Rahul Vohra, da Superhuman
Episódio 037 do Founder Coffee
Eu sou Jeroen, da Salesflare, e este é o Founder Coffee.
A cada poucas semanas, tomo café com um fundador diferente. Conversamos sobre vida, paixões, aprendizados… em um bate-papo íntimo para conhecer a pessoa por trás da empresa.
Neste trigésimo sétimo episódio, conversei com Rahul Vohra, cofundador da Superhuman, a empresa por trás do que se autoproclama o cliente de e-mail mais rápido já criado.
Depois de vender sua empresa anterior, a Rapportive, para o LinkedIn e passar algum tempo lá como gerente de produto, Rahul decidiu aceitar o desafio de repensar um dos programas de software mais fundamentais para o profissional do conhecimento de hoje: o cliente de e-mail.
O sonho de Rahul quando criança era ser desenvolvedor de jogos, e ele aprendeu a programar sozinho a partir dos oito anos de idade. Mais tarde, trabalhou profissionalmente como desenvolvedor de jogos na Runescape. É essa experiência com jogos que ele aproveita na Superhuman para tentar criar a melhor experiência de e-mail possível no mundo.
Conversamos sobre como a Superhuman prioriza projetos de crescimento, o desvio em sua carreira ao começar um PhD em aprendizado de máquina, como jogar Dungeons and Dragons o mantém inspirado e por que você precisa focar no crescimento do número de usuários ou no crescimento da receita, mas não nos dois.
Boas-vindas ao Founder Coffee.
Onde ouvir?
Você pode encontrar este episódio em:
Transcrição
Jeroen:
Oi, Rahul, é ótimo ter você no Founder Coffee.
Rahul:
Ótimo. Obrigado pelo convite.
Jeroen:
Você é cofundador da Superhuman. Para quem ainda não sabe, o que vocês fazem na Superhuman?
Rahul:
A Superhuman oferece a experiência de e-mail mais rápida do mundo. Ajudamos nossos clientes a passar pela caixa de entrada cerca de duas vezes mais rápido do que antes de responder, para que eles respondam aos e-mails mais cedo e vejam a inbox zero pela primeira vez em anos.
Jeroen:
Legal. Então devo enxergar isso como um cliente de e-mail?
Rahul:
Você pode enxergar como um cliente de e-mail. Sim.
Jeroen:
É. Então vocês estão basicamente aqui para substituir o Outlook, o Gmail ou o Mail no Mac?
Rahul:
Mais ou menos. Você não deixa de usar o Exchange por trás do Outlook ou do Gmail. Essas contas continuam existindo. Seu endereço de e-mail permanece exatamente igual, mas você passa a ter uma interface que permite percorrer seus e-mails cerca de duas vezes mais rápido.
Jeroen:
É. E, pensando no motivo pelo qual você começou tudo isso, era algo que você mesmo estava vivenciando — você não gostava de nenhum desses programas? E pensou: deve haver uma experiência melhor. Como exatamente essa ideia surgiu e levou você a começar a Superhuman?
Rahul:
Bom, para entender o momento em que a Superhuman foi fundada, precisamos voltar cerca de 10 anos no tempo, porque, em 2010, comecei uma empresa chamada Rapportive, que talvez você se lembre: nós a desenvolvemos para crescer primeiro até milhões de usuários e, quando alguém enviava um e-mail para você, mostrávamos como essa pessoa era, onde trabalhava, seus tweets mais recentes e links para seus perfis sociais. Crescemos rapidamente e, dois anos depois, fomos adquiridos pelo LinkedIn.
Durante aqueles quatro anos, desenvolvi uma visão muito próxima do e-mail. Eu via o Gmail piorar a cada ano, ficar mais desorganizado, usar mais memória, consumir mais CPU, deixar sua máquina mais lenta e ainda não funcionar direito off-line. Além disso, as pessoas instalavam plugins como o nosso, o Rapportive, mas também o Boomerang, o Mixmax, o Clearbit — você escolhe o nome, elas tinham instalado.
Rahul:
E cada plugin pegava aqueles problemas que acabei de listar — desorganização, memória, CPU, desempenho e funcionamento off-line — e deixava todos eles dramaticamente piores.
Então era hora de mudar, e imaginamos uma experiência de e-mail extremamente rápida, em que a pesquisa fosse instantânea, em que cada interação levasse cem milissegundos ou menos; uma experiência em que você nunca precisasse tocar no mouse, em que pudesse fazer tudo pelo teclado e passar voando pela sua caixa de entrada. E, claro, uma experiência que funcionasse de verdade off-line, para que você pudesse ser produtivo em qualquer lugar, e que tivesse os melhores plugins do Gmail integrados nativamente, mas que ainda assim fosse sutil, minimalista e visualmente deslumbrante.
E foi assim que construímos a Superhuman.
Jeroen:
Então sinto que suas dores iniciais eram, primeiro, o desempenho; segundo, a desorganização visual; e, terceiro, talvez a inclusão de algum aspecto voltado para usuários avançados.
Rahul:
Exatamente. São recursos para usuários avançados que ajudam você a processar os e-mails mais rapidamente e identificar os e-mails importantes com mais rapidez. E uma das coisas que as pessoas mais adoram na Superhuman é a possibilidade de manter a caixa de entrada zerada.
Jeroen:
É. Legal. Sua base de usuários é formada principalmente por usuários avançados ou é mais uma questão de canal?
Rahul:
É principalmente para pessoas para quem e-mail é trabalho e trabalho é e-mail. Nosso usuário médio passa três horas por dia lidando com e-mails.
Jeroen:
Bom, isso é bastante tempo na sua caixa de entrada.
Rahul:
Isso significa muito trabalho.
Jeroen:
Certo. Você mencionou que, antes da Superhuman, estava no LinkedIn, certo?
Rahul:
Isso mesmo.
Jeroen:
E antes disso você estava trabalhando na Rapportive?
Rahul:
Isso mesmo.
Jeroen:
Para quem não se lembra, a Rapportive era um plugin do Gmail que mostrava os perfis do LinkedIn dos contatos dentro dos seus e-mails, certo?
