Superhuman의 Rahul Vohra
Founder Coffee 에피소드 037
저는 Salesflare의 Jeroen이고, 여기는 Founder Coffee예요.
몇 주에 한 번씩 저는 다른 창업자와 커피를 마셔요. 친밀한 대화를 나누며 삶과 열정, 배운 점 등을 이야기하고, 회사 뒤에 있는 사람을 알아가요.
서른일곱 번째 에피소드에서는, 스스로를 지금까지 만들어진 가장 빠른 이메일 클라이언트라고 부르는 회사 Superhuman의 공동 창업자 Rahul Vohra와 이야기를 나눴어요.
Rahul은 이전 회사 Rapportive를 LinkedIn에 매각하고 그곳에서 한동안 제품 매니저로 일한 뒤, 오늘날 지식 노동자에게 가장 근본적인 소프트웨어 프로그램 중 하나인 이메일 클라이언트를 새롭게 설계하는 도전에 나서기로 했어요.
Rahul이 어린 시절 품었던 꿈은 게임 개발자가 되는 것이었고, 여덟 살 때부터 혼자 코딩을 독학하기 시작했어요. 이후에는 Runescape에서 전문 게임 개발자로 일하며 코딩을 이어갔죠. 바로 이 게임 개발 배경을 Superhuman에서 활용해, 세상에서 가장 뛰어난 이메일 경험을 만들려고 해요.
Superhuman이 성장 프로젝트의 우선순위를 정하는 방식, 머신러닝 박사 과정을 시작하면서 겪은 그의 진로 이탈, Dungeons and Dragons를 플레이하며 영감을 얻는 방법, 그리고 사용자 성장이나 매출 성장 중 하나를 목표로 삼아야지 둘 다를 동시에 목표로 삼아서는 안 되는 이유에 대해 이야기해요.
Founder Coffee에 오신 걸 환영해요.
어디에서 들을 수 있나요?
이 에피소드는 다음에서 찾을 수 있어요:
대본
Jeroen:
안녕하세요, Rahul. Founder Coffee에 모시게 되어 정말 기뻐요.
Rahul:
좋아요. 초대해 주셔서 고마워요.
Jeroen:
Superhuman의 공동 창업자시죠. 아직 Superhuman이 어떤 일을 하는지 모르는 분들을 위해 설명해 주실 수 있을까요?
Rahul:
Superhuman은 세상에서 가장 빠른 이메일 경험을 제공해요. 고객이 받은 편지함을 이전보다 거의 두 배 빠르게 처리하도록 도와주고, 덕분에 이메일로 더 빨리 돌아가 몇 년 만에 처음으로 받은 편지함을 비우는 경험을 하게 돼요.
Jeroen:
좋네요. 그럼 이메일 클라이언트라고 보면 될까요?
Rahul:
이메일 클라이언트라고 봐도 돼요. 맞아요.
Jeroen:
네. 그러니까 기본적으로 Mac의 Outlook이나 Gmail, Mail을 대체하려고 만든 거네요?
Rahul:
어느 정도는 그래요. Outlook이나 Gmail 뒤에서 작동하는 Exchange 사용을 중단하는 건 아니에요. 그 계정들은 그대로 존재하고, 이메일 주소도 정확히 그대로 유지돼요. 대신 이메일을 지금보다 거의 두 배 빠르게 처리할 수 있는 인터페이스를 얻게 돼요.
Jeroen:
네. 그리고 왜 이걸 시작했는지 생각해 보면, 직접 겪고 있던 문제였나요? 이런 프로그램들이 마음에 들지 않아서 ‘분명 더 나은 경험이 있을 텐데’라고 생각한 건가요? Superhuman을 시작하게 된 계기가 정확히 어떻게 생겼어요?
Rahul:
Superhuman을 만들게 된 순간을 이해하려면, 시계를 약 10년 전으로 돌려봐야 해요. 2010년에 제가 Rapportive라는 회사를 시작했거든요. 아마 기억하실 수도 있는데, Rapportive는 처음에는 수백만 명의 사용자까지 확장됐고, 누군가 이메일을 보내오면 그 사람이 어떻게 생겼는지, 어디에서 일하는지, 최근 트윗은 무엇인지, 소셜 프로필 링크가 무엇인지 보여줬어요. 빠르게 성장했고, 2년 뒤에는 LinkedIn에 인수됐어요.
그 4년 동안 저는 이메일을 아주 가까이서 바라보게 됐어요. Gmail이 해마다 점점 나빠지는 게 보였어요. 더 복잡해지고, 메모리를 더 많이 사용하고, CPU를 더 많이 점유하고, 컴퓨터를 느리게 만들면서도 오프라인에서는 여전히 제대로 작동하지 않았죠. 게다가 사람들은 저희 Rapportive 같은 플러그인은 물론이고 Boomerang, Mixmax, Clearbit 같은 플러그인도 설치하고 있었어요. 말 그대로 없는 게 없었죠.
Rahul:
그리고 각각의 플러그인은 방금 말씀드린 복잡함, 메모리, CPU, 성능, 오프라인 사용 문제를 모두 훨씬 더 심각하게 만들었어요.
그래서 이제는 변화가 필요하다고 생각했어요. 저희는 검색이 즉각적으로 이뤄지고, 모든 상호작용이 100밀리초 이내에 끝나는, 번개처럼 빠른 이메일 경험을 그려봤어요. 마우스를 전혀 만질 필요가 없고, 키보드만으로 모든 일을 처리하면서 받은 편지함을 빠르게 훑을 수 있는 경험이었죠. 물론 오프라인에서도 그냥 작동해서 어디서든 생산성을 유지할 수 있어야 했고요. Gmail의 최고의 플러그인들이 기본으로 자연스럽게 내장돼 있으면서도, 어딘가 절제되고 미니멀하며 시각적으로 아름다운 경험을 만들고 싶었어요.
그래서 저희는 Superhuman을 만들었어요.
Jeroen:
그러니까 처음 느낀 고충은 첫째가 성능이고, 둘째가 시각적인 복잡함이었던 것 같아요. 그리고 셋째로는 일종의 파워 사용자용 요소를 더한 거고요.
Rahul:
맞아요. 이메일을 더 빠르게 처리하고 중요한 이메일을 더 빨리 찾아낼 수 있도록 도와주는 파워 사용자 기능들이죠. 그리고 사람들이 Superhuman에서 가장 좋아하는 기능 중 하나는 받은 편지함을 0개로 유지할 수 있다는 점이에요.
Jeroen:
네. 좋네요. 사용자층은 대부분 파워 사용자예요, 아니면 좀 더 일반적인 사용자층에 가까워요?
Rahul:
대부분 이메일이 곧 일이고 일이 곧 이메일인 사람들을 위한 제품이에요. 저희 평균 사용자는 하루에 이메일을 세 시간씩 처리해요.
Jeroen:
이메일에 정말 많은 시간을 쓰네요.
Rahul:
그만큼 일이 많다는 뜻이죠.
Jeroen:
알겠어요. Superhuman을 시작하기 전에는 LinkedIn에 있었다고 하셨던 것 같은데요?
Rahul:
맞아요.
Jeroen:
그 전에는 Rapportive를 만들고 있었고요?
Rahul:
맞아요.
Jeroen:
기억하지 못하는 분들을 위해 설명하자면, Rapportive는 이메일 안에서 연락처의 LinkedIn 프로필을 보여주는 Gmail 플러그인이었죠?
