Rahul Vohra van Superhuman
Oprichter Koffie aflevering 037
Ik ben Jeroen van Salesflare en dit is Founder Coffee.
Om de paar weken drink ik koffie met een andere oprichter. We bespreken het leven, passies, leerervaringen, ... in een intiem gesprek, waarbij we de persoon achter het bedrijf leren kennen.
Voor deze zevenendertigste aflevering sprak ik met Rahul Vohra, medeoprichter van Superhuman, het bedrijf achter de zelfbenoemde snelste e-mailclient ooit gemaakt.
Nadat Rahul zijn vorige bedrijf Rapportive aan LinkedIn had verkocht en daar een tijdje als productmanager had gewerkt, besloot hij de uitdaging aan te gaan om een van de meest fundamentele softwareprogramma's van de hedendaagse kenniswerker te heroverwegen: de e-mailclient.
Als kind droomde Rahul ervan om gameontwikkelaar te worden en vanaf zijn achtste leerde hij zichzelf coderen, wat hij eerst alleen deed en later als professionele gameontwikkelaar bij Runescape. Het is deze game-achtergrond die hij bij Superhuman gebruikt om te proberen de best mogelijke e-mailervaring ter wereld te creëren.
We hebben het over hoe Superhuman groeiprojecten prioriteert, over zijn omweg in zijn carrière om een PhD in machine learning te behalen, hoe het spelen van Dungeons and Dragons hem geïnspireerd houdt en waarom je je moet richten op ofwel groei van gebruikers ofwel groei van inkomsten, maar niet op allebei.
Welkom bij Founder Coffee.
Liever luisteren? Je kunt deze aflevering vinden op:
Jeroen:
Hoi Rahul, wat leuk dat je bij Founder Coffee bent.
Rahul:
Geweldig. Bedankt voor de uitnodiging.
Jeroen:
Jij bent de medeoprichter van Superhuman. Voor degenen die het nog niet weten, wat doen jullie bij Superhuman?
Rahul:
Superhuman is de snelste e-mailervaring ter wereld. We helpen onze klanten om ongeveer twee keer zo snel door hun inbox heen te komen als voordat ze antwoordden, zodat ze sneller kunnen rapporteren over e-mail en voor het eerst in jaren inbox zero zien.
Jeroen:
Gaaf. Moet ik het zien als een e-mailclient?
Rahul:
Je kunt het zien als een e-mailclient. Ja.
Jeroen:
Ja. Dus jullie zijn hier eigenlijk om outlook of Gmail of mail op de Mac te vervangen?
Rahul:
Soort van. Je stopt niet met het gebruik van Exchange achter Outlook of Gmail. Die accounts bestaan nog steeds. Je e-mailadres blijft precies hetzelfde, maar wat je wel krijgt is een interface waarmee je twee keer zo snel door je e-mail kunt gaan.
Jeroen:
Ja. En als je nadenkt over waarom je hiermee bent begonnen, is dit iets wat je zelf hebt ervaren - dat je geen van deze programma's leuk vond. En je had zoiets van, er moet een betere ervaring zijn. Hoe is die vonk precies overgeslagen en ben je Superhuman begonnen?
Rahul:
Nou, om het oprichtingsmoment achter Superhuman te begrijpen, moeten we eigenlijk de klok zo'n 10 jaar terugdraaien, want in 2010 startte ik een bedrijf genaamd Rapportive, dat we, zoals je misschien nog wel weet, bouwden om voor het eerst op te schalen naar miljoenen gebruikers en wanneer mensen je e-mailden, lieten we je zien hoe ze eruit zagen, waar ze werkten, hun recente tweets en links naar hun sociale profielen. We groeiden snel en twee jaar later werden we overgenomen door LinkedIn.
In die vier jaar ontwikkelde ik een zeer intieme kijk op e-mail. Ik zag Gmail elk jaar slechter worden, het werd onoverzichtelijker, gebruikte meer geheugen, verbruikte meer CPU, vertraagde je machine en offline werkte het nog steeds niet goed. En daarbovenop installeerden mensen plugins zoals de onze, Rapportive, maar ook Boomerang, Mixmax, Clearbit, noem maar op, ze hadden het.
Rahul:
En elke plugin nam de problemen die ik net opnoemde van rommel, geheugen, CPU, prestaties offline, en maakte ze allemaal dramatisch erger.
Het was dus tijd voor verandering en we stelden ons een e-mailervaring voor die razendsnel is, waarbij je onmiddellijk kunt zoeken, waarbij elke interactie honderd milliseconden of minder duurt, een ervaring waarbij je nooit de muis hoeft aan te raken, waarbij je alles vanaf het toetsenbord kunt doen en door je Postvak IN kunt vliegen. En natuurlijk de ervaring die gewoon offline werkte zodat je overal productief kon zijn en een ervaring die de beste Gmail-plugins ingebouwd had en toch op de een of andere manier subtiel, minimaal en visueel prachtig was.
En dus bouwden we Superhuman.
Jeroen:
Dus ik heb het gevoel dat je eerste soort pijn de prestaties zijn, de tweede soort visuele rommel. En ten derde voeg je er misschien een soort power user aspect aan toe.
Rahul:
Precies. Het zijn power-user functies die je helpen sneller door e-mail heen te gaan, sneller de belangrijke e-mail te vinden. En een van de dingen die mensen het leukst vinden aan Superhuman is de mogelijkheid om hun inbox op nul te houden.
Jeroen:
Ja. Gaaf. Zijn jullie gebruikers vooral intensieve gebruikers of meer kanaalgebruikers?
Rahul:
Het is vooral voor mensen voor wie e-mail werk is en werk e-mail. Onze gemiddelde gebruiker besteedt drie uur per dag aan e-mail.
Jeroen:
Nou, dat zijn veel uren in je e-mail.
Rahul:
Dat betekent veel werk.
Jeroen:
Oké. Je zei dat je voor Superhuman bij LinkedIn zat, neem ik aan?
Rahul:
Dat klopt.
Jeroen:
En daarvoor werkte je aan Rapportive?
Rahul:
Dat klopt.
Jeroen:
Voor wie het zich niet herinnert, Rapportive was een Gmail-plugin die je de LinkedIn-profielen van contacten in je e-mails liet zien, toch?
Rahul:
Correct. Ja, we deden LinkedIn profielen. We koppelden ook met Facebook en we toonden recente tweets en informatie uit andere bronnen. Het idee was om je alles te geven wat je maar kon weten over je contactpersonen, gewoon in je inbox.
