Rahul Vohra von Superhuman
Gründerkaffee Folge 037

Ich bin Jeroen von Salesflare und das ist Founder Coffee.
Alle paar Wochen trinke ich einen Kaffee mit einem anderen Gründer. Wir sprechen über das Leben, die Leidenschaften, das Gelernte, ... in einem intimen Gespräch und lernen die Person hinter dem Unternehmen kennen.
Für diese siebenunddreißigste Folge sprach ich mit Rahul Vohra, dem Mitbegründer von Superhuman, dem Unternehmen, das hinter dem nach eigenen Angaben schnellsten E-Mail-Client aller Zeiten steht.
Nachdem Rahul sein früheres Unternehmen Rapportive an LinkedIn verkauft hatte und dort eine Weile als Produktmanager tätig war, beschloss er, die Herausforderung anzunehmen, eines der grundlegendsten Softwareprogramme des heutigen Wissensarbeiters neu zu überdenken: den E-Mail-Client.
Rahul träumte schon als Kind davon, Spieleentwickler zu werden, und brachte sich ab seinem achten Lebensjahr selbst das Programmieren bei, zunächst allein, später dann als professioneller Spieleentwickler bei Runescape. Diesen Spielehintergrund setzt er bei Superhuman ein, um das bestmögliche E-Mail-Erlebnis der Welt zu schaffen.
Wir sprechen darüber, wie Superhuman bei der Priorisierung von Wachstumsprojekten vorgeht, über seinen beruflichen Umweg über eine Promotion im Bereich des maschinellen Lernens, darüber, wie das Spielen von Dungeons and Dragons ihn inspiriert, und darüber, warum man entweder das Wachstum der Nutzer oder das Wachstum der Einnahmen anstreben muss, aber nicht beides.
Willkommen bei Founder Coffee.
Möchten Sie lieber zuhören? Sie finden diese Folge auf:
Jeroen:
Hallo Rahul, schön, dass du bei Founder Coffee mitmachst.
Rahul:
Sehr gut. Danke, dass ich dabei sein durfte.
Jeroen:
Sie sind der Mitbegründer von Superhuman. Für diejenigen, die es noch nicht wissen: Was macht ihr bei Superhuman?
Rahul:
Superhuman ist das schnellste E-Mail-Erlebnis der Welt. Wir helfen unseren Kunden, ihren Posteingang doppelt so schnell zu bearbeiten wie vor der Beantwortung, so dass sie schneller auf E-Mails reagieren und zum ersten Mal seit Jahren keinen Posteingang mehr haben.
Jeroen:
Super. Muss ich es also als E-Mail-Client sehen?
Rahul:
Sie können es als E-Mail-Client sehen. Ja.
Jeroen:
Ja, das stimmt. Sie sind also im Grunde hier, um eine Art Outlook oder Gmail oder Mail auf dem Mac zu ersetzen?
Rahul:
Irgendwie schon. Sie hören nicht auf, Exchange hinter Outlook oder Gmail zu verwenden. Diese Konten gibt es immer noch. Ihre E-Mail-Adresse bleibt genau dieselbe, aber Sie erhalten eine Schnittstelle, mit der Sie doppelt so schnell durch Ihre E-Mails blättern können.
Jeroen:
Ja, genau. Und wenn Sie darüber nachdenken, warum Sie damit angefangen haben, ist das etwas, das Sie selbst erlebt haben - dass Ihnen keines dieser Programme gefallen hat. Und du dachtest dir, dass es eine bessere Erfahrung geben muss. Wie ist der Funke genau übergesprungen, so dass du mit Superhuman angefangen hast?
Rahul:
Um den Gründungsmoment von Superhuman zu verstehen, müssen wir die Uhr etwa 10 Jahre zurückdrehen, denn 2010 gründete ich ein Unternehmen namens Rapportive, das wir, wie Sie sich vielleicht erinnern, zunächst auf Millionen von Nutzern skalieren konnten, und wir zeigten Ihnen bei E-Mails, wie die Leute aussehen, wo sie gearbeitet haben, ihre letzten Tweets und Links zu ihren sozialen Profilen. Wir wuchsen schnell und zwei Jahre später wurden wir von LinkedIn übernommen.
In diesen vier Jahren habe ich einen sehr genauen Blick auf die E-Mail entwickelt. Ich konnte sehen, wie Google Mail jedes Jahr schlechter wurde, immer unübersichtlicher, mehr Speicherplatz beanspruchte, mehr CPU verbrauchte, den Rechner verlangsamte und auch offline nicht richtig funktionierte. Und obendrein installierten die Leute Plugins wie unseres, Rapportive, aber auch Boomerang, Mixmax, Clearbit, was auch immer, sie hatten es.
Rahul:
Und jedes Plugin hat die Probleme, die ich gerade aufgezählt habe, nämlich Unordnung, Speicher, CPU, Leistung offline, und hat sie alle dramatisch verschlimmert.
Es war also Zeit für eine Veränderung, und wir stellten uns ein E-Mail-Erlebnis vor, das rasend schnell ist, bei dem die Suche sofort erfolgt, bei dem jede Interaktion hundert Millisekunden oder weniger dauert, ein Erlebnis, bei dem man nie die Maus anfassen muss, bei dem man alles über die Tastatur erledigen und durch den Posteingang fliegen kann. Und natürlich ein Erlebnis, das auch offline funktioniert, so dass man überall produktiv sein kann, und ein Erlebnis, das die besten Gmail-Plugins von Haus aus integriert hat und dennoch irgendwie subtil, minimalistisch und visuell wunderschön ist.
Und so haben wir Superhuman gebaut.
Jeroen:
Ich denke also, dass Ihr erster Schmerz die Leistung ist, der zweite die visuelle Unübersichtlichkeit. Und drittens, vielleicht fügen Sie eine Art von Power-User-Aspekt hinzu.
Rahul:
Ganz genau. Es sind Power-User-Funktionen, die Ihnen helfen, E-Mails schneller zu bearbeiten und die wichtigen E-Mails schneller zu erkennen. Und dann ist eines der Dinge, die die Leute am meisten an Superhuman lieben, die Möglichkeit, ihren Posteingang auf Null zu halten.
Jeroen:
Ja, klar. Cool. Ist Ihre Nutzerbasis hauptsächlich aus Power-Usern zusammengesetzt oder ist sie eher eine Art Kanal?
Rahul:
Es ist vor allem für Leute, für die E-Mail Arbeit ist und Arbeit E-Mail ist. Unser Durchschnittsnutzer verbringt drei Stunden pro Tag mit E-Mails.
Jeroen:
Nun, das sind viele Stunden in Ihrer E-Mail.
Rahul:
Das bedeutet eine Menge Arbeit.
Jeroen:
Okay. Sie haben erwähnt, dass Sie vor Superhuman bei LinkedIn waren, nehme ich an?
Rahul:
Das ist richtig.
Jeroen:
Und davor haben Sie an Rapportive gearbeitet?
Rahul:
Das ist richtig.
Jeroen:
Für diejenigen, die sich nicht erinnern: Rapportive war ein Gmail-Plugin, das Ihnen die LinkedIn-Profile von Kontakten in Ihren E-Mails anzeigte, richtig?
Rahul:
Richtig. Ja, wir haben LinkedIn-Profile erstellt. Wir haben auch eine Verbindung zu Facebook hergestellt und aktuelle Tweets und Informationen aus anderen Quellen angezeigt. Die Idee war, dass Sie alles, was Sie über Ihre Kontakte wissen müssen, direkt in Ihrem Posteingang finden.
