Rahul Vohra van Superhuman
Aflevering 037 van Founder Coffee
Ik ben Jeroen van Salesflare en dit is Founder Coffee.
Om de paar weken drink ik koffie met een andere founder. We praten over het leven, passies, lessen en meer in een intiem gesprek, waarbij we de persoon achter het bedrijf leren kennen.
Voor deze zevenendertigste aflevering sprak ik met Rahul Vohra, medeoprichter van Superhuman, het bedrijf achter naar eigen zeggen de snelste e-mailclient ooit.
Nadat Rahul zijn vorige bedrijf Rapportive aan LinkedIn had verkocht en daar een tijdje als productmanager had gewerkt, besloot hij de uitdaging aan te gaan om een van de meest fundamentele softwareprogramma’s van de hedendaagse kenniswerker opnieuw uit te vinden: de e-mailclient.
Rahuls droom als kind was om gameontwikkelaar te worden. Vanaf zijn achtste leerde hij zichzelf programmeren: eerst alleen, en later als professionele gameontwikkelaar bij Runescape. Het is deze achtergrond in gaming die hij bij Superhuman inzet om de best mogelijke e-mailervaring ter wereld te creëren.
We praten over hoe Superhuman bepaalt welke groeiprojecten prioriteit krijgen, over de omweg in zijn carrière toen hij aan een doctoraat in machine learning begon, over hoe Dungeons and Dragons hem geïnspireerd houdt en over waarom je moet mikken op óf groei van het aantal gebruikers óf groei van de omzet, maar niet op beide.
Welkom bij Founder Coffee.
Waar kun je luisteren?
Je kunt deze aflevering vinden op:
Transcript
Jeroen:
Hoi Rahul, fijn dat je te gast bent bij Founder Coffee.
Rahul:
Geweldig. Bedankt dat je me hebt uitgenodigd.
Jeroen:
Je bent de medeoprichter van Superhuman. Voor wie nog niet weet wat jullie doen bij Superhuman: wat doen jullie precies?
Rahul:
Superhuman biedt de snelste e-mailervaring ter wereld. We helpen onze klanten ongeveer twee keer zo snel door hun inbox te gaan als voorheen, zodat ze sneller op e-mails reageren en voor het eerst in jaren een lege inbox zien.
Jeroen:
Cool. Moet ik het dan zien als een e-mailclient?
Rahul:
Je kunt het zien als een e-mailclient. Ja.
Jeroen:
Ja. Dus je bent hier eigenlijk om Outlook, Gmail of Mail op Mac te vervangen?
Rahul:
Min of meer. Je stopt niet met het gebruiken van Exchange achter Outlook of Gmail. Die accounts blijven bestaan. Je e-mailadres blijft precies hetzelfde, maar je krijgt wel een interface waarmee je ongeveer twee keer zo snel door je e-mail kunt gaan.
Jeroen:
Ja. En als je nadenkt over waarom je hiermee bent begonnen: was dit iets wat je zelf ervoer — dat je geen van die programma’s echt goed vond? En dacht je: er moet een betere ervaring zijn. Hoe is die vonk precies overgeslagen, waardoor je met Superhuman bent begonnen?
Rahul:
Om het moment waarop Superhuman is opgericht te begrijpen, moeten we de klok ongeveer tien jaar terugdraaien. In 2010 begon ik namelijk een bedrijf met de naam Rapportive. Misschien herinner je je dat we daarmee eerst naar miljoenen gebruikers zijn gegroeid: wanneer iemand je e-mailde, lieten we zien hoe die persoon eruitzag, waar die werkte, wat die onlangs had getweet en waar je diens social-profielen kon vinden. We groeiden snel en twee jaar later werden we overgenomen door LinkedIn.
In die vier jaar ontwikkelde ik een heel diepgaand inzicht in e-mail. Ik zag Gmail elk jaar slechter worden: steeds rommeliger, met een hoger geheugengebruik, een groter CPU-verbruik, een tragere computer en nog altijd geen goede offlinewerking. Daarbovenop installeerden mensen plugins zoals die van ons, Rapportive, maar ook Boomerang, Mixmax, Clearbit — noem maar op, ze hadden het allemaal.
Rahul:
En elke plugin maakte de problemen die ik net opsomde — rommel, geheugen, CPU, prestaties en offlinewerking — nog eens dramatisch erger.
Dus was het tijd om iets te wijzigen. We stelden ons een e-mailervaring voor die razendsnel is, waarin de zoekopdracht onmiddellijk resultaten oplevert, elke interactie honderd milliseconden of minder duurt, je de muis nooit hoeft aan te raken, je alles met het toetsenbord kunt doen en razendsnel door je inbox kunt gaan. En natuurlijk een ervaring die gewoon offline werkt, zodat je overal productief kunt zijn — plus de beste Gmail-plugins die native zijn ingebouwd, maar die toch op de een of andere manier subtiel, minimalistisch en visueel prachtig blijft.
En dus bouwden we Superhuman.
Jeroen:
Dus ik heb het gevoel dat je aanvankelijke pijnpunt ten eerste de prestaties waren, ten tweede de visuele rommel en ten derde misschien het toevoegen van bepaalde mogelijkheden voor power users.
Rahul:
Precies. Het zijn functies voor power users waarmee je sneller door je e-mail gaat en belangrijke e-mails sneller opmerkt. En een van de dingen waar mensen het meest van houden bij Superhuman, is de mogelijkheid om hun inbox op nul te houden.
