Rahul Vohra z Superhuman
Odcinek 037 Founder Coffee
Jestem Jeroen z Salesflare, a to jest Founder Coffee.
Co kilka tygodni piję kawę z innym założycielem firmy. Rozmawiamy o życiu, pasjach, zdobytych doświadczeniach i nie tylko — w kameralnej rozmowie poznajemy osobę stojącą za firmą.
W tym trzydziestym siódmym odcinku rozmawiałem z Rahulem Vohrą, współzałożycielem Superhuman — firmy stojącej za określanym przez nią samą mianem najszybszego klienta e-mail, jaki kiedykolwiek stworzono.
Po tym, jak Rahul sprzedał swoją poprzednią firmę Rapportive firmie LinkedIn i przez pewien czas pracował tam jako menedżer produktu, postanowił podjąć wyzwanie i przemyśleć na nowo jeden z najbardziej podstawowych programów używanych dziś przez pracowników wiedzy: klienta e-mail.
Jako dziecko Rahul marzył o tworzeniu gier i od ósmego roku życia sam uczył się programować — najpierw na własną rękę, a później jako profesjonalny twórca gier w Runescape. To właśnie gamingowe doświadczenie wykorzystuje w Superhuman, próbując stworzyć najlepsze możliwe doświadczenie korzystania z e-maila na świecie.
Rozmawiamy o tym, jak Superhuman ustala priorytety projektów związanych ze wzrostem, o jego zawodowym zbaczaniu z kursu, gdy rozpoczął doktorat z uczenia maszynowego, o tym, jak gra w Dungeons and Dragons podtrzymuje jego inspirację, oraz o tym, dlaczego trzeba stawiać albo na wzrost liczby użytkowników, albo na wzrost przychodu — ale nie na oba jednocześnie.
Witamy w Founder Coffee.
Gdzie słuchać?
Tego odcinka możesz posłuchać na:
Transkrypcja
Jeroen:
Cześć Rahul, świetnie, że jesteś z nami w Founder Coffee.
Rahul:
Świetnie. Dziękuję za zaproszenie.
Jeroen:
Jesteś współzałożycielem Superhuman. Dla tych, którzy jeszcze nie wiedzą: czym zajmujecie się w Superhuman?
Rahul:
Superhuman zapewnia najszybsze doświadczenie korzystania z e-maila na świecie. Pomagamy naszym klientom przejść przez odbiorczą mniej więcej dwa razy szybciej niż wcześniej, dzięki czemu szybciej odpowiadają na e-maile i po raz pierwszy od lat widzą pustą skrzynkę odbiorczą.
Jeroen:
Super. Czy muszę więc postrzegać go jako klienta e-mailowego?
Rahul:
Tak, możesz postrzegać go jako klienta e-mailowego.
Jeroen:
Tak. Czyli zasadniczo jesteście tutaj po to, żeby zastąpić Outlooka, Gmaila albo Mail na Mac?
Rahul:
W pewnym sensie. Nie przestajesz korzystać z Exchange za pośrednictwem Outlooka czy Gmaila. Te konta nadal istnieją. Twój adres e-mail pozostaje dokładnie taki sam, ale zyskujesz interfejs, który pozwala poruszać się po e-mailach mniej więcej dwa razy szybciej.
Jeroen:
Tak. A kiedy myślisz o tym, dlaczego w ogóle zacząłeś — czy sam doświadczałeś tego problemu, że nie podobał ci się żaden z tych programów? Pomyślałeś: musi istnieć lepszy sposób. Jak dokładnie narodził się pomysł, który skłonił cię do stworzenia Superhuman?
Rahul:
Cóż, żeby zrozumieć moment powstania Superhuman, musimy cofnąć się o około 10 lat. W 2010 roku założyłem firmę o nazwie Rapportive, którą być może pamiętasz. Zbudowaliśmy ją, by najpierw dotrzeć do milionów użytkowników: kiedy ktoś do ciebie e-mailował, pokazywaliśmy ci, jak wygląda, gdzie pracuje, jakie są jego najnowsze tweety i linki do jego profili w mediach społecznościowych. Szybko się rozwijaliśmy, a dwa lata później przejął nas LinkedIn.
Przez te cztery lata wyrobiłem sobie bardzo szczegółowy obraz sytuacji związanej z e-mailem. Widziałem, jak Gmail z każdym rokiem działa coraz gorzej: stawał się bardziej zagracony, zużywał więcej pamięci i procesora, spowalniał komputer, a do tego nadal nie działał prawidłowo offline. Co więcej, ludzie instalowali wtyczki, takie jak nasza, Rapportive, ale także Boomerang, Mixmax, Clearbit — czego tylko potrzebowali, to mieli.
Rahul:
Każda wtyczka pogłębiała wszystkie problemy, które właśnie wymieniłem — zagracenie, zużycie pamięci i procesora, wydajność oraz działanie offline — i sprawiała, że każdy z nich stawał się zdecydowanie bardziej uciążliwy.
Nadszedł więc czas na zmiany. Wyobraziliśmy sobie obsługę e-maila, która działa błyskawicznie: wyszukiwanie jest natychmiastowe, a każda interakcja trwa sto milisekund lub krócej. To miało być doświadczenie, w którym nigdy nie musisz dotykać myszy, bo wszystko możesz zrobić z klawiatury i błyskawicznie przejść przez całą skrzynkę odbiorczą. Oczywiście chcieliśmy też, żeby wszystko po prostu działało offline, dzięki czemu można było pracować produktywnie z dowolnego miejsca. Do tego najlepsze wtyczki do Gmaila miały być wbudowane natywnie, a całość mimo to miała pozostać subtelna, minimalistyczna i zachwycająca wizualnie.
I właśnie na tej podstawie zbudowaliśmy Superhuman.
Jeroen:
Mam więc wrażenie, że twoim pierwszym problemem była wydajność, drugim — wizualne zagracenie, a trzecim być może dodanie elementów dla zaawansowanych użytkowników.
Rahul:
Dokładnie. Chodzi o funkcje dla zaawansowanych użytkowników, które pomagają szybciej przechodzić przez e-maile i szybciej wyłapywać te ważne. Jedną z rzeczy, które użytkownicy najbardziej cenią w Superhuman, jest możliwość utrzymywania pustej skrzynki odbiorczej.
Jeroen:
Tak. Super. Czy z Waszej bazy użytkowników korzystają głównie zaawansowani użytkownicy, czy raczej jest to bardziej kwestia kanału?
Rahul:
Głównie osoby, dla których e-mail jest pracą, a praca jest e-mailem. Nasz przeciętny użytkownik spędza trzy godziny dziennie na obsłudze e-maili.
Jeroen:
Cóż, to sporo godzin spędzonych w skrzynce e-mailowej.
Rahul:
To oznacza mnóstwo pracy.
Jeroen:
Wspomniałeś, że przed Superhuman pracowałeś w LinkedIn, jeśli dobrze rozumiem?
Rahul:
Zgadza się.
Jeroen:
A wcześniej pracowałeś nad Rapportive?
Rahul:
To prawda.
Jeroen:
Dla tych, którzy nie pamiętają: Rapportive był dodatkiem do Gmail, który pokazywał profile kontaktów w LinkedIn bezpośrednio w wiadomościach e-mail, prawda?