Jeroen:
Ja. En voorafgaand aan Rapportive, deed je nog iets anders professioneel of was dit je eerste ding?
Rahul:
Voorafgaand aan Rapportive had ik een aantal bedrijven die ik probeerde op te starten, waarschijnlijk zes of zeven pogingen, afhankelijk van hoe je ze telt. Ergens in de videogame-ruimte - ergens in de ruimte die momenteel wordt bezet door Kickstarter en Patreon. En voor sommige hebben we zelfs een klein bedrag opgehaald, maar Rapportive was de eerste die echt succes en tractie had.
Jeroen:
En had je daarnaast ook nog een echte baan, zoals mensen zouden zeggen, of ging je tijd volledig op aan het opstarten van startups?
Rahul:
Nee, ik heb nooit een echte baan gehad. Ik denk dat ik het dichtst bij een echte baan kwam toen ik bij LinkedIn werkte. En daar was ik productmanager, wat meestal gebeurt als een CEO wordt overgenomen.
Jeroen:
Ja. Gaaf. Dus meteen na de universiteit besloot je dat je een startup wilde worden. En dat is wat je al die tijd hebt gedaan, behalve dan die kleine omweg via LinkedIn.
Rahul:
Nou ja, soort van, dus na de universiteit begon ik aan een PhD in machine learning en computer vision en patroonherkenning. En dat deed ik ongeveer anderhalf jaar. Maar toen ik aan mijn PhD begon, realiseerde ik me dat mijn motivatie verkeerd was geweest. Ik begon namelijk aan een PhD omdat ik dacht dat het een goede manier zou zijn om een bedrijf te starten. Ik deed wat technologie en dan zou ik het commercialiseren. Toen realiseerde ik me dat de beste manier om een bedrijf te starten in feite is om gewoon een bedrijf te starten.
Dus stopte ik met mijn PhD. Daarna leidde ik korte tijd de POS van de universiteit die medewerkers en studenten hielp bij het opzetten van bedrijven. Ik hielp medewerkers en studenten bij het schrijven van bedrijfsplannen, ontmoette teamgenoten, potentiële medeoprichters en haalde ook hun eerste beetje angel money op. Daarna ben ik fulltime begonnen met het opzetten van mijn eigen bedrijven.
Jeroen:
Gaaf. Ik denk dat jij de eerste bent op deze podcast die een doctoraat heeft gedaan om daarna een bedrijf te starten. Maar ik herken het patroon van toen ik op de universiteit zat. In principe doe je een doctoraat en je hoopt dat het een spin-off wordt, dat je een bedrijf start. Toch?
Rahul:
Dat was de hoop en ik moet duidelijk maken dat ik mijn PhD niet heb afgemaakt. Normaal gesproken zou het vier jaar of meer hebben geduurd. Ik heb het maar anderhalf jaar volgehouden.
Jeroen:
Ja. Begrijpelijk. Als het je doel is om een bedrijf te starten.
Rahul:
Rechts.
Jeroen:
En droomde je er voorafgaand aan dit doctoraat al van om bedrijven te starten of projecten te doen of is dat iets dat ergens daar begon?
Rahul:
Absoluut. Ik wist al op mijn 14e of 15e dat ik ondernemer wilde worden en ik programmeerde al computers vanaf mijn 8e.
Jeroen:
Acht. Wat deed je aan projecten toen je, laten we zeggen, tussen je achtste en je doctoraat was?
Rahul:
Dat is een hele tijdspanne, maar toen ik ongeveer acht jaar oud was, kwam ik in aanraking met programmeren omdat ik aan het eind van de schooldag vaak zat te wachten tot ik werd opgehaald door mijn ouders, die soms te laat klaar waren met hun werk. En dus ging ik naar de schoolbibliotheek en nadat ik alle fictieboeken had gelezen, begon ik aan de non-fictieboeken en stuitte op een sectie over het programmeren van computers. En ik dacht, dit is zo spannend, want als ik kon leren hoe ik computers moest programmeren, kon ik mijn eigen videospelletjes maken. En dus las ik al die boeken en rond mijn achtste of negende begon ik mezelf te leren programmeren met de bedoeling dat ik mijn eigen videospelletjes zou maken. En de hele middelbare school heb ik daar aan vastgehouden.
Rahul:
Ik ging dus van programmeren in basic naar visual basic, visual basic two. In die tijd was het erg vroeg, helemaal tot en met visual basic zes, dat geavanceerd genoeg werd om dingen als pointers en andere echte programmeertaalconstructies te hebben.
Toen leerde ik mezelf C, toen leerde ik mezelf C++, en maakte van alles terwijl ik opgroeide. Sommige daarvan kregen zelfs een redelijke hoeveelheid aandacht en verspreiding. Maar tegen de tijd dat ik rond mijn 18e naar de universiteit ging, had ik al heel wat uurtjes geprogrammeerd.
Ik weet niet of je gelooft in de 10.000-urenregel van Malcolm Gladwell. Je hebt 10.000 uur nodig om ergens bekwaam in te worden. Maar ik had het geluk dat ik al 10.000 uur had geprogrammeerd tegen de tijd dat ik naar de universiteit ging. En dat betekende dat ik me op de universiteit kon richten op de theorie achter computerwetenschap en ook op alle andere dingen die me de afgelopen 10 jaar tot een succesvol ondernemer hebben gemaakt. Dingen als marketing en design en psychologie.
Jeroen:
Bedoel je dat je daar cursussen over hebt gevolgd aan de universiteit?
Rahul:
Ja. Een van de leuke dingen van Cambridge, waar ik heb gestudeerd, is dat studenten naar elk college kunnen komen.
Jeroen:
Leuk.
Rahul:
Nou, ik ging gewoon naar lezingen die ik interessant vond.
Jeroen:
Dat is een soort droom voor mensen die van ondernemerschap houden, zou ik zeggen.
Rahul:
Precies.
Jeroen:
Wat was de coolste game die je als kind of tiener hebt ontwikkeld?
Rahul:
Het coolste spel. Neem me niet kwalijk. Ja. Ik hield toen erg van vechtspellen, street fighter of mortal combat of smash brothers. En dus ontwikkelde ik mijn eigen versie van een vechtspel genaamd Stick Fighter.
