Rahul Vohra de Superhuman
Café du fondateur épisode 037
Je suis Jeroen de Salesflare et voici Founder Coffee.
Toutes les deux semaines, je prends un café avec un fondateur différent. Nous discutons de notre vie, de nos passions, de ce que nous avons appris, ... dans le cadre d'un entretien intime, pour apprendre à connaître la personne qui se cache derrière l'entreprise.
Pour ce trente-septième épisode, je me suis entretenu avec Rahul Vohra, cofondateur de Superhuman, l'entreprise à l'origine du client de messagerie électronique autoproclamé le plus rapide jamais conçu.
Après avoir vendu son ancienne entreprise Rapportive à LinkedIn et y avoir passé un certain temps en tant que chef de produit, Rahul a décidé de relever le défi de repenser l'un des logiciels les plus fondamentaux du travailleur intellectuel d'aujourd'hui : le client de messagerie.
Enfant, Rahul rêvait d'être développeur de jeux et il a appris à coder dès l'âge de huit ans, d'abord seul, puis en tant que développeur de jeux professionnel pour Runescape. C'est cette expérience du jeu qu'il met à profit chez Superhuman pour essayer de créer la meilleure expérience de messagerie possible dans le monde.
Nous parlons de la façon dont Superhuman priorise les projets de croissance, de son détour de carrière pour commencer un doctorat en apprentissage automatique, de la façon dont jouer à Donjons et Dragons lui permet de rester inspiré, et de la raison pour laquelle vous devez viser soit la croissance des utilisateurs, soit la croissance des revenus, mais pas les deux à la fois.
Bienvenue à Founder Coffee.
Vous préférez écouter ? Vous pouvez trouver cet épisode sur :
Jeroen :
Bonjour Rahul, c'est un plaisir de vous recevoir sur Founder Coffee.
Rahul :
C'est très bien. Je vous remercie de m'avoir invité.
Jeroen :
Vous êtes le cofondateur de Superhuman. Pour ceux qui ne le savent pas encore, que faites-vous chez Superhuman ?
Rahul :
Superhuman est l'expérience de messagerie électronique la plus rapide au monde. Nous aidons nos clients à traiter leur boîte de réception deux fois plus vite qu'avant la réponse, de sorte qu'ils se rapportent plus rapidement à l'e-mail et voient leur boîte de réception réduite à zéro pour la première fois depuis des années.
Jeroen :
Cool. Dois-je le considérer comme un client de messagerie ?
Rahul :
Vous pouvez le considérer comme un client de messagerie. Oui.
Jeroen :
Oui, c'est vrai. Vous êtes donc là pour remplacer outlook, Gmail ou mail sur Mac ?
Rahul :
En quelque sorte. Vous ne cessez pas d'utiliser exchange derrière outlook ou Gmail. Ces comptes existent toujours. Votre adresse électronique reste exactement la même, mais vous disposez d'une interface qui vous permet de parcourir votre courrier électronique deux fois plus rapidement.
Jeroen :
Oui, c'est vrai. Et en pensant à la raison pour laquelle vous avez commencé, est-ce que c'est quelque chose que vous avez vécu vous-même - que vous n'aimiez aucun de ces programmes. Et vous vous êtes dit qu'il devait y avoir une meilleure expérience. Comment s'est produite l'étincelle qui vous a poussé à créer Superhuman ?
Rahul :
En effet, en 2010, j'ai créé une entreprise appelée Rapportive, qui, vous vous en souvenez peut-être, a été conçue pour s'adapter à des millions d'utilisateurs. Lorsque les gens vous envoyaient un e-mail, nous vous montrions à quoi ils ressemblaient, où ils travaillaient, leurs derniers tweets et des liens vers leurs profils sociaux. Nous avons connu une croissance rapide et deux ans plus tard, nous avons été rachetés par LinkedIn.
Au cours de ces quatre années, j'ai développé une vision très intime du courrier électronique. Je voyais Gmail se dégrader d'année en année, devenir plus encombré, utiliser plus de mémoire, consommer plus de CPU, ralentir votre machine et ne pas fonctionner correctement hors ligne. Et en plus, les gens installaient des plugins comme le nôtre, Rapportive, mais aussi Boomerang, Mixmax, Clearbit, et j'en passe.
Rahul :
Et chaque plugin a pris les problèmes que je viens d'énumérer (encombrement, mémoire, CPU, performances hors ligne) et les a aggravés de façon spectaculaire.
Il était donc temps de changer et nous avons imaginé une expérience de messagerie ultra-rapide, où la recherche est instantanée, où chaque interaction dure une centaine de millisecondes ou moins, une expérience où vous n'avez jamais besoin de toucher la souris, où vous pouvez tout faire à partir du clavier et naviguer dans votre boîte de réception. Et bien sûr, une expérience qui fonctionne hors ligne pour que vous puissiez être productif n'importe où, une expérience qui intègre les meilleurs plugins Gmail en mode natif, tout en restant subtile, minimale et visuellement magnifique.
C'est ainsi que nous avons créé Superhuman.
Jeroen :
J'ai donc l'impression que votre problème initial est d'abord la performance, puis l'encombrement visuel. Et troisièmement, vous pouvez peut-être ajouter une sorte d'aspect d'utilisateur puissant.
Rahul :
Exactement. Il s'agit de fonctions puissantes qui vous aident à parcourir les courriels plus rapidement, à repérer les courriels importants plus rapidement. Et l'une des choses que les gens apprécient le plus dans Superhuman, c'est la possibilité de maintenir leur boîte de réception à zéro.
Jeroen :
Oui, c'est vrai. C'est cool. Votre base d'utilisateurs est-elle principalement composée d'utilisateurs chevronnés ou plutôt de canaux ?
Rahul :
Il s'adresse principalement aux personnes pour qui le courrier électronique est le travail et le travail le courrier électronique. Notre utilisateur moyen consacre trois heures par jour au courrier électronique.
Jeroen :
Cela fait beaucoup d'heures dans votre courrier électronique.
Rahul :
Cela représente beaucoup de travail.
Jeroen :
D'accord. Vous avez mentionné qu'avant Superhuman vous étiez chez LinkedIn, je suppose ?
Rahul :
C'est exact.
Jeroen :
Et avant cela, vous travailliez sur Rapportive ?
Rahul :
C'est exact.
Jeroen :
Pour ceux qui ne s'en souviennent pas, Rapportive était un plugin Gmail qui vous montrait les profils LinkedIn de vos contacts dans vos emails, n'est-ce pas ?
Rahul :
C'est exact. Oui, nous avons utilisé les profils LinkedIn. Nous avons également établi des liens avec Facebook et nous avons affiché des tweets récents et des informations provenant d'autres sources. L'idée était de vous donner tout ce que vous pouviez avoir besoin de savoir sur vos contacts, directement dans votre boîte de réception.
