Rahul Vohra di Superhuman

Episodio 037 del Caffè del Fondatore

Rahul Vohra di Superhuman

Sono Jeroen di Salesflare e questo è il Caffè Fondatore.

Ogni settimana prendo un caffè con un fondatore diverso. Discutiamo della vita, delle passioni, degli apprendimenti, ... in una chiacchierata intima, per conoscere la persona che sta dietro all'azienda.

Per questo trentasettesimo episodio, ho parlato con Rahul Vohra, cofondatore di Superhuman, l'azienda che si è autoproclamata il client di posta elettronica più veloce mai realizzato.

Dopo aver venduto la sua precedente azienda Rapportive a LinkedIn e avervi trascorso un po' di tempo come product manager, Rahul ha deciso di accettare la sfida di ripensare uno dei programmi software più fondamentali per i lavoratori della conoscenza di oggi: il client di posta elettronica.

Il sogno di Rahul da bambino era quello di diventare uno sviluppatore di giochi e ha imparato a codificare a partire dall'età di otto anni, prima da solo e poi come sviluppatore di giochi professionista in Runescape. È questo background di gioco che sfrutta in Superhuman per cercare di creare la migliore esperienza di posta elettronica possibile al mondo.

Parliamo di come Superhuman decide di dare priorità ai progetti di crescita, della sua deviazione di carriera per iniziare un dottorato in machine learning, di come giocare a Dungeons and Dragons lo tenga ispirato e del perché bisogna puntare o alla crescita degli utenti o alla crescita dei ricavi, ma non a entrambe.

Benvenuti al Caffè del Fondatore.

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Jeroen:

Ciao Rahul, è bello averti con noi su Founder Coffee.

Rahul:

Ottimo. Grazie per avermi invitato.

Jeroen:

Lei è il cofondatore di Superhuman. Per chi non lo sapesse ancora, di cosa vi occupate a Superhuman?

Rahul:

Superhuman è l'esperienza di posta elettronica più veloce al mondo. Aiutiamo i nostri clienti a superare la casella di posta in arrivo circa due volte più velocemente rispetto a prima della risposta, in modo che possano comunicare prima con le e-mail e vedere la casella di posta zero per la prima volta dopo anni.

Jeroen:

Forte. Quindi devo vederlo come un client di posta elettronica?

Rahul:

È possibile vederlo come un client di posta elettronica. Sì.

Jeroen:

Già. Quindi siete qui per sostituire Outlook, Gmail o la posta su Mac?

Rahul:

Più o meno. Non si smette di usare Exchange dietro Outlook o Gmail. Questi account esistono ancora. L'indirizzo di posta elettronica rimane esattamente lo stesso, ma si ottiene un'interfaccia che consente di spostarsi in modo due volte più veloce nella posta elettronica.

Jeroen:

Già. E pensando al motivo per cui hai iniziato, è qualcosa che stavi sperimentando tu stesso - che non ti piaceva nessuno di questi programmi. E ti sei detto che doveva esserci un'esperienza migliore. Come è scoccata la scintilla che ti ha spinto a iniziare Superhuman?

Rahul:

Per capire il momento della fondazione di Superhuman, dobbiamo tornare indietro di circa 10 anni, perché nel 2010 ho fondato un'azienda chiamata Rapportive, che, come ricorderete, abbiamo costruito per raggiungere milioni di utenti e quando le persone ti mandavano un'e-mail, ti mostravamo il loro aspetto, dove lavoravano, i loro tweet recenti e i link ai loro profili sociali. Siamo cresciuti rapidamente e due anni dopo siamo stati acquisiti da LinkedIn.

Durante questi quattro anni, ho sviluppato una visione molto intima della posta elettronica. Vedevo Gmail peggiorare di anno in anno, diventando sempre più ingombrante, utilizzando più memoria, consumando più CPU, rallentando la macchina e continuando a non funzionare correttamente offline. Inoltre, la gente installava plugin come il nostro, Rapportive, ma anche Boomerang, Mixmax, Clearbit, e chi più ne ha più ne metta.

Rahul:

E ogni plugin ha preso i problemi che ho appena elencato di ingombro, memoria, CPU, prestazioni offline e li ha peggiorati drasticamente.

Era quindi giunto il momento di cambiare e abbiamo immaginato un'esperienza di posta elettronica incredibilmente veloce, in cui la ricerca è istantanea, in cui ogni interazione è di cento millisecondi o meno, un'esperienza in cui non si deve mai toccare il mouse, in cui si può fare tutto dalla tastiera e volare attraverso la casella di posta. Un'esperienza che funzionasse anche offline, in modo da poter essere produttivi ovunque, e un'esperienza con i migliori plugin Gmail integrati in modo nativo, ma al tempo stesso sottile, minimale e visivamente splendida.

E così abbiamo costruito Superhuman.

Jeroen:

Quindi ritengo che il problema iniziale sia quello delle prestazioni, il secondo quello del disordine visivo. E in terzo luogo, forse, si può aggiungere una sorta di aspetto da power user.

Rahul:

Esattamente. Si tratta di funzioni che aiutano l'utente a gestire più velocemente le e-mail e a individuare più rapidamente quelle importanti. E poi una delle cose che le persone amano di più di Superhuman è la capacità di mantenere la casella di posta a zero.

Jeroen:

Si'... Forte. La vostra base di utenti è costituita per lo più da power user o da una sorta di canale?

Rahul:

È soprattutto per le persone per le quali la posta elettronica è lavoro e il lavoro è posta elettronica. Il nostro utente medio trascorre tre ore al giorno con la posta elettronica.

Jeroen:

Sono un sacco di ore nella tua e-mail.

Rahul:

Questo significa molto lavoro.

Jeroen:

Ok. Ha detto che prima di Superhuman lavorava per LinkedIn, suppongo?

Rahul:

Proprio così.

Jeroen:

E prima di questo lavorava a Rapportive?

Rahul:

Esatto.

Jeroen:

Per chi non lo ricordasse, Rapportive era un plugin di Gmail che mostrava i profili LinkedIn dei contatti all'interno delle e-mail, giusto?