En het was best interessant dat het gebaseerd was op een physics engine, ik had de ledematen, de ruggengraat, de botten in het lichaam gemodelleerd. En de botsing tussen de personages was eigenlijk gebaseerd op de botten die je personages bewogen en hoe snel ze bewogen en waar ze het andere personage raakten. Dat was dus eigenlijk een fascinerend stukje code om te schrijven. Ik heb ook kort als professioneel videogameontwerper gewerkt. Ik werkte aan Runescape, wat toen het grootste online rollenspel was, voor degenen die het zich niet herinneren. En ik heb heel wat quests ontwikkeld voor Runescape.
Jeroen:
Is er iets dat je hebt ontwikkeld dat we nog ergens online kunnen bekijken?
Rahul:
Ja, de content die ik heb ontwikkeld voor Runescape staat nog steeds online. De beroemdste zoektocht en het beroemdste stuk content dat ik in dat spel heb gedaan, heet Monkey Madness. En mensen die het spel hebben gespeeld, weten precies waar ik het over heb. Het is een van de legendarische quests, die erg leuk is om te doen.
Jeroen:
Gaaf. En ik hoorde dat je al vanaf je achtste de behoefte had om dingen te maken. Is dit iets wat beïnvloed is door je ouders of wat is het beroep van je ouders?
Rahul:
Ze zijn allebei arts.
Jeroen:
Allebei dokters. Dus het zijn niet echt creatieve mensen?
Rahul:
Nou, ik zou zeggen dat ze dat allebei zijn. Ze zijn allebei arts, maar ze zijn allebei zeer productieve artsen, wat betekent dat ze altijd een stroom van onderzoek gaande hebben. Ze hadden altijd hun eigen ondernemersactiviteiten. Ze werkten zowel in privépraktijken als in openbare ziekenhuizen.
Soms werd er samengewerkt met militaire activiteiten als soldaten terugkwamen van de oorlog. Er gebeurde dus altijd wel iets heel interessants in huis. En ze hadden hun vingers in vele taarten, bij wijze van spreken. En ik genoot echt van de ondernemende manier waarop ze het beroep van arts benaderden. En ik dacht, oké, ik wil ook ondernemer worden.
Jeroen:
Ja, dat is een beetje ongewoon voor dokters. Er zijn zulke dokters. Ik ken er een paar, maar het zijn er niet veel. Ik bedoel de dokter werkt normaal gesproken via patiënten maar bouwt niets op, laten we zeggen.
Rahul:
Precies.
Jeroen:
Je zei dat je via de bibliotheek in startups terecht was gekomen. Of waren er rolmodellen voor ondernemers die je hebt gevolgd? Waren er mensen die je in het bijzonder inspireerden?
Rahul:
Ondernemende rolmodellen, dat is echt een goede vraag. Ik denk niet dat ik ondernemersrolmodellen had. Er waren echter wel bepaalde mensen die me onderweg hebben geïnspireerd. Ik kan er zo eentje bedenken.
Dus toen ik hier in Californië Rapportive runde, was er een periode in het bedrijf waarin ons geld opraakte en ik meer geld moest gaan inzamelen. En ik had een pitch deck samengesteld en ik ontmoette deze persoon. Zijn naam is Jonathan Siegel.
In die tijd had hij twee tijdperkloggingbedrijven overgenomen. Airbrake en Hoptoad, en had ze samengevoegd, verkocht aan Rackspace en was bezig als fulltime investeerder en incubator van andere startups. Ik ga graag om met Jonathan omdat hij zo'n unieke manier heeft om naar de wereld te kijken.
Ik ging naar zijn kantoor, presenteerde mijn pitch en hij zei: "Ja, dat is goed, maar het is niet erg goed. Hier, ik zal je laten zien hoe je het kunt pitchen."
Rahul:
En hij nam precies dezelfde grootte en gaf me een pitch die zo vol vertrouwen, energie en geloof was dat ik dacht: "Wow, ik wil investeren in een nieuwe studentenbusiness". En voor mijn bedrijf liet hij het ongelooflijk klinken. En dat was heel inspirerend voor mij.
Ik denk dat veel van hoe ik vandaag de dag bedrijven pitch, voortkomt uit dat moment, dat niveau van vertrouwen en energie en gewoon pure projectie van wilskracht in de wereld.
Jeroen:
Gaaf. Is er iets dat je met de luisteraars kunt delen? Een tip die je daaruit kunt destilleren?
Rahul:
Bedoel je tips over hoe je moet pitchen?
Jeroen:
Ja, hoe je het brengt, want je zei dat het vol energie zit en veel zelfvertrouwen uitstraalt, maar stond er ook iets in dat je kunt delen met andere mensen?
Rahul:
Ik denk niet dat er een specifieke tip is. Het gaat meer om de stijl en de kracht die hij op dat moment uitstraalde, dat was inspirerend voor mij. Ik denk dat de tip om het bruikbaar te maken, wat ik de luisteraars zou aanraden is om, als je eenmaal een pitch hebt, deze mee te nemen naar verschillende mentoren en om feedback te vragen.
Meestal zal de feedback niet zo geweldig zijn of vrij hol. Zoals ja, ik denk dat dit goed is, maar af en toe vind je iemand die zegt: "Dit is niet erg goed." En dan geven ze je hun versie van de pitch en als je geluk hebt, is hun versie van de pitch fantastisch en dat zal je inspireren om hem nog beter te maken.
Jeroen:
Ja. Gaaf. Je zei dat zowel Rapportive als Superhuman VC gefinancierde startups zijn, toch?
Rahul:
Dat klopt.
Jeroen:
Is dat iets waar je bewust voor kiest? En waarom heb je dat gedaan?
Rahul:
Rapportive was een venture-backed bedrijf om een aantal redenen. Ten eerste wisten we dat we het hier in Californië moesten opbouwen en toen ik het bedrijf begon, zaten we in het Verenigd Koninkrijk. We moesten dus financiering vinden om die overgang te maken.
Ten tweede moesten we een behoorlijk aantal ingenieurs inhuren om een product te kunnen bouwen.
En ten derde wisten we toen we ermee begonnen niet hoe we het geld zouden gaan verdienen. En dat is dus de belangrijkste reden waarom we geld hebben ingezameld voor Rapportive.
Voor Superhuman zijn het al deze dingen. Plus, om daadwerkelijk een e-mailervaring op te bouwen die mensen niet alleen willen gebruiken in plaats van Gmail, maar die aanzienlijk beter is dan Gmail. Je hebt een groot team nodig, je moet tientallen miljoenen dollars inzamelen. En je moet er een flinke tijd aan werken.
Tot nu toe hebben we $51 miljoen opgehaald en we hebben een team van meer dan 40 mensen hier bij Superhuman die werken aan wat we doen.
