Rahul Vohra von Superhuman
Founder Coffee – Folge 037
Ich bin Jeroen von Salesflare und das ist Founder Coffee.
Alle paar Wochen trinke ich mit einem anderen Gründer einen Kaffee. Wir sprechen über das Leben, Leidenschaften, Learnings und vieles mehr – in einem persönlichen Gespräch, bei dem wir den Menschen hinter dem Unternehmen kennenlernen.
Für diese siebenunddreißigste Folge habe ich mit Rahul Vohra gesprochen, dem Mitgründer von Superhuman, dem Unternehmen hinter dem selbsternannt schnellsten E-Mail-Client aller Zeiten.
Nachdem Rahul sein vorheriges Unternehmen Rapportive an LinkedIn verkauft und dort eine Weile als Produktmanager gearbeitet hatte, beschloss er, sich der Herausforderung zu stellen, eines der grundlegendsten Softwareprogramme für die Wissensarbeiter von heute neu zu denken: den E-Mail-Client.
Rahuls Kindheitstraum war es, Spieleentwickler zu werden. Ab seinem achten Lebensjahr brachte er sich selbst das Programmieren bei – zunächst allein und später als professioneller Spieleentwickler bei Runescape. Diesen Gaming-Hintergrund nutzt er bei Superhuman, um das bestmögliche E-Mail-Erlebnis der Welt zu schaffen.
Wir sprechen darüber, wie Superhuman Wachstumsvorhaben priorisiert, über seinen beruflichen Umweg mit einem begonnenen Doktorstudium in Machine Learning, darüber, wie Dungeons & Dragons ihn inspiriert, und darüber, warum du entweder auf das Wachstum der Benutzerzahl oder auf Umsatzwachstum setzen solltest – aber nicht auf beides.
Willkommen bei Founder Coffee.
Wo kannst du zuhören?
Du findest diese Folge auf:
Transkript
Jeroen:
Hallo Rahul, schön, dass du bei Founder Coffee dabei bist.
Rahul:
Sehr gerne. Danke für die Einladung.
Jeroen:
Du bist Mitgründer von Superhuman. Was genau macht ihr bei Superhuman für diejenigen, die das noch nicht wissen?
Rahul:
Superhuman bietet das schnellste E-Mail-Erlebnis der Welt. Wir helfen unseren Kunden, ihren Posteingang etwa doppelt so schnell wie zuvor zu bearbeiten, sodass sie schneller wieder zu ihren E-Mails zurückkehren und zum ersten Mal seit Jahren einen leeren Posteingang sehen.
Jeroen:
Cool. Muss ich es mir also als E-Mail-Client vorstellen?
Rahul:
Du kannst es als E-Mail-Client betrachten. Ja.
Jeroen:
Ja. Ihr seid also im Grunde hier, um Outlook, Gmail oder Mail auf dem Mac zu ersetzen?
Rahul:
So ungefähr. Du hörst nicht auf, Exchange hinter Outlook oder Gmail zu verwenden. Diese Accounts bleiben bestehen. Deine E-Mail-Adresse bleibt genau gleich, aber du bekommst eine Oberfläche, mit der du deine E-Mails etwa doppelt so schnell bearbeiten kannst.
Jeroen:
Wenn du darüber nachdenkst, warum du damit angefangen hast: War das etwas, das du selbst erlebt hast – dass dir keines dieser Programme gefallen hat und du dachtest: Das muss doch besser gehen? Wie genau kam es zu diesem Impuls, Superhuman zu gründen?
Rahul:
Um den Gründungsmoment hinter Superhuman zu verstehen, müssen wir die Uhr tatsächlich etwa zehn Jahre zurückdrehen. Denn 2010 gründete ich ein Unternehmen namens Rapportive, an das du dich vielleicht erinnerst. Wir entwickelten es zunächst so weiter, dass es auf Millionen von Benutzern skalieren konnte. Wenn dir jemand eine E-Mail schrieb, zeigten wir dir, wie diese Person aussah, wo sie arbeitete, welche Tweets sie zuletzt veröffentlicht hatte und Links zu ihren Social-Profilen. Wir wuchsen sehr schnell, und zwei Jahre später wurden wir von LinkedIn übernommen.
In diesen vier Jahren entwickelte ich einen sehr genauen Blick auf die E-Mail. Ich konnte sehen, wie Gmail von Jahr zu Jahr schlechter wurde: immer überladener, mit höherem Speicherverbrauch, mehr CPU-Auslastung und einer immer langsameren Maschine – und offline funktionierte es trotzdem nicht richtig. Dazu installierten die Leute Plugins wie unseres, Rapportive, aber auch Boomerang, Mixmax, Clearbit und was es sonst noch alles gab.
Rahul:
Und jedes Plugin verschärfte die Probleme, die ich gerade aufgezählt habe – Überladung, Speicherverbrauch, CPU-Auslastung, Performance und die Offline-Nutzung – noch einmal dramatisch.
Es war also Zeit für eine Änderung, und wir stellten uns ein E-Mail-Erlebnis vor, das rasend schnell ist: eine sofortige Suche, bei der jede Interaktion höchstens hundert Millisekunden dauert; ein Erlebnis, bei dem du die Maus nie berühren musst, weil du alles über die Tastatur erledigen und durch deinen Posteingang fliegen kannst. Und natürlich sollte alles offline funktionieren, damit du überall produktiv sein kannst. Außerdem sollten die besten Gmail-Plugins direkt integriert sein – und das Ganze trotzdem irgendwie dezent, minimalistisch und visuell großartig wirken.
Und genau das haben wir mit Superhuman gebaut.
Jeroen:
Ich habe also den Eindruck, dass dein ursprünglicher Schmerzpunkt erstens die Performance war, zweitens die visuelle Überladung. Und drittens kam vielleicht noch ein gewisser Power-User-Aspekt dazu.
Rahul:
Genau. Es sind Funktionen für Power User, mit denen du E-Mails schneller abarbeiten und wichtige E-Mails schneller erkennen kannst. Und eines der Dinge, die die Leute an Superhuman am meisten lieben, ist die Möglichkeit, den Posteingang dauerhaft auf null zu halten.
Jeroen:
Ja, cool. Besteht deine Benutzerbasis hauptsächlich aus Power Usern, oder ist sie eher breit aufgestellt?
Rahul:
Es richtet sich hauptsächlich an Menschen, für die E-Mail gleich Arbeit bedeutet und Arbeit gleich E-Mail. Unser durchschnittlicher Benutzer verbringt drei Stunden am Tag mit E-Mails.
Jeroen:
Das sind ganz schön viele Stunden in deinem Posteingang.
Rahul:
Das bedeutet eine Menge Arbeit.
Jeroen:
Okay. Du hast erwähnt, dass du vor Superhuman bei LinkedIn warst, richtig?
Rahul:
Das stimmt.
Jeroen:
Und davor hast du an Rapportive gearbeitet?
Rahul:
Das stimmt.
Jeroen:
Für alle, die sich nicht mehr daran erinnern: Rapportive war ein Gmail-Plugin, das dir direkt in deinen E-Mails die LinkedIn-Profile deiner Kontakte angezeigt hat, richtig?
Rahul:
Genau. Ja, wir haben LinkedIn-Profile angezeigt. Außerdem haben wir auf Facebook verlinkt und die neuesten Tweets sowie Informationen aus anderen Quellen eingeblendet. Die Idee war, dir direkt in deinem Posteingang alles zu geben, was du über deine Kontakte möglicherweise wissen musst.
