiter que j’aurais aimé passer plus de temps, un peu plus de temps, en bêta. Un peu plus de temps à définir et à concevoir ce que le produit allait devenir à l’avenir. Au cours de l’année écoulée, nous avons avancé un peu plus lentement, parce que nous avons dû revoir l’architecture et réécrire les back-ends. Cela aurait peut-être pu être évité. Cela dit, cela aurait aussi très bien pu signifier que nous rations cette fenêtre idéale dans laquelle nous avons lancé le produit. Et nous n’aurions alors peut-être pas eu autant de succès. C’est toujours difficile.
Je dirais que c’est un équilibre vraiment difficile : quand tu lances quelque chose, soit tu veux arriver rapidement sur le marché, soit tu construis quelque chose d’un peu plus complexe en pensant davantage à la croissance future. Je dis ça parce que, pour la startup précédente que nous avions créée, nous avons consacré pas mal de temps à construire en amont, mais nous n’avons finalement pas réussi, parce que nous avons passé trop de temps à construire au lieu de valider. C’est pour ça que je dis que j’aurais aimé prolonger la bêta. Nous avons eu huit à neuf mois de bêta. Je pense que nous aurions très bien pu la faire durer un an ou un an et demi.
Jeroen : Davantage d’apprentissages. Pour obtenir de meilleurs résultats avec ton produit sur le long terme ?
David : Oui.
Jeroen : Je comprends tout à fait. Eh bien, c’est tout pour l’instant ! Merci encore, David, d’avoir participé à Founder Coffee. C’était vraiment passionnant de discuter avec toi !
David : Ce fut un plaisir, et tes questions étaient vraiment excellentes, l’ami.
Jeroen : Merci, et on se reparle bientôt !
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