Jeroen:
Wat is precies jullie ambitie met Superhuman? Is het om alle e-mailclients in de wereld te vervangen of is het iets specifieker dan dat?
Rahul:
We willen zeker niet alle e-mailclients in de wereld vervangen. Ik denk dat we in de toekomst een bedrijf met meerdere producten zullen worden. Voor ons is e-mail slechts een startpunt. We willen in potentie alle dingen overnemen die professionals doen die niet direct hun werk zijn.
Of het nu gaat om taken, agendering, planning. Er zijn een heleboel ongelooflijke dingen die we kunnen samenvoegen. En nummer twee: in de komende jaren zou ik Scrooge graag zien uitgroeien tot een miljardenorganisatie en ik denk dat we een goede kans maken om dat te doen. En persoonlijk zou ik graag de CEO worden die dat soort groei kan faciliteren en leiden.
Jeroen:
Ja, dus het is een soort van, je wilt een leider worden in laten we zeggen B2B productiviteit apps?
Rahul:
Bijna. Superhuman is een van die interessante bedrijven waar de manier waarop onze gebruikers denken over het product en de manier waarop we de markt op gaan en de merken die we hebben, eigenlijk dichter bij een B2C-bedrijf liggen dan bij een B2B-bedrijf. Maar de manier waarop het wordt betaald en het werk waarvoor het wordt gebruikt, is zeker B2B. We vragen $30 per maand en het wordt gebruikt om bedrijven sneller en effectiever te laten werken.
Jeroen:
Ik heb het begrepen. Iets meer over hoe dit allemaal evolueert voor jou persoonlijk? En je zei dat je nu een team van meer dan 40 mensen hebt. Welke rol speel jij momenteel in het bedrijf? Ik bedoel, je bent de oprichter en CEO, maar wat houdt die rol op dit moment in?
Rahul:
Op dit moment komt dat neer op een paar verschillende dingen. Nummer één, en dit is de belangrijkste, is het uitbouwen van het team. Dit kan van alles zijn, van het aannemen van leidinggevenden en nieuwe leiders in het bedrijf.
Op dit moment zijn we bijvoorbeeld bezig met het opbouwen van een marketingorganisatie, zelfs tot op dit moment hebben we niemand anders dan ik en een of twee andere mensen in het bedrijf die aan marketing werken. En dus is het tijd om die organisatie vanaf nul op te bouwen. Dus ik zoek een hoofd marketing, een hoofd vraagontwikkeling en een hoofd inhoud.
Afgezien van het aannemen van personeel, valt de rest van mijn rol onder het bepalen van strategie en richting. Dus dat is een van de echt grote dingen die we dit jaar gaan doen om harder te worden dan we al zijn. En ten derde - en ik denk dat dit belangrijk is voor een productoprichter - het behouden van de rol van hoofd product om ervoor te zorgen dat we de dingen blijven doen die ons in het begin succesvol maakten.
Rahul:
We blijven bouwen aan een product dat uitzonderlijk en van meer dan maakbare kwaliteit is en dat plezier creëert voor onze gebruikers.
Jeroen:
Ja. Als ik het goed hoor, werk je aan productmarketingstrategie en het inhuren van personeel.
Rahul:
Precies.
Jeroen:
Ja. Is dat een beetje overweldigend of is dat iets wat je makkelijk aankunt?
Rahul:
Ik denk dat het na verloop van tijd steeds beter beheersbaar wordt. In het begin van elk bedrijf heb je een periode waarin je alleen bent en misschien een handjevol andere mensen en alles prima gaat omdat er maar heel weinig mensen om je tijd vragen. Je kunt alleen doen wat je kunt doen in die uren en het is eigenlijk een vrij ontspannen periode. En als je geluk hebt, vind je iets dat werkt. Met andere woorden, je vindt product-market fit en nu zit je aan de andere kant van product-market fits. En om een metafoor te gebruiken: in het begin duw je als het ware een rotsblok een heuvel op.
Wanneer je de geschikte markt voor je product hebt gevonden, bereik je de top van de heuvel en nu probeer je het rotsblok de heuvel af te jagen en het rent van je weg. En dan kan het overweldigend aanvoelen omdat je het zo snel mogelijk moet inhuren. Je moet zo snel mogelijk schalen en je moet die dingen doen zonder de meestal niet schaalbare dingen op te offeren die het bedrijf speciaal maakten.
Rahul:
En dus is dat de periode waarin het overweldigend kan voelen. En wat er dan gebeurt, is dat je meer mensen gaat aannemen, opschalen en binnenhalen, meer individuele medewerkers en grote leiders. En uiteindelijk moet je zoveel mogelijk van de dagelijkse werkzaamheden delegeren. Zodat je je weer kunt richten op strategie, richting en het uitzoeken van het volgende geweldige ding.
Jeroen:
Ja. Dus je ligt nu voor op het gebied van aannemen versus schalen?
Rahul:
Ik zou niet zeggen dat we voorlopen op de aanwerving. Ik denk dat we op schema liggen met waar we moeten zijn. Mijn doel is om voor te lopen op de aanwerving in vergelijking met waar we moeten zijn.
Jeroen:
Ja. Waar werk je nu het meeste aan? Van alle dingen die we net hebben genoemd?
Rahul:
Op dit moment staan we aan het begin van het jaar, dus mijn grote project is het bepalen van de strategie. We willen het bedrijf zelfs nog meer verbreden dan we anders zouden doen. Dus ik en mijn medewerkers - dat zijn de mensen die direct met mij werken - ons grote project op dit moment is om erachter te komen wat die dingen zijn die het bedrijf gaan verbuigen.
Jeroen:
Ja. Voor degenen die nu hetzelfde doen, hoe pakken jullie dit precies aan?
Rahul:
Ja, goede vraag. Allereerst denk ik dat je met een doel moet beginnen. Laten we zeggen dat, in deze hypothetische startup, je het jaar begon met nul inkomsten en dat je aan het eind van het jaar $1 miljoen aan ARR had. En op dit moment vertellen je projecties je dat je aan het eind van dit jaar $3 miljoen aan ARR zult hebben. En dat is goed, dat is lekker snel.
Maar als je risicokapitaal wilt aantrekken, moet je echt naar $4 miljoen of $5 miljoen. En hoe ga je dat doen? Nou, nu hebben we de vraag gesteld. De vraag is hoe kunnen we $2 miljoen aan jaarlijks terugkerende inkomsten toevoegen aan het plan voor dit jaar? En wat ik dan zou doen, is brainstormen. En dit kan alleen met de leiding worden gedaan of je kunt het met iedereen in het bedrijf doen.
