Rahul Vohra, de Superhuman
Episódio 037 do Founder Coffee
Sou Jeroen, da Salesflare, e este é o Founder Coffee.
A cada poucas semanas, tomo café com um fundador diferente. Conversamos sobre a vida, as paixões, os aprendizados... em uma conversa íntima, conhecendo a pessoa por trás da empresa.
Para este trigésimo sétimo episódio, conversei com Rahul Vohra, cofundador da Superhuman, a empresa por trás do autoproclamado cliente de e-mail mais rápido já criado.
Depois que Rahul vendeu sua empresa anterior, a Rapportive, para o LinkedIn e passou um tempo lá como gerente de produtos, ele decidiu aceitar o desafio de repensar um dos programas de software mais fundamentais para o trabalhador do conhecimento de hoje: o cliente de e-mail.
O sonho de Rahul quando criança era ser um desenvolvedor de jogos e ele aprendeu sozinho a programar desde os oito anos de idade, o que fez primeiro sozinho e depois como desenvolvedor de jogos profissional no Runescape. É essa experiência em jogos que ele aproveita na Superhuman para tentar criar a melhor experiência de e-mail possível no mundo.
Falamos sobre como o Superhuman prioriza projetos de crescimento, seu desvio de carreira para iniciar um doutorado em aprendizado de máquina, como jogar Dungeons and Dragons o mantém inspirado e por que você precisa ter como meta o crescimento de usuários ou o crescimento da receita, mas não ambos.
Bem-vindo ao Founder Coffee.
Prefere ouvir? Você pode encontrar esse episódio em:
Jeroen:
Olá, Rahul, é ótimo ter você no Founder Coffee.
Rahul:
Muito bom. Obrigado por me receber.
Jeroen:
Você é o cofundador da Superhuman. Para aqueles que ainda não sabem, o que vocês fazem na Superhuman?
Rahul:
O Superhuman é a experiência de e-mail mais rápida do mundo. Ajudamos nossos clientes a passar pela caixa de entrada duas vezes mais rápido do que antes da resposta, para que eles se informem sobre o e-mail mais cedo e vejam a caixa de entrada zerada pela primeira vez em anos.
Jeroen:
Legal. Então, tenho que vê-lo como um cliente de e-mail?
Rahul:
Você pode vê-lo como um cliente de e-mail. Sim.
Jeroen:
Sim. Então você está aqui basicamente para substituir o Outlook, o Gmail ou o e-mail no Mac?
Rahul:
Mais ou menos isso. Você não deixa de usar o Exchange por trás do Outlook ou do Gmail. Essas contas ainda existem. Seu endereço de e-mail permanece exatamente o mesmo, mas o que você obtém é uma interface que permite que você navegue duas vezes mais rápido pelo seu e-mail.
Jeroen:
Sim. E pensando no motivo pelo qual você começou isso, é algo que você mesmo estava experimentando - não gostou de nenhum desses programas. E você pensou: deve haver uma experiência melhor. Como aconteceu exatamente essa faísca para você começar o Superhuman?
Rahul:
Bem, para entender o momento de fundação por trás da Superhuman, na verdade, temos que voltar o relógio cerca de 10 anos, porque em 2010, criei uma empresa chamada Rapportive, que você deve se lembrar que construímos para primeiro escalar para milhões de usuários e, quando as pessoas enviavam e-mails, mostrávamos como elas eram, onde trabalhavam, seus tweets recentes e links para seus perfis sociais. Crescemos rapidamente e, dois anos depois, fomos adquiridos pelo LinkedIn.
Durante esses quatro anos, desenvolvi uma visão muito íntima do e-mail. Pude ver que o Gmail piorava a cada ano, ficando mais desorganizado, usando mais memória, consumindo mais CPU, deixando sua máquina mais lenta e ainda não funcionando corretamente off-line. E, além disso, as pessoas estavam instalando plug-ins como o nosso, o Rapportive, mas também o Boomerang, o Mixmax, o Clearbit, o que quer que fosse, eles tinham.
Rahul:
E cada plug-in pegou os problemas que acabei de listar de desordem, memória, CPU, desempenho off-line e os piorou drasticamente.
Portanto, era hora de mudar e imaginamos uma experiência de e-mail incrivelmente rápida, em que a pesquisa fosse instantânea, em que cada interação fosse de cem milissegundos ou menos, uma experiência em que você nunca precisasse tocar no mouse, em que pudesse fazer tudo pelo teclado e voar pela sua caixa de entrada. E a experiência, é claro, que funcionava off-line, para que você pudesse ser produtivo em qualquer lugar, e uma experiência que tinha os melhores plug-ins do Gmail incorporados nativamente e que, de alguma forma, era sutil, minimalista e visualmente deslumbrante.
E, com isso, criamos o Superhuman.
Jeroen:
Portanto, acho que seu problema inicial é o desempenho, o segundo é a desordem visual. E, em terceiro lugar, talvez você adicione algum tipo de aspecto de usuário avançado a ele.
Rahul:
Exatamente. São os recursos de usuário avançado que o ajudam a examinar os e-mails mais rapidamente e a identificar os e-mails importantes mais rapidamente. E uma das coisas que as pessoas mais gostam no Superhuman é a capacidade de manter a caixa de entrada zerada.
Jeroen:
Sim. Legal. A sua base de usuários é composta principalmente por usuários avançados ou é mais um tipo de canal?
Rahul:
É principalmente para pessoas para as quais o e-mail é o trabalho e o trabalho é o e-mail. Nosso usuário médio gasta três horas por dia com e-mail.
Jeroen:
Bem, são muitas horas em seu e-mail.
Rahul:
Isso significa muito trabalho.
Jeroen:
Certo. Você mencionou que, antes de Superhuman, estava no LinkedIn, suponho?
Rahul:
É isso mesmo.
Jeroen:
E, antes disso, você estava trabalhando no Rapportive?
Rahul:
Isso é correto.
Jeroen:
Para aqueles que não se lembram, o Rapportive era um plug-in do Gmail que mostrava os perfis do LinkedIn dos contatos em seus e-mails, certo?