Rahul:

Esatto. Sì, abbiamo usato i profili LinkedIn. Ci siamo collegati anche a Facebook e abbiamo mostrato tweet recenti e informazioni provenienti da altre fonti. L'idea era quella di fornirvi tutto ciò che avreste voluto sapere sui vostri contatti direttamente nella vostra casella di posta.

Jeroen:

Sì. E prima di Rapportive. E prima di Rapportive, hai fatto qualcos'altro a livello professionale o questa è stata la tua prima cosa?

Rahul:

Prima di Rapportive, ho avuto una serie di aziende che ho tentato di avviare, probabilmente sei o sette tentativi, a seconda di come li si conta. Nel settore dei videogiochi, nello spazio attualmente occupato da Kickstarter e Patreon. Per alcune di esse abbiamo anche raccolto una piccola somma di denaro, ma la prima a ottenere un certo livello di successo e trazione è stata Rapportive.

Jeroen:

A parte questo, aveva anche un lavoro vero e proprio, come si suol dire, o si è dedicato completamente all'avvio di startup?

Rahul:

No, non ho mai avuto un vero lavoro. Credo che la cosa più vicina ad avere un vero lavoro sia stata quando ero a LinkedIn. Ero un product manager, che di solito è quello che succede a un CEO quando viene acquisito.

Jeroen:

Si'... Figo. Quindi, subito dopo l'università, hai deciso di avviare una startup. Ed è quello che hai sempre fatto, a parte la piccola deviazione su LinkedIn.

Rahul:

Dopo l'università ho iniziato un dottorato di ricerca in apprendimento automatico, visione computerizzata e riconoscimento dei modelli. L'ho fatto per circa un anno e mezzo. Ma durante il dottorato mi sono reso conto che la mia motivazione era sbagliata. Ho iniziato il dottorato perché pensavo che sarebbe stato un buon modo per avviare un'azienda. Ho fatto un po' di tecnologia e poi l'ho commercializzata. Poi mi sono reso conto che il modo migliore per avviare un'azienda è in realtà quello di avviare l'azienda stessa.

Così ho abbandonato il dottorato. Poi ho gestito per un breve periodo il POS dell'università che aiuta il personale e gli studenti a creare imprese. Aiutavo il personale e gli studenti a scrivere business plan, a incontrare compagni di squadra, potenziali co-fondatori e a raccogliere i primi fondi angel. Poi ho iniziato a costruire le mie aziende a tempo pieno.

Jeroen:

Fantastico. Credo che tu sia la prima persona in questo podcast ad aver conseguito un dottorato di ricerca per poi avviare un'azienda. Ma riconosco lo schema di quando ero all'università. In pratica fai un dottorato di ricerca e speri che questo si traduca in uno spin-off, in un'azienda. Giusto?

Rahul:

Questa era la speranza e devo precisare che non ho finito il dottorato. Normalmente ci sarebbero voluti quattro anni o più. Sono riuscito a farlo solo per un anno e mezzo.

Jeroen:

Già. È comprensibile. Se il vostro obiettivo è avviare un'azienda.

Rahul:

Giusto.

Jeroen:

E prima di questo dottorato, sognava già di avviare aziende o progetti o è qualcosa che è iniziato da lì a poco?

Rahul:

Assolutamente sì. Sapevo di voler diventare un imprenditore già a 14 o 15 anni e in realtà programmavo computer dall'età di otto anni.

Jeroen:

Otto. Cosa facevi in termini di progetti quando avevi, diciamo, tra gli otto anni e il dottorato?

Rahul:

Si tratta di un periodo piuttosto lungo, ma all'età di otto anni circa, il modo in cui mi sono avvicinato alla programmazione è stato alla fine della giornata scolastica, quando ero spesso in attesa di essere prelevato dai miei genitori, che a volte finivano il loro lavoro in ritardo. Così andavo nella biblioteca della scuola e, dopo aver letto tutti i libri di narrativa, iniziavo a leggere quelli di saggistica e mi imbattevo in una sezione su come programmare i computer. Pensai: "È davvero entusiasmante, perché se riuscissi a imparare a programmare i computer, sarei in grado di creare i miei videogiochi". Così ho letto tutti quei libri e all'età di otto o nove anni ho iniziato a imparare a programmare con l'intenzione di creare i miei videogiochi. E poi, per tutto il periodo della scuola secondaria, ho continuato su questa strada.

Rahul:

Così sono passato dalla programmazione in basic a visual basic, visual basic due. All'epoca era molto presto, fino a visual basic sei, che divenne abbastanza avanzato da avere cose come i puntatori e altri veri e propri costrutti del linguaggio di programmazione.

Poi ho imparato il C, poi ho imparato il C++, ho creato ogni genere di cose mentre crescevo. Alcune di queste hanno ottenuto una discreta diffusione e distribuzione. Ma in realtà, quando sono andato all'università all'età di 18 anni, avevo già fatto molte ore di programmazione.

Non so se credete alla regola delle 10.000 ore di Malcolm Gladwell. Ci vogliono 10.000 ore per diventare competenti in una cosa. Ma io sono stato molto fortunato ad aver fatto 10.000 ore di programmazione quando sono andato all'università. Questo significa che all'università ho potuto concentrarmi sulla teoria dell'informatica e anche su tutte le altre cose che mi hanno reso un imprenditore di successo negli ultimi 10 anni. Cose come il marketing, il design e la psicologia.

Jeroen:

Vuoi dire che hai seguito dei corsi all'università su questo argomento?

Rahul:

Già. Una delle cose più belle di Cambridge, dove ho studiato, è che gli studenti possono presentarsi a qualsiasi lezione.

Jeroen:

Bello.

Rahul:

Beh, mi presentavo alle conferenze che trovavo interessanti.

Jeroen:

È una sorta di sogno per chi è appassionato di imprenditoria, direi.

Rahul:

Esattamente.

Jeroen:

Tra i giochi che ha sviluppato da bambino o da adolescente, qual è stato il più bello che ha sviluppato?

Rahul:

Il gioco più bello. Scusatemi. Già. All'epoca ero appassionato di giochi di combattimento, come Street Fighter, Mortal Combat o Smash Brothers. Così ho sviluppato la mia versione di un gioco di combattimento chiamato Stick Fighter.