Jeroen:
Ja, das stimmt. Und hast du vor Rapportive irgendetwas anderes beruflich gemacht oder war das dein erstes Projekt?
Rahul:
Vor Rapportive hatte ich eine Reihe von Unternehmen, die ich zu gründen versuchte, wahrscheinlich sechs oder sieben Versuche, je nachdem, wie man sie zählt. Irgendwo im Bereich der Videospiele - irgendwo in dem Bereich, der heute von Kickstarter und Patreon besetzt ist. Bei einigen von ihnen haben wir sogar einen kleinen Geldbetrag eingenommen, aber das erste, das tatsächlich ein gewisses Maß an Erfolg und Zugkraft hatte, war Rapportive.
Jeroen:
Und hatten Sie daneben auch noch einen richtigen Job, wie die Leute sagen würden, oder haben Sie sich voll und ganz auf die Gründung von Start-ups konzentriert?
Rahul:
Nein, ich hatte noch nie einen richtigen Job. Ich glaube, einem richtigen Job bin ich am nächsten gekommen, als ich bei LinkedIn war. Und dort war ich Produktmanager, was normalerweise mit einem CEO passiert, wenn er übernommen wird.
Jeroen:
Ja, klar. Cool. Direkt nach der Universität hast du also beschlossen, ein Startup zu gründen. Und das hast du auch die ganze Zeit gemacht, abgesehen von dem kleinen LinkedIn-Abstecher dort.
Rahul:
Nun ja, nach der Universität habe ich eine Promotion in den Bereichen maschinelles Lernen, Computer Vision und Mustererkennung begonnen. Und das habe ich etwa anderthalb Jahre lang gemacht. Aber als ich die Promotion begann, wurde mir klar, dass meine Motivation falsch war. Ich hatte mit der Promotion begonnen, weil ich dachte, es wäre ein guter Weg, um ein Unternehmen zu gründen. Ich habe etwas Technologie entwickelt und wollte es dann vermarkten. Dann wurde mir klar, dass der beste Weg, ein Unternehmen zu gründen, tatsächlich darin besteht, das Unternehmen zu gründen.
Also brach ich die Doktorarbeit ab. Danach leitete ich kurzzeitig die POS der Universität, die Mitarbeiter und Studenten bei der Gründung von Unternehmen unterstützt. Ich half Mitarbeitern und Studenten beim Schreiben von Geschäftsplänen, beim Treffen mit Teamkollegen und potenziellen Mitgründern und bei der Beschaffung ihres ersten Angel-Geldes. Danach habe ich mich ganz der Gründung meiner eigenen Unternehmen gewidmet.
Jeroen:
Cool. Ich glaube, Sie sind die erste Person in diesem Podcast, die tatsächlich einen Doktortitel erworben hat, um dann ein Unternehmen zu gründen. Aber ich erkenne das Muster aus meiner Zeit an der Universität wieder. Im Grunde promoviert man und hofft, dass sich daraus ein Spin-off ergibt, dass man ein Unternehmen gründet. Oder?
Rahul:
Das war die Hoffnung, und ich sollte klarstellen, dass ich den Doktortitel nicht abgeschlossen habe. Normalerweise hätte es vier Jahre oder mehr gedauert. Ich habe es nur eineinhalb Jahre geschafft.
Jeroen:
Ja, ja. Das ist verständlich. Wenn es Ihr Ziel ist, ein Unternehmen zu gründen.
Rahul:
Richtig.
Jeroen:
Und haben Sie schon vor Ihrer Promotion davon geträumt, ein Unternehmen zu gründen oder ein Projekt zu machen, oder ist das etwas, das irgendwann da angefangen hat?
Rahul:
Ganz genau. Ich wusste schon mit 14 oder 15 Jahren, dass ich Unternehmerin werden wollte, und ich habe schon seit meinem achten Lebensjahr Computer programmiert.
Jeroen:
Achten. Was haben Sie damals in Bezug auf Projekte gemacht, als Sie, sagen wir mal, zwischen acht und Ihrer Doktorarbeit waren?
Rahul:
Das ist eine ziemlich lange Zeit, aber als ich etwa acht Jahre alt war, begann ich mit dem Programmieren, weil ich am Ende des Schultages oft darauf wartete, von meinen Eltern abgeholt zu werden, die manchmal erst spät mit ihrer Arbeit fertig wurden. Also ging ich in die Schulbibliothek, und nachdem ich alle Belletristikbücher gelesen hatte, begann ich mit den Sachbüchern und stieß auf einen Abschnitt über Computerprogrammierung. Und ich dachte: "Das ist so aufregend, denn wenn ich lernen könnte, wie man Computer programmiert, könnte ich meine eigenen Videospiele machen. Also las ich all diese Bücher und begann im Alter von acht oder neun Jahren, mir das Programmieren beizubringen, mit der Absicht, meine eigenen Videospiele zu entwickeln. Und während der gesamten Sekundarschulzeit habe ich das dann noch weiter ausgebaut.
Rahul:
So kam ich von der Programmierung in Basic zu Visual Basic, Visual Basic 2. Damals war es noch sehr früh und reichte bis zu Visual Basic Six, das fortgeschritten genug war, um Dinge wie Zeiger und andere echte Programmiersprachenkonstrukte zu haben.
Dann habe ich mir C beigebracht, dann habe ich mir C++ beigebracht und alle möglichen Dinge gemacht, als ich heranwuchs. Einige davon fanden tatsächlich eine angemessene Verbreitung. Aber als ich mit 18 Jahren zur Universität ging, hatte ich schon viele Stunden programmiert.
Ich weiß nicht, ob Sie an die 10.000-Stunden-Regel von Malcolm Gladwell glauben. Man braucht 10.000 Stunden, um in einer Sache einigermaßen kompetent zu werden. Aber ich hatte das große Glück, 10.000 Stunden Programmieren hinter mir zu haben, als ich an die Universität ging. Das bedeutete, dass ich mich an der Universität auf die Theorie hinter der Informatik und auch auf all die anderen Dinge konzentrieren konnte, die mich in den letzten 10 Jahren zu einem erfolgreichen Unternehmer gemacht haben. Dinge wie Marketing, Design und Psychologie.
Jeroen:
Sie meinen, Sie haben an der Universität Kurse zu diesem Thema besucht?
Rahul:
Ja, genau. Das Tolle an Cambridge, wo ich studiert habe, ist, dass die Studenten zu jeder Vorlesung kommen können.
Jeroen:
Sehr schön.
Rahul:
Nun, ich bin einfach zu Vorlesungen gegangen, die ich interessant fand.
Jeroen:
Das ist eine Art Traum für Menschen, die sich für Unternehmertum interessieren, würde ich sagen.
Rahul:
Ganz genau.
Jeroen:
Welches war das coolste der Spiele, die du als Kind oder Jugendlicher entwickelt hast?
Rahul:
Das coolste Spiel. Entschuldigt mich. Ja, klar. Ich habe mich damals sehr für Kampfspiele interessiert, Street Fighter oder Mortal Combat oder Smash Brothers. Und so entwickelte ich meine eigene Version eines Kampfspiels namens Stick Fighter.