Rahul:
Correto. Sim, fizemos perfis no LinkedIn. Também fizemos links para o Facebook e mostramos tweets recentes e informações de outras fontes. A ideia era fornecer tudo o que você poderia precisar saber sobre seus contatos diretamente na sua caixa de entrada.
Jeroen:
Sim. E antes do Rapportive, você fez mais alguma coisa profissionalmente ou essa foi sua primeira coisa?
Rahul:
Antes do Rapportive, eu tinha várias empresas que tentei abrir, provavelmente seis ou sete tentativas, dependendo de como você as conta. Em algum lugar no espaço dos videogames - em algum lugar no espaço que atualmente é ocupado pelo Kickstarter e pelo Patreon. Em algumas delas, chegamos a arrecadar uma pequena quantia de dinheiro, mas a primeira a realmente obter algum nível de sucesso e tração foi a Rapportive.
Jeroen:
E você também tinha, além disso, algum emprego real, como as pessoas diriam, ou seu tempo era totalmente dedicado à criação de startups?
Rahul:
Não, eu nunca tive um emprego de verdade. Acho que o mais próximo que cheguei de ter um emprego de verdade foi quando estava no LinkedIn. E eu era gerente de produtos lá, o que geralmente acontece com um CEO quando ele é adquirido.
Jeroen:
Sim. Legal. Então, logo após a universidade, você basicamente decidiu que iria criar uma startup. E é isso que você tem feito o tempo todo, exceto pelo pequeno desvio do LinkedIn.
Rahul:
Bem, mais ou menos, então, depois da universidade, comecei um doutorado em aprendizado de máquina, visão computacional e reconhecimento de padrões. E fiz isso por cerca de um ano e meio. Mas percebi, ao fazer o doutorado, que minha motivação estava errada. Comecei um doutorado porque achei que seria uma boa maneira de abrir uma empresa. Eu desenvolvia alguma tecnologia e depois comercializava. Depois, percebi que a melhor maneira de abrir uma empresa é, de fato, simplesmente abrir a empresa.
Por isso, abandonei o doutorado. Em seguida, dirigi por um breve período o PDV da universidade que ajuda funcionários e alunos a criar empresas. Eu ajudava funcionários e alunos a escrever planos de negócios, conhecer colegas de equipe, possíveis co-fundadores e também a levantar seus primeiros recursos de dinheiro anjo. Depois disso, comecei a criar minhas próprias empresas em tempo integral.
Jeroen:
Legal. Acho que você é a primeira pessoa neste podcast que realmente passou por um doutorado para depois abrir uma empresa. Mas eu reconheço o padrão de quando eu estava na universidade. Basicamente, você faz um doutorado e espera que isso gere um spin-off, que você abra uma empresa. Certo?
Rahul:
Essa era a esperança e devo esclarecer que não terminei o doutorado. Normalmente, isso levaria quatro anos ou mais. Só consegui fazê-lo por um ano e meio.
Jeroen:
Sim. É compreensível. Se sua meta é abrir uma empresa.
Rahul:
Certo.
Jeroen:
E antes desse doutorado, você já sonhava em abrir empresas ou fazer projetos ou isso começou por aí?
Rahul:
Com certeza. Eu sabia que queria ser empresário desde os 14 ou 15 anos de idade e, na verdade, programava computadores desde os oito anos.
Jeroen:
Oito anos. O que você estava fazendo em termos de projetos quando tinha, digamos, entre oito anos e o doutorado?
Rahul:
Bem, isso é muito tempo, mas por volta dos oito anos de idade, a maneira como comecei a programar foi no final do dia escolar, quando eu ficava esperando meus pais, que às vezes terminavam o trabalho tarde. Então, eu ia para a biblioteca da escola e, depois de ler todos os livros de ficção, começava a ler os livros de não ficção e me deparava com uma seção sobre como programar computadores. E pensei: "Bem, isso é muito empolgante porque se eu aprendesse a programar computadores, poderia criar meus próprios videogames". Então, li todos esses livros e, por volta dos oito ou nove anos de idade, comecei a aprender a programar com a intenção de criar meus próprios videogames. E, durante todo o ensino médio, continuei com esse objetivo.
Rahul:
Assim, passei da programação em basic para o visual basic, visual basic two. Naquela época, era muito cedo até o visual basic six, que se tornou avançado o suficiente para ter coisas como ponteiros e outras construções reais de linguagem de programação.
Depois, aprendi a usar C, depois C++ e fiz todo tipo de coisa enquanto crescia. Algumas delas, de fato, conseguiram uma quantidade razoável de tração e distribuição. Mas, na verdade, quando fui para a universidade, por volta dos 18 anos, já tinha feito muitas horas de programação.
Não tenho certeza se você acredita na regra das 10.000 horas de Malcolm Gladwell. São necessárias 10.000 horas para se tornar competente em uma coisa. Mas eu tive muita sorte de ter 10.000 horas de programação quando entrei na universidade. Isso significava que, na universidade, eu podia me concentrar na teoria por trás da ciência da computação e também em todas as outras coisas que me tornaram um empresário bem-sucedido nos últimos 10 anos. Coisas como marketing, design e psicologia.
Jeroen:
Quer dizer que você fez cursos na universidade sobre isso?
Rahul:
Sim. Então, uma das coisas boas de Cambridge, onde estudei, é que os alunos podem ir a qualquer palestra.
Jeroen:
Legal.
Rahul:
Bem, eu simplesmente comparecia às palestras que achava interessantes.
Jeroen:
Eu diria que esse é um tipo de sonho para as pessoas que gostam de empreendedorismo.
Rahul:
Exatamente.
Jeroen:
Dos jogos que você desenvolveu quando era criança ou adolescente, qual foi o mais legal que você desenvolveu?
Rahul:
O jogo mais legal. Desculpe-me. Sim. Na época, eu gostava muito de jogos de luta, como Street Fighter, Mortal Combat ou Smash Brothers. Então, desenvolvi minha própria versão de um jogo de luta chamado Stick Fighter.