Jeroen:
Ja. Cool. Bestaat je gebruikersgroep voornamelijk uit power users, of is die meer gericht op een bepaald kanaal?
Rahul:
Het is voornamelijk bedoeld voor mensen voor wie e-mail werk is en werk e-mail. Onze gemiddelde gebruiker besteedt drie uur per dag aan e-mail.
Jeroen:
Dat zijn heel wat uren in je e-mail.
Rahul:
Dat betekent heel wat werk.
Jeroen:
Oké. Je zei dat je vóór Superhuman bij LinkedIn werkte, als ik het goed begrijp?
Rahul:
Dat klopt.
Jeroen:
En daarvoor werkte je aan Rapportive?
Rahul:
Dat klopt.
Jeroen:
Voor wie het zich niet meer herinnert: Rapportive was een Gmail-plug-in die de LinkedIn-profielen van contactpersonen in je e-mails toonde, toch?
Rahul:
Klopt. Ja, we toonden LinkedIn-profielen. We linkten ook door naar Facebook en toonden recente tweets en informatie uit andere bronnen. Het idee was om je alles te geven wat je mogelijk over je contactpersonen moest weten, gewoon rechtstreeks in je inbox.
Jeroen:
Ja. En had je vóór Rapportive nog iets anders professioneel gedaan, of was dit eigenlijk je eerste onderneming?
Rahul:
Vóór Rapportive had ik al een aantal bedrijven geprobeerd op te richten — waarschijnlijk zes of zeven pogingen, afhankelijk van hoe je ze telt. Er zat van alles tussen: iets in de wereld van videogames, en iets in het domein dat nu wordt ingenomen door Kickstarter en Patreon. Voor sommige daarvan hebben we zelfs een klein bedrag opgehaald, maar Rapportive was het eerste dat echt gelukt was en enige tractie kreeg.
Jeroen:
En had je daarnaast ook nog een zogenaamd ‘echte baan’, zoals mensen dat zouden noemen, of was je volledig bezig met het oprichten van startups?
Rahul:
Nee, ik heb eigenlijk nooit een echte baan gehad. Het dichtst in de buurt kwam ik toen ik bij LinkedIn werkte. Daar was ik productmanager, en dat is meestal wat er met een CEO gebeurt wanneer diens bedrijf wordt overgenomen.
Jeroen:
Ja. Cool. Dus direct na je studie besloot je eigenlijk dat je een startup zou beginnen. En dat is wat je sindsdien altijd bent blijven doen, op die kleine omweg via LinkedIn na.
Rahul:
Nou ja, min of meer. Na mijn studie begon ik aan een doctoraat in machine learning, computer vision en patroonherkenning. Dat heb ik ongeveer anderhalf jaar gedaan. Maar tijdens mijn doctoraat besefte ik dat mijn motivatie verkeerd zat. Ik was aan een doctoraat begonnen omdat ik dacht dat het een goede manier zou zijn om een bedrijf te starten. Je doet wat technologisch onderzoek en brengt dat vervolgens op de markt. Toen besefte ik dat de beste manier om een bedrijf te starten eigenlijk gewoon is om het bedrijf te starten.
Dus stopte ik met mijn doctoraat. Daarna leidde ik korte tijd de POS van de universiteit, die medewerkers en studenten helpt om bedrijven aan te maken. Ik hielp medewerkers en studenten met het schrijven van businessplannen, het ontmoeten van teamleden en potentiële medeoprichters, en ook met het ophalen van hun eerste angel investment. Daarna ben ik fulltime mijn eigen bedrijven gaan bouwen.
Jeroen:
Cool. Volgens mij ben je de eerste persoon in deze podcast die daadwerkelijk een doctoraat heeft gedaan om daarna een bedrijf te starten. Maar ik herken het patroon uit mijn eigen tijd aan de universiteit. Je doet in feite een doctoraat in de hoop dat daar een spin-off uit voortkomt en dat je een bedrijf start. Toch?
Rahul:
Dat was inderdaad de hoop. En ik moet erbij zeggen dat ik mijn doctoraat niet heb afgemaakt. Normaal zou dat vier jaar of langer hebben geduurd. Ik heb het maar anderhalf jaar volgehouden.
Jeroen:
Rahul:
Rahul:
Klopt.
Jeroen:
En vóór die PhD droomde je er toen al van om bedrijven op te starten of projecten te doen, of is dat pas ergens rond die tijd begonnen?
Rahul:
Absoluut. Ik wist al toen ik veertien of vijftien was dat ik ondernemer wilde worden, en ik programmeerde eigenlijk al computers vanaf mijn achtste.
Jeroen:
Acht jaar. Aan welke projecten werkte je toen, laten we zeggen tussen je achtste en je PhD in?
Rahul:
Dat is natuurlijk een behoorlijk lange periode, maar rond mijn achtste ben ik beginnen programmeren omdat ik aan het einde van de schooldag vaak bleef rondhangen tot mijn ouders me kwamen ophalen. Zij waren soms pas laat klaar met werken. Dus ging ik naar de schoolbibliotheek en nadat ik alle fictieboeken had gelezen, begon ik aan de non-fictieboeken. Daar kwam ik een sectie tegen over programmeren. Ik dacht: dit is geweldig, want als ik leer hoe ik computers moet programmeren, kan ik mijn eigen videogames maken. Ik las al die boeken en rond mijn achtste of negende begon ik mezelf te leren programmeren, met de bedoeling mijn eigen videogames te maken. En gedurende de hele middelbare school heb ik daar steeds meer op ingezet.