Und es war ziemlich interessant, dass es auf einer Physik-Engine basierte, ich hatte die Gliedmaßen, die Wirbelsäule, die Knochen im Körper modelliert. Und die Kollisionen zwischen den Charakteren basierten auf den Knochen, die sich bewegten, und darauf, wie schnell sie sich bewegten und wo sie den anderen Charakter trafen. Das war ein ziemlich faszinierendes Stück Code, das ich da geschrieben habe. Ich habe dann auch kurz als professioneller Videospiel-Designer gearbeitet. Ich habe an Runescape gearbeitet, das damals das größte Online-Rollenspiel war, falls Sie sich nicht erinnern. Und ich habe eine ganze Reihe von Quests für Runescape entwickelt.
Jeroen:
Gibt es irgendetwas, das Sie entwickelt haben und das wir noch irgendwo online nachlesen können?
Rahul:
Ja, die Inhalte, die ich für Runescape entwickelt habe, sind immer noch online. Das berühmteste Abenteuer und der berühmteste Inhalt, den ich in diesem Spiel entwickelt habe, heißt Affenwahnsinn. Und wer das Spiel gespielt hat, weiß genau, wovon ich spreche. Es handelt sich um eine der legendären Quests, die ziemlich viel Spaß machen.
Jeroen:
Cool. Und ich habe gehört, dass du schon mit acht Jahren das Bedürfnis hattest, etwas zu kreieren. Ist das etwas, das von deinen Eltern beeinflusst wurde oder was ist der Beruf deiner Eltern?
Rahul:
Sie sind beide Ärzte.
Jeroen:
Beide Ärzte. Also sind sie keine wirklich kreativen Menschen?
Rahul:
Nun, ich würde sagen, eigentlich sind sie es beide. Sie sind beide Ärzte, aber sie sind beide sehr produktive Ärzte, d.h. sie haben immer einen Strom von Forschungen am Laufen. Sie hatten immer ihre eigenen unternehmerischen Aktivitäten laufen. Sie waren sowohl als Privatärzte als auch in öffentlichen Krankenhäusern tätig.
Manchmal gab es eine Zusammenarbeit mit militärischen Unternehmungen, wenn Soldaten aus dem Krieg zurückkamen. Es war also immer etwas Interessantes im Haus los. Und sie hatten sozusagen ihre Finger in vielen Kuchen. Und mir gefiel die unternehmerische Art, mit der sie an den Beruf des Arztes herangingen, sehr. Und ich dachte, na gut, ich will auch Unternehmer werden.
Jeroen:
Ja, das ist für Ärzte eher ungewöhnlich. Es gibt solche Ärzte. Ich kenne einige, aber es sind nicht so viele. Ich meine, der Arzt arbeitet sich normalerweise an den Patienten ab, aber er baut nichts, sagen wir mal.
Rahul:
Ganz genau.
Jeroen:
Sie haben erwähnt, dass Sie über die Bibliothek zu Start-ups gekommen sind. Oder gab es irgendwelche unternehmerischen Vorbilder, denen Sie gefolgt sind? Gab es Menschen, die Sie besonders inspiriert haben?
Rahul:
Unternehmerische Vorbilder - das ist eine wirklich gute Frage. Ich glaube nicht, dass ich unternehmerische Vorbilder hatte. Aber es gab bestimmte Menschen, die mich auf meinem Weg inspiriert haben. Da fällt mir spontan einer ein.
Als ich hier in Kalifornien Rapportive leitete, gab es eine Phase im Unternehmen, in der uns das Geld ausging, und ich musste losziehen und mehr Geld beschaffen. Ich hatte ein Pitchdeck zusammengestellt und traf mich mit dieser Person. Sein Name ist Jonathan Siegel.
Zu dieser Zeit hatte er zwei Ära-Logging-Unternehmen erworben. Airbrake und Hoptoad, und hatte sie zusammengeführt, hatte sie an Rackspace verkauft und war damit beschäftigt, ein Vollzeit-Investor und Inkubator von anderen Start-ups zu sein. Ich treffe mich wirklich gerne mit Jonathan, weil er eine so einzigartige Sichtweise auf die Welt hat.
Ich ging in sein Büro, präsentierte mein Pitch Deck und er meinte: "Ja, das ist gut, aber nicht sehr gut. Hier, ich zeige Ihnen, wie Sie es präsentieren können."
Rahul:
Und er nahm genau die gleiche Größe und gab mir aus dem Stegreif ein Angebot, das so voller Zuversicht, Energie und Glauben war, dass ich dachte: "Wow, ich möchte in ein neues Studentenunternehmen investieren." Und für mein Unternehmen klang es unglaublich. Und das war sehr inspirierend für mich.
Ich denke, dass vieles von dem, was ich heute tue, auf diesen Moment zurückgeht, auf dieses Maß an Selbstvertrauen und Energie und darauf, dass ich einfach nur meinen Willen in die Welt projiziere.
Jeroen:
Super. Gibt es irgendetwas, das Sie mit den Zuhörern teilen können? Irgendein Tipp, den Sie daraus destillieren können?
Rahul:
Meinen Sie Tipps, wie man einen Pitch macht?
Jeroen:
Ja, wie du das ansprichst, weil du gesagt hast, dass es voller Energie ist und viel Selbstvertrauen ausstrahlt, aber gab es irgendetwas darin, das man mit anderen Leuten teilen kann?
Rahul:
Ich glaube nicht, dass es einen bestimmten Tipp gibt. Es geht mehr um den Stil und den Elan, den er in diesem speziellen Moment an den Tag legte, der mich inspiriert hat. Ich denke, der Tipp, den ich den Zuhörern empfehlen würde, ist, dass man, sobald man einen Pitch hat, ihn verschiedenen Mentoren vorstellt und sie um Feedback bittet, um ihn umsetzbar zu machen.
Meistens ist das Feedback nicht so toll oder es ist ziemlich hohl. Ja, ich finde das gut, aber hin und wieder findest du jemanden, der sagt: "Das ist nicht sehr gut." Wenn du Glück hast, ist ihre Version fantastisch und das wird dich dazu inspirieren, es noch besser zu machen.
Jeroen:
Ja, klar. Cool. Sie haben erwähnt, dass sowohl Rapportive als auch Superhuman VC-finanzierte Startups sind, richtig?
Rahul:
Das ist richtig.
Jeroen:
Ist das etwas, wofür Sie sich bewusst entschieden haben? Und warum haben Sie das getan?
Rahul:
Nun, Rapportive war aus mehreren Gründen ein Venture-Backed-Unternehmen. Erstens wussten wir, dass wir es hier in Kalifornien aufbauen mussten, und als ich das Unternehmen gründete, waren wir in Großbritannien. Wir mussten also eine Finanzierung finden, um den Übergang zu schaffen.
Zweitens mussten wir eine ganze Reihe von Ingenieuren einstellen, um tatsächlich ein Produkt zu entwickeln.
Und drittens wussten wir zu Beginn nicht, wie wir das Ganze monetarisieren würden. Und das ist der Hauptgrund, warum wir Geld für Rapportive gesammelt haben.
Bei Superhuman geht es um all diese Dinge. Hinzu kommt, dass man ein E-Mail-Erlebnis schaffen muss, das die Leute nicht nur lieber als Google Mail nutzen, sondern das auch deutlich besser ist als Google Mail. Man braucht ein großes Team, man muss zig Millionen Dollar aufbringen. Und man muss über einen längeren Zeitraum daran arbeiten.
Wir haben bisher $51 Millionen aufgebracht und haben ein Team von mehr als 40 Leuten hier bei Superhuman, die an unserer Arbeit arbeiten.
Jeroen:
Was genau ist Ihr Ziel mit Superhuman? Ist es, alle E-Mail-Clients der Welt zu ersetzen, oder ist es etwas spezifischer als das?
