Rahul Vohra z Superhuman
Founder Coffee odcinek 037
Jestem Jeroen z Salesflare, a to jest Founder Coffee.
Co kilka tygodni umawiam się na kawę z innym założycielem. Rozmawiamy o życiu, pasjach, nauce, ... w intymnej rozmowie, poznając osobę stojącą za firmą.
W tym trzydziestym siódmym odcinku rozmawiałem z Rahulem Vohrą, współzałożycielem Superhuman, firmy stojącej za samozwańczym najszybszym klientem poczty e-mail, jaki kiedykolwiek powstał.
Po tym, jak Rahul sprzedał swoją poprzednią firmę Rapportive LinkedIn i spędził tam trochę czasu jako menedżer produktu, zdecydował się podjąć wyzwanie ponownego przemyślenia jednego z najbardziej podstawowych programów dzisiejszego pracownika wiedzy: klienta poczty e-mail.
Marzeniem Rahula jako dziecka było zostać twórcą gier i nauczył się kodować od ósmego roku życia, co najpierw robił sam, a później jako profesjonalny twórca gier w Runescape. To właśnie to doświadczenie w grach wykorzystuje w Superhuman, aby stworzyć najlepszą możliwą obsługę poczty e-mail na świecie.
Rozmawiamy o tym, jak Superhuman podchodzi do ustalania priorytetów projektów rozwojowych, o jego objazdowej karierze rozpoczynającej doktorat z uczenia maszynowego, o tym, jak gra w Dungeons and Dragons inspiruje go i dlaczego musisz dążyć albo do wzrostu liczby użytkowników, albo do wzrostu przychodów, ale nie do obu.
Witamy w Founder Coffee.
Wolisz słuchać? Możesz znaleźć ten odcinek na:
Jeroen:
Cześć Rahul, wspaniale mieć cię w Founder Coffee.
Rahul:
Świetnie. Dziękuję za zaproszenie.
Jeroen:
Jesteś współzałożycielem Superhuman. Dla tych, którzy jeszcze nie wiedzą, czym zajmujecie się w Superhuman?
Rahul:
Superhuman to najszybsze rozwiązanie do obsługi poczty e-mail na świecie. Pomagamy naszym klientom przejść przez skrzynkę odbiorczą około dwa razy szybciej niż przed odpowiedzią, dzięki czemu szybciej zgłaszają się do poczty e-mail i widzą skrzynkę odbiorczą zero po raz pierwszy od lat.
Jeroen:
Super. Czy muszę to widzieć jako klienta poczty e-mail?
Rahul:
Można go postrzegać jako klienta poczty e-mail. Tak.
Jeroen:
Tak. Więc zasadniczo jesteś tutaj, aby zastąpić Outlooka, Gmaila lub pocztę na Macu?
Rahul:
Tak jakby. Nie przestajesz używać Exchange za Outlookiem lub Gmailem. Te konta nadal istnieją. Twój adres e-mail pozostaje dokładnie taki sam, ale otrzymujesz interfejs, który pozwala Ci poruszać się po poczcie dwa razy szybciej.
Jeroen:
Tak. I myśląc o tym, dlaczego to zacząłeś, czy jest to coś, czego sam doświadczyłeś - że nie podobał ci się żaden z tych programów. I pomyślałeś, że musi być lepsze doświadczenie. Jak to się stało, że założyłeś Superhuman?
Rahul:
Cóż, aby zrozumieć moment założenia Superhuman, musimy cofnąć się o około 10 lat, ponieważ w 2010 roku założyłem firmę o nazwie Rapportive, którą być może pamiętasz, zbudowaliśmy, aby najpierw skalować do milionów użytkowników, a kiedy ludzie wysyłali Ci e-maile, pokazywaliśmy Ci, jak wyglądają, gdzie pracowali, ich ostatnie tweety i linki do ich profili społecznościowych. Szybko się rozwijaliśmy, a dwa lata później zostaliśmy przejęci przez LinkedIn.
W ciągu tych czterech lat rozwinąłem bardzo intymne spojrzenie na pocztę e-mail. Widziałem, jak Gmail z roku na rok stawał się coraz gorszy, coraz bardziej zagracony, zużywał więcej pamięci, procesora, spowalniał komputer i wciąż nie działał poprawnie w trybie offline. Co więcej, ludzie instalowali wtyczki, takie jak nasza, Rapportive, ale także Boomerang, Mixmax, Clearbit.
Rahul:
I każda wtyczka wzięła te problemy, które właśnie wymieniłem, czyli bałagan, pamięć, procesor, wydajność offline i sprawiła, że wszystkie z nich dramatycznie się pogorszyły.
Nadszedł więc czas na zmianę i wyobraziliśmy sobie niesamowicie szybką obsługę poczty e-mail, gdzie wyszukiwanie jest natychmiastowe, gdzie każda interakcja trwa sto milisekund lub krócej, gdzie nigdy nie musisz dotykać myszy, gdzie możesz zrobić wszystko z klawiatury i przelecieć przez skrzynkę odbiorczą. I oczywiście doświadczenie, które działało w trybie offline, dzięki czemu można było być produktywnym w dowolnym miejscu i doświadczenie, które miało natywnie wbudowane najlepsze wtyczki Gmaila, a jednocześnie było w jakiś sposób subtelne, minimalne i wizualnie wspaniałe.
W ten sposób stworzyliśmy Superhuman.
Jeroen:
Czuję więc, że początkową bolączką jest wydajność, a drugą bałagan wizualny. I po trzecie, być może dodasz do tego jakiś aspekt zaawansowanego użytkownika.
Rahul:
Dokładnie. To funkcje dla zaawansowanych użytkowników, które pomagają szybciej przeglądać pocztę e-mail, szybciej wykrywać ważne wiadomości e-mail. A jedną z rzeczy, które ludzie najbardziej kochają w Superhuman, jest możliwość utrzymania skrzynki odbiorczej na poziomie zerowym.
Jeroen:
Tak. Fajnie. Czy wasza baza użytkowników składa się głównie z zaawansowanych użytkowników, czy jest to bardziej kanał?
Rahul:
Głównie dla osób, dla których e-mail to praca, a praca to e-mail. Nasz przeciętny użytkownik spędza trzy godziny dziennie na korzystaniu z poczty e-mail.
Jeroen:
Cóż, to dużo godzin w e-mailu.
Rahul:
Oznacza to dużo pracy.
Jeroen:
Wspomniałeś, że przed Superhuman pracowałeś w LinkedIn?
Rahul:
Zgadza się.
Jeroen:
A wcześniej pracowałeś nad Rapportive?
Rahul:
Zgadza się.
Jeroen:
Dla tych, którzy nie pamiętają, Rapportive był wtyczką do Gmaila, która wyświetlała profile LinkedIn kontaktów w wiadomościach e-mail, prawda?
Rahul:
Poprawnie. Tak, stworzyliśmy profile LinkedIn. Połączyliśmy się również z Facebookiem i pokazaliśmy najnowsze tweety i informacje z innych źródeł. Chodziło o to, aby dać ci wszystko, co możesz wiedzieć o swoich kontaktach bezpośrednio w skrzynce odbiorczej.