Rahul:
Zgadza się. Tak, pokazywaliśmy profile w LinkedIn. Udostępnialiśmy też odnośniki do Facebooka, a także najnowsze tweety i informacje z innych źródeł. Chodziło o to, żeby wszystkie informacje, które mogą być potrzebne na temat kontaktów, były dostępne bezpośrednio w skrzynce odbiorczej.
Jeroen:
Tak. A zanim powstało Rapportive, robiłeś zawodowo coś jeszcze, czy to było twoje pierwsze przedsięwzięcie?
Rahul:
Zanim powstało Rapportive, próbowałem założyć kilka firm — prawdopodobnie sześć albo siedem, zależnie od tego, jak je liczyć. Działały gdzieś w obszarze gier wideo albo w przestrzeni, którą dziś zajmują Kickstarter i Patreon. W przypadku niektórych udało nam się nawet pozyskać niewielkie finansowanie, ale pierwszym przedsięwzięciem, które rzeczywiście osiągnęło jakikolwiek sukces i zaczęło nabierać rozpędu, było Rapportive.
Jeroen:
A poza tym miałeś też jakąś, cytując ludzi, „prawdziwą pracę”, czy cały swój czas poświęcałeś na zakładanie startupów?
Rahul:
Nie, tak naprawdę nigdy nie miałem prawdziwej pracy. Myślę, że najbliżej takiej pracy byłem w LinkedIn. Byłem tam menedżerem produktu, co zazwyczaj spotyka CEO po przejęciu jego firmy.
Jeroen:
Tak, świetnie. Czyli zaraz po studiach właściwie postanowiłeś, że będziesz zakładać startupy. I właśnie tym zajmujesz się przez cały czas, z wyjątkiem tego krótkiego epizodu w LinkedIn.
Rahul:
W pewnym sensie. Po studiach rozpocząłem doktorat z uczenia maszynowego, widzenia komputerowego i rozpoznawania wzorców. Zajmowałem się tym przez około półtora roku. W trakcie doktoratu zrozumiałem jednak, że kierowała mną niewłaściwa motywacja. Widzisz, rozpocząłem doktorat, bo wydawało mi się, że to dobry sposób na założenie firmy. Najpierw opracowałbym technologię, a potem wprowadził ją na rynek. W końcu zrozumiałem, że najlepszym sposobem na założenie firmy jest po prostu ją założyć.
Zrezygnowałem więc z doktoratu. Następnie przez krótki czas prowadziłem uniwersyteckie biuro, które pomaga pracownikom i studentom zakładać firmy. Pomagałem im pisać biznesplany, poznawać członków zespołu i potencjalnych współzałożycieli, a także pozyskiwać pierwsze środki od aniołów biznesu. Potem zająłem się już na pełen etat budowaniem własnych firm.
Jeroen:
Świetnie. Chyba jesteś pierwszą osobą w tym podcaście, która rzeczywiście zrobiła doktorat, a potem założyła firmę. Rozpoznaję jednak ten schemat z czasów studiów. W zasadzie robisz doktorat i masz nadzieję, że powstała wokół niego firma spin-off. Zgadza się?
Rahul:
Taki był plan, ale muszę wyjaśnić, że nie ukończyłem doktoratu. Zwykle zajęłoby to cztery lata albo więcej. Mnie udało się wytrwać tylko półtora roku.
Jeroen:
Rahul:
Rahul:
Właśnie.
Jeroen:
A zanim rozpocząłeś ten doktorat — czy już wtedy marzyłeś o zakładaniu firm albo realizowaniu projektów, czy to pojawiło się dopiero później?
Rahul:
Zdecydowanie. Już w wieku 14 czy 15 lat wiedziałem, że chcę zostać przedsiębiorcą, a programowaniem komputerów zajmowałem się właściwie od ósmego roku życia.
Jeroen:
Od ósmego roku życia. Jakie projekty realizowałeś wtedy, powiedzmy, między ósmym rokiem życia a doktoratem?
Rahul:
To dość szeroki przedział czasu, ale około ósmego roku życia zacząłem programować w dosyć nietypowy sposób. Po lekcjach często czekałem w szkole, aż rodzice po mnie przyjadą, bo czasami kończyli pracę późno. Chodziłem więc do szkolnej biblioteki i kiedy przeczytałem już wszystkie książki fabularne, sięgnąłem po literaturę faktu. Wtedy trafiłem na dział poświęcony programowaniu komputerów. Pomyślałem: „To niesamowite — jeśli nauczę się programować komputery, będę mógł tworzyć własne gry wideo”. Przeczytałem więc wszystkie te książki, a w wieku około ośmiu czy dziewięciu lat zacząłem samodzielnie uczyć się programowania, z myślą o stworzeniu własnych gier wideo. I przez całą szkołę średnią coraz mocniej się na tym skupiałem.
Rahul:
Zacząłem od programowania w BASIC-u, potem przeszedłem do Visual Basic, Visual Basic 2, który był wtedy bardzo wczesną wersją, a następnie dotarłem aż do Visual Basic 6. Ten ostatni był już na tyle zaawansowany, że obsługiwał takie elementy jak wskaźniki i inne konstrukcje znane z pełnoprawnych języków programowania.
Później sam nauczyłem się C, a następnie C++. W miarę dorastania tworzyłem najróżniejsze rzeczy. Niektóre z nich zdobyły nawet całkiem niezły rozgłos i zasięg. Kiedy jednak w wieku około 18 lat poszedłem na uniwersytet, miałem już za sobą wiele godzin programowania.
Nie wiem, czy wierzysz w regułę 10 000 godzin Malcolma Gladwella. Mówi ona, że potrzeba 10 000 godzin, żeby osiągnąć przyzwoitą biegłość w jakiejś dziedzinie. Miałem jednak ogromne szczęście, bo zanim poszedłem na uniwersytet, miałem już za sobą 10 000 godzin programowania. Dzięki temu na uniwersytecie mogłem skupić się na teorii informatyki, a także na wszystkich innych dziedzinach, które przez ostatnie 10 lat pomogły mi odnieść sukces jako przedsiębiorcy. Mam na myśli takie obszary jak marketing, design i psychologia.
Jeroen:
Masz na myśli to, że studiowałeś te dziedziny na uniwersytecie?
Rahul:
Tak. Jedną z wielkich zalet Cambridge, gdzie studiowałem, jest to, że studenci mogą pojawić się na dowolnym wykładzie.
Jeroen:
Świetnie.
Rahul:
Cóż, po prostu chodziłem na wykłady, które wydawały mi się interesujące.
Jeroen:
Powiedziałbym, że to coś w rodzaju marzenia osób, które interesują się przedsiębiorczością.
Rahul:
Dokładnie.
Jeroen:
Spośród gier, które stworzyłeś jako dziecko albo nastolatek, która była najfajniejsza?
Rahul:
Najfajniejsza gra. Przepraszam. Tak, wtedy bardzo interesowały mnie bijatyki: Street Fighter, Mortal Kombat czy Smash Brothers. Stworzyłem więc własną wersję bijatyki o nazwie Stick Fighter.