E foi muito interessante o fato de ser baseado em um mecanismo de física, eu tinha modelado os membros, a coluna vertebral, os ossos do corpo. E a colisão entre os personagens era, na verdade, baseada nos ossos que os personagens moviam e na velocidade com que se moviam e onde atingiam o outro personagem. Foi um código bastante fascinante de escrever. Depois, também trabalhei brevemente como designer profissional de videogames. Trabalhei em um Runescape que, para quem não se lembra, era o maior jogo de RPG on-line da época. E desenvolvi algumas missões para o Runescape.
Jeroen:
Há algo que você desenvolveu e que ainda podemos conferir em algum lugar on-line?
Rahul:
Sim, o conteúdo que desenvolvi para o Runescape ainda está online. A missão e o conteúdo mais famosos que criei nesse jogo chamam-se Monkey Madness. E as pessoas que jogaram o jogo saberão exatamente do que estou falando. É uma das missões lendárias, que é muito divertida de se fazer.
Jeroen:
Legal. E ouvi dizer que você sentiu essa necessidade de criar coisas desde os oito anos de idade. Isso é algo influenciado por seus pais ou qual é a profissão de seus pais?
Rahul:
Ambos são médicos.
Jeroen:
Ambos médicos. Então eles não são pessoas realmente criativas?
Rahul:
Bem, eu diria que, na verdade, os dois são. Ambos são médicos, mas ambos são médicos muito prolíficos, o que significa que sempre têm um fluxo de pesquisa em andamento. Eles sempre tiveram suas próprias atividades empresariais em andamento. Eles trabalhavam em consultórios particulares e também em hospitais públicos.
Às vezes, havia uma colaboração com empreendimentos militares quando os soldados voltavam da guerra. Portanto, sempre havia algo muito interessante acontecendo na casa. E eles tinham seus dedos em muitas tortas, por assim dizer. Gostei muito da maneira empreendedora com que eles abordavam a profissão de médico. E pensei, bem, ok, eu quero ser um empreendedor.
Jeroen:
Sim, isso é um pouco incomum para médicos. Existem médicos assim. Conheço alguns, mas não são muitos. Quero dizer, o médico normalmente trabalha com os pacientes, mas não constrói nada, digamos assim.
Rahul:
Exatamente.
Jeroen:
Então, você mencionou que entrou em startups por meio da biblioteca. Ou houve algum tipo de modelo de empreendedorismo que você seguiu? Houve alguma pessoa que o inspirou particularmente?
Rahul:
Modelos de empreendedorismo - essa é uma ótima pergunta. Não acho que eu tenha tido modelos de empreendedorismo. No entanto, houve algumas pessoas que definitivamente me inspiraram ao longo do caminho. Posso pensar em uma delas de cabeça.
Então, quando eu estava aqui na Califórnia administrando a Rapportive, houve um período na empresa em que estávamos ficando sem dinheiro e eu tinha que sair para levantar mais dinheiro. Eu havia preparado uma apresentação e estava me reunindo com uma pessoa. Seu nome é Jonathan Siegel.
Naquela época, ele havia adquirido duas empresas de registro de era. Airbrake e Hoptoad, e as fundiu, vendeu-as para a Rackspace e estava ocupado como investidor em tempo integral e incubador de outras startups. Eu realmente adoro estar com Jonathan porque ele tem uma maneira única de ver o mundo.
Fui ao escritório dele, apresentei minha apresentação e ele disse: "Sim, está ótimo, mas não é muito bom. Deixe-me mostrar como você pode apresentá-lo".
Rahul:
E ele pegou exatamente o mesmo tamanho e, de improviso, me fez uma apresentação tão cheia de confiança, energia e convicção que eu pensei: "Uau, quero investir em um novo negócio de estudantes". E para o meu negócio, ele o fez parecer incrível. E isso foi muito inspirador para mim.
Acho que grande parte da maneira como apresento meus negócios hoje tem origem naquele momento, naquele nível de confiança e energia e na pura projeção de vontade no mundo.
Jeroen:
Legal. Há algo que possa compartilhar com os ouvintes? Alguma dica que você possa extrair de lá?
Rahul:
Você está se referindo a dicas sobre como apresentar um argumento de venda?
Jeroen:
Sim, como você se apresenta, porque você disse que é cheio de energia e projeta muita confiança, mas havia algo ali que pudesse ser compartilhado com outras pessoas?
Rahul:
Não acho que haja uma dica específica. O que me inspirou foi mais o estilo e o vigor que ele trouxe para aquele momento específico. Acho que a dica, para torná-la prática, o que eu recomendaria aos ouvintes é que, uma vez que você tenha um argumento de venda, leve-o a vários mentores e peça feedback.
Agora, na maioria das vezes, o feedback não será tão bom ou será bastante vazio. Por exemplo, sim, acho que está bom, mas de vez em quando você encontrará alguém que dirá: "Isso não está muito bom". E eles lhe darão a versão deles do argumento de venda e, se você tiver sorte, a versão deles será fantástica e isso o inspirará a torná-lo ainda melhor.
Jeroen:
Sim. Legal. Você mencionou que tanto a Rapportive quanto a Superhuman são startups financiadas por capital de risco, certo?
Rahul:
É isso mesmo.
Jeroen:
Isso é algo que você escolheu conscientemente? E por que você fez isso?
Rahul:
Bem, a Rapportive foi uma empresa apoiada por capital de risco por uma série de razões. A primeira é que sabíamos que precisávamos construí-la aqui na Califórnia e, quando comecei a empresa, estávamos no Reino Unido. Portanto, precisávamos encontrar algum financiamento para fazer essa transição.
Em segundo lugar, precisávamos contratar um número razoável de engenheiros para realmente criar um produto.
E, em terceiro lugar, não sabíamos, quando começamos, como iríamos monetizar o projeto. Esse é o principal motivo pelo qual arrecadamos dinheiro para o Rapportive.