Jeroen:
Tak. Czy przed Rapportive robiłeś coś jeszcze zawodowo, czy to była Twoja pierwsza rzecz?
Rahul:
Przed Rapportive miałem kilka firm, które próbowałem założyć prawdopodobnie sześć lub siedem razy, w zależności od tego, jak je liczyć. Gdzieś w przestrzeni gier wideo - gdzieś w przestrzeni, którą obecnie zajmują Kickstarter i Patreon. W przypadku niektórych z nich zebraliśmy nawet niewielką sumę pieniędzy, ale pierwszą firmą, która odniosła jakikolwiek sukces i zyskała popularność, był Rapportive.
Jeroen:
A czy poza tym miałeś też jakąś cytat-unquote prawdziwą pracę, jak powiedzieliby ludzie, czy też Twój czas był w pełni poświęcony zakładaniu startupów?
Rahul:
Nie, nigdy nie miałem prawdziwej pracy. Myślę, że najbliżej prawdziwej pracy byłem, gdy pracowałem w LinkedIn. Byłem tam menedżerem produktu, co zwykle dzieje się z dyrektorem generalnym, gdy zostaje przejęty.
Jeroen:
Tak. Super. Więc zaraz po studiach zdecydowałeś, że będziesz startupem. I to właśnie robiłeś przez cały czas, z wyjątkiem małego objazdu LinkedIn.
Rahul:
Po studiach rozpocząłem studia doktoranckie w dziedzinie uczenia maszynowego, wizji komputerowej i rozpoznawania wzorców. Robiłem to przez około półtora roku. Ale zdałem sobie sprawę, że moja motywacja była błędna. Zacząłem studia doktoranckie, ponieważ myślałem, że będzie to dobry sposób na założenie firmy. Opracowałem technologię, a następnie ją skomercjalizowałem. Potem zdałem sobie sprawę, że najlepszym sposobem na założenie firmy jest po prostu założenie firmy.
Zrezygnowałem więc z doktoratu. Następnie przez krótki czas prowadziłem punkt sprzedaży na uniwersytecie, który pomagał pracownikom i studentom w tworzeniu firm. Pomagałem pracownikom i studentom pisać biznesplany, spotykać się z kolegami z zespołu, potencjalnymi współzałożycielami, a także zbierać pierwsze pieniądze od aniołów biznesu. Potem zająłem się budowaniem własnych firm w pełnym wymiarze godzin.
Jeroen:
Super. Myślę, że jesteś pierwszą osobą w tym podcaście, która zrobiła doktorat, a następnie założyła firmę. Ale rozpoznaję wzorzec z czasów, gdy byłem na uniwersytecie. Zasadniczo robisz doktorat i masz nadzieję, że będzie to spin-off, założysz firmę. Prawda?
Rahul:
Taką miałem nadzieję i powinienem wyjaśnić, że nie skończyłem doktoratu. Normalnie zajęłoby to cztery lata lub więcej. Udało mi się to zrobić tylko przez półtora roku.
Jeroen:
Tak. To zrozumiałe. Jeśli Twoim celem jest założenie firmy.
Rahul:
Racja.
Jeroen:
A czy przed doktoratem marzyłeś już o zakładaniu firm lub robieniu projektów, czy to coś, co zaczęło się gdzieś w okolicy?
Rahul:
Jak najbardziej. Wiedziałem, że chcę być przedsiębiorcą już w wieku 14-15 lat i programowałem komputery od ósmego roku życia.
Jeroen:
Osiem. Jakie projekty realizowałeś, gdy miałeś, powiedzmy, od ośmiu lat do doktoratu?
Rahul:
Cóż, to dość dużo czasu, ale w wieku około ośmiu lat, sposób, w jaki zacząłem programować, był taki, że pod koniec dnia szkolnego często kręciłem się w pobliżu, czekając na odbiór przez rodziców, którzy czasami kończyli pracę z opóźnieniem. Poszedłem więc do szkolnej biblioteki i po przeczytaniu wszystkich książek beletrystycznych, zacząłem czytać książki niebeletrystyczne i natknąłem się na rozdział o programowaniu komputerów. Pomyślałem, że to bardzo ekscytujące, bo gdybym nauczył się programować komputery, mógłbym tworzyć własne gry wideo. Przeczytałem więc wszystkie te książki i w wieku ośmiu lub dziewięciu lat zacząłem uczyć się programowania z zamiarem tworzenia własnych gier wideo. A potem przez całą szkołę średnią podwajałem ten zamiar.
Rahul:
Przeszedłem więc od programowania w basicu do visual basic, visual basic two. W tamtym czasie był to bardzo wczesny język, aż do visual basic six, który stał się na tyle zaawansowany, że miał takie rzeczy jak wskaźniki i inne prawdziwe konstrukcje języka programowania.
Potem nauczyłem się C, potem C++, robiłem różne rzeczy, gdy dorastałem. Niektóre z nich zyskały rozsądną popularność i dystrybucję. Ale tak naprawdę, zanim poszedłem na uniwersytet w wieku około 18 lat, miałem już za sobą wiele godzin programowania.
Nie jestem pewien, czy wierzysz w zasadę 10 000 godzin Malcolma Gladwella. Potrzeba 10 000 godzin, by stać się w czymś kompetentnym. Ja jednak miałem to szczęście, że zanim poszedłem na studia, miałem za sobą 10 000 godzin programowania. A to oznaczało, że na uniwersytecie mogłem skupić się na teorii stojącej za informatyką, a także na wszystkich innych rzeczach, które sprawiły, że odniosłem sukces jako przedsiębiorca w ciągu ostatnich 10 lat. Rzeczy takie jak marketing, projektowanie i psychologia.
Jeroen:
To znaczy, że uczęszczałeś na kursy na ten temat na uniwersytecie?
Rahul:
Tak. Jedną z największych zalet Cambridge, gdzie studiowałem, jest to, że studenci mogą przyjść na każdy wykład.
Jeroen:
Nieźle.
Rahul:
Po prostu przychodziłem na wykłady, które wydawały mi się interesujące.
Jeroen:
Powiedziałbym, że to swego rodzaju marzenie ludzi, którzy interesują się przedsiębiorczością.
Rahul:
Dokładnie.
Jeroen:
Spośród gier, które stworzyłeś jako dziecko lub nastolatek, która była najfajniejsza?
Rahul:
Najfajniejsza gra. Przepraszam. Tak. W tamtym czasie bardzo lubiłem bijatyki, street fighter, mortal combat czy smash brothers. Stworzyłem więc własną wersję bijatyki o nazwie Stick Fighter.