Jeroen :
Oui, c'est vrai. Et avant Rapportive, faisiez-vous autre chose professionnellement ou était-ce votre première activité ?
Rahul :
Avant Rapportive, j'ai tenté de lancer un certain nombre d'entreprises, probablement six ou sept fois, selon la façon dont on les compte. Quelque part dans l'espace des jeux vidéo - quelque part dans l'espace actuellement occupé par Kickstarter et Patreon. Pour certaines d'entre elles, nous avons même levé une petite somme d'argent, mais la première à connaître un certain succès et une certaine traction a été Rapportive.
Jeroen :
En dehors de cela, aviez-vous un vrai travail, comme on dit, ou avez-vous consacré tout votre temps à la création d'entreprises ?
Rahul :
Non, je n'ai jamais eu de véritable emploi. Je pense que ce qui s'est rapproché le plus d'un véritable emploi, c'est lorsque j'étais chez LinkedIn. J'y étais chef de produit, ce qui est généralement le lot d'un PDG lorsqu'il est racheté.
Jeroen :
Oui, c'est vrai. Cool. Donc, juste après l'université, vous avez décidé que vous alliez créer une entreprise. Et c'est ce que vous avez toujours fait, à l'exception du petit détour par LinkedIn.
Rahul :
Après l'université, j'ai commencé un doctorat en apprentissage automatique, en vision par ordinateur et en reconnaissance des formes. J'ai fait cela pendant environ un an et demi. Mais je me suis rendu compte, en entrant en doctorat, que je n'avais pas la bonne motivation. J'avais commencé un doctorat parce que je pensais que ce serait un bon moyen de créer une entreprise. Je faisais de la technologie, puis je la commercialisais. Puis j'ai réalisé que la meilleure façon de créer une entreprise était en fait de la créer tout simplement.
J'ai donc abandonné le doctorat. J'ai ensuite brièvement dirigé le point de vente de l'université qui aide le personnel et les étudiants à créer des entreprises. J'aidais le personnel et les étudiants à rédiger des plans d'affaires, à rencontrer des coéquipiers, des cofondateurs potentiels, et aussi à lever leurs premiers fonds providentiels. Ensuite, je me suis lancé à plein temps dans la création de mes propres entreprises.
Jeroen :
C'est super. Je pense que vous êtes la première personne de ce podcast à être passée par un doctorat pour ensuite créer une entreprise. Mais je reconnais le schéma que j'ai suivi lorsque j'étais à l'université. En gros, vous passez un doctorat et vous espérez qu'il débouchera sur un essaimage, que vous créerez une entreprise. N'est-ce pas ?
Rahul :
C'était l'espoir et je dois préciser que je n'ai pas terminé mon doctorat. Normalement, il aurait fallu quatre ans ou plus. Je n'ai réussi à le faire que pendant un an et demi.
Jeroen :
Oui, c'est vrai. C'est compréhensible. Si votre objectif est de créer une entreprise.
Rahul :
C'est vrai.
Jeroen :
Et avant ce doctorat, rêviez-vous déjà de créer des entreprises ou de réaliser des projets, ou est-ce quelque chose qui a commencé quelque part à ce moment-là ?
Rahul :
Absolument. J'ai su que je voulais devenir entrepreneur dès l'âge de 14 ou 15 ans et je programmais des ordinateurs depuis l'âge de huit ans.
Jeroen :
Huit ans. Que faisiez-vous en termes de projets lorsque vous aviez, disons, entre huit ans et votre doctorat ?
Rahul :
C'est beaucoup de temps, mais vers l'âge de huit ans, j'ai commencé à programmer à la fin de la journée d'école, lorsque mes parents venaient me chercher, car ils finissaient parfois leur travail en retard. Je me rendais donc à la bibliothèque de l'école et, après avoir lu tous les livres de fiction, j'ai commencé à lire les livres de non-fiction et je suis tombé sur une section consacrée à la programmation des ordinateurs. Je me suis dit que c'était passionnant parce que si j'apprenais à programmer des ordinateurs, je pourrais créer mes propres jeux vidéo. J'ai donc lu tous ces livres et, vers l'âge de huit ou neuf ans, j'ai commencé à apprendre à programmer dans l'intention de créer mes propres jeux vidéo. Puis, tout au long de l'école secondaire, j'ai redoublé d'efforts dans ce sens.
Rahul :
Je suis donc passé de la programmation en basic à visual basic, visual basic two. À l'époque, il s'agissait d'un langage très précoce jusqu'à Visual Basic 6, qui est devenu suffisamment avancé pour offrir des choses comme les pointeurs et d'autres véritables constructions de langage de programmation.
J'ai ensuite appris le C, puis le C++, et j'ai créé toutes sortes de choses au fur et à mesure que je grandissais. Certains d'entre eux ont d'ailleurs obtenu un succès raisonnable et ont été distribués. Mais en fait, lorsque je suis entré à l'université, vers l'âge de 18 ans, j'avais déjà fait de nombreuses heures de programmation.
Je ne sais pas si vous croyez à la règle des 10 000 heures de Malcolm Gladwell. Il faut 10 000 heures pour devenir compétent dans un domaine. Mais j'ai eu la chance de disposer de 10 000 heures de programmation au moment où je suis entré à l'université. Cela signifie qu'à l'université, j'ai pu me concentrer sur la théorie de l'informatique et sur toutes les autres choses qui ont fait de moi un entrepreneur prospère au cours des dix dernières années. Des choses comme le marketing, le design et la psychologie.
Jeroen :
Vous voulez dire que vous avez suivi des cours à l'université à ce sujet ?
Rahul :
Oui, c'est vrai. L'un des grands avantages de Cambridge, où j'ai étudié, est que les étudiants peuvent se présenter à n'importe quel cours.
Jeroen :
C'est une bonne chose.
Rahul :
Je me rendais simplement aux conférences que je trouvais intéressantes.
Jeroen :
Je dirais que c'est un peu le rêve de ceux qui se lancent dans l'entrepreneuriat.
Rahul :
Exactement.
Jeroen :
Parmi les jeux que vous avez développés lorsque vous étiez enfant ou adolescent, quel est le plus cool ?
Rahul :
Le jeu le plus cool. Excusez-moi. Oui, c'est ça. À l'époque, j'aimais beaucoup les jeux de combat, comme Street Fighter, Mortal Combat ou Smash Brothers. J'ai donc développé ma propre version d'un jeu de combat appelé Stick Fighter.