Rahul:
맞아요. LinkedIn 프로필을 보여줬고요. Facebook으로 연결되는 링크도 제공했으며, 최근 트윗과 다른 출처의 정보도 보여줬어요. 받은 편지함에서 연락처에 대해 알아야 할 만한 모든 정보를 바로 확인할 수 있게 하자는 게 아이디어였어요.
Jeroen:
그렇군요. Rapportive를 만들기 전에는 다른 일을 했나요, 아니면 이게 사실상 첫 번째 일이었나요?
Rahul:
Rapportive를 시작하기 전에도 회사를 몇 개 시도해 본 적이 있어요. 어떻게 세느냐에 따라 아마 여섯 번이나 일곱 번쯤 될 거예요. 비디오 게임 분야였고, 지금은 Kickstarter와 Patreon이 자리 잡고 있는 분야와도 어느 정도 맞닿아 있었어요. 그중 몇 곳은 소액이지만 투자를 받기도 했고요. 하지만 실제로 어느 정도 성공과 견인력을 얻은 첫 번째 회사는 Rapportive였어요.
Jeroen:
그렇다면 그 외에 사람들이 소위 ‘진짜 직장’이라고 부르는 일을 하기도 했어요? 아니면 줄곧 스타트업을 시작하는 데만 시간을 썼어요?
Rahul:
아니요, 저는 실제로 진짜 직장을 다녀본 적이 없어요. 가장 진짜 직장에 가까웠던 건 LinkedIn에 있을 때였던 것 같아요. 그곳에서 제품 매니저였는데, 보통 CEO가 회사를 인수당하면 맡게 되는 역할이죠.
Jeroen:
그렇군요. 좋아요. 그러니까 대학을 졸업하자마자 기본적으로 스타트업을 시작하기로 했고, LinkedIn에 잠깐 우회했던 시기를 제외하면 계속 그렇게 해온 거네요.
Rahul:
뭐, 어느 정도는 그래요. 대학을 졸업한 뒤에 머신러닝과 컴퓨터 비전, 패턴 인식 분야로 박사 과정을 시작했어요. 1년 반 정도 했고요. 그런데 박사 과정에 들어가면서 제 동기가 잘못되어 있었다는 걸 깨달았어요. 회사를 시작하는 좋은 방법이라고 생각해서 박사 과정을 시작했거든요. 기술을 개발한 다음 상용화하면 된다고 생각했어요. 그러다 회사를 시작하는 가장 좋은 방법은 사실 그냥 회사를 시작하는 것이라는 걸 깨달았죠.
그래서 박사 과정을 그만뒀어요. 그다음에는 대학에서 교직원과 학생들이 사업을 만들 수 있도록 돕는 POS를 잠시 운영했어요. 교직원과 학생들이 사업 계획서를 작성하고, 팀원이나 잠재적인 공동 창업자를 만나고, 첫 엔젤 투자금을 조금이라도 유치할 수 있도록 도왔죠. 그리고 그 후에는 전업으로 제 회사를 만드는 일에 뛰어들었어요.
Jeroen:
좋아요. 그러니까 이 팟캐스트에 나온 사람 중 박사 과정을 거친 다음 회사를 시작한 사람은 당신이 처음인 것 같아요. 그런데 제가 대학에 있을 때도 비슷한 패턴을 봤어요. 기본적으로 박사 과정을 밟고, 그 연구에서 파생된 사업을 만들어 회사를 시작하길 기대하는 거죠. 맞죠?
Rahul:
그게 기대했던 바였어요. 다만 분명히 해두자면, 저는 박사 과정을 끝내지 않았어요. 보통 4년 이상 걸리는 과정인데, 저는 1년 반밖에 하지 못했어요.
Jeroen:
회사를 시작하는 게 목표라면 이해할 만하네요.
Rahul:
맞아요.
Jeroen:
그렇다면 이 박사 과정을 시작하기 전부터 이미 회사를 시작하거나 프로젝트를 진행하는 꿈을 꾸고 있었어요? 아니면 그런 생각은 그 무렵에 생긴 건가요?
Rahul:
물론이에요. 저는 열네다섯 살 무렵부터 이미 기업가가 되고 싶다는 걸 알고 있었고, 사실 여덟 살 때부터 컴퓨터 프로그래밍을 해왔어요.
Jeroen:
여덟 살 때요. 그러면 여덟 살부터 박사학위를 받을 때까지, 이를테면 그 시기에 어떤 프로젝트를 했어요?
Rahul:
정말 긴 시간을 한꺼번에 이야기하시네요. 여덟 살 무렵 제가 프로그래밍을 접하게 된 계기는 이랬어요. 학교 수업이 끝나면 부모님이 일을 늦게 마치는 날에는 데리러 오실 때까지 학교에서 자주 기다리곤 했어요. 그래서 학교 도서관에 가서 소설책을 전부 읽고 나니 논픽션 책을 읽기 시작했고, 그중에서 컴퓨터 프로그래밍 방법을 다룬 책들을 발견했어요. 저는 ‘와, 이거 정말 흥미진진한데? 컴퓨터 프로그래밍을 배울 수 있다면 내가 직접 비디오 게임을 만들 수 있겠구나’라고 생각했어요. 그래서 그 책들을 전부 읽었고, 여덟아홉 살 무렵부터 직접 비디오 게임을 만들겠다는 목표로 프로그래밍을 독학하기 시작했어요. 그리고 중등학교에 다니는 내내 그 일에 더욱 깊이 파고들었어요.
Rahul:
처음에는 베이직으로 프로그래밍하다가 비주얼 베이직, 비주얼 베이직 2로 넘어갔어요. 당시에는 아주 초기 버전이었지만, 비주얼 베이직 6에 이르러서는 포인터 같은 기능과 다른 본격적인 프로그래밍 언어의 구성 요소도 사용할 수 있을 만큼 발전했어요.
그다음에는 C를 독학했고, 이어서 C++도 독학했어요. 자라면서 온갖 것을 만들었고, 그중 일부는 실제로 꽤 괜찮은 반응과 배포 성과를 얻기도 했어요. 그런데 열여덟 살 무렵 대학에 진학할 때쯤에는 이미 프로그래밍을 수없이 많이 해본 상태였어요.
말콤 글래드웰의 1만 시간 법칙을 믿는지 모르겠어요. 어떤 일을 어느 정도 능숙하게 하려면 1만 시간이 걸린다는 이야기잖아요. 그런데 저는 대학에 갈 때까지 프로그래밍을 1만 시간 해볼 수 있었던 아주 운 좋은 사람이었어요. 덕분에 대학에서는 컴퓨터 과학의 이론적 배경과, 지난 10년 동안 제가 성공적인 기업가가 되는 데 도움이 된 다른 모든 것에 집중할 수 있었어요. 마케팅과 디자인, 심리학 같은 것들이요.
Jeroen:
그런 과목들을 대학에서 실제로 수강했다는 뜻이에요?
Rahul:
네. 제가 다녔던 케임브리지의 훌륭한 점 중 하나는 학생들이 어떤 강의든 들어갈 수 있다는 거예요.
Jeroen:
멋지네요.
Rahul:
그래서 저는 그냥 흥미롭다고 느낀 강의에 들어갔어요.
Jeroen:
기업가정신에 관심 있는 사람들에게는 일종의 꿈 같은 일이겠네요.
Rahul:
정확해요.
Jeroen:
어렸을 때나 십 대 때 만들었던 게임 중에서, 직접 만든 것 가운데 가장 멋졌던 게임은 뭐였어요?
Rahul:
가장 멋진 게임이요. 아, 미안해요. 네. 그때 저는 격투 게임에 푹 빠져 있었어요. Street Fighter나 Mortal Kombat, Smash Bros. 같은 게임들이요. 그래서 Stick Fighter라는 격투 게임을 제 버전으로 만들어 봤어요.
