David Darmanin de Hotjar

Café du fondateur épisode 010

Je suis Jeroen de Salesflare et ceci est Founder Coffee.

Toutes les deux semaines, je prends un café avec un fondateur différent. Nous discutons de notre vie, de nos passions, de ce que nous avons appris, ... dans le cadre d'un entretien intime, pour apprendre à connaître la personne qui se cache derrière l'entreprise.

Pour ce dixième épisode, je me suis entretenu avec David Darmanin, cofondateur de Hotjar. Son entreprise aide des dizaines de milliers de propriétaires d'applications et de sites à voir comment les visiteurs utilisent réellement leur logiciel et à recueillir des commentaires plus nombreux et plus pertinents de la part des utilisateurs.

David dirige l'équipe à distance de Hotjar depuis Malte, une petite île au milieu de la mer Méditerranée. Auparavant, il construisait des sites web, était vice-président de la conception et passe maintenant la plupart de son temps à travailler sur les personnes et la culture au sein de sa célèbre entreprise en expansion.

Nous discutons des raisons qui l'ont poussé à se lancer, de la manière dont il a défini ses valeurs, de la raison pour laquelle il n'accepte pas de financement par la société de capital-risque et de la manière dont il gère concrètement son équipe internationale à distance.

Bienvenue à Founder Coffee.


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Jeroen : Bonjour David, c'est un plaisir de participer à Founder Coffee.

David : Merci de m'accueillir. C'est un plaisir d'être ici.

Jeroen : Vous êtes le fondateur de Hotjar. Pour ceux qui ne le savent pas encore, ou qui n'ont peut-être pas d'entreprise SaaS ou de site web, pourriez-vous expliquer ce que fait exactement Hotjar ?

David : Hotjar est une sorte de groupe d'outils réunis en une seule solution qui vous permet de comprendre comment votre site ou votre application est utilisé. Vous pouvez visualiser où les gens cliquent ou comment ils défilent. Vous pouvez même rejouer l'expérience réelle ou voir où ils s'arrêtent dans leur parcours, et vous pouvez également poser des questions pour comprendre pourquoi ces utilisateurs ou visiteurs se comportent comme ils le font.

Jeroen : Pourquoi les gens utilisent-ils Hotjar ? Quels sont les problèmes qu'ils essaient de résoudre ?

David : En général, je dirais que nous nous adressons à deux types de groupes. Il y a les spécialistes du marketing ou de la vente qui essaient d'attirer des visiteurs sur une page ou un site et qui veulent voir comment ils réagissent au contenu, à leur expérience et à ce qui se passe ensuite. D'une certaine manière, il s'agit d'améliorer la performance de leurs dépenses, de leur budget et de leur temps afin d'obtenir une plus grande valeur ajoutée de ce qu'ils font.

Nous avons également des équipes produits, des équipes d'assistance ou des équipes chargées de l'expérience client. Elles sont généralement plus intéressées par l'étude d'un utilisateur qui revient ou d'un client, et par la manière dont l'expérience se déroule pour lui. Cela les aide à identifier les points de blocage ou les points douloureux, les choses qu'ils peuvent améliorer pour les clients.

Jeroen : Il s'agit donc de savoir où s'améliorer ?

David : C'est tout.

Jeroen : Est-ce quelque chose que vous avez commencé à faire à partir de votre propre expérience ? Quand avez-vous décidé de créer Hotjar ?

David : J'avais travaillé en interne dans une société de logiciels. J'y suis resté plusieurs années, en commençant comme ce qu'on appelait un spécialiste de l'optimisation, puis comme concepteur, jusqu'à devenir vice-président de la conception.

J'ai assisté à un certain nombre d'événements, j'ai utilisé un certain nombre d'outils. À bien des égards, j'étais le véritable utilisateur. Ensuite, je suis devenu consultant auprès de plusieurs grandes entreprises, mais aussi de startups. Il était intéressant de voir que mes problèmes étaient partagés par d'autres entreprises. Il était intéressant de voir comment elles décrivaient ce qu'elles recherchaient, et leur manque de connaissances sur la façon dont ces outils peuvent être puissants. C'est le chemin que nous parcourons actuellement. Avec Hotjar, je construis une solution que je voulais déjà à l'époque.

Nous espérons également changer la façon dont le changement se produit. C'est une grande phrase.

C'est principalement parce que j'ai mentionné précédemment que Hotjar vous permet de poser des questions. Il y a les analyses et les données, mais il y a aussi le retour d'information, les données qualitatives. Avec Hotjar, nous visons à combiner ces deux éléments de manière très puissante. Plutôt que de se contenter de regarder les données, Hotjar vous aidera à comprendre ce que ces données vous disent. Par exemple, quelle est l'histoire qui se cache derrière un certain comportement ?

Jeroen : D'une certaine manière, vous essayez d'obtenir un retour holistique de la part de personnes qui ne sont pas à côté de vous ?

David : C'est exact. Il est si facile dans le monde d'aujourd'hui de rester coincé derrière l'écran, à regarder ses graphiques et ses données. Les équipes ne parlent pas assez aux utilisateurs pour comprendre ce qui motive vraiment ce comportement.

Jeroen : Il s'agit donc d'avoir un aperçu de l'expérience d'une personne, sans avoir à lui parler ou à s'asseoir à côté d'elle. Quelle est l'entreprise dans laquelle vous travailliez lorsque vous faisiez du design et quel était son domaine d'activité ?

David : C'était avant les smartphones. Vous pensez que je suis vieux quand je dis ça. À la base, il s'agissait d'un logiciel utilitaire pour les PC. Il s'agissait de logiciels B2C très basiques pour le système d'exploitation Windows. Puis je suis passé à autre chose et c'est à ce moment-là que j'ai commencé à travailler pour Conversion Rate Experts. C'est là que j'ai commencé à faire tout le travail ciblé sur la conversion.

Jeroen : Cela a commencé plutôt du point de vue de la conversion ?

David : Absolument.

Jeroen : J'imagine qu'il s'agit aussi d'une question de facilité d'utilisation ?