Rahul:
Wir wollen definitiv nicht alle E-Mail-Programme der Welt ersetzen. Ich denke, dass wir auf lange Sicht ein Unternehmen mit mehreren Produkten sein werden. Für uns ist E-Mail nur ein Ausgangspunkt. Wir wollen potenziell all die Dinge übernehmen, die Fachleute tun, die nicht direkt mit ihrer Arbeit zu tun haben.
Ob es sich um Aufgaben, Kalender oder Zeitplanung handelt. Es gibt eine Menge unglaublicher Dinge, die wir zusammenbringen können. Und zweitens würde ich gerne sehen, wie Scrooge in den nächsten Jahren zu einem Milliarden-Dollar-Unternehmen wird, und ich glaube, wir haben wirklich gute Chancen, das zu erreichen. Und ich persönlich würde gerne die Art von CEO werden, die diese Art von Wachstum ermöglichen und leiten kann.
Jeroen:
Ja, es geht also darum, dass Sie ein führender Anbieter von, sagen wir, B2B-Produktivitätsanwendungen werden wollen?
Rahul:
Fast. Superhuman ist eines dieser interessanten Unternehmen, bei dem die Art und Weise, wie unsere Nutzer über das Produkt denken, und die Art und Weise, wie wir auf die Märkte gehen, und die Marken, die wir haben, eigentlich eher einem B2C-Unternehmen als einem B2B-Unternehmen entsprechen. Die Art und Weise, wie es bezahlt wird, und die Arbeit, für die es verwendet wird, ist jedoch eindeutig B2B. Wir berechnen $30 pro Monat, und es wird verwendet, um Unternehmen schneller und effektiver zu machen.
Jeroen:
Ich hab's. Erzählen Sie uns doch ein bisschen mehr darüber, wie sich das alles für Sie persönlich entwickelt. Und Sie erwähnten, dass Sie derzeit ein Team von mehr als 40 Mitarbeitern haben. Welche Rolle spielen Sie derzeit in dem Unternehmen? Ich meine, Sie sind der Gründer und CEO, aber was bedeutet diese Rolle im Moment?
Rahul:
Im Moment läuft das auf mehrere Dinge hinaus. Nummer eins, und das ist das Wichtigste, ist der Aufbau des Teams. Das kann alles Mögliche sein, von der Einstellung von Führungskräften und neuen Leitern für das Unternehmen.
Zum Beispiel sind wir gerade dabei, eine Marketingorganisation aufzubauen, und bis zu diesem Zeitpunkt haben wir außer mir und ein oder zwei anderen Personen im Unternehmen niemanden, der sich mit Marketing beschäftigt. Es ist also an der Zeit, diese Organisation von Grund auf aufzubauen. Ich stelle also einen Marketingleiter, einen Leiter für die Nachfragegenerierung und einen Leiter für Inhalte ein.
Abgesehen von der Einstellung von Mitarbeitern besteht der Rest meiner Aufgabe darin, die Strategie und die Richtung vorzugeben. Das ist also eines der wirklich großen Dinge, die wir in diesem Jahr tun werden, um uns noch stärker zu entwickeln, als wir es ohnehin schon sind. Und drittens - und ich denke, das ist wichtig für einen Produktgründer - die Beibehaltung der Rolle des Produktchefs, um sicherzustellen, dass wir weiterhin die Dinge tun, die uns am Anfang erfolgreich gemacht haben.
Rahul:
Wir bauen weiterhin ein Produkt, das außergewöhnlich und von überdurchschnittlicher Qualität ist und unseren Nutzern Freude bereitet.
Jeroen:
Ja. Wenn ich das richtig verstanden habe, arbeiten Sie an der Produktmarketingstrategie und der Einstellung von Mitarbeitern.
Rahul:
Ganz genau.
Jeroen:
Ja. Ist das ein bisschen überwältigend oder ist das etwas, das Sie leicht bewältigen können?
Rahul:
Ich glaube, das wird mit der Zeit immer überschaubarer. Am Anfang eines jeden Unternehmens gibt es diese Phase, in der nur Sie und vielleicht eine Handvoll anderer Leute da sind und alles in Ordnung ist, weil nur wenige Leute Ihre Zeit beanspruchen. Man kann nur das tun, was man in diesen Stunden tun kann, und es ist eigentlich eine ziemlich entspannte Zeit. Und wenn man Glück hat, findet man etwas, das funktioniert. Mit anderen Worten: Sie finden den Produkt-Markt-Fit, und jetzt sind Sie auf der anderen Seite des Produkt-Markt-Fits. Und um eine Metapher zu verwenden - in den ersten Tagen schiebt man einen Felsbrocken den Berg hinauf.
Wenn Sie den passenden Markt für Ihr Produkt gefunden haben, haben Sie die Spitze des Berges erreicht und versuchen nun, den Felsbrocken den Berg hinunter zu jagen, der Ihnen davonläuft. Und das ist der Moment, in dem sich die Dinge überwältigend anfühlen können, weil man ihn so schnell wie möglich einstellen muss. Man muss so schnell wie möglich skalieren, ohne dabei die normalerweise nicht skalierbaren Dinge zu opfern, die das Unternehmen so besonders gemacht haben.
Rahul:
Und das ist die Zeit, in der es sich überwältigend anfühlen kann. Was dann passiert, ist, dass man anfängt, mehr Leute einzustellen und zu skalieren und mehr einzelne Mitarbeiter und großartige Führungspersönlichkeiten hinzuzuziehen. Und schließlich sollten Sie so viel wie möglich aus dem Tagesgeschäft herausdelegieren. So können Sie sich wieder auf die Strategie, die Ausrichtung und die Auswahl der nächsten großen Sache konzentrieren.
Jeroen:
Ja, das stimmt. Sie sind also im Moment bei der Einstellung von Mitarbeitern gegenüber der Skalierung im Vorteil?
Rahul:
Ich würde nicht sagen, dass wir der Einstellung voraus sind. Ich denke, wir sind auf dem Stand, den wir brauchen. Mein Ziel ist es, bei den Einstellungen weiter zu kommen als wir es brauchen.
Jeroen:
Ja, genau. Womit verbringen Sie im Moment die meiste Zeit Ihrer Arbeit? Von all diesen Dingen, die wir gerade erwähnt haben?
Rahul:
Nun, wir befinden uns gerade am Anfang des Jahres, und mein großes Projekt ist die Festlegung der Strategie. Wir wollen das Unternehmen noch stärker beleben, als wir es sonst tun würden. Ich und meine Mitarbeiter - das sind die Leute, die direkt mit mir zusammenarbeiten -, unser großes Projekt besteht derzeit darin, herauszufinden, was die Dinge sind, die das Unternehmen beeinflussen werden.
Jeroen:
Ja, genau. Für diejenigen, die das Gleiche tun: Wie gehen Sie genau vor?
Rahul:
Ja, gute Frage. Ich denke, man sollte zunächst mit einem Ziel beginnen. Nehmen wir an, dass Sie in diesem hypothetischen Startup das Jahr mit null Umsatz begonnen haben und bis zum Ende des Jahres $1 Million ARR erreicht haben. Und im Moment sagen Ihnen Ihre Prognosen, dass Sie bis zum Ende dieses Jahres $3 Millionen ARR erreichen werden. Und das ist gut, das ist schön und schnell.