Rahul:
Isso. A gente mostrava os perfis do LinkedIn. Também incluía links para o Facebook e exibia tweets recentes e informações de outras fontes. A ideia era dar a você tudo o que pudesse precisar saber sobre seus contatos, bem ali na sua caixa de entrada.
Jeroen:
É. E antes da Rapportive, você fez alguma outra coisa profissionalmente ou essa foi sua primeira empreitada?
Rahul:
Antes da Rapportive, eu tive várias empresas que tentei criar — provavelmente seis ou sete tentativas, dependendo de como você conta. Algumas estavam no setor de videogames; outras, em um espaço que hoje é ocupado pelo Kickstarter e pelo Patreon. Em algumas delas, chegamos a levantar uma pequena quantia de dinheiro, mas a primeira a alcançar algum nível de sucesso e tração foi a Rapportive.
Jeroen:
E, além disso, você também teve algum emprego, aquele chamado de “emprego de verdade”, ou passou todo o seu tempo criando startups?
Rahul:
Não, eu nunca tive um emprego de verdade. Acho que o mais perto que cheguei disso foi quando estava no LinkedIn. Eu era gerente de produto lá, que normalmente é o que acontece com um CEO quando a empresa dele é adquirida.
Jeroen:
Legal. Então, logo depois da universidade, você basicamente decidiu que ia criar uma startup. E foi isso que você fez desde então, com exceção daquele pequeno desvio pelo LinkedIn.
Rahul:
Bom, mais ou menos. Depois da universidade, comecei um PhD em aprendizado de máquina, visão computacional e reconhecimento de padrões. Fiz isso por cerca de um ano e meio. Mas, ao entrar no PhD, percebi que minha motivação estava errada. Veja, comecei um PhD porque achava que seria uma boa maneira de criar uma empresa. Eu desenvolveria uma tecnologia e depois a transformaria em um produto comercial. Então percebi que, na verdade, a melhor maneira de criar uma empresa é simplesmente começar a empresa.
Então abandonei o PhD. Depois, por um breve período, administrei o POS da universidade, que ajudava funcionários e estudantes a criar empresas. Eu ajudava funcionários e estudantes a escrever planos de negócio, encontrar colegas de equipe e possíveis cofundadores e também levantar suas primeiras quantias de investimento-anjo. Depois disso, passei a construir minhas próprias empresas em tempo integral.
Jeroen:
Legal. Acho que você é a primeira pessoa neste podcast que de fato fez um PhD para depois criar uma empresa. Mas reconheço esse padrão da época em que eu estava na universidade. Basicamente, você faz um PhD esperando que isso dê origem a uma empresa, e então cria uma startup. Certo?
Rahul:
Essa era a esperança — e preciso esclarecer que não concluí o PhD. Normalmente, ele teria levado quatro anos ou mais. Eu só consegui fazê-lo durante um ano e meio.
Jeroen:
É compreensível. Se o seu objetivo é criar uma empresa.
Rahul:
Certo.
Jeroen:
E, antes desse PhD, você já sonhava em abrir empresas ou desenvolver projetos, ou isso começou em algum momento por essa época?
Rahul:
Com certeza. Eu sabia que queria ser empreendedor desde os 14 ou 15 anos e, na verdade, já programava computadores desde os oito.
Jeroen:
Oito anos. Que tipo de projetos você desenvolvia nessa época, quando tinha, digamos, entre oito anos e o seu PhD?
Rahul:
Bom, isso cobre um período bastante longo. Por volta dos oito anos, comecei a programar da seguinte forma: no fim do dia letivo, eu costumava ficar esperando meus pais irem me buscar, porque às vezes eles terminavam o trabalho tarde. Então eu ia para a biblioteca da escola e, depois de ler todos os livros de ficção, comecei a ler os de não ficção e encontrei uma seção sobre como programar computadores. Pensei: bom, isso é muito empolgante, porque, se eu aprendesse a programar computadores, poderia criar meus próprios videogames. Então li todos aqueles livros e, por volta dos oito ou nove anos, comecei a aprender sozinho a programar com a intenção de criar meus próprios videogames. E, durante todo o ensino médio, investi cada vez mais nisso.
Rahul:
Então passei de programar em BASIC para Visual Basic, Visual Basic 2. Naquela época, ele ainda estava em seus primeiros estágios, até chegar ao Visual Basic 6, que se tornou avançado o suficiente para ter coisas como ponteiros e outras estruturas de uma linguagem de programação de verdade.
Depois, aprendi C sozinho e, em seguida, C++ sozinho também, e criei todo tipo de coisa enquanto crescia. Algumas delas chegaram a ter uma tração e uma distribuição razoáveis. Mas, quando entrei na universidade, por volta dos 18 anos, eu já tinha passado muitas horas programando.
Não sei se você acredita na regra das 10 mil horas, de Malcolm Gladwell. A ideia é que são necessárias 10 mil horas para se tornar mais ou menos competente em alguma coisa. Mas tive a sorte de já ter acumulado 10 mil horas de programação quando entrei na universidade. Isso significava que, na universidade, eu podia me concentrar na teoria por trás da ciência da computação e também em todas as outras coisas que me tornaram um empreendedor bem-sucedido nos últimos 10 anos. Coisas como marketing, design e psicologia.
Jeroen:
Você quer dizer que fez cursos sobre isso na universidade?
Rahul:
Sim. Uma das grandes coisas de Cambridge, onde fui estudar, é que os alunos podem aparecer em qualquer aula.
Jeroen:
Legal.
Rahul:
Eu simplesmente aparecia nas aulas que achava interessantes.
Jeroen:
Eu diria que isso é uma espécie de sonho para quem se interessa por empreendedorismo.
Rahul:
Exatamente.
Jeroen:
Entre os jogos que você desenvolveu quando era criança ou adolescente, qual foi o mais legal?
Rahul:
O jogo mais legal. Desculpe. É. Naquela época, eu gostava muito de jogos de luta, como Street Fighter, Mortal Kombat e Smash Bros. Então desenvolvi minha própria versão de um jogo de luta, chamado Stick Fighter.