Jeroen:
Ja. Und hattest du vor Rapportive noch etwas anderes gemacht oder war das sozusagen dein erstes berufliches Projekt?
Rahul:
Vor Rapportive hatte ich tatsächlich mehrere Unternehmen, die ich zu gründen versucht habe – wahrscheinlich sechs oder sieben Versuche, je nachdem, wie man sie zählt. Irgendwo im Bereich Videospiele, irgendwo in dem Bereich, den heute Kickstarter und Patreon besetzen. Für einige davon haben wir sogar ein wenig Geld eingesammelt, aber das erste Unternehmen, das tatsächlich irgendeinen nennenswerten Erfolg und Zugkraft entwickelte, war Rapportive.
Jeroen:
Und hattest du daneben auch irgendeinen sogenannten richtigen Job, wie die Leute sagen würden, oder war deine gesamte Zeit dem Gründen von Start-ups gewidmet?
Rahul:
Nein, ich hatte tatsächlich nie einen richtigen Job. Ich glaube, am nächsten an einem richtigen Job war ich bei LinkedIn. Dort war ich Produktmanager – und genau das passiert normalerweise mit einem CEO, wenn sein Unternehmen übernommen wird.
Jeroen:
Ja, cool. Also hast du direkt nach der Uni im Grunde beschlossen, ein Start-up zu gründen. Und das hast du seitdem durchgehend gemacht, abgesehen von diesem kleinen Umweg über LinkedIn.
Rahul:
Nun ja, so ungefähr. Nach der Uni begann ich mit einer Promotion im Bereich Machine Learning, Computer Vision und Mustererkennung. Das habe ich etwa eineinhalb Jahre lang gemacht. Aber während der Promotion wurde mir klar, dass meine Motivation dafür die falsche gewesen war. Ich hatte mit der Promotion angefangen, weil ich dachte, sie wäre ein guter Weg, ein Unternehmen zu gründen. Ich würde eine Technologie entwickeln und sie dann kommerzialisieren. Dann wurde mir klar, dass der beste Weg, ein Unternehmen zu gründen, tatsächlich darin besteht, einfach das Unternehmen zu gründen.
Also brach ich die Promotion ab. Danach leitete ich kurzzeitig das POS der Universität, das Mitarbeiter und Studierende dabei unterstützt, Unternehmen zu gründen. Ich half Mitarbeitern und Studierenden, Businesspläne zu schreiben, Teammitglieder und potenzielle Mitgründer kennenzulernen und auch ihre ersten Angel-Investments einzusammeln. Danach begann ich, in Vollzeit meine eigenen Unternehmen aufzubauen.
Jeroen:
Cool. Ich glaube, du bist die erste Person in diesem Podcast, die tatsächlich eine Promotion gemacht hat, um danach ein Unternehmen zu gründen. Aber ich erkenne das Muster wieder aus meiner Zeit an der Uni. Im Grunde promoviert man und hofft, dass daraus ein Spin-off entsteht und man ein Unternehmen gründet. Richtig?
Rahul:
Das war die Hoffnung. Ich sollte allerdings klarstellen, dass ich die Promotion nicht abgeschlossen habe. Normalerweise hätte sie vier Jahre oder länger gedauert. Ich habe sie nur eineinhalb Jahre durchgehalten.
Jeroen:
Ja, verständlich – wenn dein Ziel darin besteht, ein Unternehmen zu gründen.
Rahul:
Richtig.
Jeroen:
Und hast du schon vor deiner Promotion davon geträumt, Unternehmen zu gründen oder Projekte umzusetzen, oder begann das erst ungefähr zu dieser Zeit?
Rahul:
Absolut. Ich wusste schon mit 14 oder 15, dass ich Unternehmer werden wollte, und ich hatte bereits mit acht Jahren angefangen, Computer zu programmieren.
Jeroen:
Mit acht. An welchen Projekten hast du damals gearbeitet – sagen wir, zwischen deinem achten Lebensjahr und deiner Promotion?
Rahul:
Das ist natürlich eine ziemlich lange Zeitspanne. Mit ungefähr acht Jahren bin ich so zum Programmieren gekommen: Nach Schulschluss wartete ich oft darauf, dass meine Eltern mich abholten, die manchmal erst spät mit der Arbeit fertig wurden. Also ging ich in die Schulbibliothek. Nachdem ich alle fiktionalen Bücher gelesen hatte, machte ich mich an die Sachbücher und stieß auf einen Abschnitt darüber, wie man Computer programmiert. Ich dachte: Das ist ja unglaublich spannend – wenn ich lerne, Computer zu programmieren, kann ich meine eigenen Videospiele machen. Also las ich all diese Bücher und brachte mir ungefähr mit acht oder neun Jahren selbst das Programmieren bei, mit dem Ziel, meine eigenen Videospiele zu erstellen. Und während der gesamten weiterführenden Schule setzte ich voll darauf.
Rahul:
Ich entwickelte mich also vom Programmieren in BASIC über Visual Basic und Visual Basic 2 weiter. Damals war das alles noch sehr neu, bis hin zu Visual Basic 6, das fortgeschritten genug war, um Dinge wie Pointer und andere echte Konstrukte von Programmiersprachen zu unterstützen.
Danach brachte ich mir C selbst bei und anschließend C++. Während ich aufwuchs, entwickelte ich alle möglichen Dinge. Einige davon fanden tatsächlich ziemlich viel Anklang und Verbreitung. Als ich dann mit ungefähr 18 Jahren an die Universität ging, hatte ich bereits viele Stunden programmiert.
Ich weiß nicht, ob du an Malcolm Gladwells 10.000-Stunden-Regel glaubst. Sie besagt, dass man 10.000 Stunden braucht, um in etwas einigermaßen gut zu werden. Ich hatte aber das große Glück, bis zu meinem Universitätsbeginn bereits 10.000 Stunden programmiert zu haben. Dadurch konnte ich mich an der Universität auf die Theorie hinter der Informatik konzentrieren – und auch auf all die anderen Dinge, die mich in den vergangenen zehn Jahren zu einem erfolgreichen Unternehmer gemacht haben: Marketing, Design und Psychologie zum Beispiel.
Jeroen:
Du meinst, du hast an der Universität Kurse dazu besucht?
Rahul:
Ja. Eines der großartigen Dinge an Cambridge, wo ich studiert habe, ist, dass Studierende jede beliebige Vorlesung besuchen können.
Jeroen:
Cool.
Rahul:
Ich bin einfach zu den Vorlesungen gegangen, die ich interessant fand.
Jeroen:
Das ist, würde ich sagen, so etwas wie ein Traum für Menschen, die sich für Unternehmertum interessieren.
Rahul:
Ganz genau.
Jeroen:
Von den Spielen, die du als Kind oder Teenager entwickelt hast: Welches davon war das coolste?
Rahul:
Das coolste Spiel. Entschuldigung. Ja. Ich war damals sehr begeistert von Fighting Games – Street Fighter, Mortal Kombat oder Smash Bros. Und deshalb habe ich meine eigene Version eines Fighting Games entwickelt, das ich Stick Fighter genannt habe.