David : Oui, tout à fait.

Disons que j'ai toujours été un passionné de design et d'UX, et c'est à partir de la conversion que j'ai commencé à travailler en étroite collaboration avec le marketing pour combler le fossé entre les deux.

Vous commencez à réaliser que dans le monde d'aujourd'hui, où l'expérience est primordiale, c'est vraiment important. La façon dont vos utilisateurs parlent de vous, vous notent ou vous évaluent, est vraiment importante - peut-être plus qu'il y a dix ans. Il serait peut-être judicieux d'utiliser ici l'expression "growth hack". En réalité, à mesure que nous avançons, la croissance et l'optimisation passent par l'amélioration de l'expérience du client. Faire en sorte que le bouche-à-oreille vaille la peine, que les gens disent que vous faites quelque chose d'extraordinaire, est la seule façon de gagner à l'avenir.

À bien des égards, nous avons construit Hotjar sur la même base et c'est ainsi que nous gérons nos ventes. Il est évident que nous avons notre part d'inventivité et que nous mangeons notre propre nourriture. Nous utilisons Hotjar pour améliorer Hotjar, et nous essayons de le faire de cette manière. Plutôt que de tester, nous avons beaucoup entendu parler de tests fractionnés et de tests, plutôt que de tester pour le plaisir de tester.

Nous sommes toujours obsédés par les utilisateurs et nos clients, afin de comprendre quelle est la prochaine amélioration la plus importante que nous devons apporter. Le test est donc vraiment l'outil que vous utilisez pour mesurer ce que vous faites, mais ce n'est pas le moyen de parvenir à vos fins.

Jeroen : Comment cela fonctionne-t-il pour vous ? Avez-vous un environnement de test que vous utilisez vous-même ou travaillez-vous également du côté de la production qui comprend uniquement des tests pour les développeurs ?

David : Non, nous disposons d'un environnement de test. Mais nous faisons aussi quelque chose que nous appelons, en interne, le " feature flagging ". Nous construisons parfois des choses qui ne sont disponibles que sur notre propre compte. Cela nous permet d'expérimenter beaucoup de choses et de voir si nous les utilisons nous-mêmes avant de les rendre accessibles à tout le monde.

Jeroen : C'est logique. C'est quelque chose que nous faisons aussi ; c'est souvent plus facile. De plus, vous pouvez alors le livrer à une poignée d'utilisateurs et voir ce qu'ils en pensent avant de le déployer à tous.

David : Oui.

Jeroen : Vous avez dit que vous étiez d'abord attiré par le design. Avez-vous étudié le design ? En fait, pourriez-vous nous en dire plus sur votre histoire, par exemple, où avez-vous grandi ?

David : C'est une histoire amusante. Mes parents ont immigré de Malte en Australie à la fin des années 70. À l'époque, Malte, une toute petite île, ne vivait pas les meilleurs moments. Beaucoup de gens ont quitté l'île. Mes parents sont allés en Australie.

Mon père voulait créer une communauté. Il a acheté un petit Mac et une grosse imprimante-photocopieuse pour pouvoir créer des choses qu'il pourrait faire circuler afin de créer une communauté. C'est là que je suis tombé amoureux du design. L'idée d'utiliser l'interface de ce Mac était un tout premier cours sur le Macintosh. Je suis également tombé amoureux de l'idée de créer et d'imprimer des choses. J'étais très jeune.

J'ai toujours été passionnée par le design. J'ai toujours fait du design, mais ironiquement, j'ai fini, pour une raison ou une autre, par faire des études de droit - ce qui est très drôle aujourd'hui.

Jeroen : J'ai déjà entendu cela. Comment cela se passe-t-il ?

David : En fait, j'ai toujours été très doué pour les langues. Apparemment, je suis assez persuasif. À l'époque, tout le monde partageait ses conseils en matière de carrière, qui portent toujours sur ce qu'il faut faire ou sur l'endroit où il faut aller. À Malte, les études de droit sont très prisées. C'est fou le nombre de personnes qui font des études de droit.

Jeroen : Est-ce parce qu'il s'agit d'un emploi public ?

David : Je pense que c'est historique, mais je pense que c'est en train de changer. C'est juste que les professions comme les avocats et les médecins, à Malte, étaient considérées avec beaucoup de respect. On m'a beaucoup poussé dans cette direction. Paradoxalement, je n'ai pratiquement jamais assisté à un cours à l'université. J'ai réussi à me débrouiller.

J'ai obtenu mon doctorat, mon mandat et tout le reste. Je ne sais pas du tout comment ! À l'époque, je travaillais toujours dans le design, pour pouvoir sortir le week-end. J'ai créé une agence de publicité.

J'avais beaucoup d'emplois. Je travaillais beaucoup. Je faisais beaucoup d'impression à l'époque. Puis, la grande percée s'est faite grâce à un gros client international avec lequel je travaillais et qui était basé à Gozo, la plus petite île près de Malte. Il s'agissait du comédien Billy Connolly. Il m'a demandé : "Vous réalisez pour nous d'excellents travaux d'impression. Pouvez-vous le faire pour un site ?"

Je me suis dit : "Bien sûr, je peux faire un site." Je n'en avais évidemment aucune idée. C'était il y a très longtemps.

C'est là que tout a commencé. J'en ai appris suffisamment pour être dangereux. J'ai joué avec Drupal, ASP, et malheureusement Flash, parce que le client voulait Flash. C'est à ce moment-là que j'ai construit quelque chose.

Il était très frustrant pour moi de mesurer ce que j'avais construit là-bas - est-ce bon ou pas bon ? Il était frustrant pour moi de compter sur mon client pour me donner ce retour d'information. L'objectif serait d'essayer de gagner un prix ou quelque chose comme ça. D'une certaine manière, c'est vraiment pour David que nous construisons Hotjar.

Nous vendons Hotjar à de très gros clients. Mais nous avons une vision : nous aimerions vraiment changer la façon dont le web est construit et amélioré pour qu'il soit davantage axé sur l'utilisateur. Je pense qu'en mettant cette technologie entre les mains des étudiants, des petites startups, les gens vont se lancer. Pouvoir voir ou mesurer la réponse à ce qu'ils ont créé est une chose très puissante à laquelle ils ont accès.

