Rahul Vohra de Superhuman
Épisode 037 de Founder Coffee
Je suis Jeroen, de Salesflare, et voici Founder Coffee.
Toutes les quelques semaines, je prends un café avec un fondateur différent. Nous parlons de la vie, de nos passions, de ce que nous avons appris… dans le cadre d'une conversation intime, pour découvrir la personne qui se cache derrière l'entreprise.
Pour ce trente-septième épisode, j'ai parlé avec Rahul Vohra, cofondateur de Superhuman, l'entreprise derrière ce qui se présente comme le client e-mail le plus rapide jamais créé.
Après avoir vendu sa précédente entreprise, Rapportive, à LinkedIn et y avoir travaillé quelque temps comme product manager, Rahul a décidé de relever le défi consistant à repenser l'un des logiciels les plus fondamentaux pour les professionnels de la connaissance d'aujourd'hui : le client e-mail.
Quand il était enfant, Rahul rêvait de devenir développeur de jeux vidéo. Il a appris à coder tout seul dès l'âge de huit ans, avant de devenir développeur de jeux vidéo professionnel chez Runescape. C'est cette expérience du jeu vidéo qu'il met à profit chez Superhuman pour tenter de créer la meilleure expérience e-mail possible au monde.
Nous parlons de la manière dont Superhuman établit ses priorités entre les projets de croissance, de son détour professionnel lorsqu'il a commencé un doctorat en machine learning, de la façon dont Donjons & Dragons continue de l'inspirer, et des raisons pour lesquelles il faut viser soit la croissance du nombre d'utilisateurs, soit celle du revenu, mais pas les deux.
Bienvenue dans Founder Coffee.
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Transcription
Jeroen :
Salut Rahul, c'est un plaisir de t'accueillir dans Founder Coffee.
Rahul :
Super. Merci de m'avoir invité.
Jeroen :
Tu es le cofondateur de Superhuman. Pour celles et ceux qui ne savent pas encore ce que vous faites chez Superhuman, peux-tu nous l'expliquer ?
Rahul :
Superhuman offre l'expérience e-mail la plus rapide au monde. Nous aidons nos clients à venir à bout de leur boîte de réception environ deux fois plus vite qu'auparavant, si bien qu'ils répondent plus rapidement à leurs e-mails et voient enfin leur boîte de réception vide, pour la première fois depuis des années.
Jeroen :
D’accord. Alors, est-ce que je dois le voir comme un client e-mail ?
Rahul :
Tu peux le voir comme un client e-mail. Oui.
Jeroen :
Oui. Donc, en gros, tu es là pour remplacer Outlook, Gmail ou Mail sur Mac ?
Rahul :
En quelque sorte. Tu ne cesses pas d’utiliser Exchange derrière Outlook ou Gmail. Ces comptes existent toujours. Ton adresse e-mail reste exactement la même, mais tu bénéficies d’une interface qui te permet de parcourir tes e-mails environ deux fois plus vite.
Jeroen :
Oui. Et si on revient à la raison pour laquelle tu as commencé, est-ce que c’est quelque chose que tu vivais toi-même — tu n’aimais aucun de ces programmes et tu te disais qu’il devait y avoir une meilleure expérience ? Comment cette étincelle t’a-t-elle précisément poussé à lancer Superhuman ?
Rahul :
Pour comprendre le moment fondateur de Superhuman, il faut en fait remonter le temps d’environ dix ans, parce qu’en 2010, j’ai créé une entreprise appelée Rapportive. Tu t’en souviens peut-être : nous l’avons d’abord fait passer à plusieurs millions d’utilisateurs et, quand des gens t’envoyaient un e-mail, nous te montrions à quoi ils ressemblaient, où ils travaillaient, leurs tweets récents et des liens vers leurs profils sociaux. Nous avons grandi rapidement et, deux ans plus tard, LinkedIn nous a rachetés.
Pendant ces quatre années, j’ai développé une connaissance très intime de l’e-mail. Je voyais Gmail se dégrader d’année en année, devenir de plus en plus encombré, utiliser davantage de mémoire, consommer plus de CPU, ralentir ta machine et ne toujours pas fonctionner correctement hors ligne. Et par-dessus le marché, les gens installaient des plugins comme le nôtre, Rapportive, mais aussi Boomerang, Mixmax, Clearbit — tu peux citer n’importe lequel, ils l’avaient.
Rahul :
Et chaque plugin amplifiait considérablement tous les problèmes que je viens d’énumérer — l’encombrement, la mémoire, le CPU, les performances hors ligne.
Il était donc temps de changer, et nous avons imaginé une expérience e-mail ultra-rapide, où la recherche est instantanée, où chaque interaction dure au maximum cent millisecondes, une expérience où tu n’as jamais besoin de toucher à la souris, où tu peux tout faire au clavier et parcourir ta boîte de réception à toute vitesse. Et bien sûr, une expérience qui fonctionne simplement hors ligne, pour que tu puisses être productif où que tu sois, et qui intègre nativement les meilleurs plugins Gmail tout en restant, d’une manière ou d’une autre, subtile, minimaliste et visuellement magnifique.
C’est ainsi que nous avons créé Superhuman.
Jeroen :
J’ai donc l’impression que ton problème initial concernait d’abord les performances, ensuite l’encombrement visuel, et enfin, peut-être, l’ajout d’une dimension pour les utilisateurs avancés.
Rahul :
Exactement. Ce sont des fonctionnalités pour utilisateurs avancés qui t’aident à parcourir tes e-mails plus vite et à repérer plus rapidement les e-mails importants. Et l’une des choses que les gens aiment le plus chez Superhuman, c’est la possibilité de garder leur boîte de réception vide.
Jeroen :
Oui. D’accord. Ta base d’utilisateurs se compose-t-elle surtout de power users, ou est-elle plutôt grand public ?
Rahul :
C’est surtout destiné aux personnes pour qui l’e-mail, c’est le travail, et le travail, c’est l’e-mail. En moyenne, nos utilisateurs passent trois heures par jour à gérer leurs e-mails.
Jeroen :
Eh bien, ça fait beaucoup d’heures dans ta boîte de réception.
Rahul :
Ça veut dire beaucoup de travail.
Jeroen :
D’accord. Tu as mentionné qu’avant Superhuman, tu travaillais chez LinkedIn, je suppose ?
Rahul :
C’est ça.
Jeroen :
Et avant ça, tu travaillais sur Rapportive ?
Rahul :
C’est exact.
Jeroen :
Pour ceux qui ne s’en souviennent pas, Rapportive était un plug-in Gmail qui affichait les profils LinkedIn de tes contacts directement dans tes e-mails, c’est bien ça ?