그 게임이 꽤 흥미로웠던 건 물리 엔진을 기반으로 했기 때문이에요. 팔다리와 척추, 몸속 뼈를 모델링했어요. 캐릭터끼리 부딪히는 방식도 캐릭터의 뼈가 어떻게 움직이는지, 얼마나 빠르게 움직이는지, 그리고 상대 캐릭터의 어디를 가격하는지를 바탕으로 계산했어요. 그래서 실제로 작성하는 일이 꽤 매력적인 코드였어요. 그 뒤에는 잠시 전문 비디오 게임 디자이너로도 일했어요. 당시 가장 큰 온라인 롤플레잉 게임이었던 Runescape에서 일했어요. 지금은 기억하지 못하는 분들도 있겠지만요. 그리고 Runescape의 퀘스트를 꽤 여러 개 만들었어요.
Jeroen:
직접 만든 것 중에서 지금도 온라인 어딘가에서 확인할 수 있는 게 있어요?
Rahul:
네, 제가 Runescape를 위해 만든 콘텐츠는 지금도 대부분 온라인에 남아 있어요. 그 게임 안에서 제가 만든 퀘스트이자 콘텐츠 중 가장 유명한 건 Monkey Madness라는 퀘스트예요. 게임을 해 본 사람이라면 제가 무슨 이야기를 하는지 바로 알 거예요. 전설적인 퀘스트 중 하나라서, 진행해 보면 꽤 재미있어요.
Jeroen:
멋지네요. 그리고 여덟 살 때부터 뭔가를 만들어야겠다는 필요를 느꼈다고 들었어요. 부모님의 영향을 받은 건가요? 아니면 부모님은 어떤 일을 하세요?
Rahul:
두 분 다 의사예요.
Jeroen:
두 분 다 의사군요. 그럼 딱히 창의적인 분들은 아니네요?
Rahul:
음, 사실 두 분 다 창의적인 분들이라고 생각해요. 두 분 다 의사이지만, 연구를 아주 활발하게 하는 의사들이에요. 늘 연구를 진행하고 있었고, 각자 기업가적인 활동도 계속하고 있었어요. 개인 병원을 운영하면서 공공 병원에서도 일했어요.
군인들이 전쟁에서 돌아왔을 때는 군 관련 활동과 협업하는 경우도 있었어요. 그래서 집에서는 늘 정말 흥미로운 일이 벌어지고 있었어요. 말하자면 두 분 다 여러 분야에 손을 대고 있었죠. 저는 두 분이 의학이라는 직업에 기업가적인 방식으로 접근하는 모습을 정말 좋아했어요. 그래서 이렇게 생각했어요. ‘그래, 나도 기업가가 되어야겠다.’
Jeroen:
네, 의사로서는 좀 특이한 경우인 것 같아요. 그런 의사들도 있기는 해요. 제가 아는 사람도 몇 명 있지만, 많지는 않아요. 보통 의사는 환자를 진료하면서 일하지, 뭔가를 직접 만들지는 않으니까요.
Rahul:
맞아요.
Jeroen:
도서관을 통해 스타트업에 관심을 갖게 됐다고 말씀하셨잖아요. 혹시 따라가고 싶은 기업가 롤모델이 있었나요? 특별히 영감을 준 사람이 있었어요?
Rahul:
기업가 롤모델이라니, 정말 좋은 질문이네요. 제게 기업가 롤모델이 있었던 것 같지는 않아요. 하지만 그 과정에서 분명히 제게 영감을 준 사람들은 있었어요. 지금 바로 떠오르는 한 사람이 있네요.
제가 여기 캘리포니아에서 Rapportive를 운영하던 때였어요. 회사에 자금이 바닥나가던 기간이 있었고, 저는 나가서 추가 자금을 조달해야 했어요. 그래서 피치 덱을 만들었고, 어떤 사람을 만나고 있었죠. 그 사람의 이름은 Jonathan Siegel이에요.
당시 그는 두 개의 로깅 회사인 Airbrake와 Hoptoad를 인수해 하나로 합친 뒤 Rackspace에 매각했고, 다른 스타트업에 투자하고 인큐베이팅하는 전업 투자자로 바쁘게 지내고 있었어요. 저는 Jonathan과 어울리는 걸 정말 좋아해요. 세상을 바라보는 방식이 아주 독특하거든요.
저는 그의 사무실에 들어가 피치 덱을 발표했어요. 그러자 그가 이렇게 말하더군요. “그래, 괜찮긴 한데 아주 좋지는 않네. 자, 내가 어떻게 피치할 수 있는지 보여줄게.”
Rahul:
그러더니 똑같은 분량으로, 즉석에서 제게 피치를 다시 해줬어요. 자신감과 에너지, 확신이 정말 가득했죠. 저는 속으로 ‘와, 이 새로운 학생 사업에 투자하고 싶다’고 생각했어요. 제 사업을 정말 대단한 것처럼 들리게 만들더라고요. 그게 제게 아주 큰 영감을 줬어요.
오늘날 제가 사업을 피치하는 방식의 많은 부분이 그 순간에서 비롯됐다고 생각해요. 그때 느꼈던 자신감과 에너지, 그리고 의지를 세상에 온전히 투사하는 힘 말이에요.
Jeroen:
좋네요. 거기서 얻은 것 중 청취자들과 나눌 만한 게 있을까요? 거기서 어떤 팁을 하나로 정리해줄 수 있나요?
Rahul:
피치하는 방법에 관한 팁을 말하는 건가요?
Jeroen:
네, 피치하는 방법이요. 에너지가 넘치고 자신감을 많이 드러내는 방식이라고 말씀하셨잖아요. 그 안에서 다른 사람들과 공유할 만한 게 있었나요?
Rahul:
특별한 팁이 있었다고 생각하진 않아요. 그보다는 그가 그 순간에 보여준 스타일과 활력이 저에게 영감을 줬어요. 이걸 실행 가능한 조언으로 바꾸자면, 제가 청취자들에게 권하고 싶은 건 일단 피치를 만든 다음 여러 멘토에게 가져가 피드백을 요청하는 거예요.
대부분의 경우 피드백이 그렇게 좋지는 않거나 꽤 피상적일 거예요. 그러니까 “네, 괜찮은 것 같아요” 정도로 끝나는 거죠. 하지만 가끔은 “이건 별로 좋지 않아요”라고 말하는 사람을 만나게 될 거예요. 그런 사람은 자신만의 피치 버전을 들려줄 텐데, 운이 좋다면 그 버전이 정말 훌륭할 거예요. 그러면 그걸 계기로 피치를 더 나은 것으로 만들 영감을 얻을 수 있어요.
Jeroen:
네. 좋아요. Rapportive와 Superhuman이 둘 다 VC 투자를 받은 스타트업이라고 했죠?
Rahul:
맞아요.
Jeroen:
그건 의식적으로 선택한 건가요? 그렇다면 왜 그렇게 선택했나요?
Rahul:
Rapportive가 벤처 투자를 받은 회사가 된 데에는 몇 가지 이유가 있었어요. 첫째, 이 제품을 여기 캘리포니아에서 만들어야 한다는 걸 알고 있었는데, 회사를 시작했을 때 우리는 영국에 있었어요. 그래서 그 전환을 이루려면 자금을 마련해야 했어요.
둘째, 실제로 제품을 만들 엔지니어를 꽤 많이 채용해야 했어요.
셋째, 시작할 때는 이 제품으로 어떻게 수익을 낼지 알지 못했어요. 그래서 Rapportive를 위해 자금을 조달한 가장 큰 이유는 바로 그거예요.