Para a Superhuman, são todas essas coisas. Além disso, para realmente criar uma experiência de e-mail que não só as pessoas queiram usar em vez do Gmail, mas que seja significativamente melhor do que o Gmail. Você precisa de uma grande equipe, precisa levantar dezenas de milhões de dólares. E você precisa trabalhar nisso por um bom período de tempo.
Portanto, até o momento, arrecadamos $51 milhões e temos uma equipe de mais de 40 pessoas aqui na Superhuman trabalhando no que fazemos.
Jeroen:
Qual é exatamente a sua ambição com o Superhuman? É substituir todos os clientes de e-mail do mundo ou é um pouco mais específico do que isso?
Rahul:
Definitivamente, não queremos substituir todos os clientes de e-mail do mundo. Acho que, no futuro, nos tornaremos uma empresa com vários produtos. Para nós, o e-mail é apenas um ponto de partida. É possível que queiramos assumir todas as coisas que os profissionais fazem e que não são a essência direta de seu trabalho.
Quer se trate de tarefas, calendários, agendamentos. Há muitas coisas incríveis que podemos fazer juntas. E, em segundo lugar, nos próximos anos, eu adoraria ver a Scrooge se tornar uma organização de um bilhão de dólares e acho que temos uma grande chance de fazer isso. E, pessoalmente, adoraria me tornar o tipo de CEO que pode facilitar e liderar esse tipo de crescimento.
Jeroen:
Sim, então é como se você quisesse se tornar um líder em aplicativos de produtividade B2B, por exemplo?
Rahul:
Quase. A Superhuman é uma daquelas empresas interessantes em que a maneira como nossos usuários pensam sobre o produto e a maneira como vamos aos mercados e as marcas que temos estão mais próximas de uma empresa B2C do que de uma empresa B2B. No entanto, a forma como ele é pago e o trabalho para o qual é usado é definitivamente B2B. Cobramos $30 por mês e ele é usado para fazer com que as empresas se movimentem com mais rapidez e eficiência.
Jeroen:
Entendi. Só mais um pouco sobre como tudo isso evolui para você pessoalmente? E você mencionou que tem uma equipe de mais de 40 pessoas no momento. Que função você desempenha na empresa atualmente? Quero dizer, você é o fundador e CEO, mas o que esse papel significa no momento?
Rahul:
No momento, isso se resume a algumas coisas diferentes. A primeira, e essa é a mais importante, é a formação da equipe. Isso pode ser qualquer coisa, desde a contratação de executivos e novos líderes para a empresa.
Por exemplo, no momento, estamos criando uma organização de marketing. Até o momento, não temos ninguém além de mim e de uma ou duas outras pessoas na empresa trabalhando com marketing. Portanto, é hora de criar essa organização do zero. Portanto, estou contratando um chefe de marketing, um líder de geração de demanda e um líder de conteúdo.
Além da contratação, o restante da minha função é definir a estratégia e a direção. Portanto, essa é uma das coisas mais importantes que faremos este ano para nos tornarmos mais fortes do que já somos. E, em terceiro lugar - e acho que isso é importante para um fundador de produto -, manter a função de chefe de produto para garantir que continuemos a fazer as coisas que nos tornaram bem-sucedidos no início.
Rahul:
Continuamos a desenvolver um produto excepcional e de qualidade superior ao que é possível fazer, o que gera prazer para nossos usuários.
Jeroen:
Sim. Se entendi bem, você está trabalhando na estratégia de marketing de produto e contratação.
Rahul:
Exatamente.
Jeroen:
Sim. Isso é um pouco cansativo ou é algo que você consegue administrar facilmente?
Rahul:
Acho que isso se torna cada vez mais gerenciável com o tempo. Portanto, há um período no início de qualquer empresa em que é só você e talvez um punhado de outras pessoas e tudo está bem porque poucas pessoas estão pedindo seu tempo. Você só pode fazer o que pode nessas horas e, na verdade, é um período bastante relaxado. E então, se você tiver sorte, encontrará algo que funcione. Em outras palavras, você encontrará a adequação produto-mercado e agora está do outro lado da adequação produto-mercado. E, para usar uma metáfora, nos primeiros dias, você está como que empurrando uma pedra morro acima.
Quando você encontra a adequação do seu produto ao mercado, chega ao topo da colina e agora está tentando perseguir a pedra pela colina e ela está fugindo de você. E é aí que as coisas podem começar a parecer esmagadoras, porque você precisa contratá-lo o mais rápido possível. É preciso escalonar o mais rápido possível e fazer essas coisas sem sacrificar os aspectos normalmente não escalonáveis que tornaram a empresa especial.
Rahul:
E esse é o período em que pode parecer esmagador. E o que acontecerá é que você começará a contratar, escalar e trazer mais pessoas, mais colaboradores individuais e grandes líderes. E, no final das contas, você deve delegar o máximo possível do dia a dia. Assim, você pode voltar a se concentrar na estratégia, na direção e na escolha da próxima grande novidade.
Jeroen:
Sim. Então, você está realmente à frente em termos de contratação em relação ao dimensionamento no momento?
Rahul:
Eu não diria que estamos à frente das contratações. Acho que estamos no ritmo em que precisamos estar. Minha meta é estar à frente das contratações em relação a onde precisamos estar.
Jeroen:
Sim. Bem, em que você passa a maior parte do seu tempo trabalhando atualmente? De todas essas coisas que acabamos de mencionar?
Rahul:
Bem, atualmente estamos no início do ano, então meu grande projeto é definir a estratégia. Estamos procurando influenciar a empresa ainda mais do que faríamos de outra forma. Portanto, eu e minha equipe, ou seja, as pessoas que trabalham diretamente comigo, nosso grande projeto no momento é descobrir quais são as coisas que vão influenciar a empresa.
Jeroen:
Sim. Para aqueles que estão fazendo a mesma coisa agora, como você faz isso exatamente?
