Rahul Vohra из Superhuman
Эпизод Founder Coffee 037
Я Джероен из Salesflare, и это Founder Coffee.
Каждые несколько недель я пью кофе с новым основателем. Мы говорим о жизни, увлечениях, выводах и многом другом — в непринуждённой беседе знакомимся с человеком, стоящим за компанией.
В тридцать седьмом эпизоде я поговорил с Рахулом Вохрой, сооснователем Superhuman — компании, создавшей, по её собственному утверждению, самый быстрый почтовый клиент в мире.
После того как Рахул продал свою предыдущую компанию Rapportive LinkedIn и некоторое время поработал там менеджером по продукту, он решил взяться за задачу переосмыслить одну из самых важных программ в арсенале современного специалиста умственного труда — почтовый клиент.
В детстве Рахул мечтал стать разработчиком игр и с восьми лет самостоятельно учился программировать — сначала в одиночку, а затем уже профессионально, работая разработчиком игр в Runescape. Именно этот игровой опыт он использует в Superhuman, стремясь создать лучший в мире пользовательский опыт работы с электронной почтой.
Мы поговорили о том, как в Superhuman расставляют приоритеты среди проектов, направленных на рост, о карьерном крюке в виде начатой докторской программы по машинному обучению, о том, как игра в Dungeons and Dragons поддерживает его вдохновение, а также о том, почему нужно стремиться либо к росту числа пользователей, либо к росту дохода — но не к обоим показателям одновременно.
Добро пожаловать в Founder Coffee.
Где слушать?
Этот эпизод можно найти здесь:
Транскрипт
Jeroen:
Привет, Рахул! Рад видеть тебя в Founder Coffee.
Rahul:
Отлично. Спасибо, что пригласил меня.
Jeroen:
Ты сооснователь Superhuman. Для тех, кто ещё не знает: чем вы занимаетесь в Superhuman?
Rahul:
Superhuman — это самый быстрый в мире способ работать с электронной почтой. Мы помогаем нашим клиентам разбирать входящие примерно в два раза быстрее, чем раньше, отвечать на письма без задержек и впервые за несколько лет видеть нулевое число непрочитанных писем.
Jeroen:
Круто. То есть мне стоит воспринимать это как почтовый клиент?
Rahul:
Да, можешь воспринимать его как почтовый клиент.
Jeroen:
Да. То есть по сути ты здесь, чтобы заменить Outlook, Gmail или Mail на Mac?
Rahul:
В некотором смысле. Тебе не нужно отказываться от Exchange, который работает за Outlook или Gmail. Эти аккаунты никуда не исчезают. Твой адрес электронной почты остаётся точно таким же, но вместо этого ты получаешь интерфейс, который позволяет примерно в два раза быстрее разбирать электронную почту.
Jeroen:
Да. А если подумать о том, почему ты вообще начал этим заниматься: ты сам сталкивался с такой проблемой — тебе не нравилась ни одна из этих программ? И ты думал: «Должен же быть вариант получше». Как именно у тебя возникла идея начать Superhuman?
Rahul:
Чтобы понять, с чего всё началось в Superhuman, нам нужно отмотать время примерно на 10 лет назад. В 2010 году я основал компанию под названием Rapportive. Возможно, ты её помнишь: мы сначала выросли до миллионов пользователей, а когда тебе писали, показывали, как выглядит отправитель, где он работает, его последние твиты и ссылки на профили в соцсетях. Мы быстро росли, а два года спустя LinkedIn приобрела Rapportive.
За эти четыре года я получил очень глубокое представление о том, как устроена электронная почта. Я видел, как Gmail год за годом становился всё хуже: интерфейс перегружался, программа использовала всё больше памяти и процессора, замедляла компьютер и при этом по-прежнему нормально не работала офлайн. Вдобавок люди устанавливали плагины — не только такие, как наш Rapportive, но и Boomerang, Mixmax, Clearbit и множество других.
Rahul:
И каждый плагин усугублял все перечисленные мной проблемы — перегруженность интерфейса, расход памяти и процессора, производительность и работу офлайн — причём значительно.
Поэтому пришло время всё изменить, и мы представили себе работу с электронной почтой, которая была бы невероятно быстрой: поиск выполнялся бы мгновенно, а каждое взаимодействие занимало бы не больше ста миллисекунд. В таком интерфейсе тебе никогда не пришлось бы брать в руки мышь: всё можно было бы делать с клавиатуры и буквально пролетать через входящие. И, конечно, он должен был работать офлайн, чтобы ты мог оставаться продуктивным где угодно. А ещё в нём должны были быть встроены лучшие плагины для Gmail — и при этом интерфейс каким-то образом оставался бы ненавязчивым, минималистичным и визуально великолепным.
Так мы и создали Superhuman.
Jeroen:
Мне кажется, твоя исходная проблема состояла, во-первых, в производительности, во-вторых — в визуальной перегруженности. А в-третьих, возможно, ты добавил сюда функции для продвинутых пользователей.
Rahul:
Именно. Это функции для продвинутых пользователей, которые помогают быстрее разбирать электронную почту и быстрее замечать важные письма. А ещё одна из вещей, которые больше всего нравятся людям в Superhuman, — возможность держать входящие пустыми.
Jeroen:
Да, здорово. Твои пользователи — это в основном продвинутые пользователи или всё-таки более широкая аудитория?
Rahul:
В основном это люди, для которых электронная почта — это работа, а работа — это электронная почта. В среднем пользователь тратит на электронную почту три часа в день.
Jeroen:
Что ж, это немало времени, проведённого в электронной почте.
Rahul:
А значит, и работы у тебя немало.
Jeroen:
Хорошо. Ты упомянул, что до Superhuman работал в LinkedIn, если я правильно понял?
Rahul:
Именно так.
Jeroen:
А до этого ты работал над Rapportive?