Superhuman의 경우에는 이 모든 이유가 다 해당돼요. 거기에 더해, 사람들이 Gmail보다 사용하고 싶어 할 뿐 아니라 Gmail보다 훨씬 더 뛰어난 이메일 경험을 실제로 만들려면 큰 팀이 필요하고, 수천만 달러를 조달해야 해요. 그리고 꽤 오랜 기간 동안 이 일에 매달려야 해요.
그래서 지금까지 5,100만 달러를 조달했고, 여기 Superhuman에서 우리가 하는 일을 맡은 팀은 40명이 조금 넘어요.
Jeroen:
Superhuman으로 이루고 싶은 야망은 정확히 무엇인가요? 전 세계의 모든 이메일 클라이언트를 대체하는 건가요, 아니면 조금 더 구체적인 목표가 있나요?
Rahul:
전 세계의 모든 이메일 클라이언트를 대체하고 싶은 건 절대 아니에요. 장기적으로는 여러 제품을 만드는 회사가 될 거라고 생각해요. 우리에게 이메일은 그저 출발점일 뿐이에요. 앞으로 전문직 종사자들이 하는 일 중 직접적인 본업에 해당하지 않는 모든 일을 맡아보고 싶어요.
업무든, 캘린더 관리든, 일정 관리든요. 우리가 하나로 묶어낼 수 있는 놀라운 것들이 정말 많아요. 그리고 둘째로, 앞으로 몇 년 안에 Scrooge가 10억 달러 규모의 조직으로 성장하는 모습을 꼭 보고 싶어요. 우리에게는 그렇게 될 가능성이 정말 크다고 생각해요. 개인적으로는 그런 성장을 가능하게 하고 이끌어갈 수 있는 CEO가 되고 싶어요.
Jeroen:
그러니까, 말하자면 B2B 생산성 앱 분야의 리더가 되고 싶은 거죠?
Rahul:
거의 맞아요. Superhuman은 사용자가 제품을 바라보는 방식, 시장에 진입하는 방식, 그리고 우리가 구축한 브랜드가 B2B 회사보다는 B2C 회사에 더 가까운 흥미로운 회사 중 하나예요. 하지만 비용을 지불하는 방식과 제품이 사용되는 업무는 분명히 B2B에 해당해요. 한 달에 30달러를 청구하고, 회사가 더 빠르고 효율적으로 움직일 수 있도록 제품을 사용해요.
Jeroen:
알겠어요. 이 모든 일이 개인적으로는 어떻게 발전해 왔는지도 조금 더 이야기해 볼까요? 지금 40명 이상의 팀을 이끌고 있다고 했죠. 현재 회사에서 어떤 역할을 맡고 있어요? 창업자이자 CEO라는 건 알겠는데, 지금 그 역할은 구체적으로 어떤 의미인가요?
Rahul:
지금 제 역할은 몇 가지로 나뉘어요. 첫 번째이자 가장 중요한 일은 팀을 키우는 거예요. 임원과 새로운 리더를 회사에 영입하는 일부터 시작해서 여러 가지가 포함돼요.
예를 들어 지금은 마케팅 조직을 만들어 가고 있어요. 지금까지도 회사에서 마케팅을 맡은 사람은 저와 한두 명 정도밖에 없었거든요. 이제는 그 조직을 처음부터 실제로 구축할 때가 된 거예요. 그래서 마케팅 총괄, 수요 창출 리드, 콘텐츠 리드를 채용하고 있어요.
채용을 제외하면 제 역할의 나머지는 전략과 방향을 정하는 일이에요. 올해 우리가 지금보다도 훨씬 더 크게 성장하기 위해 추진할 아주 중요한 일 중 하나가 바로 그거예요. 그리고 세 번째로는, 제품을 중심으로 창업한 사람에게 중요하다고 생각하는 부분인데, 제품 총괄 역할도 계속 맡고 있어요. 처음에 우리를 성공하게 만든 일들을 계속해 나가고 있는지 확인하기 위해서예요.
Rahul:
탁월하고 완성도가 지나치게 높을 정도로 뛰어난 제품을 계속 만들어서 사용자에게 기쁨을 선사하는 거예요.
Jeroen:
네. 제가 제대로 들었다면, 제품 마케팅 전략을 세우고 채용도 진행하고 있는 거네요.
Rahul:
맞아요.
Jeroen:
네. 그 일이 조금 벅차지는 않아요? 아니면 충분히 쉽게 관리할 수 있는 일인가요?
Rahul:
시간이 지나면서 점점 더 관리하기 쉬워진다고 생각해요. 어떤 회사든 시작할 때는 나와 몇 명 안 되는 다른 사람들만 있고, 내 시간을 필요로 하는 사람이 거의 없기 때문에 모든 일이 괜찮아요. 그 시간 동안 할 수 있는 만큼만 하면 되고, 사실 꽤 여유로운 시기예요. 그러다 운이 좋으면 뭔가 잘되는 걸 찾게 돼요. 다시 말해 제품-시장 적합성을 찾고, 이제는 제품-시장 적합성을 찾기 전과는 완전히 다른 단계에 들어선 거죠. 비유를 하나 들자면, 초창기에는 언덕 위로 커다란 바위를 밀어 올리는 것과 비슷해요.
제품의 시장 적합성을 찾으면 언덕 꼭대기에 도달한 셈이고, 이제는 언덕 아래로 굴러가는 바위를 쫓아가려 하는데 바위가 여러분에게서 멀어지고 있는 상황이에요. 바로 그때부터 모든 일이 벅차게 느껴질 수 있어요. 가능한 한 빠르게 채용해야 하고, 가능한 한 빠르게 규모를 키워야 하며, 그러면서도 회사를 특별하게 만들어준, 보통은 확장하기 어려운 요소들을 희생해서는 안 되기 때문이에요.
Rahul:
그래서 그 기간이 벅차게 느껴질 수 있어요. 그러다 보면 채용하고 규모를 키우면서 더 많은 사람, 더 많은 개별 기여자와 훌륭한 리더를 영입하게 될 거예요. 결국에는 일상적인 업무에서 가능한 한 많은 일을 위임해야 해요. 그래야 다시 전략과 방향을 고민하고, 다음으로 멋진 일을 선택하는 데 집중할 수 있으니까요.
Jeroen:
그럼 지금은 규모를 키우는 것보다 채용이 실제로 앞서가고 있는 건가요?
Rahul:
채용이 앞서가고 있다고 말하진 않겠어요. 우리가 있어야 할 위치에 맞춰 순조롭게 진행되고 있다고 생각해요. 제 목표는 우리가 있어야 할 수준보다 채용이 앞서가게 만드는 거예요.
Jeroen:
그렇군요. 그럼 지금은 어떤 일에 가장 많은 시간을 쓰고 있어요? 방금 이야기한 여러 일 가운데서요.
Rahul:
지금은 연초라서 제 큰 프로젝트는 전략을 세우는 일이에요. 평소보다 회사의 성장 궤도를 더 크게 바꾸려고 해요. 그래서 저와 제 스태프, 즉 저와 직접 일하는 사람들이 현재 집중하고 있는 큰 프로젝트는 회사를 그렇게 바꿔놓을 일이 무엇인지 찾아내는 거예요.
Jeroen:
그렇군요. 지금 같은 일을 하고 있는 사람들은 이걸 구체적으로 어떻게 진행하면 좋을까요?