Rahul:
Sim, ótima pergunta. Então, antes de tudo, acho que você deve começar com uma meta. Digamos que, nessa startup hipotética, você começou o ano com receita zero e chegou a $1 milhão de ARR até o final do ano. Neste momento, suas projeções dizem que, até o final deste ano, você chegará a $3 milhões de ARR. E isso é bom, é bom e rápido.
Mas se você quiser obter financiamento de risco, precisará realmente chegar a $4 milhões ou $5 milhões. E como você vai fazer isso? Bem, agora já formulamos a pergunta. A pergunta é: como podemos acrescentar $2 milhões de receita recorrente anual ao plano deste ano? E o que eu faria então seria um brainstorming. E isso pode ser feito apenas com a liderança ou com todos os funcionários da empresa.
Rahul:
O segredo é sair do escritório e ir para outro local novo. Um local que não seja familiar para ninguém. Reserve um tempo, relaxe, acomode-se, tome um café ou uma Coca-Cola, ou o que for, e então comece o brainstorming. O importante em um brainstorming é que nenhuma ideia é ruim, e todos devem ter a oportunidade de apresentar a ideia que quiserem. Você deve estar se divertindo, pode colocar música de fundo. Se, em algum momento, a energia se esgotar, qualquer pessoa deve poder gritar "trocar" ou alguma outra palavra-chave. E, então, todos podem trocar de lugar para manter o ritmo fluindo por toda a sala.
Idealmente, você quer chegar a centenas de ideias e a maioria delas será terrível, o que não é problema. Mas chegar a centenas de ideias significa que haverá algumas joias. Depois disso, a liderança, geralmente o CEO ou o chefe de estratégia, deve pegar essas ideias e atribuir-lhes uma pontuação.
Rahul:
E o que eu gosto de fazer é atribuir a cada uma delas um custo e um impacto: alto, médio, baixo. E isso permite que você classifique as ideias. Assim, você poderia dizer: bem, essa é uma ideia de baixo custo e alto impacto. Obviamente, devemos fazer isso e talvez guardemos as ideias de alto custo e alto impacto para mais tarde, quando a equipe for maior. Assim, você terá uma lista de ideias classificadas por pilha.
Depois, mais tarde na empresa, talvez na próxima semana, você pode pedir que as pessoas votem nessas ideias. E há várias maneiras de fazer a votação. Uma que estamos fazendo agora é dar a todos $100 de moeda de votação e dividir esses cem dólares de concorrência entre as ideias, dependendo do quanto você se importa com cada uma delas. Assim, você terá uma ideia de como a empresa está se sentindo em relação a todas as ideias.
Rahul:
E então você provavelmente precisará fazer algum trabalho de análise. Portanto, anteriormente, você estimou os custos, estimou o impacto. É provável que você queira fazer um trabalho real de análise para chegar não apenas a uma estimativa do impacto, mas a uma previsão real de quantos dólares cada ideia provavelmente adicionará à sua meta final.
E você vai querer pedir à equipe de engenharia que tenha uma estimativa mais detalhada do custo de construção de algo que não seja apenas alto, médio e baixo. Assim que tiver suas estimativas, tanto dos custos de construção quanto do impacto sobre a receita, você poderá fazer compensações reais em termos de tempo disponível e do impacto que esses projetos terão sobre a receita no final do ano. Esse é o processo que executamos, é um processo muito bom e é o que eu recomendaria a qualquer outra pessoa.
Jeroen:
Sim. Esses são projetos adicionais, certo?
Rahul:
Sim, portanto, todos esses projetos seriam adicionais ou, em vez disso, fariam parte de certos aspectos do nosso plano atual.
Jeroen:
Sim, parece ser um processo muito bom de se chegar lá. Uma pergunta que me veio à mente quando você estava explicando o processo é o tipo de escopo inicial das ideias. Por exemplo, você diz ao seu pessoal que precisamos de dois milhões em receita, dá mais ideias para isso ou é mais específico do que isso?
Rahul:
Bem, você pode formular a pergunta de várias maneiras diferentes. Uma delas é como gerar uma receita extra de $2 milhões. Outra maneira seria: o que poderíamos estar fazendo para gerar $5 milhões de receita? E acho que qualquer um desses enquadramentos é perfeitamente aceitável.
Jeroen:
Sim. Mas é assim que você enquadra a situação.
Rahul:
Exatamente.
Jeroen:
Sim. Acho que o que fazemos, em vez de nos concentrarmos totalmente na meta final, gostamos de tornar as sessões mais focadas, escolhendo uma parte específica do funil na qual encontramos ideias. Porque, caso contrário, descobrimos que temos uma quantidade enorme de ideias e é muito difícil para as pessoas pensarem sem limites.
É muito fácil se você estabelecer algum tipo de estrutura na qual as pessoas possam pensar que, se você limitar algo, elas terão mais ideias em uma determinada área, foi o que descobrimos. E, então, realizamos várias sessões ao longo do ano, sempre em torno de uma delas que poderia ser melhorada. Isso não é necessariamente ruim, mas onde vemos espaço para melhorias.
Rahul:
Certo. Não poderia concordar mais sobre as restrições. Na verdade, essa é uma técnica que usamos sempre em nosso brainstorming. Então, tínhamos restrições como, bem, e se tivermos que atingir a meta em apenas uma semana? O que faríamos? Ou se tivéssemos que atingir a meta sem gastar nenhum dinheiro? E depois as restrições opostas. E se tivéssemos 10 anos para atingir a meta? Ou se tivéssemos recursos infinitos para atingir a meta?
Assim, ao adicionar restrições e depois retirá-las rapidamente, descobrimos que isso flexibiliza o músculo criativo e faz com que surjam muitas ideias novas que, de outra forma, não surgiriam.
Jeroen:
Certo. Portanto, é um tipo de sessão de brainstorming, mas dentro dessa sessão você faz sessões parciais nas quais diz: "Agora estamos pensando, e se você tiver que fazer isso em uma semana?"
Rahul:
Sim, exatamente.
Jeroen:
Essa parece ser uma boa ideia. Bem, obrigado pela ideia. Se eu fosse você e assumisse seu trabalho por um dia, o que eu faria? Entendemos quais são suas responsabilidades no momento, mas como seria meu dia?