Rahul:
Всё верно.
Jeroen:
Для тех, кто не помнит: Rapportive был плагином для Gmail, который показывал профили контактов в LinkedIn прямо внутри электронных писем, верно?
Rahul:
Верно. Да, мы показывали профили в LinkedIn. Ещё можно было перейти в Facebook, а также увидеть последние твиты и информацию из других источников. Идея была в том, чтобы дать тебе всю необходимую информацию о контактах прямо во входящих.
Jeroen:
Да. А до Rapportive ты занимался чем-нибудь ещё по работе или это было твоё первое дело?
Rahul:
До Rapportive у меня уже было несколько компаний, которые я пытался запустить — наверное, шесть или семь попыток, смотря как считать. Это были проекты в сфере видеоигр и где-то рядом с тем направлением, которое сейчас занимают Kickstarter и Patreon. На некоторые из них нам даже удалось привлечь немного денег, но Rapportive стала первой компанией, которая действительно добилась хоть какого-то успеха и начала набирать обороты.
Jeroen:
А кроме этого у тебя не было какой-нибудь, как принято говорить, «настоящей работы»? Или всё твоё время целиком уходило на запуск стартапов?
Rahul:
Нет, настоящей работы у меня, по сути, никогда не было. Наверное, ближе всего к настоящей работе я был в LinkedIn. Там я работал менеджером по продукту — обычно именно это происходит с генеральным директором, когда его компанию покупают.
Jeroen:
Да, отлично. То есть сразу после университета ты, по сути, решил заниматься стартапами. И с тех пор только этим и занимался — если не считать небольшого отступления в LinkedIn.
Rahul:
Ну, примерно так. После университета я начал писать диссертацию по машинному обучению, компьютерному зрению и распознаванию образов. Я занимался этим около полутора лет. Но потом понял, что мотивация у меня изначально была неправильной. Я пошёл в аспирантуру, потому что думал, что это будет хорошим способом основать компанию. Сначала я разработаю какую-нибудь технологию, а потом коммерциализирую её. А затем понял, что лучший способ основать компанию — это на самом деле просто основать компанию.
Я бросил аспирантуру. Потом недолго руководил университетским центром, который помогал сотрудникам и студентам создавать свои компании. Я помогал им составлять бизнес-планы, знакомиться с потенциальными членами команды и сооснователями, а также привлекать первые деньги от бизнес-ангелов. После этого я уже полностью переключился на создание собственных компаний.
Jeroen:
Отлично. Думаю, ты первый гость этого подкаста, который сначала пошёл в аспирантуру, а потом основал компанию. Но я узнаю знакомую схему по своему университетскому опыту. По сути, ты пишешь диссертацию и надеешься, что на её основе получится отдельный проект и ты запустишь компанию. Так?
Rahul:
На это я и надеялся. Но уточню: аспирантуру я не закончил. Обычно она занимает четыре года или больше, а я продержался всего полтора года.
Jeroen:
Да, вполне понятно. Особенно если твоя цель — основать компанию.
Rahul:
Именно.
Jeroen:
А до аспирантуры ты уже мечтал основать компанию или занимался какими-то проектами? Или это желание появилось примерно тогда?
Rahul:
Безусловно. Я знал, что хочу стать предпринимателем, ещё лет в четырнадцать или пятнадцать, а программировать на компьютерах начал примерно с восьми лет.
Jeroen:
В восемь лет. Чем ты тогда занимался — в плане проектов, если взять период от восьми лет до защиты PhD?
Rahul:
Период, конечно, немаленький. Примерно в восемь лет я увлёкся программированием так: после окончания уроков я часто ждал, пока за мной придут родители, которые иногда задерживались на работе. Поэтому я шёл в школьную библиотеку и, прочитав все художественные книги, взялся за научно-популярные. Там я наткнулся на раздел о программировании компьютеров. И подумал: «Как же это здорово! Если я научусь программировать компьютеры, то смогу создавать собственные видеоигры». Я прочитал все эти книги и примерно в восемь или девять лет начал самостоятельно учиться программированию — с намерением создавать свои видеоигры. А потом на протяжении всей средней школы только сильнее в это погружался.
Rahul:
Так я прошёл путь от программирования на BASIC до Visual Basic, Visual Basic 2. В то время это был ещё очень ранний этап, а затем появился Visual Basic 6 — он уже был достаточно развитым и поддерживал такие вещи, как указатели и другие настоящие конструкции языков программирования.
Потом я самостоятельно освоил C, затем C++, и по мере взросления создавал самые разные вещи. Некоторые из них даже получили довольно заметное распространение и привлекли немало пользователей. Но к моменту поступления в университет, примерно в восемнадцать лет, за моими плечами уже были многие часы программирования.
Не знаю, веришь ли ты в правило 10 000 часов Малкольма Гладуэлла: чтобы стать в чём-то более-менее компетентным, нужно потратить 10 000 часов. Но мне очень повезло: к поступлению в университет я уже провёл за программированием 10 000 часов. Поэтому в университете я мог сосредоточиться на теории компьютерных наук, а также на всём остальном, что помогало мне успешно заниматься предпринимательством последние десять лет. Например, на маркетинге, дизайне и психологии.
Jeroen:
То есть ты ходил в университете на курсы по этим предметам?
Rahul:
Да. Одно из замечательных преимуществ Cambridge, где я учился, заключалось в том, что студенты могли прийти на любую лекцию.
Jeroen:
Здорово.
Rahul:
Я просто приходил на лекции, которые казались мне интересными.
Jeroen:
Думаю, для людей, увлечённых предпринимательством, это своего рода мечта.
Rahul:
Именно.
Jeroen:
Из всех игр, которые ты разрабатывал в детстве или подростковом возрасте, какая получилась самой крутой?