Ciekawe było to, że opierała się na silniku fizycznym: wymodelowałem kończyny, kręgosłup i kości ciała. Zderzenia między postaciami były faktycznie obliczane na podstawie kości, które poruszały się w ciałach bohaterów, ich prędkości oraz miejsca, w którym uderzały w drugą postać. Napisanie tego fragmentu kodu było więc naprawdę fascynujące. Później przez krótki czas pracowałem również jako zawodowy projektant gier wideo. Pracowałem nad Runescape, który — dla tych, którzy nie pamiętają — był wówczas największą internetową grą fabularną. Stworzyłem też całkiem sporo zadań do Runescape.
Jeroen:
Czy stworzyłeś coś, co nadal możemy gdzieś sprawdzić w internecie?
Rahul:
Tak, treści, które stworzyłem do Runescape, nadal są dostępne online. Najsłynniejsze zadanie i fragment zawartości, które przygotowałem do tej gry, noszą nazwę Monkey Madness. Osoby, które grały w tę grę, dokładnie wiedzą, o czym mówię. To jedno z legendarnych zadań, przez które przechodzi się całkiem przyjemnie.
Jeroen:
Super. Słyszałem też, że już od ósmego roku życia czułeś potrzebę tworzenia różnych rzeczy. Czy miało na to wpływ twoje wychowanie albo czym zawodowo zajmują się twoi rodzice?
Rahul:
Oboje są lekarzami.
Jeroen:
Oboje są lekarzami. Czyli nie są zbyt kreatywnymi osobami?
Rahul:
Cóż, powiedziałbym, że właściwie jedno i drugie. Oboje są lekarzami, ale są też bardzo aktywnymi naukowo lekarzami — zawsze prowadzą jakieś badania. Zawsze angażowali się również we własne działania przedsiębiorcze. Prowadzili prywatną praktykę, a jednocześnie pracowali w publicznych szpitalach.
Czasami współpracowali też z wojskiem, gdy żołnierze wracali z wojny. W domu zawsze działo się więc coś naprawdę interesującego. Mieli, że tak powiem, ręce w wielu sprawach. Bardzo podobało mi się ich przedsiębiorcze podejście do zawodu lekarza. Pomyślałem: dobrze, chcę zostać przedsiębiorcą.
Jeroen:
Tak, to dość nietypowe w przypadku lekarzy. Są tacy lekarze — znam kilku — ale nie ma ich wielu. Zwykle lekarz pracuje z pacjentami, ale niczego nie buduje, że tak powiem.
Rahul:
Dokładnie.
Jeroen:
Wspomniałeś, że trafiłeś do startupów przez bibliotekę. Czy miałeś może jakichś przedsiębiorczych mentorów albo wzorce? Czy były osoby, które szczególnie cię inspirowały?
Rahul:
Przedsiębiorcze wzorce? To naprawdę świetne pytanie. Nie sądzę, żebym miał jakieś przedsiębiorcze wzorce. Po drodze inspirowały mnie jednak konkretne osoby. Od razu przychodzi mi do głowy jedna.
Kiedy prowadziłem tutaj, w Kalifornii, firmę Rapportive, nadszedł w firmie okres, w którym zaczynało nam brakować pieniędzy i musiałem zdobyć więcej finansowania. Przygotowałem deck prezentacyjny i spotkałem się z pewną osobą. Nazywał się Jonathan Siegel.
W tamtym czasie przejął dwie firmy zajmujące się logowaniem (logging companies) — Airbrake i Hoptoad — połączył je, sprzedał Rackspace, a następnie zajmował się już w pełnym wymiarze inwestowaniem w inne startupy i działaniem jako ich inkubator. Naprawdę uwielbiam spędzać czas z Jonathanem, bo ma niezwykle wyjątkowy sposób patrzenia na świat.
Wszedłem do jego biura, przedstawiłem swój deck i usłyszałem: „Tak, to w porządku, ale nie jest zbyt dobre. Chodź, pokażę ci, jak możesz to zaprezentować”.
Rahul:
Wziął dokładnie ten sam materiał i, zupełnie spontanicznie, wygłosił mi prezentację, w której było tyle pewności siebie, energii i wiary, że pomyślałem: „Wow, chcę zainwestować w biznes tego nowego studenta”. Sprawił, że mój biznes zabrzmiał niesamowicie. To było dla mnie bardzo inspirujące.
Myślę, że wiele z tego, jak dzisiaj prezentuję firmy, wywodzi się właśnie z tamtej chwili — z takiego poziomu pewności siebie i energii oraz z samej siły woli przekuwanej w działanie i kierowanej w świat.
Jeroen:
Super. Czy możesz podzielić się ze słuchaczami czymś, co wyniosłeś z tamtej sytuacji? Jakąś wskazówką, którą da się z tego wyciągnąć?
Rahul:
Czy masz na myśli wskazówki dotyczące tego, jak przedstawiać pitch?
Jeroen:
Tak, jak przedstawiasz pitch — powiedziałeś, że jest pełen energii i emanuje dużą pewnością siebie. Czy było w nim coś, czym można podzielić się z innymi?
Rahul:
Nie sądzę, żeby istniała jedna konkretna wskazówka. Chodzi raczej o styl i energię, z jaką podszedł do tamtej konkretnej chwili — to właśnie było dla mnie inspirujące. Jeśli jednak chcemy przełożyć to na praktyczne działanie, poleciłbym słuchaczom, żeby po przygotowaniu pitchu przedstawili go różnym mentorom i poprosili ich o opinię.
Najczęściej ten feedback nie będzie szczególnie wartościowy albo okaże się dość zdawkowy. W stylu: „Tak, myślę, że jest w porządku”. Ale od czasu do czasu znajdziecie kogoś, kto powie: „To nie jest zbyt dobre”. Taka osoba przedstawi własną wersję pitchu i jeśli będziecie mieć szczęście, okaże się ona fantastyczna — a to zainspiruje was do stworzenia jeszcze lepszej wersji.
Jeroen:
Tak. Super. Wspomniałeś, że zarówno Rapportive, jak i Superhuman to startupy finansowane przez fundusze venture capital, prawda?
Rahul:
Zgadza się.
Jeroen:
Czy była to decyzja, którą świadomie podjęliście? I dlaczego się na nią zdecydowaliście?
Rahul:
Cóż, Rapportive stało się firmą finansowaną przez fundusz venture capital z kilku powodów. Po pierwsze, wiedzieliśmy, że musimy budować ją tutaj, w Kalifornii, a kiedy zakładałem firmę, byliśmy w Wielkiej Brytanii. Musieliśmy więc znaleźć finansowanie, żeby móc się przenieść.
Po drugie, musieliśmy zatrudnić całkiem sporą liczbę inżynierów, żeby rzeczywiście zbudować produkt.
Po trzecie, kiedy zaczynaliśmy, nie wiedzieliśmy jeszcze, w jaki sposób będziemy go monetyzować. I to był główny powód, dla którego pozyskaliśmy finansowanie dla Rapportive.
W przypadku Superhuman chodzi o wszystkie te powody. Do tego, żeby rzeczywiście stworzyć środowisko e-mailowe, z którego ludzie będą chcieli korzystać nie tylko zamiast Gmail, ale które będzie działać znacząco lepiej niż Gmail, potrzebujesz dużego zespołu, musisz pozyskać dziesiątki milionów dolarów i pracować nad tym przez długi okresie.