J'avais modélisé les membres, la colonne vertébrale, les os du corps. Et la collision entre les personnages était en fait basée sur les os que vos personnages avaient en mouvement et sur la vitesse à laquelle ils se déplaçaient et sur l'endroit où ils frappaient l'autre personnage. C'était donc un code assez fascinant à écrire. Ensuite, j'ai brièvement travaillé en tant que concepteur professionnel de jeux vidéo. J'ai travaillé sur Runescape qui, pour ceux qui ne s'en souviennent pas, était le plus grand jeu de rôle en ligne de l'époque. J'ai développé un certain nombre de quêtes pour Runescape.
Jeroen :
Y a-t-il quelque chose que vous avez développé et que nous pouvons encore vérifier quelque part en ligne ?
Rahul :
Le contenu que j'ai développé pour Runescape est toujours en ligne. La quête et le contenu les plus célèbres que j'ai créés dans ce jeu s'appellent Monkey Madness (La folie des singes). Ceux qui ont joué à ce jeu savent exactement de quoi je parle. C'est l'une des quêtes légendaires, plutôt amusante à réaliser.
Jeroen :
Cool. J'ai entendu dire que vous aviez ressenti le besoin de créer des choses dès l'âge de huit ans. Est-ce que c'est quelque chose d'influencé par vos parents ou quelle est la profession de vos parents ?
Rahul :
Ils sont tous deux médecins.
Jeroen :
Tous deux médecins. Ce ne sont donc pas des personnes très créatives ?
Rahul :
En fait, je dirais qu'ils le sont tous les deux. Ils sont tous deux médecins, mais ce sont des médecins très prolifiques, ce qui signifie qu'ils ont toujours des recherches en cours. Ils ont toujours eu des activités entrepreneuriales de leur côté. Ils ont exercé en cabinet privé tout en travaillant dans des hôpitaux publics.
Parfois, il y avait une collaboration avec des projets militaires lorsque les soldats revenaient de la guerre. Il se passait donc toujours quelque chose de très intéressant dans la maison. Ils avaient les mains dans le cambouis, pour ainsi dire. J'ai beaucoup apprécié leur approche entrepreneuriale de la médecine. Et je me suis dit que je voulais devenir entrepreneur.
Jeroen :
Oui, c'est assez inhabituel chez les médecins. Il y a des médecins comme ça. J'en connais quelques-uns, mais ils ne sont pas si nombreux. Je veux dire que le médecin travaille normalement avec des patients mais ne construit rien, disons.
Rahul :
Exactement.
Jeroen :
Vous avez mentionné que vous vous êtes lancé dans les start-ups par le biais de la bibliothèque. Y a-t-il eu des modèles d'entrepreneurs que vous avez suivis ? Y a-t-il des personnes qui vous ont particulièrement inspiré ?
Rahul :
Des modèles d'entrepreneurs, c'est une très bonne question. Je ne pense pas avoir eu de modèles d'entrepreneurs. Certaines personnes m'ont toutefois inspiré tout au long de mon parcours. Je peux en citer une qui me vient à l'esprit.
Lorsque j'étais en Californie et que je dirigeais Rapportive, il y a eu une période où nous n'avions plus d'argent et où je devais en trouver d'autres. J'avais préparé un dossier de présentation et j'ai rencontré cette personne. Il s'appelle Jonathan Siegel.
À l'époque, il avait acquis deux entreprises d'exploitation forestière de l'ère, Airbrake et Hoptoad, et les avait fusionnées. Airbrake et Hoptoad, qu'il avait fusionnées, vendues à Rackspace et occupées à être un investisseur à plein temps et un incubateur d'autres startups. J'aime vraiment passer du temps avec Jonathan parce qu'il a une façon unique de voir le monde.
Je suis allé dans son bureau, j'ai présenté mon pitch deck et il m'a dit : "Oui, c'est bien, mais ce n'est pas très bon. Laissez-moi vous montrer comment vous pouvez le présenter".
Rahul :
Il a pris exactement la même taille et m'a fait un exposé qui était tellement plein de confiance, d'énergie et de conviction que je me suis dit : "Je veux investir dans une nouvelle entreprise d'étudiants". Et pour mon entreprise, il m'a donné l'impression que c'était incroyable. Cela m'a beaucoup inspiré.
Je pense qu'une grande partie de la façon dont je présente les entreprises aujourd'hui découle de ce moment, de ce niveau de confiance et d'énergie et de la simple projection de ma volonté dans le monde.
Jeroen :
Cool. Y a-t-il quelque chose que vous pouvez partager avec les auditeurs ? Un conseil que vous pourriez en tirer ?
Rahul :
Vous voulez dire des conseils sur la façon de présenter un projet ?
Jeroen :
Oui, comment vous présentez-vous, parce que vous avez dit qu'il est plein d'énergie et qu'il projette beaucoup de confiance, mais y a-t-il quelque chose dans ce document qui puisse être partagé avec d'autres personnes ?
Rahul :
Je ne pense pas qu'il y ait un conseil spécifique. C'est plutôt le style et la vigueur qu'il a apportés à ce moment particulier qui m'ont inspiré. Je pense que le conseil que je recommanderais aux auditeurs, pour qu'ils puissent le mettre en pratique, c'est de présenter leur projet à plusieurs mentors et de leur demander leur avis.
La plupart du temps, les réactions ne sont pas très positives ou sont plutôt creuses. Par exemple, je pense que c'est bien, mais de temps en temps, vous trouverez quelqu'un qui dira : "Ce n'est pas très bon." Et ils vous donneront leur version du pitch et si vous avez de la chance, leur version du pitch sera fantastique et cela vous inspirera pour le rendre encore meilleur.
Jeroen :
Oui, c'est vrai. C'est bien. Vous avez mentionné que Rapportive et Superhuman sont des startups financées par le capital-risque, n'est-ce pas ?
Rahul :
C'est exact.
Jeroen :
Est-ce quelque chose que vous avez choisi consciemment ? Et pourquoi l'avez-vous fait ?
Rahul :
Rapportive était une entreprise financée par une société de capital-risque pour plusieurs raisons. Tout d'abord, nous savions que nous devions la construire ici, en Californie, alors que lorsque j'ai créé l'entreprise, nous étions au Royaume-Uni. Nous devions donc trouver des fonds pour effectuer cette transition.
Deuxièmement, nous devions embaucher un bon nombre d'ingénieurs pour construire un produit.
Et troisièmement, nous ne savions pas, lorsque nous avons commencé, comment nous allions le monétiser. C'est la raison principale pour laquelle nous avons levé des fonds pour Rapportive.
Pour Superhuman, c'est tout cela à la fois. De plus, pour construire une expérience de messagerie électronique que les gens veulent utiliser en plus de Gmail, et qui soit bien meilleure que Gmail, il faut une grande équipe, il faut lever des dizaines de millions de dollars. Vous avez besoin d'une grande équipe, vous devez lever des dizaines de millions de dollars. Et il faut y travailler pendant un certain temps.