Rahul:
좋은 질문이에요. 우선 목표부터 세워야 한다고 생각해요. 가상의 스타트업을 예로 들어볼게요. 연초에는 매출이 0이었는데 연말까지 ARR 100만 달러를 달성했다고 해봐요. 그리고 지금 전망을 보면 올해 말에는 ARR 300만 달러에 도달할 것 같아요. 나쁘지 않죠. 꽤 빠른 속도예요.
하지만 벤처 투자금을 유치하고 싶다면 실제로는 400만 달러나 500만 달러까지 가야 해요. 그럼 어떻게 해야 할까요? 이제 질문의 틀이 잡혔어요. 올해 플랜에 연간 반복 매출 200만 달러를 어떻게 더할 수 있을까요? 그다음에는 브레인스토밍을 진행할 거예요. 리더십 팀만 참여해도 되고, 회사 전체 구성원과 함께해도 돼요.
Rahul:
핵심은 사무실을 나와서 다른 새로운 장소로 가는 거예요. 누구에게도 익숙하지 않은 장소여야 해요. 시간을 내서 긴장을 풀고 자리를 잡은 다음, 커피나 콜라 같은 걸 마시면서 브레인스토밍을 시작해요. 브레인스토밍에서 중요한 건 나쁜 아이디어란 없다는 거예요. 누구든 원하는 아이디어를 무엇이든 내놓을 수 있어야 해요. 즐겁게 진행해야 하고, 배경에서 음악을 틀어도 좋아요. 어느 순간 분위기가 처지면 누구든 ‘스위치’나 다른 키워드를 외칠 수 있어야 해요. 그러면 모두 자리를 바꿔 앉으면서 방 안의 흐름과 추진력을 계속 유지할 수 있어요.
이상적으로는 수백 개의 아이디어를 내는 게 좋아요. 그중 대부분은 형편없는 아이디어겠지만, 그래도 괜찮아요. 수백 개까지 아이디어를 만들어내면 그 안에서 보석 같은 아이디어 몇 개가 나오기 마련이니까요. 그다음에는 리더십 팀, 보통은 CEO나 전략 책임자가 그 아이디어들을 가져가서 점수를 매겨야 해요.
Rahul:
제가 하려는 일은 각 아이디어에 비용과 영향도를 높음, 중간, 낮음으로 매기는 거예요. 그러면 아이디어를 우선순위 순으로 정렬할 수 있어요. 예를 들어 비용은 낮고 영향은 큰 아이디어라고 말할 수 있죠. 그렇다면 당연히 그걸 먼저 해야 하고, 비용도 높고 영향도 큰 아이디어는 팀이 더 커진 다음으로 미뤄둘 수 있어요. 그러면 우선순위가 정해진 아이디어 목록이 생겨요.
그다음 회사가 조금 더 성장한 뒤, 예를 들어 다음 주쯤에는 사람들이 그 아이디어에 투표하게 할 수 있어요. 투표하는 방법은 여러 가지가 있어요. 지금 저희가 하는 방법 중 하나는 모두에게 100달러의 투표권을 주고, 각 아이디어를 얼마나 중요하게 생각하는지에 따라 그 100달러를 아이디어 사이에 나눠 투표하게 하는 거예요. 그러면 회사 전체가 각 아이디어를 어떻게 생각하는지 감을 잡을 수 있어요.
Rahul:
그다음에는 아마 분석 작업도 해야 할 거예요. 앞에서는 비용과 영향도를 추정했잖아요. 이제는 단순한 영향도 추정치가 아니라, 각 아이디어가 최종 목표에 실제로 몇 달러를 더해줄 가능성이 있는지 예측하기 위해 제대로 분석 작업을 해야 할 거예요.
그리고 엔지니어링 팀에 무언가를 구축하는 데 비용이 얼마나 들지 높음, 중간, 낮음보다 더 구체적으로 추정해달라고 요청해야 할 거예요. 구축 비용과 매출에 미칠 영향에 대한 추정치가 모두 나오면, 실제로 확보한 시간과 각 프로젝트가 연말 매출에 더해줄 영향 사이에서 현실적인 선택을 할 수 있게 돼요. 저희가 운영하는 프로세스가 바로 이거고, 꽤 좋은 프로세스라서 다른 사람에게도 추천하고 싶어요.
Jeroen:
네. 그러니까 일종의 추가 프로젝트인 거죠?
Rahul:
맞아요. 이 프로젝트들은 모두 현재 플랜의 특정 부분에 추가되거나, 그 부분을 대신하는 프로젝트예요.
Jeroen:
네, 정말 좋은 프로세스인 것 같아요. 그 과정을 설명하는 동안 한 가지 궁금한 점이 떠올랐어요. 아이디어의 초기 범위 설정은 어떻게 하나요? 예를 들어 사람들에게 “매출 200만 달러가 더 필요하니, 이를 달성할 아이디어를 내보자”고 말하나요? 아니면 그보다 더 구체적으로 진행하나요?
Rahul:
질문은 여러 방식으로 구성할 수 있어요. 한 가지 방법은 “매출을 200만 달러 더 늘리려면 어떻게 해야 할까?”라고 묻는 거예요. 또 다른 방법은 “매출 500만 달러를 만들려면 우리가 무엇을 할 수 있을까?”라고 묻는 거고요. 저는 어느 쪽으로 질문을 구성해도 괜찮다고 생각해요.
Jeroen:
네. 결국 질문을 그렇게 구성하는 거군요.
Rahul:
맞아요.
Jeroen:
네. 저희는 최종 목표에만 완전히 집중하기보다는, 아이디어를 찾을 퍼널의 특정 부분을 정해서 세션을 더 집중적으로 진행하는 편이에요. 그렇지 않으면 아이디어가 엄청나게 많이 나오고, 사람들도 제한 없이 생각하기가 아주 어렵다는 걸 알게 됐거든요.
사람들이 생각할 수 있는 일종의 프레임워크를 정해주면 훨씬 수월해요. 어떤 범위를 제한하면 특정 영역 안에서 오히려 더 많은 아이디어가 나온다는 게 저희가 발견한 점이에요. 그래서 일 년 동안 여러 세션을 진행하면서, 개선할 수 있는 부분을 하나씩 주제로 삼아요. 꼭 문제가 있는 부분일 필요는 없고, 개선의 여지가 보이는 부분이면 돼요.
Rahul:
맞아요. 제약 조건에 대해서는 더할 나위 없이 동의해요. 사실 그건 저희가 브레인스토밍을 할 때마다 사용하는 기법이기도 해요. 예를 들어 이런 제약을 둬요. 목표를 단 일주일 안에 달성해야 한다면 어떻게 할까? 아니면 돈을 한 푼도 쓰지 않고 목표를 달성해야 한다면 어떻게 할까? 그리고 그 반대의 제약도 생각해요. 목표를 달성하는 데 10년이 있다면 어떻게 할까? 목표를 달성하는 데 자원이 무한하다면 어떻게 할까?
제약을 추가했다가 빠르게 없애는 과정을 반복하면 창의적인 근육을 단련할 수 있고, 그렇지 않았다면 나오지 않았을 새로운 아이디어가 정말 많이 나온다는 걸 알게 됐어요.
Jeroen:
그렇군요. 그러니까 하나의 브레인스토밍 세션 안에서, “이제 일주일 안에 해야 한다면 어떻게 할지 생각해보자”라고 하면서 일부 세션을 나눠 진행하는 거네요.
Rahul:
네, 정확해요.
Jeroen:
좋은 아이디어네요. 아이디어를 줘서 고마워요. 만약 제가 당신이라서 하루 동안 당신의 일을 맡는다면, 저는 무엇을 하게 될까요? 지금 당신의 책임이 무엇인지는 이해했는데, 그렇다면 제 하루는 어떤 모습일까요?