Jeroen : J'ai vu que vous avez vous-même lancé un podcast, ou est-il sur le point d'être lancé à peu près après la diffusion de cette émission ?

David : Il sera lancé d'ici là, oui.

Jeroen : L'homme contre-attaque. Quelle est l'idée derrière le titre du podcast ?

David : La grande idée est de lier le podcast à notre vision. Comme nous le disions tout à l'heure, il est si facile de se retrouver coincé derrière un écran, à regarder les chiffres et les lignes. Changeons la présentation, déplaçons le bouton. En réalité, la seule façon de vraiment gagner, de vraiment réussir, c'est de comprendre les défis des utilisateurs et de voir ce qu'ils essaient d'accomplir.

Tout le monde veut devenir une meilleure version de soi-même, n'est-ce pas ?

L'idée est de comprendre l'émotion et d'établir un lien avec leurs défis. Ensuite, il s'agit de construire autour de cela. C'est toute l'idée de la "riposte humaine". Nous interrogeons des personnalités très intéressantes sur leur histoire. Nous interrogeons des personnalités très intéressantes sur leur histoire, sur la manière dont nous donnons la priorité aux personnes, plutôt qu'aux chiffres, aux revenus ou aux mesures conventionnelles.

Le fait d'accorder la priorité aux personnes leur permet en fait de réussir. Dans certains cas, parce qu'ils pouvaient comprendre toutes ces données d'une meilleure manière.

Il y aura également d'autres histoires qui parleront de la priorité accordée aux personnes, non seulement du point de vue de l'expérience ou de l'entreprise, mais aussi d'un point de vue personnel. L'équipe et la culture. Ce sera très intéressant. Il s'agit simplement de donner un peu de visibilité à une façon différente de penser.

Jeroen : En fait, j'essaie de faire quelque chose de très similaire avec cette série d'interviews/podcasts. J'ai constaté que de nombreux podcasts traitent de chiffres et d'astuces de croissance, et de je ne sais quoi. C'est très agréable de voir les personnes qui sont derrière tout ça, de voir quels sont les vrais problèmes. La façon dont vous améliorez votre entreprise, au lieu de savoir combien de MRR vous gagnez. Cela ajoute beaucoup plus de valeur, je pense.

David : Absolument. C'est la vraie histoire !

Jeroen : Quel type de culture essayez-vous de mettre en place chez Hotjar ? Quel est le type d'entreprise que vous essayez de construire ?

David : Lorsque nous avons commencé à travailler ensemble, les cofondateurs, nous étions tous les quatre basés à Malte. L'un d'entre eux est suédois. L'autre personne avec laquelle nous avons travaillé, Johan, était basée en Suède. Même si nous étions tous les quatre à Malte, si proches les uns des autres, nous avons quand même travaillé à distance. Tout simplement parce que nous savions que nous allions devoir travailler à distance un jour ou l'autre.

Si j'ai commencé à le faire, c'est parce qu'il sous-tend une grande partie de notre culture, qui consiste à embaucher des personnes formidables qui partagent les mêmes valeurs. Nous savons qu'ils peuvent être différents de nous, mais ils doivent être en mesure d'enrichir notre culture ou au moins de l'égaler d'une manière ou d'une autre. Cela a sans aucun doute un impact important sur notre façon d'être au sein de l'entreprise.

Nous croyons beaucoup à la liberté et au leadership par rapport à la gestion. Très tôt, lorsque nous avons commencé à embaucher les premières personnes, nous avons dressé une liste des valeurs sur lesquelles nous devions nous appuyer pour embaucher. C'est une chose que je recommande vivement à tout le monde de faire lorsqu'on commence à embaucher - s'asseoir ensemble, fondateurs ou groupe initial de personnes qui dirigent la startup.

Quelles sont nos valeurs ? Qu'aimons-nous dans notre façon de travailler ? Qu'est-ce que nous apprécions les uns chez les autres ou dans notre façon d'être ?

Et ne soyez pas faux. Vous devez être honnête, car même si vous êtes un peu différent ou unique, il est bon de l'accepter. Il est bon de ne pas se laisser influencer. C'est ce que nous avons fait.

Nous aimons être très simples et très honnêtes. Nous attachons beaucoup d'importance au respect. Nous avons donc dressé la liste de toutes ces valeurs. C'était il y a trois ans ou trois ans et demi.

Aujourd'hui, cette équipe est composée d'une soixantaine de personnes, et nous avons fait beaucoup de progrès. C'est une équipe beaucoup plus importante. Nous avons fait appel à une tierce partie. Elle a interrogé l'ensemble de l'équipe et lui a demandé ce qu'elle pensait de ces valeurs initiales.

C'était assez intéressant. Nous avons fait plusieurs exercices au cours desquels les gens ont voté sur les valeurs qui leur tenaient le plus à cœur. Nous sommes en train de lancer de nouvelles valeurs. Nous allons les lancer avec l'équipe. Ce sont eux qui les ont créées. Nous ne faisons que présenter les résultats de l'étude.

Nous l'avons ramenée à quatre valeurs simples, chacune d'entre elles développant en quelque sorte la manière dont elle est mise en pratique. Nous allons d'ailleurs bloguer sur l'ensemble de ce processus et sur ces nouvelles valeurs. C'est quelque chose que nous mettrons bientôt sur notre blog !

Jeroen : Au début, vous l'avez fixé vous-même, maintenant vous l'avez revu avec l'équipe et quelque chose d'autre est apparu ou était-ce vraiment similaire ?

David : C'est une bonne question. Il y a des choses auxquelles nous n'avions pas accordé suffisamment d'importance. Mais aujourd'hui, elles sont devenues plus importantes.

Par exemple, nous considérions que notre transparence allait de soi, parce que c'était simplement la façon dont nous gérions les choses. En fait, c'est devenu l'une de nos valeurs les plus fortes. C'est devenu l'un de nos quatre piliers.