Rahul:
De sleutel is om het kantoor te verlaten en naar een andere, nieuwe locatie te gaan. Een locatie die niemand kent. Neem de tijd, ontspan je, installeer je, neem een koffie of een cola of wat dan ook en ga dan brainstormen. Het belangrijkste bij een brainstorm is dat geen enkel idee een slecht idee is en dat iedereen de kans moet krijgen om een idee naar keuze in te brengen. Je moet plezier hebben, je kunt muziek afspelen op de achtergrond. Als de energie op een gegeven moment opraakt, moet iedereen kunnen roepen: "Wissel" of een ander trefwoord. En dan kan iedereen van plaats wisselen om de energie in de hele ruimte te houden.
Idealiter wil je tot honderden ideeën komen en de meeste van die ideeën zullen verschrikkelijk zijn en dat is prima. Maar om tot honderden ideeën te komen, zullen er een paar juweeltjes tussen zitten. En daarna moet het leiderschap, meestal de CEO of het hoofd van de strategie, die ideeën nemen en er een score aan geven.
Rahul:
En wat ik graag doe, is aan elk idee een kostprijs en een impact toekennen, hoog, gemiddeld, laag. Zo kun je de ideeën rangschikken. Zo kun je zeggen: "Nou, dit is een idee met lage kosten en een grote impact. Dat moeten we duidelijk doen en misschien bewaren we de ideeën met hoge kosten en grote impact voor later als het team groter is. Dan heb je dus een lijst met ideeën die in stapels zijn gerangschikt.
Later in het bedrijf, misschien volgende week, kun je mensen laten stemmen op die ideeën. En er zijn verschillende manieren om te stemmen. Een van de manieren die we nu gebruiken is om iedereen $100 stemvaluta te geven en die honderd dollar aan stemvaluta te verdelen over de ideeën, afhankelijk van hoeveel je om elk ervan geeft. En dan krijg je een idee van hoe het bedrijf denkt over alle ideeën.
Rahul:
En dan moet je waarschijnlijk wat analytisch werk doen. Eerder heb je dus de kosten geschat, je hebt de impact geschat. Je wilt waarschijnlijk wat echt analysewerk doen om niet alleen een schatting van de impact te maken, maar een echte voorspelling van hoeveel dollar elk idee waarschijnlijk zal toevoegen aan je einddoel.
En je zult het engineeringteam willen vragen om een meer gedetailleerde schatting van hoe duur het zal zijn om iets te bouwen dan alleen hoog, gemiddeld en laag. En als je dan eenmaal je schattingen hebt, zowel van de kosten om te bouwen als ook van de impact op de inkomsten, dan zou je eigenlijk in staat zijn om echte afwegingen te maken in termen van hoeveel tijd je hebt en welke impact die projecten zullen toevoegen aan de inkomsten aan het einde van het jaar. Dat is het proces dat wij hanteren en het is een goed proces dat ik iedereen zou aanraden.
Jeroen:
Ja. Dit zijn een soort aanvullende projecten, toch?
Rahul:
Ja. Dit zijn dus allemaal projecten die aanvullend zijn of in plaats daarvan deel uitmaken van bepaalde aspecten van ons huidige plan.
Jeroen:
Ja, het klinkt als een geweldig proces. Een vraag die bij me opkwam toen je het uitlegde, is de initiële scoping voor de ideeën. Zeg je tegen je mensen dat we twee miljoen aan inkomsten nodig hebben, geef je daar meer ideeën voor of is het specifieker dan dat?
Rahul:
Je kunt de vraag op verschillende manieren formuleren. Eén manier is: hoe genereren we $2 miljoen aan extra inkomsten? Een andere manier is: wat kunnen we doen om $5 miljoen aan inkomsten te genereren? En ik denk dat beide manieren prima zijn.
Jeroen:
Ja. Maar zo moet je het zien.
Rahul:
Precies.
Jeroen:
Ja. Ik denk dat we, in plaats van ons volledig te richten op het einddoel, de sessies meer gefocust maken door een specifiek deel van de trechter te kiezen waarbinnen we ideeën vinden. Want anders merken we dat we een enorme hoeveelheid ideeën hebben en het is ook erg moeilijk voor mensen om grenzeloos te denken.
Het is heel gemakkelijk als je een soort kader schept waarbinnen mensen kunnen denken: als je iets beperkt, zullen ze meer ideeën hebben op een bepaald gebied, dat is wat we hebben gevonden. En dan doen we door het jaar heen meerdere sessies en altijd rond een van deze punten die voor verbetering vatbaar zijn. Dat hoeft niet per se slecht te gaan, maar we zien wel ruimte voor verbetering.
Rahul:
Dat klopt. Ik ben het helemaal eens met de beperkingen. En dat is eigenlijk een techniek die we elke keer gebruiken bij het brainstormen. Dus we hadden beperkingen zoals, wat als we het doel in slechts één week moeten bereiken? Wat zouden we dan doen? Of wat als we het doel moeten bereiken zonder geld uit te geven? En dan tegenovergestelde beperkingen. Wat als we 10 jaar hadden om het doel te bereiken? Of wat als we oneindig veel middelen hadden om het doel te bereiken?
Dus door beperkingen toe te voegen en ze dan snel weer weg te nemen, hebben we gemerkt dat dit de creatieve spieren spant en dat er veel nieuwe ideeën ontstaan die er anders niet zouden zijn.
Jeroen:
Dat klopt. Dus het is één soort brainstormsessie, maar binnen die sessie doe je deelsessies waarin je zegt: "Nu denken we na, wat als je het in een week moet doen?"
Rahul:
Ja, precies.
Jeroen:
Dat klinkt als een goed idee. Bedankt voor het idee. Als ik jou zou zijn en jouw baan voor een dag zou overnemen, wat zou ik dan doen? We begrijpen wat jouw verantwoordelijkheden nu zijn, maar hoe zou mijn dag eruit zien?
Rahul:
Ja, dus het grootste deel van mijn tijd gaat op aan, zoals ik al zei, het werven en opschalen van het team en dat is meestal 30 tot 40% van mijn week. Dus afhankelijk van welke dag je overneemt, zal bepalen hoe de tijd eruit ziet.