Rahul:
네, 말씀드렸듯이 제 시간의 대부분은 팀을 채용하고 확장하는 데 들어가고, 보통 일주일의 30~40% 정도를 차지해요. 그러니 어느 요일에 대신 맡느냐에 따라 시간이 어떻게 흘러갈지가 달라져요.
이 중 상당 부분은 역할을 구체화하거나 인터뷰 계획을 세우는 것 같은 내부 업무예요. 또 상당 부분은 제품을 판매하고, 인터뷰를 진행하고, 후보자 채용을 마무리하는 외부 업무이기도 해요. 그다음 30%는 제품과 디자인에 들어가요. 제품 사양과 고충실도 디자인에 의견을 남기는 일부터 프로토타입과 작업 중인 결과물에 피드백을 제공하는 일, 그리고 방금 이야기한 것처럼 전반적인 제품 전략과 회사의 방향을 고민하는 일까지 모두 포함돼요.
Rahul:
마지막 30%는 관리 업무에 들어가요. 직속 팀원들과의 1:1 미팅, 스태프 회의, 그리고 그때그때 처리해야 하는 일들이죠. 여기에 더해 6주마다 이사회 회의도 열어요. 이 회의가 일 년 내내 유용한 리듬을 만들어줘요. 그 밖의 시간은 몇 가지 다른 활동으로 나뉘어요. Twitter에서 회사의 얼굴 역할을 하고, 가끔 지원 업무를 하고, 이메일 카피를 편집하고, 블로그 글과 제품 업데이트를 작성하고, 때로는 고객과 직접 만나 시간을 보내요.
Jeroen:
이 일들에 어느 정도 정해진 구조가 있나요, 아니면 제가 생각하는 것보다 일정이 더 복잡한 편인가요?
Rahul:
일부 업무에는 정해진 구조가 있어요. 관리 업무, 직속 팀원들과의 1:1 미팅, 스태프 회의는 꽤 고정돼 있어요. 제품 전략이나 인터뷰 같은 다른 업무는 그 일정에 맞춰 예약해요.
Jeroen:
알겠어요. 여기도 비슷해요. 조금 다른 질문일 수도 있겠네요. 창업자로서 당신이 Superhuman에 가져오는 역량은 무엇이라고 생각하나요? 정확히 어떤 점으로 알려져 있나요?
Rahul:
알겠어요. 몇 가지가 있겠네요. 시간이 지나면서 사람들이 무엇을 원하는지에 대해 꽤 정교한 직관을 갖게 됐다고 생각해요. 소비자들이 제품에서 무엇을 원하는지, 제품을 사용할 때 어떤 감정을 느낄지, 그리고 긍정적인 감정과 궁극적으로는 즐거운 제품 경험을 만들어내려면 그런 제품을 어떻게 선택하고 조정해야 하는지를요.
그러니까 첫 번째는 제품과 디자인이에요. 사람들이 원하는 것을 어떻게 만들 것인가 하는 문제죠.
두 번째는 마케팅이에요. 사람들이 원하는 것을 만들었다면, 이제 그들이 그걸 원한다는 사실을 어떻게 깨닫게 할까요? Superhuman에 합류할 때 저는 우리가 마케팅 회사이면서 동시에 제품 회사여야 한다는 걸 알고 있었어요. 세상에서 가장 뛰어난 이메일 경험을 만들 수는 있지만, 그 이야기를 세상에 알리고 사람들이 자신에게 그 제품이 필요하다는 걸 깨닫게 하지 못하면 회사는 성공할 수 없으니까요.
Rahul:
큰 이야기를 전하고 회사를 마케팅하며, 사용자들이 제품을 필요로 한다는 사실을 깨닫게 돕는 일도 우리가 세계 최고 수준으로 해내는 분야라고 생각해요.
그리고 세 번째가 있어요. Superhuman 같은 회사를 만드는 사람이라면 이 부분이 정말 핵심인데, 바로 펀드레이징이에요. 저는 꽤 오랫동안 벤처 투자를 받은 스타트업을 만들어 왔고, 반대편에서 투자자로 활동한 지도 꽤 오래됐어요.
이 두 활동이 결합되면서 투자 유치에서는 어느 정도 불공평할 만큼 유리한 점을 갖게 됐어요. 투자자의 사고방식을 이해하고 있기 때문이죠. 그래서 펀드레이징 대화를 나눌 때 조금 앞서갈 수 있다고 생각해요. Superhuman의 이야기를 회사에 투자하고 싶어 하는 벤처 투자자들에게 전할 때도 마찬가지고요.
Jeroen:
네. 아주 짧게 요약하자면, 제품과 마케팅 측면에서 사용자에 대한 높은 수준의 공감 능력을 키웠고, 투자자이기도 했기 때문에 투자자에 대해서도 그런 공감 능력을 갖추게 됐다는 말이겠네요.
Rahul:
네, 정확해요. 좋은 요약이에요. 모든 걸 한 단어로 압축한다면 그건 바로 공감이에요. 제품 사용자든, 잠재 고객이든, 잠재 투자자든 마찬가지죠.
Jeroen:
네, 모든 창업자, 아니 적어도 모든 CEO가 반드시 갖춰야 할 핵심 역량 중 하나처럼 들리네요. 아니면 공감 능력 없이도 해낼 수 있다고 생각하나요?
Rahul:
성공으로 가는 길은 여러 가지예요. 저는 전형적인 제품·기술 중심의 창업자에 해당하지만, 영업 중심의 창업자들도 있어요. 그런 사람들은 밖으로 나가 적극적으로 리드를 찾고 매출을 성사시키는 능력에서라면 아마 저를 백 대 일로 앞설 거예요.
관리와 실행을 중시하는 창업자들도 있어요. 회사 전체에 매우 높은 수준의 제품성과 효율성을 이끌어내는 사람들이죠. 그들은 그런 방식으로 승부해요. 또 관계 중심의 창업자들도 있어요. 회사에서 그저 너무나 사랑받는 경영진이고, 그들은 그런 방식으로 승부하죠. 회사를 만드는 방법은 아주 많고, 위의 모든 것을 다 해내려고 하는 건 불가능하다고 생각해요.
Rahul:
창업자에게 핵심은 자신이 세계 최고 수준으로 잘하는 일이 무엇인지 이해하고, 그 일에 집중하는 거예요. 그런 다음 자신이 부족한 부분을 채워줄 리더십을 주변에 영입해야 하죠.
Jeroen:
그리고 자신의 기본적인 역량이 무엇인지 이해하고 있다면, 말하자면 자신이 투자하려는 회사를 그 역량에 맞춰야 할까요?
Rahul:
네, 그런 것 같아요. 제 경우에는 제품 디자인, 마케팅, 펀드레이징이 그렇고, 우리가 Superhuman을 만든 방식도 이런 불공정한 강점을 최대한 활용하는 데 아주 잘 맞춰져 있어요.
Jeroen:
이번에는 조금 다른 각도에서 물어볼게요. 어떤 역량으로 알려져 있는지 이야기했잖아요. Superhuman에서 일할 때 실제로 에너지를 주는 일은 무엇인가요? 계속 나아가게 하고, 몰입 상태에 들어가게 하는 일은 무엇이에요?
Rahul:
물론 제품을 만드는 일이에요.
제품 사양을 읽고, 깊이 생각해 보고, 의견을 남기고, 워크플로를 설계하고, 디자인을 검토하는 일이요. 특히 디자인을 조금씩 다듬고 더 보기 좋게 만드는 일이 모두 저를 깊이 몰입하게 해요.