Rahul :
Exact. Oui, nous affichions les profils LinkedIn. Nous fournissions aussi des liens vers Facebook et affichions les tweets récents ainsi que des informations provenant d’autres sources. L’idée était de te donner, directement dans ta boîte de réception, tout ce que tu pouvais avoir besoin de savoir sur tes contacts.
Jeroen :
Oui. Et avant Rapportive, tu avais fait autre chose professionnellement, ou c’était en quelque sorte ta première expérience ?
Rahul :
Avant Rapportive, j’ai effectivement essayé de lancer plusieurs entreprises — probablement six ou sept tentatives, selon la manière dont on les compte. Certaines étaient dans l’univers du jeu vidéo, d’autres dans un domaine qui est aujourd’hui occupé par Kickstarter et Patreon. Pour quelques-unes, nous avons même réussi à lever un peu d’argent, mais Rapportive a été la première à connaître un véritable succès et à gagner réellement du terrain.
Jeroen :
Et à côté de ça, tu as aussi eu un emploi, disons, entre guillemets, « normal », comme diraient certains, ou as-tu consacré tout ton temps à lancer des startups ?
Rahul :
Non, je n’ai jamais vraiment eu d’emploi normal. Je pense que le plus proche d’un emploi classique, c’est quand j’étais chez LinkedIn. J’y étais product manager, ce qui arrive généralement à un CEO quand son entreprise est rachetée.
Jeroen :
Oui. Cool. Donc juste après l’université, tu as en quelque sorte décidé de te lancer dans les startups. Et c’est ce que tu fais depuis, à part cette petite parenthèse chez LinkedIn.
Rahul :
Enfin, plus ou moins. Après l’université, j’ai commencé un doctorat en apprentissage automatique, vision par ordinateur et reconnaissance des formes. J’ai fait ça pendant environ un an et demi. Mais en commençant ce doctorat, j’ai compris que ma motivation n’était pas la bonne. Tu vois, j’avais commencé un doctorat parce que je pensais que ce serait un bon moyen de créer une entreprise. Je développerais une technologie, puis je la commercialiserais. Ensuite, j’ai compris que la meilleure manière de créer une entreprise, c’est en fait de créer directement l’entreprise.
J’ai donc abandonné mon doctorat. J’ai ensuite brièvement dirigé le POS de l’université, un dispositif qui aide le personnel et les étudiants à créer des entreprises. J’aidais le personnel et les étudiants à rédiger des business plans, à rencontrer des coéquipiers et de potentiels cofondateurs, et aussi à lever leurs premiers fonds auprès de business angels. Après ça, je me suis consacré à temps plein à la création de mes propres entreprises.
Jeroen :
Cool. Je pense donc que tu es la première personne invitée sur ce podcast à avoir fait un doctorat avant de créer une entreprise. Mais je reconnais bien le schéma, pour l’avoir vu quand j’étais à l’université. En gros, tu fais un doctorat en espérant qu’il débouchera sur une entreprise et que tu lanceras ta startup. C’est bien ça ?
Rahul :
C’était bien l’idée, mais je dois préciser que je n’ai pas terminé le doctorat. Normalement, il aurait duré quatre ans ou plus. Moi, je n’ai tenu qu’un an et demi.
Jeroen :
Oui, c’est compréhensible. Si ton objectif est de créer une entreprise.
Rahul :
D'accord.
Jeroen :
Et avant ce doctorat, tu rêvais déjà de créer des entreprises ou de mener des projets, ou est-ce que c'est quelque chose qui a commencé à cette période-là ?
Rahul :
Absolument. Je savais que je voulais devenir entrepreneur dès l'âge de 14 ou 15 ans, et je programmais déjà des ordinateurs depuis l'âge de huit ans.
Jeroen :
Huit ans. Quels types de projets faisais-tu à cette époque, disons entre tes huit ans et ton doctorat ?
Rahul :
C'est une période assez longue, mais vers l'âge de huit ans, je me suis mis à programmer d'une manière assez particulière : à la fin de la journée d'école, j'attendais souvent qu'on vienne me chercher, car mes parents finissaient parfois tard leur travail. J'allais donc à la bibliothèque de l'école et, après avoir lu tous les livres de fiction, je me suis attaqué aux livres documentaires. J'y ai découvert une section consacrée à la programmation des ordinateurs. Je me suis dit : « C'est vraiment passionnant, parce que si j'apprends à programmer des ordinateurs, je pourrai créer mes propres jeux vidéo. » J'ai donc lu tous ces livres et, vers l'âge de huit ou neuf ans, j'ai commencé à apprendre seul à programmer, avec l'intention de créer mes propres jeux vidéo. Et pendant toute ma scolarité secondaire, j'ai redoublé d'efforts dans cette direction.
Rahul :
Je suis donc passé de la programmation en BASIC à Visual Basic, puis à Visual Basic 2. À l'époque, c'était encore très rudimentaire, jusqu'à Visual Basic 6, qui est devenu suffisamment avancé pour intégrer des éléments comme les pointeurs et d'autres véritables concepts de langage de programmation.
Ensuite, j'ai appris le C tout seul, puis le C++. J'ai créé toutes sortes de choses en grandissant, dont certaines ont même rencontré un succès et une diffusion assez importants. Mais en réalité, lorsque je suis entré à l'université, vers l'âge de 18 ans, j'avais déjà passé de nombreuses heures à programmer.
Je ne sais pas si tu crois à la règle des 10 000 heures de Malcolm Gladwell. Il faudrait 10 000 heures pour devenir à peu près compétent dans un domaine. Mais j'ai eu la grande chance d'avoir déjà consacré 10 000 heures à la programmation lorsque je suis entré à l'université. Cela m'a permis de me concentrer à l'université sur la théorie qui se cache derrière l'informatique, ainsi que sur toutes les autres disciplines qui ont fait de moi un entrepreneur à succès au cours des dix dernières années : le marketing, le design et la psychologie, par exemple.
Jeroen :
Tu veux dire que tu suivais des cours là-dessus à l'université ?
Rahul :
Oui. L'un des grands avantages de Cambridge, où j'ai étudié, c'est que les étudiants peuvent assister à n'importe quel cours magistral.
Jeroen :
Sympa.
Rahul :
Eh bien, je me contentais d’assister aux cours qui m’intéressaient.
Jeroen :
C’est un peu le rêve de tous ceux qui s’intéressent à l’entrepreneuriat, je dirais.
Rahul :
Exactement.
Jeroen :
Parmi les jeux que tu as développés quand tu étais enfant ou adolescent, quel est le plus génial ?
Rahul :
Le jeu le plus génial. Excuse-moi. Oui. À l’époque, j’adorais les jeux de combat, comme Street Fighter, Mortal Kombat ou Super Smash Bros. J’ai donc développé ma propre version d’un jeu de combat, appelé Stick Fighter.