Aber wenn Sie eine Risikokapitalfinanzierung erhalten wollen, müssen Sie wirklich $4 oder $5 Millionen erreichen. Und wie wollen Sie das erreichen? Nun, jetzt haben wir die Frage formuliert. Die Frage lautet: Wie können wir $2 Mio. an jährlich wiederkehrenden Einnahmen in den diesjährigen Plan aufnehmen? Und dann würde ich ein Brainstorming durchführen. Das kann nur mit den Führungskräften oder mit allen Mitarbeitern des Unternehmens durchgeführt werden.
Rahul:
Der Schlüssel ist, das Büro zu verlassen und an einen anderen, neuen Ort zu gehen. Ein Ort, der niemandem vertraut ist. Nehmen Sie sich die Zeit, entspannen Sie sich, machen Sie es sich gemütlich, trinken Sie einen Kaffee oder eine Cola oder was auch immer und beginnen Sie dann mit dem Brainstorming. Das Wichtigste bei einem Brainstorming ist, dass keine Idee schlecht ist, und jeder sollte die Möglichkeit haben, jede Idee einzubringen, die er möchte. Sie sollten Spaß haben, Sie können Musik im Hintergrund laufen lassen. Wenn die Energie irgendwann nachlässt, sollte jeder die Möglichkeit haben, "Switch" oder ein anderes Stichwort zu rufen. Und dann können alle die Plätze tauschen, um den Schwung im Raum aufrechtzuerhalten.
Im Idealfall möchten Sie Hunderte von Ideen sammeln, und die meisten dieser Ideen werden schrecklich sein, und das ist auch gut so. Aber wenn man auf Hunderte von Ideen kommt, dann sind auch ein paar Perlen dabei. Und dann sollte die Führung, in der Regel der CEO oder der Leiter der Strategie, diese Ideen nehmen und ihnen eine Note geben.
Rahul:
Und ich weise jeder Idee Kosten und Auswirkungen zu: hoch, mittel, niedrig. So können Sie die Ideen in eine Rangfolge bringen. So können Sie sagen: "Nun, dies ist eine Idee mit geringen Kosten und großen Auswirkungen. Das sollten wir auf jeden Fall tun, und vielleicht heben wir uns die Ideen mit hohen Kosten und großer Wirkung für später auf, wenn das Team größer ist. Sie haben also eine Liste von Ideen, die nach Stapel geordnet sind.
Später im Unternehmen, vielleicht in der nächsten Woche, können Sie die Leute über diese Ideen abstimmen lassen. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, wie man abstimmen kann. Eine Möglichkeit, die wir im Moment anwenden, ist, jedem eine $100-Währung zu geben und diese hundert Dollar auf die einzelnen Ideen aufzuteilen, je nachdem, wie sehr man sich für die einzelnen Ideen interessiert. Auf diese Weise erhalten Sie ein Gefühl dafür, wie das Unternehmen über alle Ideen denkt.
Rahul:
Und dann müssen Sie wahrscheinlich noch einige Analysen durchführen. Sie haben also zuvor die Kosten und die Auswirkungen geschätzt. Wahrscheinlich wollen Sie eine echte Analyse durchführen, um nicht nur eine Schätzung der Auswirkungen, sondern eine echte Vorhersage darüber zu erhalten, wie viele Dollar jede Idee wahrscheinlich zu Ihrem Endziel beitragen wird.
Und Sie werden das Ingenieurteam bitten wollen, eine detailliertere Schätzung der Baukosten vorzunehmen, die über die Kategorien hoch, mittel und niedrig hinausgeht. Und wenn Sie dann Ihre Schätzungen sowohl der Baukosten als auch der Auswirkungen auf die Einnahmen haben, können Sie echte Kompromisse in Bezug auf die Zeit, die Ihnen zur Verfügung steht, und die Auswirkungen, die diese Projekte auf die Einnahmen am Jahresende haben werden, eingehen. Das ist das Verfahren, das wir anwenden, und es ist ein ziemlich gutes Verfahren, das ich auch anderen empfehlen würde.
Jeroen:
Ja. Das sind sozusagen zusätzliche Projekte, richtig?
Rahul:
Ja, das sind also alles Projekte, die zusätzlich oder als Teil bestimmter Aspekte unseres derzeitigen Plans durchgeführt werden.
Jeroen:
Ja, das klingt nach einem wirklich großartigen Prozess, um dorthin zu gelangen. Eine Frage, die mir in den Sinn gekommen ist, als Sie es erklärt haben, ist die anfängliche Art des Scopings für die Ideen. Sagen Sie Ihren Leuten zum Beispiel, dass wir zwei Millionen Umsatz brauchen, und geben Sie dafür weitere Ideen vor, oder geht es noch konkreter?
Rahul:
Nun, man kann die Frage auf verschiedene Weise formulieren. Eine Möglichkeit ist, wie wir zusätzliche $2 Millionen an Einnahmen generieren können. Eine andere Möglichkeit wäre, was könnten wir tun, um $5 Millionen an Einnahmen zu erzielen? Und ich denke, beide Möglichkeiten sind völlig in Ordnung.
Jeroen:
Das stimmt. Aber so kann man es einrahmen.
Rahul:
Ganz genau.
Jeroen:
Ja. Ich denke, wir konzentrieren uns nicht so sehr auf das Endziel, sondern wir machen die Sitzungen konzentrierter, indem wir einen bestimmten Teil des Trichters auswählen, in dem wir Ideen finden. Denn sonst haben wir diese enorme Menge an Ideen, und es ist auch für die Leute sehr schwer, ohne Grenzen zu denken.
Es ist sehr einfach, wenn man einen Rahmen setzt, in dem die Leute denken können, wenn man etwas einschränkt, dann werden sie mehr Ideen in einem bestimmten Bereich haben, das haben wir festgestellt. Und dann machen wir mehrere Sitzungen im Laufe des Jahres und immer um einen dieser Bereiche, der verbessert werden könnte. Das muss nicht unbedingt schlecht sein, aber wir sehen Raum für Verbesserungen.
Rahul:
Das stimmt. Was die Einschränkungen angeht, kann ich nur zustimmen. Und das ist tatsächlich eine Technik, die wir bei unserem Brainstorming jedes Mal anwenden. Wir hatten also Einschränkungen wie: Was ist, wenn wir das Ziel in nur einer Woche erreichen müssen? Was würden wir dann tun? Oder was wäre, wenn wir das Ziel erreichen müssten, ohne überhaupt Geld auszugeben? Und dann die entgegengesetzten Zwänge. Was wäre, wenn wir 10 Jahre Zeit hätten, um das Ziel zu erreichen? Oder was wäre, wenn wir unendlich viele Mittel zur Verfügung hätten, um das Ziel zu erreichen?
Wir haben festgestellt, dass die Hinzufügung von Beschränkungen und ihre rasche Aufhebung den kreativen Muskel anspannen und viele neue Ideen hervorbringen, die sonst nicht entstehen würden.
Jeroen:
Genau. Es ist also eine Art Brainstorming-Sitzung, aber innerhalb dieser Sitzung machen Sie Teilsitzungen, in denen Sie sagen: "Jetzt überlegen wir, was wäre, wenn Sie es in einer Woche machen müssten?"
Rahul:
Ja, genau.
Jeroen:
Das klingt nach einer guten Idee. Nun, danke für die Idee. Wenn ich Sie wäre und für einen Tag Ihren Job übernehmen würde, was würde ich dann tun? Wir haben verstanden, welche Aufgaben Sie im Moment haben, aber wie würde mein Tag aussehen?
