Rahul Vohra di Superhuman
Episodio 037 di Founder Coffee
Sono Jeroen di Salesflare e questo è Founder Coffee.
Ogni poche settimane prendo un caffè con un founder diverso. Parliamo di vita, passioni, lezioni imparate e molto altro, in una conversazione intima per conoscere la persona che si nasconde dietro l’azienda.
Per questo trentasettesimo episodio ho parlato con Rahul Vohra, co-fondatore di Superhuman, l’azienda che ha creato quello che si autoproclama il client email più veloce mai realizzato.
Dopo aver venduto la sua azienda precedente, Rapportive, a LinkedIn e aver trascorso un po’ di tempo lì come product manager, Rahul ha deciso di raccogliere la sfida e ripensare uno dei programmi software più fondamentali per il knowledge worker di oggi: il client email.
Da bambino Rahul sognava di diventare sviluppatore di videogiochi e ha imparato da solo a programmare a partire dagli otto anni, prima autonomamente e poi come sviluppatore di videogiochi professionista presso Runescape. È proprio questo background nel mondo del gaming che sfrutta in Superhuman per cercare di creare la migliore esperienza email possibile al mondo.
Parliamo di come Superhuman stabilisce le priorità tra i progetti di crescita, della sua deviazione professionale iniziata con un dottorato in machine learning, di come giocare a Dungeons and Dragons lo mantenga ispirato e del perché bisogna puntare o sulla crescita degli utenti o sulla crescita dei ricavi, ma non su entrambe.
Benvenuto a Founder Coffee.
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Trascrizione
Jeroen:
Ciao Rahul, è fantastico averti qui a Founder Coffee.
Rahul:
Fantastico. Grazie per avermi invitato.
Jeroen:
Sei il co-fondatore di Superhuman. Per chi ancora non lo sapesse, di cosa vi occupate in Superhuman?
Rahul:
Superhuman offre l’esperienza email più veloce al mondo. Aiutiamo i nostri clienti a gestire la posta in arrivo circa il doppio più velocemente di prima, così rispondono alle email prima e vedono la posta in arrivo vuota per la prima volta dopo anni.
Jeroen:
Bene. Quindi devo considerarlo un client di posta?
Rahul:
Puoi considerarlo un client di posta. Sì.
Jeroen:
Già. Quindi, in pratica, sei qui per sostituire Outlook, Gmail o Mail su Mac?
Rahul:
Più o meno. Non smetti di usare Exchange dietro Outlook o Gmail. Quegli account continuano a esistere. Il tuo indirizzo rimane esattamente lo stesso, ma in compenso ottieni un'interfaccia che ti permette di gestire le email a una velocità quasi doppia.
Jeroen:
Già. E pensando al motivo per cui hai iniziato, è qualcosa che stavi vivendo in prima persona, cioè il fatto che non ti piacesse nessuno di questi programmi? E ti sei detto: deve esserci un'esperienza migliore. Come è scattata esattamente la scintilla che ti ha portato a creare Superhuman?
Rahul:
Per capire il momento della fondazione di Superhuman, in realtà dobbiamo tornare indietro di circa 10 anni, perché nel 2010 ho fondato un'azienda chiamata Rapportive, che forse ricorderai: l'abbiamo fatta crescere fino a raggiungere milioni di utenti e, quando qualcuno ti inviava un'email, ti mostravamo che aspetto aveva, dove lavorava, i suoi tweet recenti e i link ai suoi profili social. Siamo cresciuti rapidamente e, due anni dopo, siamo stati acquisiti da LinkedIn.
Durante quei quattro anni, ho sviluppato una conoscenza molto intima dell'email. Potevo vedere Gmail peggiorare anno dopo anno: diventava sempre più ingombrante, usava più memoria, consumava più CPU, rallentava il computer e continuava a non funzionare correttamente offline. E, come se non bastasse, le persone installavano plugin come il nostro, Rapportive, ma anche Boomerang, Mixmax, Clearbit e chi più ne ha più ne metta: li avevano tutti.
Rahul:
E ogni plugin prendeva i problemi che ho appena elencato — ingombro, memoria, CPU, prestazioni offline — e li rendeva tutti drasticamente peggiori.
Era quindi il momento di cambiare e abbiamo immaginato un'esperienza email velocissima, in cui la ricerca fosse istantanea, ogni interazione durasse cento millisecondi o meno, non dovessi mai toccare il mouse, potessi fare tutto dalla tastiera e sfrecciare attraverso la posta in arrivo. E, naturalmente, un'esperienza che funzionasse semplicemente offline, così da poter essere produttivo ovunque, con i migliori plugin di Gmail integrati nativamente e, allo stesso tempo, in qualche modo discreta, minimale e visivamente splendida.
E così abbiamo creato Superhuman.
Jeroen:
Quindi mi sembra che il tuo problema iniziale fosse innanzitutto la performance, poi una sorta di disordine visivo. E, come terzo elemento, forse hai aggiunto una componente pensata per gli utenti avanzati.
Rahul:
Esatto. Sono funzionalità per utenti avanzati che ti aiutano a gestire le email più velocemente e a individuare prima quelle importanti. E una delle cose che le persone amano di più di Superhuman è la possibilità di mantenere la posta in arrivo a zero.
Jeroen:
Sì. Bene. La tua base di utenti è composta soprattutto da power user oppure è più, diciamo, generalista?
Rahul:
È pensato soprattutto per le persone per cui l’email è il lavoro e il lavoro è l’email. In media, un utente trascorre tre ore al giorno a gestire le email.
Jeroen:
Beh, sono davvero tante ore passate nella posta elettronica.
Rahul:
Questo significa molto lavoro.
Jeroen:
Ok. Hai detto che prima di Superhuman lavoravi, se non sbaglio, in LinkedIn?
Rahul:
Esatto.
Jeroen:
E prima ancora lavoravi a Rapportive?
Rahul:
Corretto.
Jeroen:
Per chi non lo ricorda, Rapportive era un plugin di Gmail che mostrava i profili LinkedIn dei contatti direttamente nelle tue email, giusto?
Rahul:
Esatto. Sì, mostravamo i profili LinkedIn. Inoltre, offrivamo collegamenti a Facebook e mostravamo i tweet più recenti e informazioni provenienti da altre fonti. L’idea era darti tutto ciò che potevi aver bisogno di sapere sui tuoi contatti direttamente nella posta in arrivo.