Et ce qui était assez intéressant, c’est qu’il reposait sur un moteur physique : j’avais modélisé les membres, la colonne vertébrale et les os du corps. Les collisions entre les personnages étaient en fait calculées à partir des os de tes personnages, de leurs mouvements, de leur vitesse et de l’endroit où ils frappaient l’autre personnage. Écrire ce morceau de code était donc vraiment fascinant. J’ai ensuite travaillé brièvement comme concepteur professionnel de jeux vidéo. J’ai notamment travaillé sur RuneScape, qui, pour ceux qui ne s’en souviennent pas, était le plus grand jeu de rôle en ligne de l’époque. Et j’ai développé plusieurs quêtes pour RuneScape.
Jeroen :
Y a-t-il quelque chose que tu as développé et que l’on peut encore vérifier quelque part en ligne ?
Rahul :
Oui, le contenu que j’ai développé pour RuneScape est toujours largement accessible en ligne. La quête et le contenu les plus célèbres que j’ai créés dans ce jeu s’appellent Monkey Madness. Ceux qui ont joué au jeu voient exactement de quoi je parle. C’est l’une des quêtes légendaires, et elle est plutôt amusante à parcourir.
Jeroen :
Génial. Et j’ai entendu dire que tu ressentais déjà le besoin de créer des choses à partir de l’âge de huit ans. Est-ce que c’est quelque chose que tes parents t’ont transmis, ou quel est leur métier ?
Rahul :
Ils sont tous les deux médecins.
Jeroen :
Tous les deux médecins. Donc ce ne sont pas vraiment des personnes créatives ?
Rahul :
Eh bien, je dirais qu’en réalité, ils sont tous les deux les deux à la fois. Ce sont tous les deux des médecins, mais aussi des médecins très prolifiques : ils ont toujours un flux de recherches en cours. Ils avaient aussi constamment leurs propres activités entrepreneuriales. Ils exerçaient en cabinet privé tout en travaillant dans des hôpitaux publics.
Il leur arrivait parfois de collaborer avec l’armée lorsque des soldats rentraient de la guerre. Il se passait donc toujours quelque chose de vraiment intéressant à la maison. Et ils avaient plusieurs fers au feu, si je peux dire. J’aimais beaucoup la manière entrepreneuriale dont ils abordaient la médecine. Et je me suis dit : d’accord, je veux être entrepreneur.
Jeroen :
Oui, c’est plutôt inhabituel chez les médecins. Il y en a qui sont comme ça, j’en connais quelques-uns, mais ils ne sont pas nombreux. Je veux dire, normalement, un médecin travaille avec des patients, mais ne construit rien, disons.
Rahul :
Exactement.
Jeroen :
Tu as donc expliqué que tu t’étais lancé dans les startups grâce à la bibliothèque. Mais y a-t-il eu des modèles entrepreneuriaux que tu as suivis ? Certaines personnes t’ont-elles particulièrement inspiré ?
Rahul :
Les modèles entrepreneuriaux, c’est une excellente question. Je ne pense pas avoir eu de modèles entrepreneuriaux. En revanche, certaines personnes m’ont clairement inspiré au fil du temps. Il y en a une qui me vient immédiatement à l’esprit.
À l’époque où j’étais ici, en Californie, à la tête de Rapportive, il y a eu une période où l’entreprise commençait à manquer d’argent et où j’ai dû partir en lever davantage. J’avais préparé un pitch deck et je rencontrais cette personne. Il s’appelle Jonathan Siegel.
À l’époque, il avait racheté deux entreprises de journalisation de l’époque, Airbrake et Hoptoad, les avait fusionnées, les avait revendues à Rackspace et s’occupait à plein temps d’investir dans d’autres startups et de les accompagner dans le cadre d’un incubateur. J’adore passer du temps avec Jonathan, parce qu’il a une manière tellement unique de voir le monde.
Je suis entré dans son bureau, j’ai présenté mon pitch deck et il m’a dit : « Oui, c’est correct, mais ce n’est pas vraiment bon. Tiens, laisse-moi te montrer comment tu peux le présenter. »
Rahul :
Et il a repris exactement le même format et, de tête, m’a fait un pitch rempli d’assurance, d’énergie et de conviction. Je me suis dit : « Waouh, j’ai envie d’investir dans cette nouvelle entreprise. » Il a rendu mon entreprise absolument incroyable. Et ça m’a énormément inspiré.
Je pense qu’une grande partie de la manière dont je présente les entreprises aujourd’hui vient de ce moment : de ce niveau d’assurance et d’énergie, et de cette capacité à projeter purement et simplement sa volonté dans le monde.
Jeroen :
Super. Y a-t-il quelque chose que tu peux partager avec les auditeurs à ce sujet ? Un conseil que tu pourrais en tirer ?
Rahul :
Tu parles de conseils sur la manière de faire un pitch ?
Jeroen :
Oui, de la manière dont tu fais ton pitch, parce que tu as dit qu’il débordait d’énergie et inspirait beaucoup de confiance. Mais y avait-il quelque chose là-dedans que tu pourrais partager avec d’autres ?
Rahul :
Je ne pense pas qu’il y ait un conseil précis. C’est plutôt le style et la vigueur qu’il a apportés à ce moment particulier qui m’ont inspiré. Pour rendre cela concret, le conseil que je donnerais aux auditeurs, c’est qu’une fois que tu as un pitch, tu le présentes à différents mentors et tu leur demandes leur feedback.
La plupart du temps, le feedback ne sera pas extraordinaire, ou il restera assez superficiel. Du genre : « Oui, je pense que c’est bien comme ça. » Mais de temps en temps, tu trouveras quelqu’un qui te dira : « Ce n’est pas terrible. » Et cette personne te proposera sa propre version du pitch. Si tu as de la chance, sa version sera fantastique et t’inspirera pour le rendre encore meilleur.
Jeroen :
Oui. Cool. Tu as mentionné que Rapportive et Superhuman sont toutes les deux des startups financées par des VC, c’est bien ça ?
Rahul :
C’est bien ça.
Jeroen :
Est-ce quelque chose que tu as choisi consciemment ? Et pourquoi l’avoir fait ?
Rahul :
Eh bien, Rapportive était une entreprise financée par du capital-risque pour plusieurs raisons. Premièrement, nous savions que nous devions la développer ici, en Californie, alors que lorsque j’ai créé l’entreprise, nous étions au Royaume-Uni. Nous devions donc trouver des financements pour effectuer cette transition.
Deuxièmement, nous devions recruter un nombre conséquent d’ingénieurs pour réellement développer un produit.