Rahul:
Sim, portanto, a maior parte do meu tempo é dedicada, como eu disse, ao recrutamento e à expansão da equipe, e isso geralmente corresponde a 30 a 40% da minha semana. Portanto, dependendo do dia em que você assumir o controle, isso determinará como será o tempo.
Grande parte desse trabalho é interno, como especificar funções ou trabalhar em planos de entrevistas. E muito disso também é trabalho externo, como vender, entrevistar e fechar candidatos. O próximo 30% se refere a produtos e design. Isso inclui tudo, desde comentários sobre especificações de produtos e projetos de alta fidelidade, passando pelo fornecimento de feedback sobre protótipos e trabalhos em andamento, até algo como o que acabamos de mencionar: trabalhar na estratégia geral do produto e na direção da empresa.
Rahul:
Em seguida, o último 30% vai para a gerência e será uma reunião individual com meus subordinados diretos. Essas serão as reuniões da minha equipe. E qualquer coisa ad hoc de que eu precise cuidar. Além disso, temos reuniões de diretoria a cada seis semanas, que proporcionam um ritmo útil ao longo do ano, e o restante do tempo, como é o caso, é dividido entre algumas outras atividades: ser o rosto da empresa no Twitter, prestar suporte ocasional, editar cópias de e-mails, publicações em blogs e atualizações de produtos e, ocasionalmente, passar algum tempo pessoalmente com os clientes.
Jeroen:
Existe uma espécie de estrutura fixa para isso ou é um cronograma mais complexo do que eu poderia imaginar?
Rahul:
Algumas dessas coisas têm uma estrutura fixa. Portanto, os aspectos gerenciais, as reuniões individuais com meus subordinados diretos e as reuniões de equipe são bastante fixos. Outras coisas, como a estratégia do produto e as entrevistas, são programadas de acordo com elas.
Jeroen:
Já tenho. Semelhante aqui. Talvez uma pergunta um pouco diferente. Na sua opinião, quais são as habilidades que você, como fundador, traz para a Superhuman? Pelo que exatamente você é conhecido?
Rahul:
Entendi. Então, algumas coisas diferentes. Com o tempo, desenvolvi um senso intuitivo bastante afinado sobre o que as pessoas querem. O que os consumidores querem de seus produtos, como se sentirão quando os estiverem usando e como escolher e ajustar esses produtos para criar emoções positivas e, em última análise, experiências agradáveis com os produtos.
Portanto, produtos e design seriam a primeira coisa. Como fazer algo que as pessoas queiram.
A segunda coisa seria o marketing. Depois de criar algo que as pessoas querem, como você as ajuda a perceber que elas querem isso? E eu sabia que, para entrar na Superhuman, teríamos de ser metade uma empresa de marketing e metade uma empresa de produtos. Porque você pode criar a melhor experiência de e-mail do mundo, mas a menos que divulgue a história e ajude as pessoas a perceberem que precisam dela, a empresa não terá sucesso.
Rahul:
Portanto, contar uma grande história e fazer o marketing de uma empresa, ajudando os usuários a perceber que precisam do produto, é outra coisa que acho que fazemos em um nível de classe mundial.
E a terceira coisa, e isso é realmente fundamental para quem está criando uma empresa como a Superhuman, é a captação de recursos. Já faz algum tempo que estou me aventurando em startups e também sou investidor do outro lado da cerca há algum tempo.
A combinação dessas duas atividades me dá uma vantagem um tanto injusta quando se trata de captar recursos, pois entendo a mentalidade dos investidores. Acho que isso me dá um pouco de vantagem quando se trata da conversa sobre captação de recursos. E quando se trata de compartilhar a história da Superhuman com investidores de risco que ficaram muito entusiasmados em investir na empresa.
Jeroen:
Sim. Então, se eu tivesse que resumir em poucas palavras, você desenvolveu um alto nível de empatia pelos usuários, tanto em termos de produto quanto de marketing, e também com os investidores.
Rahul:
Sim, exatamente. Esse é um bom resumo. Se você tivesse que resumir tudo em uma palavra, seria empatia. Seja para os usuários dos produtos, clientes em potencial ou investidores em potencial.
Jeroen:
Sim, isso parece ser algo que todo fundador, ou pelo menos todo CEO, deveria ter como uma das principais habilidades. Ou você acha que poderia passar sem isso?
Rahul:
Há diferentes caminhos para o sucesso. Acontece que eu sou o fundador clássico orientado para a tecnologia de produtos, mas há também fundadores orientados para vendas que provavelmente me superariam em cem por um em termos de sua capacidade de sair e encontrar e fechar receitas de forma agressiva.
Há também fundadores orientados para a gestão e a execução, pessoas que conseguem conduzir níveis tão altos de produtos e eficiência pela empresa. É assim que eles vencem. E há também fundadores orientados para o relacionamento, gerentes que são tão amados por sua empresa e é assim que eles vencem. Há muitas maneiras de construir uma empresa e acho que é impossível tentar fazer tudo isso.
Rahul:
A chave para um fundador é entender em que ele é especialista e se dedicar a isso e, em seguida, contratar a liderança ao seu redor para preencher as lacunas.
Jeroen:
E se você entende sua própria habilidade básica, digamos, deve alinhar a empresa que está tentando financiar a isso?
Rahul:
Sim, acho que sim. Portanto, no meu caso, como design de produto, marketing e captação de recursos, a maneira como criamos a Superhuman está muito alinhada para aproveitar esses conjuntos de habilidades injustas.
Jeroen:
Um ângulo um pouco diferente novamente. Falamos sobre as habilidades pelas quais você é conhecido. Quais são realmente as coisas que lhe dão energia, ao trabalhar no Superhuman, o que o mantém em movimento, o que o deixa em um estado de fluxo?
Rahul:
Com certeza, estamos trabalhando no produto.