Jeroen:
Sì. E prima di Rapportive avevi già fatto qualcos’altro a livello professionale, oppure questa è stata la tua prima esperienza?
Rahul:
Prima di Rapportive avevo già provato a fondare diverse aziende: probabilmente sei o sette tentativi, a seconda di come li si conta. Alcuni erano nel settore dei videogiochi, altri in quello che oggi è occupato da Kickstarter e Patreon. Per alcune di queste abbiamo perfino raccolto una piccola somma di denaro, ma Rapportive è stata la prima a raggiungere un certo livello di successo e trazione.
Jeroen:
E, a parte questo, hai mai avuto quello che la gente definirebbe un lavoro vero e proprio, oppure eri completamente concentrato sul lancio di startup?
Rahul:
No, in realtà non ho mai avuto un lavoro vero e proprio. Credo che il momento in cui ci sono andato più vicino sia stato quando ero in LinkedIn. Ero product manager, che è quello che di solito succede a un CEO quando la sua azienda viene acquisita.
Jeroen:
Sì. Bene. Quindi, subito dopo l’università, hai deciso praticamente di fondare una startup. Ed è quello che hai fatto da allora, a parte la breve parentesi in LinkedIn.
Rahul:
Be’, più o meno. Dopo l’università ho iniziato un dottorato in machine learning, computer vision e riconoscimento dei pattern. L’ho portato avanti per circa un anno e mezzo. Ma, iniziando il dottorato, mi sono reso conto che la mia motivazione era sbagliata. Vedi, avevo iniziato un dottorato perché pensavo che fosse un buon modo per fondare un’azienda. Avrei sviluppato una tecnologia e poi l’avrei commercializzata. Poi ho capito che il modo migliore per fondare un’azienda è, in realtà, fondare semplicemente l’azienda.
Così ho abbandonato il dottorato. Subito dopo ho gestito per un breve periodo il POS dell’università, che aiuta il personale e gli studenti a creare aziende. Aiutavo il personale e gli studenti a scrivere business plan, a incontrare compagni di squadra e potenziali co-founder, e anche a raccogliere i primi finanziamenti da parte di business angel. Dopodiché ho iniziato a dedicarmi a tempo pieno alla costruzione delle mie aziende.
Jeroen:
Bene. Credo quindi che tu sia la prima persona ospite di questo podcast ad aver fatto un dottorato per poi fondare un’azienda. Però riconosco lo schema: quando ero all’università, in pratica facevi un dottorato sperando che da lì nascesse una startup, giusto?
Rahul:
Quella era la speranza. E devo chiarire che non ho finito il dottorato. Normalmente sarebbe durato quattro anni o più; io sono riuscito a portarlo avanti solo per un anno e mezzo.
Jeroen:
Sì. È comprensibile, se il tuo obiettivo è fondare un’azienda.
Rahul:
Esatto.
Jeroen:
E prima di questo dottorato, sognavi già di fondare aziende o di realizzare progetti, oppure è qualcosa che è iniziato più o meno in quel periodo?
Rahul:
Assolutamente. Sapevo di voler diventare imprenditore già a 14 o 15 anni e, in realtà, programmavo computer dall’età di otto anni.
Jeroen:
Otto anni. Che tipo di progetti realizzavi allora, diciamo, tra gli otto anni e il dottorato?
Rahul:
Beh, è un arco di tempo piuttosto ampio, ma intorno agli otto anni mi sono avvicinato alla programmazione in questo modo: alla fine della giornata scolastica, spesso restavo lì ad aspettare che venissero a prendermi i miei genitori, che a volte finivano tardi di lavorare. Così andavo in biblioteca e, dopo aver letto tutti i libri di narrativa, ho iniziato a consultare quelli di saggistica, imbattendomi in una sezione su come programmare i computer. E ho pensato: beh, è entusiasmante, perché se imparassi a programmare i computer, potrei creare i miei videogiochi. Così ho letto tutti quei libri e, intorno agli otto o nove anni, ho iniziato a insegnarmi da solo a programmare con l’obiettivo di creare i miei videogiochi. E poi, per tutta la scuola secondaria, ho continuato a puntare sempre di più su quella strada.
Rahul:
Sono passato dalla programmazione in BASIC a Visual Basic, Visual Basic 2. All’epoca era ancora agli inizi, fino ad arrivare a Visual Basic 6, che era diventato abbastanza avanzato da includere elementi come i puntatori e altri costrutti propri dei veri linguaggi di programmazione.
Poi ho imparato da solo il C, quindi il C++, e crescendo ho realizzato ogni sorta di cosa. Alcune hanno persino ottenuto una discreta diffusione e un certo seguito. Ma, in realtà, quando sono andato all’università, intorno ai 18 anni, avevo già accumulato molte ore di programmazione.
Non so se credi nella regola delle 10.000 ore di Malcolm Gladwell. Ci vogliono 10.000 ore per diventare, diciamo, competenti in qualcosa. Ma sono stato molto fortunato: quando sono andato all’università avevo già alle spalle 10.000 ore di programmazione. Questo significava che all’università potevo concentrarmi sulla teoria alla base dell’informatica e anche su tutte le altre cose che mi hanno reso un imprenditore di successo negli ultimi dieci anni. Cose come il marketing, il design e la psicologia.
Jeroen:
Intendi dire che all’università seguivi corsi su questi argomenti?
Rahul:
Sì. Una delle cose fantastiche di Cambridge, dove ho studiato, è che gli studenti possono presentarsi a qualsiasi lezione.
Jeroen:
Bello.
Rahul:
Beh, mi limitavo a seguire le lezioni che trovavo interessanti.
Jeroen:
Direi che è una specie di sogno per chi si interessa di imprenditoria.
Rahul:
Esatto.
Jeroen:
Tra i giochi che hai sviluppato da bambino o da adolescente, qual è stato il più bello?
Rahul:
Il gioco più bello. Scusa. Sì, all'epoca ero molto appassionato di giochi di combattimento, come Street Fighter, Mortal Kombat o Super Smash Bros. E così ho sviluppato una mia versione di un gioco di combattimento chiamato Stick Fighter.