Era piuttosto interessante il fatto che fosse basato su un motore fisico, avevo modellato gli arti, la colonna vertebrale e le ossa del corpo. E la collisione tra i personaggi si basava sulle ossa che si muovevano e sulla velocità con cui si muovevano e sul punto in cui colpivano l'altro personaggio. È stato un codice piuttosto affascinante da scrivere. Per un breve periodo ho anche lavorato come designer di videogiochi professionista. Ho lavorato a Runescape, che per chi non se lo ricorda era il più grande gioco di ruolo online dell'epoca. E ho sviluppato diverse missioni per Runescape.

Jeroen:

C'è qualcosa che ha sviluppato e che possiamo ancora controllare da qualche parte online?

Rahul:

Sì, i contenuti che ho sviluppato per Runescape sono ancora online. La missione e il contenuto più famoso che ho realizzato in quel gioco si chiama Monkey Madness. Chi ha giocato al gioco sa esattamente di cosa sto parlando. È una delle missioni leggendarie, piuttosto divertente da affrontare.

Jeroen:

Figo. Ho sentito che hai sentito il bisogno di creare cose fin da quando avevi otto anni. È una cosa influenzata dai tuoi genitori o qual è la professione dei tuoi genitori?

Rahul:

Sono entrambi medici.

Jeroen:

Entrambi medici. Quindi non sono persone veramente creative?

Rahul:

Beh, direi che lo sono entrambi. Sono entrambi medici, ma sono entrambi medici molto prolifici, cioè hanno sempre un flusso di ricerca in corso. Hanno sempre avuto attività imprenditoriali in corso. Facevano pratica privata oltre a prestare servizio negli ospedali pubblici.

A volte c'era una collaborazione con le imprese militari quando i soldati tornavano dalla guerra. Quindi c'era sempre qualcosa di molto interessante che accadeva in casa. Avevano le mani in pasta, per così dire. Mi è piaciuto molto il modo imprenditoriale con cui si sono avvicinati alla professione medica. E ho pensato: "Bene, voglio diventare un imprenditore".

Jeroen:

Sì, è una cosa insolita per i medici. Ci sono medici così. Ne conosco alcuni, ma non sono molti. Voglio dire che il medico normalmente lavora attraverso i pazienti ma non costruisce nulla, diciamo.

Rahul:

Esattamente.

Jeroen:

Ha detto di essere entrato nelle startup grazie alla biblioteca. O ci sono stati dei modelli imprenditoriali che ha seguito? C'è stata qualche persona che l'ha particolarmente ispirata?

Rahul:

Modelli di riferimento per l'imprenditoria: ottima domanda. Non credo di aver avuto modelli imprenditoriali. Tuttavia, ci sono state alcune persone che mi hanno sicuramente ispirato lungo il percorso. Me ne viene in mente una su due piedi.

Quando ero qui in California a gestire Rapportive, c'è stato un periodo in cui l'azienda stava finendo i soldi e dovevo raccogliere altri fondi. Avevo messo insieme un pitch deck e mi ero incontrato con una persona. Il suo nome è Jonathan Siegel.

All'epoca, aveva acquisito due società di logging dell'era. Airbrake e Hoptoad, le aveva fuse insieme, le aveva vendute a Rackspace ed era impegnato come investitore e incubatore a tempo pieno di altre startup. Mi piace molto uscire con Jonathan perché ha un modo unico di vedere il mondo.

Sono andato nel suo ufficio, ho presentato il mio pitch deck e lui mi ha detto: "Sì, va bene, ma non è molto buono. Lascia che ti mostri come puoi presentarlo".

Rahul:

E ha preso esattamente le stesse dimensioni e, così su due piedi, mi ha fatto una proposta così piena di fiducia, energia e convinzione che ho pensato: "Wow, voglio investire in un nuovo business di studenti". E per la mia attività, l'ha fatta sembrare incredibile. E questo mi ha ispirato molto.

Credo che molto del modo in cui oggi propongo le aziende derivi da quel momento, da quel livello di fiducia e di energia e dalla pura e semplice proiezione di volontà nel mondo.

Jeroen:

Fantastico. C'è qualcosa che può condividere con gli ascoltatori? Qualche suggerimento che puoi estrapolare da lì?

Rahul:

Intende consigli su come fare il lancio?

Jeroen:

Sì, il modo in cui si presenta, perché ha detto che è pieno di energia e proietta molta fiducia, ma c'è qualcosa che può essere condiviso con altre persone?

Rahul:

Non credo ci sia un suggerimento specifico. È stato lo stile e il vigore con cui ha affrontato quel particolare momento a ispirarmi. Credo che il consiglio, per renderlo attuabile, sia quello di portare il proprio pitch a diversi mentori e chiedere un feedback.

Ora, la maggior parte delle volte il feedback non sarà eccezionale o sarà piuttosto vuoto. Ad esempio, penso che vada bene, ma di tanto in tanto troverete qualcuno che vi dirà: "Non va molto bene". E vi darà la sua versione del progetto e, se siete fortunati, la sua versione del progetto sarà fantastica e vi ispirerà a migliorarla ulteriormente.

Jeroen:

Si'... Bene. Ha detto che sia Rapportive che Superhuman sono startup finanziate da VC, giusto?

Rahul:

Proprio così.

Jeroen:

È qualcosa che avete scelto consapevolmente? E perché l'avete fatto?

Rahul:

Rapportive è stata un'azienda sostenuta da un venture-backed per una serie di motivi. Innanzitutto sapevamo di doverla costruire qui in California, mentre quando ho avviato l'azienda eravamo nel Regno Unito. Avevamo quindi bisogno di trovare dei finanziamenti per effettuare la transizione.

Secondo, avevamo bisogno di assumere un discreto numero di ingegneri per costruire effettivamente un prodotto.

E terzo, quando abbiamo iniziato non sapevamo come avremmo monetizzato. E questo è il motivo principale per cui abbiamo raccolto fondi per Rapportive.

Per Superhuman si tratta di tutte queste cose. Inoltre, per costruire un'esperienza di posta elettronica che non solo le persone vogliono usare rispetto a Gmail, ma che sia significativamente migliore di Gmail. Serve un grande team, bisogna raccogliere decine di milioni di dollari. E bisogna lavorarci per un buon periodo di tempo.