Do tej pory pozyskaliśmy więc 51 milionów dolarów, a tutaj, w Superhuman, nad tym, co robimy, pracuje zespół liczący ponad 40 osób.
Jeroen:
Jaka dokładnie jest twoja ambicja związana z Superhuman? Chcesz zastąpić wszystkie klienty e-mail na świecie, czy cel jest nieco bardziej konkretny?
Rahul:
Zdecydowanie nie chcemy zastąpić wszystkich klientów e-mail na świecie. Myślę, że z czasem staniemy się firmą oferującą wiele produktów. Widzisz, dla nas e-mail jest dopiero punktem wyjścia. Potencjalnie chcemy zająć się wszystkim, co robią profesjonaliści, a co nie stanowi bezpośredniego sedna ich pracy.
Czy chodzi o zadania, kalendarze, planowanie — możliwości jest mnóstwo i możemy połączyć naprawdę niesamowite rzeczy. Po drugie, w ciągu najbliższych kilku lat chciałbym zobaczyć, jak Scrooge staje się organizacją wartą miliard dolarów, i myślę, że mamy na to naprawdę duże szanse. Osobiście chciałbym też stać się takim CEO, który potrafi umożliwić i poprowadzić tego rodzaju rozwój.
Jeroen:
Czyli chcesz zostać liderem, powiedzmy, aplikacji zwiększających produktywność w segmencie B2B?
Rahul:
Prawie. Superhuman to jedna z tych interesujących firm, w przypadku których sposób, w jaki użytkownicy myślą o produkcie, sposób, w jaki wchodzimy na rynek, oraz nasze marki są w rzeczywistości bliższe firmie B2C niż B2B. Jednak sposób, w jaki się za niego płaci, i cele, do jakich jest wykorzystywany, są zdecydowanie związane z B2B. Pobieramy 30 dolarów miesięcznie, a produkt służy do tego, by firmy działały szybciej i skuteczniej.
Jeroen:
Rozumiem. Powiedz jeszcze trochę o tym, jak wszystko to rozwija się z twojej osobistej perspektywy. Wspomniałeś, że wasz zespół liczy obecnie ponad 40 osób. Jaką rolę pełnisz teraz w firmie? Jesteś oczywiście założycielem i CEO, ale co ta rola oznacza obecnie?
Rahul:
Obecnie sprowadza się to do kilku różnych rzeczy. Po pierwsze — i to jest najważniejsze — chodzi o rozbudowę zespołu. Może to oznaczać wszystko: od zatrudniania członków kadry zarządzającej po pozyskiwanie nowych liderów do firmy.
Na przykład właśnie budujemy organizację marketingową — do tej pory w firmie nad marketingiem pracowałem tylko ja i jedna lub dwie inne osoby. Nadszedł więc czas, żeby stworzyć tę organizację od podstaw. Zatrudniam szefa marketingu, osobę odpowiedzialną za generowanie popytu oraz osobę odpowiedzialną za content.
Poza rekrutacją reszta mojej roli polega na wyznaczaniu strategii i kierunku działania. To jedna z naprawdę ważnych rzeczy, które zrobimy w tym roku, żeby nadać firmie jeszcze większe tempo wzrostu. Po trzecie — i uważam, że jest to istotne w przypadku założyciela będącego jednocześnie osobą odpowiedzialną za produkt — nadal pełnię funkcję szefa produktu, abyśmy wciąż robili to, co zapewniło nam sukces na początku.
Rahul:
Cały czas budujemy wyjątkowy produkt, dopracowany w najdrobniejszych szczegółach, który daje naszym użytkownikom prawdziwą satysfakcję.
Jeroen:
Tak. Jeśli dobrze cię zrozumiałem, zajmujesz się strategią marketingową produktu i rekrutacją.
Rahul:
Dokładnie.
Jeroen:
Tak. Czy to trochę przytłaczające, czy raczej coś, z czym możesz sobie bez problemu poradzić?
Rahul:
Myślę, że z czasem staje się to coraz łatwiejsze do ogarnięcia. Na początku każdej firmy przychodzi taki okres, kiedy jesteś tylko ty i może garstka innych osób, a wszystko działa bez zarzutu, bo bardzo niewiele osób zabiega o twój czas. W tych godzinach możesz zrobić tylko tyle, ile jesteś w stanie, więc jest to właściwie całkiem spokojny okres. A potem, jeśli masz szczęście, znajdziesz coś, co działa. Innymi słowy, znajdziesz dopasowanie produktu do rynku i znajdziesz się po drugiej stronie tego dopasowania. Posłużę się metaforą: na początku niejako wtaczasz głaz na wzgórze.
Kiedy znajdziesz dopasowanie produktu do rynku, docierasz na szczyt wzgórza, a teraz próbujesz gonić głaz w dół, podczas gdy on ucieka ci coraz szybciej. I właśnie wtedy wszystko może zacząć przytłaczać, bo musisz jak najszybciej zatrudniać ludzi. Musisz jak najszybciej skalować firmę i robić to bez poświęcania tych zazwyczaj nieskalowalnych elementów, które sprawiły, że firma stała się wyjątkowa.
Rahul:
To właśnie ten okres może być przytłaczający. Z czasem zaczniesz zatrudniać i skalować firmę, sprowadzając do niej coraz więcej osób — zarówno świetnych specjalistów, jak i liderów. Ostatecznie powinieneś delegować jak najwięcej spraw związanych z codziennym funkcjonowaniem firmy. Dzięki temu znów będziesz mógł skupić się na strategii, kierunku rozwoju i wyborze kolejnej świetnej rzeczy.
Jeroen:
Tak. Czyli obecnie zatrudniacie ludzi szybciej, niż skalujecie firmę?
Rahul:
Nie powiedziałbym, że wyprzedzamy tempo zatrudniania. Myślę, że jesteśmy na dobrej drodze i zatrudniamy w tempie, którego potrzebujemy. Moim celem jest jednak wyprzedzenie tego tempa względem naszych potrzeb.
Jeroen:
Tak. A nad czym obecnie spędzasz najwięcej czasu? Spośród wszystkich rzeczy, o których właśnie wspomnieliśmy?
Rahul:
Cóż, właśnie zaczyna się rok, więc moim najważniejszym projektem jest ustalenie strategii. Chcemy nadać firmie jeszcze większy impuls, niż zrobilibyśmy to w innym przypadku. Dlatego ja i mój zespół — czyli osoby, które pracują ze mną bezpośrednio — skupiamy się obecnie na ustaleniu, co konkretnie ma nadać firmie ten impuls.
Jeroen:
Tak. Jak dokładnie podchodzisz do tego, jeśli ktoś robi teraz to samo?
Rahul:
Tak, świetne pytanie. Przede wszystkim warto zacząć od celu. Załóżmy, że w tej hipotetycznej firmie rozpoczynasz rok z zerowym przychodem, a pod koniec roku osiągasz 1 milion dolarów ARR. Obecnie prognozy wskazują, że pod koniec tego roku osiągniesz 3 miliony dolarów ARR. To dobry, całkiem szybki wzrost.