E era bastante interessante, porque ele se baseava em um mecanismo de física. Eu tinha modelado os membros, a coluna e os ossos do corpo. E a colisão entre os personagens era baseada nos ossos que os personagens tinham, em como eles se moviam, na velocidade com que se moviam e em onde atingiam o outro personagem. Então foi realmente fascinante escrever aquela parte do código. Depois, também trabalhei brevemente como designer profissional de jogos. Trabalhei em RuneScape, que, para quem não se lembra, era o maior jogo de RPG online da época. E desenvolvi várias missões para RuneScape.
Jeroen:
Existe alguma coisa que você desenvolveu e que ainda podemos conferir em algum lugar na internet?
Rahul:
Sim, o conteúdo que desenvolvi para RuneScape ainda está disponível online. A missão e o conteúdo mais famosos que criei dentro daquele jogo se chamam Monkey Madness. Quem já jogou vai saber exatamente do que estou falando. É uma das missões lendárias do jogo e é bem divertida de jogar.
Jeroen:
Legal. E ouvi dizer que você sentia essa necessidade de criar coisas desde os oito anos. Isso foi influenciado pelos seus pais ou qual é a profissão deles?
Rahul:
Os dois são médicos.
Jeroen:
Os dois são médicos. Então eles não são exatamente pessoas criativas?
Rahul:
Bom, eu diria que, na verdade, os dois são. Eles são médicos, mas também são médicos muito produtivos, no sentido de que sempre tinham alguma pesquisa em andamento. Eles sempre mantiveram atividades empreendedoras próprias. Tinham consultório particular e também trabalhavam em hospitais públicos.
Às vezes, havia alguma colaboração com iniciativas militares, quando soldados voltavam da guerra. Então sempre acontecia algo realmente interessante em casa. E eles se envolviam em várias frentes, por assim dizer. Eu gostava muito da maneira empreendedora como eles encaravam a profissão de médico. E pensei: bom, tudo bem, quero ser empreendedor.
Jeroen:
É, isso é meio incomum entre médicos. Existem médicos assim. Conheço alguns, mas não são muitos. Quer dizer, normalmente o médico trabalha atendendo pacientes, mas não constrói nada, digamos assim.
Rahul:
Exatamente.
Jeroen:
Você mencionou que entrou no mundo das startups por meio da biblioteca. Ou teve algum modelo de empreendedor que você acompanhou? Houve alguma pessoa que inspirou você de maneira especial?
Rahul:
Modelos empreendedores
Essa é uma pergunta muito boa. Não acho que eu tivesse modelos empreendedores. No entanto, houve algumas pessoas que definitivamente me inspiraram ao longo do caminho. Consigo pensar em uma de imediato.
Quando eu estava aqui na Califórnia, administrando a Rapportive, houve um período em que a empresa estava ficando sem dinheiro e eu precisei sair para captar mais recursos. Eu tinha preparado um pitch deck e estava me reunindo com essa pessoa. O nome dele é Jonathan Siegel.
Na época, ele tinha adquirido duas empresas de logging, a Airbrake e a Hoptoad, tinha juntado as duas, vendido para a Rackspace e estava ocupado atuando em tempo integral como investidor e incubador de outras startups. Eu gosto muito de passar tempo com Jonathan porque ele tem uma maneira muito singular de enxergar o mundo.
Entrei no escritório dele, apresentei meu pitch deck, e ele disse: “Sim, está bom, mas não está muito bom. Aqui, deixe eu mostrar como você pode apresentá-lo”.
Rahul:
E ele pegou exatamente o mesmo tempo e, de improviso, me apresentou um pitch de volta, cheio de confiança, energia e convicção. Eu pensei: “Uau, quero investir no negócio desses novos estudantes”. E fez a minha empresa parecer incrível. Aquilo foi muito inspirador para mim.
Acho que boa parte da maneira como apresento empresas hoje vem daquele momento: daquele nível de confiança e energia, e da pura projeção da vontade no mundo.
Jeroen:
Legal. Há alguma coisa daquela experiência que você possa compartilhar com os ouvintes? Alguma dica que consiga resumir a partir dela?
Rahul:
Você quer dizer dicas sobre como fazer um pitch?
Jeroen:
Sim, sobre como você faz o pitch, porque você disse que ele é cheio de energia e projeta muita confiança. Mas havia alguma coisa ali que pudesse ser compartilhada com outras pessoas?
Rahul:
Não acho que exista uma dica específica. É mais sobre o estilo e o vigor que ele trouxe para aquele momento em particular, e isso foi inspirador para mim. Acho que, para transformar isso em algo prático, o que eu recomendaria aos ouvintes é: depois de preparar um pitch, apresente-o a vários mentores e peça feedback.
Na maior parte do tempo, o feedback não será tão bom assim ou será bastante superficial. Algo como: “Sim, acho que está bom”. Mas, de vez em quando, você encontra alguém que diz: “Isso não está muito bom”. E essa pessoa apresenta a própria versão do pitch. Se você tiver sorte, a versão dela será fantástica, e isso vai inspirar você a torná-lo ainda melhor.
Jeroen:
É. Legal. Você mencionou que tanto a Rapportive quanto a Superhuman são startups financiadas por VCs, certo?
Rahul:
Isso mesmo.
Jeroen:
Essa foi uma escolha consciente? E por que você fez essa escolha?
Rahul:
Bem, a Rapportive foi uma empresa financiada por capital de risco por vários motivos. Primeiro, sabíamos que precisávamos construí-la aqui na Califórnia e, quando fundei a empresa, estávamos no Reino Unido. Então precisávamos encontrar financiamento para fazer essa transição.
Em segundo lugar, precisávamos contratar um bom número de engenheiros para construir de fato um produto.
E, em terceiro lugar, quando começamos, não sabíamos como iríamos monetizá-lo. E esse é o principal motivo pelo qual captamos investimento para a Rapportive.