Finora abbiamo raccolto $51 milioni di euro e abbiamo un team di oltre 40 persone che lavorano a Superhuman.

Jeroen:

Qual è esattamente la vostra ambizione con Superhuman? È quella di sostituire tutti i client di posta elettronica del mondo o è un po' più specifica?

Rahul:

Non vogliamo assolutamente sostituire tutti i client di posta elettronica del mondo. Penso che in futuro diventeremo un'azienda multiprodotto. Per noi la posta elettronica è solo un punto di partenza. Potenzialmente vogliamo occuparci di tutte le cose che i professionisti fanno e che non sono il fulcro del loro lavoro.

Che si tratti di attività, calendari, programmazione. Ci sono un sacco di cose incredibili che possiamo mettere insieme. E secondo, nei prossimi anni mi piacerebbe vedere Scrooge diventare un'organizzazione da un miliardo di dollari e credo che abbiamo ottime possibilità di riuscirci. E personalmente mi piacerebbe diventare il tipo di CEO che può facilitare e guidare questo tipo di crescita.

Jeroen:

Sì, quindi è come se voleste diventare leader nelle app di produttività B2B?

Rahul:

Quasi. Superhuman è una di quelle aziende interessanti in cui il modo in cui i nostri utenti pensano al prodotto, il modo in cui ci rivolgiamo ai mercati e i marchi che abbiamo sono più vicini a un'azienda B2C che a un'azienda B2B. Tuttavia, il modo in cui viene pagato e il lavoro per cui viene utilizzato è decisamente B2B. Facciamo pagare $30 al mese e lo usiamo per far muovere le aziende in modo più rapido ed efficace.

Jeroen:

Capito. Ci può dire qualcosa di più su come si evolve tutto questo per lei personalmente? Ha detto di avere un team di oltre 40 persone al momento. Che ruolo svolge attualmente nell'azienda? Voglio dire, lei è il fondatore e l'amministratore delegato, ma cosa significa questo ruolo in questo momento?

Rahul:

In questo momento si tratta di alcune cose diverse. Il primo, ed è il più importante, è la costruzione del team. Questo può essere qualsiasi cosa, dall'assunzione di dirigenti e nuovi leader nell'azienda.

Per esempio, in questo momento stiamo costruendo un'organizzazione di marketing, anche se fino a questo momento non abbiamo nessun altro oltre a me e a una o due altre persone in azienda che si occupano di marketing. È quindi giunto il momento di costruire l'organizzazione da zero. Quindi sto assumendo un responsabile del marketing, un responsabile della demand generation e un responsabile dei contenuti.

A parte le assunzioni, il resto del mio ruolo consiste nel definire la strategia e la direzione. Questa è una delle cose più importanti che faremo quest'anno, per dare un'impronta più forte di quella che abbiamo. In terzo luogo - e credo che questo sia importante per un fondatore di prodotti - mantenere il ruolo di responsabile del prodotto per assicurarci di continuare a fare le cose che ci hanno portato al successo all'inizio.

Rahul:

Continuiamo a costruire un prodotto eccezionale e di qualità superiore alla media e che crea piacere ai nostri utenti.

Jeroen:

Sì. Se ho capito bene, state lavorando alla strategia di marketing del prodotto e alle assunzioni.

Rahul:

Esattamente.

Jeroen:

Sì. È un po' opprimente o è qualcosa che riesci a gestire facilmente?

Rahul:

Credo che col tempo diventi sempre più gestibile. All'inizio di ogni azienda c'è un periodo in cui ci siete solo voi e forse un'altra manciata di persone e tutto va bene perché poche persone chiedono il vostro tempo. Si può fare solo quello che si può fare in quelle ore ed è un periodo abbastanza rilassato. E poi, se si è fortunati, si trova qualcosa che funziona. In altre parole, troverete il product-market fit e ora siete dall'altra parte del product-market fit. Per usare una metafora, nei primi tempi si spinge un macigno su per la collina.

Quando si trova il prodotto adatto al mercato, si raggiunge la cima della collina e ora si sta cercando di inseguire il masso giù per la collina, che sta scappando via. Ed è a questo punto che le cose possono iniziare a sembrare opprimenti, perché dovete assumerlo il più velocemente possibile. Dovete scalare il più velocemente possibile e dovete fare queste cose senza sacrificare gli aspetti solitamente non scalabili che hanno reso speciale l'azienda.

Rahul:

E questo è il periodo in cui ci si può sentire sopraffatti. E quello che succederà è che inizierete ad assumere, a scalare e a coinvolgere più persone, più collaboratori individuali e grandi leader. E alla fine dovrete delegare il più possibile dal lavoro quotidiano. Così potrete concentrarvi nuovamente sulla strategia, sulla direzione e sulla scelta della prossima grande cosa.

Jeroen:

Si'. Quindi in questo momento siete in vantaggio per quanto riguarda le assunzioni rispetto alla scalabilità?

Rahul:

Non direi che siamo in anticipo sulle assunzioni. Penso che siamo al passo con la situazione attuale. Il mio obiettivo è quello di essere più avanti nelle assunzioni rispetto a dove dobbiamo essere.

Jeroen:

Già. Beh, qual è la cosa a cui dedica più tempo al momento? Di tutte queste cose che abbiamo appena menzionato?

Rahul:

Attualmente siamo all'inizio dell'anno, quindi il mio grande progetto è la definizione della strategia. Stiamo cercando di dare all'azienda un'impronta ancora più forte di quella che avremmo altrimenti. Quindi io e il mio staff, cioè le persone che lavorano direttamente con me, il nostro grande progetto al momento è quello di capire quali sono le cose che devono influenzare l'azienda.

Jeroen:

Già. Per coloro che stanno facendo la stessa cosa in questo momento, come si procede esattamente?

Rahul:

Sì, ottima domanda. Prima di tutto, credo che si debba iniziare con un obiettivo. Supponiamo che, in questa ipotetica startup, abbiate iniziato l'anno con zero entrate e abbiate raggiunto $1 milioni di ARR entro la fine dell'anno. In questo momento, le vostre proiezioni vi dicono che entro la fine di quest'anno arriverete a $3 milioni di ARR. Ed è una buona cosa, una cosa bella e veloce.