Rahul:
Ik evolueerde dus van programmeren in BASIC naar Visual Basic, Visual Basic 2. Dat was toen nog heel vroeg in de ontwikkeling ervan, helemaal tot Visual Basic 6, dat geavanceerd genoeg was voor zaken als pointers en andere echte constructies uit programmeertalen.
Daarna leerde ik mezelf C, vervolgens C++, en maakte ik tijdens het opgroeien allerlei dingen. Sommige daarvan kregen zelfs behoorlijk wat tractie en verspreiding. Maar tegen de tijd dat ik rond mijn achttiende naar de universiteit ging, had ik al heel wat uren geprogrammeerd.
Ik weet niet of je gelooft in de 10.000-urenregel van Malcolm Gladwell. Volgens die regel heb je 10.000 uur nodig om ergens min of meer goed in te worden. Maar ik had het geluk dat ik tegen de tijd dat ik naar de universiteit ging al 10.000 uur had geprogrammeerd. Daardoor kon ik me aan de universiteit richten op de theorie achter computerwetenschappen en ook op alle andere dingen die me de afgelopen tien jaar tot een succesvolle ondernemer hebben gemaakt. Zoals marketing, design en psychologie.
Jeroen:
Bedoel je dat je daar aan de universiteit vakken over volgde?
Rahul:
Ja. Een van de geweldige dingen aan Cambridge, waar ik studeerde, is dat studenten naar elke college mogen komen.
Jeroen:
Mooi.
Rahul:
Nou, ik ging gewoon naar de colleges die ik interessant vond.
Jeroen:
Dat is toch een soort droom voor mensen die ondernemend zijn, zou ik zeggen.
Rahul:
Precies.
Jeroen:
Wat was, van de games die je als kind of tiener hebt ontwikkeld, de gaafste die je hebt gemaakt?
Rahul:
De gaafste game. Sorry. Ja. Ik was toen erg bezig met fighting games, zoals Street Fighter, Mortal Kombat en Smash Bros. Daarom ontwikkelde ik mijn eigen versie van een fighting game, die Stick Fighter heette.
En het interessante was dat die gebaseerd was op een physics engine. Ik had de ledematen, de ruggengraat en de botten in het lichaam gemodelleerd. De botsingen tussen de personages waren daadwerkelijk gebaseerd op de botten van je personages: welke bewogen, hoe snel ze bewogen en waar ze het andere personage raakten. Dat was dus best fascinerende code om te schrijven. Daarna heb ik ook korte tijd als professionele videogameontwerper gewerkt. Zo werkte ik aan Runescape, dat voor wie het zich niet meer herinnert destijds de grootste online role-playinggame was. En ik heb heel wat quests voor Runescape ontwikkeld.
Jeroen:
Is er iets dat je hebt ontwikkeld en dat we ergens online nog kunnen controleren?
Rahul:
Ja, de content die ik voor Runescape heb ontwikkeld, staat nog altijd online. De bekendste quest en het bekendste stukje content dat ik in die game heb gemaakt, heet Monkey Madness. Mensen die de game hebben gespeeld, weten precies waar ik het over heb. Het is een van de legendarische quests, en het is behoorlijk leuk om die te doorlopen.
Jeroen:
Gaaf. En ik hoor dat je al vanaf je achtste de behoefte voelde om dingen aan te maken. Is dat iets wat door je ouders is beïnvloed, of wat doen je ouders voor werk?
Rahul:
Ze zijn allebei arts.
Jeroen:
Allebei arts. Dus het zijn niet echt creatieve mensen?
Rahul:
Nou, ik zou eigenlijk zeggen: allebei. Ze zijn allebei arts, maar ook zeer productieve artsen — daarmee bedoel ik dat ze altijd wel met een stroom aan onderzoeken bezig waren. Daarnaast hadden ze voortdurend hun eigen ondernemende activiteiten lopen. Ze hadden een privépraktijk en werkten ook in openbare ziekenhuizen.
Soms werkten ze samen met het leger wanneer soldaten terugkwamen van de oorlog. Er gebeurde dus altijd wel iets interessants bij ons thuis. En ze hadden, om het zo te zeggen, hun vingers in veel taarten. Ik vond de ondernemende manier waarop ze hun vak als arts benaderden geweldig. En ik dacht: oké, ik wil ondernemer worden.
Jeroen:
Ja, dat is eigenlijk best ongewoon voor artsen. Er zijn wel artsen die zo zijn — ik ken er een paar — maar het zijn er niet veel. Ik bedoel: een arts werkt normaal gesproken met patiënten, maar bouwt niet echt iets op, om het zo te zeggen.
Rahul:
Precies.
Jeroen:
Je vertelde dus dat je via de bibliotheek in startups terecht bent gekomen. Waren er ook ondernemende rolmodellen die je volgde? Waren er mensen die je in het bijzonder hebben geïnspireerd?
Rahul:
Ondernemende rolmodellen — dat is een heel goede vraag. Ik denk niet dat ik ondernemende rolmodellen had. Er waren onderweg wel bepaalde mensen die me absoluut hebben geïnspireerd. Ik kan er zo meteen één bedenken.