Jeśli jednak chcesz pozyskać finansowanie venture capital, naprawdę musisz dojść do 4 albo 5 milionów dolarów. Jak zamierzasz to zrobić? Teraz odpowiednio sformułowaliśmy pytanie. Brzmi ono: jak możemy dodać 2 miliony dolarów rocznych przychodów do tegorocznego planu? Następnie zorganizowałbym burzę mózgów. Można ją przeprowadzić wyłącznie z zespołem kierowniczym albo zaprosić do niej wszystkich pracowników firmy.
Rahul:
Kluczowe jest wyjście z biura i udanie się w jakieś nowe miejsce. Miejsce, które nie jest nikomu znajome. Trzeba dać sobie czas, rozluźnić się, zadomowić, napić się kawy albo Coca-Coli czy czegokolwiek innego, a potem zacząć burzę mózgów. Najważniejsze w burzy mózgów jest to, że nie ma złych pomysłów i każdy powinien mieć możliwość zgłoszenia dowolnego pomysłu. Powinno być przy tym trochę zabawy, można puścić w tle muzykę. Jeśli w pewnym momencie energia zacznie opadać, każdy powinien móc krzyknąć „zmiana” albo inne ustalone słowo kluczowe. Wtedy wszyscy mogą zamienić się miejscami, żeby podtrzymać tempo w całym pomieszczeniu.
Najlepiej byłoby dojść do setek pomysłów, a większość z nich będzie fatalna — i to w porządku. Jednak dojście do setek pomysłów oznacza, że znajdzie się wśród nich kilka perełek. Następnie kierownictwo, zazwyczaj CEO albo osoba odpowiedzialna za strategię, powinno wziąć te pomysły i przypisać im oceny.
Rahul:
To, co lubię robić, to przypisywać każdemu pomysłowi koszt i wpływ — wysoki, średni albo niski. Dzięki temu można uszeregować pomysły. Można więc powiedzieć: „To pomysł o niskim koszcie i dużym wpływie. Oczywiście powinniśmy go zrealizować, a pomysły o wysokim koszcie i dużym wpływie być może zostawimy na później, kiedy zespół będzie większy”. W ten sposób powstaje lista pomysłów uszeregowanych według priorytetu.
Później, może w następnym tygodniu, możecie przeprowadzić w firmie głosowanie nad tymi pomysłami. Głosować można na różne sposoby. Jednym z nich, który właśnie stosujemy, jest przyznanie każdemu wirtualnej waluty o wartości 100 dolarów, które można rozdzielić między pomysły — zależnie od tego, jak bardzo zależy wam na każdym z nich. Wtedy zorientujecie się, co firma sądzi o wszystkich tych pomysłach.
Rahul:
Następnie prawdopodobnie trzeba będzie wykonać pewną pracę analityczną. Wcześniej oszacowaliście koszty i wpływ. Teraz zapewne będziecie chcieli przeprowadzić rzeczywistą analizę, aby uzyskać nie tylko szacunek wpływu, ale też konkretną prognozę tego, ile przychodu każdy pomysł prawdopodobnie doda do waszego celu końcowego.
Będziecie też chcieli poprosić zespół inżynieryjny o bardziej szczegółowe oszacowanie kosztu zbudowania danego rozwiązania, wykraczające poza prostą ocenę: wysoki, średni lub niski. Kiedy będziecie już mieć szacunki zarówno kosztów budowy, jak i wpływu na przychód, będziecie mogli dokonywać rzeczywistych wyborów dotyczących tego, ile macie czasu i jaki wpływ poszczególne projekty będą miały na przychód na koniec roku. To proces, który stosujemy, i jest to naprawdę dobry proces — poleciłbym go każdemu.
Jeroen:
Tak. To są swego rodzaju dodatkowe projekty, prawda?
Rahul:
Tak. To wszystko projekty dodatkowe albo alternatywne, dotyczące określonych aspektów naszego obecnego planu.
Jeroen:
Tak, brzmi to jak naprawdę świetny proces. Kiedy go wyjaśniałeś, nasunęło mi się jedno pytanie dotyczące wstępnego określenia zakresu pomysłów. Czy mówicie swoim ludziom: „Potrzebujemy dodatkowych dwóch milionów przychodu — wymyślcie pomysły, jak to osiągnąć”, czy też określacie to bardziej szczegółowo?
Rahul:
Cóż, można sformułować to pytanie na kilka różnych sposobów. Można zapytać: „Jak wygenerować dodatkowe 2 miliony dolarów przychodu?”. Inną możliwością byłoby: „Co moglibyśmy zrobić, żeby wygenerować 5 milionów dolarów przychodu?”. Uważam, że oba sposoby sformułowania pytania są całkowicie w porządku.
Jeroen:
Tak. Ale właśnie tak to formułujesz.
Rahul:
Dokładnie.
Jeroen:
Tak. Zamiast w pełni koncentrować się na celu końcowym, wolimy sprawić, by sesje były bardziej ukierunkowane, wybierając konkretną część lejka, w obrębie której szukamy pomysłów. W przeciwnym razie okazuje się, że mamy ogromną liczbę pomysłów i ludziom bardzo trudno jest myśleć bez ograniczeń.
Jeśli ustanowisz jakieś ramy, w których ludzie mogą myśleć, sprawa staje się znacznie prostsza — odkryliśmy, że kiedy coś ograniczysz, pojawia się więcej pomysłów w określonym obszarze. W ciągu roku organizujemy więc kilka sesji, za każdym razem poświęconych jednej z rzeczy, które można ulepszyć. Nie musi ona koniecznie działać źle, ale widzimy w niej przestrzeń do poprawy.
Rahul:
Zgadza się. Nie mógłbym bardziej się z tobą zgodzić w kwestii ograniczeń. To zresztą technika, którą stosujemy podczas każdej burzy mózgów. Stawiamy sobie na przykład takie ograniczenia: co byśmy zrobili, gdybyśmy musieli osiągnąć cel w zaledwie tydzień? Albo co byśmy zrobili, gdybyśmy musieli osiągnąć go, nie wydając ani grosza? A potem przechodzimy do ograniczeń przeciwnych. Co by było, gdybyśmy mieli 10 lat na osiągnięcie celu? Albo gdybyśmy dysponowali nieograniczonymi zasobami?
Odkryliśmy, że dodawanie ograniczeń, a następnie szybkie ich usuwanie, ćwiczy kreatywność i sprawia, że pojawia się mnóstwo nowych pomysłów, na które w przeciwnym razie byśmy nie wpadli.
Jeroen:
Czyli to jedna sesja burzy mózgów, ale w jej ramach organizujecie mniejsze sesje, podczas których mówicie: „Teraz zastanówmy się, co by było, gdyby trzeba było zrobić to w tydzień?”.
Rahul:
Tak, dokładnie.
Jeroen:
Brzmi jak dobry pomysł. Dziękuję za tę ideę. Gdybym był tobą i przejął twoją pracę na jeden dzień, czym bym się zajmował? Wiemy już, jakie są teraz twoje obowiązki, ale jak wyglądałby mój dzień?
Rahul:
Tak, jak mówiłem, zdecydowana większość mojego czasu upływa na rekrutowaniu i skalowaniu zespołu — zwykle zajmuje to od 30 do 40% mojego tygodnia. To, jak rozłoży się ten czas, zależy więc od tego, który dzień przejmiesz.