Alors que certaines choses que nous avions listées n'étaient pas vraiment des valeurs, nous pensions qu'elles ne l'étaient pas. Cela faisait partie de ce processus où une tierce partie nous regardait de l'extérieur, ce qui, à mon avis, est très puissant. Le fait est qu'il est très facile d'être partial ou de le faire soi-même, surtout lorsque l'équipe est plus grande.

Certaines choses ont changé et, plus important encore, il s'agit de distiller ce qui existe pour le rendre plus clair et plus facile à partager et à comprendre - en particulier lors de l'embauche et de la constitution de l'équipe, afin de s'assurer qu'elle accepte tout cela.

Jeroen : Cela doit être vraiment difficile si vous avez 60 personnes et qu'elles sont réparties dans le monde entier, sans être physiquement réunies en tant qu'équipe. Comment faites-vous pour que tout cela reste synchronisé ?

David : Je pense que c'est une question d'état d'esprit. Je trouve que c'est beaucoup plus facile. J'ai travaillé dans une entreprise où 150 personnes étaient réunies dans un bureau. Pour moi, c'était plus compliqué que de le faire à distance. C'est probablement aussi la nature de ce que je suis devenu.

Qu'est-ce que je veux dire par là ? Je pense que lorsque vous êtes dans un bureau, il y a évidemment d'énormes avantages - comme le fait que vous pouvez réunir tout le monde et parler directement. Je pense que mon intuition me dit qu'il faut aussi une certaine situation politique - où vous êtes assis et qui est proche de qui, et cette personne est toujours à côté de cette personne.

Ensuite, lorsque vous êtes trop grand, vous devez vous demander pourquoi certaines personnes ne s'adressent pas à d'autres. Je pense que l'éloignement offre une opportunité intéressante, à savoir qu'il vous confère instantanément une qualité. Tant que votre connexion Internet est aussi bonne que celle des autres, je suis à la même distance.

Par exemple, en tant que PDG, je suis à la même distance de tous les membres de l'équipe. Nous sommes tous assis les uns à côté des autres. Ce que nous avons découvert pour rester synchronisés, c'est vraiment le mot "discipline".

Je pense que lorsque vous êtes en personne dans un bureau, il est très facile de laisser tomber la discipline parce que vous la considérez comme allant de soi. Mais je pense que le travail à distance nous oblige, d'une certaine manière, à être encore plus disciplinés. Maintenant que nous avons 60 ans, par exemple, nous redoublons d'efforts pour nous aligner. Nous écrivons et construisons vraiment ensemble - quelles sont nos priorités et sur quoi nous travaillons. Nous utilisons le modèle de Salesforce appelé V2MOM.

Jeroen : Et de quoi s'agit-il exactement ?

David : Toute équipe qui dépasse les 30 à 40 personnes est un modèle intéressant à étudier. Marc Benioff l'a créé. Il s'agit essentiellement de l'idée que chaque équipe ou presque chaque personne devrait avoir une vision, des valeurs, des méthodes, des obstacles et des mesures. Fondamentalement, maintenant que nous sommes un groupe plus important, nous définissons ces éléments pour chaque équipe. Nous continuons à le faire. Cela va nous aider à mieux nous aligner. Ensuite, il y a des choses plus simples que nous faisons. Tous les vendredis, l'ensemble de l'entreprise se réunit pendant un an pour faire une démonstration de ce qui a été fait - seulement ce qui a été fait mais pas réellement expédié.

Ensuite, nous avons des réunions d'entreprise. Nous avons des réunions hebdomadaires, que nous appelons des "feux de joie", au cours desquelles nous discutons et parlons. Je pense qu'il y a toujours un moyen de reproduire les résultats. Je pense que ce qui est dangereux, c'est que lorsque vous êtes à distance, vous ne pouvez pas essayer de remplacer ce qui était physique, mais plutôt de penser d'une manière différente.

Jeroen : Par exemple, nous organisons également toutes les réunions bihebdomadaires ou hebdomadaires que vous mentionnez, mais nous le faisons physiquement. L'une des principales caractéristiques de ces réunions est le tableau blanc. Comment remplacez-vous les tableaux blancs ?

David : En réalité, lors de ces réunions hebdomadaires, nous n'avons pas vraiment besoin d'un tableau blanc. Ce que nous faisons, c'est que tous ceux qui font des démonstrations utilisent simplement le zoom. Soit vous partagez des diapositives, qui peuvent contenir quelque chose que vous voulez montrer à l'équipe, soit vous partagez simplement votre écran et vous montrez ce que vous avez construit et comment cela fonctionne.

Jeroen : Si vous avez une réunion, écrivez-vous les points que quelqu'un partage dans un document Word ou Google, par exemple ?

David : C'est une bonne question, en fait, parce que nous tenons ces choses pour acquises. Maintenant, dans nos réunions de direction, ce que nous faisons, c'est que nous avons vraiment cette mentalité de ne pas aimer embellir les diapositives et les documents de travail. Nous détestons cela.

Tout est très pratique et conçu pour le travail. Par exemple, lorsque nous organisons une réunion de direction, nous mettons dans une case des notes, des actions ou autres. Ces notes sont écrites dans cette case, puis déplacées sur Trello et attribuées à la personne concernée.

Encore une fois, tout est une question de discipline en fin de compte. Pour en revenir à votre question sur le tableau blanc, il y a des équipes qui ont du mal à se passer d'un tableau blanc. Surtout lorsqu'il s'agit de conception ou d'expérience utilisateur. Mais ils utilisent alors différents outils et différentes approches pour reproduire cela. Nous sommes en train d'expérimenter. Je pense que G Suite dispose d'un tableau blanc matériel physique qui est numérique pour le partage, et c'est quelque chose que nous allons expérimenter cette fois-ci.

Jeroen : Intéressant. J'ai consulté la page funding de Hotjar, et je n'ai rien trouvé directement. Êtes-vous financés ou êtes-vous toujours en phase de démarrage ?