I to było całkiem interesujące, że opierało się na silniku fizycznym, wymodelowałem kończyny, kręgosłup, kości w ciele. Zderzenia między postaciami były w rzeczywistości oparte na kościach, którymi poruszały się postacie oraz na tym, jak szybko się poruszały i gdzie uderzały w drugą postać. Pisanie tego kodu było naprawdę fascynujące. Przez krótki czas pracowałem również jako profesjonalny projektant gier wideo. Pracowałem więc nad Runescape, która dla tych, którzy nie pamiętają, była wówczas największą grą fabularną online. Stworzyłem kilka questów dla Runescape.
Jeroen:
Czy jest coś, co opracowałeś, a co nadal możemy sprawdzić gdzieś online?
Rahul:
Tak, więc zawartość, którą stworzyłem dla Runescape, wciąż jest dostępna online. Najsłynniejszy quest i fragment zawartości, który stworzyłem w tej grze, nazywa się Monkey Madness. Ludzie, którzy grali w tę grę, będą dokładnie wiedzieć, o czym mówię. Jest to jeden z legendarnych questów, który jest dość zabawny.
Jeroen:
Fajnie. Słyszałem, że czułeś potrzebę tworzenia rzeczy od ósmego roku życia. Czy wpłynęli na to twoi rodzice lub jaki zawód wykonują twoi rodzice?
Rahul:
Oboje są lekarzami.
Jeroen:
Obaj są lekarzami. Więc nie są naprawdę kreatywnymi ludźmi?
Rahul:
Cóż, powiedziałbym, że właściwie obaj są. Oboje są lekarzami, ale oboje są bardzo płodnymi lekarzami, co oznacza, że zawsze prowadzą badania. Zawsze prowadzili własną działalność gospodarczą. Prowadzili prywatną praktykę, a także pracowali w szpitalach publicznych.
Czasami dochodziło do współpracy z wojskiem, kiedy żołnierze wracali z wojny. Tak więc w domu zawsze działo się coś naprawdę interesującego. Można powiedzieć, że maczali palce w wielu sprawach. Bardzo podobał mi się ich przedsiębiorczy sposób podejścia do zawodu lekarza. Pomyślałem, że chcę być przedsiębiorcą.
Jeroen:
Tak, to trochę nietypowe dla lekarzy. Są tacy lekarze. Znam kilku, ale nie jest ich wielu. Chodzi mi o to, że lekarz normalnie pracuje z pacjentami, ale nie buduje niczego, powiedzmy.
Rahul:
Dokładnie.
Jeroen:
Wspomniałeś, że trafiłeś do startupów przez bibliotekę. Czy były jakieś wzorce przedsiębiorczości, które naśladowałeś? Czy były jakieś osoby, które szczególnie Cię zainspirowały?
Rahul:
Przedsiębiorcze wzorce do naśladowania to naprawdę świetne pytanie. Nie sądzę, żebym miał przedsiębiorcze wzorce do naśladowania. Były jednak pewne osoby, które zdecydowanie zainspirowały mnie po drodze. Przychodzi mi do głowy jedna z nich.
Więc kiedy byłem tutaj w Kalifornii, prowadząc Rapportive, był taki okres w firmie, kiedy kończyły nam się pieniądze i musiałem wyjść i zebrać więcej pieniędzy. Przygotowałem pitch deck i spotkałem się z tą osobą. Nazywał się Jonathan Siegel.
W tym czasie przejął dwie firmy zajmujące się logowaniem er. Airbrake i Hoptoad i połączył je razem, sprzedał je Rackspace i był zajęty byciem pełnoetatowym inwestorem i inkubatorem innych startupów. Naprawdę uwielbiam spędzać czas z Jonathanem, ponieważ ma tak wyjątkowy sposób patrzenia na świat.
Poszedłem do jego biura, zaprezentowałem mój pitch deck, a on powiedział: "Tak, to jest w porządku, ale nie jest zbyt dobre. Pokażę ci, jak możesz to zaprezentować".
Rahul:
A on wziął dokładnie ten sam rozmiar i po prostu z głowy przedstawił mi prezentację, która była tak pełna pewności siebie, energii i wiary, że pomyślałem: "Wow, chcę zainwestować w nowy biznes studencki". A dla mojej firmy brzmiało to niesamowicie. Było to dla mnie bardzo inspirujące.
Myślę, że wiele z tego, jak dziś prezentuję firmy, wynika z tamtej chwili, tego poziomu pewności siebie i energii oraz czystej projekcji woli w świat.
Jeroen:
Super. Czy jest coś, czym mógłbyś podzielić się ze słuchaczami? Jakieś wskazówki, które możesz stamtąd wydestylować?
Rahul:
Czy masz na myśli wskazówki dotyczące tego, jak pitchować?
Jeroen:
Tak, jak się prezentujesz, ponieważ powiedziałeś, że jest pełen energii i rzutuje dużo pewności siebie, ale czy było tam coś, czym można się podzielić z innymi ludźmi?
Rahul:
Nie sądzę, by istniała jakaś konkretna wskazówka. Chodzi bardziej o styl i wigor, który wniósł do tego konkretnego momentu, który był dla mnie inspirujący. Myślę, że wskazówka, aby uczynić ją wykonalną, co poleciłbym słuchaczom, to kiedy już masz pitch, zabierz go do różnych mentorów i poproś o informację zwrotną.
W większości przypadków opinie nie będą zbyt dobre lub będą dość puste. Tak, myślę, że to jest w porządku, ale od czasu do czasu znajdziesz kogoś, kto powie: "To nie jest zbyt dobre". Dadzą ci swoją wersję prezentacji, a jeśli będziesz miał szczęście, ich wersja będzie fantastyczna i zainspiruje cię do uczynienia jej jeszcze lepszą.
Jeroen:
Tak. Fajnie. Wspomniałeś, że zarówno Rapportive, jak i Superhuman to startupy finansowane przez VC, prawda?
Rahul:
Zgadza się.
Jeroen:
Czy jest to coś, na co świadomie się zdecydowałeś? I dlaczego?
Rahul:
Cóż, Rapportive był spółką wspieraną przez venture z kilku powodów. Po pierwsze, wiedzieliśmy, że musimy zbudować ją tutaj w Kalifornii, a kiedy założyłem firmę, byliśmy w Wielkiej Brytanii. Musieliśmy więc znaleźć fundusze, aby dokonać tego przejścia.
Po drugie, musieliśmy zatrudnić sporą liczbę inżynierów, aby faktycznie zbudować produkt.
A po trzecie, kiedy zaczynaliśmy, nie wiedzieliśmy, jak będziemy na tym zarabiać. I to jest główny powód, dla którego zebraliśmy pieniądze na Rapportive.
W przypadku Superhuman to wszystko. Dodatkowo, aby faktycznie zbudować doświadczenie e-mailowe, którego ludzie nie tylko chcą używać zamiast Gmaila, ale także znacznie lepiej niż Gmail. Potrzebujesz dużego zespołu, musisz zebrać dziesiątki milionów dolarów. I trzeba nad tym pracować przez długi czas.
Do tej pory zebraliśmy $51 milionów i mamy zespół około 40 osób pracujących nad tym, co robimy w Superhuman.