Rahul:
Ja, also der Großteil meiner Zeit geht, wie gesagt, für die Rekrutierung und Skalierung des Teams drauf, und das macht normalerweise 30 bis 40% meiner Woche aus. Es hängt also davon ab, an welchem Tag Sie übernehmen, wie sich die Zeit verteilt.
Vieles davon ist interne Arbeit, wie z. B. die Festlegung von Rollen oder die Ausarbeitung von Interviewplänen. Ein großer Teil ist auch externe Arbeit, wie Verkauf, Vorstellungsgespräche und Abschluss von Bewerbern. Die nächste 30% umfasst den Bereich Produkt und Design. Das reicht von der Kommentierung von Produktspezifikationen und High-Fidelity-Entwürfen über die Bereitstellung von Feedback zu Prototypen und laufenden Arbeiten bis hin zu dem, worüber wir gerade gesprochen haben - der Arbeit an der allgemeinen Produktstrategie und Unternehmensausrichtung.
Rahul:
Das letzte 30% geht dann in die Verwaltung, und das werden Einzelgespräche mit meinen direkten Mitarbeitern sein. Das sind dann meine Mitarbeiterbesprechungen. Und alles, was ich ad hoc erledigen muss. Darüber hinaus haben wir alle sechs Wochen Vorstandssitzungen, die einen nützlichen Rhythmus für das ganze Jahr bieten, und die restliche Zeit wird auf einige andere Aktivitäten aufgeteilt - das Gesicht des Unternehmens auf Twitter zu sein, gelegentlich Support zu leisten, E-Mails zu redigieren, Blogbeiträge und Produktaktualisierungen zu verfassen und gelegentlich Zeit mit Kunden persönlich zu verbringen.
Jeroen:
Gibt es dafür eine feste Struktur oder ist der Zeitplan komplexer als ich denke?
Rahul:
Einige dieser Dinge haben eine feste Struktur. So sind die Managementaspekte, die Einzelgespräche mit meinen direkten Untergebenen und die Mitarbeiterbesprechungen, ziemlich fest. Andere Dinge wie die Produktstrategie und die Vorstellungsgespräche werden um diese herum geplant.
Jeroen:
Ich hab's. Ähnlich hier. Vielleicht eine etwas andere Frage. Was sind Ihrer Meinung nach die Fähigkeiten, die Sie als Gründer in Superhuman einbringen? Wofür genau sind Sie bekannt?
Rahul:
Ich hab's. Also ein paar verschiedene Dinge. Im Laufe der Zeit habe ich, glaube ich, ein ziemlich feines Gespür dafür entwickelt, was Menschen wollen. Was die Verbraucher von ihren Produkten erwarten, wie sie sich fühlen, wenn sie sie benutzen, und wie man diese Produkte so auswählt und optimiert, dass sie positive Emotionen wecken und letztendlich angenehme Produkterlebnisse schaffen.
Produkte und Design wären also das Wichtigste. Wie man etwas herstellt, das die Leute wollen.
Der zweite Punkt wäre das Marketing. Wenn man etwas geschaffen hat, das die Leute wollen, wie macht man ihnen klar, dass sie es haben wollen? Und ich wusste, dass wir bei Superhuman zur Hälfte ein Marketingunternehmen und zur Hälfte ein Produktunternehmen sein mussten. Denn man kann das beste E-Mail-Erlebnis der Welt entwickeln, aber wenn man die Geschichte nicht an den Mann bringt und den Leuten nicht zeigt, dass sie es brauchen, wird das Unternehmen nicht erfolgreich sein.
Rahul:
Eine große Geschichte zu erzählen und ein Unternehmen zu vermarkten, den Nutzern zu helfen, zu erkennen, dass sie das Produkt brauchen, ist eine weitere Sache, die wir meiner Meinung nach auf Weltklasse-Niveau tun.
Und drittens, und das ist wirklich der Schlüssel für jeden, der ein Unternehmen wie Superhuman aufbaut, ist das Fundraising. Ich habe nun schon seit einiger Zeit Startups mit Risikokapital unterstützt und bin seit einiger Zeit auch auf der anderen Seite des Zauns als Investor tätig.
Die Kombination dieser beiden Tätigkeiten verschafft mir einen gewissen unfairen Vorteil, wenn es um die Beschaffung von Finanzmitteln geht, weil ich die Denkweise der Investoren verstehe. Ich denke, das gibt mir einen kleinen Vorsprung, wenn es um das Gespräch über die Mittelbeschaffung geht. Und wenn es darum geht, die Geschichte von Superhuman mit Risikokapitalgebern zu teilen, die sich sehr darauf gefreut haben, in das Unternehmen zu investieren.
Jeroen:
Ja, genau. Wenn ich es also ganz kurz zusammenfassen soll, haben Sie ein hohes Maß an Empathie für die Nutzer entwickelt, sowohl auf Produkt- als auch auf Marketingebene und auch für die Investoren.
Rahul:
Ja, genau. Das ist eine gute Zusammenfassung. Wenn man alles auf ein Wort zusammenfassen würde, dann wäre es einfach Empathie. Sei es für die Nutzer der Produkte oder für potenzielle Kunden oder potenzielle Investoren.
Jeroen:
Ja, das klingt nach etwas, das jeder Gründer, zumindest aber jeder CEO, unbedingt als eine der wichtigsten Fähigkeiten haben sollte. Oder glauben Sie, dass Sie darauf verzichten können?
Rahul:
Es gibt verschiedene Wege zum Erfolg. Ich bin der klassische produkttechnisch orientierte Gründer, aber es gibt auch vertriebsorientierte Gründer, die mich wahrscheinlich hundert zu eins übertreffen würden, was ihre Fähigkeit angeht, aggressiv nach Umsätzen zu suchen und diese zu erzielen.
Es gibt auch management- und umsetzungsorientierte Gründer, Leute, die ein hohes Maß an Produkten und Effizienz im Unternehmen durchsetzen können. Auf diese Weise gewinnen sie. Und dann gibt es auch noch beziehungsorientierte Gründer, die einfach so sind und von ihrem Unternehmen geliebt werden, und genau so gewinnen sie. Es gibt viele Möglichkeiten, ein Unternehmen aufzubauen, und der Versuch, alle oben genannten Punkte zu erfüllen, ist meiner Meinung nach unmöglich.
Rahul:
Der Schlüssel für einen Gründer ist es, zu verstehen, worin er Weltklasse ist, sich darauf zu konzentrieren und dann Führungskräfte um sich herum einzustellen, um die Lücken zu schließen.
Jeroen:
Und wenn Sie Ihre eigenen grundlegenden Fähigkeiten verstehen, sollten Sie das Unternehmen, das Sie finanzieren wollen, darauf ausrichten.
Rahul:
Ja, ich denke schon. In meinem Fall sind Produktdesign, Marketing und Fundraising und die Art und Weise, wie wir Superhuman aufgebaut haben, sehr stark darauf ausgerichtet, diese ungleichen Fähigkeiten zu nutzen.
Jeroen:
Wieder ein etwas anderer Blickwinkel. Wir haben darüber gesprochen, für welche Fähigkeiten du bekannt bist. Was sind eigentlich die Dinge, die dir Energie geben, wenn du an Superhuman arbeitest, was ist das, was dich am Laufen hält, dich in einen Flow-Zustand versetzt?
Rahul:
Wir arbeiten auf jeden Fall an dem Produkt.
Ich lese Produktspezifikationen, denke darüber nach und hinterlasse Kommentare, entwerfe Arbeitsabläufe, überprüfe Entwürfe, verbessere sie und sorge dafür, dass sie besser aussehen. Das sind alles Dinge, die mir sehr viel Fluss geben.