Jusqu'à présent, nous avons levé $51 millions d'euros et nous avons une équipe d'environ 40 personnes ici à Superhuman qui travaillent sur ce que nous faisons.
Jeroen :
Quelle est votre ambition avec Superhuman ? S'agit-il de remplacer tous les clients de messagerie du monde ou est-ce un peu plus précis que cela ?
Rahul :
Nous ne voulons absolument pas remplacer tous les clients de messagerie du monde. Je pense qu'à terme, nous deviendrons une entreprise multi-produits. Pour nous, le courrier électronique n'est qu'un point de départ. Nous voulons potentiellement nous occuper de toutes les choses que font les professionnels et qui ne sont pas directement liées à leur travail.
Qu'il s'agisse de tâches, de calendriers, de planification. Il y a beaucoup de choses incroyables que nous pouvons faire ensemble. Deuxièmement, dans les années à venir, j'aimerais voir Scrooge devenir une organisation d'un milliard de dollars et je pense que nous avons de bonnes chances d'y parvenir. Personnellement, j'aimerais devenir un PDG capable de faciliter et de diriger ce type de croissance.
Jeroen :
Il s'agit donc en quelque sorte de devenir un leader dans le domaine des applications de productivité B2B, par exemple.
Rahul :
Presque. Superhuman est l'une de ces entreprises intéressantes où la façon dont nos utilisateurs pensent au produit, la façon dont nous allons sur les marchés et les marques que nous avons, est en fait plus proche d'une entreprise B2C que d'une entreprise B2B. Cependant, la manière dont le produit est payé et le travail qu'il permet de réaliser sont clairement B2B. Nous facturons $30 par mois et nous l'utilisons pour permettre aux entreprises d'avancer plus rapidement et plus efficacement.
Jeroen :
J'ai compris. Un peu plus sur la façon dont tout cela évolue pour vous personnellement ? Vous avez dit que vous aviez une équipe de plus de 40 personnes à l'heure actuelle. Quel rôle jouez-vous actuellement dans l'entreprise ? Je veux dire que vous êtes le fondateur et le PDG, mais que signifie ce rôle à l'heure actuelle ?
Rahul :
Pour l'instant, cela se résume à plusieurs choses. La première, et c'est la plus importante, est de renforcer l'équipe. Il peut s'agir d'embaucher des cadres et de nouveaux dirigeants au sein de l'entreprise.
Par exemple, nous sommes en train de mettre en place une organisation de marketing. Jusqu'à présent, personne d'autre que moi et une ou deux autres personnes de l'entreprise ne s'occupe de marketing. Il est donc temps de créer cette organisation à partir de zéro. Je recrute donc un responsable du marketing, un responsable de la génération de la demande et un responsable du contenu.
Outre le recrutement, le reste de mon rôle consiste à définir la stratégie et l'orientation. C'est donc l'une des choses les plus importantes que nous allons faire cette année afin d'influer plus fortement que nous ne le faisons déjà. Et troisièmement - et je pense que c'est important pour un fondateur de produit - conserver le rôle de chef de produit pour s'assurer que nous continuons à faire les choses qui ont fait notre succès au début.
Rahul :
Nous continuons à construire un produit exceptionnel, d'une qualité irréprochable, qui fait le bonheur de nos utilisateurs.
Jeroen :
Si j'ai bien compris, vous travaillez sur la stratégie de marketing produit et le recrutement.
Rahul :
Exactement.
Jeroen :
Est-ce que c'est un peu accablant ou est-ce que c'est quelque chose que vous pouvez facilement gérer ?
Rahul :
Je pense que cela devient de plus en plus facile à gérer avec le temps. Au début de toute entreprise, il y a cette période où il n'y a que vous et peut-être une poignée d'autres personnes et où tout va bien parce que très peu de gens vous demandent du temps. Vous ne pouvez faire que ce que vous pouvez faire pendant ces heures et c'est en fait une période assez détendue. Ensuite, si vous avez de la chance, vous trouverez quelque chose qui fonctionne. En d'autres termes, vous trouverez l'adéquation produit-marché et vous vous trouverez alors de l'autre côté de l'adéquation produit-marché. Pour utiliser une métaphore, dans les premiers temps, vous poussez en quelque sorte un rocher sur une colline.
Lorsque vous avez trouvé l'adéquation de votre produit avec le marché, vous avez atteint le sommet de la colline et vous essayez maintenant de poursuivre le rocher en bas de la colline et il s'enfuit loin de vous. C'est à ce moment-là que les choses peuvent commencer à vous sembler insurmontables, parce que vous devez embaucher le plus vite possible. Il faut passer à l'échelle le plus vite possible, sans sacrifier les aspects habituellement non évolutifs qui ont fait la spécificité de l'entreprise.
Rahul :
C'est à ce moment-là que l'on peut se sentir dépassé. Ce qui se passera, c'est que vous commencerez à embaucher, à faire évoluer votre entreprise et à faire appel à d'autres personnes, à d'autres contributeurs individuels et à d'autres grands leaders. En fin de compte, vous devez déléguer autant que possible les tâches quotidiennes. Vous pourrez ainsi vous concentrer à nouveau sur la stratégie, l'orientation et la sélection du prochain grand projet.
Jeroen :
Oui, c'est vrai. Vous êtes donc en avance sur l'embauche par rapport à la montée en charge ?
Rahul :
Je ne dirais pas que nous sommes en avance sur l'embauche. Je pense que nous sommes en phase avec ce que nous devons faire. Mon objectif est de prendre de l'avance sur les embauches par rapport à ce que nous devrions être.
Jeroen :
Oui, c'est vrai. Alors, à quoi consacrez-vous le plus de temps en ce moment ? Parmi toutes les choses que nous venons de mentionner ?
Rahul :
Nous sommes au début de l'année et mon grand projet est d'établir une stratégie. Nous cherchons à infléchir l'activité de l'entreprise encore plus fortement que nous ne le ferions autrement. Ainsi, mon équipe et moi-même - c'est-à-dire les personnes qui travaillent directement avec moi -, notre grand projet actuel est de déterminer les éléments qui vont infléchir l'activité de l'entreprise.
Jeroen :
Oui, c'est vrai. Pour ceux qui font la même chose en ce moment, comment procédez-vous exactement ?
Rahul :
Oui, excellente question. Tout d'abord, je pense qu'il faut commencer par un objectif. Disons que, dans cette startup hypothétique, vous avez commencé l'année avec zéro revenu et que vous avez atteint $1 million d'ARR à la fin de l'année. À l'heure actuelle, vos projections vous indiquent que d'ici la fin de l'année, vous atteindrez $3 millions d'ARR. C'est bien, c'est rapide.