하지만 언론 홍보를 하는 일도 저를 아주 깊이 몰입하게 해요. 이번 주 초에는 뉴욕에서 Yahoo Finance와 TV 인터뷰를 하고, Bloomberg와 라디오 인터뷰도 했어요. 우리의 이야기를 전하고, 사람들에게 알리고, 우리가 하는 일을 세상과 공유할 수 있다는 기회가 저에게 큰 에너지를 줘요.
마지막으로 팀을 키우는 일이 있어요. 회사가 점점 더 효과적으로 성장하고, 매달 더 많은 일을 해낼 수 있게 된다는 느낌보다 더 보람 있는 일은 없다고 생각해요. 이렇게 훌륭한 사람들이 팀에 합류하면서 우리가 어떤 조직인지가 커지고, 회사의 추진력이 높아지는 게 말 그대로 느껴지거든요.
Jeroen:
네, 확실히 그렇네요. 하루 일과와 어떤 일을 하는지에 대해서는 이미 조금 이야기했어요. 실제 근무 시간은 어떻게 생각하면 될까요? 몇 시부터 몇 시까지 일하나요?
Rahul:
회사의 어느 단계에 있는지, 그리고 제가 개인적으로 맡은 프로젝트가 단순히 투입 시간에 달려 있는지, 아니면 의사결정과 창의적인 사고에 달려 있는지에 따라 정말 달라져요.
예를 들어 제가 펀드레이징을 하고 있다고 해볼게요. 그건 시간 투입이 중요한 활동이에요. 아침 9시부터 저녁 9시나 10시까지 일할 수도 있어요. 피칭을 하거나 발표 자료를 만들고 있는 날에는 오전에만 일하고, 저녁에는 여러 투자자와 커피를 마시거나 술을 한잔할 수도 있고요.
하지만 그런 활동은 어느 해든 한 달 정도 걸릴 뿐이에요. 제가 평소에 그렇게 일하는 건 아니에요.
저에게 더 일반적인 근무 시간은 아침 9시나 10시에 시작해서 저녁 6시나 7시까지 이어지는 방식이에요. 저녁 식사를 하며 쉬었다가 그 후에 한 시간 정도 더 일할 수도 있고요. 이렇게 하면 조금 덜 집중적으로 일하게 되지만 훨씬 지속 가능해요. 그래서 나머지 기간 내내 더 높은 수준의 창의적이고 전략적인 의사결정을 내릴 수 있어요.
Jeroen:
네. 일하는 시간이 더 적다는 뜻인가요?
Rahul:
맞아요. 저희 창업자들은 쉽게 “내가 할 일은 더 열심히 일하는 것뿐이야”라는 오류에 빠질 수 있다고 생각해요. 더 열심히 일하면 결국 운이 더 좋아진다는 의미에서, 더 열심히 일하는 데 어느 정도 진실이 있기는 해요. 하지만 그 시간 내내 사고와 의사 결정의 질을 유지할 수 있을 때만 그래요. 사실 대부분의 사람은 그렇게 하지 못해요. 저도 그 대부분의 사람에 포함되고요. 제가 한계를 넘을 때까지 스스로를 몰아붙이면 3주쯤 지나고 나서 사고의 질이 떨어지기 시작한다는 걸 알아요. 그래서 한 번에 짧은 기간 동안만 그렇게 할 수 있어요.
Jeroen:
하루에 일하는 시간을 제한하는 것 말고도, 이런 상태를 유지하기 위해 시도하는 다른 방법이 있나요?
Rahul:
에너지를 유지하는 거요?
Jeroen:
맞아요. 바로 그 에너지를 유지하는 방법이요.
Rahul:
맞아요. 여기서 핵심은 효율적인 캘린더를 설정하는 거예요. 저는 모든 일대일 회의를 화요일에 몰아서 하고, 스태프 회의와 그룹 회의는 수요일에 해요. 직속 팀원들에게도 똑같이 하라고 권하고요. 아니면 하루 앞당겨서 잠재적인 문제를 미리 해결할 수 있도록 하라고 해요. 그러면 그들은 모든 일대일 회의를 월요일에 몰아서 하고, 스태프 회의와 그룹 회의는 화요일에 해요.
이렇게 하면 수요일까지 가장 중요한 일들을 해결하고, 우리 모두가 방해받지 않고 집중할 수 있는 시간을 최대한 확보할 수 있어요. 저도 캘린더에 집중 시간 블록을 따로 넣어둬요. 그 시간은 높은 수준의 집중력이 필요한 깊이 있는 업무를 하는 시간이죠. 이게 첫 번째 방법이에요.
Rahul:
두 번째 방법은 당연히 Superhuman을 사용하는 거예요. 저는 Superhuman으로 이메일을 아주 빠르게 처리해요. 마우스를 만질 필요가 한 번도 없었어요. 반복적인 이메일을 자동화하려고 스니펫을 설정해두고, 제품에 있는 ‘split inbox’라는 기능을 사용해요.
그러면 받은 편지함이 제 하루 일과의 구조를 그대로 반영해요. 예를 들어 GitHub용 분할 영역을 만들어서 아침 일찍 모든 엔지니어가 업무를 진행하는 데 걸리는 문제를 먼저 해결할 수 있게 해뒀어요. 지금 함께 작업하고 있는 문서의 댓글을 빠르게 확인할 수 있도록 Google docs용 분할 영역도 만들어뒀고요. 그리고 새로운 수신 이메일에 방해받지 않고 제 할 일을 처리할 수 있도록 제 작업용 분할 영역도 만들어뒀어요.
Jeroen:
좋아요. 그걸 유지하기 위해 일 말고도 하는 일이 있나요? 예를 들면 몇 가지 해볼 만한 것들요. 잠을 충분히 자거나, 요가나 운동을 한다거나요. 뭐, 저도 잘 모르겠네요.
Rahul:
물론이죠. 저는 여가 시간에 창의적인 스토리텔러로 계속 살아 있게 해주고, 영감을 유지하게 해주는 일을 하는 걸 좋아해요. 그래서 요즘은 D&D, 그러니까 Dungeons and Dragons를 정말 즐기고 있어요. 지금 한 캠페인에는 플레이어로 참여하고 있고, 다른 하나는 제가 진행하고 있어요. D&D는 저에게 훌륭한 창의적 돌파구가 되어줘요. 이미 스토리텔링에 관한 능력을 많이 갖고 있지만 완전히 새로운 설정에서 그 능력을 더 발전시킬 수 있고, 연기와 즉흥 연기처럼 아직 훨씬 초기 단계에 있는 능력도 연습할 수 있거든요.
Jeroen:
연기나 즉흥 연기 그룹에도 참여하고 있나요?
Rahul:
D&D 캠페인 밖에서는 아니에요. 지금은 그 정도면 충분하다고 생각하지만, 연기 수업을 들어볼까 하는 생각은 해봤어요.
Jeroen:
좋아요. 일하지 않을 때는 또 무엇을 하며 시간을 보내는 걸 좋아해요? 다른 것도 있어요, 아니면 지금은 거의 D&D뿐이에요?
Rahul:
대부분 D&D를 하며 보내요. 꽤 많은 시간이 필요한 취미예요. 그리고 휴가 기간도 길게 가져요. 예를 들어 크리스마스 기간에는 그해에 나온 가장 큰 비디오 게임 히트작들을 따라잡는 데 시간을 써요. 특히 인디 히트작들을 좋아해요. 소규모 개발자들이 어떻게 이렇게 놀랍고 즐거운 비디오 게임 경험을 만들어내는지 보는 게 좋아요. 최고의 비디오 게임이 어떻게 구성되는지에서 제품 디자이너로서 배울 수 있는 점이 많다고 생각하거든요.