Aber auch die Pressearbeit ist für mich sehr spannend. Anfang dieser Woche war ich in New York und gab ein Fernsehinterview mit Yahoo Finance und ein Radiointerview mit Bloomberg. Ich hatte die Gelegenheit, die Geschichte zu erzählen, zu evangelisieren und der Welt mitzuteilen, was wir tun. Das gibt mir auch sehr viel Energie.
Schließlich geht es darum, das Team zu vergrößern. Und ich glaube, es gibt nichts Belohnenderes als das Gefühl, dass das Unternehmen immer effektiver wird und jeden Monat mehr und mehr tun kann, weil all diese fantastischen Leute zum Team stoßen, und ich kann förmlich spüren, wie die Geschwindigkeit des Unternehmens zunimmt, während wir wachsen, wer wir sind.
Jeroen:
Ja, auf jeden Fall. Wir haben schon ein bisschen über deinen Tag gesprochen und darüber, was du machst. Wie muss ich mir deine Arbeitszeiten vorstellen? Von wann bis wann arbeitest du zum Beispiel?
Rahul:
Es hängt wirklich davon ab, in welcher Phase des Unternehmens wir uns befinden und ob ich persönlich ein Projekt habe, das von Stunden abhängt, oder ob ich Entscheidungen treffen und kreativ sein muss.
Nehmen wir zum Beispiel an, ich betreibe Fundraising. Nun, das ist eine stundenabhängige Tätigkeit. Ich könnte von neun Uhr morgens bis neun oder zehn Uhr abends arbeiten. An den Tagen, an denen ich ein Pitching durchführe und an der Plattform arbeite, kann es sein, dass ich nur vormittags arbeite und abends mit verschiedenen Investoren einen Kaffee trinke oder etwas trinke.
Aber das ist eine Tätigkeit, die wahrscheinlich einen Monat im Jahr in Anspruch nimmt. Es ist nicht normal, dass ich das tue.
Normalere Arbeitszeiten wären für mich, morgens um neun oder zehn Uhr zu beginnen und dann bis sechs oder sieben Uhr abends durchzuarbeiten, eine Pause zum Abendessen zu machen und dann vielleicht noch eine weitere Stunde auf der anderen Seite zu arbeiten. Das ist zwar etwas weniger intensiv, aber viel nachhaltiger, und das ermöglicht es mir, das ganze restliche Jahr über qualitativ hochwertige kreative und strategische Entscheidungen zu treffen.
Jeroen:
Ja, genau. Sie meinen, wenn Sie weniger Stunden arbeiten?
Rahul:
Ganz genau. Ich denke, dass wir Gründer leicht in den Trugschluss verfallen können, dass ich nur härter arbeiten muss. Und es ist etwas Wahres daran, härter zu arbeiten, was bedeutet, dass man am Ende mehr Glück hat, aber nur, wenn man die Qualität seines Denkens und seiner Entscheidungsfindung während dieser Stunden beibehalten kann. Die meisten Menschen können das nicht. Und ich gehöre zu dieser Gruppe von Menschen. Ich weiß, dass, wenn ich an meine Grenzen gehe, nach etwa drei Wochen die Qualität meines Denkens nachlässt. Deshalb kann ich das nur über kurze Strecken am Stück machen.
Jeroen:
Gibt es neben der Begrenzung der täglichen Arbeitszeit noch andere Möglichkeiten, diese zu erhalten?
Rahul:
Energie bewahren?
Jeroen:
Ja, genau. Bewahren Sie diese Energie in der Tat.
Rahul:
Ja. Das Wichtigste dabei ist, einen effizienten Kalender zu erstellen. Ich lege alle meine Einzelgespräche auf den Dienstag und meine Mitarbeiter- und Gruppensitzungen auf den Mittwoch, und ich rate meinen direkten Untergebenen, dasselbe zu tun oder sie einen Tag früher anzusetzen, damit sie allen Problemen zuvorkommen können. Sie führen alle Einzelgespräche am Montag und ihre Mitarbeiter- und Gruppensitzungen am Dienstag durch.
Auf diese Weise haben wir bis Mittwoch die wichtigsten Dinge gelöst und haben alle so viel ununterbrochene konzentrierte Zeit wie möglich. Und ich trage in meinem Kalender Blöcke mit konzentrierter Zeit ein, damit wir Zeit für hochwertige, tiefgehende Arbeit haben. Das ist also die erste Sache.
Rahul:
Zweitens benutze ich natürlich Superhuman, und ich benutze es, um mich durch meine E-Mails zu arbeiten. Ich musste noch nie die Maus anfassen. Ich richte Snippets ein, um sich wiederholende E-Mails zu automatisieren, und ich nutze eine Funktion des Produkts, die sich "geteilter Posteingang" nennt.
Dadurch spiegelt der Posteingang die Struktur meines Tages wider. So habe ich zum Beispiel einen Split für GitHub, damit ich morgens als Erstes alle Ingenieure freischalten kann. Ich habe eine Aufteilung für Google Docs, die es mir ermöglicht, schnell auf alle Kommentare zu Dokumenten zuzugreifen, an denen wir gerade zusammenarbeiten. Und dann habe ich eine Aufteilung für meine Aufgaben, die es mir ermöglicht, meine Aufgaben zu bearbeiten, ohne durch neu eingehende E-Mails abgelenkt zu werden.
Jeroen:
Okay. Gibt es irgendetwas, was Sie als Nächstes tun können, um das zu erhalten? Sagen wir mal, ein paar Dinge, die Sie tun könnten. Zum Beispiel schlafen, Yoga machen, Sport, ich habe keine Ahnung.
Rahul:
Klar. In meiner Freizeit mache ich gerne Dinge, die mich als kreativen Geschichtenerzähler inspirieren. Im Moment spiele ich sehr gerne D und D oder Dungeons and Dragons, und ich spiele gerade in einer Kampagne und leite auch eine andere. Und ich finde, dass D und D mir ein wunderbares kreatives Ventil bietet. Ich kann meine Fähigkeiten weiter ausbauen, ich habe schon so viel für das Geschichtenerzählen übrig, aber in einer völlig neuen Umgebung, und ich kann an Fähigkeiten arbeiten, die noch im Entstehen begriffen sind, wie zum Beispiel Schauspielerei und Improvisation.
Jeroen:
Sind Sie Mitglied in einer Schauspiel- oder Improvisationsgruppe?
Rahul:
Nicht außerhalb der Kampagnen von D und D. Und ich denke, das reicht fürs Erste, aber ich habe mit dem Gedanken gespielt, ein paar Schauspielkurse zu belegen.
Jeroen:
Toll. Womit verbringst du sonst deine Zeit, wenn du nicht arbeitest? Gibt es noch etwas anderes, oder ist es im Moment hauptsächlich D und D?
Rahul:
Es geht hauptsächlich um D und D, was ein ziemlich zeitaufwändiges Hobby ist. Und lange Urlaubszeiten. In der Weihnachtszeit nehme ich mir zum Beispiel die Zeit, um die größten Videospielhits des Jahres nachzuholen, vor allem die Indie-Hits. Ich schaue mir gerne an, wie kleine Entwickler diese erstaunlichen, reizvollen Videospielerlebnisse schaffen. Denn ich glaube, dass wir als Produktdesigner viel davon lernen können, wie die besten Videospiele entwickelt werden.