Ler especificações de produtos, pensar nelas, deixar comentários, projetar fluxos de trabalho, revisar designs, especialmente ajustar designs, deixar as coisas mais bonitas. Todas essas são coisas que me proporcionam um grande fluxo de trabalho.
Mas também trabalhar com a imprensa me proporciona um grande fluxo. No início desta semana, estive em Nova York dando uma entrevista para a TV com o Yahoo Finance e uma entrevista para o rádio com a Bloomberg. A oportunidade de contar a história, de evangelizar, de compartilhar com o mundo o que estamos fazendo. Isso também me dá muita energia.
Por fim, é a ampliação da equipe. E não há nada mais gratificante do que a sensação de que a empresa se torna cada vez mais eficiente e pode fazer mais e mais a cada mês, porque todas essas pessoas fantásticas estão se juntando à equipe e eu posso literalmente sentir a velocidade da empresa aumentar à medida que crescemos.
Jeroen:
Sim, com certeza. Já falamos um pouco sobre seu dia e o que você faz. Como preciso imaginar seu horário de trabalho? De que horas a que horas você trabalha?
Rahul:
Depende muito da fase da empresa em que estamos e se eu, pessoalmente, tenho um projeto que depende de horas em vez de depender da tomada de decisões e de ser criativo.
Por exemplo, digamos que eu esteja captando recursos. Bem, essa é uma atividade que depende de horas. Talvez eu trabalhe das nove da manhã às nove ou dez da noite. Nos dias em que estou lançando e trabalhando no deck, pode ser apenas pela manhã e, à noite, tomo café ou drinques com vários investidores.
Mas essa é uma atividade que provavelmente leva um mês em um determinado ano. Não é normal que eu esteja fazendo isso.
Para mim, um horário mais normal seria começar às nove ou dez da manhã e depois ir até as seis ou sete da noite, fazer uma pausa para o jantar e depois talvez fazer mais uma hora do outro lado. Isso é um pouco menos intenso, mas é muito mais sustentável e me permite tomar decisões criativas e estratégicas de maior qualidade durante todo o resto do ano.
Jeroen:
Sim. Quando você trabalha menos horas, quer dizer?
Rahul:
Exatamente. Acho que nós, fundadores, podemos facilmente cair na falácia de que - bem, tudo o que tenho de fazer é trabalhar mais. E há alguma verdade em trabalhar mais, o que significa que você acabará tendo mais sorte, mas somente se conseguir preservar a qualidade do seu pensamento e da sua tomada de decisões durante essas horas. Na verdade, a maioria das pessoas não consegue fazer isso. E eu me incluo nesse grupo da maioria das pessoas. Sei que se eu me esforçar ao máximo, depois de mais ou menos três semanas, a qualidade do meu pensamento começará a se deteriorar. Por isso, só consigo fazer isso por curtos períodos de tempo.
Jeroen:
Além de limitar o número de horas que você trabalha por dia, há outras maneiras de tentar preservar isso?
Rahul:
Preservar a energia?
Jeroen:
Sim. Preservar essa energia, de fato.
Rahul:
Sim. Portanto, o mais importante aqui é estabelecer um calendário eficiente. Eu faço todas as minhas reuniões individuais na terça-feira e as reuniões de equipe e de grupo na quarta-feira e aconselho meus subordinados diretos a fazerem o mesmo, ou a anteciparem um dia para que possam se adiantar a qualquer problema. Eles fazem todas as reuniões individuais na segunda-feira e as reuniões de equipe e de grupo na terça-feira.
Dessa forma, resolvemos as coisas mais importantes na quarta-feira e todos nós temos o máximo de tempo ininterrupto de concentração possível. Na verdade, coloco blocos de tempo concentrado em meu calendário, para que haja tempo para um trabalho profundo de alta qualidade. Então, essa é a primeira coisa.
Rahul:
A segunda coisa, é claro, é usar o Superhuman, e eu o utilizo para navegar rapidamente pelo meu e-mail. Nunca precisei tocar no mouse. Configuro snippets para automatizar e-mails repetitivos e uso um recurso do produto chamado "caixa de entrada dividida".
Isso faz com que a caixa de entrada reflita a estrutura do meu dia. Assim, por exemplo, tenho uma divisão para o GitHub para que eu possa desbloquear todos os engenheiros logo pela manhã. Tenho uma divisão para o Google Docs que me permite acessar rapidamente todos os comentários nos documentos em que estamos colaborando no momento. E tenho uma divisão para minhas tarefas que me permite processar minhas tarefas sem ser distraído por novos e-mails recebidos.
Jeroen:
Há alguma coisa que você faça a seguir para preservar isso? Digamos, algumas coisas que você poderia fazer. Por exemplo, dormir e fazer ioga, praticar esportes, não faço ideia.
Rahul:
Claro. Então, em meu tempo livre, adoro fazer coisas que me mantenham um contador de histórias criativo e me inspirem. No momento, estou adorando jogar D&D, ou Dungeons and Dragons, e atualmente estou jogando em uma campanha e também estou dirigindo outra. E acho que o D&D me dá uma saída criativa maravilhosa. Posso aprimorar minhas habilidades, já tenho muito para contar histórias, mas em um cenário totalmente novo, e posso trabalhar em habilidades que são muito mais incipientes, como atuação e improvisação.
Jeroen:
Você faz parte de algum grupo de atuação e improvisação?
Rahul:
Não fora das campanhas D e D. E acho que isso é o suficiente por enquanto, mas já brinquei com a ideia de fazer algumas aulas de atuação.
Jeroen:
Legal. Em que mais você gosta de gastar seu tempo quando não está trabalhando? Há mais alguma coisa ou a maior parte do tempo é D e D no momento?
Rahul:
É principalmente D e D, que é um hobby que consome bastante tempo. E longos períodos de férias. Por exemplo, durante o período de Natal, tiro um tempo para acompanhar os maiores sucessos de videogame do ano, especialmente os sucessos independentes. Gosto de ver como os desenvolvedores de pequena escala estão criando essas experiências de videogame incríveis e encantadoras. Porque acho que podemos aprender muito, como designers de produtos, com a forma como os melhores videogames são criados.