Toen ik hier in Californië Rapportive runde, was er een periode waarin het geld in het bedrijf opraakte en ik eropuit moest om meer geld op te halen. Ik had een pitchdeck samengesteld en had een afspraak met deze persoon. Zijn naam is Jonathan Siegel.
Op dat moment had hij twee loggingbedrijven uit die periode overgenomen: Airbrake en Hoptoad. Hij had ze samengevoegd, aan Rackspace verkocht en was druk bezig als fulltime investeerder en incubator voor andere startups. Ik vond het geweldig om met Jonathan op te trekken, omdat hij zo’n unieke kijk op de wereld heeft.
Ik ging zijn kantoor binnen, presenteerde mijn pitchdeck en hij zei: “Ja, dat is prima, maar het is niet echt goed. Kom, ik laat je zien hoe je het kunt pitchen.”
Rahul:
Hij nam precies dezelfde hoeveelheid tijd en hield vervolgens, volledig uit zijn hoofd, een pitch voor me die zo vol vertrouwen, energie en overtuiging zat dat ik dacht: “Wauw, ik wil in het bedrijf van een nieuwe student investeren.” Hij liet mijn bedrijf ongelooflijk goed klinken. Dat was voor mij enorm inspirerend.
Ik denk dat veel van de manier waarop ik vandaag bedrijven pitch voortkomt uit dat moment: dat niveau van vertrouwen en energie, en het pure vermogen om je wil de wereld in te projecteren.
Jeroen:
Gaaf. Is er iets uit dat verhaal dat je met de luisteraars kunt delen? Kun je er een tip uit destilleren?
Rahul:
Bedoel je tips over hoe je een pitch brengt?
Jeroen:
Ja, hoe je je pitch brengt, want je zei dat die vol energie zit en veel zelfvertrouwen uitstraalt. Maar zat er ook iets in dat je met anderen kunt delen?
Rahul:
Ik denk niet dat er één specifieke tip is. Het gaat meer om de stijl en de gedrevenheid waarmee hij dat specifieke moment benaderde — dat inspireerde mij. Om dit praktisch toepasbaar te maken, zou ik luisteraars aanraden om, zodra je een pitch hebt, ermee langs verschillende mentoren te gaan en hun feedback te vragen.
Meestal zal die feedback niet geweldig zijn of behoorlijk oppervlakkig. Zo van: ja, ik denk dat dit prima is. Maar af en toe vind je iemand die zegt: “Dit is niet zo goed.” Vervolgens geven ze hun eigen versie van de pitch. En als je geluk hebt, is hun versie fantastisch — en inspireert die je om jouw pitch nog beter te maken.
Jeroen:
Ja. Cool. Je zei dat zowel Rapportive als Superhuman door durfkapitaal gefinancierde startups zijn, toch?
Rahul:
Dat klopt.
Jeroen:
Is dat iets waar je bewust voor kiest? En waarom heb je dat gedaan?
Rahul:
Rapportive was om verschillende redenen een door durfkapitaal gefinancierd bedrijf. Ten eerste wisten we dat we het hier in Californië moesten bouwen, terwijl we ons bij de start van het bedrijf in het Verenigd Koninkrijk bevonden. We moesten dus financiering vinden om die overstap te kunnen maken.
Ten tweede moesten we een behoorlijk aantal engineers aannemen om daadwerkelijk een product te bouwen.
En ten derde wisten we bij de start nog niet hoe we er geld mee zouden gaan verdienen. Dat is dus de belangrijkste reden waarom we geld hebben opgehaald voor Rapportive.
Voor Superhuman geldt dat allemaal. Daar komt nog bij dat je een e-mailervaring moet bouwen die mensen niet alleen liever gebruiken dan Gmail, maar die het ook ruimschoots beter doet dan Gmail. Daar heb je een groot team voor nodig, moet je tientallen miljoenen dollars ophalen en moet je er een flinke periode aan werken.
Tot nu toe hebben we 51 miljoen dollar opgehaald en werkt hier bij Superhuman een team van ruim 40 mensen aan wat we doen.
Jeroen:
Wat is precies je ambitie met Superhuman? Wil je alle e-mailclients ter wereld vervangen, of is het iets specifieker dan dat?
Rahul:
We willen absoluut niet alle e-mailclients ter wereld vervangen. Ik denk dat we op termijn een bedrijf met meerdere producten zullen worden. Kijk, voor ons is e-mail gewoon een vertrekpunt. We willen mogelijk alle dingen aanpakken die professionals doen en die niet de directe kern van hun werk vormen.
Of het nu om taken, agenda’s of planning gaat. Er zijn heel wat geweldige dingen die we kunnen samenbrengen. En ten tweede: de komende jaren zou ik graag zien dat Scrooge uitgroeit tot een organisatie van een miljard dollar, en ik denk dat we een heel goede kans hebben om dat voor elkaar te krijgen. Persoonlijk zou ik graag de CEO worden die dat soort groei kan faciliteren en leiden.
Jeroen:
Ja, dus eigenlijk wil je een leider worden in, laten we zeggen, B2B-productiviteitsapps?