Ma se volete raccogliere fondi di rischio, dovete davvero arrivare a $4 milioni o $5 milioni. E come fare? Bene, ora abbiamo inquadrato la domanda. La domanda è: come possiamo aggiungere $2 milioni di ricavi ricorrenti annuali al piano di quest'anno? A questo punto io farei un brainstorming. E questo può essere fatto solo con la leadership o con tutti i membri dell'azienda.

Rahul:

La chiave è lasciare l'ufficio e andare in un altro luogo nuovo. Un luogo che non sia familiare a nessuno. Prendetevi il tempo necessario, rilassatevi, sistematevi, prendete un caffè, una Coca Cola o qualsiasi altra cosa e poi iniziate il brainstorming. L'aspetto fondamentale di un brainstorming è che nessuna idea è cattiva e tutti devono avere la possibilità di proporre qualsiasi idea. Dovete divertirvi, potete mettere della musica in sottofondo. Se a un certo punto l'energia diventa stantia, chiunque dovrebbe poter gridare "cambio" o qualche altra parola chiave. E poi tutti possono scambiarsi di posto per mantenere l'energia in tutta la stanza.

L'ideale è arrivare a centinaia di idee e la maggior parte di queste idee saranno terribili e va bene così. Ma arrivare a centinaia di idee significa che ci saranno alcune gemme. In seguito la leadership, di solito l'amministratore delegato o il responsabile della strategia, dovrebbe prendere queste idee e assegnare loro un punteggio.

Rahul:

Mi piace assegnare a ciascuna idea un costo e un impatto, alto, medio, basso. In questo modo è possibile classificare le idee. Così sarete in grado di dire: "Questa è un'idea a basso costo e ad alto impatto. È ovvio che dovremmo farlo e forse le idee ad alto costo e ad alto impatto le conserveremo per un secondo momento, quando il team sarà più numeroso. In questo modo si ottiene un elenco di idee classificate in base alla pila.

Poi, più avanti nell'azienda, magari la settimana prossima, si può far votare le idee. Ci sono vari modi per votare. Quello che stiamo facendo ora è dare a tutti un $100 di valuta di voto e dividere quei cento dollari di valuta tra le idee, a seconda di quanto si tiene a ciascuna di esse. In questo modo si può avere un'idea di come l'azienda si senta a favore di tutte le idee.

Rahul:

E poi probabilmente dovrete fare un po' di lavoro di analisi. In precedenza avete stimato i costi e l'impatto. Probabilmente vorrete fare un vero e proprio lavoro di analisi per ottenere non solo una stima dell'impatto, ma una vera e propria previsione di quanti dollari ogni idea può aggiungere al vostro obiettivo finale.

E vorrete chiedere al team di ingegneri di avere una stima più dettagliata di quanto sarà costoso costruire un progetto, al di là di alto, medio e basso. Una volta ottenute le stime, sia dei costi di realizzazione sia dell'impatto sulle entrate, sarete in grado di fare dei veri e propri compromessi in termini di tempo a disposizione e di impatto che questi progetti avranno sulle entrate di fine anno. Questo è il processo che seguiamo e che è piuttosto valido ed è quello che raccomanderei a chiunque altro.

Jeroen:

Sì. Sono una sorta di progetti aggiuntivi, giusto? Si tratta di progetti aggiuntivi, giusto?

Rahul:

Sì, quindi si tratta di progetti che si aggiungono o si affiancano a determinati aspetti del nostro piano attuale.

Jeroen:

Sì, sembra davvero un ottimo processo per arrivarci. Una domanda che mi è venuta in mente mentre lo spiegava è il tipo di definizione iniziale delle idee. Dite ai vostri collaboratori: "Abbiamo bisogno di due milioni di entrate, di altre idee per questo", oppure si va più nello specifico?

Rahul:

La domanda può essere posta in diversi modi. Un modo è come generare $2 milioni di ricavi in più. Un altro modo sarebbe: cosa potremmo fare per ottenere $5 milioni di entrate? E credo che entrambi i modi vadano benissimo.

Jeroen:

Sì. Ma è così che si inquadra la questione. Ma è così che la si inquadra.

Rahul:

Esattamente.

Jeroen:

Sì. Credo che quello che facciamo, invece di concentrarci completamente sull'obiettivo finale, sia rendere le sessioni più mirate scegliendo una parte specifica dell'imbuto all'interno del quale trovare le idee. Perché altrimenti ci ritroviamo con un'enorme quantità di idee ed è molto difficile per le persone pensare senza limiti.

È molto facile se si stabilisce una sorta di quadro di riferimento in cui le persone possono pensare che se si limita qualcosa, allora ci saranno più idee all'interno di una certa area, è quello che abbiamo scoperto. E poi facciamo una sorta di sessioni multiple durante l'anno e sempre intorno a uno di questi che potrebbe essere migliorato. Non si tratta necessariamente di un problema, ma di un punto in cui vediamo un margine di miglioramento.

Rahul:

Giusto. Non potrei essere più d'accordo sui vincoli. Questa è una tecnica che usiamo sempre nel nostro brainstorming. Avevamo vincoli del tipo: e se dovessimo raggiungere l'obiettivo in una sola settimana? Cosa faremmo? O se dovessimo raggiungere l'obiettivo senza spendere soldi? E poi vincoli opposti. E se avessimo 10 anni per raggiungere l'obiettivo? O se avessimo risorse infinite per raggiungere l'obiettivo?

Quindi, aggiungere vincoli e poi toglierli rapidamente, abbiamo scoperto che fa flettere i muscoli creativi e fa emergere molte nuove idee che altrimenti non sarebbero venute.

Jeroen:

Giusto. Quindi si tratta di una sorta di sessione di brainstorming, ma all'interno di quella sessione si fanno delle sessioni parziali in cui si dice: "Ora stiamo pensando: e se doveste farlo in una settimana?".

Rahul:

Sì, esattamente.

Jeroen:

Mi sembra una buona idea. Beh, grazie per l'idea. Se fossi al tuo posto e sostituissi il tuo lavoro per un giorno, cosa farei? Abbiamo capito quali sono le tue responsabilità in questo momento, ma come sarebbe la mia giornata?