Rahul:
Самая крутая игра. Извини. Да. В то время я очень увлекался файтингами — Street Fighter, Mortal Kombat, Super Smash Bros. И поэтому разработал собственную версию файтинга под названием Stick Fighter.
И самое интересное в ней было то, что она работала на основе физического движка: я смоделировал конечности, позвоночник и кости тела. А столкновения между персонажами на самом деле рассчитывались с учётом движущихся костей, скорости их движения и того, в какое место они попадали по другому персонажу. Так что писать этот фрагмент кода было по-настоящему увлекательно. Ещё я недолго работал профессиональным дизайнером видеоигр. Я участвовал в разработке Runescape — для тех, кто не помнит, в своё время это была крупнейшая онлайн-ролевая игра. И я создал для Runescape довольно много квестов.
Jeroen:
Есть что-нибудь из разработанного тобой, что мы до сих пор можем найти где-нибудь онлайн?
Rahul:
Да, контент, который я создал для Runescape, до сих пор доступен онлайн. Самый известный квест и самый заметный фрагмент контента, который я сделал для этой игры, называется Monkey Madness. Те, кто играл в неё, сразу поймут, о чём я. Это один из легендарных квестов, и проходить его довольно весело.
Jeroen:
Круто. И я слышал, что потребность что-то создавать появилась у тебя ещё в восемь лет. На это повлияли родители? И кем они работают?
Rahul:
Они оба врачи.
Jeroen:
Оба врачи. То есть они не очень творческие люди?
Rahul:
На самом деле я бы сказал, что они оба творческие. Да, они врачи, но очень продуктивные: у них всегда шли какие-то исследования. Они постоянно занимались собственными предпринимательскими активностями. У них была частная практика, и при этом они работали в государственных больницах.
Иногда они сотрудничали с военными, когда солдаты возвращались с войны. Поэтому дома всегда происходило что-нибудь по-настоящему интересное. Как говорится, они успевали ухватиться за многое. Мне очень нравилось, с каким предпринимательским подходом они относились к медицине. И я подумал: ну хорошо, значит, я хочу стать предпринимателем.
Jeroen:
Да, для врачей это довольно необычно. Такие врачи встречаются. Я знаю нескольких, но их не так много. Обычно врач работает с пациентами, но, скажем так, ничего не создаёт.
Rahul:
Именно.
Jeroen:
Ты упомянул, что пришёл в стартапы через библиотеку. А были ли у тебя какие-то предприниматели, на которых ты равнялся? Были ли люди, которые особенно тебя вдохновляли?
Rahul:
Предприниматели, на которых я равнялся, — отличный вопрос. Не думаю, что у меня были такие примеры для подражания. Однако на этом пути меня определённо вдохновляли некоторые люди. Один человек сразу приходит мне в голову.
Когда я был здесь, в Калифорнии, и управлял Rapportive, в компании наступил период, когда у нас заканчивались деньги и мне пришлось искать новое финансирование. Я подготовил питч-дек и встретился с одним человеком. Его звали Jonathan Siegel.
На тот момент он приобрёл две компании по логированию — Airbrake и Hoptoad, объединил их, продал Rackspace и занимался инвестициями на полный рабочий день, а также инкубированием других стартапов. Мне очень нравилось проводить время с Jonathan, потому что он совершенно по-особому смотрит на мир.
Я пришёл к нему в офис, представил свой питч-дек, а он сказал: «Да, нормально, но не очень хорошо. Давай я покажу тебе, как можно это презентовать».
Rahul:
И он, взяв ровно столько же времени, совершенно экспромтом презентовал мне этот проект так уверенно, энергично и убеждённо, что я подумал: «Ничего себе, я хочу инвестировать в бизнес этого студента». Он сделал так, что мой бизнес зазвучал невероятно. И это очень меня вдохновило.
Думаю, многое из того, как я сегодня презентую бизнес, берёт начало в том моменте: тот уровень уверенности и энергии, это умение буквально проецировать свою волю в мир.
Jeroen:
Круто. Можешь поделиться с слушателями чем-нибудь, что вынес из той истории? Каким-нибудь советом, который можно из неё сформулировать?
Rahul:
Ты имеешь в виду советы о том, как делать питч?
Jeroen:
Да, как ты делаешь питч. Ты сказал, что он был полон энергии и в нём чувствовалась большая уверенность, но было ли там что-то, чем можно поделиться с другими?
Rahul:
Я не думаю, что тут есть какой-то конкретный совет. Скорее, меня вдохновили стиль и энергия, с которыми он подошёл к тому моменту. Если превратить этот совет в конкретное действие, я бы рекомендовал слушателям: как только у тебя появится питч, покажи его нескольким менторам и попроси дать обратную связь.
В большинстве случаев обратная связь будет не очень полезной или довольно поверхностной. Что-то вроде: «Да, думаю, всё нормально». Но время от времени тебе встретится человек, который скажет: «Не очень хорошо». И предложит свою версию питча — а если повезёт, она окажется фантастической и вдохновит тебя сделать свой питч ещё лучше.
Jeroen:
Да. Отлично. Ты упомянул, что и Rapportive, и Superhuman — стартапы с венчурным финансированием, верно?
Rahul:
Именно.
Jeroen:
Ты сознательно выбрал этот путь? И почему?
Rahul:
Что касается Rapportive, у компании было венчурное финансирование по нескольким причинам. Во-первых, мы знали, что нам нужно создавать её здесь, в Калифорнии, а когда я запускал компанию, мы находились в Великобритании. Поэтому нам нужно было найти финансирование, чтобы осуществить этот переход.
Во-вторых, нам нужно было нанять немало инженеров, чтобы действительно создать продукт.
И в-третьих, когда мы начинали, мы не знали, как будем его монетизировать. Поэтому это и было главной причиной, по которой мы привлекли деньги для Rapportive.