No caso da Superhuman, são todos esses fatores. Além disso, para construir de fato uma experiência de e-mail que as pessoas não apenas queiram usar no lugar do Gmail, mas que seja significativamente melhor que o Gmail, você precisa de uma equipe grande, precisa captar dezenas de milhões de dólares. E precisa trabalhar nisso por um bom período de tempo.
Até agora, captamos 51 milhões de dólares e temos uma equipe de mais de 40 pessoas aqui na Superhuman trabalhando no que fazemos.
Jeroen:
Qual é exatamente a sua ambição com a Superhuman? É substituir todos os clientes de e-mail do mundo ou é algo um pouco mais específico do que isso?
Rahul:
Com certeza não queremos substituir todos os clientes de e-mail do mundo. Acho que, mais adiante, vamos nos tornar uma empresa com vários produtos. Veja, para nós, o e-mail é apenas um ponto de partida. Queremos potencialmente assumir todas as tarefas que os profissionais realizam e que não são o cerne direto do trabalho deles.
Sejam tarefas, agenda ou agendamento. Há muitas coisas incríveis que podemos reunir. E, em segundo lugar, nos próximos anos, eu adoraria ver a Scrooge se tornar uma organização de um bilhão de dólares, e acho que temos uma ótima chance de fazer isso. E, pessoalmente, eu adoraria me tornar o tipo de CEO capaz de viabilizar e liderar esse tipo de crescimento.
Jeroen:
Certo, então é como se você quisesse se tornar uma liderança em, digamos, aplicativos de produtividade B2B?
Rahul:
Quase. A Superhuman é uma dessas empresas interessantes em que a maneira como nossos usuários pensam sobre o produto e a forma como atuamos no mercado, além das marcas que temos, está na verdade mais próxima de uma empresa B2C do que de uma empresa B2B. No entanto, a forma como ela é paga e o trabalho para o qual é usada são definitivamente B2B. Cobramos 30 dólares por mês, e ela é usada para fazer as empresas avançarem mais rápido e com mais eficiência.
Jeroen:
Entendi. Pode falar um pouco mais sobre como tudo isso evolui para você pessoalmente? E você mencionou que atualmente tem uma equipe com mais de 40 pessoas. Qual é o seu papel na empresa hoje? Quero dizer, você é o fundador e CEO, mas o que esse papel significa neste momento?
Rahul:
Neste momento, isso se resume a algumas coisas diferentes. Em primeiro lugar — e esta é a mais importante —, está a construção da equipe. Isso pode envolver desde contratar executivos e novos líderes para a empresa.
Por exemplo, neste momento estamos estruturando uma organização de marketing. Até agora, não temos ninguém além de mim e de uma ou duas outras pessoas na empresa trabalhando com marketing. Então chegou a hora de realmente construir essa organização do zero. Estou contratando uma pessoa para liderar o marketing, uma pessoa para liderar a geração de demanda e uma pessoa para liderar o conteúdo.
Além da contratação, o restante do meu papel envolve definir a estratégia e a direção. Essa é uma das coisas realmente importantes que vamos fazer este ano para acelerar ainda mais o nosso crescimento. E, em terceiro lugar — e acho que isso é importante para um fundador de produto —, continuar exercendo o papel de líder de produto, para garantir que sigamos fazendo as coisas que nos tornaram bem-sucedidos no início.
Rahul:
Continuamos construindo um produto excepcional, de qualidade extraordinária, que gera encantamento para nossos usuários.
Jeroen:
Certo. Se entendi bem, você está trabalhando com estratégia de marketing de produto e contratação.
Rahul:
Exatamente.
Jeroen:
É um pouco difícil de lidar ou é algo que você consegue administrar com facilidade?
Rahul:
Acho que isso se torna cada vez mais administrável com o tempo. Existe um período no início de qualquer empresa em que somos apenas você e talvez um punhado de outras pessoas, e tudo funciona bem porque muito pouca gente está pedindo seu tempo. Você só consegue fazer o que consegue fazer naquelas horas, e, na verdade, é um período relativamente tranquilo. Então, se você tiver sorte, vai encontrar algo que funciona. Em outras palavras, vai encontrar o product-market fit e agora estará do outro lado dele. Para usar uma metáfora: nos primeiros dias, você está, de certa forma, empurrando uma pedra morro acima.
Quando você encontra o product-market fit do seu produto, chega ao topo do morro e passa a tentar perseguir a pedra morro abaixo, enquanto ela se afasta de você. É aí que as coisas podem começar a parecer difíceis de lidar, porque você precisa contratar o mais rápido possível. Precisa escalar o mais rápido possível e fazer tudo isso sem sacrificar as coisas geralmente não escaláveis que tornaram a empresa especial.
Rahul:
É nesse período que tudo pode parecer difícil de lidar. O que vai acontecer é que você começará a contratar, escalar e trazer mais pessoas, mais colaboradores individuais e grandes líderes. No fim das contas, você deve delegar o máximo possível das tarefas do dia a dia. Assim, poderá voltar a se concentrar em estratégia, direção e em escolher o próximo grande passo.
Jeroen:
Então, neste momento, você está contratando à frente do ritmo de escala?
Rahul:
Eu não diria que estamos contratando à frente do ritmo. Acho que estamos no ritmo necessário. Meu objetivo é ficar à frente do ritmo de contratação em relação ao que precisamos fazer.
Jeroen:
Certo. Em que você passa a maior parte do seu tempo trabalhando agora? De todas essas coisas que acabamos de mencionar?
Rahul:
Bem, atualmente estamos no início do ano, então meu grande projeto é definir a estratégia. Queremos fazer a empresa mudar de patamar ainda mais do que mudaria normalmente. Então, eu e minha equipe — as pessoas que trabalham diretamente comigo — temos como grande projeto no momento descobrir quais são as coisas capazes de fazer a empresa mudar de patamar.
Jeroen:
Certo. Para quem está fazendo a mesma coisa agora, como exatamente você faz isso?