Rahul:

Sì, la maggior parte del mio tempo è dedicata, come ho detto, al reclutamento e al potenziamento della squadra e di solito si tratta di 30-40% della mia settimana. Quindi, a seconda del giorno in cui subentri, dipende da come si svolge il tempo.

In gran parte si tratta di lavoro interno, come la definizione dei ruoli o l'elaborazione di piani di colloquio. E molto è anche il lavoro esterno, come la vendita, il colloquio e la chiusura dei candidati. Il successivo 30% riguarda il prodotto e la progettazione. Si tratta di tutto ciò che va dal commentare le specifiche del prodotto e i progetti ad alta fedeltà, al fornire un feedback su prototipi e lavori in corso, fino a qualcosa di cui abbiamo appena parlato: lavorare sulla strategia generale del prodotto e sulla direzione dell'azienda.

Rahul:

Poi l'ultimo 30% passa alla gestione e sarà uno a uno con i miei diretti collaboratori. Saranno le mie riunioni con il personale. E qualsiasi cosa ad hoc di cui devo occuparmi. Inoltre, abbiamo riunioni del consiglio di amministrazione ogni sei settimane che danno un ritmo utile durante l'anno e il tempo rimanente, così com'è, viene suddiviso tra alcune altre attività: essere il volto dell'azienda su Twitter, occuparsi occasionalmente dell'assistenza, della redazione delle e-mail, dei post sul blog e degli aggiornamenti dei prodotti e, occasionalmente, passare del tempo di persona con i clienti.

Jeroen:

Esiste una sorta di struttura fissa o si tratta di un programma più complesso di quanto si possa pensare?

Rahul:

Alcune di queste cose hanno una struttura fissa. Gli aspetti gestionali, i colloqui con i miei diretti collaboratori e le riunioni del personale sono abbastanza fissi. Altri aspetti, come la strategia di prodotto e i colloqui, vengono programmati in base a questi.

Jeroen:

Preso. Simile qui. Una domanda forse un po' diversa. Quali sono, secondo lei, le competenze che lei, come Fondatore, apporta a Superhuman? Per cosa sei conosciuto esattamente?

Rahul:

Capito. Allora, un paio di cose diverse. Nel corso del tempo ho sviluppato, credo, un senso intuitivo abbastanza preciso di ciò che le persone vogliono. Cosa vogliono i consumatori dai loro prodotti, come si sentono quando li usano e come scegliere e modificare questi prodotti per creare emozioni positive e, in definitiva, esperienze di prodotto piacevoli.

Quindi i prodotti e il design sarebbero la prima cosa da fare. Come creare qualcosa che la gente vuole.

La seconda cosa è il marketing. Una volta creato qualcosa che la gente vuole, come si fa ad aiutarla a capire che lo vuole? Per entrare in Superhuman sapevo che avremmo dovuto essere per metà un'azienda di marketing e per metà un'azienda di prodotti. Perché si può costruire la migliore esperienza di posta elettronica del mondo, ma se non si fa conoscere la storia e non si aiuta la gente a capire che ne ha bisogno, l'azienda non avrà successo.

Rahul:

Raccontare una storia importante e commercializzare un'azienda, aiutando gli utenti a capire che hanno bisogno del prodotto, è un'altra cosa che credo facciamo a livello mondiale.

E poi la terza cosa, che è davvero fondamentale per chiunque costruisca un'azienda come Superhuman, è la raccolta di fondi. Da tempo mi occupo di startup a rischio e da tempo sono anche un investitore dall'altra parte della barricata.

La combinazione di queste due attività mi dà un vantaggio in qualche modo sleale quando si tratta di raccogliere fondi, perché capisco la mentalità degli investitori. Credo che questo mi dia un po' di vantaggio quando si tratta di parlare di raccolta fondi. E quando si tratta di condividere la storia di Superhuman con i venture investor che sono stati molto entusiasti di investire nell'azienda.

Jeroen:

Già. Se dovessi riassumere in breve, lei ha sviluppato un alto livello di empatia per gli utenti, sia a livello di prodotto che di marketing, e anche con gli investitori.

Rahul:

Sì, esattamente. È un buon riassunto. Se dovessi ridurre tutto a una parola, sarebbe semplicemente empatia. Che si tratti di utenti dei prodotti, di potenziali clienti o di potenziali investitori.

Jeroen:

Sì, sembra una cosa che ogni fondatore, o almeno ogni amministratore delegato, dovrebbe assolutamente avere come una delle competenze principali. O pensa di poterne fare a meno?

Rahul:

Ci sono diverse strade per il successo. Io sono il classico fondatore orientato alla tecnologia di prodotto, ma ci sono anche fondatori orientati alle vendite che probabilmente mi supererebbero cento a uno in termini di capacità di uscire e trovare aggressivamente e chiudere le entrate.

Ci sono anche fondatori orientati alla gestione e all'esecuzione, persone che possono guidare l'azienda a livelli così elevati di prodotti ed efficienza. È così che vincono. E poi ci sono anche fondatori orientati alle relazioni, dirigenti che sono semplicemente così e amati dalla loro azienda, ed è così che vincono. Ci sono molti modi per costruire un'azienda e cercare di fare tutto questo credo sia impossibile.

Rahul:

La chiave per un fondatore è capire in che cosa è bravo e raddoppiare il suo impegno e poi assumere una leadership intorno a sé per colmare le lacune.

Jeroen:

E se capite le vostre competenze di base, diciamo, dovreste allineare l'azienda che state cercando di finanziare a questo?

Rahul:

Sì, credo di sì. Nel mio caso, il design del prodotto, il marketing e la raccolta di fondi e il modo in cui abbiamo costruito Superhuman sono molto allineati per trarre vantaggio da queste competenze inique.

Jeroen:

Di nuovo un'angolazione leggermente diversa. Abbiamo parlato delle abilità per cui sei conosciuto. Quali sono le cose che ti danno energia, quando lavori a Superhuman, qual è la cosa che ti fa andare avanti, che ti fa entrare in uno stato di flusso?

Rahul:

Lavoriamo sicuramente sul prodotto.