Ed era piuttosto interessante, perché era basato su un motore fisico: avevo modellato gli arti, la colonna vertebrale e le ossa del corpo. E la collisione tra i personaggi dipendeva effettivamente dalle ossa dei personaggi in movimento, dalla velocità con cui si muovevano e dal punto in cui colpivano l'altro personaggio. Quindi è stato davvero affascinante scrivere quel codice. In seguito ho anche lavorato per un breve periodo come game designer professionista. Ho lavorato a Runescape, che per chi non lo ricorda era il più grande gioco di ruolo online dell'epoca. E ho sviluppato diverse missioni per Runescape.
Jeroen:
C'è qualcosa che hai sviluppato e che possiamo ancora verificare da qualche parte online?
Rahul:
Sì, i contenuti che ho sviluppato per Runescape sono ancora online. La missione e il contenuto più famosi che ho realizzato all'interno del gioco si chiamano Monkey Madness. Chi ha giocato conosce esattamente ciò di cui parlo. È una delle missioni leggendarie, e affrontarla è davvero divertente.
Jeroen:
Interessante. E mi sembra di capire che sentivi il bisogno di creare qualcosa già dall'età di otto anni. È una cosa che ti hanno trasmesso i tuoi genitori, oppure che professione fanno?
Rahul:
Sono entrambi medici.
Jeroen:
Entrambi medici. Quindi non sono proprio persone creative?
Rahul:
Beh, direi che in realtà lo sono entrambi. Sono entrambi medici, ma anche medici molto prolifici: hanno sempre qualche ricerca in corso. E hanno sempre avuto attività imprenditoriali proprie. Svolgevano anche la libera professione, oltre a lavorare negli ospedali pubblici.
A volte collaboravano con iniziative militari, quando i soldati tornavano dalla guerra. Insomma, in casa succedeva sempre qualcosa di davvero interessante. E, per così dire, avevano le mani in pasta in molti ambiti. Mi piaceva molto il modo imprenditoriale con cui affrontavano la professione medica. E pensavo: okay, voglio fare l’imprenditore.
Jeroen:
Sì, è piuttosto insolito per dei medici. Ce ne sono, lo so, ma non sono la maggioranza. Voglio dire, normalmente un medico lavora con i pazienti, ma non costruisce nulla, diciamo.
Rahul:
Esatto.
Jeroen:
Hai detto che sei entrato nel mondo delle startup attraverso la biblioteca. Oppure c’erano dei modelli imprenditoriali che seguivi? C’erano persone che ti hanno ispirato in modo particolare?
Rahul:
Modelli imprenditoriali: è un’ottima domanda. Non credo di averne avuti. Tuttavia, lungo il percorso, ci sono state alcune persone che mi hanno decisamente ispirato. Me ne viene subito in mente una.
Quando ero qui in California e gestivo Rapportive, ci fu un periodo in cui l’azienda stava finendo i soldi e io dovetti uscire a raccoglierne altri. Avevo preparato un pitch deck e stavo incontrando questa persona. Si chiamava Jonathan Siegel.
All’epoca aveva acquisito due aziende di logging dell’epoca, Airbrake e Hoptoad, le aveva unite, le aveva vendute a Rackspace e si dedicava a tempo pieno a investire e fare da incubatore per altre startup. Mi piace davvero passare del tempo con Jonathan, perché ha un modo di vedere il mondo davvero unico.
Entrai nel suo ufficio, gli presentai il mio pitch deck e lui mi disse: «Sì, va bene, ma non è un granché. Dai, ti faccio vedere come puoi presentarlo».
Rahul:
E prese esattamente la stessa quantità di tempo e, improvvisando, mi fece un pitch così pieno di sicurezza, energia e convinzione che pensai: «Wow, voglio investire nel business di nuovi studenti». Fece sembrare incredibile la mia azienda. E per me fu davvero fonte di ispirazione.
Penso che molto del modo in cui oggi presento le aziende derivi da quel momento: da quel livello di sicurezza ed energia, e dalla pura forza di volontà con cui riesci a proiettare la tua visione nel mondo.
Jeroen:
Bello. C’è qualcosa di quell’esperienza che puoi condividere con chi ci ascolta? Qualche consiglio che puoi distillare da tutto questo?
Rahul:
Intendi consigli su come presentare un pitch?
Jeroen:
Sì, come presenti il pitch, perché hai detto che è pieno di energia e trasmette molta sicurezza, ma c’era qualcosa che si potesse condividere con altre persone?
Rahul:
Non credo ci sia un consiglio specifico. È più una questione dello stile e dell’energia che ha portato in quel particolare momento, e che per me è stata fonte d’ispirazione. Per rendere il consiglio concreto, quello che raccomanderei agli ascoltatori è questo: una volta che hai un pitch, portalo a diversi mentor e chiedi loro un feedback.
Nella maggior parte dei casi il feedback non sarà poi così utile, oppure sarà piuttosto superficiale. Tipo: “Sì, secondo me va bene”. Ma ogni tanto trovi qualcuno che ti dice: “Non è un granché”. E ti presenta la sua versione del pitch; se sei fortunato, sarà fantastica e ti ispirerà a renderlo ancora migliore.
Jeroen:
Sì. Bene. Hai detto che sia Rapportive sia Superhuman sono startup finanziate da venture capital, giusto?
Rahul:
Esatto.
Jeroen:
È una scelta che avete fatto consapevolmente? E perché?
Rahul:
Be’, Rapportive era un’azienda finanziata da venture capital per diversi motivi. Primo: sapevamo di doverla costruire qui in California, mentre quando ho fondato l’azienda eravamo nel Regno Unito. Quindi dovevamo trovare dei finanziamenti per poter fare quel trasferimento.
Secondo: dovevamo assumere un buon numero di ingegneri per costruire concretamente il prodotto.
E terzo: quando abbiamo iniziato, non sapevamo come avremmo monetizzato il prodotto. Quindi questo è il motivo principale per cui abbiamo raccolto capitali per Rapportive.
Per Superhuman, valgono tutti questi motivi. In più, per costruire davvero un’esperienza email che le persone non solo vogliano usare al posto di Gmail, ma che funzioni molto meglio di Gmail, serve un team numeroso, bisogna raccogliere decine di milioni di dollari e lavorarci per un buon periodo di tempo.
Finora abbiamo raccolto 51 milioni di dollari e qui in Superhuman abbiamo un team di oltre 40 persone che lavorano a ciò che facciamo.