Es war insofern ziemlich interessant, als es auf einer Physik-Engine basierte: Ich hatte die Gliedmaßen, die Wirbelsäule und die Knochen im Körper modelliert. Die Kollision zwischen den Figuren basierte tatsächlich auf den Knochen, die deine Figuren haben, darauf, wie sie sich bewegten, wie schnell sie sich bewegten und wo sie die andere Figur trafen. Das war also wirklich ein faszinierendes Stück Code, das man schreiben konnte. Danach habe ich auch kurz als professioneller Videospieldesigner gearbeitet. Ich habe an Runescape mitgearbeitet, dem damals größten Online-Rollenspiel – falls du dich nicht mehr daran erinnerst. Und ich habe einige Quests für Runescape entwickelt.
Jeroen:
Gibt es etwas, das du entwickelt hast und das wir uns heute noch irgendwo online ansehen können?
Rahul:
Ja, die Inhalte, die ich für Runescape entwickelt habe, sind nach wie vor online. Die bekannteste Quest und der bekannteste Inhalt, den ich für dieses Spiel entwickelt habe, heißt Monkey Madness. Wer das Spiel gespielt hat, weiß genau, wovon ich spreche. Das ist eine der legendären Quests, die wirklich Spaß macht.
Jeroen:
Cool. Und ich habe gehört, dass du schon seit deinem achten Lebensjahr das Bedürfnis verspürst, Dinge zu erschaffen. Wurde das von deinen Eltern beeinflusst, oder was machen deine Eltern beruflich?
Rahul:
Sie sind beide Ärzte.
Jeroen:
Beide Ärzte. Sie sind also nicht gerade kreative Menschen?
Rahul:
Nun, ich würde tatsächlich sagen, dass sie beide kreativ sind. Sie sind zwar beide Ärzte, aber auch ausgesprochen produktiv – damit meine ich, dass sie ständig an Forschungsprojekten gearbeitet haben. Außerdem hatten sie immer eigene unternehmerische Aktivitäten am Laufen. Sie führten eine Privatpraxis und arbeiteten gleichzeitig in öffentlichen Krankenhäusern.
Manchmal gab es auch eine Zusammenarbeit mit dem Militär, wenn Soldaten aus dem Krieg zurückkamen. Bei uns zu Hause passierte also immer etwas wirklich Interessantes. Und sie hatten, um es so auszudrücken, ihre Finger in vielen Töpfen. Mir gefiel sehr, wie unternehmerisch sie ihren Beruf als Ärzte angegangen sind. Und ich dachte mir: Okay, ich will Unternehmer werden.
Jeroen:
Ja, das ist für Ärzte eher ungewöhnlich. Es gibt solche Ärzte. Ich kenne einige, aber es sind nicht viele. Ich meine, ein Arzt arbeitet normalerweise mit Patienten, baut aber nicht unbedingt etwas auf, sagen wir mal.
Rahul:
Genau.
Jeroen:
Du hast erwähnt, dass du über die Bibliothek zu Start-ups gekommen bist. Oder gab es unternehmerische Vorbilder, an denen du dich orientiert hast? Gab es Menschen, die dich besonders inspiriert haben?
Rahul:
Unternehmerische Vorbilder – das ist eine wirklich gute Frage. Ich glaube nicht, dass ich unternehmerische Vorbilder hatte. Es gab allerdings bestimmte Menschen, die mich auf meinem Weg definitiv inspiriert haben. Einer fällt mir spontan ein.
Als ich also hier in Kalifornien Rapportive leitete, gab es eine Phase im Unternehmen, in der uns das Geld ausging und ich losziehen musste, um mehr Geld aufzutreiben. Ich hatte ein Pitch Deck zusammengestellt und traf mich mit dieser Person. Sein Name ist Jonathan Siegel.
Damals hatte er zwei Unternehmen aus der Logging-Ära übernommen: Airbrake und Hoptoad. Er hatte sie zusammengeführt, an Rackspace verkauft und war inzwischen Vollzeitinvestor und Inkubator für andere Startups. Ich verbringe wirklich gern Zeit mit Jonathan, weil er die Welt auf eine so einzigartige Weise betrachtet.
Ich ging in sein Büro, präsentierte mein Pitch Deck, und er meinte: „Ja, das ist in Ordnung, aber nicht besonders gut. Komm, ich zeige dir, wie du es pitchen kannst.“
Rahul:
Und er nahm exakt dieselbe Zeit in Anspruch und hielt völlig aus dem Stegreif einen Pitch für mich, der so voller Selbstvertrauen, Energie und Überzeugung war, dass ich dachte: „Wow, ich will in das Unternehmen eines neuen Studenten investieren.“ Mein Unternehmen ließ er unglaublich klingen. Das war für mich sehr inspirierend.
Ich glaube, dass vieles von der Art, wie ich heute Unternehmen pitche, auf diesen Moment zurückgeht – auf dieses Maß an Selbstvertrauen und Energie und diese schiere Entschlossenheit, die er in die Welt hinausgetragen hat.
Jeroen:
Cool. Gibt es etwas daraus, das du mit den Zuhörern teilen kannst? Irgendeinen Tipp, den du daraus destillieren kannst?
Rahul:
Meinst du Tipps dazu, wie man pitcht?
Jeroen:
Ja, wie du pitchst, denn du hast gesagt, dass es voller Energie ist und viel Selbstvertrauen ausstrahlt. Gab es darin aber etwas, das sich mit anderen teilen lässt?
Rahul:
Ich glaube nicht, dass es einen konkreten Tipp gibt. Es geht eher um den Stil und die Energie, die er in diesen besonderen Moment eingebracht hat und die für mich inspirierend war. Damit das Ganze umsetzbar wird, würde ich den Zuhörern empfehlen: Sobald du einen Pitch hast, trägst du ihn verschiedenen Mentoren vor und bittest sie um Feedback.
Meistens wird das Feedback nicht besonders gut oder ziemlich oberflächlich ausfallen. So nach dem Motto: „Ja, ich glaube, das ist in Ordnung.“ Aber hin und wieder findest du jemanden, der sagt: „Das ist nicht besonders gut.“ Dann präsentieren sie dir ihre Version des Pitchs, und wenn du Glück hast, ist ihre Version fantastisch. Das wird dich dazu inspirieren, deinen Pitch noch besser zu machen.
Jeroen:
Ja. Cool. Du hast erwähnt, dass sowohl Rapportive als auch Superhuman VC-finanzierte Startups sind, richtig?
Rahul:
Genau.
Jeroen:
Hast du dich bewusst dafür entschieden? Und warum hast du das getan?
Rahul:
Nun, Rapportive war aus mehreren Gründen ein von Venture Capital finanziertes Unternehmen. Erstens wussten wir, dass wir es hier in Kalifornien aufbauen mussten, und als ich das Unternehmen gründete, waren wir im Vereinigten Königreich. Wir mussten also eine Finanzierung finden, um diesen Übergang zu schaffen.
Zweitens mussten wir eine ganze Reihe von Ingenieuren einstellen, um tatsächlich ein Produkt zu entwickeln.
Und drittens wussten wir zu Beginn nicht, wie wir das Ganze monetarisieren würden. Das war also der Hauptgrund, warum wir für Rapportive Geld aufgenommen haben.
Bei Superhuman trifft all das zu. Um aber tatsächlich ein E-Mail-Erlebnis zu entwickeln, das die Menschen nicht nur lieber als Gmail nutzen, sondern das Gmail auch deutlich übertrifft, brauchst du ein großes Team und musst mehrere Dutzend Millionen Dollar aufnehmen. Und du musst über einen guten Zeitraum hinweg daran arbeiten.