Jeroen:
Legal. Estou terminando aos poucos. Qual foi o último livro bom que você leu e por que escolheu lê-lo? Não estabelecemos se você lê livros, mas mesmo assim!
Rahul:
Então, o último livro bom que li foi The Art of Game Design (A arte do design de jogos), de Jesse Schell. Acho que mencionei anteriormente que já fui designer de jogos, e isso é realmente muito importante. Na Superhuman, desenvolvemos o software como se fosse um videogame, porque quando seu produto é um jogo, as pessoas não apenas o usam, elas o jogam, acham divertido, contam aos amigos e se apaixonam por ele. E The Art Game Design é, de longe, o melhor livro que encontrei sobre o assunto.
Jeroen:
O que exatamente você pode aprender com esse livro?
Rahul:
Portanto, o livro aborda vários tópicos. Em primeiro lugar, a definição do que é um jogo, a diferença entre um jogo e um brinquedo. A diferença entre design de jogos e gamificação e, em seguida, várias maneiras diferentes de pensar sobre o processo de design de jogos.
Um jogo, por exemplo, precisa de um objetivo. Essa é uma das coisas que diferencia um jogo de um brinquedo. E esses objetivos têm certas propriedades: precisam ser gratificantes. Precisam ser acionáveis, precisam ser concretos. Bons jogos são feitos a partir de brinquedos. E o livro explicará como construir brinquedos.
Rahul:
Por exemplo, um brinquedo deve permitir a exploração lúdica. Ele deve ser divertido mesmo sem o objetivo. O livro também aborda o que é diversão. E acontece que a diversão envolve os elementos de uma surpresa agradável. Na verdade, não é possível se divertir sem o elemento de uma surpresa agradável.
O livro aborda muitas outras coisas, como o que é fluxo e como criá-lo, o que faz um bom controle de videogame e o que faz uma boa narrativa de videogame. E havia muitas dessas coisas com as quais podemos aprender e trazer de volta para o nosso software de negócios.
Jeroen:
Estou apenas adicionando-o à minha lista de boas leituras, quero ler. É o The Art of Game Design, livro de lentes de Jesse Schell?
Rahul:
Exatamente.
Jeroen:
Tudo bem, legal. Então eu adicionei. Duas perguntas finais. Se você tivesse que recomeçar com Superhuman, parece que você conseguiu fazer tudo junto, mas se houvesse algo que você pudesse mudar, o que seria?
Rahul:
Acho que eu teria escalado a equipe um pouco mais rápido. A única coisa que nos atrasou foi não ter uma equipe tão grande quanto seria ideal. Portanto, essa é a única coisa que eu teria mudado.
Jeroen:
Isso ocorre a partir do momento em que você atinge a adequação do produto ao mercado ou mesmo antes disso?
Rahul:
Provavelmente um ano antes disso.
Jeroen:
Um ano antes disso. Mas como você sabe que vai atingir a adequação produto-mercado?
Rahul:
Em retrospecto, essa é literalmente a pergunta de um milhão de dólares. Para mim, é fácil dizer que deveríamos ter feito isso. Acho que a diferença é que deveríamos ter percebido que tínhamos atingido o objetivo mais cedo do que fizemos. Portanto, deveríamos ter escalado mais rápido do que fizemos.
Jeroen:
E se você pudesse dar um conselho aos primeiros fundadores sobre quando sabem que atingiram o sucesso, o que diria?
Rahul:
Como saber se você atingiu ou não o objetivo?
Jeroen:
Sim, quando você atinge a adequação produto-mercado, porque você diz que deveríamos ter percebido antes que atingimos a adequação produto-mercado. Como você veria isso?
Rahul:
Certo. Escrevi bastante sobre esse assunto e a pergunta que usamos para medir isso é: como você se sentiria se não pudesse mais usar o Superhuman?
Essa é uma pergunta que é avaliada, é preditiva. Ela prevê o sucesso melhor do que a pontuação do promotor líquido. E se for constatado que 40% ou mais dos entrevistados ficariam muito desapontados sem o produto, então você tem uma adequação inicial do produto ao mercado e deve investir energia no aumento da equipe e da base de clientes.
Definitivamente, ouvimos isso no passado e não escalamos a equipe com a rapidez que deveríamos depois de atingir esse objetivo.
Jeroen:
Sim. Então você está dizendo que, assim que atingir essa métrica, deve começar a contratar?
Rahul:
Exatamente.
Jeroen:
Legal. Última pergunta. Qual foi o melhor conselho de negócios que você já recebeu?
Rahul:
O melhor conselho de negócios que já recebi. Uau. Recebi muitos conselhos de negócios ao longo dos anos. Tenho sorte de ter recebido isso. Por isso, estou vasculhando minha mente neste momento. O melhor conselho de negócios.
Jeroen:
A primeira coisa que me vem à mente.
Rahul:
Portanto, a primeira coisa que me vem à mente é o fato de eu ter chegado a São Francisco nos primeiros dias do Rapportive. Encontrei-me com James Lindenbaum, que era o fundador e CEO da Heroku na época. E para quem não se lembra, a Heroku era uma plataforma de hospedagem sob demanda, especificamente para Ruby on Rails.
Ele me disse: "Tenha claro em sua mente se o seu objetivo é o crescimento de usuários ou o crescimento ou a receita, porque eles o levarão por dois caminhos totalmente diferentes". E foi um conselho excelente, que eu ignorei imediatamente, o que acabou sendo uma decisão errada da minha parte, porque na Rapportive vacilamos entre buscar o crescimento de usuários e o crescimento da receita. E, como resultado, não fizemos nenhum dos dois muito bem. Acho que, se tivéssemos ouvido o conselho de Jame, teríamos nos concentrado em um deles e o teríamos realmente esmagado.
Jeroen:
Sim. Mais uma vez, obrigado, Rahul, por participar do Founder Coffee. Foi muito bom tê-lo conosco.
Rahul:
Da mesma forma. Obrigado por me receber.
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