Duża część tej pracy odbywa się wewnętrznie, na przykład określanie ról czy praca nad planami rozmów rekrutacyjnych. Sporo czasu zajmują też działania zewnętrzne, takie jak sprzedaż, prowadzenie rozmów i finalizowanie rekrutacji. Kolejne 30% poświęcam na produkt i design. Obejmuje to wszystko: od komentowania specyfikacji produktu i projektów high-fidelity, przez przekazywanie opinii na temat prototypów i trwających prac, aż po coś, o czym właśnie rozmawialiśmy — pracę nad ogólną strategią produktu i kierunkiem rozwoju firmy.
Rahul:
Ostatnie 30% zajmuje mi zarządzanie: spotkania 1:1 z osobami, które bezpośrednio mi podlegają, zebrania kadry zarządzającej oraz wszelkie bieżące sprawy, którymi muszę się zająć. Poza tym co sześć tygodni mamy posiedzenia zarządu, które nadają całemu rokowi przydatny rytm. Pozostały czas dzielę między kilka innych działań: reprezentowanie firmy na Twitterze, okazjonalne zajmowanie się wsparciem, redagowanie treści e-maili, wpisy na blogu i aktualizacje produktu, a od czasu do czasu także osobiste spotkania z klientami.
Jeroen:
Czy jest w tym jakaś stała struktura, czy raczej jest to bardziej złożone zaplanowanie, niż mogłoby mi się wydawać?
Rahul:
Niektóre z tych rzeczy mają stałą strukturę. Dotyczy to więc kwestii związanych z zarządzaniem, spotkań indywidualnych z osobami, które bezpośrednio mi podlegają, oraz zebrań całego zespołu — ich terminy są raczej niezmienne. Inne rzeczy, takie jak strategia produktu i rozmowy rekrutacyjne, planujemy wokół nich.
Jeroen:
Rozumiem. U mnie jest podobnie. Może zadam teraz nieco inne pytanie. Jak myślisz, jakie umiejętności jako założyciel wnosisz do Superhuman? Z czego dokładnie jesteś znany?
Rahul:
Rozumiem. Jest więc kilka takich rzeczy. Z czasem wykształciłem — tak mi się przynajmniej wydaje — dość dobrze dostrojone, intuicyjne wyczucie tego, czego ludzie chcą. Tego, czego konsumenci oczekują od swoich produktów, jak będą się czuć podczas korzystania z nich oraz jak wybierać i dopracowywać te produkty, żeby wywoływały pozytywne emocje i ostatecznie zapewniały zachwycające doświadczenia z produktem.
Po pierwsze więc: produkty i design. Jak stworzyć coś, czego ludzie chcą.
Drugą rzeczą byłby marketing. Kiedy już stworzysz coś, czego ludzie chcą, jak pomóc im uświadomić sobie, że tego potrzebują? Wiedziałem, że wchodząc w Superhuman, będziemy musieli być w połowie firmą marketingową, a w połowie firmą produktową. Możesz stworzyć najlepsze doświadczenie korzystania z e-maila na świecie, ale jeśli nie opowiesz o nim ludziom i nie pomożesz im zrozumieć, że go potrzebują, firma nie odniesie sukcesu.
Rahul:
Opowiadanie wielkiej historii i marketing firmy, a także pomaganie użytkownikom w uświadomieniu sobie, że potrzebują produktu — to kolejna rzecz, w której moim zdaniem osiągamy światowy poziom.
Trzecia rzecz — i naprawdę kluczowa dla każdego, kto buduje firmę taką jak Superhuman — to pozyskiwanie finansowania. Od dłuższego czasu tworzę wspierane przez venture capital startupy, a od równie długiego czasu jestem też inwestorem, czyli znam tę sytuację z drugiej strony barykady.
Połączenie tych dwóch rodzajów działań daje mi pewną nieuczciwą przewagę, jeśli chodzi o pozyskiwanie finansowania, ponieważ rozumiem sposób myślenia inwestorów. Myślę, że daje mi to przewagę w rozmowach dotyczących finansowania, a także podczas przedstawiania historii Superhuman inwestorom venture capital, którzy z dużym entuzjazmem zdecydowali się zainwestować w firmę.
Jeroen:
Tak. Gdybym miał podsumować to bardzo krótko, powiedziałbym, że wykształciłeś wysoki poziom empatii wobec użytkowników — zarówno na poziomie produktu, jak i marketingu — a także wobec inwestorów, będąc jednocześnie jednym z nich.
Rahul:
Tak, dokładnie. To dobre podsumowanie. Gdyby sprowadzić wszystko do jednego słowa, byłaby to po prostu empatia. Niezależnie od tego, czy chodzi o użytkowników produktów, potencjalnych klientów czy potencjalnych inwestorów.
Jeroen:
Tak, brzmi to jak coś, co każdy założyciel, a przynajmniej każdy CEO, zdecydowanie powinien mieć wśród swoich najważniejszych umiejętności. A może uważasz, że można się bez tego obyć?
Rahul:
Istnieją różne drogi do sukcesu. Ja akurat jestem klasycznym założycielem skoncentrowanym na produkcie i technologii, ale są też założyciele nastawieni na sprzedaż, którzy prawdopodobnie zdeklasowaliby mnie stukrotnie pod względem umiejętności aktywnego znajdowania klientów i zamykania transakcji generujących przychód.
Są też założyciele skoncentrowani na zarządzaniu i realizacji, czyli osoby, które potrafią wywindować w firmie poziom jakości produktów i efektywności na nieosiągalny dla innych poziom. W ten sposób wygrywają. Są również założyciele nastawieni na relacje — menedżerowie, których firma tak bardzo ceni i kocha, że właśnie w ten sposób odnoszą sukces. Istnieje wiele sposobów na zbudowanie firmy, a próba robienia wszystkiego naraz jest moim zdaniem niemożliwa.
Rahul:
Kluczowe dla założyciela jest zrozumienie, w czym jest naprawdę światowej klasy, i skoncentrowanie się właśnie na tym, a następnie zatrudnienie osób na stanowiskach kierowniczych, które uzupełnią jego braki.
Jeroen:
A jeśli rozumiesz, powiedzmy, swoje podstawowe umiejętności, czy powinieneś dopasować do nich firmę, którą próbujesz sfinansować?
Rahul:
Tak, tak sądzę. W moim przypadku projektowanie produktu, marketing i pozyskiwanie finansowania — a także sposób, w jaki zbudowaliśmy Superhuman — są w dużej mierze podporządkowane wykorzystaniu tych unikalnych atutów.
Jeroen:
Jeszcze nieco inna perspektywa. Rozmawialiśmy o tym, z jakich umiejętności jesteś znany. Co właściwie daje ci energię podczas pracy nad Superhuman? Co sprawia, że działasz dalej i wchodzisz w stan flow?
Rahul:
Zdecydowanie praca nad produktem.
Czytanie specyfikacji produktu, analizowanie ich, dodawanie komentarzy, projektowanie procesów pracy, przeglądanie projektów, a zwłaszcza ich dopracowywanie i sprawianie, żeby wyglądały lepiej — wszystkie te rzeczy dają mi mnóstwo flow.