Jeroen:
Qual è esattamente la tua ambizione per Superhuman? Sostituire tutti i client email del mondo, oppure è qualcosa di un po’ più specifico?
Rahul:
Non vogliamo certo sostituire tutti i client email del mondo. Penso che, col tempo, diventeremo un’azienda multiprodotto. Vedi, per noi l’email è solo un punto di partenza. Potenzialmente vogliamo occuparci di tutte quelle attività che i professionisti svolgono e che non costituiscono il cuore del loro lavoro.
Che si tratti di task, calendari o di pianificazione. Ci sono moltissime cose straordinarie che possiamo riunire in un unico prodotto. E, in secondo luogo, nei prossimi anni mi piacerebbe vedere Scrooge diventare un’organizzazione da un miliardo di dollari, e penso che abbiamo ottime possibilità di riuscirci. Personalmente, mi piacerebbe diventare il tipo di CEO capace di facilitare e guidare una crescita di questo tipo.
Jeroen:
Sì, quindi in un certo senso volete diventare leader, diciamo, nel settore delle app di produttività B2B?
Rahul:
Quasi. Superhuman è una di quelle aziende interessanti in cui il modo in cui i nostri utenti vedono il prodotto, il modo in cui ci presentiamo sul mercato e i brand che abbiamo sono in realtà più vicini a quelli di un’azienda B2C che di un’azienda B2B. Tuttavia, il modo in cui viene pagato e il lavoro per cui viene utilizzato sono decisamente B2B. Addebitiamo 30 dollari al mese e viene usato per aiutare le aziende a muoversi più rapidamente e in modo più efficace.
Jeroen:
Capito. Puoi raccontarmi qualcosa in più su come tutto questo si sta evolvendo per te, personalmente? Hai detto che al momento hai un team di oltre 40 persone. Che ruolo svolgi attualmente nell’azienda? Voglio dire, sei il fondatore e il CEO, ma cosa significa concretamente questo ruolo oggi?
Rahul:
Al momento, si traduce in alcune attività diverse. La prima, e la più importante, è costruire il team. Questo può significare di tutto: dall’assumere dirigenti al portare nuovi leader nell’azienda.
Per esempio, in questo momento stiamo costruendo un’organizzazione di marketing: finora, infatti, in azienda non c’era nessuno, a parte me e una o due altre persone, che si occupasse di marketing. È quindi arrivato il momento di costruire quell’organizzazione da zero. Sto cercando un responsabile del marketing, un lead della demand generation e un lead dei contenuti.
Oltre alle assunzioni, il resto del mio ruolo consiste nel definire la strategia e la direzione. È una delle cose più importanti che faremo quest’anno, per accelerare la crescita ancora più di quanto non stiamo già facendo. E, terzo punto — e penso sia importante per un fondatore che viene dal prodotto — continuare a ricoprire il ruolo di responsabile del prodotto, per assicurarci di portare avanti le attività che ci hanno reso un’azienda di successo all’inizio.
Rahul:
Continuiamo a costruire un prodotto eccezionale, di qualità straordinaria, capace di entusiasmare i nostri utenti.
Jeroen:
Sì. Se ho capito bene, ti occupi di strategia di product marketing e di assunzioni.
Rahul:
Esatto.
Jeroen:
Sì. È qualcosa che può risultare un po’ opprimente o è qualcosa che riesci a gestire facilmente?
Rahul:
Penso che col tempo diventi sempre più gestibile. All’inizio di qualsiasi azienda c’è un periodo in cui ci sei solo tu, magari insieme a una manciata di altre persone, e va tutto bene perché sono in pochi a chiedere il tuo tempo. In quelle ore puoi fare solo ciò che riesci a fare ed è, in realtà, un periodo piuttosto rilassato. Poi, se sei fortunato, trovi qualcosa che funziona. In altre parole, trovi il product-market fit e ora ti trovi dall’altra parte del product-market fit. Per usare una metafora: agli inizi è un po’ come spingere un masso su per una collina.
Quando trovi il product-market fit del tuo prodotto, raggiungi la cima della collina e a quel punto cerchi di inseguire il masso giù per la collina, mentre quello si allontana da te. È allora che le cose possono iniziare a sembrare opprimenti, perché devi assumere persone il più velocemente possibile. Devi fare scaling il più velocemente possibile e devi riuscirci senza sacrificare quelle attività, di solito non scalabili, che hanno reso speciale l’azienda.
Rahul:
Ed è proprio questo il periodo in cui le cose possono sembrare opprimenti. Quello che succederà è che inizierai ad assumere persone e a fare scaling, coinvolgendo più persone, sia singoli contributor sia grandi leader. In definitiva, dovresti delegare il più possibile tutto ciò che riguarda la gestione quotidiana. Così potrai concentrarti di nuovo sulla strategia, sulla direzione e sulla scelta della prossima grande opportunità.
Jeroen:
Sì. Quindi in questo momento sei già avanti con le assunzioni rispetto allo scaling?
Rahul:
Non direi che siamo avanti con le assunzioni. Penso che siamo al ritmo giusto rispetto a ciò di cui abbiamo bisogno. Il mio obiettivo è portarci avanti con le assunzioni rispetto a ciò di cui abbiamo bisogno.
Jeroen:
Sì. E su cosa passi la maggior parte del tuo tempo in questo momento? Tra tutte le cose che abbiamo appena menzionato?
Rahul:
Beh, siamo all’inizio dell’anno, quindi il mio grande progetto è definire la strategia. Stiamo cercando di imprimere all’azienda un’accelerazione ancora maggiore di quella che avrebbe altrimenti. Quindi io e il mio staff — cioè le persone che lavorano direttamente con me — abbiamo come grande progetto, in questo momento, capire quali siano le iniziative capaci di imprimere questa accelerazione all’azienda.
Jeroen:
Sì. Per chi in questo momento sta facendo la stessa cosa, come si procede esattamente?
Rahul:
Sì, ottima domanda. Prima di tutto, penso che si debba partire da un obiettivo. Diciamo che, in questa startup ipotetica, hai iniziato l’anno con zero ricavi e sei arrivato a 1 milione di ARR entro la fine dell’anno. E ora le tue proiezioni ti dicono che entro la fine di quest’anno arriverai a 3 milioni di ARR. È un buon risultato, una crescita rapida.