Rahul:
Bijna. Superhuman is een van die interessante bedrijven waarbij de manier waarop onze gebruikers naar het product kijken, en de manier waarop we de markt benaderen en onze merken positioneren, eigenlijk dichter bij die van een B2C-bedrijf ligt dan bij die van een B2B-bedrijf. Maar de manier waarop ervoor wordt betaald en het werk waarvoor het wordt gebruikt, is absoluut B2B. We rekenen 30 dollar per maand aan en bedrijven gebruiken het om sneller en efficiënter te werken.
Jeroen:
Duidelijk. Kun je iets meer vertellen over hoe dit zich voor jou persoonlijk allemaal ontwikkelt? Je zei dat je momenteel een team van meer dan 40 mensen hebt. Welke rol speel je op dit moment in het bedrijf? Ik bedoel, je bent de oprichter en CEO, maar wat houdt die rol nu precies in?
Rahul:
Op dit moment komt dat neer op een paar verschillende dingen. Ten eerste — en dat is het belangrijkste — het team uitbouwen. Dat kan gaan van het aannemen van leidinggevenden tot het aantrekken van nieuwe leiders binnen het bedrijf.
We zijn bijvoorbeeld momenteel bezig met het opbouwen van een marketingorganisatie. Tot nu toe werken er in het bedrijf niemand behalve ikzelf en een of twee andere mensen aan marketing. Het is dus tijd om die organisatie vanaf nul op te bouwen. Daarom werf ik momenteel een hoofd marketing, een lead voor demand generation en een contentlead.
Naast het aannemen van mensen bestaat de rest van mijn rol uit het bepalen van de strategie en de richting. Dat is een van de grote dingen die we dit jaar gaan doen om een veel sterkere versnelling te bereiken dan nu al het geval is. En ten derde — en ik denk dat dit belangrijk is voor een oprichter die uit de producthoek komt — blijf ik de rol van hoofd product vervullen, zodat we de dingen blijven doen die ons in het begin succesvol hebben gemaakt.
Rahul:
We blijven een uitzonderlijk product bouwen, met een kwaliteit die ver boven de verwachtingen uitstijgt en die onze gebruikers blij maakt.
Jeroen:
Ja. Als ik je goed begrijp, werk je aan productmarketing, strategie en aanwervingen.
Rahul:
Precies.
Jeroen:
Ja. Is dat een beetje overweldigend, of is het iets wat je gemakkelijk kunt managen?
Rahul:
Ik denk dat het na verloop van tijd steeds beter te managen wordt. Er is een periode aan het begin van elk bedrijf waarin je alleen bent, of misschien met een handvol andere mensen, en alles prima gaat omdat maar heel weinig mensen om je tijd vragen. Je kunt in die uren alleen doen wat je kunt doen en het is eigenlijk een vrij ontspannen periode. En als je geluk hebt, vind je iets dat werkt. Met andere woorden: je vindt product-market fit en nu sta je aan de andere kant van product-market fit. Om een metafoor te gebruiken: in het begin duw je als het ware een rotsblok een heuvel op.
Wanneer je product-market fit vindt, bereik je de top van de heuvel en probeer je vervolgens het rotsblok de heuvel af te achtervolgen, terwijl het van je wegrent. En dan kunnen de dingen overweldigend beginnen aan te voelen, omdat je zo snel mogelijk mensen moet aannemen. Je moet zo snel mogelijk schalen en dat moet je doen zonder de doorgaans niet-schaalbare dingen op te offeren die het bedrijf bijzonder hebben gemaakt.
Rahul:
En dat is dus de periode waarin het overweldigend kan aanvoelen. Wat er vervolgens gebeurt, is dat je mensen gaat aannemen en gaat schalen, en meer mensen, individuele medewerkers en sterke leiders binnenhaalt. Uiteindelijk zou je zo veel mogelijk van de dagelijkse gang van zaken moeten delegeren. Zo kun je je opnieuw richten op strategie, richting en het kiezen van het volgende geweldige idee.
Jeroen:
Ja. Je loopt momenteel dus eigenlijk voor op je aanwervingen ten opzichte van je schaalvergroting?
Rahul:
Ik zou niet zeggen dat we voorlopen met aanwerven. Ik denk dat we op schema liggen voor waar we moeten zijn. Mijn doel is om voor te lopen met aanwerven ten opzichte van waar we moeten zijn.
Jeroen:
Ja. Waar besteed je momenteel eigenlijk het grootste deel van je tijd aan? Van alle dingen die we net hebben genoemd?
Rahul:
Momenteel staan we aan het begin van het jaar, dus mijn grote project is het bepalen van de strategie. We willen het bedrijf een nog sterkere omslag laten maken dan anders het geval zou zijn. Dus ik en mijn staf — de mensen die rechtstreeks met mij samenwerken — zijn momenteel vooral bezig uit te zoeken welke dingen die omslag binnen het bedrijf teweeg zullen brengen.
Jeroen:
Ja. Hoe pak je dit precies aan als je momenteel hetzelfde doet?
Rahul:
Ja, goede vraag. Om te beginnen denk ik dat je met een doel wilt starten. Stel dat je in deze hypothetische startup het jaar begon met nul omzet en tegen het einde van het jaar $1 miljoen aan ARR had bereikt. En op dit moment vertellen je prognoses je dat je tegen het einde van dit jaar $3 miljoen aan ARR zult bereiken. Dat is goed, dat is een mooie, snelle groei.