Mais si vous voulez obtenir un financement à risque, vous devez vraiment atteindre $4 ou $5 millions. Et comment allez-vous faire ? Eh bien, nous avons maintenant formulé la question. La question est de savoir comment ajouter $2 millions de revenus annuels récurrents au plan de cette année. Ce que je ferais alors, c'est un brainstorming. Cela peut se faire avec la direction ou avec tous les membres de l'entreprise.
Rahul :
La clé est de quitter le bureau et de se rendre dans un autre lieu. Un endroit qui n'est familier à personne. Prenez le temps, détendez-vous, installez-vous, prenez un café ou un coca ou autre chose, puis lancez-vous dans un brainstorming. La clé d'un brainstorming, c'est qu'aucune idée n'est mauvaise et que chacun doit avoir la possibilité de lancer l'idée qu'il veut. Vous devez vous amuser, vous pouvez mettre de la musique en arrière-plan. Si l'énergie s'essouffle à un moment donné, tout le monde doit pouvoir crier "switch" ou un autre mot-clé. Ensuite, tout le monde peut changer de place afin de maintenir l'élan dans toute la salle.
Idéalement, vous voulez arriver à des centaines d'idées et la plupart de ces idées seront terribles, ce qui n'est pas grave. Mais arriver à des centaines d'idées signifie qu'il y aura quelques perles. Ensuite, la direction, généralement le PDG ou le responsable de la stratégie, doit prendre ces idées et leur attribuer une note.
Rahul :
Ce que j'aime faire, c'est attribuer à chaque idée un coût et un impact (élevé, moyen, faible). Cela permet de classer les idées par ordre d'importance. Vous pouvez ainsi dire : "Voilà une idée à faible coût et à fort impact. Il est évident que nous devrions le faire et peut-être que nous garderons les idées à coût élevé et à fort impact pour plus tard, lorsque l'équipe sera plus nombreuse. Vous disposez ainsi d'une liste d'idées classées par ordre de priorité.
Puis, plus tard dans l'entreprise, peut-être la semaine prochaine, vous pouvez faire voter les gens sur ces idées. Il y a plusieurs façons de procéder. L'une d'entre elles, que nous utilisons actuellement, consiste à donner à chacun $100 de monnaie de vote et à répartir ces cent dollars entre les idées, en fonction de l'intérêt que vous portez à chacune d'entre elles. Vous aurez ainsi une idée du sentiment de l'entreprise à l'égard de toutes les idées.
Rahul :
Ensuite, vous devrez probablement effectuer un travail d'analyse. Vous avez donc déjà estimé les coûts et l'impact. Vous voudrez probablement effectuer un véritable travail d'analyse pour obtenir non seulement une estimation de l'impact, mais aussi une véritable prédiction du nombre de dollars que chaque idée est susceptible d'ajouter à votre objectif final.
Vous voudrez demander à l'équipe d'ingénieurs d'avoir une estimation plus détaillée du coût de construction d'un projet, au-delà des coûts élevés, moyens et faibles. Une fois que vous aurez les estimations, à la fois des coûts de construction et de l'impact sur les recettes, vous serez en mesure de faire de véritables arbitrages en fonction du temps dont vous disposez et de l'impact que ces projets auront sur les recettes de la fin de l'année. C'est le processus que nous suivons, qui est plutôt bon et que je recommanderais à tout le monde.
Jeroen :
Oui, c'est vrai. Il s'agit en quelque sorte de projets supplémentaires, n'est-ce pas ?
Rahul:
Oui. Il s'agit donc de projets qui viendraient s'ajouter à certains aspects de notre plan actuel ou qui en feraient partie.
Jeroen :
Oui, cela semble être un très bon processus. Une question qui m'est venue à l'esprit lorsque vous l'avez expliqué est celle de la définition initiale des idées. Par exemple, dites-vous à vos collaborateurs qu'il nous faut deux millions de revenus, qu'il faut plus d'idées pour cela ou est-ce que vous allez plus loin que cela ?
Rahul :
La question peut être formulée de différentes manières. L'une d'entre elles est de savoir comment générer $2 millions de recettes supplémentaires. D'autre part, on peut se demander ce que l'on pourrait faire pour générer $5 millions de recettes. Et je pense que l'une ou l'autre de ces formules est tout à fait acceptable.
Jeroen :
Oui, c'est vrai. Mais c'est ainsi qu'on l'encadre.
Rahul :
Exactement.
Jeroen :
Je pense que ce que nous faisons, au lieu de nous concentrer entièrement sur l'objectif final, nous aimons rendre les sessions plus ciblées en choisissant une partie spécifique de l'entonnoir dans laquelle nous trouvons des idées. Sinon, nous nous retrouvons avec une énorme quantité d'idées et il est très difficile pour les gens de penser sans limites.
Il est très facile de fixer une sorte de cadre dans lequel les gens peuvent penser que si vous limitez quelque chose, ils auront plus d'idées dans un certain domaine, c'est ce que nous avons constaté. Nous organisons ensuite plusieurs sessions tout au long de l'année, toujours autour de l'un de ces domaines qui pourrait être amélioré. Il ne s'agit pas nécessairement d'une mauvaise chose, mais d'un domaine dans lequel nous voyons des possibilités d'amélioration.
Rahul :
C'est vrai. Je suis tout à fait d'accord avec les contraintes. C'est d'ailleurs une technique que nous utilisons à chaque fois dans notre brainstorming. Nous avions des contraintes telles que : et si nous devions atteindre l'objectif en une semaine seulement ? Que ferions-nous ? Ou si nous devions atteindre l'objectif sans dépenser d'argent ? Et puis des contraintes opposées. Et si nous avions 10 ans pour atteindre l'objectif ? Ou si nous disposions de ressources infinies pour atteindre l'objectif ?
En ajoutant des contraintes, puis en les supprimant rapidement, nous avons constaté que la créativité était stimulée et que de nombreuses idées nouvelles surgissaient, ce qui n'aurait pas été le cas autrement.
Jeroen :
C'est vrai. Il s'agit donc d'une sorte de séance de brainstorming, mais à l'intérieur de cette séance, vous organisez des sessions partielles au cours desquelles vous dites : "Maintenant, nous réfléchissons, et si vous deviez le faire en une semaine ?".
Rahul :
Oui, exactement.
Jeroen :
C'est une bonne idée. Merci pour l'idée. Si j'étais vous et que je prenais votre poste pour une journée, que ferais-je ? Nous avons compris quelles sont vos responsabilités actuelles, mais à quoi ressemblerait ma journée ?
Rahul :
La majeure partie de mon temps est donc consacrée, comme je l'ai dit, au recrutement et à l'élargissement de l'équipe, ce qui représente généralement 30 à 40% de ma semaine. C'est donc le jour où vous prenez la relève qui détermine le temps que vous y consacrerez.