Veel hiervan is intern werk, zoals het specificeren van functies of het werken aan interviewplannen. En veel is ook extern werk, zoals het verkopen, interviewen en afsluiten van kandidaten. De volgende 30% gaat over product en ontwerp. Dit gaat van het becommentariëren van productspecificaties en high-fidelity ontwerpen via het geven van feedback op prototypes en werken in uitvoering tot iets waar we het net over hadden - werken aan algemene productstrategie en bedrijfsrichting.
Rahul:
Dan gaat de laatste 30% naar het management en dat wordt een-op-een met mijn directe rapportages. Dat zijn mijn personeelsvergaderingen. En alles wat ik ad hoc moet regelen. Daarnaast hebben we om de zes weken bestuursvergaderingen die het hele jaar door voor een nuttig ritme zorgen en de overige tijd wordt verdeeld tussen een paar andere activiteiten - het gezicht van het bedrijf zijn op Twitter, af en toe ondersteuning bieden, e-mailteksten redigeren, blogposts en productupdates schrijven en af en toe tijd persoonlijk doorbrengen met klanten.
Jeroen:
Zit hier een soort vaste structuur in of is het een complexer schema dan ik zou denken?
Rahul:
Sommige van deze dingen hebben een vaste structuur. Dus de managementaspecten, de één-op-één gesprekken met mijn directieleden en de personeelsvergaderingen, die liggen redelijk vast. Andere dingen zoals de productstrategie en de interviews worden daaromheen gepland.
Jeroen:
Gekregen. Hetzelfde hier. Een beetje een andere vraag misschien. Wat zijn volgens jou de vaardigheden die jij als oprichter in Superhuman inbrengt? Waar sta je precies om bekend?
Rahul:
Ik heb het. Dus een paar verschillende dingen. In de loop der tijd heb ik, denk ik, een redelijk goed intuïtief gevoel ontwikkeld voor wat mensen willen. Wat consumenten willen van hun producten, hoe ze zich voelen als ze ze gebruiken en hoe je die producten kunt kiezen en aanpassen om positieve emoties en uiteindelijk heerlijke productervaringen te creëren.
Dus producten en design zouden het eerste zijn. Hoe maak je iets wat mensen willen hebben?
Het tweede punt is marketing. Als je eenmaal iets hebt gemaakt wat mensen willen hebben, hoe help je ze dan te realiseren dat ze het willen hebben? En ik wist dat we bij Superhuman voor de helft een marketingbedrijf en voor de helft een productbedrijf moesten zijn. Want je kunt de beste e-mailervaring ter wereld maken, maar als je het verhaal niet naar buiten brengt en mensen niet helpt realiseren dat ze het nodig hebben, zal het bedrijf niet succesvol zijn.
Rahul:
Dus het vertellen van een groot verhaal en het vermarkten van een bedrijf, gebruikers helpen zich te realiseren dat ze het product nodig hebben is iets anders waarvan ik denk dat we het op wereldniveau doen.
En dan het derde punt, en dit is echt essentieel voor iedereen die een bedrijf als Superhuman opbouwt, is fondsenwerving. Ik doe al geruime tijd aan venture back startups en ben ook al geruime tijd investeerder aan de andere kant van het hek.
De combinatie van deze twee activiteiten geeft me een enigszins oneerlijk voordeel als het gaat om het werven van financiering, omdat ik de denkwijze van investeerders begrijp. Ik denk dat ik daardoor een voorsprong heb als het aankomt op het gesprek over fondsenwerving. En als het gaat om het delen van het verhaal van Superhuman met venture investeerders die erg enthousiast zijn om in het bedrijf te investeren.
Jeroen:
Ja. Dus als ik het in het kort moet samenvatten, heb je een grote mate van empathie ontwikkeld voor gebruikers, zowel op product- als op marketingniveau en ook voor investeerders.
Rahul:
Ja, precies. Dat is een goede samenvatting. Als je alles zou moeten samenvatten tot één woord, dan zou dat gewoon empathie zijn. Of het nu gaat om gebruikers van de producten, potentiële klanten of potentiële investeerders.
Jeroen:
Ja, dat klinkt als iets dat elke oprichter, of in ieder geval elke CEO, zou moeten hebben als een van de belangrijkste vaardigheden. Of denk je dat je zonder kunt?
Rahul:
Er zijn verschillende wegen naar succes. Ik ben toevallig de klassieke producttechnologie-georiënteerde oprichter, maar er zijn ook verkoopgeoriënteerde oprichters die mij waarschijnlijk honderd tegen één zouden overtreffen als het gaat om hun vermogen om erop uit te gaan en agressief inkomsten te vinden en te verwerven.
Er zijn ook management- en uitvoeringsgerichte oprichters, mensen die zulke hoge product- en efficiëntieniveaus door het bedrijf kunnen jagen. Dat is hoe ze winnen. En dan zijn er ook nog relatiegerichte oprichters, managers die gewoon zo en geliefd zijn bij hun bedrijf en zo winnen ze. Er zijn veel manieren om een bedrijf op te bouwen en ik denk dat het onmogelijk is om al het bovenstaande te doen.
Rahul:
De sleutel voor een oprichter is om te begrijpen waar hij goed in is en zich daarop te concentreren en dan leiderschap aan te nemen om de gaten op te vullen.
Jeroen:
En als je je eigen basisvaardigheden begrijpt, moet je dan het bedrijf dat je probeert te financieren daarop afstemmen?
Rahul:
Ja, dat denk ik wel. Dus in mijn geval als productontwerp, marketing en fondsenwerving en de manier waarop we Superhuman hebben opgebouwd is heel erg afgestemd om te profiteren van die oneerlijke vaardigheden.
Jeroen:
Weer een iets andere invalshoek. We hadden het over de vaardigheden waar je bekend om staat. Wat zijn eigenlijk de dingen die je energie geven als je aan Superhuman werkt, wat is het ding dat je op de been houdt, dat je in een flowstatus brengt?
Rahul:
We werken zeker aan het product.
Productspecificaties lezen, erover nadenken, commentaar achterlaten, workflows ontwerpen, ontwerpen beoordelen, vooral ontwerpen aanpassen, dingen mooier maken. Dit zijn allemaal dingen die me veel flow geven.
Maar ook het werken aan de pers geeft me veel flow. Eerder deze week was ik in New York voor een tv-interview met Yahoo Finance en een radio-interview met Bloomberg. De kans om het verhaal te vertellen, om te evangeliseren, om met de wereld te delen wat we doen. Dat geeft me ook veel energie.