Et troisièmement, lorsque nous avons démarré, nous ne savions pas comment nous allions le monétiser. C’est donc la principale raison pour laquelle nous avons levé des fonds pour Rapportive.
Pour Superhuman, toutes ces raisons s’appliquent. Mais pour créer une expérience e-mail que les gens aient envie d’utiliser plutôt que Gmail et qui soit nettement meilleure que Gmail, il faut aussi une grande équipe, lever des dizaines de millions de dollars et y consacrer une bonne période de temps.
Nous avons donc levé jusqu’à présent 51 millions de dollars et notre équipe compte une quarantaine de personnes ou plus ici, chez Superhuman, qui travaillent sur notre projet.
Jeroen :
Quelle est exactement ton ambition avec Superhuman ? Est-ce de remplacer tous les clients e-mail dans le monde, ou est-ce un objectif un peu plus précis que cela ?
Rahul:
Nous ne voulons clairement pas remplacer tous les clients e-mail du monde. Je pense qu’à terme, nous deviendrons une entreprise multi-produits. Tu vois, pour nous, l’e-mail n’est qu’un point de départ. Nous voulons potentiellement nous attaquer à tout ce que font les professionnels et qui ne constitue pas le cœur direct de leur travail.
Qu’il s’agisse des tâches, de la gestion du calendrier ou de la planification. Il y a énormément de choses formidables que nous pouvons réunir. Et deuxièmement, dans les prochaines années, j’adorerais voir Scrooge devenir une organisation valorisée à un milliard de dollars, et je pense que nous avons vraiment de très bonnes chances d’y parvenir. Personnellement, j’aimerais devenir le type de CEO capable de favoriser et de diriger ce genre de croissance.
Jeroen:
Oui, donc, en quelque sorte, tu veux devenir un leader des applications de productivité B2B, disons ?
Rahul:
Presque. Superhuman fait partie de ces entreprises intéressantes où la manière dont nos utilisateurs perçoivent le produit, la façon dont nous abordons les marchés et les marques que nous construisons sont en réalité plus proches d’une entreprise B2C que d’une entreprise B2B. En revanche, la manière dont le produit est payé et le travail pour lequel il est utilisé sont clairement B2B. Nous facturons 30 $ par mois, et il sert à permettre aux entreprises d’avancer plus vite et plus efficacement.
Jeroen:
Compris. Peux-tu m’en dire un peu plus sur la manière dont tout cela évolue pour toi, personnellement ? Tu as mentionné que ton équipe compte actuellement plus de 40 personnes. Quel rôle joues-tu aujourd’hui dans l’entreprise ? Je veux dire, tu es le fondateur et le CEO, mais qu’est-ce que ce rôle signifie concrètement aujourd’hui ?
Rahul:
Aujourd’hui, cela se résume à quelques responsabilités différentes. Premièrement — et c’est la plus importante —, il s’agit de développer l’équipe. Cela peut aller du recrutement de cadres dirigeants à celui de nouveaux responsables pour l’entreprise.
Par exemple, nous sommes actuellement en train de construire une véritable organisation marketing. Jusqu’à présent, personne d’autre que moi et une ou deux autres personnes dans l’entreprise ne travaillait sur le marketing. Il est donc temps de bâtir cette organisation à partir de zéro. Je recrute donc un responsable marketing, un responsable de la génération de la demande et un responsable du contenu.
En dehors du recrutement, le reste de mon rôle consiste à définir la stratégie et la direction. C’est l’un des grands chantiers que nous allons mener cette année pour accélérer encore davantage notre croissance. Et troisièmement — ce qui me semble important pour un fondateur issu du produit —, je conserve le rôle de responsable produit afin de m’assurer que nous continuons à faire ce qui nous a permis de réussir au départ.
Rahul:
Nous continuons à construire un produit exceptionnel, d’une qualité irréprochable, qui suscite l’enthousiasme de nos utilisateurs.
Jeroen:
Oui. Si je comprends bien, tu travailles sur la stratégie produit et marketing ainsi que sur le recrutement.
Rahul:
Exactement.
Jeroen:
Oui. Est-ce que c’est un peu accablant, ou est-ce quelque chose que tu peux gérer facilement ?
Rahul :
Je pense que cela devient de plus en plus facile à gérer avec le temps. Au début de toute entreprise, il y a une période où tu es seul, ou avec peut-être une poignée d’autres personnes, et où tout va bien parce que très peu de gens sollicitent ton temps. Tu ne peux faire que ce que tu peux faire durant ces heures, et c’est en réalité une période plutôt détendue. Puis, si tu as de la chance, tu trouves quelque chose qui fonctionne. Autrement dit, tu trouves ton product-market fit, et tu passes maintenant de l’autre côté du product-market fit. Pour reprendre une métaphore, au début, tu pousses en quelque sorte un rocher en haut d’une colline.
Quand tu trouves le product-market fit de ton produit, tu atteins le sommet de la colline et tu essaies maintenant de poursuivre le rocher dans sa descente, alors qu’il s’éloigne de toi. C’est à ce moment-là que les choses peuvent commencer à sembler accablantes, parce que tu dois recruter aussi vite que possible. Tu dois passer à l’échelle aussi vite que possible, et tu dois le faire sans sacrifier les éléments, généralement impossibles à mettre à l’échelle, qui ont rendu l’entreprise spéciale.
Rahul :
C’est donc la période où les choses peuvent sembler accablantes. Ce qui va se passer, c’est que tu vas commencer à recruter, à passer à l’échelle et à faire venir davantage de personnes, des contributeurs individuels comme de grands leaders. À terme, tu devrais déléguer autant que possible tout ce qui concerne le quotidien. Tu pourras ainsi te concentrer à nouveau sur la stratégie, la direction et le choix de la prochaine grande opportunité.
Jeroen :
Oui. Donc, en ce moment, tu prends effectivement de l’avance sur le recrutement par rapport au passage à l’échelle ?
Rahul :
Je ne dirais pas que nous avons de l’avance sur le recrutement. Je pense que nous avançons au rythme auquel nous devons avancer. Mon objectif est de prendre de l’avance sur le recrutement par rapport à ce dont nous avons besoin.
Jeroen :
Oui. Alors, à quoi consacres-tu actuellement la majeure partie de ton temps de travail ? Parmi toutes les choses dont nous venons de parler ?
Rahul :
Eh bien, nous sommes actuellement au début de l’année, donc mon grand projet consiste à définir la stratégie. Nous cherchons à faire évoluer l’entreprise encore plus fortement qu’elle ne l’aurait fait autrement. Mon équipe et moi — c’est-à-dire les personnes qui travaillent directement avec moi — avons actuellement pour grand projet de déterminer quels sont les éléments qui vont faire évoluer l’entreprise.