Jeroen:
Jakie są dokładnie Twoje ambicje związane z Superhuman? Czy jest to zastąpienie wszystkich klientów poczty e-mail na świecie, czy też jest to nieco bardziej szczegółowe?
Rahul:
Zdecydowanie nie chcemy zastąpić wszystkich klientów poczty e-mail na świecie. Myślę, że w przyszłości staniemy się firmą oferującą wiele produktów. Dla nas poczta e-mail to tylko punkt wyjścia. Potencjalnie chcemy zająć się wszystkimi rzeczami, które robią profesjonaliści, a które nie są bezpośrednią częścią ich pracy.
Niezależnie od tego, czy chodzi o zadania, kalendarze, harmonogramy. Jest wiele niesamowitych rzeczy, które możemy połączyć. A po drugie, w ciągu najbliższych kilku lat chciałbym zobaczyć, jak Scrooge staje się organizacją wartą miliardy dolarów i myślę, że mamy na to naprawdę duże szanse. Osobiście chciałbym zostać dyrektorem generalnym, który może ułatwić i poprowadzić tego rodzaju wzrost.
Jeroen:
Tak, więc chcesz stać się liderem w dziedzinie, powiedzmy, aplikacji produktywnych B2B?
Rahul:
Prawie. Superhuman jest jedną z tych interesujących firm, w których sposób, w jaki nasi użytkownicy myślą o produkcie i sposób, w jaki wchodzimy na rynki i marki, które mamy, jest w rzeczywistości bliższy firmie B2C niż firmie B2B. Jednak sposób, w jaki jest opłacany i praca, do której jest wykorzystywany, jest zdecydowanie B2B. Pobieramy opłatę w wysokości $30 miesięcznie i jest ona wykorzystywana do szybszego i bardziej efektywnego działania firm.
Jeroen:
Rozumiem. Jeszcze trochę o tym, jak to wszystko ewoluuje dla ciebie osobiście? Wspomniałeś, że masz obecnie ponad 40-osobowy zespół. Jaką rolę odgrywasz obecnie w firmie? To znaczy, jesteś założycielem i dyrektorem generalnym, ale co ta rola oznacza teraz?
Rahul:
W tej chwili sprowadza się to do kilku różnych rzeczy. Pierwszą i najważniejszą z nich jest budowanie zespołu. Może to być wszystko, od zatrudniania kadry kierowniczej i nowych liderów w firmie.
Na przykład teraz budujemy organizację marketingową, nawet do tego momentu nie mamy nikogo poza mną i jedną lub dwiema innymi osobami w firmie pracującymi nad marketingiem. Nadszedł więc czas, aby zbudować tę organizację od podstaw. Zatrudniam więc szefa marketingu, lidera ds. generowania popytu i lidera ds. treści.
Poza zatrudnianiem, reszta mojej roli polega na ustalaniu strategii i kierunku. Jest to więc jedna z naprawdę dużych rzeczy, które zamierzamy zrobić w tym roku, aby zmienić się bardziej niż jesteśmy. Po trzecie - i myślę, że jest to ważne dla założyciela produktu - utrzymanie roli szefa produktu, aby upewnić się, że nadal robimy rzeczy, które sprawiły, że odnieśliśmy sukces na początku.
Rahul:
Nieustannie budujemy produkt, który jest wyjątkowy i ponadprzeciętnej jakości i który sprawia radość naszym użytkownikom.
Jeroen:
Jeśli dobrze słyszę, pracujesz nad strategią marketingową produktu i zatrudnianiem pracowników.
Rahul:
Dokładnie.
Jeroen:
Tak. Czy jest to trochę przytłaczające, czy jest to coś, z czym łatwo sobie poradzić?
Rahul:
Myślę, że z czasem staje się to coraz łatwiejsze do opanowania. Jest taki okres na początku każdej firmy, kiedy jesteś tylko ty i może garstka innych osób i wszystko jest w porządku, ponieważ bardzo niewiele osób prosi o twój czas. Możesz robić tylko to, co możesz zrobić w tych godzinach i jest to dość spokojny okres. A potem, jeśli masz szczęście, znajdziesz coś, co działa. Innymi słowy, znajdziesz dopasowanie produktu do rynku i teraz jesteś po drugiej stronie dopasowania produktu do rynku. Używając metafory - na początku pchasz ten głaz pod górę.
Kiedy znajdziesz dopasowanie rynkowe swojego produktu, osiągniesz szczyt wzgórza i teraz próbujesz gonić głaz w dół wzgórza, a on ci ucieka. I właśnie wtedy sprawy mogą zacząć wydawać się przytłaczające, ponieważ musisz zatrudnić go tak szybko, jak to możliwe. Musisz skalować tak szybko, jak to możliwe i musisz robić te rzeczy bez poświęcania zwykle nieskalowalnych rzeczy, które uczyniły firmę wyjątkową.
Rahul:
Jest to więc okres, w którym może się to wydawać przytłaczające. A to, co się stanie, to zaczniesz zatrudniać, skalować i sprowadzać więcej ludzi, więcej indywidualnych współpracowników i świetnych liderów. Ostatecznie powinieneś delegować jak najwięcej zadań z dnia na dzień. Dzięki temu będziesz mógł ponownie skupić się na strategii, kierunku i wyborze kolejnej świetnej rzeczy.
Jeroen:
Tak. Więc w rzeczywistości wyprzedzasz zatrudnianie w porównaniu do skalowania w tej chwili?
Rahul:
Nie powiedziałbym, że przed zatrudnieniem. Myślę, że jesteśmy na dobrej drodze. Moim celem jest wyprzedzenie zatrudnienia w stosunku do tego, co powinniśmy osiągnąć.
Jeroen:
Tak. Nad czym spędzasz teraz najwięcej czasu? Z tych wszystkich rzeczy, o których właśnie wspomnieliśmy?
Rahul:
Cóż, obecnie jesteśmy na początku roku, więc moim dużym projektem jest ustalenie strategii. Staramy się rozwijać firmę jeszcze mocniej niż w innym przypadku. Tak więc ja i moi pracownicy - czyli ludzie, którzy pracują bezpośrednio ze mną, naszym dużym projektem jest obecnie ustalenie, jakie są te rzeczy, które wpłyną na firmę.
Jeroen:
Tak. Dla tych, którzy robią teraz to samo, jak dokładnie to zrobić?
Rahul:
Tak, świetne pytanie. Po pierwsze, myślę, że powinieneś zacząć od celu. Powiedzmy, że w tym hipotetycznym startupie rozpocząłeś rok z zerowym przychodem i osiągnąłeś $1 milionów ARR do końca roku. W tej chwili twoje prognozy mówią ci, że do końca tego roku osiągniesz $3 milionów ARR. To dobrze, to dobrze i szybko.
Ale jeśli chcesz pozyskać finansowanie venture, naprawdę musisz osiągnąć $4 milionów lub $5 milionów. Jak zamierzasz to zrobić? Cóż, teraz sformułowaliśmy pytanie. Pytanie brzmi: w jaki sposób możemy dodać $2 miliony rocznych powtarzających się przychodów do tegorocznego planu? Następnie przeprowadziłbym burzę mózgów. Można to zrobić tylko z kierownictwem lub z udziałem wszystkich pracowników firmy.