Rahul:
Ótima pergunta. Primeiro, acho que você precisa começar com uma meta. Vamos dizer que, nesta startup hipotética, você começou o ano com receita zero e chegou a US$ 1 milhão em ARR até o fim do ano. E, neste momento, suas projeções estão dizendo que, até o fim deste ano, você chegará a US$ 3 milhões em ARR. Isso é bom, é um crescimento rápido.
Mas, se você quiser captar investimento de venture capital, precisa realmente chegar a US$ 4 milhões ou US$ 5 milhões. E como você vai fazer isso? Bem, agora formulamos a pergunta. A pergunta é: como podemos adicionar US$ 2 milhões em receita recorrente anual ao plano deste ano? O que eu faria então seria organizar uma sessão de brainstorming. E isso pode ser feito apenas com a liderança ou envolvendo todas as pessoas da empresa.
Rahul:
O segredo é sair do escritório e ir para algum lugar novo. Um lugar que não seja familiar para ninguém. Reserve um tempo, relaxe, acomode-se, tome um café ou uma Coca-Cola, ou o que preferir, e então comece o brainstorming. E o ponto principal de um brainstorming é que nenhuma ideia é ruim, e todos devem ter a oportunidade de propor qualquer ideia que quiserem. Você deve estar se divertindo; pode colocar música ao fundo. Se a energia ficar parada em algum momento, qualquer pessoa deve poder gritar “troca” ou outra palavra-chave. Então, todos podem trocar de lugar para manter o ritmo fluindo pela sala.
O ideal é chegar a centenas de ideias, e a maioria delas será péssima — e tudo bem. Mas chegar a centenas de ideias significa que haverá algumas pérolas no meio delas. Depois, a liderança, geralmente o CEO ou a pessoa responsável pela estratégia, deve pegar essas ideias e atribuir notas a elas.
Rahul:
O que eu gosto de fazer é atribuir a cada uma delas um custo e um impacto — alto, médio ou baixo. Isso permite ordenar as ideias por prioridade. Assim, você consegue dizer: bem, esta é uma ideia de baixo custo e alto impacto. Então, obviamente, deveríamos fazer isso e talvez deixar as ideias de alto custo e alto impacto para mais tarde, quando a equipe for maior. Dessa forma, você tem uma lista de ideias ordenadas por prioridade.
Mais tarde, quando a empresa estiver em outro estágio — talvez na semana seguinte —, você pode pedir que as pessoas votem nessas ideias. Há várias maneiras de fazer isso. Uma que estamos usando agora é dar a cada pessoa US$ 100 em créditos de votação, que ela pode distribuir entre as ideias de acordo com a importância que dá a cada uma. Assim, você tem uma noção de como a empresa está se sentindo em relação a todas as ideias.
Rahul:
Depois, você provavelmente precisará fazer um trabalho de análise. Antes, você estimou os custos e o impacto. Agora, provavelmente vai querer fazer uma análise de verdade para chegar não apenas a uma estimativa do impacto, mas a uma previsão real de quantos dólares cada ideia provavelmente acrescentará ao seu objetivo final.
Você também vai querer pedir à equipe de engenharia uma estimativa mais detalhada de quanto custará desenvolver algo, em vez de se limitar às categorias alto, médio e baixo. Quando tiver suas estimativas — tanto dos custos de desenvolvimento quanto do impacto na receita —, poderá fazer escolhas reais considerando quanto tempo tem disponível e qual impacto esses projetos acrescentarão à receita no fim do ano. Esse é o processo que usamos, e ele funciona muito bem. É o que eu recomendaria a qualquer outra pessoa.
Jeroen:
Sim. Esses são projetos adicionais, certo?
Rahul:
Sim. Então, todos esses são projetos que seriam adicionados ao nosso plano atual ou entrariam no lugar de determinados aspectos dele.
Jeroen:
Sim, parece um processo realmente ótimo. Uma pergunta que me veio à cabeça enquanto você explicava é sobre o escopo inicial das ideias. Você diz às pessoas algo como “precisamos de mais dois milhões em receita; apresentem ideias para isso”? Ou o processo é mais específico do que isso?
Rahul:
Bem, você pode formular a pergunta de várias maneiras. Uma delas seria: como gerar mais US$ 2 milhões em receita? Outra seria: o que poderíamos fazer para gerar US$ 5 milhões em receita? Acho que qualquer uma das duas formulações funciona perfeitamente.
Jeroen:
Sim. Mas é assim que você formula a pergunta.
Rahul:
Exatamente.
Jeroen:
Sim. O que fazemos, em vez de nos concentrarmos totalmente no objetivo final, é tornar as sessões mais focadas escolhendo uma parte específica do funil para buscar ideias. Caso contrário, percebemos que acabamos com uma quantidade enorme de ideias, e também fica muito difícil para as pessoas pensarem sem limites.
É muito mais fácil quando você estabelece algum tipo de estrutura para orientar o pensamento das pessoas. Descobrimos que, quando você limita o escopo, elas têm mais ideias dentro de uma determinada área. Então, fazemos várias sessões ao longo do ano, sempre em torno de algum aspecto que pode ser melhorado. Não é necessariamente algo que esteja dando errado, mas uma área em que vemos espaço para melhorias.
Rahul:
Concordo totalmente sobre a importância das restrições. Na verdade, essa é uma técnica que usamos em todas as nossas sessões de brainstorming. Criamos restrições como: bem, e se tivéssemos de alcançar o objetivo em apenas uma semana? O que faríamos? Ou se tivéssemos de alcançar o objetivo sem gastar dinheiro algum? E também usamos as restrições opostas: e se tivéssemos dez anos para alcançar o objetivo? Ou recursos infinitos?
Descobrimos que adicionar restrições e depois retirá-las rapidamente exercita o músculo criativo e faz surgir muitas ideias novas que, de outra forma, não apareceriam.
Jeroen:
Certo. Então é uma espécie de sessão de brainstorming, mas, dentro dela, vocês fazem sessões menores em que dizem: “Agora vamos pensar: e se você tivesse que fazer isso em uma semana?”
Rahul:
Sim, exatamente.