Wir haben bisher 51 Millionen Dollar aufgenommen und sind hier bei Superhuman ein Team von etwa 40 oder mehr Personen, die an dem arbeiten, was wir tun.
Jeroen:
Was genau ist deine Ambition mit Superhuman? Geht es darum, alle E-Mail-Clients der Welt zu ersetzen, oder ist das Ziel etwas spezifischer?
Rahul:
Wir wollen definitiv nicht alle E-Mail-Clients der Welt ersetzen. Ich denke, langfristig werden wir zu einem Unternehmen mit mehreren Produkten. Für uns ist E-Mail nur ein Ausgangspunkt. Wir wollen möglicherweise all die Aufgaben übernehmen, die Berufstätige erledigen und die nicht den unmittelbaren Kern ihrer Arbeit ausmachen.
Ob es nun um Aufgaben, Kalender oder Terminplanung geht – wir können jede Menge großartiger Dinge miteinander verbinden. Und zweitens würde ich in den nächsten Jahren sehr gerne erleben, wie Scrooge zu einer Milliarden-Dollar-Organisation wird. Ich glaube, dass wir dafür wirklich gute Chancen haben. Und persönlich würde ich gerne zu der Art CEO werden, die ein solches Wachstum ermöglicht und anführt.
Jeroen:
Du willst also gewissermaßen eine führende Rolle bei B2B-Produktivitäts-Apps übernehmen?
Rahul:
Fast. Superhuman ist eines dieser interessanten Unternehmen, bei denen die Art und Weise, wie unsere Nutzer über das Produkt denken, wie wir auf den Markt gehen und welche Marken wir haben, tatsächlich eher einem B2C- als einem B2B-Unternehmen entspricht. Wie dafür bezahlt wird und wofür es genutzt wird, ist allerdings eindeutig B2B. Wir berechnen 30 Dollar im Monat, und das Produkt wird genutzt, damit Unternehmen schneller und effektiver arbeiten können.
Jeroen:
Verstanden. Erzähl doch noch ein bisschen mehr darüber, wie sich das alles für dich persönlich entwickelt. Du hast erwähnt, dass dein Team derzeit aus mehr als 40 Personen besteht. Welche Rolle spielst du aktuell im Unternehmen? Ich meine, du bist der Gründer und CEO – aber was bedeutet diese Rolle im Moment konkret?
Rahul:
Im Moment lässt sich das auf ein paar verschiedene Dinge herunterbrechen. Erstens – und das ist der wichtigste Punkt – geht es darum, das Team aufzubauen. Das kann alles umfassen, von der Einstellung von Führungskräften bis hin zur Gewinnung neuer Führungspersönlichkeiten für das Unternehmen.
Zum Beispiel bauen wir gerade eine Marketing-Organisation auf. Bis zu diesem Punkt arbeiten außer mir und ein oder zwei anderen Personen im Unternehmen niemand am Marketing. Jetzt ist es also an der Zeit, diese Organisation von Grund auf aufzubauen. Deshalb suche ich eine Leitung für Marketing, einen Lead für Demand Generation und einen Lead für Content.
Abgesehen von der Einstellung neuer Mitarbeiter besteht der Rest meiner Rolle darin, Strategie und Richtung festzulegen. Das ist also eine der wirklich großen Aufgaben, die wir dieses Jahr angehen werden, um unser Wachstum noch stärker zu beschleunigen. Und drittens – und ich denke, das ist für einen Produktgründer wichtig – behalte ich die Rolle als Leiter des Produktbereichs, um sicherzustellen, dass wir weiterhin die Dinge tun, die uns am Anfang erfolgreich gemacht haben.
Rahul:
Wir entwickeln weiterhin ein außergewöhnliches Produkt von bemerkenswert hoher Qualität, das unsere Nutzer begeistert.
Jeroen:
Ja. Wenn ich dich richtig verstanden habe, arbeitest du also an Produkt-, Marketing- und Unternehmensstrategie sowie an der Einstellung neuer Mitarbeiter.
Rahul:
Genau.
Jeroen:
Ja. Ist das ein bisschen überwältigend, oder kannst du das gut bewältigen?
Rahul:
Ich glaube, mit der Zeit wird es immer leichter zu bewältigen. Am Anfang jedes Unternehmens gibt es eine Phase, in der nur du und vielleicht eine Handvoll anderer Leute dabei sind. Alles ist in Ordnung, weil nur sehr wenige Menschen deine Zeit beanspruchen. Du kannst in diesen Stunden nur das tun, was du eben schaffst, und eigentlich ist das eine ziemlich entspannte Phase. Und dann findest du, wenn du Glück hast, etwas, das funktioniert. Mit anderen Worten: Du findest den Product-Market-Fit und bist jetzt auf der anderen Seite davon angekommen. Um eine Metapher zu verwenden: In den frühen Tagen schiebst du gewissermaßen einen Felsbrocken einen Hügel hinauf.
Wenn du den Product-Market-Fit für dein Produkt gefunden hast, erreichst du die Spitze des Hügels. Danach versuchst du, den Felsbrocken den Hügel hinunterzuverfolgen, aber er rollt dir davon. Und dann kann sich alles überwältigend anfühlen, weil du so schnell wie möglich neue Leute einstellen musst. Du musst so schnell wie möglich skalieren und all das tun, ohne die normalerweise nicht skalierbaren Dinge zu opfern, die das Unternehmen besonders gemacht haben.
Rahul:
Und genau das ist die Phase, in der es sich überwältigend anfühlen kann. Dann beginnst du, neue Leute einzustellen und zu skalieren, und holst mehr Mitarbeitende und großartige Führungskräfte an Bord. Letztlich solltest du so viel wie möglich vom Tagesgeschäft delegieren. So kannst du dich wieder auf Strategie, Richtung und die Auswahl der nächsten großartigen Sache konzentrieren.
Jeroen:
Ja. Du bist also gerade beim Einstellen von Mitarbeitenden tatsächlich weiter voraus als beim Skalieren?
Rahul:
Ich würde nicht sagen, dass wir beim Einstellen voraus sind. Ich glaube, wir liegen im Plan gemessen an dem, wo wir sein müssen. Mein Ziel ist, beim Einstellen gegenüber dem, wo wir sein müssen, voraus zu sein.
Jeroen:
Ja. Woran arbeitest du momentan die meiste Zeit? Von all den Dingen, die wir gerade erwähnt haben?
Rahul:
Nun, wir stehen gerade am Anfang des Jahres, daher besteht mein großes Projekt darin, die Strategie festzulegen. Wir wollen das Unternehmen noch stärker voranbringen, als wir es sonst tun würden. Mein Team und ich – damit meine ich die Leute, die direkt mit mir arbeiten – konzentrieren uns derzeit vor allem darauf, herauszufinden, welche Dinge das Unternehmen voranbringen werden.
Jeroen:
Ja. Wie gehst du dabei genau vor, wenn du gerade dasselbe machst?
Rahul:
Ja, großartige Frage. Zunächst einmal solltest du mit einem Ziel beginnen. Nehmen wir an, du bist in diesem hypothetischen Startup mit null Umsatz ins Jahr gestartet und hast bis zum Jahresende 1 Million Dollar ARR erreicht. Und deine aktuellen Prognosen sagen dir, dass du bis zum Ende dieses Jahres 3 Millionen Dollar ARR erreichen wirst. Das ist gut, ein schönes schnelles Wachstum.