В случае с Superhuman всё то же самое. Плюс, чтобы создать настолько удобный интерфейс электронной почты, которым люди захотят пользоваться вместо Gmail и который будет значительно лучше Gmail, нужна большая команда, нужно привлечь десятки миллионов долларов и работать над этим не один период времени.
На данный момент мы привлекли 51 миллион долларов, а здесь, в Superhuman, над этим работают около 40 с лишним человек.
Jeroen:
Какова твоя главная амбиция относительно Superhuman? Ты хочешь заменить все почтовые клиенты в мире или цель немного конкретнее?
Rahul:
Мы точно не хотим заменять все почтовые клиенты в мире. Думаю, со временем мы станем multi-product компанией. Понимаешь, для нас электронная почта — лишь отправная точка. Потенциально мы хотим заняться всем, что делают профессионалы и что не относится непосредственно к сути их работы.
Будь то задачи, календарь или планирование. Мы можем объединить множество потрясающих вещей. И во-вторых, через несколько лет я хотел бы увидеть, как Scrooge становится организацией с капитализацией в миллиард долларов, и думаю, у нас действительно есть отличные шансы этого добиться. А лично я хотел бы стать таким CEO, который способен поддержать и возглавить подобный рост.
Jeroen:
Да, то есть ты хочешь стать лидером, скажем, в сфере B2B-приложений для повышения продуктивности?
Rahul:
Почти. Superhuman — одна из тех интересных компаний, где то, как наши пользователи воспринимают продукт, то, как мы выходим на рынки, и бренды, которыми мы располагаем, на самом деле ближе к B2C-компании, чем к B2B. Однако способ оплаты и задачи, для которых используется продукт, определённо относятся к B2B. Мы списываем 30 долларов в месяц, а Superhuman помогает компаниям работать быстрее и эффективнее.
Jeroen:
Понял. Расскажи немного подробнее о том, как всё это меняется лично для тебя. Ты упомянул, что сейчас у тебя команда из более чем 40 человек. Какую роль ты сейчас играешь в компании? Я имею в виду: ты основатель и CEO, но что эта роль означает для тебя сегодня?
Rahul:
Сейчас это сводится к нескольким разным задачам. Во-первых — и это самое важное — формированию команды. Сюда входит всё: от найма руководителей до привлечения новых лидеров в компанию.
Например, сейчас мы с нуля выстраиваем маркетинговую организацию: до этого момента в компании маркетингом занимались только я и ещё один-два человека. Поэтому пришло время действительно создать эту организацию с нуля. Я нанимаю руководителя маркетинга, лида по генерации спроса и лида по контенту.
Помимо найма, остальная часть моей роли связана с формированием стратегии и направления развития. Это одна из главных вещей, которыми мы займёмся в этом году, чтобы ускорить рост ещё сильнее, чем сейчас. И в-третьих — что, как мне кажется, особенно важно для основателя, который пришёл из продукта, — я сохраняю за собой роль руководителя продукта, чтобы мы продолжали делать то, что принесло нам успех в самом начале.
Rahul:
Мы продолжаем создавать исключительный продукт исключительно высокого качества, который радует наших пользователей.
Jeroen:
Да. Если я правильно тебя понял, ты занимаешься продуктовой маркетинговой стратегией и наймом.
Rahul:
Именно.
Jeroen:
Да. Это не кажется тебе немного подавляющим или ты легко с этим справляешься?
Rahul:
Думаю, со временем это становится всё более управляемым. В начале существования любой компании наступает период, когда есть только ты и, возможно, ещё горстка людей, и всё идёт хорошо, потому что очень немногие требуют твоего времени. За те часы, что у тебя есть, ты можешь сделать только то, что можешь, и на самом деле это довольно спокойный период. А потом, если тебе повезёт, ты находишь то, что работает. Другими словами, находишь product-market fit — и теперь оказываешься по другую сторону product-market fit. Если воспользоваться метафорой, в первые дни ты как будто толкаешь этот валун вверх по холму.
Когда ты находишь соответствие продукта рынку, ты достигаешь вершины Холма и теперь пытаешься столкнуть валун вниз по склону, но он убегает от тебя. Именно в этот момент всё может начать казаться непосильным: тебе нужно как можно быстрее нанимать людей, как можно быстрее масштабироваться и делать всё это, не жертвуя теми обычно немасштабируемыми вещами, которые сделали компанию особенной.
Рахул:
Именно на этом этапе всё может казаться непосильным. Ты начнёшь нанимать людей, масштабироваться, привлекать больше сотрудников — как специалистов, так и сильных руководителей. В конечном счёте тебе нужно как можно больше делегировать, чтобы отойти от ежедневной рутины. Тогда ты снова сможешь сосредоточиться на стратегии, направлении развития и выборе следующего действительно важного шага.
Йерун:
Да. То есть сейчас ты нанимаешь людей с опережением по отношению к масштабированию?
Рахул:
Я бы не сказал, что мы опережаем темп найма. Думаю, сейчас мы движемся в соответствии с темпом, который нам нужен. Моя цель — опередить тот темп найма, который нам необходим.
Йерун:
Да. А на что ты сейчас тратишь больше всего времени из всего, о чём мы только что говорили?
Рахул:
Сейчас начало года, поэтому мой главный проект — формирование стратегии. Мы хотим гораздо сильнее изменить траекторию развития компании, чем это произошло бы само собой. Поэтому мы с моей командой — людьми, которые работают со мной напрямую, — сейчас занимаемся тем, чтобы понять, какие именно шаги смогут изменить траекторию развития компании.
Йерун:
Да. А как именно ты это делаешь, если сейчас занимаешься тем же самым?
Рахул:
Да, отличный вопрос. Прежде всего, я думаю, нужно начать с цели. Допустим, в этом гипотетическом стартапе ты начал год с нулевым доходом, а к концу года вышел на $1 млн ARR. И сейчас твои прогнозы говорят, что к концу этого года ты достигнешь $3 млн ARR. Это хороший результат, да и темп вполне быстрый.