Jeroen :
Oui. Pour ceux qui font la même chose en ce moment, comment est-ce que tu t’y prends exactement ?
Rahul :
Oui, excellente question. Tout d’abord, je pense qu’il faut commencer par un objectif. Disons que, dans cette startup hypothétique, tu as commencé l’année avec zéro revenu et que tu as atteint 1 million de dollars d’ARR à la fin de l’année. Et actuellement, tes prévisions t’indiquent qu’à la fin de cette année, tu atteindras 3 millions de dollars d’ARR. C’est bien, c’est une progression rapide.
Mais si tu veux lever des fonds en capital-risque, tu dois vraiment atteindre 4 ou 5 millions de dollars. Et comment vas-tu y parvenir ? Eh bien, nous avons maintenant formulé la question. La question est la suivante : comment pouvons-nous ajouter 2 millions de dollars de revenu récurrent annuel au forfait de cette année ? Ensuite, j’organiserais une séance de brainstorming. Tu peux la faire uniquement avec l’équipe dirigeante, ou avec tout le monde dans l’entreprise.
Rahul :
L’essentiel, c’est de quitter le bureau et d’aller dans un nouvel endroit. Un endroit que personne ne connaît. Prends le temps de te détendre, de t’installer, de boire un café ou un Coca, peu importe, puis commence le brainstorming. Et le point essentiel d’un brainstorming, c’est qu’aucune idée n’est mauvaise et que chacun doit pouvoir proposer l’idée qu’il veut. Il faut que l’ambiance soit agréable ; tu peux mettre de la musique en fond. Si l’énergie retombe à un moment donné, n’importe qui doit pouvoir crier « switch » ou un autre mot-clé. Tout le monde peut alors changer de place, simplement pour maintenir la dynamique dans toute la salle.
Dans l’idéal, tu veux arriver à des centaines d’idées, et la plupart seront mauvaises — ce n’est pas grave. Mais le fait d’arriver à des centaines d’idées signifie qu’il y aura quelques pépites parmi elles. Ensuite, la direction, généralement le CEO ou la personne à la tête de la stratégie, doit prendre ces idées et leur attribuer des scores.
Rahul :
Ce que j’aime faire, c’est attribuer à chacune un coût et un impact — élevé, moyen ou faible. Cela permet de classer les idées par ordre de priorité. Tu peux alors dire : « Voilà une idée à faible coût et à fort impact. Évidemment, nous devrions la mettre en œuvre, et nous garderons peut-être les idées à coût élevé et à fort impact pour plus tard, quand l’équipe sera plus grande. » Tu obtiens ainsi une liste d’idées classées par ordre de priorité.
Plus tard, dans l’entreprise — peut-être la semaine suivante — tu peux demander aux gens de voter pour ces idées. Il existe différentes façons de procéder. Celle que nous utilisons en ce moment consiste à donner à chacun 100 dollars de monnaie de vote, qu’il peut répartir entre les idées en fonction de l’importance qu’il accorde à chacune. Tu comprends alors ce que l’entreprise pense de l’ensemble des idées.
Rahul :
Ensuite, tu dois probablement faire un peu de travail d’analyse. Jusqu’ici, tu as estimé les coûts et l’impact. Tu voudras probablement effectuer de vraies analyses pour obtenir non seulement une estimation de l’impact, mais aussi une véritable prédiction du revenu que chaque idée est susceptible d’ajouter à ton objectif final.
Tu vas aussi vouloir demander à l’équipe d’ingénierie une estimation plus détaillée du coût de développement, au-delà des catégories élevé, moyen et faible. Une fois que tu as tes estimations — à la fois du coût de développement et de l’impact sur le revenu — tu peux réellement faire des arbitrages en fonction du temps dont tu disposes et de l’impact que ces projets auront sur le revenu de fin d’année. C’est le processus que nous suivons. Il fonctionne plutôt bien, et c’est ce que je recommanderais à n’importe qui.
Jeroen :
Oui. Ce sont donc des projets supplémentaires, c’est ça ?
Rahul :
Oui. Ce sont tous des projets supplémentaires ou qui remplaceraient certains aspects de notre forfait actuel.
Jeroen :
Oui, ça a l’air d’être un processus vraiment efficace. Une question m’est venue à l’esprit pendant que tu l’expliquais : comment définissez-vous le cadrage initial des idées ? Est-ce que tu dis à ton équipe : « Nous avons besoin de deux millions de revenu supplémentaire, proposez des idées pour y parvenir », ou est-ce plus précis que ça ?
Rahul :
Tu peux formuler la question de plusieurs façons. Tu peux demander : « Comment générer deux millions de revenu supplémentaire ? » Ou bien : « Que pourrions-nous faire pour générer cinq millions de revenu ? » Je pense que les deux formulations conviennent parfaitement.
Jeroen :
Oui. Mais c’est donc comme ça que tu formules la question.
Rahul :
Exactement.
Jeroen :
Oui. Plutôt que de nous concentrer entièrement sur l’objectif final, nous préférons rendre les sessions plus ciblées en choisissant une partie précise du funnel dans laquelle nous allons chercher des idées. Sinon, nous constatons que nous avons une quantité énorme d’idées et qu’il est aussi très difficile pour les participants de réfléchir sans limites.
C’est très facile à faire si tu définis une sorte de cadre dans lequel les participants peuvent réfléchir. Nous avons constaté que, si tu limites un aspect, ils produisent davantage d’idées dans un domaine donné. Nous organisons ensuite plusieurs sessions au cours de l’année, toujours autour d’un de ces domaines qui pourrait être amélioré. Ce n’est pas forcément quelque chose qui fonctionne mal, mais nous y voyons une marge d’amélioration.
Rahul :
Tout à fait. Je ne pourrais pas être davantage d’accord sur l’intérêt des contraintes. C’est d’ailleurs une technique que nous utilisons à chaque fois lors de nos brainstormings. Nous nous imposons des contraintes comme : « Et si nous devions atteindre l’objectif en une seule semaine ? Que ferions-nous ? » Ou : « Et si nous devions atteindre l’objectif sans dépenser le moindre centime ? » Puis nous faisons l’inverse. « Et si nous avions dix ans pour atteindre l’objectif ? » Ou : « Et si nous disposions de ressources infinies pour l’atteindre ? »
En ajoutant des contraintes, puis en les retirant rapidement, nous avons constaté que nous faisons travailler notre muscle créatif et que cela fait émerger beaucoup de nouvelles idées qui ne seraient pas apparues autrement.
Jeroen :
D’accord. C’est donc une session de brainstorming, mais à l’intérieur de cette session, tu fais des sous-sessions pendant lesquelles tu dis : « Maintenant, réfléchissons à ce qui se passerait si nous devions le faire en une semaine. »
Rahul :
Oui, exactement.