David : La raison pour laquelle vous n'avez rien trouvé est que nous sommes autofinancés.

Jeroen : Vous n'avez jamais pensé à vous lancer dans le financement ?

David : En fait, nous l'avons fait.

Ce que nous avons découvert, c'est que nous sommes rentables et que nous l'avons été très tôt. Nous nous développons assez bien, mais nous avons certainement des défis à relever. En discutant avec des investisseurs, nous avons constaté que notre façon de penser était légèrement différente de celle d'une entreprise classique. Probablement parce que nous sommes rentables et que cela nous a conduits à être très agiles et très frugaux, prudents avec l'argent. Nous investissons toujours un peu en retard sur la courbe plutôt qu'en avance.

Les investisseurs voulaient que nous voyions beaucoup plus grand et que nous investissions de manière beaucoup plus agressive. Nous croyons beaucoup à la construction d'une entreprise qui soit rentable, qui gagne de l'argent. C'est quelque chose que nous aimons beaucoup. Je pense que nous ne nous sommes pas sentis particulièrement à l'aise lorsque nous avons parlé aux investisseurs, et qu'ils ne se sont pas sentis à l'aise avec nous non plus. Comme nous n'avons pas vraiment besoin de lever des fonds pour l'instant, il n'y a pas lieu de le faire. Mais nous continuerons à y réfléchir à l'avenir.

C'est une situation amusante. J'ai passé quelques nuits à y réfléchir. Parce que c'est intéressant, surtout quand vous avez des investisseurs qui vous poursuivent constamment. Il y a cette peur de manquer.

Sommes-nous stupides de ne pas le faire ? La plupart des entreprises tendent vers deux extrêmes. D'une part, elles augmentent leurs revenus de manière effrénée, investissent comme des fous, de sorte que personne ne peut les concurrencer et qu'elles s'emparent du marché par la force. Cela signifie que vous devez monter en puissance sur le marché, pratiquer des prix élevés pour compenser ce gaspillage.

L'autre voie est celle où l'on va un peu plus lentement, où l'on est plus rentable et où l'on peut toujours être orienté vers la croissance. C'est plus une approche de type Basecamp ou MailChimp. Je pense qu'en tant que startup, lorsque vous vous développez et que vous avez de bons résultats, il est facile d'avoir une petite crise d'identité en ce qui concerne ce que vous voulez vraiment faire. Pour en revenir à l'éloignement et à la liberté, nous donnons à tous les membres de l'équipe des budgets qu'ils gèrent eux-mêmes. Ils ont des indemnités, ils prennent leurs propres congés.

Nous tenons beaucoup à notre mode de vie et à notre façon de travailler. Étant donné que nous sommes rentables, nous avons décidé de nous en tenir à cette voie pour l'instant.

Jeroen : Que faites-vous exactement chez Hotjar en ce moment ?

David : Je dirais que la principale chose que je fais en ce moment, c'est de résister à la tentation d'interférer.

Jeroen : Vous restez assis toute la journée ou ?

David : Non. Intervenir dans les affaires. Le fait est qu'en tant que fondateur, je suis un généraliste. Il y a pas mal de choses pour lesquelles j'ai de l'expérience. L'expérience utilisateur évidemment, l'optimisation des taux de conversion, le copywriting, etc.

Il y a beaucoup de choses dans lesquelles j'ai été impliqué, depuis longtemps dans ma carrière. Lorsque je travaille avec les équipes, j'ai vraiment envie de me joindre à elles. Mais au fur et à mesure que l'on grandit, on se rend compte qu'en tant que PDG, cela peut être dangereux. Tout simplement parce qu'il est très facile de ne pas permettre à son équipe de se développer, de ne pas s'approprier la manière dont nous faisons les choses.

De plus, lorsque vous dites quelque chose en tant que PDG, c'est considéré comme la façon dont les choses doivent être faites. Je dirais que la principale chose que j'apprends, c'est la meilleure façon de trouver l'équilibre entre laisser les équipes fonctionner seules pour qu'elles puissent se développer, tout en apportant des contributions au fur et à mesure. C'est quelque chose que j'apprends.

En fait, c'est passionnant de pouvoir apprendre cette nouvelle façon d'être un leader et d'aider les autres à apprendre sans interférer et sans leur dire ce qu'ils doivent faire. C'est un défi très intéressant pour moi.

En outre, je dirais que mon plus grand objectif est sans aucun doute les personnes et la culture. C'est ma priorité absolue, d'autant plus que nous recrutons également pour des postes plus spécialisés - directeur des ventes, postes clés en marketing, postes clés en produits, etc. Le recrutement est sans aucun doute ma priorité absolue. Trouver des personnes qui peuvent faire un bien meilleur travail que moi, afin que je puisse résister à la tentation d'interférer.

Ensuite, il s'agit simplement de la gestion générale de l'entreprise. En ce qui concerne les finances, le leadership, la priorisation de ce sur quoi nous devrions travailler ensuite. Je suis toujours très impliqué dans le produit, et je le serai toujours.

La feuille de route de Hotjar, ce que nous construisons pour l'avenir et les discussions avec les clients. C'est vraiment ce sur quoi je me concentre.

Enfin, je suis le seul membre de niveau C de l'équipe. Je suis donc très proche du public. Lorsqu'il s'agit de questions liées à la vie privée ou à la sécurité, c'est moi qui m'adresse au marché et à nos clients pour leur faire part des défis, des opportunités ou des actions que nous menons.

Jeroen : Vous participez également à des podcasts et à d'autres activités.

David : Exactement, c'est la partie la plus amusante.

Jeroen : Vous semblez très enthousiaste à l'égard des produits et de la création de l'entreprise ?

David : Oui, tout à fait.

Jeroen : Vous vous sentez un peu comme un bâtisseur ? Qu'est-ce qui vous donne de l'énergie lorsque vous construisez Hotjar ?