Но если ты хочешь привлечь венчурное финансирование, тебе действительно нужно выйти на $4–5 млн. Как этого добиться? Теперь мы сформулировали вопрос. Он звучит так: как добавить $2 млн регулярного дохода в план на этот год? После этого я бы устроил мозговой штурм. Можно провести его только с руководством, а можно подключить всех сотрудников компании.
Рахул:
Главное — выйти из офиса и отправиться в какое-нибудь новое место, незнакомое никому из участников. Выдели время, расслабься, освойся на новом месте, выпей кофе, колу или что-нибудь ещё — и начинайте мозговой штурм. Главное правило мозгового штурма: плохих идей не бывает, и каждый должен иметь возможность предложить любую идею, какая придёт ему в голову. Нужно получать удовольствие от процесса, можно включить музыку. Если в какой-то момент энергия начнёт иссякать, любой участник должен иметь возможность крикнуть «смена» или назвать какое-нибудь другое кодовое слово. Тогда все смогут пересесть, чтобы поддерживать движение и темп обсуждения.
В идеале нужно прийти к нескольким сотням идей, и большинство из них окажутся ужасными — это нормально. Но если у тебя будет несколько сотен идей, среди них найдётся несколько настоящих жемчужин. Затем руководство — обычно CEO или руководитель по стратегии — должно взять эти идеи и оценить их.
Рахул:
А я люблю присваивать каждой идее стоимость и влияние — высокие, средние или низкие. Это позволяет выстроить идеи по приоритету. То есть ты можешь сказать: «Ну, это идея с низкой стоимостью и высоким влиянием. Очевидно, нам стоит заняться ею, а идеи с высокой стоимостью и высоким влиянием, возможно, оставить на потом, когда команда станет больше». Так у тебя появляется список идей, ранжированных по приоритету.
Позже, когда компания немного вырастет, например на следующей неделе, можно предложить людям проголосовать за эти идеи. Голосовать можно по-разному. Один из вариантов, который мы сейчас используем, — выдать каждому по 100 долларов в виде голосовательной валюты. Эти сто долларов можно распределить между идеями в зависимости от того, насколько тебе важна каждая из них. Так ты поймёшь, как компания в целом относится ко всем этим идеям.
Рахул:
А потом, вероятно, понадобится провести аналитическую работу. До этого ты оценил стоимость и влияние. Но, скорее всего, тебе захочется провести полноценный анализ, чтобы получить не просто приблизительную оценку влияния, а реальный прогноз того, сколько долларов каждая идея, вероятно, добавит к твоей конечной цели.
А ещё тебе стоит попросить инженерную команду дать более подробную оценку того, во сколько обойдётся разработка, а не ограничиваться вариантами «высокая», «средняя» и «низкая». Когда у тебя будут оценки и стоимости разработки, и влияния на доход, ты уже сможешь осознанно выбирать между вариантами с учётом доступного времени и того, какой вклад эти проекты внесут в доход к концу года. Именно так мы и работаем. Это довольно хороший процесс, и я рекомендовал бы его всем.
Йерун:
Да. Это своего рода дополнительные проекты, верно?
Рахул:
Да. Все эти проекты либо дополняют текущий план, либо заменяют отдельные его части.
Йерун:
Да, звучит как действительно отличный процесс. Пока ты его объяснял, у меня возник вопрос о первоначальной постановке задачи для идей. Ты говоришь своей команде: «Нам нужно получить ещё два миллиона дохода — придумайте идеи, как этого добиться», — или формулировка более конкретная?
Рахул:
Что ж, сформулировать вопрос можно по-разному. Например: «Как нам получить ещё два миллиона дохода?» Или: «Что мы могли бы сделать, чтобы получить пять миллионов дохода?» Думаю, оба варианта формулировки вполне подходят.
Йерун:
Да, то есть всё зависит от того, как ты это сформулируешь.
Рахул:
Именно.
Йерун:
Да. Мы, например, вместо того чтобы целиком сосредотачиваться на конечной цели, предпочитаем делать сессии более сфокусированными и выбирать конкретную часть воронки, в рамках которой будем искать идеи. Иначе идей оказывается огромное количество, а людям бывает очень трудно думать, когда никаких ограничений нет.
Мы заметили, что людям гораздо проще думать, если задать определённые рамки: когда ты ограничиваешь область поиска, идей в этой области становится больше. Поэтому в течение года мы проводим несколько сессий, каждый раз посвящая их одному из направлений, где можно что-то улучшить. Не обязательно тому, что работает плохо, а скорее тому, где мы видим возможности для улучшения.
Rahul:
Именно. Не могу не согласиться насчёт ограничений. И это, кстати, приём, который мы используем на каждой мозговой штурме. Например, мы ставим такие ограничения: что, если нам нужно достичь цели всего за одну неделю? Что бы мы тогда сделали? Или что, если нам нужно достичь цели, вообще не потратив денег? А потом вводим противоположные ограничения. Что, если у нас есть 10 лет на достижение цели? Или что, если для этого у нас есть неограниченные ресурсы?
Мы обнаружили, что добавление ограничений с последующим их быстрым снятием хорошо тренирует творческое мышление и помогает появиться множеству новых идей, которые иначе так и не пришли бы в голову.
Jeroen:
Понятно. То есть это одна общая сессия мозгового штурма, но внутри неё есть отдельные этапы, на которых ты, например, говоришь: «А теперь представим, что сделать это нужно за неделю».
Rahul:
Да, именно.
Jeroen:
Звучит как хорошая идея. Спасибо за неё. Представим, что я на один день занимаю твою должность. Чем бы я занимался? Мы поняли, каковы твои обязанности сейчас, но как выглядел бы мой рабочий день?