Jeroen :
Ça a l’air d’être une bonne idée. Merci pour cette idée. Si j’étais à ta place et que je prenais ton poste pour une journée, qu’est-ce que je ferais ? Nous avons compris quelles sont tes responsabilités aujourd’hui, mais à quoi ressemblerait ma journée ?
Rahul :
Oui, comme je le disais, la grande majorité de mon temps est consacrée au recrutement et à la montée en puissance de l’équipe, ce qui représente généralement 30 à 40 % de ma semaine. Donc, selon le jour où tu prends le relais, la répartition du temps sera différente.
Une grande partie de ce travail se fait en interne : définir les rôles ou préparer les plans d’entretien, par exemple. Une autre grande partie se fait à l’extérieur : vendre, interviewer et finaliser le recrutement des candidats. Les 30 % suivants sont consacrés au produit et au design. Cela va des commentaires sur les spécifications produit et les designs haute fidélité aux retours sur les prototypes et les travaux en cours, en passant par des sujets comme celui dont nous venons de parler : travailler sur la stratégie globale du produit et l’orientation de l’entreprise.
Rahul :
Les 30 % restants sont consacrés au management : les entretiens individuels avec mes collaborateurs directs, les réunions de mon équipe et toutes les tâches ponctuelles dont je dois m’occuper. En plus de cela, nous avons des réunions du conseil d’administration toutes les six semaines, ce qui donne un rythme utile tout au long de l’année. Le temps restant, pour autant qu’il en reste, se répartit entre quelques autres activités : représenter l’entreprise sur Twitter, assurer ponctuellement le support, relire et corriger des textes d’e-mails, rédiger des articles de blog et des mises à jour produit, et passer parfois du temps en personne avec les clients.
Jeroen :
Est-ce que tout cela suit une structure fixe, ou est-ce un planning plus complexe que je ne l’imagine ?
Rahul :
Certaines de ces choses ont une structure fixe. Les aspects liés à la gestion, les entretiens individuels avec mes collaborateurs directs et les réunions d’équipe, par exemple, sont assez fixes. D’autres éléments, comme la stratégie produit et les entretiens de recrutement, sont planifiés autour de ces rendez-vous.
Jeroen :
Compris. C’est assez similaire ici. Question un peu différente, peut-être : selon toi, quelles sont les compétences que tu apportes à Superhuman en tant que fondateur ? Pour quoi es-tu précisément connu ?
Rahul :
Compris. Plusieurs choses, donc. Avec le temps, j’ai développé, je crois, une intuition assez fine de ce que les gens veulent. Ce que les consommateurs attendent de leurs produits, ce qu’ils ressentiront en les utilisant, et comment choisir et ajuster ces produits pour susciter des émotions positives et, au bout du compte, créer des expériences produit vraiment enthousiasmantes.
La première chose, ce sont donc les produits et le design : comment créer quelque chose que les gens veulent.
La deuxième chose, c’est le marketing. Une fois que tu as créé quelque chose que les gens veulent, comment les aider à comprendre qu’ils le veulent ? Et je savais, en rejoignant Superhuman, que nous devrions être à parts égales une entreprise de marketing et une entreprise produit. Parce que tu peux créer la meilleure expérience e-mail au monde, mais si tu ne racontes pas son histoire et n’aides pas les gens à comprendre qu’ils en ont besoin, l’entreprise ne connaîtra pas le succès.
Rahul :
Raconter une grande histoire et faire le marketing d’une entreprise, aider les utilisateurs à comprendre qu’ils ont besoin du produit, c’est une autre chose que nous faisons à un niveau exceptionnel.
Et puis la troisième chose — et c’est vraiment essentiel pour quiconque crée une entreprise comme Superhuman —, c’est la levée de fonds. Cela fait déjà un bon moment que je travaille avec des start-up financées par le capital-risque, et cela fait également un bon moment que je suis investisseur, de l’autre côté de la barrière.
La combinaison de ces deux activités me donne un avantage indu lorsqu’il s’agit de lever des fonds, parce que je comprends l’état d’esprit des investisseurs. Je pense que cela me donne une petite longueur d’avance dans les discussions de levée de fonds. Et lorsqu’il s’agit de raconter l’histoire de Superhuman à des investisseurs en capital-risque, qui se sont montrés très enthousiastes à l’idée d’investir dans l’entreprise.
Jeroen :
Oui. Donc, si je devais résumer très brièvement, tu as en quelque sorte développé un haut niveau d’empathie pour les utilisateurs, tant sur le plan du produit que du marketing, ainsi que pour les investisseurs, puisque tu en as aussi été un.
Rahul :
Oui, exactement. C’est un bon résumé. Si tu devais tout réduire à un seul mot, ce serait simplement l’empathie. Qu’il s’agisse des utilisateurs des produits, des clients potentiels ou des investisseurs potentiels.
Jeroen :
Oui, ça ressemble à une qualité que tout fondateur — ou du moins tout CEO — devrait absolument avoir parmi ses compétences principales. Ou penses-tu qu’on puisse s’en passer ?
Rahul :
Il existe différents chemins vers le succès. Pour ma part, je suis le fondateur classique, orienté produit et technologie, mais il existe aussi des fondateurs orientés vente qui me battraient probablement cent fois sur cent lorsqu’il s’agit de trouver agressivement des leads et de générer du revenu.
Il existe aussi des fondateurs orientés gestion et exécution, des personnes capables d’insuffler à l’entreprise des niveaux très élevés de productivité et d’efficacité. C’est comme cela qu’ils gagnent. Et il existe également des fondateurs axés sur les relations, des dirigeants qui sont tellement appréciés et aimés par leur entreprise que c’est ainsi qu’ils gagnent. Il y a de nombreuses façons de créer une entreprise, et essayer de faire tout cela à la fois me semble impossible.
Rahul:
L'essentiel pour un fondateur, c'est de comprendre dans quels domaines il est de classe mondiale, de miser à fond sur ces points forts, puis de recruter une équipe dirigeante autour de lui pour combler ses lacunes.
Jeroen:
Et si tu comprends quelle est, disons, ta compétence fondamentale, est-ce que tu devrais aligner l'entreprise que tu essaies de financer sur cette compétence ?
Rahul:
Oui, je le pense. Dans mon cas, le design produit, le marketing et la levée de fonds — et la manière dont nous avons construit Superhuman — sont très largement alignés pour tirer parti de ces compétences distinctives.
Jeroen:
Prenons encore un angle légèrement différent. Nous avons parlé des compétences pour lesquelles tu es connu. Mais qu'est-ce qui te donne réellement de l'énergie quand tu travailles sur Superhuman ? Qu'est-ce qui te pousse à continuer et te fait entrer dans un état de flow ?