Tot slot is er de schaalvergroting van het team. En er is denk ik niets dat meer voldoening geeft dan het gevoel dat het bedrijf steeds effectiever wordt en elke maand meer kan doen omdat al deze fantastische mensen zich bij het team voegen en ik kan letterlijk de snelheid van het bedrijf voelen toenemen naarmate we groeien in wie we zijn.
Jeroen:
Ja, zeker weten. We hebben het al een beetje gehad over je dag en wat je doet. Hoe moet ik me jouw werktijden voorstellen? Bijvoorbeeld van hoe laat tot hoe laat werk je?
Rahul:
Het hangt er echt vanaf in welke fase van het bedrijf we zitten en of ik persoonlijk een project heb dat afhankelijk is van uren versus afhankelijk van beslissingen nemen en creatief zijn.
Laten we bijvoorbeeld zeggen dat ik bezig ben met fondsenwerving. Dat is een urengestuurde activiteit. Ik werk misschien van negen uur 's ochtends tot negen of tien uur 's avonds. Op de dagen dat ik pitch en aan het dek werk, kan het alleen 's ochtends zijn en 's avonds drink ik koffie of drink ik wat met verschillende investeerders.
Maar dat is een activiteit die waarschijnlijk een maand per jaar in beslag neemt. Het is niet normaal dat ik dat doe.
Normaal gesproken zou ik om negen of tien uur 's ochtends beginnen en dan doorwerken tot zes of zeven uur 's avonds, een pauze nemen voor het avondeten en dan misschien nog een uur aan de andere kant werken. Dat is iets minder intensief, maar veel duurzamer en daardoor kan ik de rest van het jaar creatieve en strategische beslissingen van hogere kwaliteit nemen.
Jeroen:
Ja. Als je minder uren werkt, bedoel je?
Rahul:
Precies. Ik denk dat wij, oprichters, gemakkelijk kunnen vervallen in de misvatting van - nou ja, ik hoef alleen maar harder te werken. En er zit een kern van waarheid in harder werken, wat betekent dat je uiteindelijk meer geluk zult hebben, maar alleen als je de kwaliteit van je denken en besluitvorming tijdens al die uren kunt behouden. De meeste mensen kunnen dat niet. En ik behoor tot die groep van de meeste mensen. Ik weet dat als ik mezelf tot het uiterste drijf, de kwaliteit van mijn denken na een week of drie begint af te nemen. En dus kan ik het maar korte stukjes per keer doen.
Jeroen:
Zijn er naast het beperken van het aantal uren dat je op een dag werkt nog andere manieren waarop je dit probeert te behouden?
Rahul:
Energie behouden?
Jeroen:
Ja. Bewaar deze energie inderdaad.
Rahul:
Ja. Het belangrijkste is om een efficiënte agenda op te stellen. Ik doe al mijn één-op-één vergaderingen op dinsdag en mijn personeels- en groepsvergaderingen op woensdag en ik adviseer mijn directe collega's hetzelfde te doen, of het een dag eerder te doen zodat ze eventuele problemen voor kunnen zijn. Zij doen al hun één-op-één vergaderingen op maandag en hun personeels- en groepsvergaderingen op dinsdag.
Op die manier hebben we op woensdag de meest kritieke dingen opgelost en hebben we allemaal zoveel mogelijk ononderbroken gefocuste tijd. En ik zet blokken van gefocuste tijd in mijn agenda, dus dat is tijd voor diepgaand werk van hoge kwaliteit. Dus dat is het eerste.
Rahul:
Het tweede ding is natuurlijk om Superhuman te gebruiken en ik gebruik het om door mijn e-mail te bladeren. Ik heb nog nooit de muis hoeven aanraken. Ik stel snippets in om herhalende e-mails te automatiseren en ik gebruik een functie in het product die 'gesplitste inbox' heet.
Daardoor weerspiegelt de inbox de structuur van mijn dag. Dus ik heb bijvoorbeeld een splitsing voor GitHub, zodat ik 's ochtends meteen alle engineers kan deblokkeren. Ik heb een opsplitsing voor Google-documenten, zodat ik snel commentaar kan geven op documenten waar we op dat moment aan werken. En dan heb ik nog een opsplitsing voor mijn taken, zodat ik mijn taken kan verwerken zonder afgeleid te worden door nieuwe binnenkomende e-mail.
Jeroen:
Oké. Is er iets dat je daarna doet om dat te behouden? Laten we zeggen, een paar dingen die je zou kunnen doen. Bijvoorbeeld samen slapen, yoga doen, sporten, ik heb geen idee.
Rahul:
Natuurlijk. In mijn vrije tijd doe ik graag dingen die me een creatieve verhalenverteller maken en me blijven inspireren. Op dit moment speel ik graag D and D of Dungeons and Dragons en ik speel momenteel in één campagne en ik leid ook een andere. En ik vind dat D and D me een geweldige creatieve uitlaatklep geeft. Ik kan mijn vaardigheden verder ontwikkelen, ik heb al zoveel ervaring met verhalen vertellen, maar dan in een compleet nieuwe setting en ik kan werken aan vaardigheden die nog in de kinderschoenen staan, zoals acteren en improviseren.
Jeroen:
Ben je lid van acteer- en improvisatiegroepen?
Rahul:
Niet buiten de D en D campagnes. En ik denk dat dat voorlopig goed genoeg is, maar ik speel met het idee om acteerlessen te nemen.
Jeroen:
Gaaf. Waar besteed je je tijd nog meer aan als je niet werkt? Is er nog iets anders of is het vooral D en D op dit moment?
Rahul:
Het is vooral D en D, wat een vrij tijdrovende hobby is. En lange periodes van vakantie. Tijdens de kerstperiode neem ik bijvoorbeeld de tijd om de grootste hits van het jaar op het gebied van videogames te bekijken, vooral de Indie Hits. Ik vind het leuk om te zien hoe kleinschalige ontwikkelaars deze geweldige, heerlijke videogame-ervaringen creëren. Omdat ik denk dat we als productontwerpers veel kunnen leren van hoe de beste videogames in elkaar zitten.
Jeroen:
Cool. Langzaam aan het afronden. Wat is het laatste goede boek dat je hebt gelezen en waarom heb je ervoor gekozen om het te lezen? We hebben niet vastgesteld of je boeken leest, maar toch!
Rahul:
Het laatste goede boek dat ik heb gelezen is The Art of Game Design van Jesse Schell. Ik geloof dat ik al eerder heb gezegd dat ik game designer ben geweest, en dat is eigenlijk heel belangrijk. Want bij Superhuman bouwden we software alsof het een videogame was, want als je product een game is, gebruiken mensen het niet alleen, ze spelen het, ze vinden het leuk, ze vertellen het aan hun vrienden, ze worden er verliefd op. En The Art Game Design is verreweg het beste boek dat ik over dit onderwerp heb gevonden.