Ma se vuoi raccogliere finanziamenti di venture capital, devi davvero arrivare a 4 o 5 milioni. E come farai? A questo punto abbiamo definito la domanda. La domanda è: come possiamo aggiungere 2 milioni di ricavi ricorrenti annuali al piano di quest’anno? Quello che farei, a quel punto, sarebbe organizzare un brainstorming. E si può fare soltanto con il leadership team, oppure coinvolgendo tutta l’azienda.
Rahul:
Il punto è uscire dall’ufficio e andare in un posto nuovo. Un luogo che non sia familiare a nessuno. Prendetevi il tempo di rilassarvi e sistemarvi, bevete un caffè o una Coca-Cola o quello che preferite, poi iniziate a fare brainstorming. E la cosa fondamentale del brainstorming è che nessuna idea è una cattiva idea e tutti devono avere la possibilità di proporre qualunque idea vogliano. Dovete divertirvi: potete mettere della musica in sottofondo. Se a un certo punto l’energia dovesse affievolirsi, chiunque dovrebbe poter gridare “cambio!” o un’altra parola chiave. A quel punto tutti possono cambiare posto, così da mantenere vivo lo slancio in tutta la stanza.
L’ideale sarebbe arrivare a centinaia di idee, e la maggior parte sarà terribile: va benissimo così. Ma arrivare a centinaia di idee significa che, tra queste, ci saranno anche alcune vere gemme. Dopodiché, la dirigenza, di solito il CEO o il responsabile della strategia, dovrebbe prendere queste idee e assegnare loro un punteggio.
Rahul:
Quello che mi piace fare è assegnare a ciascuna un costo e un impatto: alto, medio o basso. In questo modo puoi ordinare le idee per priorità. Puoi dire: “Questa è un’idea a basso costo e ad alto impatto. Dovremmo assolutamente realizzarla”. E magari tenere da parte per più avanti le idee ad alto costo e ad alto impatto, quando il team sarà più grande. Alla fine avrai un elenco di idee ordinate per priorità.
Più avanti, magari la settimana successiva, puoi far votare queste idee alle persone dell’azienda. Esistono diversi modi per votare. Uno di quelli che stiamo usando in questo momento consiste nel dare a tutti una valuta di voto del valore di 100 dollari, che possono distribuire tra le idee in base a quanto tengono a ciascuna. In questo modo puoi farti un’idea di come l’azienda considera tutte le proposte.
Rahul:
A quel punto probabilmente dovrai fare un po’ di analisi. Prima hai stimato i costi e l’impatto. Probabilmente vorrai svolgere un’analisi vera e propria, così da ottenere non solo una stima dell’impatto, ma una previsione concreta di quanti dollari ciascuna idea potrebbe aggiungere al tuo obiettivo finale.
Dovrai anche chiedere al team di ingegneria una stima più dettagliata di quanto costerebbe realizzare qualcosa, non limitata alle categorie alto, medio e basso. Una volta ottenute le stime, sia dei costi di realizzazione sia dell’impatto sui ricavi, potrai fare dei veri compromessi in base al tempo che hai a disposizione e all’impatto che quei progetti avranno sui ricavi di fine anno. È questo il processo che seguiamo, ed è un processo davvero valido: è quello che consiglierei a chiunque.
Jeroen:
Sì. Si tratta quindi di progetti aggiuntivi, giusto?
Rahul:
Sì. Sono tutti progetti aggiuntivi oppure alternativi, che riguardano determinati aspetti del nostro piano attuale.
Jeroen:
Sì, sembra davvero un ottimo processo. Mentre lo spiegavi, mi è venuta in mente una domanda: come definite inizialmente l’ambito delle idee? Dite alle persone: “Ci servono due milioni di ricavi in più, proponete idee per arrivarci”, oppure il processo è più specifico?
Rahul:
Be’, puoi formulare la domanda in diversi modi. Un’opzione è: “Come possiamo generare due milioni di ricavi aggiuntivi?”. Un’altra potrebbe essere: “Che cosa potremmo fare per generare cinque milioni di ricavi?”. Credo che entrambe le formulazioni vadano benissimo.
Jeroen:
Sì. Ma è questo il modo in cui la formuli.
Rahul:
Esatto.
Jeroen:
Sì. Invece di concentrarci completamente sull’obiettivo finale, preferiamo rendere le sessioni più mirate scegliendo una parte specifica del funnel all’interno della quale trovare idee. Altrimenti ci ritroviamo con una quantità enorme di idee, e per le persone è anche molto difficile pensare senza limiti.
È molto più semplice se si stabilisce una sorta di struttura entro cui le persone possano ragionare: abbiamo scoperto che, limitando qualcosa, emergono più idee all’interno di una determinata area. Organizziamo quindi diverse sessioni nel corso dell’anno, concentrandoci ogni volta su uno di questi ambiti che potrebbero essere migliorati. Non è detto che stiano andando male, ma vediamo che c’è margine di miglioramento.
Rahul:
Giusto. Non potrei essere più d’accordo sull’importanza dei vincoli. È una tecnica che usiamo ogni volta nelle nostre sessioni di brainstorming. Ci poniamo vincoli come: e se dovessimo raggiungere l’obiettivo in una sola settimana? Cosa faremmo? Oppure: e se dovessimo raggiungere l’obiettivo senza spendere assolutamente nulla? E poi facciamo l’opposto. E se avessimo dieci anni per raggiungere l’obiettivo? O se avessimo risorse infinite per farlo?
Abbiamo scoperto che aggiungere vincoli e poi toglierli rapidamente mette in allenamento il muscolo creativo e fa emergere moltissime idee nuove che altrimenti non verrebbero fuori.
Jeroen:
Giusto. Quindi si tratta di una sessione di brainstorming, ma al suo interno fate delle brevi sessioni in cui dite: «Ora ragioniamo su cosa succederebbe se dovessimo farlo in una settimana».
Rahul:
Sì, esatto.
Jeroen:
Sembra una buona idea. Bene, grazie per l’idea. Se fossi al tuo posto e prendessi il tuo posto per un giorno, cosa farei? Abbiamo capito quali sono le tue responsabilità in questo momento, ma come sarebbe la mia giornata?
Rahul:
Sì, come dicevo, la maggior parte del mio tempo è dedicata alla ricerca di nuovi membri e alla crescita del team: di solito si tratta del 30-40% della mia settimana. Quindi, a seconda del giorno in cui mi sostituiresti, cambierebbe il modo in cui si distribuisce il tempo.