Rahul:
Kluczem jest opuszczenie biura i udanie się w inne, nowe miejsce. Miejsca, które nie jest nikomu znane. Poświęć trochę czasu, zrelaksuj się, rozgość, napij się kawy, coli lub czegokolwiek innego, a następnie rozpocznij burzę mózgów. Kluczową rzeczą w burzy mózgów jest to, że żaden pomysł nie jest zły i każdy powinien mieć możliwość rzucenia dowolnego pomysłu. Powinieneś się dobrze bawić, możesz puścić muzykę w tle. Jeśli w pewnym momencie energia się wyczerpie, każdy powinien mieć możliwość krzyknięcia "switch" lub innego słowa kluczowego. A potem wszyscy mogą zamienić się miejscami, by utrzymać rozpęd w całym pomieszczeniu.
W idealnej sytuacji chcesz dotrzeć do setek pomysłów, a większość z nich będzie okropna i to jest w porządku. Ale dojście do setek pomysłów oznacza, że znajdzie się tam kilka perełek. A potem przywództwo, zwykle CEO lub szef strategii, powinno wziąć te pomysły i przypisać im punkty.
Rahul:
To, co lubię robić, to przypisywać każdemu z nich koszt i wpływ, wysoki, średni, niski. Pozwala to na uszeregowanie pomysłów. Można więc powiedzieć, że to pomysł o niskim koszcie i dużym wpływie. Cóż, oczywiście powinniśmy to zrobić, a może zachowamy pomysły o wysokich kosztach i dużym wpływie na później, gdy zespół będzie większy. W ten sposób otrzymujemy listę pomysłów uszeregowanych w stosy.
Później w firmie, być może w przyszłym tygodniu, możesz poprosić ludzi o głosowanie nad tymi pomysłami. Głosować można na różne sposoby. Jednym z nich, który obecnie stosujemy, jest rozdanie każdemu waluty do głosowania o wartości $100 i podzielenie tych stu dolarów między poszczególne pomysły, w zależności od tego, jak bardzo zależy nam na każdym z nich. W ten sposób uzyskasz obraz tego, jak firma ocenia wszystkie pomysły.
Rahul:
A potem prawdopodobnie będziesz musiał wykonać pewne prace analityczne. Tak więc wcześniej oszacowałeś koszty, oszacowałeś wpływ. Prawdopodobnie faktycznie będziesz chciał wykonać prawdziwą pracę analityczną, aby nie tylko oszacować wpływ, ale także realnie przewidzieć, ile dolarów każdy pomysł może dodać do celu końcowego.
Będziesz chciał poprosić zespół inżynierów o bardziej szczegółowe oszacowanie, jak kosztowne będzie zbudowanie czegoś poza wysokim, średnim i niskim poziomem. Po oszacowaniu zarówno kosztów budowy, jak i wpływu na przychody, będziesz w stanie dokonać rzeczywistych kompromisów pod względem ilości czasu i wpływu tych projektów na przychody na koniec roku. I to jest proces, który prowadzimy i jest to raczej dobry proces i to jest to, co poleciłbym każdemu innemu.
Jeroen:
Tak. To są swego rodzaju dodatkowe projekty, prawda?
Rahul:
Tak, więc wszystkie te projekty byłyby dodatkowe lub zamiast tego stanowiłyby część niektórych aspektów naszego obecnego planu.
Jeroen:
Tak, to brzmi jak naprawdę świetny proces. Jedno pytanie, które pojawiło się w mojej głowie, kiedy to wyjaśniałeś, dotyczy początkowego rodzaju określania zakresu pomysłów. Czy mówisz swoim ludziom, że potrzebujemy dwóch milionów przychodu, więcej pomysłów na to, czy też jest to bardziej szczegółowe?
Rahul:
Pytanie to można sformułować na wiele różnych sposobów. Jednym z nich jest to, w jaki sposób możemy wygenerować dodatkowe $2 milionów przychodów. Innym sposobem byłoby, co moglibyśmy zrobić, aby uzyskać $5 milionów przychodów? I myślę, że każdy z tych sposobów jest całkowicie w porządku.
Jeroen:
Tak. Ale tak to właśnie wygląda.
Rahul:
Dokładnie.
Jeroen:
Myślę, że to, co robimy, zamiast skupiać się w pełni na celu końcowym, sprawia, że sesje są bardziej skoncentrowane, wybierając konkretną część lejka, w której znajdujemy pomysły. Ponieważ w przeciwnym razie okazuje się, że mamy ogromną ilość pomysłów i bardzo trudno jest ludziom myśleć bez ograniczeń.
Jest to bardzo łatwe, jeśli ustalisz pewnego rodzaju ramy, w których ludzie mogą myśleć, że jeśli coś ograniczysz, to będą mieli więcej pomysłów w określonym obszarze. Następnie przeprowadzamy wiele sesji w ciągu roku i zawsze skupiamy się na jednym z tych obszarów, który mógłby zostać ulepszony. Niekoniecznie źle, ale tam, gdzie widzimy miejsce na ulepszenia.
Rahul:
Racja. Nie mógłbym się bardziej zgodzić co do ograniczeń. To technika, której używamy podczas burzy mózgów za każdym razem. Mieliśmy więc ograniczenia takie jak, no cóż, co jeśli musimy osiągnąć cel w ciągu zaledwie jednego tygodnia? Co byśmy zrobili? Albo co by było, gdybyśmy musieli osiągnąć cel bez wydawania pieniędzy? A potem przeciwne ograniczenia. Co by było, gdybyśmy mieli 10 lat na osiągnięcie celu? Albo co by było, gdybyśmy mieli nieskończone zasoby do osiągnięcia celu?
Dodając ograniczenia, a następnie szybko je usuwając, odkryliśmy, że napina to mięśnie kreatywności i sprawia, że pojawia się wiele nowych pomysłów, które inaczej by się nie pojawiły.
Jeroen:
Racja. Jest to więc jeden rodzaj sesji burzy mózgów, ale w ramach tej sesji odbywają się sesje częściowe, w których mówisz: "Teraz myślimy, co jeśli musisz to zrobić w ciągu tygodnia?".
Rahul:
Dokładnie tak.
Jeroen:
To brzmi jak dobry pomysł. Cóż, dziękuję za pomysł. Gdybym był tobą i przejął twoją pracę na jeden dzień, co bym robił? Zrozumieliśmy, jakie są teraz twoje obowiązki, ale jak wyglądałby mój dzień?
Rahul:
Tak, więc zdecydowana większość mojego czasu przeznaczana jest, jak już powiedziałem, na rekrutację i skalowanie zespołu, a to zwykle od 30 do 40% mojego tygodnia. Tak więc w zależności od dnia, w którym przejmiesz kontrolę, będzie zależało od tego, jak będzie wyglądał mój czas.