David : C'est une bonne question, encore une fois. Il y a des hauts et des bas. Le voyage est certainement difficile, et il y a de nombreux, disons, moments difficiles au cours du voyage. Je pense que vous le savez aussi. C'est pourquoi je dis à de nombreuses jeunes entreprises que je conseille ou que j'aide, à qui je ne fais que donner des conseils sans être rémunéré, que si les débuts sont vraiment difficiles, il faut considérer cela comme un point négatif pour l'entreprise que vous essayez de créer. Les choses deviennent de plus en plus difficiles au fil du temps. C'est comme si vous ne pouviez pas vous battre pour vendre ou construire ce que vous essayez de faire, très tôt. Si c'est trop difficile, la mise à l'échelle ne fera que s'aggraver par la suite.

Jeroen : Pensez-vous que les choses deviennent plus difficiles ? Je pense plutôt le contraire. Je pense que les problèmes s'améliorent. On a toujours des problèmes, mais ils s'améliorent. Ils peuvent devenir plus importants, bien sûr, à une plus grande échelle, mais beaucoup de choses deviennent également plus faciles.

David : En effet. Je ne me suis peut-être pas bien expliqué. La diversité des problèmes change. Ce que je veux dire, c'est qu'au fur et à mesure que vous vous développez, vous vous concentrez de plus en plus sur d'autres types de problèmes.

Jeroen : Oui, c'est vrai.

David : Qu'il s'agisse du personnel, de l'embauche ou, je ne sais pas, de la réglementation, du droit. Il y a tellement de choses qu'il faut ajouter en plus, surtout quand on commence à franchir ce que j'appelle les seuils de visibilité.

Par exemple, en tant qu'entreprise, lorsque vous atteignez le niveau de la marque. Je ne sais pas pourquoi certaines personnes utilisent l'ARR comme référence. Lorsque vous atteignez 10 000 000 ARR et que vous commencez à devenir plus visible pour le monde extérieur, c'est là que les choses deviennent plus compliquées.

Ne vous méprenez pas. Pour ce qui est de la croissance de l'entreprise, il est certain que les choses deviennent plus faciles, parce que les gens sont plus conscients de l'existence de l'entreprise, et donc plus nombreux à postuler. Mais les choses deviennent également plus complexes. Ce que je veux dire, c'est que s'il est déjà difficile, très difficile au début de soutenir et de développer l'entreprise, vous êtes en quelque sorte déjà coincé. Plus tard, vous ne ferez qu'ajouter des complexités supplémentaires. Il est bon de se rappeler qu'un jour ou l'autre, il faudra se détourner de ces problèmes pour se concentrer sur les nouveaux.

D'une certaine manière, ce que vous construisez doit avoir sa propre vie et sa propre trajectoire, si vous voyez ce que je veux dire. Contrairement à quelqu'un qui vend manuellement, une affaire après l'autre. Même en embauchant, si vous continuez à ajouter des complexités, il est si facile de s'épuiser et de perdre le fil. Pour en revenir à la question initiale, il y a eu des hauts et des bas.

L'énergie dont vous avez besoin varie selon les étapes. Je pense que c'est là que notre objectif et notre vision, je m'en rends compte, ont été si importants pour nous. Même si nous n'avons que quatre ans d'existence, nous avons l'impression que cela fait bien plus longtemps. La vision et l'objectif, c'est ce qui entretient vraiment la flamme, parce que nous savons qu'en termes de produit, de ce que nous avons construit et de ce que nous faisons, nous n'en sommes littéralement qu'au tout début. Nous avons à peine commencé.

Si nous n'avions pas cela, je vois maintenant à quel point il pourrait être facile de ne s'intéresser qu'au produit, et à quel point il est facile de se lasser de tout cela, si vous voyez ce que je veux dire. C'est pourquoi il est si important d'avoir cet objectif et cette vision en place.

Jeroen : Vous venez de mentionner brièvement le risque de burnout, comment gérez-vous cela ? Comment faire pour ne pas tomber dans le burnout ?

David : C'est une bonne question. Ce que nous avons fait, c'est donner un bon nombre de congés annuels, et nous les encourageons beaucoup. À la fin de l'année dernière, nous faisions honte aux personnes qui ne prenaient pas de pauses. Nous avons des tableaux de classement des personnes qui ne prennent pas de pauses. Je pense que c'est l'élément le plus fondamental et le plus important. Nous utilisons 15Five, qui est un outil formidable, pour voir comment chacun se sent et comment il va.

En réalité, je pense qu'il s'agit surtout de ne pas se surpasser. Et d'être réaliste quant à ce qui peut ou ne peut pas être fait. Il est certain que nous avons eu des cas de personnes qui ont frôlé les limites. Je suis très fière que, même si nous n'avons pas de système ou d'outil spécifique en place pour cela, nos systèmes existants et notre personnel ont remarqué ces choses et nous nous y sommes attaqués.

Encore une fois, lorsque vous êtes à la base, autofinancé, vous embauchez lorsque les choses se cassent un peu, si vous voyez ce que je veux dire. Paradoxalement, vous êtes un peu plus enclin à pousser les choses un peu plus loin.

Jeroen : D'autant plus que vous travaillez à distance. Je suppose que la barrière entre le travail et la vie privée est également moins évidente si vous travaillez depuis la table de la cuisine.

David : Je suis d'accord.

En fait, ce que nous avons fait à ce sujet, c'est que nous avons introduit quelques allocations. Par exemple, nous donnons, je crois, environ 4 000 euros pour établir le budget de votre bureau à domicile, c'est-à-dire l'équipement, la chaise ou ceci.

Nous avons également une allocation mensuelle, que nous appelons allocation d'espace de travail, qui peut être utilisée si vous souhaitez travailler dans un café ou dans un espace de coworking. Ou si vous avez besoin d'acheter du matériel à la maison pour avoir un environnement plus agréable.

Nous avons aussi des choses comme un budget pour les vacances. Cette année, nous avons introduit un budget pour le coworking. Vous pouvez prendre l'avion ou le train pour aller travailler à côté de quelqu'un qui habite près ou loin de chez vous.

Jeroen : C'est très bien !