Rahul:
Travailler sur le produit, sans aucun doute.
Lire les spécifications produit, les examiner attentivement et y ajouter des commentaires, concevoir des workflows, relire des designs — surtout les peaufiner et rendre les choses plus élégantes. Toutes ces activités me procurent énormément de flow.
Mais travailler avec la presse me procure aussi énormément de flow. J'étais à New York plus tôt cette semaine pour une interview télévisée avec Yahoo Finance et une interview radio avec Bloomberg. Pouvoir raconter notre histoire, porter notre vision et faire savoir au monde ce que nous faisons : cela aussi me donne énormément d'énergie.
Enfin, il y a le fait de faire grandir l'équipe. Je ne pense pas qu'il y ait quelque chose de plus gratifiant que de sentir que l'entreprise devient toujours plus efficace et qu'elle est capable d'accomplir davantage chaque mois, parce que toutes ces personnes formidables rejoignent l'équipe. Je peux littéralement sentir la vitesse d'exécution de l'entreprise augmenter à mesure que notre équipe grandit.
Jeroen:
Oui, tout à fait. Nous avons déjà un peu parlé de ta journée et de ce que tu fais. Comment dois-je imaginer tes horaires de travail ? De quelle heure à quelle heure travailles-tu ?
Rahul:
Cela dépend vraiment de la phase dans laquelle se trouve l'entreprise et de la nature de mes projets personnels : certains dépendent du nombre d'heures à y consacrer, tandis que d'autres reposent davantage sur la prise de décision et le travail créatif.
Prenons l'exemple d'une levée de fonds. C'est une activité qui demande du temps. Je peux travailler de neuf heures du matin jusqu'à neuf ou dix heures du soir. Les jours où je présente le projet et travaille sur le deck, je peux ne travailler que le matin, puis passer mes soirées à prendre un café ou un verre avec différents investisseurs.
Mais c'est une activité qui me prend probablement un mois sur une année donnée. Ce n'est pas quelque chose que je fais habituellement.
Mes horaires habituels consistent plutôt à commencer à neuf ou dix heures du matin et à enchaîner jusqu'à six ou sept heures du soir, à faire une pause pour dîner, puis éventuellement à travailler encore une heure après. C'est un rythme un peu moins intensif, mais beaucoup plus durable, qui me permet de prendre des décisions créatives et stratégiques de meilleure qualité tout au long du reste de l'année.
Jeroen :
Oui. Quand tu dis travailler moins d’heures, c’est bien ça ?
Rahul :
Exactement. Je pense que nous, les fondateurs, pouvons facilement tomber dans le piège de nous dire : « Tout ce que j’ai à faire, c’est travailler davantage. » Et il y a une part de vérité dans le fait de travailler davantage : cela signifie que tu finiras par avoir plus de chance, mais uniquement si tu parviens à préserver la qualité de ta réflexion et de tes prises de décision pendant toutes ces heures. En réalité, la plupart des gens n’y arrivent pas. Et je m’inclus dans cette majorité. Je sais que si je me pousse jusqu’à mes limites, la qualité de ma réflexion commencera à se détériorer au bout de trois semaines environ. Je ne peux donc le faire que sur de courtes périodes à la fois.
Jeroen :
En dehors du fait de limiter le nombre d’heures que tu travailles par jour, y a-t-il d’autres moyens que tu utilises pour préserver cette énergie ?
Rahul :
Préserver ton énergie ?
Jeroen :
Oui. Préserver cette énergie, exactement.
Rahul :
Oui. L’idée essentielle, ici, c’est de mettre en place un calendrier efficace. Je regroupe toutes mes réunions individuelles le mardi, et je tiens mes réunions d’équipe et de groupe le mercredi. Je conseille à mes collaborateurs directs de faire de même, ou de décaler le tout d’un jour pour pouvoir prendre de l’avance sur les éventuels problèmes. Ils regroupent toutes leurs réunions individuelles le lundi, puis leurs réunions d’équipe et de groupe le mardi.
De cette manière, nous avons réglé les sujets les plus critiques dès le mercredi et nous disposons tous d’autant de temps de concentration ininterrompu que possible. Je bloque d’ailleurs des plages de temps de concentration dans mon calendrier : ce sont des moments réservés à un travail approfondi de grande qualité. C’est donc la première chose.
Rahul :
La deuxième chose, bien sûr, c’est d’utiliser Superhuman. Je m’en sers pour expédier mes e-mails. Je n’ai jamais eu besoin de toucher à la souris. J’ai configuré des snippets pour automatiser l’envoi d’e-mails répétitifs et j’utilise une fonctionnalité du produit appelée « split inbox ».
Cela fait en sorte que la boîte de réception reflète la structure de ma journée. Par exemple, j’ai une vue dédiée à GitHub, ce qui me permet de débloquer la situation de tous les ingénieurs dès le début de la matinée. J’ai aussi une vue dédiée à Google Docs, qui me permet d’accéder rapidement aux commentaires sur les documents sur lesquels nous collaborons en ce moment. Enfin, j’ai une vue dédiée à mes tâches, qui me permet de les traiter sans être distrait par les nouveaux e-mails entrants.
Jeroen :
D’accord. En dehors du travail, y a-t-il des choses que tu fais pour préserver cette énergie ? Disons quelques activités auxquelles tu pourrais te consacrer. Dormir, faire du yoga, du sport… je ne sais pas.
Rahul :
Bien sûr. Pendant mon temps libre, j’aime faire des choses qui entretiennent ma créativité de conteur et continuent à m’inspirer. En ce moment, j’adore jouer à D&D, ou Donjons & Dragons : je participe actuellement à une campagne et j’en dirige une autre. Je trouve que D&D m’offre un formidable exutoire créatif. Cela me permet de perfectionner les compétences que je possède déjà en matière de narration, mais dans un cadre entièrement nouveau, et de travailler des compétences encore balbutiantes chez moi, comme le jeu d’acteur et l’improvisation.
Jeroen :
Tu fais partie d’un groupe de théâtre ou d’improvisation ?
Rahul :
En dehors des campagnes de D&D, non. Et je pense que ça suffit pour le moment, mais j’ai déjà envisagé de prendre des cours de théâtre.
Jeroen :
Cool. À quoi d’autre aimes-tu consacrer ton temps quand tu ne travailles pas ? Il y a autre chose, ou c’est surtout D&D en ce moment ?
Rahul :
C’est surtout D&D, qui est un loisir assez chronophage. Et les longues périodes de vacances. Par exemple, pendant la période de Noël, je prends le temps de rattraper les plus gros jeux vidéo de l’année, en particulier les hits indépendants. J’aime voir comment de petits développeurs créent des expériences vidéoludiques aussi extraordinaires et plaisantes. Parce que je pense que nous, en tant que designers de produits, pouvons apprendre beaucoup de la manière dont les meilleurs jeux vidéo sont conçus.