Rahul:
Да, как я уже сказал, подавляющая часть моего времени уходит на найм людей и масштабирование команды — обычно это 30–40% моей недели. Так что то, как распределится время, зависит от того, какой именно день ты решишь взять на себя.
Многое из этого — внутренняя работа: например, формулирование требований к ролям или подготовка планов собеседований. Но немало и внешней работы: продажи, собеседования и закрытие кандидатов. Следующие 30% времени уходят на продукт и дизайн. Это всё: от комментариев к спецификациям продукта и детализированным макетам до обратной связи по прототипам и незавершённым материалам, а также задач вроде той, о которой мы только что говорили, — работы над общей стратегией продукта и направлением развития компании.
Rahul:
Последние 30% уходят на управление: встречи один на один с моими непосредственными подчинёнными, встречи команды и всё непредвиденное, чем мне нужно заняться. Кроме того, каждые шесть недель у нас проходят заседания совета директоров — они задают полезный ритм на протяжении года. Оставшееся время распределяется между несколькими другими активностями: я представляю компанию в Twitter, время от времени занимаюсь поддержкой, редактирую тексты электронных писем, пишу статьи в блог и обновления продукта, а иногда встречаюсь с клиентами лично.
Jeroen:
У этого есть какая-то фиксированная структура или всё устроено сложнее, чем мне кажется?
Rahul:
У некоторых задач структура фиксированная. Например, управленческие задачи — встречи один на один с моими непосредственными подчинёнными и встречи команды — проходят по довольно чёткому графику. Остальное, например стратегию продукта и собеседования, мы планируем вокруг них.
Jeroen:
Понял. У меня примерно так же. Возможно, немного другой вопрос: как ты думаешь, какие навыки ты как основатель привносишь в Superhuman? Чем именно ты известен?
Rahul:
Понял. Тут есть несколько разных моментов. Со временем у меня, как мне кажется, довольно хорошо настроилось интуитивное понимание того, чего хотят люди: чего потребители ждут от своих продуктов, что они будут чувствовать, пользуясь ими, и как выбирать и дорабатывать эти продукты, чтобы вызывать положительные эмоции и в конечном итоге создавать по-настоящему приятный пользовательский опыт.
Итак, первое — это продукты и дизайн. Как создать то, чего люди хотят.
Второе — маркетинг. Создав то, чего люди хотят, как помочь им понять, что им это нужно? И, начиная работать над Superhuman, я знал, что нам придётся наполовину стать маркетинговой компанией, а наполовину — продуктовой. Можно создать лучший в мире опыт работы с электронной почтой, но если не рассказать об этом и не помочь людям понять, что им это нужно, компания не станет успешной.
Rahul:
Умение рассказать масштабную историю о компании и заниматься её маркетингом, помогая пользователям понять, что им нужен этот продукт, — ещё одна область, в которой мы работаем на мировом уровне.
И третье — и это действительно ключевой момент для любого, кто строит компанию вроде Superhuman, — фандрайзинг. Я уже довольно давно создаю стартапы с венчурным финансированием, а ещё столько же времени выступаю инвестором по другую сторону баррикад.
Сочетание этих двух занятий даёт мне некоторое несправедливое преимущество в привлечении финансирования, потому что я понимаю образ мыслей инвесторов. Думаю, это даёт мне фору в разговорах о фандрайзинге. А когда дело доходит до того, чтобы рассказывать о Superhuman венчурным инвесторам, которые с большим энтузиазмом вкладываются в компанию, это тоже очень помогает.
Jeroen:
Да. Если совсем кратко, ты развил в себе высокий уровень эмпатии — и к пользователям, и на уровне продукта и маркетинга, а также к инвесторам, поскольку сам был одним из них.
Rahul:
Да, именно. Хорошее резюме. Если свести всё к одному слову, это будет просто эмпатия — к пользователям продуктов, потенциальным клиентам или потенциальным инвесторам.
Jeroen:
Да, похоже, это навык, который должен быть одним из главных у каждого основателя — ну, по крайней мере у каждого CEO. Или ты думаешь, без него можно обойтись?
Rahul:
Путей к успеху много. Я как раз классический основатель, ориентированный на продукт и технологии, но есть и основатели, ориентированные на продажи, которые, скорее всего, превзошли бы меня в сто раз по способности активно находить и закрывать сделки, принося доход.
Есть и основатели, ориентированные на управление и исполнение, — люди, которые способны обеспечить в компании настолько высокий уровень продуктивности и эффективности. Так они и побеждают. А есть ещё основатели, ориентированные на отношения, — руководители, которых компания настолько уважает и любит, что именно так они и добиваются успеха. Построить компанию можно множеством способов, а пытаться делать всё сразу, как мне кажется, невозможно.
Rahul:
Основателю важно понять, в чём он действительно работает на мировом уровне, сосредоточиться на этом и нанять руководителей, которые помогут восполнить пробелы.
Jeroen:
И если ты, допустим, понимаешь, в чём твой базовый навык, стоит ли подстраивать под него компанию, для которой ты пытаешься привлечь финансирование?
Rahul:
Да, думаю, стоит. В моём случае навыки в дизайне продукта, маркетинге и фандрайзинге, а также то, как мы построили Superhuman, очень хорошо помогают использовать эти уникальные сильные стороны.
Jeroen:
Давай снова посмотрим на это немного под другим углом. Мы поговорили о том, в каких навыках тебя знают. А что на самом деле даёт тебе энергию, когда ты работаешь над Superhuman? Что помогает тебе двигаться дальше и погружает в состояние потока?
Rahul:
Безусловно, работа над продуктом.
Чтение спецификаций продукта, вдумчивый разбор, комментарии к ним, проектирование рабочих процессов, ревью дизайна — особенно доработка дизайна и попытки сделать всё красивее. Всё это помогает мне по-настоящему погрузиться в состояние потока.