W dużej mierze jest to praca wewnętrzna, taka jak określanie ról lub praca nad planami rozmów kwalifikacyjnych. Wiele z nich to także praca zewnętrzna, taka jak sprzedaż, rozmowy kwalifikacyjne i finalizowanie rozmów z kandydatami. Następny 30% dotyczy produktu i projektowania. Jest to wszystko, od komentowania specyfikacji produktu i projektów wysokiej wierności, poprzez dostarczanie informacji zwrotnych na temat prototypów i prac w toku, aż po coś, o czym właśnie rozmawialiśmy - pracę nad ogólną strategią produktu i kierunkiem firmy.
Rahul:
Następnie ostatni 30% przechodzi do zarządzania i będzie to spotkanie indywidualne z moimi bezpośrednimi podwładnymi. To będą moje spotkania z pracownikami. I wszystko ad hoc, czym muszę się zająć. Oprócz tego, co sześć tygodni odbywają się spotkania zarządu, które zapewniają użyteczny rytm przez cały rok, a pozostały czas jest dzielony między kilka innych działań - bycie twarzą firmy na Twitterze, okazjonalne wsparcie, redagowanie e-maili, posty na blogu i aktualizacje produktów, a czasami spędzanie czasu osobiście z klientami.
Jeroen:
Czy ma to jakąś stałą strukturę, czy jest to bardziej złożony harmonogram niż mogłoby się wydawać?
Rahul:
Niektóre z tych rzeczy mają ustaloną strukturę. Tak więc aspekty zarządzania, spotkania z moimi bezpośrednimi podwładnymi i spotkania pracowników są dość stałe. Inne rzeczy, takie jak strategia produktowa i rozmowy kwalifikacyjne, są zaplanowane wokół nich.
Jeroen:
Mam. Podobne tutaj. Może trochę inne pytanie. Jak myślisz, jakie umiejętności jako założyciel wnosisz do Superhuman? Z czego dokładnie jesteś znany?
Rahul:
Rozumiem. Więc kilka różnych rzeczy. Z biegiem czasu rozwinąłem, jak sądzę, dość intuicyjne wyczucie tego, czego chcą ludzie. Czego konsumenci oczekują od swoich produktów, jak będą się czuć, gdy będą z nich korzystać oraz jak wybierać i dostosowywać te produkty, aby wywoływać pozytywne emocje i ostatecznie zachwycać doświadczeniami związanymi z produktami.
Tak więc produkty i design byłyby pierwszą rzeczą. Jak stworzyć coś, czego ludzie chcą.
Drugą rzeczą jest marketing. Kiedy już stworzysz coś, czego ludzie chcą, jak pomożesz im uświadomić sobie, że tego chcą? Wiedziałem, że aby wejść w Superhuman, będziemy musieli być w połowie firmą marketingową, a w połowie firmą produktową. Ponieważ możesz zbudować najlepsze doświadczenie e-mailowe na świecie, ale jeśli nie przedstawisz historii i nie pomożesz ludziom uświadomić sobie, że tego potrzebują, firma nie odniesie sukcesu.
Rahul:
Tak więc opowiadanie wielkiej historii i marketing firmy, pomaganie użytkownikom w uświadomieniu sobie, że potrzebują produktu, to kolejna rzecz, którą moim zdaniem robimy na światowym poziomie.
Trzecią rzeczą, która jest naprawdę kluczowa dla każdego, kto buduje firmę taką jak Superhuman, jest pozyskiwanie funduszy. Od dłuższego czasu zajmuję się wspieraniem startupów, a od dłuższego czasu jestem również inwestorem po drugiej stronie płotu.
Połączenie tych dwóch działań daje mi nieco nieuczciwą przewagę, jeśli chodzi o pozyskiwanie finansowania, ponieważ rozumiem sposób myślenia inwestorów. Myślę, że daje mi to pewną przewagę, jeśli chodzi o rozmowę na temat pozyskiwania funduszy. A jeśli chodzi o dzielenie się historią Superhuman z inwestorami venture, którzy byli bardzo podekscytowani inwestowaniem w firmę.
Jeroen:
Tak. Więc jeśli miałbym podsumować w bardzo krótkim skrócie, to rozwinąłeś wysoki poziom empatii dla użytkowników zarówno na poziomie produktu, jak i marketingu, a także dla inwestorów.
Rahul:
Dokładnie tak. To dobre podsumowanie. Jeśli miałbyś sprowadzić wszystko do jednego słowa, byłaby to po prostu empatia. Niezależnie od tego, czy chodzi o użytkowników produktów, potencjalnych klientów czy potencjalnych inwestorów.
Jeroen:
Tak, to brzmi jak coś, co każdy założyciel, a przynajmniej każdy dyrektor generalny powinien mieć jako jedną z głównych umiejętności. A może myślisz, że mógłbyś się bez tego obejść?
Rahul:
Istnieją różne drogi do sukcesu. Tak się składa, że jestem klasycznym założycielem zorientowanym na technologię produktu, ale są też założyciele zorientowani na sprzedaż, którzy prawdopodobnie prześcignęliby mnie sto do jednego pod względem zdolności do wychodzenia i agresywnego znajdowania i zamykania przychodów.
Istnieją również założyciele zorientowani na zarządzanie i realizację, ludzie, którzy mogą prowadzić tak wysoki poziom produktów i wydajności w firmie. W ten sposób wygrywają. Są też założyciele zorientowani na relacje, kierownictwo, którzy są po prostu kochani przez swoją firmę i w ten sposób wygrywają. Istnieje wiele sposobów na zbudowanie firmy, a próba osiągnięcia wszystkich powyższych celów jest moim zdaniem niemożliwa.
Rahul:
Kluczem dla założyciela jest zrozumienie, w czym jest światowej klasy i podwojenie tego, a następnie zatrudnienie wokół siebie kierownictwa, które wypełni luki.
Jeroen:
A jeśli rozumiesz swoje podstawowe umiejętności, powiedzmy, czy powinieneś dostosować do tego firmę, którą próbujesz sfinansować?
Rahul:
Tak, myślę, że tak. Tak więc w moim przypadku jako projektanta produktu, marketingu i pozyskiwania funduszy oraz sposób, w jaki zbudowaliśmy Superhuman, jest bardzo dostosowany, aby wykorzystać te niesprawiedliwe zestawy umiejętności.
Jeroen:
Znowu nieco inny punkt widzenia. Rozmawialiśmy o tym, z jakich umiejętności jesteś znany. Jakie są właściwie rzeczy, które dodają ci energii podczas pracy nad Superhuman, co cię napędza, wprowadza w stan flow?
Rahul:
Na pewno pracuję nad produktem.
Czytanie specyfikacji produktów, przemyślenie ich i pozostawienie komentarza, projektowanie przepływów pracy, przeglądanie projektów, zwłaszcza poprawianie projektów, sprawianie, by wyglądały ładniej. Są to rzeczy, które zapewniają mi duży przepływ pracy.