Il s'agit en grande partie d'un travail interne, comme la définition des rôles ou l'élaboration de plans d'entretien. Une grande partie de ce travail est également externe, comme la vente, les entretiens et la clôture des candidatures. La 30% suivante concerne les produits et la conception. Il s'agit de tout ce qui va des commentaires sur les spécifications du produit et les conceptions haute-fidélité aux commentaires sur les prototypes et les travaux en cours, en passant par ce dont nous venons de parler - travailler sur la stratégie globale du produit et l'orientation de l'entreprise.
Rahul :
Ensuite, le dernier 30% passe à la gestion et ce sera le tête-à-tête avec mes subordonnés directs. Il s'agit des réunions du personnel. Et tout ce dont je dois m'occuper de manière ad hoc. En outre, nous avons des réunions du conseil d'administration toutes les six semaines, ce qui donne un rythme utile tout au long de l'année. Le reste du temps, tel qu'il est, est réparti entre quelques autres activités - être le visage de l'entreprise sur Twitter, faire de l'assistance occasionnelle, de la rédaction d'e-mails, des articles de blog et des mises à jour de produits et, occasionnellement, passer du temps en personne avec les clients.
Jeroen :
Y a-t-il une sorte de structure fixe ou le calendrier est-il plus complexe qu'on ne pourrait le penser ?
Rahul :
Certaines de ces choses ont une structure fixe. Ainsi, les aspects liés à la gestion, les entretiens individuels avec mes subordonnés directs et les réunions du personnel sont assez fixes. D'autres éléments, tels que la stratégie produit et les entretiens, sont programmés en fonction de ces éléments.
Jeroen :
Je l'ai trouvé. Idem ici. Une question un peu différente peut-être. Quelles sont, selon vous, les compétences que vous apportez à Superhuman en tant que fondateur ? Pour quoi êtes-vous connu exactement ?
Rahul :
Je l'ai. Quelques points différents. Au fil du temps, j'ai développé, je pense, un sens intuitif assez développé de ce que les gens veulent. Ce que les consommateurs attendent de leurs produits, ce qu'ils ressentent lorsqu'ils les utilisent, et comment choisir et adapter ces produits pour créer des émotions positives et, en fin de compte, des expériences agréables.
Les produits et la conception seraient donc la première chose à faire. Comment créer quelque chose que les gens veulent.
La deuxième chose serait le marketing. Une fois que vous avez créé quelque chose que les gens veulent, comment les aider à réaliser qu'ils le veulent ? Je savais que pour créer Superhuman, nous devrions être à moitié une société de marketing et à moitié une société de produits. En effet, vous pouvez créer la meilleure expérience de messagerie au monde, mais si vous ne diffusez pas l'histoire et n'aidez pas les gens à réaliser qu'ils en ont besoin, l'entreprise ne sera pas couronnée de succès.
Rahul :
Ainsi, raconter une grande histoire et commercialiser une entreprise, aider les utilisateurs à réaliser qu'ils ont besoin du produit est une autre chose que je pense que nous faisons à un niveau mondial.
Enfin, la troisième chose, qui est vraiment essentielle pour quiconque crée une entreprise comme Superhuman, c'est la collecte de fonds. J'ai soutenu des startups pendant un certain temps et j'ai également été investisseur de l'autre côté de la barrière pendant un certain temps.
La combinaison de ces deux activités me donne un avantage quelque peu injuste lorsqu'il s'agit de lever des fonds, car je comprends l'état d'esprit des investisseurs. Je pense que cela me donne une longueur d'avance lorsqu'il s'agit d'aborder la question de la collecte de fonds. Et lorsqu'il s'agit de raconter l'histoire de Superhuman aux investisseurs en capital-risque qui ont été très enthousiastes à l'idée d'investir dans l'entreprise.
Jeroen :
Oui, c'est vrai. Si je devais résumer très brièvement, vous avez en quelque sorte développé un haut niveau d'empathie pour les utilisateurs, tant au niveau du produit qu'au niveau du marketing, et avec les investisseurs également.
Rahul :
Oui, exactement. C'est un bon résumé. Si vous deviez tout résumer en un mot, ce serait tout simplement l'empathie. Que ce soit pour les utilisateurs des produits, les clients potentiels ou les investisseurs potentiels.
Jeroen :
Oui, c'est quelque chose que tout fondateur, ou du moins tout directeur général, devrait posséder comme l'une de ses principales compétences. Ou pensez-vous pouvoir vous en passer ?
Rahul :
Il existe différents chemins vers la réussite. Il se trouve que je suis le fondateur classique orienté vers la technologie des produits, mais il y a aussi des fondateurs orientés vers la vente qui me dépasseraient probablement à cent pour un en termes de capacité à trouver et à conclure des revenus de manière agressive.
Il y a aussi des fondateurs orientés vers la gestion et l'exécution, des personnes qui peuvent conduire des niveaux élevés de produits et d'efficacité dans l'entreprise. C'est ainsi qu'ils gagnent. Et puis il y a aussi les fondateurs orientés vers les relations, les dirigeants qui sont tout simplement aimés par leur entreprise, et c'est ainsi qu'ils gagnent. Il existe de nombreuses façons de créer une entreprise et je pense qu'il est impossible d'essayer de faire tout ce qui précède.
Rahul :
La clé pour un fondateur est de comprendre ce qu'il sait faire de mieux et de s'y consacrer pleinement, puis de recruter des dirigeants autour de lui pour combler les lacunes.
Jeroen :
Et si vous comprenez vos propres compétences de base, par exemple, devriez-vous aligner l'entreprise que vous essayez de financer sur ces compétences ?
Rahul :
Oui, je pense que c'est le cas. Dans mon cas, la conception du produit, le marketing et la collecte de fonds, ainsi que la façon dont nous avons construit Superhuman, sont très alignés pour tirer parti de ces ensembles de compétences injustes.
Jeroen :
Un angle légèrement différent encore une fois. Nous avons parlé des compétences pour lesquelles vous êtes connu. Quelles sont les choses qui vous donnent de l'énergie, lorsque vous travaillez sur Superhuman, quelle est la chose qui vous fait avancer, qui vous met dans un état de fluidité ?
Rahul :
Il est certain que nous travaillons sur le produit.
Je lis les spécifications des produits, j'y réfléchis en laissant des commentaires, je conçois des flux de travail, je révise les conceptions, je les peaufine, je les embellit. Ce sont toutes des choses qui me procurent beaucoup de fluidité.
Mais le fait de travailler pour la presse m'apporte également beaucoup de fluidité. J'étais à New York en début de semaine pour une interview télévisée avec Yahoo Finance, une interview radiophonique avec Bloomberg. C'est l'occasion de raconter l'histoire, d'évangéliser, de partager avec le monde ce que nous faisons. Cela me donne aussi beaucoup d'énergie.