Maar als je venturefinanciering wilt ophalen, moet je echt naar $4 miljoen of $5 miljoen. En hoe ga je dat doen? Wel, nu hebben we de vraag afgebakend. De vraag is: hoe kunnen we dit jaar $2 miljoen aan terugkerende jaaromzet toevoegen aan het plan? Wat ik vervolgens zou doen, is brainstormen. Dat kan alleen met het leiderschapsteam, maar je kunt ook iedereen in het bedrijf erbij betrekken.
Rahul:
De sleutel is om het kantoor te verlaten en naar een andere, nieuwe locatie te gaan. Een plek die voor niemand vertrouwd is. Neem de tijd, ontspan, installeer je, drink een koffie of een cola of wat dan ook en begin dan te brainstormen. En het belangrijkste bij een brainstorm is dat geen enkel idee een slecht idee is en dat iedereen de kans moet krijgen om elk idee te opperen dat hij of zij wil. Je moet plezier hebben; je kunt muziek op de achtergrond afspelen. Als de energie op een bepaald moment verslapt, moet iedereen ‘switch’ of een ander afgesproken trefwoord kunnen roepen. Vervolgens kan iedereen van plaats wisselen, zodat het momentum in de hele ruimte blijft aanhouden.
Idealiter kom je tot honderden ideeën, en de meeste daarvan zullen waardeloos zijn. Dat is prima. Maar als je tot honderden ideeën komt, zullen daar ook een paar pareltjes tussen zitten. Daarna moet de leiding, meestal de CEO of het hoofd strategie, die ideeën meenemen en er scores aan toekennen.
Rahul:
Wat ik graag doe, is elk idee een score geven voor kosten en impact: hoog, gemiddeld of laag. Zo kun je de ideeën rangschikken. Je kunt dan zeggen: dit is een idee met lage kosten en een hoge impact. Dat moeten we uiteraard doen, en misschien bewaren we de ideeën met hoge kosten en een hoge impact voor later, wanneer het team groter is. Zo krijg je een gerangschikte lijst met ideeën.
Later in het traject, misschien de week erna, kun je mensen over die ideeën laten stemmen. Daar zijn verschillende manieren voor. Een manier die wij momenteel gebruiken, is iedereen 100 dollar aan stemtegoed geven. Die 100 dollar kunnen ze verdelen over de ideeën, afhankelijk van hoeveel belang ze aan elk idee hechten. Zo krijg je een beeld van hoe het bedrijf tegenover al die ideeën staat.
Rahul:
Daarna moet je waarschijnlijk wat analytisch werk doen. Eerder heb je de kosten en de impact geschat. Je wilt waarschijnlijk echt analyseren hoeveel omzet elk idee naar verwachting aan je einddoel zal toevoegen, in plaats van alleen een schatting van de impact te maken.
Je zult het engineeringteam om een gedetailleerdere inschatting moeten vragen van hoe duur het zal zijn om iets te bouwen, in plaats van alleen hoog, gemiddeld of laag te gebruiken. Zodra je je ramingen hebt — zowel van de bouwkosten als van de impact op de omzet — kun je echte afwegingen maken op basis van hoeveel tijd je hebt en welke impact die projecten aan de omzet aan het einde van het jaar zullen toevoegen. Dat is het proces dat wij hanteren. Het is een behoorlijk goed proces en ik zou het iedereen aanraden.
Jeroen:
Ja. Dit zijn dus aanvullende projecten, toch?
Rahul:
Ja. Dit zijn allemaal projecten die een aanvulling vormen op, of in de plaats komen van, bepaalde onderdelen van ons huidige plan.
Jeroen:
Ja, het klinkt als een heel goed proces om ideeën op die manier uit te werken. Toen je het uitlegde, kwam er één vraag bij me op: hoe bepaal je in eerste instantie de scope van de ideeën? Zeg je tegen je mensen: we hebben twee miljoen extra omzet nodig, bedenk daar ideeën voor? Of ga je specifieker te werk?
Rahul:
Je kunt de vraag op verschillende manieren formuleren. Enerzijds: hoe genereren we twee miljoen dollar extra omzet? Anderzijds: wat zouden we kunnen doen waarmee we vijf miljoen dollar omzet zouden realiseren? Ik denk dat beide formuleringen prima zijn.
Jeroen:
Ja. Maar zo formuleer je het dus.
Rahul:
Precies.
Jeroen:
Ja. In plaats van ons volledig op het einddoel te richten, maken we de sessies liever gerichter door een specifiek deel van de funnel te kiezen waarbinnen we ideeën zoeken. Anders merken we namelijk dat we met een enorme hoeveelheid ideeën komen te zitten en dat het voor mensen ook erg moeilijk is om zonder beperkingen te denken.
Het is heel eenvoudig: als je een soort kader schept waarbinnen mensen kunnen nadenken — als je iets afbakent — dan komen er volgens onze ervaring juist meer ideeën binnen een bepaald gebied. Vervolgens organiseren we doorheen het jaar meerdere sessies, telkens rond een van die gebieden waar nog verbetering mogelijk is. Niet noodzakelijk omdat het slecht gaat, maar omdat we ruimte voor verbetering zien.