Leggere le specifiche dei prodotti, pensarci su lasciando commenti, progettare flussi di lavoro, rivedere i progetti, soprattutto modificarli, rendere le cose più belle. Sono tutte cose che mi danno un grande flusso.

Ma anche lavorare con la stampa mi offre un grande flusso. All'inizio della settimana ero a New York per un'intervista televisiva con Yahoo Finance, un'intervista radiofonica con Bloomberg. L'opportunità di raccontare la storia, di evangelizzare, di condividere con il mondo quello che stiamo facendo. Anche questo mi dà molta energia.

Infine, è la scalata del team. E non c'è niente di più gratificante della sensazione che l'azienda diventi sempre più efficace e possa fare sempre di più ogni singolo mese, perché tutte queste persone fantastiche si uniscono al team e posso letteralmente sentire la velocità dell'azienda aumentare man mano che cresce la nostra identità.

Jeroen:

Sì, certo. Abbiamo già parlato un po' della sua giornata e di quello che fa. Come devo immaginare i tuoi orari di lavoro? Ad esempio, da quando a quando lavori?

Rahul:

Dipende dalla fase dell'azienda in cui ci troviamo e se personalmente ho un progetto che dipende dalle ore di lavoro piuttosto che dalla capacità di prendere decisioni e di essere creativi.

Per esempio, diciamo che mi occupo di raccolta fondi. Si tratta di un'attività che richiede un certo numero di ore. Potrei lavorare dalle nove del mattino alle nove o alle dieci di sera. Nei giorni in cui faccio il pitching e lavoro sul deck, potrebbe essere solo la mattina e poi la sera prendere un caffè o un drink con vari investitori.

Ma è un'attività che probabilmente richiede un mese in un anno. Non è normale che io lo faccia.

Un orario più normale per me sarebbe iniziare alle nove o alle dieci del mattino e poi andare avanti fino alle sei o alle sette di sera, fare una pausa per la cena e poi magari fare un'altra ora dall'altra parte. È un orario un po' meno intensivo, ma molto più sostenibile e mi permette di prendere decisioni creative e strategiche di qualità superiore per tutto il resto dell'anno.

Jeroen:

Si'. Quando si lavora meno ore, intendi?

Rahul:

Esattamente. Penso che noi fondatori possiamo facilmente cadere nella fallacia del "devo solo lavorare di più". È vero che lavorare di più significa essere più fortunati, ma solo se si riesce a preservare la qualità del proprio pensiero e del proprio processo decisionale per tutto il tempo. La maggior parte delle persone non è in grado di farlo. E io faccio parte di questa categoria. So che se mi spingo al limite, dopo circa tre settimane la qualità del mio pensiero inizierà a deteriorarsi. Quindi posso farlo solo per brevi periodi di tempo.

Jeroen:

Oltre a limitare il numero di ore di lavoro in un giorno, ci sono altri modi in cui cerca di preservare questo aspetto?

Rahul:

Conservare l'energia?

Jeroen:

Sì. Conservare questa energia.

Rahul:

Sì. La cosa fondamentale è impostare un calendario efficiente. Io accorpo tutti i miei incontri individuali il martedì e faccio le mie riunioni di staff e di gruppo il mercoledì e consiglio ai miei diretti collaboratori di fare lo stesso, o di spostarli un giorno prima in modo da poter anticipare qualsiasi problema. Loro si occupano di tutti gli incontri individuali il lunedì e delle riunioni di gruppo e dello staff il martedì.

In questo modo abbiamo risolto le cose più critiche entro mercoledì e abbiamo tutti il maggior tempo di concentrazione possibile. E io inserisco nel mio calendario blocchi di tempo focalizzato, in modo che sia tempo per un lavoro profondo di alta qualità. Questa è la prima cosa.

Rahul:

La seconda cosa, naturalmente, è usare Superhuman, che uso per sfogliare la mia posta elettronica. Non ho mai dovuto toccare il mouse. Ho impostato degli snippet per automatizzare l'invio di e-mail ripetitive e utilizzo una funzione del prodotto chiamata 'split inbox'.

In questo modo la casella di posta rispecchia la struttura della mia giornata. Ad esempio, ho una divisione per GitHub in modo da poter sbloccare tutti gli ingegneri come prima cosa al mattino. Ho una divisione per i documenti di Google che mi consente di accedere rapidamente a qualsiasi commento sui documenti a cui stiamo collaborando in questo momento. E poi ho una divisione per le mie attività che mi permette di elaborare i miei compiti senza essere distratto da nuove e-mail in arrivo.

Jeroen:

Ok. C'è qualcosa che fate dopo aver lavorato per preservare questo aspetto? Diciamo, alcune cose che si possono fare. Per esempio, dormire, fare yoga, praticare sport, non ne ho idea.

Rahul:

Certo. Nel tempo libero mi piace fare cose che mi permettano di essere un narratore creativo e di essere ispirato. In questo momento mi piace giocare a D&D o Dungeons and Dragons e attualmente sto giocando in una campagna e ne sto gestendo un'altra. Trovo che D and D mi dia un meraviglioso sfogo creativo. Posso approfondire le mie abilità, che già possiedo, ma in un'ambientazione completamente nuova, e posso lavorare su abilità che sono molto più nascenti, come la recitazione e l'improvvisazione.

Jeroen:

Fa parte di gruppi di recitazione e improvvisazione?

Rahul:

Non al di fuori delle campagne D e D. E credo che per ora sia sufficiente, ma ho accarezzato l'idea di prendere qualche lezione di recitazione.

Jeroen:

Forte. A cos'altro ti piace dedicare il tuo tempo quando non lavori? C'è qualcos'altro o al momento è soprattutto D e D?

Rahul:

Si tratta per lo più di D e D, un hobby che richiede molto tempo. E lunghi periodi di vacanza. Per esempio, durante il periodo natalizio, mi prendo del tempo per recuperare i maggiori successi videoludici dell'anno, soprattutto quelli indie. Mi piace vedere come i piccoli sviluppatori creino esperienze videoludiche straordinarie e piacevoli. Perché credo che come designer di prodotto possiamo imparare molto da come vengono realizzati i migliori videogiochi.