Ale również praca nad prasą zapewnia mi duży przepływ informacji. Na początku tego tygodnia byłem w Nowym Jorku, gdzie udzielałem wywiadu telewizyjnego dla Yahoo Finance i radiowego dla Bloomberga. Możliwość opowiedzenia historii, ewangelizacji, podzielenia się ze światem tym, co robimy. To również dostarcza mi mnóstwo energii.
Wreszcie to skalowanie zespołu. Myślę, że nie ma nic bardziej satysfakcjonującego niż poczucie, że firma staje się coraz bardziej efektywna i może robić coraz więcej każdego miesiąca, ponieważ wszyscy ci fantastyczni ludzie dołączają do zespołu i dosłownie czuję, jak prędkość firmy rośnie wraz z rozwojem tego, kim jesteśmy.
Jeroen:
Tak, zdecydowanie. Rozmawialiśmy już trochę o twoim dniu i tym, co robisz. Jak mam sobie wyobrazić godziny pracy? Od której do której godziny pracujesz?
Rahul:
To naprawdę zależy od tego, na jakim etapie rozwoju firmy jesteśmy i czy osobiście mam projekt, który zależy od godzin pracy, czy od podejmowania decyzji i kreatywności.
Na przykład, powiedzmy, że zbieram fundusze. Cóż, jest to zajęcie wymagające wielu godzin pracy. Mogę pracować od dziewiątej rano do dziewiątej lub dziesiątej wieczorem. W dni, w które prowadzę pitching i pracuję na pokładzie, mogą to być tylko poranki, a wieczorami piję kawę lub drinki z różnymi inwestorami.
Ale jest to czynność, która zajmuje prawdopodobnie miesiąc w danym roku. To nie jest normalne, że to robię.
Bardziej normalne dla mnie godziny pracy to te zaczynające się o dziewiątej lub dziesiątej rano, a następnie przeciągające się do szóstej lub siódmej wieczorem, z przerwą na kolację i być może kolejną godziną po drugiej stronie. Jest to trochę mniej intensywne, ale o wiele bardziej zrównoważone i pozwala mi podejmować kreatywne i strategiczne decyzje o wyższej jakości przez resztę roku.
Jeroen:
Tak. Kiedy pracujesz mniej godzin?
Rahul:
Dokładnie. Myślę, że my, założyciele, możemy łatwo popaść w błąd - cóż, wszystko, co muszę zrobić, to ciężej pracować. I jest trochę prawdy w cięższej pracy, co oznacza, że będziesz miał więcej szczęścia, ale tylko wtedy, gdy będziesz w stanie zachować jakość swojego myślenia i podejmowania decyzji przez te wszystkie godziny. Większość ludzi tego nie potrafi. Ja również zaliczam się do tej grupy. Wiem, że jeśli przeforsuję się do granic możliwości, to po około trzech tygodniach jakość mojego myślenia zacznie się pogarszać. Dlatego mogę to robić tylko przez krótki czas.
Jeroen:
Czy oprócz ograniczania liczby godzin pracy w ciągu dnia istnieją inne sposoby, które starasz się zachować?
Rahul:
Zachować energię?
Jeroen:
Tak. Zachowaj tę energię.
Rahul:
Tak. Kluczową rzeczą jest więc skonfigurowanie efektywnego kalendarza. Ja łączę wszystkie moje spotkania indywidualne we wtorek, a spotkania z pracownikami i grupowe w środę i radzę moim bezpośrednim podwładnym, aby zrobili to samo lub przesunęli je o jeden dzień wcześniej, aby mogli wyprzedzić wszelkie problemy. Wszystkie spotkania indywidualne odbywają się w poniedziałek, a spotkania grupowe we wtorek.
W ten sposób rozwiązujemy najważniejsze kwestie do środy i wszyscy mamy jak najwięcej nieprzerwanego, skoncentrowanego czasu. I faktycznie umieszczam bloki skupionego czasu w moim kalendarzu, więc jest to czas na głęboką pracę wysokiej jakości. To jest pierwsza rzecz.
Rahul:
Drugą rzeczą jest oczywiście korzystanie z Superhuman i używam go do przeglądania mojej poczty e-mail. Nigdy nie musiałem dotykać myszki. Konfiguruję fragmenty, aby zautomatyzować powtarzające się wysyłanie wiadomości e-mail i korzystam z funkcji produktu o nazwie "podzielona skrzynka odbiorcza".
Dzięki temu skrzynka odbiorcza odzwierciedla strukturę mojego dnia. Na przykład, mam podział na GitHub, dzięki czemu mogę odblokować wszystkich inżynierów z samego rana. Mam podział na Dokumenty Google, który pozwala mi szybko uzyskać dostęp do wszelkich komentarzy do dokumentów, nad którymi obecnie współpracujemy. Mam też podział na zadania, który pozwala mi przetwarzać zadania bez rozpraszania się nowymi przychodzącymi wiadomościami e-mail.
Jeroen:
Czy jest coś, co należy zrobić, aby to zachować? Powiedzmy, kilka rzeczy, które można zrobić. Na przykład spanie razem z jogą, uprawianie sportu, nie mam pojęcia.
Rahul:
Jasne. W wolnym czasie uwielbiam robić rzeczy, które sprawiają, że jestem kreatywnym gawędziarzem i inspirują mnie. W tej chwili uwielbiam grać w D&D lub Dungeons and Dragons i obecnie gram w jedną kampanię, a także prowadzę inną. Uważam, że D&D daje mi wspaniałe ujście kreatywności. Mogę rozwijać umiejętności, które już posiadam, jeśli chodzi o opowiadanie historii, ale w zupełnie nowym otoczeniu i mogę pracować nad umiejętnościami, które są o wiele bardziej rodzące się, takimi jak aktorstwo i improwizacja.
Jeroen:
Należysz do jakichś grup aktorskich i improwizacyjnych?
Rahul:
Nie poza kampaniami D i D. I myślę, że na razie to wystarczy, ale zastanawiałem się nad wzięciem udziału w zajęciach z aktorstwa.
Jeroen:
Super. Na co jeszcze lubisz poświęcać czas, gdy nie pracujesz? Czy jest coś jeszcze, czy teraz głównie D i D?
Rahul:
To głównie D i D, co jest dość czasochłonnym hobby. I długie okresy wakacji. Na przykład w okresie świątecznym poświęcę czas na nadrobienie zaległości w największych hitach gier wideo roku, zwłaszcza hitach niezależnych. Lubię patrzeć, jak mali deweloperzy tworzą te niesamowite, zachwycające gry wideo. Ponieważ uważam, że jako projektanci produktów możemy się wiele nauczyć z tego, jak powstają najlepsze gry wideo.
Jeroen:
Fajnie. Powoli kończę. Jaka jest ostatnia dobra książka, którą przeczytałeś i dlaczego zdecydowałeś się ją przeczytać? Nie ustalaliśmy, czy czytasz książki, ale jednak!