Rahul:
Juist. Ik ben het helemaal met je eens over die beperkingen. Dat is zelfs een techniek die we elke keer gebruiken bij het brainstormen. We stellen dan beperkingen zoals: wat als we het doel in slechts één week moeten bereiken? Wat zouden we dan doen? Of: wat als we het doel helemaal zonder geld uit te geven moeten bereiken? En vervolgens het tegenovergestelde. Wat als we tien jaar hadden om het doel te bereiken? Of wat als we over onbeperkte middelen beschikten om het doel te bereiken?
We hebben gemerkt dat het toevoegen van beperkingen en ze vervolgens weer snel wegnemen de creatieve spier traint en ervoor zorgt dat er allerlei nieuwe ideeën naar boven komen die anders niet zouden ontstaan.
Jeroen:
Juist. Het is dus één brainstormsessie, maar binnen die sessie doe je deelsessies waarin je zegt: ‘Nu denken we na over de vraag: wat als je het in één week moet doen?’
Rahul:
Ja, precies.
Jeroen:
Dat klinkt als een goed idee. Bedankt voor de tip. Stel dat ik jou was en je werk één dag zou overnemen: wat zou ik dan doen? We begrijpen nu wat je verantwoordelijkheden zijn, maar hoe zou mijn dag eruitzien?
Rahul:
Ja, het overgrote deel van mijn tijd gaat, zoals ik al zei, naar het werven van mensen en het opschalen van het team. Dat neemt doorgaans 30 tot 40% van mijn week in beslag. Afhankelijk van de dag waarop je het overneemt, ziet de tijdsbesteding er dus anders uit.
Veel daarvan is intern werk, zoals rollen definiëren of aan interviewplannen werken. Een groot deel is ook extern werk, zoals verkopen, kandidaten interviewen en de onderhandelingen afronden. De volgende 30% gaat naar product en design. Dat omvat alles van opmerkingen bij productspecificaties en high-fidelitydesigns tot feedback geven op prototypes en werk in uitvoering, en zelfs iets waar we het net over hadden: werken aan de algemene productstrategie en de richting van het bedrijf.
Rahul:
De laatste 30% gaat naar management. Dat betekent één-op-één gesprekken met mijn directe medewerkers, staff meetings en alles wat ik ad hoc moet afhandelen. Daarnaast hebben we om de zes weken board meetings. Die zorgen het hele jaar door voor een nuttig ritme. De resterende tijd, voor zover die er is, wordt verdeeld over een paar andere activiteiten: het gezicht van het bedrijf zijn op Twitter, af en toe support bieden, e-mailteksten redigeren, blogposts en productupdates schrijven en zo nu en dan persoonlijk tijd doorbrengen met klanten.
Jeroen:
Zit daar een soort vaste structuur in, of is het een complexere planning dan ik zou denken?
Rahul:
Sommige van die dingen hebben een vaste structuur. De managementzaken dus, de één-op-ééngesprekken met mensen die rechtstreeks aan mij rapporteren en de stafvergaderingen, liggen behoorlijk vast. Andere zaken, zoals de productstrategie en de interviews, worden daaromheen ingepland.
Jeroen:
Duidelijk. Bij mij gaat het vergelijkbaar. Misschien een iets andere vraag: welke vaardigheden breng jij als oprichter mee naar Superhuman? Waar sta je precies om bekend?
Rahul:
Duidelijk. Dus een paar verschillende dingen. In de loop der tijd heb ik volgens mij een behoorlijk goed afgestelde intuïtie ontwikkeld voor wat mensen willen. Wat consumenten uit hun producten willen halen, hoe ze zich zullen voelen wanneer ze die gebruiken en hoe je die producten kiest en bijstelt om positieve emoties en uiteindelijk geweldige productervaringen te creëren.
Product en design zouden dus het eerste zijn. Hoe je iets maakt wat mensen willen.
Het tweede is marketing. Als je eenmaal iets hebt gemaakt wat mensen willen, hoe help je ze dan inzien dat ze het willen? Ik wist toen ik aan Superhuman begon dat we voor de helft een marketingbedrijf en voor de helft een productbedrijf zouden moeten zijn. Want je kunt de beste e-mailervaring ter wereld bouwen, maar tenzij je het verhaal naar buiten brengt en mensen helpt inzien dat ze dit nodig hebben, zal het bedrijf niet slagen.
Rahul:
Een groot verhaal vertellen en een bedrijf in de markt zetten, en gebruikers helpen inzien dat ze het product nodig hebben: ook daarin behoren we volgens mij tot de absolute wereldtop.
En dan het derde punt — en dit is echt essentieel voor iedereen die een bedrijf als Superhuman opbouwt — is fundraising. Ik bouw al behoorlijk lange tijd door durfkapitaal gefinancierde startups en ben ook al geruime tijd investeerder, dus ik heb beide kanten van de tafel meegemaakt.
De combinatie van die twee activiteiten geeft me een enigszins oneerlijk voordeel bij het ophalen van financiering, omdat ik begrijp hoe investeerders denken. Ik denk dat dat me een voorsprong geeft in gesprekken over fundraising. En ook wanneer ik het verhaal van Superhuman deel met durfkapitaalinvesteerders, die erg enthousiast zijn geweest om in het bedrijf te investeren.
Jeroen:
Ja. Als ik het heel kort zou moeten samenvatten: je hebt een hoge mate van empathie ontwikkeld voor gebruikers, zowel op product- als op marketinggebied, en ook voor investeerders, omdat je zelf investeerder bent geweest.