Enfin, il s'agit de renforcer l'équipe. Il n'y a rien de plus gratifiant, je pense, que de sentir que l'entreprise devient de plus en plus efficace et peut faire de plus en plus de choses chaque mois parce que toutes ces personnes fantastiques rejoignent l'équipe et je peux littéralement sentir la vitesse de l'entreprise s'accélérer au fur et à mesure que nous nous développons.
Jeroen :
Oui, tout à fait. Nous avons déjà parlé un peu de votre journée et de ce que vous faites. Comment dois-je imaginer vos horaires de travail ? De quelle heure à quelle heure travaillez-vous ?
Rahul :
Cela dépend vraiment de la phase dans laquelle se trouve l'entreprise et si j'ai personnellement un projet qui dépend des heures de travail plutôt que de la prise de décision et de la créativité.
Par exemple, disons que je fais de la collecte de fonds. Il s'agit d'une activité qui dépend du nombre d'heures de travail. Je peux travailler de neuf heures du matin à neuf ou dix heures du soir. Les jours où je fais du pitching et où je travaille sur le deck, il se peut que je ne travaille que le matin et que le soir, je prenne un café ou un verre avec différents investisseurs.
Mais c'est une activité qui prend probablement un mois par an. Il n'est pas normal que je fasse cela.
Pour moi, des horaires plus normaux consisteraient à commencer à neuf ou dix heures du matin, puis à rouler jusqu'à six ou sept heures du soir, à faire une pause pour le dîner et peut-être à faire une heure de plus de l'autre côté. C'est un peu moins intensif, mais c'est beaucoup plus durable et cela me permet de prendre des décisions créatives et stratégiques de meilleure qualité tout au long de l'année.
Jeroen :
Oui. Quand vous travaillez moins d'heures, vous voulez dire ?
Rahul :
Exactement. Je pense que nous, les fondateurs, pouvons facilement tomber dans le piège de l'erreur - tout ce que j'ai à faire, c'est de travailler plus dur. Il est vrai qu'il y a une part de vérité dans le fait de travailler plus dur, ce qui signifie que vous finirez par avoir plus de chance, mais seulement si vous pouvez préserver la qualité de votre réflexion et de votre prise de décision tout au long de ces heures. La plupart des gens n'y parviennent pas. Et je fais partie de cette catégorie de personnes. Je sais que si je repousse mes limites, au bout de trois semaines environ, la qualité de ma réflexion commencera à se dégrader. C'est pourquoi je ne peux le faire que pendant de courtes périodes à la fois.
Jeroen :
Outre la limitation du nombre d'heures de travail par jour, existe-t-il d'autres moyens de préserver cet équilibre ?
Rahul :
Préserver l'énergie ?
Jeroen :
Oui. Préservez cette énergie en effet.
Rahul :
Oui, c'est vrai. L'essentiel est donc d'établir un calendrier efficace. Je regroupe tous mes entretiens individuels le mardi et je fais mes réunions de personnel et de groupe le mercredi. Je conseille à mes subordonnés directs de faire de même, ou de les avancer d'un jour pour qu'ils puissent anticiper les problèmes. Je conseille à mes subordonnés directs de faire de même ou d'anticiper d'un jour afin d'anticiper tout problème. Ils regroupent tous leurs entretiens individuels le lundi et leurs réunions de personnel et de groupe le mardi.
De cette façon, nous avons résolu les problèmes les plus importants dès le mercredi et nous disposons tous d'un maximum de temps de concentration ininterrompu. J'inscris d'ailleurs des blocs de temps de concentration sur mon calendrier, afin de pouvoir consacrer ce temps à un travail approfondi de grande qualité. C'est la première chose à faire.
Rahul :
La deuxième chose à faire est bien sûr d'utiliser Superhuman et je m'en sers pour parcourir rapidement mon courrier électronique. Je n'ai jamais eu à toucher à la souris. J'ai mis en place des snippets pour automatiser les envois répétitifs d'e-mails et j'utilise une fonction du produit appelée "split inbox" (boîte de réception divisée).
La boîte de réception reflète ainsi la structure de ma journée. Par exemple, j'ai une division pour GitHub afin de pouvoir débloquer tous les ingénieurs dès le matin. J'ai une division pour Google docs qui me permet d'accéder rapidement à tous les commentaires sur les documents sur lesquels nous collaborons en ce moment. Enfin, j'ai une division pour mes tâches qui me permet de traiter mes tâches sans être distrait par de nouveaux courriels entrants.
Jeroen :
D'accord. Y a-t-il quelque chose que vous fassiez ensuite pour travailler à préserver cela ? Disons qu'il y a plusieurs choses que vous pouvez faire. Par exemple, dormir, faire du yoga, du sport, je n'en ai aucune idée.
Rahul :
Bien sûr. Pendant mon temps libre, j'aime faire des choses qui me permettent de rester un conteur créatif et qui m'inspirent. En ce moment, j'adore jouer à Donjons et Dragons. Je participe à une campagne et j'en dirige une autre. Je trouve que D et D m'offre un formidable exutoire créatif. Je peux développer des compétences, j'en ai déjà tellement pour la narration, mais dans un cadre entièrement nouveau et je peux travailler sur des compétences qui sont beaucoup plus naissantes, comme le jeu d'acteur et l'improvisation.
Jeroen :
Vous faites partie de groupes de théâtre et d'improvisation ?
Rahul :
Pas en dehors des campagnes D et D. Et je pense que c'est suffisant pour l'instant, mais j'ai envisagé de prendre des cours de théâtre.
Jeroen :
Cool. À quoi aimes-tu consacrer ton temps quand tu ne travailles pas ? Y a-t-il autre chose ou est-ce que c'est surtout du D et D en ce moment ?
Rahul :
Il s'agit principalement de D et D, un hobby qui prend beaucoup de temps. Et de longues périodes de vacances. Par exemple, pendant la période de Noël, je prendrai le temps de regarder les plus grands succès de l'année en matière de jeux vidéo, en particulier les jeux indépendants. J'aime voir comment les petits développeurs créent des expériences de jeu vidéo étonnantes et délicieuses. Je pense que nous avons beaucoup à apprendre, en tant que concepteurs de produits, de la manière dont les meilleurs jeux vidéo sont conçus.
Jeroen :
Cool. Je termine lentement. Quel est le dernier bon livre que vous avez lu et pourquoi l'avez-vous choisi ? Nous n'avons pas cherché à savoir si vous lisiez des livres, mais tout de même !