Jeroen :
Cool. On arrive doucement à la fin. Quel est le dernier bon livre que tu as lu, et pourquoi as-tu choisi de le lire ? On n’a pas établi si tu lisais des livres, cela dit !
Rahul :
Le dernier bon livre que j’ai lu est The Art of Game Design, de Jesse Schell. Je crois avoir mentionné plus tôt que j’avais été game designer, et c’est en fait très important. Chez Superhuman, nous avons conçu notre logiciel comme un jeu vidéo, parce que lorsqu’un produit est un jeu, les gens ne se contentent pas de l’utiliser : ils y jouent, ils y prennent plaisir, ils en parlent à leurs amis et ils en tombent amoureux. Et The Art of Game Design est de loin le meilleur livre que j’ai trouvé sur le sujet.
Jeroen :
Qu’est-ce qu’on peut apprendre exactement de ce livre, selon toi ?
Rahul :
Le livre aborde un certain nombre de sujets. Tout d’abord, il définit ce qu’est un jeu et explique la différence entre un jeu et un jouet. Il distingue également le game design de la gamification, puis présente de nombreuses façons d’envisager le processus de game design.
Un jeu, par exemple, a besoin d’un objectif. C’est l’un des éléments qui différencient un jeu d’un jouet. Et ces objectifs doivent avoir certaines propriétés : ils doivent être gratifiants. Ils doivent être réalisables et concrets. Les bons jeux sont constitués de jouets. Et le livre explique comment créer des jouets.
Rahul :
Par exemple, un jouet doit encourager l’exploration ludique. Il doit être amusant même en l’absence d’objectif. Le livre explique également ce qu’est le plaisir. Et il s’avère que le plaisir implique un élément de surprise agréable. Il est en fait impossible de prendre plaisir à quelque chose sans cet élément de surprise agréable.
Le livre aborde beaucoup, beaucoup d’autres sujets : ce qu’est le flow et comment le créer, ce qui fait de bonnes commandes de jeu vidéo et ce qui fait un bon récit de jeu vidéo. Et il y avait tellement de choses que nous pouvions apprendre de tout cela et réutiliser dans nos logiciels professionnels.
Jeroen :
Je l’ajoute à ma liste de bonnes lectures, les livres que je veux lire. C’est bien The Art of Game Design, Book of Lenses de Jesse Schell ?
Rahul :
Exactement.
Jeroen :
D’accord, super. Ensuite, mes deux dernières questions. Si tu devais recommencer avec Superhuman, on dirait que tu as plutôt bien réussi à tout mettre en place, mais s’il y avait une chose que tu pourrais changer, ce serait quoi ?
Rahul :
Je pense que j’aurais fait grandir l’équipe un peu plus vite. La seule chose qui nous a ralentis, c’est de ne pas avoir eu une équipe aussi grande qu’elle aurait idéalement dû l’être. C’est donc la seule chose que j’aurais changée.
Jeroen :
Tu parles du moment où tu as atteint l’adéquation produit-marché, ou même d’avant ?
Rahul :
Probablement un an avant.
Jeroen :
Un an avant. Mais comment sais-tu que tu vas atteindre l’adéquation produit-marché ?
Rahul :
C’est vraiment la question à un million de dollars, rétrospectivement et au sens propre. Il m’est facile de dire que nous aurions dû faire ça. Je pense que la différence, c’est que nous aurions dû comprendre plus tôt que nous avions atteint cette étape. Nous aurions donc dû grandir plus vite que nous ne l’avons fait.
Jeroen :
Et si tu devais conseiller de jeunes fondateurs sur le moment où ils savent qu’ils l’ont atteinte, qu’est-ce que tu leur dirais ?
Rahul :
Tu veux dire, comment savoir si tu l’as atteinte ou non ?
Jeroen :
Oui, quand tu as atteint le product-market fit, parce que tu te dis qu’on aurait dû savoir plus tôt qu’on l’avait atteint. Comment est-ce que tu le déterminerais ?
Rahul :
Exactement. J’ai beaucoup écrit sur le sujet, et la question que nous utilisons pour le mesurer est la suivante : comment te sentirais-tu si tu ne pouvais plus utiliser Superhuman ?
C’est une question étalonnée et prédictive. Elle prédit mieux le succès que le net promoter score. Et il s’avère que si 40 % ou plus de tes répondants se disaient très déçus sans le produit, alors tu aurais atteint un premier product-market fit et tu devrais consacrer ton énergie à faire grandir l’équipe et la base de clients.
Nous l’avions effectivement constaté à l’époque, mais après avoir atteint ce seuil, nous n’avons pas fait grandir l’équipe aussi vite que nous aurions dû.
Jeroen :
Oui. Donc tu dis que dès que tu vois que tu as atteint cette mesure, tu devrais commencer à recruter ?
Rahul :
Exactement.
Jeroen :
Super. Dernière question : quel est le meilleur conseil professionnel qu’on t’ait jamais donné ?
Rahul :
Le meilleur conseil professionnel qu’on m’ait jamais donné… Waouh. J’ai reçu beaucoup de conseils professionnels au fil des années. J’ai eu la chance d’en recevoir autant. Alors je passe tout ça en revue dans ma tête. Le meilleur conseil professionnel…
Jeroen :
La première chose qui te vient à l’esprit.
Rahul :
La première chose qui me vient à l’esprit remonte aux tout débuts, lorsque je suis arrivé à San Francisco, à l’époque des débuts de Rapportive. J’ai rencontré James Lindenbaum, qui était alors le fondateur et le CEO de Heroku. Et pour ceux qui ne s’en souviennent pas, Heroku était une plateforme d’hébergement à la demande, spécifiquement conçue pour Ruby on Rails.
Il m’a dit : « Détermine clairement si tu vises une croissance du nombre d’utilisateurs ou une croissance du revenu, car ces deux objectifs t’engageront dans des directions complètement différentes. » C’était un excellent conseil, que j’ai immédiatement ignoré — ce qui s’est révélé être une mauvaise décision de ma part, car chez Rapportive, nous avons oscillé entre la recherche de la croissance du nombre d’utilisateurs et celle du revenu. Résultat : nous n’avons particulièrement bien réussi ni l’un ni l’autre. Je pense que si nous avions écouté le conseil de James, nous nous serions concentrés sur un seul objectif et l’aurions vraiment explosé.
Jeroen :
Oui. Merci encore, Rahul, d’avoir participé à Founder Coffee. C’était vraiment super de t’avoir avec nous.
Rahul :
Tout le plaisir est pour moi. Merci de m’avoir invité.
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