David : Ou si vous avez des enfants en bas âge et que vous ne pouvez pas voyager, vous pouvez utiliser ce fonds pour faire venir des gens pour travailler avec vous. Nous avons également un budget bien-être, qui peut être utilisé pour consulter un thérapeute ou aller à la salle de sport. Nous nous sommes rendu compte que la clé était d'offrir à nos employés et à nos sous-traitants une compensation qui ne soit pas seulement monétaire, mais qui, d'une certaine manière, en prévoyant ces allocations et ces budgets, oblige notre équipe à utiliser les ressources. C'est vraiment formidable d'avoir quelqu'un qui est basé à San Francisco et qui travaille pour Hotjar.

Il m'a dit que la façon dont vous avez procédé et structuré ces allocations et tout le reste nous plaisait beaucoup, parce que nous n'avions jamais utilisé ces choses, ou fait ces choses avant, parce qu'il était évident que nous étions prudents.

Nous avons une jeune famille. Je vois bien l'impact d'une telle démarche. Nous avons également quelques personnes aux États-Unis. Il s'agit évidemment d'une minorité et ils ne dépensent pas beaucoup. Ils n'ont pas autant de temps à consacrer au chevauchement avec les autres membres de l'équipe.

C'était agréable à voir, maintenant que nous avons introduit un modèle d'espace de coworking. Ils ont tous pris l'avion pour rencontrer l'un des membres de l'équipe qui se trouvait au Mexique et passer du temps ensemble. Vous pouvez voir l'impact de la mise en place de ce modèle. Cela permet d'établir des relations et les gens sortent de chez eux. Nous organisons également des sessions. Lors de ce feu de joie, j'ai parlé des aspects négatifs et positifs du travail à distance et nous avons échangé des conseils sur la manière d'organiser notre journée. Je suis d'accord, c'est vraiment un défi. Encore une fois, il faut beaucoup d'autodiscipline.

Jeroen : A propos des collègues américains. Je me demandais s'ils avaient le même mode de vacances que leurs collègues européens ?

David : Oui, et ils l'adorent évidemment. Ce que nous avons fait, c'est que nous avons pris une bonne partie de nos avantages, de nos allocations et de toutes ces choses que nous offrons. Beaucoup d'entre eux ont évolué de manière itérative au fil du temps. Nous sommes même à la pointe de la technologie dans ce domaine.

Je pense que nous sommes aujourd'hui 60 personnes originaires de 17 pays ou quelque chose comme ça. En ce qui concerne les jours fériés, les congés de maladie et les congés parentaux, les montants varient d'un pays à l'autre.

Ce que nous avons fait, c'est que nous avons dit : au diable les jours fériés. Nous allons donner à chacun 40 jours de congé. Cela signifie que si vous voulez être en congé dans votre pays le jour férié, vous devez le réserver, ce qui signifie que vous devez en informer l'équipe. Ce qui est génial, c'est que je n'aime pas particulièrement les jours fériés à Malte. Cela signifie que je me repose quand j'en ai besoin et non quand le gouvernement décide que je dois me reposer.

En outre, nous fixons des montants assez élevés pour les congés parentaux et les congés de maladie. Nous permettons également aux gens de prendre des congés non rémunérés, aussi longtemps qu'ils le souhaitent. Nous avons mis en place une structure qui fonctionne indépendamment des pays. Tout fonctionne selon ce que nous appelons la méthode de l'homme-équipe, c'est-à-dire que nous mettons en place toutes ces règles.

Jeroen : De nombreux pays ont des règles spécifiques concernant les jours fériés. Par exemple, vous devez prendre ces congés ou être en congé parental pendant une certaine période. Vous avez donc réussi à mettre en place un système qui s'étend à tous les pays et qui est conforme à toutes ces règles ?

David : Oui. Dans la plupart des pays, nous avons des entrepreneurs, pas des employés. Ils sont en quelque sorte des travailleurs indépendants.

Jeroen : Cela facilite les choses.

David : Cela facilite grandement les choses, et cela nous permet évidemment d'avoir cette structure. En choisissant les chiffres pour le congé parental et tout le reste, nous avons veillé à couvrir pratiquement tous les pays, même les plus ambitieux, afin de nous assurer que nous sommes couverts dans tous les domaines.

En ce qui concerne le congé parental, nous accordons le même nombre de jours de congé aux mères et aux pères. C'est un sujet qui nous passionne. Si vous avez la chance d'avoir un petit être qui rejoint la famille, je pense qu'en tant que pères, nous devrions avoir le même droit, n'est-ce pas ? Profitez également de cette période spéciale.

Jeroen : Absolument ! En termes de temps, combien d'heures travaillez-vous par jour pour Hotjar ?

David : Les limites sont vraiment très floues. En tant que PDG, je n'ai pas beaucoup de personnes pour s'occuper de moi, de mon épuisement professionnel ou de la répartition du temps. Je pense qu'au début, je travaillais beaucoup plus longtemps. C'était un peu trop. Maintenant, j'ai deux jeunes enfants, dont l'un aura quatre ans demain.

Jeroen : Oh, félicitations !

David : Merci ! L'autre a un an. Il aura deux ans en juin. En fait, j'utilise maintenant mon calendrier. Chaque jour, à partir de 18 heures, j'ai un bloc de trois heures pour le dîner, ce qui signifie que personne ne peut réserver quoi que ce soit avec moi à ce moment-là. En fait, je me lève et je pars.

Jeroen : C'est un dîner maltais de trois heures.

David : Il s'agit principalement de nourrir les enfants, de s'occuper d'eux ensuite, de les endormir et de tout le reste. Je m'assure de rester impliqué. Je dirais qu'en gros, ce n'est pas si extrême. Je travaille probablement 50 à 60 heures par semaine en ce moment.

Jeroen : C'est mieux que d'être consultant en stratégie.

David : Je n'en suis pas sûr.

Jeroen : Oh, j'en suis sûr. Où êtes-vous basé, puisque vous avez mentionné l'Australie et Malte ?

David : Je suis actuellement basé à Malte.

Jeroen : Ok, basé à Malte.