Gran parte di questo lavoro è interno, ad esempio definire i ruoli o lavorare sui piani dei colloqui. Molto del tempo è dedicato anche ad attività esterne, come vendere, intervistare e portare alla chiusura i candidati. Il 30% successivo è dedicato al prodotto e al design. Si va dal commentare le specifiche del prodotto e i design ad alta fedeltà al fornire feedback sui prototipi e sui lavori in corso, fino ad attività come quella di cui abbiamo appena parlato: lavorare sulla strategia complessiva del prodotto e sulla direzione dell’azienda.
Rahul:
L’ultimo 30% è dedicato alla gestione e comprende gli incontri one-to-one con i miei riporti diretti, le riunioni dello staff e qualsiasi attività ad hoc di cui debba occuparmi. Inoltre, ogni sei settimane abbiamo una riunione del consiglio di amministrazione, che dà un ritmo utile all’anno. Il tempo restante, per così dire, si divide tra alcune altre attività: rappresentare l’azienda su Twitter, occuparmi occasionalmente del supporto, fare editing della copia delle email, scrivere post per il blog e aggiornamenti del prodotto, e passare di tanto in tanto del tempo di persona con i clienti.
Jeroen:
C’è una sorta di struttura fissa o si tratta di una pianificazione più complessa di quanto immaginerei?
Rahul:
Alcune di queste cose hanno una struttura fissa. Quindi gli aspetti gestionali, gli incontri individuali con le persone che mi riportano direttamente e le riunioni del personale sono piuttosto fissi. Altre cose, come la strategia di prodotto e le interviste, vengono programmate intorno a questi impegni.
Jeroen:
Capito. Anche qui è simile. Forse è una domanda un po’ diversa. Quali pensi siano le competenze che, in qualità di fondatore, porti in Superhuman? Per cosa, esattamente, sei conosciuto?
Rahul:
Capito. Quindi, diverse cose. Nel tempo ho sviluppato, credo, una sensibilità intuitiva piuttosto affinata per capire cosa vogliono le persone. Cosa vogliono i consumatori dai loro prodotti, come si sentiranno quando li useranno e come scegliere e perfezionare quei prodotti per creare emozioni positive e, in definitiva, esperienze d’uso del prodotto piacevoli e appaganti.
Quindi, prodotti e design sarebbero la prima cosa: come creare qualcosa che le persone desiderano.
La seconda cosa sarebbe il marketing. Una volta creato qualcosa che le persone desiderano, come le aiuti a rendersi conto di volerlo? Quando ho iniziato a lavorare a Superhuman, sapevo che avremmo dovuto essere per metà un’azienda di marketing e per metà un’azienda di prodotto. Perché puoi costruire la migliore esperienza email del mondo, ma se non riesci a far circolare la storia e ad aiutare le persone a rendersi conto di averne bisogno, l’azienda non avrà successo.
Rahul:
Raccontare una grande storia e fare marketing per un’azienda, aiutando gli utenti a rendersi conto di aver bisogno del prodotto, è un’altra cosa che, secondo me, facciamo a livello mondiale.
E poi c’è la terza cosa, davvero fondamentale per chiunque stia costruendo un’azienda come Superhuman: il fundraising. Da parecchio tempo lavoro con startup finanziate da venture capital e, dall’altra parte della barricata, da altrettanto tempo sono anche un investitore.
La combinazione di queste due attività mi dà un vantaggio, per certi versi sleale, quando si tratta di raccogliere finanziamenti, perché capisco il modo di pensare degli investitori. Credo che questo mi dia un certo vantaggio nelle conversazioni sulla raccolta di capitali. E anche quando si tratta di raccontare la storia di Superhuman agli investitori di venture capital, che sono stati molto entusiasti di investire nell’azienda.
Jeroen:
Sì. Quindi, se dovessi riassumere tutto molto brevemente, direi che hai sviluppato un alto livello di empatia nei confronti degli utenti, sia sul piano del prodotto sia su quello del marketing, e anche nei confronti degli investitori, dato che sei stato un investitore tu stesso.
Rahul:
Sì, esatto. È un buon riassunto. Se dovessi ridurre tutto a una sola parola, sarebbe semplicemente empatia. Che si tratti degli utenti dei prodotti, dei potenziali clienti o dei potenziali investitori.
Jeroen:
Sì, sembra una qualità che ogni fondatore, o almeno ogni CEO, dovrebbe sicuramente avere tra le competenze principali. Oppure pensi che se ne possa fare a meno?
Rahul:
Ci sono diverse strade per raggiungere il successo. Io sono il classico fondatore orientato al prodotto e alla tecnologia, ma ci sono anche fondatori orientati alle vendite che probabilmente mi supererebbero cento a uno nella capacità di andare là fuori, trovare e chiudere in modo aggressivo opportunità che generano ricavi.
Ci sono anche fondatori orientati alla gestione e all’esecuzione, persone capaci di portare in azienda livelli elevatissimi di produttività ed efficienza. È così che vincono. E poi ci sono anche fondatori orientati alle relazioni, manager così apprezzati e amati dalla loro azienda: è così che vincono. Ci sono molti modi per costruire un’azienda e, secondo me, cercare di fare tutto quanto è impossibile.
Rahul:
La chiave, per un fondatore, è capire in cosa è di livello mondiale, puntare tutto su quello e poi assumere persone capaci di guidare l’azienda e colmare le lacune.
Jeroen:
E se capisci qual è, per così dire, la tua competenza di base, dovresti allineare a quella l’azienda che stai cercando di finanziare?
Rahul:
Sì, credo di sì. Nel mio caso, il design del prodotto, il marketing e la raccolta di capitali, così come il modo in cui abbiamo costruito Superhuman, sono fortemente allineati per sfruttare queste competenze distintive.
Jeroen:
Cambiamo ancora leggermente prospettiva. Abbiamo parlato delle competenze per cui sei conosciuto. Ma quali sono le attività che ti danno davvero energia quando lavori su Superhuman? Qual è la cosa che ti fa andare avanti e ti porta in uno stato di flow?
Rahul:
Senza dubbio lavorare sul prodotto.
Leggere le specifiche del prodotto, rifletterci, lasciare commenti, progettare flussi di lavoro, rivedere i design e soprattutto perfezionarli, rendendo le cose più belle: sono tutte attività che mi fanno entrare profondamente nel flow.