Но работа со СМИ тоже даёт мне много энергии. В начале этой недели я был в Нью-Йорке: дал телеинтервью Yahoo Finance и радиоинтервью Bloomberg. Возможность рассказать нашу историю, увлечь людей этой идеей, поделиться с миром тем, что мы делаем, тоже даёт мне огромный заряд энергии.
И наконец, это масштабирование команды. Думаю, нет ничего приятнее ощущения, что компания с каждым месяцем становится всё эффективнее и может делать всё больше, потому что в команду приходят все эти потрясающие люди. Я буквально чувствую, как по мере роста команды компания набирает темп.
Jeroen:
Да, конечно. Мы уже немного поговорили о твоём дне и о том, чем ты занимаешься. Как выглядят твои рабочие часы? С какого времени до какого ты работаешь?
Rahul:
Это действительно зависит от того, на каком этапе находится компания, и от того, связан ли мой личный проект с количеством рабочих часов или он больше требует принятия решений и творческого подхода.
Например, допустим, я занимаюсь фандрайзингом. Это активность, которая требует много времени. Я могу работать с девяти утра до девяти или десяти вечера. В дни, когда я презентую проект и работаю над презентацией, я могу заниматься этим только по утрам, а вечером встречаться за кофе или напитками с разными инвесторами.
Но такая активность занимает максимум месяц в году. Для меня это не обычный режим работы.
Обычно я начинаю работать в девять или десять утра и продолжаю до шести или семи вечера, делаю перерыв на ужин, а потом, возможно, работаю ещё час. Такой режим немного менее интенсивный, зато гораздо устойчивее: он позволяет мне на протяжении всего остального года принимать более качественные творческие и стратегические решения.
Jeroen:
То есть ты имеешь в виду, когда работаешь меньше часов?
Rahul:
Именно. Мне кажется, мы, основатели, легко попадаем в ловушку мысли: «Ну, всё, что мне нужно, — просто работать усерднее». И доля правды в этом есть: если работать усерднее, в итоге тебе будет чаще везти, но только если на протяжении этих часов ты способен сохранять качество мышления и принятия решений. Большинство людей на это на самом деле не способны. И я тоже отношусь к большинству. Я знаю: если буду доводить себя до предела, то примерно через три недели качество моего мышления начнёт ухудшаться. Поэтому я могу работать в таком режиме только короткими отрезками.
Джерен:
Помимо ограничения количества рабочих часов в день, есть ли ещё способы сохранять эту энергию?
Рахул:
Сохранять энергию?
Джерен:
Да. Именно сохранять эту энергию.
Рахул:
Да. Здесь главное — правильно организовать эффективный календарь. Все индивидуальные встречи я провожу по вторникам, а встречи с руководителями и групповые встречи — по средам. Я советую своим непосредственным подчинённым делать то же самое или сдвигать всё на день раньше, чтобы они могли заранее разобраться с возможными проблемами. Они проводят все индивидуальные встречи по понедельникам, а встречи с руководителями и групповые встречи — по вторникам.
Так к среде мы уже решаем самые критичные вопросы, и у каждого из нас остаётся как можно больше непрерывного времени для сосредоточенной работы. Я также заранее выделяю в календаре блоки времени для концентрации — это время для качественной глубокой работы. Итак, это первое.
Рахул:
Второе, конечно, — использовать Superhuman. Я с его помощью молниеносно разбираю электронную почту. Мне ни разу не приходилось прикасаться к мыши. Я настроил сниппеты, чтобы автоматизировать повторяющуюся переписку, и использую функцию продукта под названием «разделённые входящие».
Благодаря этому входящие отражают структуру моего дня. Например, у меня есть отдельный раздел для GitHub, чтобы с самого утра разблокировать работу всех инженеров. Есть раздел для Google Docs, который позволяет быстро добраться до любых комментариев к документам, над которыми мы сейчас работаем вместе. А ещё есть раздел для моих задач: он позволяет разбирать их, не отвлекаясь на новые входящие письма.
Джерен:
Хорошо. А есть ли что-то, что ты делаешь помимо работы, чтобы сохранять эту энергию? Например, сон, йога, спорт — не знаю.
Рахул:
Конечно. В свободное время я люблю заниматься тем, что помогает мне оставаться творческим рассказчиком и поддерживает моё вдохновение. Поэтому сейчас мне очень нравится играть в D&D, то есть в «Подземелья и драконы»: я участвую в одной кампании и веду другую. И я обнаружил, что D&D даёт мне прекрасный творческий выход. Я могу развивать навыки сторителлинга, которые у меня уже хорошо развиты, но в совершенно новом сеттинге, а ещё работать над гораздо менее развитыми навыками — например, актёрским мастерством и импровизацией.
Джерен:
Ты состоишь в каких-то группах по актёрскому мастерству и импровизации?
Рахул:
Не за пределами кампаний D&D. Думаю, пока этого достаточно, но я подумывал о том, чтобы взять несколько уроков актёрского мастерства.
Jeroen:
Класс. Чем ещё тебе нравится заниматься в свободное от работы время? Есть что-то ещё или сейчас в основном D&D?
Rahul:
В основном D&D — это довольно много времени отнимает. А ещё я люблю устраивать длинные отпуска. Например, на рождественских каникулах я нахожу время, чтобы наверстать упущенное и поиграть в самые заметные видеоигры года, особенно в инди-хиты. Мне нравится наблюдать, как небольшие команды разработчиков создают такие потрясающие и увлекательные игровые впечатления. Думаю, продуктовым дизайнерам есть чему поучиться у создателей лучших видеоигр.
Jeroen:
Класс. Потихоньку подходим к концу. Какую хорошую книгу ты прочитал последней и почему решил её прочитать? Мы ведь так и не выяснили, читаешь ли ты книги, но всё же!