David : Oui, ma femme est suédoise. Elle adore Malte et le climat que nous avons ici. Toute notre famille est ici. Nous aimons être ici. Beaucoup de gens pensent que nous sommes à Malte pour des raisons fiscales, mais ce n'est pas le cas. En tant qu'entrepreneurs maltais, nous payons en fait un impôt relativement élevé, selon les normes européennes.

Jeroen : Vraiment ?

David : Oui, je pense que l'impôt sur les sociétés est d'environ 35%. Nous ne nous plaignons pas, mais il est intéressant de constater que Malte a acquis la réputation d'être un lieu d'optimisation fiscale, ce qui n'est pas le cas pour nous.

Jeroen : L'entreprise est-elle également basée à Malte, puisque vous avez parlé de l'impôt sur les sociétés ?

David : Oui. C'est une société commerciale maltaise.

Jeroen : Y a-t-il d'autres entreprises intéressantes à Malte, ou n'y a-t-il que vous ?

David : Il y a quelques entreprises intéressantes à Malte, mais dans des secteurs très divers.

Jeroen : Pas tellement dans la même sphère ?

David : Non.

Jeroen : Trouvez-vous des talents locaux ou êtes-vous le seul à en trouver ?

David : Non, c'est vrai. Nous avons trouvé des talents locaux, mais nous ne les considérons pas comme locaux, si vous voyez ce que je veux dire.

Pour nous, c'est comme si c'était un autre pays. Nous pouvons trouver des gens à Malte, mais cela ne change pas grand-chose. À Malte, nous avons ce que nous appelons un salon. C'est une sorte de QG où nous pouvons organiser des réunions, mais personne n'a de bureau. Nous nous y retrouvons généralement les mercredis et les vendredis.

Jeroen : Faites-vous souvent des choses à Malte avec l'équipe ou les gens restent-ils généralement là où ils sont ?

David : Il arrive que des personnes viennent à Malte, surtout si quelqu'un rejoint l'équipe. Nous pouvons organiser une réunion ici. Parfois, nous organisons des réunions, mais nous sommes en train de nous en éloigner. Malte n'est pas l'endroit idéal pour voyager. Il faut généralement s'y arrêter.

Par exemple, une réunion des dirigeants est prévue en mai. Nous allons tous nous réunir à Londres, parce que c'est un lieu central et que nous pouvons tous prendre l'avion. Deux fois par an, nous organisons une réunion ou une retraite pour l'ensemble de l'entreprise. La prochaine, en juin, aura lieu à Malte. Cela fait deux ans et demi qu'elle n'a pas eu lieu. La dernière, en décembre, s'est déroulée dans les Alpes, et la précédente, en Espagne, à Marbella.

Jeroen : C'est bien. Pour conclure, quel est le dernier bon livre que vous avez lu et pourquoi l'avez-vous choisi ?

David : C'est une question difficile. Je lis beaucoup de livres.

Jeroen : Le dernier en date ?

David : Je suis un grand fan de Radical Candor. C'est un excellent livre que nous avons utilisé pour améliorer la façon dont nous nous donnons mutuellement du feedback au sein de l'entreprise. Nous avons également organisé des formations autour de ce livre. J'ai récemment pris la parole lors d'un événement à Stockholm et j'ai décidé en chemin que je voulais améliorer ma façon de présenter. J'ai alors lu le livre. Je suis sûr que vous avez entendu parler des TED Talks, n'est-ce pas ?

Jeroen : Oui.

David : Il existe en fait un livre intitulé TED Talks, qui est en quelque sorte le guide officiel de la prise de parole en public. C'était un très bon livre !

Jeroen : J'ai entendu des gens en parler, mais je ne l'ai pas encore lu.

David : Je le recommande vivement à tous ceux qui veulent faire des présentations.

Jeroen : Candeur radicale et TED Talks ?

David : Oui.

Jeroen : La candeur est aussi très liée à vos valeurs, je suppose.

David : C'est tout à fait exact !

Jeroen : La valeur de transparence que vous avez mentionnée, en particulier. Dernière question, si vous deviez recommencer avec Hotjar, qu'auriez-vous fait différemment ?

David : Je déteste cette question.

Jeroen : C'est pourquoi je pose la question !

David : Je déteste cela parce qu'en réalité, je suis assez perfectionniste. Si je reviens en arrière, je ferai beaucoup de choses différemment. Le problème est de savoir si nous réussirons ou non, n'est-ce pas ?

Si j'avais tout gâché ou non ? Certainement, je dirais que j'aurais voulu passer plus de temps, un peu plus de temps en version bêta. Un peu plus de temps pour définir et concevoir ce que serait le produit à l'avenir. L'année dernière, nous avons avancé un peu plus lentement, parce que nous avons dû réarchitecturer, réorganiser les back ends. Cela aurait pu être évité. Cela dit, nous aurions pu facilement manquer la fenêtre temporelle parfaite dans laquelle nous avons lancé le projet. Nous n'aurions alors pas eu autant de succès. C'est toujours difficile.

Je dirais qu'il s'agit d'un équilibre très difficile à trouver entre lancer quelque chose de rapide pour aller rapidement sur le marché et construire quelque chose d'un peu plus complexe, en pensant davantage à la croissance future. Si je dis cela, c'est parce que dans la précédente startup que nous avons créée, nous avons passé beaucoup de temps à construire en amont, mais nous n'avons pas réussi, parce que nous avons passé trop de temps à construire plutôt qu'à valider. C'est pourquoi j'ai dit que j'aurais aimé que la phase bêta dure plus longtemps. Nous avons eu huit à neuf mois de bêta. Je pense que nous aurions pu facilement faire un an ou un an et demi.

Jeroen : Plus d'apprentissage. Pour qu'à long terme, vous obteniez de meilleurs résultats avec votre produit ?

David : Oui.

Jeroen : Je comprends tout à fait. C'est tout pour l'instant ! Merci encore, David, d'avoir participé à l'émission Founder Coffee. C'était très intéressant de parler avec vous !

David : Ce fut un plaisir, excellentes questions.

Jeroen : Merci et à bientôt !



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Jeroen Corthout