Jeroen:
Parece uma boa ideia. Bem, obrigado pela ideia. Se eu estivesse no seu lugar e assumisse o seu trabalho por um dia, o que eu faria? Já entendemos quais são suas responsabilidades agora, mas como seria o meu dia?
Rahul:
Sim. Como eu disse, a maior parte do meu tempo é dedicada a contratar pessoas e expandir a equipe, o que normalmente ocupa de 30% a 40% da minha semana. Então, dependendo do dia em que você assumisse, a distribuição do tempo seria diferente.
Grande parte disso é trabalho interno, como definir funções ou preparar planos de entrevistas. Mas também há muito trabalho externo, como vender a empresa, entrevistar candidatos e fechar contratações. Os 30% seguintes são dedicados a produto e design. Isso inclui tudo, desde comentar especificações de produto e designs de alta fidelidade até dar feedback sobre protótipos e trabalhos em andamento, além de algo como o que acabamos de conversar: trabalhar na estratégia geral de produto e na direção da empresa.
Rahul:
Os 30% restantes são dedicados à gestão: reuniões individuais com as pessoas que se reportam diretamente a mim, reuniões da equipe de liderança e qualquer outra coisa pontual que eu precise resolver. Além disso, temos reuniões do conselho a cada seis semanas, que dão um ritmo útil ao longo do ano. O tempo que sobra é dividido entre algumas outras atividades: representar a empresa no Twitter, prestar suporte ocasionalmente, revisar textos de e-mail, escrever posts para o blog e atualizações de produto e, de vez em quando, passar um tempo presencialmente com clientes.
Jeroen:
Existe uma estrutura mais ou menos fixa para isso ou é uma agenda mais complexa do que eu imagino?
Rahul:
Algumas dessas coisas têm uma estrutura fixa. Os aspectos de gestão, as reuniões individuais com as pessoas que se reportam diretamente a mim e as reuniões da equipe de liderança são bastante fixos. Outras atividades, como a estratégia de produto e as entrevistas, são agendadas em torno delas.
Jeroen:
Entendi. Aqui é parecido. Talvez uma pergunta um pouco diferente: quais habilidades você acha que, como fundador, leva para a Superhuman? Pelo que exatamente você é conhecido?
Rahul:
Entendi. São algumas coisas diferentes. Com o tempo, acho que desenvolvi uma percepção intuitiva bastante apurada do que as pessoas querem: o que os consumidores esperam de seus produtos, como vão se sentir ao usá-los e como escolher e ajustar esses produtos para criar emoções positivas e, em última análise, experiências de produto encantadoras.
Então, produto e design seriam a primeira coisa: como criar algo que as pessoas queiram.
A segunda coisa seria marketing. Depois de criar algo que as pessoas querem, como ajudar essas pessoas a perceberem que querem aquilo? Quando entrei na Superhuman, eu sabia que teríamos que ser metade uma empresa de marketing e metade uma empresa de produto. Porque você pode criar a melhor experiência de e-mail do mundo, mas, se não divulgar a história e ajudar as pessoas a perceberem que precisam dela, a empresa não terá sucesso.
Rahul:
Então, contar uma grande história e fazer o marketing de uma empresa, ajudando os usuários a perceberem que precisam do produto, é outra coisa que fazemos em nível mundial.
E a terceira coisa — e isso é realmente fundamental para qualquer pessoa que esteja construindo uma empresa como a Superhuman — é captar investimentos. Já faz bastante tempo que trabalho com startups financiadas por capital de risco e também atuo há bastante tempo como investidor, do outro lado da mesa.
A combinação dessas duas atividades me dá uma vantagem um tanto injusta quando se trata de captar recursos, porque entendo a forma de pensar dos investidores. Acho que isso me dá uma certa vantagem na conversa sobre captação de recursos e também ao compartilhar a história da Superhuman com investidores de venture capital que estão muito entusiasmados para investir na empresa.
Jeroen:
É. Então, se eu tivesse que resumir em poucas palavras, você desenvolveu um alto nível de empatia pelos usuários, tanto no âmbito do produto quanto no marketing, e também pelos investidores, já que você também é um deles.
Rahul:
Sim, exatamente. Esse é um bom resumo. Se você reduzisse tudo a uma única palavra, seria empatia. Seja com os usuários dos produtos, com clientes em potencial ou com investidores em potencial.
Jeroen:
É, isso parece algo que todo fundador — ou pelo menos todo CEO — definitivamente deveria ter como uma de suas principais habilidades. Ou você acha que daria para viver sem isso?
Rahul:
Existem diferentes caminhos para o sucesso. Eu, por acaso, sou o típico fundador orientado a produto e tecnologia, mas também existem fundadores orientados a vendas que provavelmente me superariam em cem para um quando se trata da capacidade de sair em campo, encontrar receita de forma agressiva e fechar negócios.
Também existem fundadores orientados à gestão e à execução, pessoas capazes de impulsionar níveis tão altos de produtividade e eficiência na empresa. É assim que elas vencem. E também existem fundadores orientados a relacionamentos, gestores que são tão queridos pela empresa e pelas pessoas que é assim que vencem. Há muitas maneiras de construir uma empresa, e tentar fazer tudo isso ao mesmo tempo, na minha opinião, é impossível.
Rahul:
O segredo para um fundador é entender em que área ele é realmente excepcional e investir ainda mais nisso, além de contratar uma liderança ao seu redor para preencher as lacunas.
Jeroen:
E, se você entende qual é a sua principal habilidade, digamos assim, deveria alinhar a empresa que está tentando financiar a essa habilidade?
Rahul:
Sim, acho que sim. No meu caso, design de produto, marketing e captação de recursos — e a forma como construímos a Superhuman — estão muito alinhados para aproveitar essas habilidades diferenciadas.
Jeroen:
Mudando um pouco de perspectiva novamente: conversamos sobre as habilidades pelas quais você é conhecido. Mas quais são, de fato, as coisas que dão energia a você quando trabalha na Superhuman? O que mantém você motivado e faz você entrar em um estado de fluxo?
Rahul:
Trabalhar no produto, com certeza.