Rahul:
Последней хорошей книгой, которую я прочитал, было «Искусство геймдизайна» Джесси Шелла. Кажется, я уже упоминал, что раньше занимался разработкой игр, и это действительно важно. В Superhuman мы создавали программное обеспечение по принципам видеоигр, потому что, когда твой продукт — это игра, люди не просто им пользуются: они в него играют, получают удовольствие, рассказывают о нём друзьям и влюбляются в него. А «Искусство геймдизайна» — безусловно, лучшая книга на эту тему из всех, что мне попадались.
Jeroen:
Как ты думаешь, чему именно можно научиться из этой книги?
Rahul:
В книге рассматривается целый ряд тем. Прежде всего — определение того, что такое игра, и разница между игрой и игрушкой. Также разница между дизайном игр и геймификацией, а затем множество разных подходов к игровому дизайну.
Например, у игры должна быть цель. Это одна из вещей, которые отличают игру от игрушки. И у этих целей есть определённые свойства: они должны приносить удовлетворение. Они должны быть выполнимыми и конкретными. Хорошие игры создаются из игрушек. И в книге объясняется, как конструировать игрушки.
Rahul:
Например, игрушка должна поощрять игровой процесс и свободное исследование. С ней должно быть весело даже без цели. В книге также разбирается, что такое удовольствие. И оказывается, что удовольствие включает в себя элемент приятного сюрприза. На самом деле получать удовольствие без элемента приятного сюрприза невозможно.
В книге рассматривается ещё множество вещей: что такое состояние потока и как его создать, какими должны быть хорошие элементы управления в видеоиграх и из чего складывается хороший сюжет видеоигры. Всему этому мы можем научиться и перенести эти идеи в наше бизнес-программное обеспечение.
Jeroen:
Я как раз добавляю её в свой список «Хочу прочитать» на Goodreads. Она называется «искусство геймдизайна: книга линз» Джесси Шелла?
Rahul:
Именно.
Йерун:
Хорошо, отлично. Тогда я это добавил. Осталось два последних вопроса. Если бы ты начинал Superhuman с нуля — звучит так, будто ты в целом уже во всём разобрался, — но если бы можно было изменить что-то одно, что бы это было?
Рахул:
Думаю, я бы немного быстрее масштабировал команду. Единственное, что нас замедляло, — у нас не было настолько большой команды, насколько это было бы оптимально. Так что это единственное, что я бы изменил.
Йерун:
Это начиная с момента, когда ты достиг product-market fit, или ещё до этого?
Рахул:
Наверное, за год до этого.
Йерун:
За год до этого. Но как понять, что ты достигнешь product-market fit?
Рахул:
В ретроспективе это буквально вопрос на миллион долларов. Мне легко говорить, что нам стоило сделать это. Думаю, разница в том, что нам стоило раньше понять: мы уже достигли product-market fit. Значит, нам стоило быстрее масштабироваться.
Йерун:
А если бы ты давал совет основателям на ранней стадии — как понять, что ты достиг product-market fit, — что бы ты сказал?
Рахул:
О том, как понять, достиг ты его или нет?
Йерун:
Да, как понять, что ты достиг product-market fit, раз ты говоришь, что нам стоило раньше это осознать. Как бы ты это определял?
Рахул:
Именно. Я довольно подробно об этом писал, а вопрос, которым мы это измеряем, звучит так: что ты почувствуешь, если больше не сможешь пользоваться Superhuman?
Это проверенный и прогностический вопрос. Он лучше предсказывает успех, чем индекс готовности рекомендовать (NPS). И если оказывается, что 40% или больше респондентов были бы очень разочарованы без продукта, значит, у тебя уже есть начальный product-market fit и пора вкладываться в масштабирование команды и клиентской базы.
Мы определённо слышали это раньше, но после достижения этого показателя не стали масштабировать команду настолько быстро, насколько следовало.
Jeroen:
Да. То есть ты говоришь, что, как только видишь, что достиг этого показателя, нужно начинать нанимать?
Rahul:
Именно.
Jeroen:
Отлично. И последний вопрос: какой лучший совет по бизнесу ты когда-либо получал?
Rahul:
Лучший совет по бизнесу, который я когда-либо получал. Вау. За эти годы я получил множество советов по бизнесу. Мне повезло, что так вышло. Так, сейчас перебираю их в голове. Лучший совет по бизнесу.
Jeroen:
Первое, что приходит в голову.
Rahul:
Первое, что приходит в голову, — это история из самых первых дней Rapportive, когда я только приехал в Сан-Франциско. Я встретился с Джеймсом Линденбаумом, который в то время был основателем и CEO Heroku. А для тех, кто не помнит: Heroku была платформой хостинга по запросу, созданной специально для Ruby on Rails.
Он сказал мне: «Чётко пойми для себя, чего ты добиваешься: роста числа пользователей или роста дохода, потому что это приведёт тебя по двум совершенно разным путям». Это был отличный совет, который я тут же проигнорировал. Как оказалось, это было неправильное решение с моей стороны, потому что в Rapportive мы метались между погоней за ростом числа пользователей и ростом дохода. В результате ни того ни другого мы особенно хорошо не добились. Думаю, если бы мы прислушались к совету Джеймса, то выбрали бы что-то одно и действительно добились бы в этом выдающихся результатов.
Jeroen:
Да. Ещё раз спасибо, Rahul, что пришёл в Founder Coffee. Было очень здорово принять тебя у нас.
Rahul:
Взаимно. Спасибо, что пригласил.
Понравилось? Почитай интервью Founder Coffee с другими основателями. ☕
Надеемся, тебе понравился этот выпуск. Если это так, оставь отзыв о нас в iTunes!
👉 Ты можешь подписаться на @salesflare в Twitter, Facebook и LinkedIn.