Ma anche lavorare con la stampa mi fa entrare profondamente nel flow. All’inizio di questa settimana ero a New York per un’intervista televisiva con Yahoo Finance e un’intervista radiofonica con Bloomberg. L’opportunità di raccontare la nostra storia, di far conoscere il progetto e di condividere con il mondo quello che stiamo facendo mi dà altrettanta energia.
Infine, c’è la crescita del team. Credo che non ci sia nulla di più gratificante della sensazione che l’azienda diventi sempre più efficace e riesca a fare sempre di più ogni mese, perché tutte queste persone fantastiche si uniscono al team. E posso letteralmente sentire la velocità dell’azienda aumentare man mano che allarghiamo ciò che siamo.
Jeroen:
Sì, decisamente. Abbiamo già parlato un po’ della tua giornata e di quello che fai. Come devo immaginare i tuoi orari di lavoro? A che ora inizi e a che ora finisci?
Rahul:
Dipende davvero dalla fase in cui si trova l’azienda e dal fatto che io, personalmente, stia lavorando a un progetto che richiede un certo numero di ore oppure che dipenda dal processo decisionale e dalla creatività.
Per esempio, mettiamo che stia raccogliendo capitali. Be’, quella è un’attività che richiede molte ore. Potrei lavorare dalle nove del mattino fino alle nove o alle dieci di sera. Nei giorni in cui faccio le presentazioni e lavoro sul deck, potrei dedicarmi al lavoro solo la mattina, mentre la sera prenderei un caffè o qualcosa da bere con vari investitori.
Ma è un’attività che, in un dato anno, probabilmente occupa un mese. Non è qualcosa che faccio normalmente.
Per me, un orario più normale sarebbe iniziare alle nove o alle dieci del mattino e andare avanti fino alle sei o alle sette di sera, fare una pausa per cena e poi magari lavorare un’altra ora. È un ritmo un po’ meno intenso, ma molto più sostenibile, e mi permette di prendere decisioni creative e strategiche di qualità più elevata per tutto il resto dell’anno.
Jeroen:
Sì. Intendi dire quando lavori meno ore?
Rahul:
Esattamente. Penso che noi founder possiamo cadere facilmente nell’errore di pensare: «Beh, tutto quello che devo fare è lavorare di più». E c’è del vero nel lavorare di più: significa che alla fine avrai più probabilità di essere fortunato, ma solo se riesci a mantenere la qualità del tuo pensiero e delle tue decisioni per tutte quelle ore. In realtà, la maggior parte delle persone non ci riesce. E io sono tra queste. So che, se mi spingo fino ai miei limiti, dopo circa tre settimane la qualità del mio pensiero inizierà a deteriorarsi. E quindi riesco a farlo solo per brevi periodi alla volta.
Jeroen:
Oltre a limitare il numero di ore che lavori in una giornata, ci sono altri modi in cui cerchi di preservare questa energia?
Rahul:
Preservare l’energia?
Jeroen:
Sì. Preservare proprio questa energia.
Rahul:
Sì. Quindi, la cosa fondamentale è organizzare un calendario efficiente. Concentro tutti i miei incontri individuali il martedì e tengo le riunioni con il team e di gruppo il mercoledì, e consiglio ai miei collaboratori diretti di fare lo stesso, oppure di anticipare tutto di un giorno, così possono occuparsi in anticipo di eventuali problemi. Loro concentrano tutti gli incontri individuali il lunedì e tengono le riunioni con il team e di gruppo il martedì.
In questo modo, entro mercoledì abbiamo risolto le questioni più critiche e tutti abbiamo a disposizione il maggior numero possibile di ore consecutive senza interruzioni, dedicate alla concentrazione. Io inserisco anche blocchi di tempo dedicati alla concentrazione nel mio calendario: sono momenti riservati al lavoro profondo e di alta qualità. Quindi, questa è la prima cosa.
Rahul:
La seconda cosa, naturalmente, è usare Superhuman, che utilizzo per sbrigare le mie email alla velocità della luce. Non ho mai dovuto toccare il mouse. Ho configurato degli snippet per automatizzare l’invio di email ripetitive e uso una funzionalità del prodotto chiamata «posta in arrivo divisa».
In questo modo, la posta in arrivo rispecchia la struttura della mia giornata. Per esempio, ho una sezione dedicata a GitHub, così posso sbloccare il lavoro di tutti gli ingegneri come prima cosa al mattino. Ho una sezione per Google Docs, che mi permette di arrivare rapidamente a tutti i commenti sui documenti a cui stiamo collaborando in questo momento. E poi ho una sezione per le mie attività, che mi consente di gestirle senza farmi distrarre dalle nuove email in arrivo.
Jeroen:
Va bene. Oltre al lavoro, c’è qualcosa che fai per preservare questa energia? Diciamo, alcune attività che potresti svolgere. Per esempio, dormire, fare yoga, praticare sport… non lo so.
Rahul:
Certo. Nel tempo libero mi piace fare cose che mi permettono di continuare a essere un narratore creativo e di restare ispirato. In questo periodo mi piace molto giocare a D&D, o Dungeons and Dragons: al momento partecipo a una campagna e ne conduco anche un’altra. Trovo che D&D mi offra uno straordinario sbocco creativo. Posso sviluppare ulteriormente le competenze che possiedo già nel campo della narrazione, ma in un’ambientazione completamente nuova, e posso lavorare su competenze ancora in fase iniziale per me, come la recitazione e l’improvvisazione.
Jeroen:
Fai parte di gruppi di recitazione o improvvisazione?
Rahul:
Non al di fuori delle campagne di D&D. E per ora penso che possa bastare, anche se ho preso in considerazione l’idea di frequentare qualche corso di recitazione.
Jeroen:
Bello. A cos’altro ti piace dedicare il tuo tempo quando non lavori? C’è qualcos’altro o in questo periodo è soprattutto D&D?
Rahul:
È soprattutto D&D, che è un hobby piuttosto impegnativo in termini di tempo. E lunghi periodi di vacanza. Per esempio, durante il periodo natalizio mi prendo del tempo per recuperare i videogiochi di maggior successo dell’anno, soprattutto gli indie di successo. Mi piace vedere come gli sviluppatori indipendenti riescano a creare esperienze videoludiche straordinarie e coinvolgenti. Perché penso che noi product designer possiamo imparare molto da come sono realizzati i migliori videogiochi.