Rahul :
Le dernier bon livre que j'ai lu est The Art of Game Design de Jesse Schell. Je crois que j'ai mentionné plus tôt que j'avais été concepteur de jeux, et c'est en fait très important. Chez Superhuman, nous construisons des logiciels comme s'il s'agissait de jeux vidéo, car lorsque votre produit est un jeu, les gens ne se contentent pas de l'utiliser, ils y jouent, ils le trouvent amusant, ils en parlent à leurs amis, ils en tombent amoureux. Et The Art Game Design est de loin le meilleur livre que j'ai trouvé sur le sujet.
Jeroen :
Qu'est-ce que ce livre peut vous apprendre exactement ?
Rahul :
Le livre aborde donc un certain nombre de sujets. Tout d'abord, il définit ce qu'est un jeu, la différence entre un jeu et un jouet. La différence entre la conception d'un jeu et la gamification, puis de nombreuses façons de penser le processus de conception d'un jeu.
Un jeu, par exemple, a besoin d'un but. C'est l'une des choses qui différencie un jeu d'un jouet. Et ces objectifs ont certaines propriétés : ils doivent être gratifiants. Ils doivent être réalisables et concrets. Les bons jeux sont faits à partir de jouets. Le livre explique comment construire des jouets.
Rahul :
Par exemple, un jouet doit permettre une exploration ludique. Il doit être amusant même s'il n'a pas d'objectif. Le livre explique également ce qu'est l'amusement. Il s'avère que l'amusement implique les éléments d'une surprise agréable. En fait, il n'est pas possible de s'amuser sans l'élément de surprise agréable.
Le livre aborde de nombreux autres sujets, comme la notion de flux et la manière de le créer, ainsi que les critères de qualité des contrôles et de la narration d'un jeu vidéo. Il y a tant de choses dont nous pouvons nous inspirer et que nous pouvons intégrer dans nos logiciels d'entreprise.
Jeroen :
Je l'ajoute simplement à ma liste de bonnes lectures et de livres à lire. S'agit-il de The Art of Game Design, book of lenses de Jesse Schell ?
Rahul :
Exactement.
Jeroen :
D'accord, c'est bon. Je l'ai ajouté. Deux dernières questions. Si vous deviez recommencer avec Superhuman, on dirait que vous avez réussi à le faire, mais s'il y avait une chose que vous pourriez changer, quelle serait-elle ?
Rahul :
Je pense que j'aurais agrandi l'équipe un peu plus rapidement. La seule chose qui nous a ralentis, c'est que nous n'avions pas une équipe aussi grande que ce qui aurait été idéal. C'est donc la seule chose que j'aurais changée.
Jeroen :
Est-ce à partir du moment où vous avez atteint l'adéquation produit-marché ou même avant ?
Rahul :
Probablement un an avant.
Jeroen :
Un an avant cela. Mais comment savoir si l'on va réussir à faire coïncider le produit et le marché ?
Rahul :
Je veux dire que c'est la question à un million de dollars, littéralement, avec le recul. Il m'est facile de dire que nous aurions dû le faire. Je pense que la différence est que nous aurions dû nous rendre compte que nous avions atteint notre but plus tôt que nous ne l'avons fait. Nous aurions donc dû passer à l'échelle supérieure plus rapidement que nous ne l'avons fait.
Jeroen :
Et si vous deviez donner un conseil aux fondateurs précoces sur le moment où ils savent qu'ils ont réussi, que diriez-vous ?
Rahul :
Comment savoir si vous l'avez atteint ou non ?
Jeroen :
Oui, lorsque vous avez atteint l'adéquation produit-marché, parce que vous dites que nous aurions dû savoir plus tôt que nous avions atteint l'adéquation produit-marché. Comment voyez-vous cela ?
Rahul :
C'est vrai. J'ai beaucoup écrit à ce sujet et la question que nous utilisons pour mesurer ce phénomène est la suivante : comment vous sentiriez-vous si vous ne pouviez plus utiliser Superhuman ?
Il s'agit d'une question qui a fait l'objet d'une analyse comparative et qui est prédictive. Elle prédit le succès mieux que le score du promoteur net. S'il s'avère qu'au moins 40% des personnes interrogées seraient très déçues sans le produit, c'est qu'il y a adéquation entre le produit et le marché et qu'il faut consacrer de l'énergie à développer l'équipe et la base de clients.
Nous avons certainement entendu cela dans le passé et nous n'avons pas fait évoluer l'équipe aussi rapidement que nous l'aurions dû.
Jeroen :
Oui, c'est vrai. Vous dites donc que dès que vous atteignez cet objectif, vous devez commencer à embaucher ?
Rahul :
Exactement.
Jeroen :
Cool. Dernière question. Quel est le meilleur conseil commercial que vous ayez jamais reçu ?
Rahul :
Le meilleur conseil commercial que j'ai jamais reçu. Ouah ! J'ai reçu beaucoup de conseils au fil des ans. J'ai de la chance d'en avoir reçu. Je suis donc en train de faire le tri dans mon esprit. Le meilleur conseil commercial.
Jeroen :
La première chose qui me vient à l'esprit.
Rahul :
La première chose qui me vient à l'esprit, c'est que j'ai atterri à San Francisco dans les premiers jours de Rapportive. J'ai rencontré James Lindenbaum, qui était à l'époque le fondateur et PDG de Heroku. Pour ceux qui ne s'en souviennent pas, Heroku était une plateforme d'hébergement à la demande, spécifiquement pour Ruby on Rails.
Il m'a dit : "Soyez clair dans votre esprit sur la question de savoir si vous visez la croissance des utilisateurs ou la croissance des revenus, car ces deux objectifs vous mèneront sur deux voies totalement différentes." C'était un excellent conseil, que j'ai immédiatement ignoré, ce qui s'est avéré être une mauvaise décision de ma part, car chez Rapportive, nous avons hésité entre la croissance du nombre d'utilisateurs et la croissance du chiffre d'affaires. Et par conséquent, nous n'avons réussi à faire ni l'un ni l'autre. Je pense que si nous avions écouté les conseils de Jame, nous nous serions concentrés sur l'un d'entre eux et l'aurions vraiment écrasé.
Jeroen :
Oui, c'est vrai. Merci encore, Rahul, d'avoir participé à l'émission Founder Coffee. C'était vraiment un plaisir de vous recevoir.
Rahul :
De même. Je vous remercie de m'avoir accueillie.
Vous avez apprécié ? Lisez les entretiens du Founder Coffee avec d'autres fondateurs. ☕
Nous espérons que cet épisode vous a plu. Si vous l'avez aimé, review sur iTunes !
👉 Vous pouvez suivre @salesflare sur Twitter, Facebook et LinkedIn.
- 7 CRM Challenges & How to Overcome Them [2024] - 23 octobre 2024
- Stratégie CRM : Guide rapide pour les PME avec des exemples et des cadres - 22 octobre 2024
- Mise en place d'un CRM : Guide étape par étape pour les PME [2024] - 22 octobre 2024