Jeroen:
Cool. Langsam geht es zu Ende. Welches ist das letzte gute Buch, das du gelesen hast, und warum hast du dich dafür entschieden, es zu lesen? Wir haben nicht festgestellt, ob du Bücher liest, aber trotzdem!
Rahul:
Das letzte gute Buch, das ich gelesen habe, ist The Art of Game Design von Jesse Schell. Ich glaube, ich habe vorhin schon erwähnt, dass ich früher Spieldesigner war, und das ist wirklich sehr wichtig. Denn bei Superhuman haben wir Software wie ein Videospiel entwickelt, denn wenn dein Produkt ein Spiel ist, benutzen die Leute es nicht nur, sie spielen es, sie finden es lustig, sie erzählen es ihren Freunden, sie verlieben sich in es. Und The Art Game Design ist bei weitem das beste Buch, das ich zu diesem Thema gefunden habe.
Jeroen:
Was genau kann man Ihrer Meinung nach aus diesem Buch lernen?
Rahul:
Das Buch befasst sich also mit einer Reihe von Themen. Zunächst einmal wird definiert, was ein Spiel ist, der Unterschied zwischen einem Spiel und einem Spielzeug. Der Unterschied zwischen Spieldesign und Gamification, und dann viele verschiedene Möglichkeiten, über den Prozess des Spieldesigns nachzudenken.
Ein Spiel zum Beispiel braucht ein Ziel. Das ist eines der Dinge, die ein Spiel von einem Spielzeug unterscheiden. Und diese Ziele haben bestimmte Eigenschaften, sie müssen lohnend sein. Sie müssen umsetzbar sein, sie müssen konkret sein. Gute Spiele werden aus Spielzeug gemacht. Und in diesem Buch wird erklärt, wie man Spielzeug konstruiert.
Rahul:
Zum Beispiel sollte ein Spielzeug zum spielerischen Erkunden einladen. Es sollte auch ohne Ziel Spaß machen. Das Buch geht auch darauf ein, was Spaß ist. Und es stellt sich heraus, dass Spaß die Elemente einer angenehmen Überraschung beinhaltet. Es ist eigentlich nicht möglich, Spaß zu haben ohne das Element der angenehmen Überraschung.
Das Buch geht auf viele, viele andere Dinge ein, z. B. was Flow ist und wie man ihn erzeugt, was eine gute Videospielsteuerung ausmacht und was eine gute Videospielerzählung ausmacht. Und es gibt so viele dieser Dinge, von denen wir lernen und in unsere Unternehmenssoftware einbringen können.
Jeroen:
Ich füge es gerade meiner Liste der guten Lektüre hinzu, die ich noch lesen möchte. Ist es The Art of Game Design, das Buch der Linsen von Jesse Schell?
Rahul:
Ganz genau.
Jeroen:
In Ordnung, cool. Dann habe ich es hinzugefügt. Zwei letzte Fragen. Wenn du mit Superhuman noch einmal von vorne anfangen müsstest, es klingt so, als hättest du es irgendwie hinbekommen, aber wenn es eine Sache gäbe, die du ändern könntest, was würde das sein?
Rahul:
Ich glaube, ich hätte das Team ein bisschen schneller vergrößert. Das Einzige, was uns gebremst hat, war, dass wir kein so großes Team hatten, wie es ideal gewesen wäre. Das ist also das Einzige, was ich geändert hätte.
Jeroen:
Ist das ab dem Zeitpunkt, an dem Sie den Produkt-Markt-Fit erreicht haben, oder schon vorher?
Rahul:
Wahrscheinlich ein Jahr davor.
Jeroen:
Ein Jahr davor. Aber woher wissen Sie, dass Sie den Produkt-Markt-Fit erreichen werden?
Rahul:
Ich meine, das ist im wahrsten Sinne des Wortes rückblickend die Millionen-Dollar-Frage. Es ist einfach für mich zu sagen, dass wir das hätten tun sollen. Ich denke, der Unterschied ist, dass wir früher hätten erkennen müssen, dass wir an diesem Punkt angelangt sind, als wir es getan haben. Wir hätten also schneller skalieren sollen, als wir es getan haben.
Jeroen:
Und wenn Sie Existenzgründern einen Rat geben würden, wann man weiß, dass man den Durchbruch geschafft hat, was würden Sie dann sagen?
Rahul:
Woran erkennt man, ob man die Grenze erreicht hat oder nicht?
Jeroen:
Ja, wenn Sie den Produkt-Markt-Fit erreicht haben, denn Sie sagen, wir hätten früher wissen müssen, dass wir den Produkt-Markt-Fit erreicht haben. Wie würden Sie das sehen?
Rahul:
Das stimmt. Ich habe also ziemlich ausführlich darüber geschrieben, und die Frage, mit der wir das messen, lautet: Wie würden Sie sich fühlen, wenn Sie Superhuman nicht mehr nutzen könnten?
Dies ist eine Frage mit Benchmarking, sie ist prädiktiv. Sie sagt den Erfolg besser voraus als der Net Promoter Score. Und wenn sich herausstellt, dass 40% oder mehr Ihrer Befragten ohne das Produkt sehr enttäuscht wären, dann haben Sie einen anfänglichen Produkt-Markt-Fit und sollten Energie in die Skalierung des Teams und die Skalierung des Kundenstamms stecken.
Das haben wir in der Vergangenheit definitiv gehört, und wir haben das Team nicht schnell genug verkleinert, nachdem wir das erreicht hatten.
Jeroen:
Ja, das stimmt. Sie meinen also, dass Sie, sobald Sie diese Kennzahl erreichen, mit der Einstellung beginnen sollten?
Rahul:
Ganz genau.
Jeroen:
Super. Letzte Frage. Was ist der beste geschäftliche Ratschlag, den Sie je erhalten haben?
Rahul:
Der beste geschäftliche Ratschlag, den ich je erhalten habe. Wow! Ich habe im Laufe der Jahre eine Menge geschäftlicher Ratschläge erhalten. Ich kann mich glücklich schätzen, dies getan zu haben. Also gehe ich gerade meine Gedanken durch. Der beste geschäftliche Ratschlag.
Jeroen:
Das erste, was mir dazu einfällt.
Rahul:
Das erste, was mir in den Sinn kommt, ist eine sehr frühe Zeit, als ich in den ersten Tagen von Rapportive in San Francisco gelandet war. Ich traf mich mit James Lindenbaum, der damals der Gründer und CEO von Heroku war. Und für diejenigen, die sich nicht erinnern: Heroku war eine On-Demand-Hosting-Plattform, speziell für Ruby on Rails.
Er sagte zu mir: "Seien Sie sich im Klaren darüber, ob Sie das Wachstum der Nutzer oder das Wachstum des Umsatzes anstreben, denn beides führt Sie auf zwei völlig unterschiedliche Wege." Und das war ein hervorragender Ratschlag, den ich dann sofort ignorierte, was sich als falsche Entscheidung meinerseits herausstellte, denn bei Rapportive schwankten wir zwischen der Jagd nach Nutzer- und Umsatzwachstum. Und das Ergebnis war, dass wir weder das eine noch das andere besonders gut hinbekommen haben. Ich denke, wenn wir auf James Rat gehört hätten, hätten wir uns auf eines der beiden Ziele konzentriert und es dann wirklich durchgesetzt.
Jeroen:
Ja, genau. Nochmals vielen Dank, Rahul, dass du bei Founder Coffee dabei warst. Es war wirklich toll, dich dabei zu haben.
Rahul:
Das gilt auch für mich. Danke, dass ich dabei sein durfte.
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