Jeroen:
Bello. Ci avviamo lentamente alla conclusione. Qual è l’ultimo bel libro che hai letto e perché hai scelto di leggerlo? Non abbiamo ancora stabilito se leggi libri, ma pazienza!
Rahul:
L’ultimo bel libro che ho letto è The Art of Game Design di Jesse Schell. Penso di aver accennato prima al fatto che un tempo facevo il game designer, e questo è in realtà molto importante. In Superhuman abbiamo costruito il software come se fosse un videogioco perché, quando il tuo prodotto è un gioco, le persone non si limitano a usarlo: ci giocano, lo trovano divertente, ne parlano agli amici e se ne innamorano. E The Art of Game Design è di gran lunga il miglior libro che abbia trovato sull’argomento.
Jeroen:
Secondo te, che cosa si può imparare esattamente da quel libro?
Rahul:
Il libro affronta diversi argomenti. Innanzitutto, definisce che cos’è un gioco e spiega la differenza tra un gioco e un giocattolo. Spiega la differenza tra game design e gamification, e poi propone molti modi diversi di riflettere sul processo di game design.
Un gioco, per esempio, ha bisogno di un obiettivo. È una delle caratteristiche che distinguono un gioco da un giocattolo. E questi obiettivi devono avere determinate proprietà: devono essere gratificanti, devono permettere di agire e devono essere concreti. I buoni giochi sono composti da giocattoli. E il libro spiega come costruire dei giocattoli.
Rahul:
Per esempio, un giocattolo dovrebbe invitare all’esplorazione giocosa. Dovrebbe essere divertente anche senza un obiettivo. Il libro parla anche di che cosa sia il divertimento. E si scopre che il divertimento include l’elemento della piacevole sorpresa. In realtà, non è possibile divertirsi senza questo elemento.
Il libro affronta moltissimi altri aspetti: che cos’è il flow e come si crea, quali caratteristiche hanno dei buoni comandi per videogiochi e che cosa rende efficace la narrazione di un videogioco. E c’erano così tante cose che potevamo imparare e trasferire nel nostro software aziendale.
Jeroen:
Lo sto aggiungendo al mio elenco delle buone letture, cioè dei libri da leggere. È The Art of Game Design, book of lenses di Jesse Schell?
Rahul:
Esatto.
Jeroen:
Va bene, perfetto. Allora l’ho aggiunto. Ultime due domande. Se dovessi ricominciare da capo con Superhuman, sembra che tu sia riuscito a mettere insieme tutti i pezzi, ma se ci fosse una cosa che potresti cambiare, quale sarebbe?
Rahul:
Credo che avrei fatto crescere il team un po’ più velocemente. L’unica cosa che ci ha rallentati è stata non avere un team grande quanto sarebbe stato ideale. E quindi è l’unica cosa che cambierei.
Jeroen:
Parli del momento in cui avete raggiunto il product-market fit o anche di prima?
Rahul:
Probabilmente un anno prima.
Jeroen:
Un anno prima. Ma come fai a sapere che raggiungerai il product-market fit?
Rahul:
A posteriori, è letteralmente la domanda da un milione di dollari. Per me è facile dire che avremmo dovuto farlo. Credo che la differenza stia nel fatto che avremmo dovuto capire prima di averlo raggiunto. Quindi avremmo dovuto far crescere il team più velocemente di quanto abbiamo fatto.
Jeroen:
E se dovessi dare un consiglio ai founder alle prime armi su come capire quando lo hanno raggiunto, cosa diresti?
Rahul:
Su come capire se lo hai raggiunto oppure no?
Jeroen:
Sì, quando hai raggiunto il product-market fit, perché dici che avremmo dovuto capire prima di averlo raggiunto. Tu come la vedi?
Rahul:
Esatto. Ho scritto parecchio su questo tema e la domanda che usiamo per misurarlo è: come ti sentiresti se non potessi più usare Superhuman?
È una domanda validata da benchmark e predittiva. Predice il successo meglio del Net Promoter Score. E si scopre che, se il 40% o più delle persone intervistate sarebbe molto deluso senza il prodotto, allora hai raggiunto il product-market fit iniziale e dovresti concentrare le energie sulla crescita del team e della base clienti.
In passato lo abbiamo sicuramente sentito dire e, dopo aver raggiunto quel traguardo, non abbiamo fatto crescere il team abbastanza rapidamente come avremmo dovuto.
Jeroen:
Quindi stai dicendo che, non appena vedi di aver raggiunto quel parametro, dovresti iniziare ad assumere?
Rahul:
Esatto.
Jeroen:
Bene. Ultima domanda. Qual è il miglior consiglio aziendale che tu abbia mai ricevuto?
Rahul:
Il miglior consiglio aziendale che abbia mai ricevuto. Wow. Nel corso degli anni ho ricevuto moltissimi consigli sul business. Sono fortunato ad averne ricevuti così tanti. Quindi in questo momento sto facendo un po’ di ordine tra i miei pensieri. Il miglior consiglio aziendale.
Jeroen:
La prima cosa che ti viene in mente.
Rahul:
La prima cosa che mi viene in mente risale a quando ero appena arrivato a San Francisco, nei primissimi giorni di Rapportive. Incontrai James Lindenbaum, che all’epoca era il fondatore e CEO di Heroku. E per chi non lo ricorda, Heroku era una piattaforma di hosting on demand, nello specifico per Ruby on Rails.
Mi disse: «Chiarisci a te stesso se punti alla crescita del numero di utenti o alla crescita dei ricavi, perché ti porteranno lungo due percorsi completamente diversi». Era un consiglio eccellente, che ho ignorato immediatamente. E si è rivelata la decisione sbagliata da parte mia, perché in Rapportive oscillavamo tra l’inseguire la crescita degli utenti e quella dei ricavi. Di conseguenza, non abbiamo fatto particolarmente bene né l’una né l’altra cosa. Credo che, se avessimo ascoltato il consiglio di James, ci saremmo concentrati su una sola direzione e avremmo davvero fatto centro.
Jeroen:
Sì. Grazie ancora, Rahul, per essere stato ospite di Founder Coffee. È stato davvero un piacere averti con noi.
Rahul:
Lo stesso vale per me. Grazie per avermi invitato.
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