Jeroen:
Wat kun je precies leren van dat boek, denk je?
Rahul:
Het boek gaat dus in op een aantal onderwerpen. Allereerst het definiëren van wat een game is, het verschil tussen een game en speelgoed. Het verschil tussen game design en gamification, en dan een heleboel verschillende manieren om na te denken over het proces van game design.
Een spel heeft bijvoorbeeld een doel nodig. Dat is een van de dingen die een spel onderscheidt van speelgoed. En die doelen hebben bepaalde eigenschappen: ze moeten belonend zijn. Ze moeten bruikbaar zijn, ze moeten concreet zijn. Goede spellen zijn gemaakt van speelgoed. En het boek legt uit hoe je speelgoed maakt.
Rahul:
Speelgoed moet bijvoorbeeld aanzetten tot speelse verkenning. Ook zonder doel moet het leuk zijn. Het boek gaat ook in op wat plezier is. En het blijkt dat plezier de elementen van een aangename verrassing inhoudt. Het is eigenlijk niet mogelijk om plezier te hebben zonder het element van een aangename verrassing.
Het boek gaat in op vele, vele andere dingen, zoals wat is flow en hoe creëer je het en wat zorgt voor een goede besturing van videogames en wat zorgt voor een goed verhaal in videogames. En er waren zoveel van deze dingen waar we van kunnen leren en die we kunnen toepassen in onze bedrijfssoftware.
Jeroen:
Ik voeg het gewoon toe aan mijn lijst met goede, nog te lezen boeken. Is het The Art of Game Design, boek van lenzen door Jesse Schell?
Rahul:
Precies.
Jeroen:
Oké, cool. Dan heb ik het toegevoegd. De laatste twee vragen. Als je opnieuw zou moeten beginnen met Superhuman, klinkt het alsof je het voor elkaar hebt, maar als er één ding was dat je zou kunnen veranderen, wat zou dat dan zijn?
Rahul:
Ik denk dat ik het team iets sneller zou hebben opgeschaald. Het enige dat ons heeft vertraagd, is dat we niet zo'n groot team hadden als ideaal zou zijn geweest. Dus dat is het enige dat ik zou hebben veranderd.
Jeroen:
Is dat vanaf het moment dat je product-markt fit bent of zelfs daarvoor?
Rahul:
Waarschijnlijk een jaar eerder.
Jeroen:
Een jaar eerder. Maar hoe weet je of je de product-markt-fit te pakken hebt?
Rahul:
Ik bedoel dat dat achteraf gezien letterlijk de miljoen dollar vraag is. Ik kan gemakkelijk zeggen dat we dat hadden moeten doen. Ik denk dat het verschil is dat we ons eerder hadden moeten realiseren dat we het hadden moeten doen. Dus we hadden sneller moeten schalen dan we deden.
Jeroen:
En als u advies zou geven aan beginnende oprichters over wanneer je weet dat je het gemaakt hebt, wat zou u dan zeggen?
Rahul:
Hoe weet je of je het hebt getroffen of niet?
Jeroen:
Ja, wanneer je product-market fit hebt bereikt, want je zegt dat we eerder hadden moeten weten dat we product-market fit hebben bereikt. Hoe zou u dat zien?
Rahul:
Dat klopt. Ik heb hier vrij uitgebreid over geschreven en de vraag die we gebruiken om dit te meten is: hoe zou jij je voelen als je Superhuman niet meer kon gebruiken?
Dit is een vraag die wordt gebenchmarkt, hij is voorspellend. Het voorspelt succes beter dan de net promoter score. En als blijkt dat 40% of meer van je respondenten erg teleurgesteld zou zijn zonder het product, dan heb je een initiële product-markt fit en moet je energie steken in het schalen van het team en het schalen van het klantenbestand.
Dat hebben we in het verleden zeker gehoord en we hebben het team niet snel genoeg opgeschaald nadat we dat hadden moeten doen.
Jeroen:
Ja. Dus je zegt dat je moet beginnen met aannemen zodra je ziet dat je die norm hebt gehaald?
Rahul:
Precies.
Jeroen:
Gaaf. Laatste vraag. Wat is het beste zakelijke advies dat je ooit hebt gekregen?
Rahul:
Het beste zakelijke advies dat ik ooit heb gekregen. Wauw. Ik heb in de loop der jaren veel zakelijk advies gekregen. Gelukkig maar. Dus ik ben nu in mijn hoofd aan het zoeken. Beste zakelijke advies.
Jeroen:
Het eerste wat in je opkomt.
Rahul:
Het eerste dat in me opkomt, is toen ik in San Francisco aankwam, in de begindagen van Rapportive. Ik ontmoette James Lindenbaum, die toen de oprichter en CEO van Heroku was. En voor wie het zich niet herinnert, Heroku was een on-demand hostingplatform, specifiek voor Ruby on Rails.
Hij zei tegen me: "Wees duidelijk in je eigen hoofd of je streeft naar groei van gebruikers of groei van inkomsten, want ze zullen je op twee totaal verschillende paden brengen." En dat was een uitstekend advies, dat ik meteen in de wind sloeg, wat een verkeerde beslissing van mijn kant bleek te zijn, want bij Rapportive schommelden we tussen het streven naar groei van het aantal gebruikers en groei van de inkomsten. En als gevolg daarvan deden we geen van beide bijzonder goed. Ik denk dat als we naar Jame's advies hadden geluisterd, we ons op één van de twee hadden geconcentreerd en het dan echt hadden verpletterd.
Jeroen:
Ja. Nogmaals bedankt, Rahul, dat je bij Founder Coffee was. Het was echt geweldig om je te hebben.
Rahul:
Hetzelfde. Bedankt voor de uitnodiging.
Genoten? Lees Founder Coffee interviews met andere oprichters. ☕
We hopen dat je deze aflevering leuk vond. Als je het leuk vond, review ons op iTunes!
👉 Je kunt @salesflare volgen op Twitter, Facebook en LinkedIn.
- 7 Beste CRM's voor Google Workspace + Integratiefuncties - 14 maart 2025
- 7 Beste Lead Management & Tracking Software + Vergelijking van Kenmerken - 14 maart 2025
- 7 Beste CRM's voor Outlook + Integratiefuncties - 14 maart 2025