Jeroen:
좋아요. 이제 천천히 마무리해볼게요. 최근에 읽은 좋은 책은 무엇이고, 왜 그 책을 골라 읽었어요? 그래도 책을 읽는지부터 아직 확인하지 않았지만요!
Rahul:
최근에 읽은 좋은 책은 Jesse Schell의 《The Art of Game Design》이에요. 제가 예전에 게임 디자이너였다고 앞에서 말씀드린 것 같은데, 그 사실이 정말 중요해요. Superhuman에서는 소프트웨어를 비디오 게임처럼 만들었거든요. 제품이 게임이면 사람들은 그저 사용하는 게 아니라 플레이하고, 재미를 느끼고, 친구들에게 이야기하고, 그 제품을 사랑하게 돼요. 그리고 《The Art of Game Design》은 이 주제에 관해 제가 찾은 책 중 단연 최고예요.
Jeroen:
그 책에서 정확히 무엇을 배울 수 있다고 생각해요?
Rahul:
이 책은 여러 주제를 다뤄요. 우선 게임이 무엇인지, 게임과 장난감의 차이가 무엇인지부터 설명해요. 게임 디자인과 게이미피케이션의 차이도 다루고, 게임 디자인 과정에 대해 생각해볼 수 있는 다양한 방법도 소개해요.
예를 들어 게임에는 목표가 필요해요. 게임과 장난감을 구분하는 요소 중 하나예요. 그리고 그 목표에는 보상을 느끼게 해주는 특정한 속성이 있어야 해요. 실행할 수 있어야 하고, 구체적이어야 해요. 좋은 게임은 장난감으로 만들어져요. 이 책에서는 장난감을 만드는 방법을 설명해요.
Rahul:
예를 들어 장난감은 즐겁게 탐색해볼 수 있어야 해요. 목표가 없어도 재미있어야 하고요. 이 책은 재미가 무엇인지도 다뤄요. 알고 보니 재미에는 즐거운 놀라움이라는 요소가 포함돼요. 즐거운 놀라움이라는 요소 없이는 재미를 느끼는 게 사실상 불가능해요.
이 책은 몰입이 무엇이고 어떻게 만들어내는지, 좋은 비디오 게임 조작이란 무엇인지, 좋은 비디오 게임 서사를 만드는 요소는 무엇인지처럼 정말 많은 주제를 다뤄요. 이런 것들이 아주 많아서, 우리가 여기서 배우고 비즈니스 소프트웨어에 다시 적용할 수 있어요.
Jeroen:
지금 Goodreads의 읽고 싶은 책 목록에 추가하고 있어요. Jesse Schell의 《The Art of Game Design: A Book of Lenses》 맞죠?
Rahul:
그렇죠.
Jeroen:
좋아요, 알겠어요. 그럼 추가했어요. 마지막으로 질문 두 개만 더 할게요. Superhuman을 처음부터 다시 시작한다면요? 지금은 어느 정도 자리를 잡은 것처럼 들리는데, 한 가지 바꿀 수 있다면 뭘 바꾸고 싶어요?
Rahul:
팀을 조금 더 빠르게 키웠을 것 같아요. 우리를 늦춘 유일한 요인은 이상적이었을 만큼 큰 팀을 꾸리지 못했다는 점이에요. 그래서 제가 바꿨을 건 그것뿐이에요.
Jeroen:
그건 제품-시장 적합성을 달성한 순간부터인가요, 아니면 그보다 전부터인가요?
Rahul:
아마 그보다 1년 전부터였을 거예요.
Jeroen:
그보다 1년 전이군요. 그런데 제품-시장 적합성을 달성할 거라는 걸 어떻게 알 수 있어요?
Rahul:
돌이켜보면 말 그대로 백만 달러짜리 질문이에요. 우리가 그렇게 했어야 한다고 말하기는 지금의 저로서는 쉬워요. 제 생각에 중요한 차이는 우리가 제품-시장 적합성을 달성했다는 걸 실제보다 더 일찍 알아차렸어야 했다는 거예요. 그러니 실제보다 더 빠르게 규모를 키웠어야 했어요.
Jeroen:
그럼 초기 단계의 창업자들에게 제품-시장 적합성을 달성했다는 걸 언제 알 수 있는지 조언한다면, 뭐라고 말하겠어요?
Rahul:
제품-시장 적합성을 달성했는지 아닌지 어떻게 알 수 있는지에 대해서요?
Jeroen:
네, 제품-시장 적합성을 달성했을 때요. 우리가 제품-시장 적합성을 달성했다는 걸 더 일찍 알았어야 했다고 했잖아요. 그걸 어떻게 판단할 수 있을까요?
Rahul:
맞아요. 이 주제에 대해서는 꽤 자세히 글을 쓴 적이 있는데, 이를 측정할 때 사용하는 질문은 “더 이상 Superhuman을 사용할 수 없다면 어떤 기분일까요?”예요.
이 질문은 벤치마크로 활용할 수 있고 예측력도 있어요. 순추천고객지수보다 성공을 더 잘 예측하죠. 그리고 응답자의 40% 이상이 제품 없이 지내면 매우 아쉬울 거라고 답한다면, 초기 제품-시장 적합성을 달성한 것이고 팀과 고객 기반을 확장하는 데 에너지를 쏟아야 해요.
실제로 예전부터 그런 이야기를 들었어요. 그런데 그 기준에 도달한 뒤에는 팀을 우리가 그래야 했던 만큼 빠르게 확장하지 못했죠.
Jeroen:
그러니까 그 지표에 도달했다는 걸 확인하는 즉시 채용을 시작해야 한다는 말이죠?
Rahul:
맞아요.
Jeroen:
좋아요. 마지막 질문이에요. 지금까지 받은 비즈니스 조언 중 가장 좋았던 조언은 무엇인가요?
Rahul:
지금까지 받은 비즈니스 조언 중 가장 좋았던 조언이라. 와, 그동안 비즈니스 조언을 정말 많이 받았어요. 그럴 수 있었던 건 행운이라고 생각해요. 지금 머릿속을 쭉 훑어보고 있어요. 최고의 비즈니스 조언이라.
Jeroen:
가장 먼저 떠오르는 것부터요.
Rahul:
가장 먼저 떠오르는 건 Rapportive 초창기, 제가 샌프란시스코에 막 도착했을 때 있었던 일이에요. 당시 Heroku의 창업자이자 CEO였던 James Lindenbaum을 만났죠. 기억하지 못하는 분들을 위해 설명하자면, Heroku는 Ruby on Rails를 위한 주문형 호스팅 플랫폼이었어요.
그가 제게 이렇게 말했어요. “사용자 증가를 목표로 하는지, 매출 증가를 목표로 하는지 스스로 분명히 정해야 해요. 둘은 완전히 다른 길로 이끌 테니까요.” 정말 훌륭한 조언이었죠. 그런데 저는 곧바로 그 조언을 무시했고, 결과적으로 그건 제 잘못된 판단이었어요. Rapportive에서는 사용자 증가를 좇을지 매출 증가를 좇을지 계속 오락가락했거든요. 그 결과 어느 쪽도 특별히 잘 해내지 못했어요. James의 조언을 들었다면 한 가지에 집중해서 정말 크게 성공했을 거라고 생각해요.
Jeroen:
네. 다시 한 번 Founder Coffee에 함께해줘서 고마워요, Rahul. 함께할 수 있어서 정말 좋았어요.
Rahul:
저도요. 초대해줘서 고마워요.
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