Wenn du aber Venture-Capital-Finanzierung aufnehmen möchtest, musst du wirklich 4 oder 5 Millionen Dollar erreichen. Wie willst du das schaffen? Jetzt haben wir die Frage klar formuliert: Wie können wir dem Plan für dieses Jahr 2 Millionen Dollar an Wiederkehrendem Umsatz hinzufügen? Danach würde ich ein Brainstorming veranstalten. Das kannst du nur mit dem Führungsteam machen oder mit allen im Unternehmen.
Rahul:
Der entscheidende Punkt ist, das Büro zu verlassen und an einen anderen, neuen Ort zu gehen – an einen Ort, der niemandem vertraut ist. Nimm dir Zeit, entspann dich, mach es dir gemütlich, trink einen Kaffee oder eine Cola oder was auch immer und fang dann mit dem Brainstorming an. Das Wichtigste bei einem Brainstorming ist, dass keine Idee eine schlechte Idee ist und jeder die Möglichkeit haben sollte, jede beliebige Idee einzubringen. Ihr solltet Spaß haben, und im Hintergrund kann Musik laufen. Wenn die Energie irgendwann nachlässt, sollte jeder „Wechsel“ oder ein anderes Stichwort rufen können. Dann können alle die Plätze tauschen, damit der Schwung im ganzen Raum erhalten bleibt.
Idealerweise kommt ihr auf Hunderte von Ideen, und die meisten davon werden schrecklich sein – das ist völlig in Ordnung. Aber wenn ihr Hunderte von Ideen gesammelt habt, sind darunter auch ein paar echte Perlen. Anschließend sollte das Führungsteam, normalerweise der CEO oder die Leitung der Strategie, diese Ideen nehmen und ihnen eine Bewertung zuweisen.
Rahul:
Und ich weise jeder Idee Kosten und Wirkung zu – hoch, mittel oder niedrig. So kannst du die Ideen priorisieren. Du kannst dann sagen: Das ist eine Idee mit niedrigen Kosten und großer Wirkung. Die sollten wir natürlich umsetzen. Die Ideen mit hohen Kosten und großer Wirkung heben wir vielleicht für später auf, wenn das Team größer ist. So erhältst du eine nach Priorität geordnete Liste von Ideen.
Später im Unternehmen, vielleicht schon in der nächsten Woche, kannst du die Leute über diese Ideen abstimmen lassen. Dafür gibt es verschiedene Möglichkeiten. Eine Methode, die wir gerade anwenden, besteht darin, allen ein Abstimmungsbudget von 100 Dollar zu geben. Diese 100 Dollar können sie je nach persönlicher Bedeutung auf die verschiedenen Ideen verteilen. So bekommst du ein Gefühl dafür, wie das Unternehmen zu den einzelnen Ideen steht.
Rahul:
Danach musst du wahrscheinlich noch etwas Analysearbeit leisten. Zuvor hast du die Kosten und die Wirkung geschätzt. Jetzt willst du vermutlich eine fundierte Analyse durchführen, um nicht nur eine Schätzung der Wirkung zu erhalten, sondern eine konkrete Prognose darüber, wie viele Dollar die einzelnen Ideen voraussichtlich zu deinem eigentlichen Ziel beitragen werden.
Außerdem solltest du das Engineering-Team um eine detailliertere Einschätzung der Umsetzungskosten bitten – also um mehr als nur die Kategorien hoch, mittel und niedrig. Sobald du sowohl die Kosten für die Umsetzung als auch die Auswirkungen auf den Umsatz geschätzt hast, kannst du echte Abwägungen treffen: Wie viel Zeit steht dir zur Verfügung, und welchen Beitrag werden die einzelnen Projekte zum Umsatz am Jahresende leisten? Das ist der Prozess, den wir verwenden. Er funktioniert ziemlich gut und ist meiner Meinung nach etwas, das ich jedem empfehlen würde.
Jeroen:
Ja. Das sind also so etwas wie zusätzliche Projekte, oder?
Rahul:
Ja. Das sind alles Projekte, die zusätzlich zu bestimmten Teilen unseres aktuellen Plans umgesetzt werden könnten oder an deren Stelle treten würden.
Jeroen:
Ja, das klingt nach einem wirklich guten Prozess. Eine Frage kam mir, als du ihn erklärt hast: Wie grenzt ihr die Ideen am Anfang ein? Sagst du zu deinem Team etwa: Wir brauchen zwei Millionen Dollar mehr Umsatz – entwickelt Ideen, wie wir das erreichen können? Oder geht ihr dabei noch spezifischer vor?
Rahul:
Du kannst die Frage auf verschiedene Arten formulieren. Eine Möglichkeit wäre: Wie generieren wir zusätzliche zwei Millionen Dollar Umsatz? Eine andere wäre: Was könnten wir tun, um fünf Millionen Dollar Umsatz zu erzielen? Ich denke, beide Formulierungen sind völlig in Ordnung.
Jeroen:
Ja. Aber so formulierst du die Frage.
Rahul:
Genau.
Jeroen:
Ja. Ich denke, wir konzentrieren uns nicht vollständig auf das Endziel. Stattdessen machen wir die Sessions fokussierter, indem wir einen bestimmten Teil des Funnels auswählen, in dem wir nach Ideen suchen. Denn andernfalls stellen wir fest, dass wir eine überwältigende Menge an Ideen bekommen. Außerdem fällt es den Leuten sehr schwer, ohne Einschränkungen nachzudenken.
Es ist viel einfacher, wenn du einen gewissen Rahmen vorgibst, innerhalb dessen die Leute nachdenken können. Wenn du etwas eingrenzt, entstehen in einem bestimmten Bereich mehr Ideen – das haben wir festgestellt. Im Laufe des Jahres veranstalten wir deshalb mehrere Sessions, die sich jeweils um einen dieser Bereiche drehen, in denen Verbesserungen möglich sind. Dabei geht es nicht unbedingt um etwas, das schlecht läuft, sondern um Bereiche, in denen wir noch Verbesserungspotenzial sehen.
Rahul:
Da kann ich dir in Bezug auf die Einschränkungen nur zustimmen. Das ist tatsächlich eine Technik, die wir bei jedem Brainstorming einsetzen. Wir setzen uns zum Beispiel Einschränkungen wie: Was wäre, wenn wir das Ziel innerhalb von nur einer Woche erreichen müssten? Was würden wir tun? Oder: Was wäre, wenn wir das Ziel ganz ohne Geld ausgeben zu dürfen erreichen müssten? Dann drehen wir die Einschränkungen ins Gegenteil: Was wäre, wenn wir zehn Jahre Zeit hätten, um das Ziel zu erreichen? Oder wenn uns dafür unbegrenzte Ressourcen zur Verfügung stünden?
Indem wir Einschränkungen hinzufügen und sie dann schnell wieder wegnehmen, bringen wir unseren kreativen Muskel in Bewegung. So entstehen jede Menge neuer Ideen, die sonst nicht aufkommen würden.
Jeroen:
Richtig. Es ist also eine Art Brainstorming-Session, aber innerhalb dieser Session machst du einzelne Teil-Sessions, in denen du sagst: „Jetzt überlegen wir: Was wäre, wenn wir das innerhalb einer Woche schaffen müssten?“
Rahul:
Ja, genau.
Jeroen:
Das klingt nach einer guten Idee. Nun, danke für die Idee. Wenn ich du wäre und deinen Job für einen Tag übernehmen würde – was würde ich dann tun? Wir haben verstanden, worin deine aktuellen Verantwortlichkeiten bestehen, aber wie würde mein Tag aussehen?