Rahul:
Ostatnią dobrą książką, którą przeczytałem, jest "Sztuka projektowania gier" autorstwa Jessego Schella. Myślę, że wspomniałem wcześniej, że byłem projektantem gier i to jest naprawdę ważne. Ponieważ w Superhuman budowaliśmy oprogramowanie tak, jakby było grą wideo, ponieważ kiedy twój produkt jest grą, ludzie nie tylko go używają, ale grają w niego, uważają go za zabawny, mówią swoim znajomym, zakochują się w nim. A The Art Game Design to zdecydowanie najlepsza książka na ten temat, jaką znalazłem.
Jeroen:
Jak myślisz, czego dokładnie można się nauczyć z tej książki?
Rahul:
Książka porusza wiele tematów. Przede wszystkim definiuje, czym jest gra, jaka jest różnica między grą a zabawką. Różnica między projektowaniem gier a grywalizacją, a następnie wiele różnych sposobów myślenia o procesie projektowania gier.
Na przykład gra potrzebuje celu. To jedna z rzeczy, która odróżnia grę od zabawki. A te cele mają pewne właściwości - muszą być satysfakcjonujące. Muszą być wykonalne, muszą być konkretne. Dobre gry powstają z zabawek. Ta książka wyjaśnia, jak konstruować zabawki.
Rahul:
Na przykład zabawka powinna umożliwiać eksplorację w formie zabawy. Powinna sprawiać frajdę nawet bez celu. Książka omawia również, czym jest zabawa. Okazuje się, że zabawa obejmuje elementy przyjemnej niespodzianki. Właściwie nie jest możliwa zabawa bez elementu przyjemnej niespodzianki.
Książka porusza wiele, wiele innych kwestii, takich jak to, czym jest przepływ i jak go stworzyć, co sprawia, że sterowanie w grach wideo jest dobre i co sprawia, że narracja w grach wideo jest dobra. Jest tak wiele rzeczy, z których możemy się uczyć i które możemy przenieść z powrotem do naszego oprogramowania biznesowego.
Jeroen:
Właśnie dodaję ją do mojej listy dobrych lektur, które chcę przeczytać. Czy to The Art of Game Design, księga soczewek Jesse'ego Schella?
Rahul:
Dokładnie.
Jeroen:
W porządku, spoko. W takim razie dodałem. Ostatnie dwa pytania. Gdybyś miał zacząć od nowa z Superhuman, to brzmi to tak, jakbyś to wszystko zebrał do kupy, ale jeśli byłaby jedna rzecz, którą mógłbyś zmienić, to co by to było?
Rahul:
Myślę, że skalowałbym zespół nieco szybciej. Jedyną rzeczą, która nas spowolniła, było to, że nie mieliśmy tak dużego zespołu, jaki byłby idealny. To jedyna rzecz, którą bym zmienił.
Jeroen:
Czy jest to od momentu osiągnięcia dopasowania produktu do rynku, czy nawet wcześniej?
Rahul:
Prawdopodobnie rok wcześniej.
Jeroen:
Rok wcześniej. Ale skąd wiadomo, że uda się dopasować produkt do rynku?
Rahul:
Z perspektywy czasu jest to pytanie za milion dolarów. Łatwo mi powiedzieć, że powinniśmy byli to zrobić. Myślę, że różnica polega na tym, że powinniśmy byli zdać sobie z tego sprawę wcześniej niż to zrobiliśmy. Powinniśmy więc byli skalować szybciej niż to zrobiliśmy.
Jeroen:
A gdybyś miał doradzić początkującym założycielom, co byś wtedy powiedział?
Rahul:
Jak sprawdzić, czy udało ci się trafić?
Jeroen:
Tak, kiedy osiągniesz dopasowanie produktu do rynku, ponieważ mówisz, że powinniśmy wiedzieć wcześniej, że osiągnęliśmy dopasowanie produktu do rynku. Jak byś to widział?
Rahul:
Racja. Pisałem o tym dość obszernie, a pytanie, którego używamy do zmierzenia tego, brzmi: jak byś się czuł, gdybyś nie mógł już używać Superhuman?
Jest to pytanie, które ma charakter porównawczy i predykcyjny. Przewiduje sukces lepiej niż wynik promotora netto. I okazuje się, że 40% lub więcej respondentów byłoby bardzo rozczarowanych bez produktu, wtedy masz początkowe dopasowanie produktu do rynku i powinieneś włożyć energię w skalowanie zespołu i skalowanie bazy klientów.
Zdecydowanie słyszeliśmy to w przeszłości i nie skalowaliśmy zespołu tak szybko, jak powinniśmy.
Jeroen:
Tak. Więc mówisz, że jak tylko zobaczysz, że osiągnąłeś ten wskaźnik, powinieneś zacząć zatrudniać?
Rahul:
Dokładnie.
Jeroen:
Super. Ostatnie pytanie. Jaka jest najlepsza rada biznesowa, jaką kiedykolwiek otrzymałeś?
Rahul:
Najlepsza rada biznesowa, jaką kiedykolwiek otrzymałem. Wow. Przez lata otrzymałem wiele porad biznesowych. Mam szczęście, że tak się stało. Więc teraz przeglądam swoje myśli. Najlepsza rada biznesowa.
Jeroen:
Pierwsza rzecz, która przychodzi na myśl.
Rahul:
Pierwszą rzeczą, która przychodzi mi na myśl, jest bardzo wczesny okres, kiedy wylądowałem w San Francisco w pierwszych dniach istnienia Rapportive. Spotkałem się z Jamesem Lindenbaumem, który był wówczas założycielem i dyrektorem generalnym Heroku. Dla tych, którzy nie pamiętają, Heroku było platformą hostingową na żądanie, szczególnie dla Ruby on Rails.
Powiedział mi: "Miej jasność w swoim umyśle, czy dążysz do wzrostu liczby użytkowników, czy wzrostu przychodów, ponieważ poprowadzą cię one dwiema zupełnie różnymi ścieżkami". Była to doskonała rada, którą natychmiast zignorowałem, co okazało się błędną decyzją z mojej strony, ponieważ w Rapportive wahaliśmy się między dążeniem do wzrostu liczby użytkowników a wzrostem przychodów. W rezultacie nie zrobiliśmy żadnego z nich szczególnie dobrze. Myślę, że gdybyśmy posłuchali rady Jame'a, skupilibyśmy się na jednym, a potem naprawdę go zmiażdżyli.
Jeroen:
Tak. Jeszcze raz dziękuję, Rahul, za udział w Founder Coffee. Naprawdę świetnie było cię gościć.
Rahul:
Podobnie. Dziękuję za zaproszenie.
Podobało się? Przeczytaj wywiady Founder Coffee z innymi założycielami. ☕
Mamy nadzieję, że podobał ci się ten odcinek. Jeśli tak, recenzuj nas na iTunes!
👉 Możesz śledzić @salesflare na Twitter, Facebook i LinkedIn.
- CRM Integration: Czym jest i jak odnieść sukces - 15 kwietnia 2025
- CRM Database: Co to jest i jak zrobić to dobrze - 15 kwietnia 2025
- Sprzedaż przychodząca: Co, dlaczego i jak odnieść sukces - 14 kwietnia 2025