Ler especificações de produto, refletir sobre elas e deixar comentários, desenhar workflows, revisar designs — especialmente ajustá-los e deixar tudo mais bonito. Todas essas são coisas que me proporcionam um ótimo estado de fluxo.
Mas trabalhar com a imprensa também me proporciona um ótimo estado de fluxo. Estive em Nova York no início desta semana, fazendo uma entrevista para a TV com a Yahoo Finance e uma entrevista de rádio com a Bloomberg. A oportunidade de contar a história, divulgar o que estamos fazendo e compartilhar isso com o mundo também me dá muita energia.
Por fim, há o crescimento da equipe. E acho que não existe nada mais gratificante do que sentir que a empresa se torna cada vez mais eficaz e consegue fazer mais a cada mês, porque todas essas pessoas fantásticas estão entrando para a equipe. Consigo literalmente sentir a velocidade da empresa aumentar à medida que ampliamos quem somos.
Jeroen:
Sim, com certeza. Já conversamos um pouco sobre o seu dia e sobre o que você faz. Como devo imaginar o seu horário de trabalho? De que horas a que horas você trabalha?
Rahul:
Isso realmente depende da fase em que a empresa está e de eu estar pessoalmente envolvido em um projeto que dependa de horas ou de tomada de decisões e criatividade.
Por exemplo, digamos que eu esteja captando recursos. Bem, essa é uma atividade que exige muitas horas. Posso estar trabalhando das nove da manhã até as nove ou dez da noite. Nos dias em que estou fazendo apresentações e trabalhando no deck, talvez eu trabalhe apenas de manhã e, à noite, tome café ou drinques com vários investidores.
Mas essa é uma atividade que provavelmente ocupa um mês em qualquer ano. Não é algo que eu faça normalmente.
Para mim, um horário mais normal seria começar às nove ou dez da manhã e seguir até as seis ou sete da noite, fazer uma pausa para jantar e depois talvez trabalhar mais uma hora. É um pouco menos intenso, mas muito mais sustentável, e isso me permite tomar decisões criativas e estratégicas de mais qualidade durante o restante do ano.
Jeroen:
É. Você quer dizer quando trabalha menos horas?
Rahul:
Exatamente. Acho que nós, fundadores, podemos facilmente cair na falácia de que tudo o que precisamos fazer é trabalhar mais. E existe alguma verdade nisso: trabalhar mais significa que você acabará tendo mais sorte, mas somente se conseguir preservar a qualidade do seu pensamento e da sua tomada de decisões ao longo dessas horas. Na verdade, a maioria das pessoas não consegue fazer isso. E eu me incluo nesse grupo. Sei que, se eu me levar ao limite, depois de umas três semanas a qualidade do meu pensamento começará a se deteriorar. Por isso, só consigo fazer isso por períodos curtos de cada vez.
Jeroen:
Além de limitar a quantidade de horas que você trabalha por dia, há outras maneiras de tentar preservar isso?
Rahul:
Preservar a energia?
Jeroen:
Sim. Preservar essa energia, exatamente.
Rahul:
Sim. Então, o ponto principal aqui é organizar um calendário eficiente. Concentro todas as minhas reuniões individuais na terça-feira e faço as reuniões da equipe e do grupo na quarta-feira. Também aconselho meus liderados diretos a fazerem o mesmo, ou a anteciparem tudo em um dia para conseguirem se antecipar a qualquer problema. Eles concentram todas as reuniões individuais na segunda-feira e as reuniões da equipe e do grupo na terça-feira.
Dessa forma, resolvemos as questões mais críticas até quarta-feira e todos temos o máximo possível de tempo ininterrupto para nos concentrar. Eu também coloco blocos de tempo focado no meu calendário; esse é o tempo dedicado a um trabalho profundo e de alta qualidade. Então, essa é a primeira coisa.
Rahul:
A segunda coisa, é claro, é usar o Superhuman — e eu o uso para passar rapidamente pelos meus e-mails. Nunca precisei tocar no mouse. Configuro snippets para automatizar o envio repetitivo de e-mails e uso uma funcionalidade do produto chamada “split inbox”.
Isso faz a caixa de entrada refletir a estrutura do meu dia. Por exemplo, tenho uma divisão para o GitHub, para poder desbloquear o trabalho de todos os engenheiros logo pela manhã. Tenho uma divisão para o Google Docs, que me permite acessar rapidamente qualquer comentário em documentos nos quais estamos colaborando no momento. E também tenho uma divisão para minhas tarefas, que me permite processá-las sem me distrair com novos e-mails recebidos.
Jeroen:
Certo. Há algo que você faça além do trabalho para preservar essa energia? Digamos, algumas coisas que você poderia fazer. Por exemplo, dormir, fazer yoga, praticar esportes — não faço ideia.
Rahul:
Claro. Então, no meu tempo livre, gosto de fazer coisas que me mantêm um contador de histórias criativo e inspirado. E, neste momento, estou adorando jogar D&D, ou Dungeons & Dragons: atualmente participo de uma campanha e também conduzo outra. Acho que D&D me oferece uma excelente válvula de escape criativa. Posso aprimorar habilidades de storytelling que já tenho, mas em um cenário totalmente novo, e também trabalhar habilidades que ainda estão em estágio inicial, como atuação e improvisação.
Jeroen:
Você participa de algum grupo de atuação e improvisação?
Rahul:
Não fora das campanhas de D&D. E acho que isso já é suficiente por enquanto, mas tenho pensado na ideia de fazer algumas aulas de atuação.
Jeroen:
Legal. Do que mais você gosta de ocupar seu tempo quando não está trabalhando? Tem mais alguma coisa ou, neste momento, é principalmente D&D?
Rahul:
É principalmente D&D, que é um hobby que consome bastante tempo. E longos períodos de férias. Por exemplo, durante o período de Natal, tiro um tempo para conhecer os maiores sucessos dos videogames lançados no ano, especialmente os sucessos independentes. Gosto de ver como desenvolvedores de menor porte estão criando experiências de videogame tão incríveis e encantadoras. Porque acho que nós, como designers de produto, podemos aprender muito observando como os melhores videogames são construídos.