Praca z mediami również daje mi mnóstwo flow. Na początku tego tygodnia byłem w Nowym Jorku, gdzie udzieliłem wywiadu telewizyjnego dla Yahoo Finance oraz radiowego dla Bloomberg. Możliwość opowiedzenia naszej historii, szerzenia idei i pokazania światu, czym się zajmujemy, także daje mi mnóstwo energii.
Wreszcie jest jeszcze skalowanie zespołu. Myślę, że nie ma nic bardziej satysfakcjonującego niż poczucie, że firma z każdym miesiącem staje się coraz skuteczniejsza i może robić coraz więcej, ponieważ do zespołu dołączają ci wszyscy wspaniali ludzie. Dosłownie czuję, jak wraz z naszym rozwojem rośnie tempo działania firmy.
Jeroen:
Tak, zdecydowanie. Rozmawialiśmy już trochę o twoim dniu i o tym, czym się zajmujesz. Jak powinienem wyobrażać sobie twoje godziny pracy? Od której do której pracujesz?
Rahul:
To naprawdę zależy od tego, na jakim etapie znajduje się firma, a także od tego, czy osobiście realizuję projekt, którego powodzenie zależy od liczby przepracowanych godzin, czy raczej od podejmowania decyzji i kreatywnego myślenia.
Załóżmy na przykład, że pozyskuję finansowanie. To aktywność wymagająca poświęcenia określonej liczby godzin. Mogę wtedy pracować od dziewiątej rano do dziewiątej albo dziesiątej wieczorem. W dniach, kiedy prezentuję firmę inwestorom i pracuję nad prezentacją, mogę zajmować się tym tylko rano, a wieczorami spotykać się przy kawie lub drinku z różnymi inwestorami.
Ale to aktywność, która w danym roku zajmuje prawdopodobnie miesiąc. Nie jest tak, że robię to na co dzień.
Bardziej typowe godziny pracy to dla mnie rozpoczęcie dnia o dziewiątej lub dziesiątej rano i praca do szóstej albo siódmej wieczorem, przerwa na kolację, a potem być może jeszcze godzina pracy. To trochę mniej intensywny tryb, ale znacznie bardziej zrównoważony, dzięki czemu przez resztę roku mogę podejmować lepsze decyzje kreatywne i strategiczne.
Jeroen:
Tak. Masz na myśli pracę przez mniejszą liczbę godzin?
Rahul:
Dokładnie. My, założyciele, łatwo możemy wpaść w pułapkę myślenia: „Cóż, wystarczy, że będę pracować ciężej”. Jest w tym trochę prawdy — cięższa praca oznacza, że ostatecznie będziesz mieć więcej szczęścia — ale tylko pod warunkiem, że przez te wszystkie godziny potrafisz zachować jakość myślenia i podejmowania decyzji. Większość ludzi tak nie potrafi. Ja również należę do tej większości. Wiem, że jeśli będę zmuszać się do pracy na granicy swoich możliwości, to po mniej więcej trzech tygodniach jakość mojego myślenia zacznie się pogarszać. Dlatego mogę działać w ten sposób tylko przez krótkie okresy.
Jeroen:
Poza ograniczaniem liczby godzin pracy w ciągu dnia, czy robisz coś jeszcze, żeby zachować tę energię?
Rahul:
Zachować energię?
Jeroen:
Tak. Właśnie tę energię.
Rahul:
Tak. Najważniejsze jest tutaj stworzenie wydajnego kalendarza. Wszystkie spotkania indywidualne grupuję we wtorki, a spotkania zespołu i grupy odbywam w środy. Radzę też osobom, które raportują bezpośrednio do mnie, żeby robiły tak samo albo przesunęły wszystko o jeden dzień wcześniej, żeby móc z wyprzedzeniem zająć się ewentualnymi problemami. One grupują wszystkie spotkania indywidualne w poniedziałki, a spotkania zespołu i grupy — we wtorki.
W ten sposób do środy rozwiązujemy najważniejsze kwestie i wszyscy mamy tak dużo nieprzerwanego czasu na skupioną pracę, jak to tylko możliwe. Ja również umieszczam w swoim kalendarzu bloki czasu przeznaczone na skupienie, czyli czas na pracę wymagającą wysokiej jakości i pełnego zanurzenia. To pierwsza rzecz.
Rahul:
Druga rzecz to oczywiście korzystanie z Superhuman. Używam go, żeby błyskawicznie przechodzić przez e-maile. Nigdy nie muszę dotykać myszy. Tworzę snippety, żeby automatyzować powtarzalną korespondencję, i korzystam z funkcji w produkcie o nazwie „split inbox”.
Dzięki temu odbiorcza odzwierciedla strukturę mojego dnia. Mam na przykład osobny podział dla GitHub, dzięki czemu z samego rana mogę odblokować pracę wszystkich inżynierów. Mam też osobny podział dla Google docs, który pozwala mi szybko przejść do komentarzy w dokumentach, nad którymi obecnie wspólnie pracujemy. I mam osobny podział dla moich zadań, dzięki czemu mogę się nimi zajmować bez rozpraszania się nowymi przychodzącymi e-mailami.
Jeroen:
Dobrze. Czy poza pracą robisz coś jeszcze, żeby zachować tę energię? Załóżmy, że jest kilka rzeczy, które można robić. Na przykład spać, uprawiać jogę, sport — nie mam pojęcia.
Rahul:
Jasne. W wolnym czasie uwielbiam robić rzeczy, które pomagają mi pozostać kreatywnym gawędziarzem i czerpać inspirację. Dlatego obecnie świetnie bawię się, grając w D&D, czyli Dungeons and Dragons. Gram w jednej kampanii, a drugą prowadzę. Uważam, że D&D daje mi wspaniałe kreatywne ujście. Mogę rozwijać umiejętności związane z opowiadaniem historii, które już w dużej mierze posiadam, ale w zupełnie nowej scenerii, a także pracować nad umiejętnościami, które dopiero raczkują, takimi jak aktorstwo i improwizacja.
Jeroen:
Należysz do jakichś grup aktorskich lub improwizacyjnych?
Rahul:
Poza kampaniami D&D — nie. Myślę, że na razie to wystarczy, ale rozważałem też pomysł zapisania się na zajęcia aktorskie.
Jeroen:
Super. Na czym jeszcze lubisz spędzać czas, kiedy nie pracujesz? Jest coś jeszcze, czy obecnie głównie D&D?
Rahul:
Głównie D&D, które jest dość czasochłonnym hobby. Poza tym lubię długie okresy urlopu. Na przykład w okresie świątecznym znajduję czas, żeby nadrobić największe hity gier wideo z danego roku, szczególnie te niezależne. Lubię obserwować, jak niewielkie zespoły deweloperskie tworzą niesamowite, zachwycające doświadczenia w grach wideo. Myślę, że jako projektanci produktów możemy się wiele nauczyć, obserwując, jak powstają najlepsze gry wideo.
Jeroen:
Super. Powoli zmierzamy do końca. Jaka jest ostatnia dobra książka, którą przeczytałeś, i dlaczego zdecydowałeś się ją przeczytać? Nie ustaliliśmy nawet, czy czytasz książki, ale mimo wszystko!