Rahul:
Ja, der weitaus größte Teil meiner Zeit fließt, wie gesagt, in die Rekrutierung und den Ausbau des Teams – normalerweise sind das 30 bis 40 % meiner Woche. Je nachdem, welchen Tag du übernimmst, sieht die Zeiteinteilung also unterschiedlich aus.
Ein großer Teil davon ist interne Arbeit, etwa Rollen zu definieren oder an Interviewplänen zu arbeiten. Vieles ist aber auch externe Arbeit, zum Beispiel verkaufen, Interviews führen und Kandidaten für uns gewinnen. Die nächsten 30 % fließen in Produkt und Design. Das reicht vom Kommentieren von Produktspezifikationen und High-Fidelity-Designs über Feedback zu Prototypen und laufenden Arbeiten bis hin zu etwas, worüber wir gerade gesprochen haben: der Arbeit an der übergreifenden Produktstrategie und der Ausrichtung des Unternehmens.
Rahul:
Die letzten 30 % entfallen auf Management. Dazu gehören Einzelgespräche mit meinen direkten Mitarbeitern, meine Teammeetings und alles Ad-hoc, um das ich mich kümmern muss. Zusätzlich haben wir alle sechs Wochen Vorstandssitzungen, die dem Jahr einen nützlichen Rhythmus geben. Die verbleibende Zeit teilt sich, wie es eben so ist, auf einige andere Aktivitäten auf: das Unternehmen auf Twitter zu repräsentieren, gelegentlich Support zu leisten, E-Mail-Texte zu redigieren, Blogbeiträge und Produktupdates zu verfassen und ab und zu persönlich Zeit mit Kunden zu verbringen.
Jeroen:
Gibt es dafür eine feste Struktur oder ist dein Zeitplan komplexer, als ich denke?
Rahul:
Einige dieser Dinge haben eine feste Struktur. Die Managementaufgaben, also die Einzelgespräche mit meinen direkten Mitarbeitern und die Teammeetings, sind ziemlich fest eingeplant. Andere Dinge, etwa die Produktstrategie und die Interviews, werden darum herum geplant.
Jeroen:
Verstanden. Bei mir ist es ähnlich. Vielleicht eine etwas andere Frage: Welche Fähigkeiten bringst du als Gründer bei Superhuman ein? Wofür bist du genau bekannt?
Rahul:
Verstanden. Also ein paar verschiedene Dinge. Mit der Zeit habe ich, glaube ich, ein ziemlich gut geschärftes intuitives Gespür dafür entwickelt, was Menschen wollen. Was Verbraucher von ihren Produkten erwarten, wie sie sich bei deren Nutzung fühlen werden und wie man diese Produkte auswählt und anpasst, um positive Emotionen und letztlich begeisternde Produkterlebnisse zu schaffen.
Als Erstes wären da also Produkte und Design. Wie man etwas entwickelt, das Menschen wollen.
Als Zweites wäre da Marketing. Wenn du etwas entwickelt hast, das Menschen wollen, wie hilfst du ihnen zu erkennen, dass sie es wollen? Als ich zu Superhuman kam, wusste ich, dass wir zur Hälfte ein Marketingunternehmen und zur Hälfte ein Produktunternehmen sein mussten. Denn du kannst das beste E-Mail-Erlebnis der Welt entwickeln – aber wenn du die Geschichte nicht nach außen trägst und den Menschen nicht hilfst zu erkennen, dass sie es brauchen, wird das Unternehmen keinen Erfolg haben.
Rahul:
Eine große Geschichte zu erzählen und ein Unternehmen zu vermarkten, also den Nutzern zu helfen zu erkennen, dass sie das Produkt brauchen, ist eine weitere Sache, die wir meiner Meinung nach auf Weltklasseniveau beherrschen.
Und dann gibt es noch den dritten Punkt – und der ist für jeden, der ein Unternehmen wie Superhuman aufbaut, wirklich entscheidend: die Finanzierung. Ich arbeite schon seit geraumer Zeit mit venture-finanzierten Start-ups und bin inzwischen auch seit geraumer Zeit als Investor auf der anderen Seite des Tisches tätig.
Die Kombination dieser beiden Tätigkeiten verschafft mir bei der Finanzierung einen gewissen unfairen Vorteil, weil ich die Denkweise von Investoren verstehe. Ich glaube, das gibt mir bei Gesprächen über Finanzierung einen kleinen Vorsprung. Und wenn es darum geht, die Geschichte von Superhuman mit Venture-Investoren zu teilen, die sehr begeistert davon waren, in das Unternehmen zu investieren.
Jeroen:
Ja. Kurz zusammengefasst hast du also sowohl auf Produkt- als auch auf Marketingebene ein hohes Maß an Empathie für die Nutzer entwickelt – und auch für Investoren, da du selbst einer bist.
Rahul:
Ja, genau. Das ist eine gute Zusammenfassung. Wenn man alles auf ein einziges Wort herunterbrechen müsste, wäre es einfach Empathie. Ganz gleich, ob es um Nutzer der Produkte, potenzielle Kunden oder potenzielle Investoren geht.
Jeroen:
Ja, das klingt nach etwas, das jeder Gründer – oder zumindest jeder CEO – definitiv als eine seiner wichtigsten Fähigkeiten haben sollte. Oder meinst du, man könnte darauf verzichten?
Rahul:
Es gibt verschiedene Wege zum Erfolg. Ich bin zufällig der klassische, produkt- und technologieorientierte Gründer. Es gibt aber auch vertriebsorientierte Gründer, die mich wahrscheinlich hundert zu eins übertreffen würden, wenn es darum geht, Umsatz aggressiv zu generieren und abzuschließen.
Es gibt außerdem management- und umsetzungsorientierte Gründer – Menschen, die im gesamten Unternehmen ein so hohes Maß an Produktivität und Effizienz vorantreiben können. So gewinnen sie. Und dann gibt es auch beziehungsorientierte Gründer und Führungskräfte, die von ihrem Unternehmen einfach so sehr geschätzt und geliebt werden – und so gewinnen sie. Es gibt viele Wege, ein Unternehmen aufzubauen, und ich glaube, alles davon gleichzeitig leisten zu wollen, ist unmöglich.
Rahul:
Für einen Gründer ist entscheidend zu verstehen, worin er zur Weltspitze gehört, sich darauf zu konzentrieren und dann Führungskräfte einzustellen, die die eigenen Lücken füllen.
Jeroen:
Und wenn du deine eigenen grundlegenden Fähigkeiten kennst – solltest du dann das Unternehmen, das du finanzieren willst, darauf ausrichten?
Rahul:
Ja, das denke ich. In meinem Fall sind Produktdesign, Marketing und Fundraising genau die Bereiche, an denen wir uns beim Aufbau von Superhuman sehr stark orientiert haben, um diese unfairen Fähigkeiten zu unserem Vorteil zu nutzen.
Jeroen:
Noch einmal ein etwas anderer Blickwinkel. Wir haben darüber gesprochen, wofür deine Fähigkeiten bekannt sind. Was gibt dir bei der Arbeit an Superhuman eigentlich Energie? Was hält dich bei der Stange und bringt dich in einen Flow-Zustand?
Rahul:
Definitiv die Arbeit am Produkt.
Produktspezifikationen zu lesen, sie gründlich zu durchdenken und Kommentare zu hinterlassen, Workflows zu entwerfen, Designs zu überprüfen – insbesondere Designs zu optimieren und Dinge schöner aussehen zu lassen. All das bringt mich sehr stark in einen Flow.