Jeroen:
Legal. Estamos chegando ao fim aos poucos. Qual foi o último livro bom que você leu e por que escolheu lê-lo? Ainda não estabelecemos se você lê livros, mas tudo bem!
Rahul:
Então, o último livro bom que li foi The Art of Game Design, de Jesse Schell. Acho que mencionei antes que eu costumava ser designer de jogos, e isso é muito importante. Porque, na Superhuman, construímos software como se fosse um videogame: quando seu produto é um jogo, as pessoas não apenas o usam, elas jogam, se divertem, contam aos amigos e se apaixonam por ele. E The Art of Game Design é, de longe, o melhor livro que encontrei sobre o assunto.
Jeroen:
O que exatamente você acha que pode aprender com esse livro?
Rahul:
O livro aborda vários temas. Primeiro, define o que é um jogo e a diferença entre um jogo e um brinquedo. Também explica a diferença entre design de jogos e gamificação, além de apresentar várias maneiras diferentes de pensar sobre o processo de design de jogos.
Um jogo, por exemplo, precisa ter um objetivo. Essa é uma das coisas que diferenciam um jogo de um brinquedo. E esses objetivos precisam ter determinadas características: devem ser gratificantes, acionáveis e concretos. Bons jogos são feitos de brinquedos. E o livro explica como construir brinquedos.
Rahul:
Por exemplo, um brinquedo deve estimular a exploração lúdica. Ele deve ser divertido mesmo sem um objetivo. O livro também aborda o que é diversão. E acontece que a diversão envolve o elemento de uma surpresa agradável. Na verdade, não é possível se divertir sem esse elemento de surpresa agradável.
O livro aborda muitas outras coisas, como o que é flow e como criá-lo, o que torna bons os controles de um videogame e o que faz uma boa narrativa de videogame. Há tantas ideias que podemos aprender e trazer de volta para nosso software empresarial.
Jeroen:
Vou adicioná-lo à minha lista de livros que quero ler no Goodreads. É The Art of Game Design: Book of Lenses, de Jesse Schell?
Rahul:
Exatamente.
Jeroen:
Certo, ótimo. Então, já incluí isso. Últimas duas perguntas. Se você pudesse começar tudo de novo com a Superhuman, parece que você acabou conseguindo colocar tudo nos eixos, mas, se houvesse uma coisa que pudesse mudar, qual seria?
Rahul:
Acho que teria escalado a equipe um pouco mais rápido. A única coisa que nos atrasou foi não termos uma equipe tão grande quanto teria sido ideal. Então, essa é a única coisa que eu teria mudado.
Jeroen:
Isso foi a partir do momento em que você alcançou o product-market fit ou até antes disso?
Rahul:
Provavelmente um ano antes disso.
Jeroen:
Um ano antes disso. Mas como você sabe que vai alcançar o product-market fit?
Rahul:
Quero dizer, essa é literalmente a pergunta de um milhão de dólares, olhando em retrospecto. É fácil para mim dizer que deveríamos ter feito isso. Acho que a diferença é que deveríamos ter percebido que havíamos alcançado esse ponto antes do que percebemos. Portanto, deveríamos ter escalado mais rápido do que escalamos.
Jeroen:
E, se você pudesse aconselhar fundadores em estágio inicial sobre como saber quando alcançaram esse ponto, o que diria?
Rahul:
Sobre como saber se você alcançou esse ponto ou não?
Jeroen:
Isso, quando você alcançou o product-market fit, porque você diz que deveríamos ter percebido antes que havíamos alcançado o product-market fit. Como você identificaria isso?
Rahul:
Certo. Então, escrevi bastante sobre isso, e a pergunta que usamos para medir essa questão é: como você se sentiria se não pudesse mais usar a Superhuman?
Essa é uma pergunta que foi validada por benchmarks e é preditiva. Ela prevê o sucesso melhor do que o net promoter score. E acontece que, se 40% ou mais das pessoas que respondem disserem que ficariam muito decepcionadas sem o produto, então você alcançou o product-market fit inicial e deveria direcionar energia para escalar a equipe e a base de clientes.
Com certeza ouvimos isso no passado, mas não escalamos a equipe rápido o suficiente depois de alcançar esse ponto, como deveríamos.
Jeroen:
É. Então você está dizendo que, assim que perceber que alcançou essa métrica, deveria começar a contratar?
Rahul:
Exatamente.
Jeroen:
Legal. Última pergunta. Qual foi o melhor conselho de negócios que você já recebeu?
Rahul:
O melhor conselho de negócios que já recebi. Uau. Recebi muitos conselhos de negócios ao longo dos anos. Tenho a sorte de ter recebido tantos. Então, estou vasculhando minha mente agora. O melhor conselho de negócios.
Jeroen:
A primeira coisa que me vem à cabeça.
Rahul:
Então, a primeira coisa que me vem à cabeça aconteceu bem no início, quando cheguei a São Francisco, nos primeiros dias da Rapportive. Encontrei James Lindenbaum, que na época era fundador e CEO da Heroku. E, para quem não se lembra, a Heroku era uma plataforma de hospedagem sob demanda, especificamente para Ruby on Rails.
Ele me disse: “Tenha clareza na sua própria cabeça sobre se você está buscando crescimento de usuários ou crescimento de receita, porque esses objetivos vão levar você por dois caminhos completamente diferentes.” Foi um excelente conselho, que eu imediatamente ignorei — e isso acabou sendo uma decisão errada da minha parte, porque, na Rapportive, ficávamos oscilando entre buscar crescimento de usuários e crescimento de receita. Como resultado, não fizemos nenhuma das duas coisas particularmente bem. Acho que, se tivéssemos seguido o conselho de James, teríamos nos concentrado em uma delas e realmente teríamos arrasado.
Jeroen:
É. Mais uma vez, obrigado, Rahul, por participar do Founder Coffee. Foi muito bom ter você aqui.
Rahul:
Igualmente. Obrigado por me receber.
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