Jeroen:

Freddo. Sto lentamente finendo. Qual è l'ultimo bel libro che hai letto e perché hai scelto di leggerlo? Non abbiamo stabilito se leggi libri, ma comunque!

Rahul:

L'ultimo buon libro che ho letto è The Art of Game Design di Jesse Schell. Credo di aver accennato prima al fatto che ero un game designer, e questo è davvero importante. Perché in Superhuman abbiamo costruito il software come se fosse un videogioco, perché quando il tuo prodotto è un gioco, le persone non si limitano a usarlo, ma ci giocano, lo trovano divertente, lo raccontano agli amici, se ne innamorano. E The Art Game Design è di gran lunga il miglior libro che ho trovato sull'argomento.

Jeroen:

Cosa si può imparare esattamente da questo libro?

Rahul:

Il libro affronta quindi una serie di argomenti. Innanzitutto, definisce che cos'è un gioco, la differenza tra un gioco e un giocattolo. La differenza tra game design e gamification, e poi tanti modi diversi di pensare al processo di game design.

Un gioco, ad esempio, ha bisogno di un obiettivo. Questo è uno degli elementi che differenzia un gioco da un giocattolo. E questi obiettivi hanno determinate proprietà: devono essere gratificanti. Devono essere perseguibili, concreti. I buoni giochi sono fatti di giocattoli. Il libro spiega come costruire i giocattoli.

Rahul:

Ad esempio, un giocattolo dovrebbe indurre all'esplorazione ludica. Deve essere divertente anche senza l'obiettivo. Il libro si sofferma anche su cosa sia il divertimento. E si scopre che il divertimento implica gli elementi di una piacevole sorpresa. In realtà non è possibile divertirsi senza l'elemento della sorpresa piacevole.

Il libro approfondisce molti altri aspetti, come ad esempio che cos'è il flusso e come si crea, che cosa rende buoni i controlli dei videogiochi e che cosa rende buona la narrazione di un videogioco. E ci sono così tante di queste cose che possiamo imparare e riportare nel nostro software aziendale.

Jeroen:

Lo sto solo aggiungendo alla mia lista di buone letture, da leggere. Si tratta di The Art of Game Design, libro di lenti di Jesse Schell?

Rahul:

Esattamente.

Jeroen:

Va bene, perfetto. Allora l'ho aggiunto. Ultime due domande. Se dovessi ricominciare da capo con Superhuman, sembra che tu sia riuscito a metterlo insieme, ma se ci fosse una cosa che potresti cambiare, quale sarebbe?

Rahul:

Credo che avrei scalato la squadra un po' più velocemente. L'unica cosa che ci ha rallentato è stata quella di non avere una squadra così grande come sarebbe stato ideale. Quindi questa è l'unica cosa che avrei cambiato.

Jeroen:

Questo avviene dal momento in cui si raggiunge il product-market fit o anche prima?

Rahul:

Probabilmente un anno prima.

Jeroen:

Un anno prima. Ma come si fa a sapere che si raggiungerà il product-market fit?

Rahul:

Questa è la domanda da un milione di dollari, letteralmente, col senno di poi. È facile per me dire che avremmo dovuto farlo. Credo che la differenza sia che avremmo dovuto renderci conto di aver raggiunto l'obiettivo prima di quanto abbiamo fatto. Quindi avremmo dovuto scalare più velocemente di quanto abbiamo fatto.

Jeroen:

E se volesse dare un consiglio ai primi fondatori su quando si sa di aver raggiunto il successo, cosa direbbe?

Rahul:

Come si fa a sapere se si è raggiunto o meno l'obiettivo?

Jeroen:

Sì, quando avete raggiunto il product-market fit, perché dite che avremmo dovuto saperlo prima che avevamo raggiunto il product-market fit. Come lo vede?

Rahul:

Giusto. Ho scritto molto su questo argomento e la domanda che usiamo per misurarlo è: come ti sentiresti se non potessi più usare Superhuman?

Si tratta di una domanda che è oggetto di benchmark, è predittiva. Prevede il successo meglio del net promoter score. Se si scopre che una percentuale pari o superiore a 40% degli intervistati sarebbe molto delusa senza il prodotto, allora si ha un adattamento iniziale del prodotto al mercato e si dovrebbe dedicare energia all'ampliamento del team e della base di clienti.

L'abbiamo sicuramente sentito dire in passato e non abbiamo ridimensionato la squadra abbastanza velocemente dopo aver raggiunto questo risultato, come avremmo dovuto.

Jeroen:

Si'. Quindi stai dicendo che non appena vedi che hai raggiunto quella metrica, dovresti iniziare ad assumere?

Rahul:

Esattamente.

Jeroen:

Forte. Ultima domanda. Qual è il miglior consiglio commerciale che ha ricevuto?

Rahul:

Il miglior consiglio commerciale che abbia mai ricevuto. Wow. Ho ricevuto molti consigli commerciali nel corso degli anni. Sono fortunato ad averlo fatto. Quindi sto passando al setaccio la mia mente in questo momento. Il miglior consiglio commerciale.

Jeroen:

La prima cosa che mi viene in mente.

Rahul:

La prima cosa che mi viene in mente è quando sono arrivato a San Francisco agli albori di Rapportive. Ho incontrato James Lindenbaum, che all'epoca era il fondatore e CEO di Heroku. Per chi non lo ricordasse, Heroku era una piattaforma di hosting on-demand, specifica per Ruby on Rails.

Mi disse: "Sii chiaro nella tua mente se stai puntando alla crescita degli utenti o alla crescita dei ricavi, perché ti porteranno su due strade completamente diverse". Era un consiglio eccellente, che ho immediatamente ignorato e che si è rivelato una decisione sbagliata da parte mia, perché in Rapportive abbiamo oscillato tra la ricerca della crescita degli utenti e quella delle entrate. E di conseguenza non abbiamo fatto bene né l'uno né l'altro. Credo che se avessimo ascoltato il consiglio di Jame, ci saremmo concentrati su una delle due cose e l'avremmo stroncata.

Jeroen:

Già. Grazie ancora, Rahul, per aver partecipato al Founder Coffee. È stato davvero un piacere averti con noi.

Rahul:

Allo stesso modo. Grazie per avermi ospitato.


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Jeroen Corthout