Rahul:
Ostatnia dobra książka, którą przeczytałem, to The Art of Game Design autorstwa Jessego Schella. Chyba wspominałem wcześniej, że kiedyś zajmowałem się projektowaniem gier — i to ma tutaj naprawdę duże znaczenie. W Superhuman tworzyliśmy oprogramowanie tak, jakby było grą wideo, bo kiedy twój produkt jest grą, ludzie nie tylko z niego korzystają — oni w niego grają, czerpią z tego przyjemność, opowiadają o nim znajomym i zakochują się w nim. A The Art of Game Design to zdecydowanie najlepsza książka, jaką znalazłem na ten temat.
Jeroen:
Jak myślisz, czego dokładnie można się nauczyć z tej książki?
Rahul:
Książka porusza wiele tematów. Po pierwsze, definiuje, czym jest gra, oraz wyjaśnia różnicę między grą a zabawką. Omawia też różnicę między projektowaniem gier a grywalizacją, a następnie przedstawia wiele różnych sposobów myślenia o procesie projektowania gier.
Gra na przykład potrzebuje celu. To jedna z rzeczy, które odróżniają grę od zabawki. Cele muszą mieć określone właściwości — powinny dawać satysfakcję, być możliwe do zrealizowania i konkretne. Dobre gry są zbudowane z zabawek. Książka wyjaśnia, jak konstruować takie zabawki.
Rahul:
Zabawka powinna na przykład zachęcać do swobodnego odkrywania. Powinna sprawiać przyjemność nawet bez wyznaczonego celu. Książka omawia też to, czym właściwie jest dobra zabawa. Okazuje się, że składa się na nią element przyjemnej niespodzianki. Właściwie nie da się dobrze bawić bez elementu przyjemnego zaskoczenia.
Książka porusza jeszcze wiele, wiele innych tematów: czym jest flow i jak je osiągnąć, co składa się na dobre sterowanie w grze wideo oraz co sprawia, że narracja w grze wideo jest dobra. Jest tak wiele rzeczy, których możemy się z niej nauczyć i które możemy przenieść do naszego oprogramowania biznesowego.
Jeroen:
Właśnie dodaję ją do mojej listy dobrych lektur, które chcę przeczytać. Czy chodzi o The Art of Game Design: A Book of Lenses Jessego Schella?
Rahul:
Dokładnie.
Jeroen:
Dobrze, super. W takim razie już ją dodałem. Ostatnie dwa pytania. Gdybyś miał zacząć z Superhuman od nowa — brzmi, jakbyście całkiem dobrze to wszystko poukładali — ale gdyby była jedna rzecz, którą mógłbyś zmienić, co by to było?
Rahul:
Myślę, że szybciej zwiększyłbym liczebność zespołu. Jedyną rzeczą, która nas spowolniła, było to, że nie mieliśmy tak dużego zespołu, jak byłoby idealnie. I to jedyna rzecz, którą bym zmienił.
Jeroen:
Czy masz na myśli moment, w którym osiągnęliście dopasowanie produktu do rynku, czy jeszcze wcześniej?
Rahul:
Prawdopodobnie rok wcześniej.
Jeroen:
Rok wcześniej. Ale skąd wiesz, że uda wam się osiągnąć dopasowanie produktu do rynku?
Rahul:
Właściwie z perspektywy czasu to dosłownie pytanie za milion dolarów. Łatwo mi teraz powiedzieć, że powinniśmy byli to zrobić. Myślę, że różnica polega na tym, że powinniśmy byli wcześniej zdać sobie sprawę, że już osiągnęliśmy dopasowanie produktu do rynku. Powinniśmy więc szybciej zwiększać skalę niż to robiliśmy.
Jeroen:
A gdybyś miał doradzić założycielom na wczesnym etapie, po czym poznać, że już się to osiągnęło, co byś powiedział?
Rahul:
Jak rozpoznać, czy już się je osiągnęło?
Jeroen:
Tak, kiedy osiągnęliście product-market fit — bo mówisz, że powinniście byli wcześniej wiedzieć, że go osiągnęliście. Jak ty to postrzegasz?
Rahul:
Właśnie. Napisałem o tym dość obszernie, a pytanie, którego używamy do pomiaru, brzmi: jak byś się czuł, gdybyś nie mógł już korzystać z Superhuman?
To pytanie jest porównywalne z wynikami benchmarków i ma moc predykcyjną. Lepiej przewiduje sukces niż net promoter score. Okazuje się, że jeśli co najmniej 40% respondentów stwierdzi, że byłoby bardzo rozczarowanych bez produktu, oznacza to, że osiągnęliście początkowy product-market fit i powinniście skupić energię na skalowaniu zespołu oraz bazy klientów.
Zdecydowanie słyszeliśmy to już wcześniej, ale po osiągnięciu tego poziomu nie skalowaliśmy zespołu wystarczająco szybko — tak szybko, jak powinniśmy.
Jeroen:
Czyli mówisz, że gdy tylko zobaczycie, że osiągnęliście ten wskaźnik, powinniście zacząć zatrudniać?
Rahul:
Dokładnie.
Jeroen:
Świetnie. Ostatnie pytanie. Jaka jest najlepsza rada biznesowa, jaką kiedykolwiek otrzymałeś?
Rahul:
Najlepsza rada biznesowa, jaką kiedykolwiek otrzymałem. Wow. Przez lata dostałem mnóstwo rad biznesowych. Mam szczęście, że tak było. Właśnie przeglądam je teraz w myślach. Najlepsza rada biznesowa…
Jeroen:
Pierwsza rzecz, która przychodzi ci do głowy.
Rahul:
Pierwsza rzecz, która przychodzi mi do głowy, pochodzi z bardzo wczesnego etapu, kiedy przyjechałem do San Francisco, w pierwszych dniach Rapportive. Spotkałem się wtedy z Jamesem Lindenbaumem, który był wówczas założycielem i CEO Heroku. A dla tych, którzy nie pamiętają: Heroku było platformą hostingową na żądanie, przeznaczoną konkretnie dla Ruby on Rails.
Powiedział mi: „Miej w swojej głowie jasność co do tego, czy dążysz do wzrostu liczby użytkowników, czy do wzrostu przychodu, bo te cele zaprowadzą cię na dwie zupełnie różne ścieżki”. To była świetna rada, której natychmiast nie posłuchałem — i okazało się, że była to z mojej strony zła decyzja, bo w Rapportive lawirowaliśmy między pogonią za wzrostem liczby użytkowników a wzrostem przychodu. W rezultacie nie osiągnęliśmy szczególnie dobrze ani jednego, ani drugiego. Myślę, że gdybyśmy posłuchali rady Jamesa, skupilibyśmy się na jednym celu i naprawdę odnieśli na tym polu sukces.
Jeroen:
Tak. Jeszcze raz dziękuję, Rahul, że pojawiłeś się w Founder Coffee. Naprawdę świetnie było Cię gościć.
Rahul:
Mnie również. Dziękuję za zaproszenie.
Podobało ci się? Przeczytaj wywiady Founder Coffee z innymi założycielami. ☕
Mamy nadzieję, że podobał ci się ten odcinek. Jeśli tak, wystaw nam opinię w iTunes!
👉 Możesz śledzić @salesflare na Twitter, Facebook i LinkedIn.