Aber auch die Arbeit mit der Presse bringt mich sehr stark in einen Flow. Anfang dieser Woche war ich in New York und habe ein Fernsehinterview mit Yahoo Finance sowie ein Radiointerview mit Bloomberg geführt. Die Gelegenheit, unsere Geschichte zu erzählen, als Botschafter für das Produkt aufzutreten und der Welt zu zeigen, woran wir arbeiten – auch das gibt mir sehr viel Energie.
Und schließlich ist da noch der Ausbau des Teams. Ich glaube, nichts ist erfüllender als das Gefühl, dass das Unternehmen jeden Monat immer effektiver wird und immer mehr leisten kann, weil all diese fantastischen Menschen zum Team dazukommen. Ich kann buchstäblich spüren, wie das Unternehmen an Fahrt gewinnt, während wir als Organisation wachsen.
Jeroen:
Ja, auf jeden Fall. Wir haben bereits ein wenig über deinen Tag und deine Aufgaben gesprochen. Wie muss ich mir deine Arbeitszeiten vorstellen? Von wann bis wann arbeitest du beispielsweise?
Rahul:
Das hängt wirklich davon ab, in welcher Phase sich das Unternehmen gerade befindet und ob ich persönlich an einem Projekt arbeite, das viele Stunden erfordert, oder ob es eher um Entscheidungsfindung und kreatives Arbeiten geht.
Nehmen wir zum Beispiel an, ich sammle gerade Geld ein. Das ist eine Aktivität, die viele Stunden erfordert. Dann arbeite ich vielleicht von neun Uhr morgens bis neun oder zehn Uhr abends. An den Tagen, an denen ich Pitches halte und an der Präsentation arbeite, kann es sein, dass ich nur vormittags arbeite und abends mit verschiedenen Investoren Kaffee trinke oder etwas trinken gehe.
Aber das ist eine Aktivität, die in einem bestimmten Jahr wahrscheinlich etwa einen Monat in Anspruch nimmt. Es ist nicht normal, dass ich so arbeite.
Normaler wären für mich Arbeitszeiten von neun oder zehn Uhr morgens bis sechs oder sieben Uhr abends, mit einer Pause zum Abendessen und vielleicht noch einer weiteren Stunde danach. Das ist etwas weniger intensiv, aber deutlich nachhaltiger und ermöglicht mir, das ganze restliche Jahr über qualitativ bessere kreative und strategische Entscheidungen zu treffen.
Jeroen:
Ja. Du meinst, wenn du weniger Stunden arbeitest?
Rahul:
Genau. Ich glaube, wir Gründer können leicht dem Trugschluss erliegen: „Ich muss einfach nur härter arbeiten.“ Und an härterem Arbeiten ist durchaus etwas dran – du hast dadurch letztlich mehr Glück –, aber nur, wenn du die Qualität deines Denkens und deiner Entscheidungen über diese ganzen Stunden hinweg aufrechterhalten kannst. Die meisten Menschen schaffen das tatsächlich nicht. Und ich gehöre zu diesen meisten Menschen. Ich weiß, dass die Qualität meines Denkens nach etwa drei Wochen nachzulassen beginnt, wenn ich mich bis an meine Grenzen pushe. Deshalb kann ich das immer nur über kurze Zeiträume hinweg machen.
Jeroen:
Gibt es außer der Begrenzung deiner täglichen Arbeitszeit noch andere Möglichkeiten, wie du diese Energie zu bewahren versuchst?
Rahul:
Energie bewahren?
Jeroen:
Ja. Genau, diese Energie bewahren.
Rahul:
Ja. Das Wichtigste ist, einen effizienten Kalender einzurichten. Ich bündele alle meine Einzelgespräche am Dienstag und lege meine Meetings mit dem Team und der Gruppe auf Mittwoch. Meinen direkten Reports empfehle ich, es genauso zu machen oder alles um einen Tag vorzuverlegen, damit sie Problemen zuvorkommen können. Sie bündeln dann alle Einzelgespräche am Montag und ihre Meetings mit dem Team und der Gruppe am Dienstag.
So haben wir die kritischsten Dinge bis Mittwoch geklärt und alle so viel ununterbrochene, konzentrierte Zeit wie möglich. Ich trage auch Blöcke mit konzentrierter Arbeitszeit in meinen Kalender ein – Zeit für hochwertige, tiefgehende Arbeit. Das ist also der erste Punkt.
Rahul:
Der zweite Punkt ist natürlich, Superhuman zu nutzen. Damit arbeite ich meine E-Mails im Eiltempo durch. Ich musste noch nie die Maus in die Hand nehmen. Ich habe Snippets eingerichtet, um sich wiederholende E-Mails zu automatisieren, und nutze eine Funktion im Produkt namens „split inbox“.
Damit spiegelt der Posteingang die Struktur meines Tages wider. Ich habe zum Beispiel eine Aufteilung für GitHub, sodass ich gleich morgens alle Blockaden der Entwickler lösen kann. Außerdem habe ich eine Aufteilung für Google docs, über die ich schnell zu allen Kommentaren in Dokumenten gelange, an denen wir gerade gemeinsam arbeiten. Und dann habe ich eine Aufteilung für meine Aufgaben, mit der ich meine Aufgaben bearbeiten kann, ohne mich von neu eingehenden E-Mails ablenken zu lassen.
Jeroen:
Okay. Gibt es neben der Arbeit noch etwas, das du tust, um diese Energie zu bewahren? Sagen wir, ein paar Dinge, die man tun könnte. Zum Beispiel schlafen, Yoga machen, Sport treiben – ich habe keine Ahnung.
Rahul:
Klar. In meiner Freizeit mache ich gerne Dinge, die mich zu einem kreativen Geschichtenerzähler machen und mich inspirieren. Im Moment spiele ich für mein Leben gern D and D oder Dungeons and Dragons. Derzeit spiele ich in einer Kampagne mit und leite außerdem eine weitere. Ich finde, D and D bietet mir ein wunderbares kreatives Ventil. Ich kann meine bereits vorhandenen Fähigkeiten im Geschichtenerzählen in einem völlig neuen Umfeld weiterentwickeln und gleichzeitig an Fähigkeiten arbeiten, die noch viel weniger ausgeprägt sind, etwa Schauspiel und Improvisation.
Jeroen:
Bist du in Schauspiel- oder Improvisationsgruppen aktiv?
Rahul:
Außerhalb der D&D-Kampagnen nicht. Und ich denke, das reicht fürs Erste, aber ich habe schon mit dem Gedanken gespielt, Schauspielunterricht zu nehmen.
Jeroen:
Cool. Womit verbringst du sonst gerne deine Zeit, wenn du nicht arbeitest? Gibt es da noch etwas anderes, oder dreht sich im Moment hauptsächlich alles um D&D?
Rahul:
Im Großen und Ganzen dreht sich alles um D&D, und das ist ein ziemlich zeitaufwendiges Hobby. Außerdem nehme ich mir gerne längere Urlaubszeiträume. Über die Weihnachtszeit nehme ich mir zum Beispiel Zeit, um die größten Videospiel-Hits des Jahres nachzuholen – insbesondere die Indie-Hits. Ich sehe mir gerne an, wie kleinere Entwicklerteams diese großartigen, wunderbaren Videospielerlebnisse erschaffen. Denn ich glaube, dass wir als Produktdesigner viel daraus lernen können, wie die besten Videospiele aufgebaut sind.
Jeroen:
Cool. Wir kommen langsam zum Ende. Was ist das letzte gute Buch, das du gelesen hast, und warum hast du dich dafür entschieden? Wir haben ja noch gar nicht geklärt, ob du überhaupt Bücher liest – aber trotzdem!
Rahul:
Das letzte gute Buch, das ich gelesen habe, war The Art of Game Design von Jesse Schell. Ich glaube, ich habe vorhin erwähnt, dass ich früher Game Designer war, und das ist tatsächlich sehr wichtig. Denn bei Superhuman haben wir Software wie ein Videospiel entwickelt: Wenn dein Produkt ein Spiel ist, benutzen die Menschen es nicht einfach nur, sondern sie spielen es, haben Spaß daran, erzählen ihren Freunden davon und verlieben sich in es. Und The Art of Game Design ist mit Abstand das beste Buch, das ich zu diesem Thema gefunden habe.
Jeroen:
Was genau kann man deiner Meinung nach aus diesem Buch lernen?
Rahul:
Das Buch behandelt eine ganze Reihe von Themen. Zunächst einmal geht es darum, zu definieren, was ein Spiel ist, und um den Unterschied zwischen einem Spiel und einem Spielzeug. Außerdem geht es um den Unterschied zwischen Game Design und Gamification sowie um viele verschiedene Möglichkeiten, über den Prozess des Game Designs nachzudenken.
Ein Spiel braucht zum Beispiel ein Ziel. Das ist einer der Punkte, die ein Spiel von einem Spielzeug unterscheiden. Und solche Ziele müssen bestimmte Eigenschaften haben: Sie müssen belohnend, umsetzbar und konkret sein. Gute Spiele bestehen aus Spielzeugen. Und das Buch erklärt, wie man Spielzeuge konstruiert.
Rahul:
Ein Spielzeug sollte zum Beispiel zu spielerischem Erkunden einladen. Es sollte auch ohne Ziel Spaß machen. Das Buch beschäftigt sich außerdem mit der Frage, was Spaß eigentlich ist. Und dabei stellt sich heraus, dass Spaß das Element einer angenehmen Überraschung beinhaltet. Ohne dieses Element einer angenehmen Überraschung kann man tatsächlich keinen Spaß haben.
Das Buch behandelt noch sehr, sehr viele andere Themen: Was ist der Flow, und wie erzeugt man ihn? Was macht eine gute Steuerung in einem Videospiel aus? Und was macht eine gute Videospiel-Erzählung aus? Von all diesen Dingen konnten wir so viel lernen und in unsere Business-Software übertragen.
Jeroen:
Ich füge es gerade zu meiner Leseliste hinzu. Heißt es The Art of Game Design: A Book of Lenses von Jesse Schell?
Rahul:
Genau.
Jeroen:
Alles klar, cool. Dann habe ich es hinzugefügt. Zwei letzte Fragen. Wenn du mit Superhuman noch einmal von vorn anfangen könntest – es klingt ja so, als hättest du vieles ziemlich gut auf die Reihe bekommen –, aber wenn du eine Sache ändern könntest: Welche wäre das?
Rahul:
Ich glaube, ich hätte das Team etwas schneller vergrößert. Das Einzige, was uns ausgebremst hat, war, dass unser Team nicht ganz so groß war, wie es ideal gewesen wäre. Und das ist auch das Einzige, was ich anders gemacht hätte.
Jeroen:
Gilt das ab dem Moment, in dem ihr den Product-Market-Fit erreicht habt, oder sogar schon davor?
Rahul:
Wahrscheinlich ein Jahr davor.
Jeroen:
Ein Jahr davor. Aber woher weißt du, dass du den Product-Market-Fit erreichen wirst?
Rahul:
Ich meine, rückblickend ist das buchstäblich die Millionen-Dollar-Frage. Für mich ist es leicht zu sagen, dass wir das hätten tun sollen. Ich glaube, der Unterschied liegt darin, dass wir früher hätten erkennen müssen, dass wir ihn erreicht hatten. Also hätten wir schneller skalieren müssen, als wir es getan haben.
Jeroen:
Und welchen Rat würdest du frühen Gründern geben, wenn sie wissen wollen, wann sie ihn erreicht haben?
Rahul:
Wie man erkennt, ob man ihn erreicht hat?
Jeroen:
Ja, wann man den Product-Market-Fit erreicht hat – du sagst ja, wir hätten früher erkennen müssen, dass wir ihn erreicht hatten. Woran würdest du das festmachen?
Rahul:
Genau. Ich habe ziemlich ausführlich darüber geschrieben. Die Frage, mit der wir das messen, lautet: Wie würdest du dich fühlen, wenn du Superhuman nicht mehr nutzen könntest?
Diese Frage ist benchmark-erprobt und prognosestark. Sie sagt den Erfolg besser voraus als der Net Promoter Score. Und es zeigt sich: Wenn 40 % oder mehr der Befragten ohne das Produkt sehr enttäuscht wären, hast du einen ersten Product-Market-Fit erreicht. Dann solltest du Energie in den Ausbau des Teams und der Kundenbasis stecken.
Wir haben das in der Vergangenheit definitiv gesehen, aber nachdem wir diesen Punkt erreicht hatten, haben wir das Team nicht so schnell vergrößert, wie wir es hätten tun sollen.
Jeroen:
Ja. Du meinst also, sobald man sieht, dass man diesen Wert erreicht hat, sollte man mit der Einstellung neuer Leute beginnen?
Rahul:
Ganz genau.
Jeroen:
Cool. Letzte Frage: Was ist der beste Business-Ratschlag, den du je bekommen hast?
Rahul:
Der beste Business-Ratschlag, den ich je bekommen habe. Wow. Ich habe im Laufe der Jahre viele Ratschläge zum Thema Business erhalten. Ich hatte das Glück, dass das so war. Ich gehe also gerade in Gedanken alles durch. Der beste Business-Ratschlag.
Jeroen:
Das Erste, was mir in den Sinn kommt.
Rahul:
Das Erste, was mir in den Sinn kommt, stammt aus der sehr frühen Zeit, als ich in den Anfangstagen von Rapportive in San Francisco angekommen war. Ich traf mich mit James Lindenbaum, der damals Gründer und CEO von Heroku war. Und für alle, die sich nicht mehr daran erinnern: Heroku war eine On-Demand-Hosting-Plattform, speziell für Ruby on Rails.
Er sagte zu mir: „Mach dir ganz klar, ob du auf Nutzerwachstum oder Umsatzwachstum abzielst, denn diese beiden Ziele werden dich auf zwei völlig unterschiedliche Wege führen.“ Das war ein hervorragender Ratschlag, den ich dann sofort ignorierte – was sich als Fehlentscheidung meinerseits herausstellte, denn bei Rapportive schwankten wir zwischen dem Streben nach Nutzerwachstum und dem Streben nach Umsatzwachstum. Und deshalb haben wir keines von beidem besonders gut gemacht. Ich glaube, wenn wir auf James’ Rat gehört hätten, hätten wir uns auf eines davon konzentriert und es dann wirklich großartig umgesetzt.
Jeroen:
Ja. Noch einmal vielen Dank, Rahul, dass du bei Founder Coffee dabei warst. Es war wirklich großartig, dich dabei zu haben.
Rahul:
Ebenso. Danke, dass du mich eingeladen hast.
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