Rahul:
Ja, precies. Dat is een goede samenvatting. Als je alles tot één woord zou terugbrengen, zou dat gewoon empathie zijn. Of het nu gaat om gebruikers van de producten, potentiële klanten of potentiële investeerders.
Jeroen:
Ja, dat klinkt als iets wat elke oprichter — of op zijn minst elke CEO — absoluut als een van de belangrijkste vaardigheden zou moeten hebben. Of denk je dat je zonder kunt?
Rahul:
Er zijn verschillende wegen naar succes. Ik ben toevallig de klassieke oprichter die sterk op product en technologie is gericht, maar er zijn ook salesgerichte oprichters die me waarschijnlijk honderd tegen één zouden overtreffen in hun vermogen om er agressief op uit te trekken, leads te vinden en omzet binnen te halen.
Er zijn ook oprichters die sterk gericht zijn op management en uitvoering: mensen die binnen het bedrijf zulke hoge niveaus van productontwikkeling en efficiëntie kunnen realiseren. Zo winnen zij. En dan zijn er ook relatiegerichte oprichters, managers die zo geliefd zijn binnen hun bedrijf dat ze het op die manier winnen. Er zijn veel manieren om een bedrijf op te bouwen, en proberen al het bovenstaande te doen is volgens mij onmogelijk.
Rahul:
De sleutel voor een founder is begrijpen waarin hij of zij tot de wereldtop behoort, daar vol op inzetten en vervolgens leiderschap rond zich aanwerven om de hiaten op te vullen.
Jeroen:
En als je je eigen basisvaardigheid begrijpt, moet je het bedrijf dat je probeert te financieren daar dan op afstemmen?
Rahul:
Ja, dat denk ik wel. In mijn geval zijn productdesign, marketing en fundraising — en de manier waarop we Superhuman hebben opgebouwd — sterk afgestemd op het benutten van die unieke vaardigheden.
Jeroen:
Nog een iets andere invalshoek. We hebben het gehad over de vaardigheden waarvoor je bekendstaat. Welke dingen geven je eigenlijk energie wanneer je aan Superhuman werkt? Wat houdt je gaande en brengt je in een staat van flow?
Rahul:
Zeker aan het product werken.
Productspecificaties lezen, er goed over nadenken en commentaar geven, workflows ontwerpen, designs beoordelen — vooral designs bijschaven en dingen er mooier laten uitzien. Dat zijn allemaal dingen die me heel veel flow geven.
Maar ook aan pers werken geeft me enorm veel flow. Eerder deze week was ik in New York voor een tv-interview met Yahoo Finance en een radio-interview met Bloomberg. De kans om het verhaal te vertellen, het uit te dragen en met de wereld te delen waar we mee bezig zijn: ook dat geeft me enorm veel energie.
Ten slotte is er het opschalen van het team. Ik denk dat er niets meer voldoening geeft dan het gevoel dat het bedrijf elke maand doeltreffender wordt en steeds meer voor elkaar krijgt, omdat al die fantastische mensen het team komen versterken. Ik kan de snelheid van het bedrijf letterlijk voelen toenemen naarmate we groeien als organisatie.
Jeroen:
Ja, absoluut. We hebben al wat over je dag en je werkzaamheden gepraat. Hoe moet ik me je werkuren voorstellen? Van hoe laat tot hoe laat werk je?
Rahul:
Dat hangt echt af van de fase waarin het bedrijf zich bevindt en van de vraag of ik persoonlijk aan een project werk dat vooral tijd vraagt, of eerder afhankelijk is van besluitvorming en creativiteit.
Stel bijvoorbeeld dat ik bezig ben met fundraising. Dat is dan een activiteit die vooral tijd vraagt. Misschien werk ik van negen uur ’s ochtends tot negen of tien uur ’s avonds. Op dagen waarop ik pitches geef en aan de deck werk, kan het zijn dat ik alleen ’s ochtends werk en ’s avonds koffie drink of iets ga drinken met verschillende investeerders.
Maar dat is een activiteit die in een bepaald jaar waarschijnlijk maar een maand in beslag neemt. Het is niet zo dat ik dat voortdurend doe.
Voor mij zijn normalere werktijden: om negen of tien uur ’s ochtends beginnen en doorgaan tot zes of zeven uur ’s avonds, een pauze nemen voor het avondeten en daarna misschien nog een uur verderwerken. Dat is iets minder intensief, maar wel veel duurzamer. Zo kan ik de rest van het jaar voortdurend beslissingen van hogere kwaliteit nemen en creatief en strategisch blijven werken.
Jeroen:
Ja. Je bedoelt: als je minder uren werkt?
Rahul:
Precies. Ik denk dat wij als founders gemakkelijk in de valkuil kunnen trappen van — nou ja, het enige wat ik hoef te doen, is harder werken. En er zit een kern van waarheid in harder werken: je hebt uiteindelijk meer geluk, maar alleen als je gedurende al die uren de kwaliteit van je denkwerk en besluitvorming op peil kunt houden. De meeste mensen kunnen dat eigenlijk niet. En ik reken mezelf tot die groep. Ik weet dat als ik mezelf tot het uiterste drijf, de kwaliteit van mijn denkwerk na ongeveer drie weken begint af te nemen. En dus kan ik dat alleen korte periodes achter elkaar volhouden.
Jeroen:
Zijn er, naast het beperken van het aantal uren dat je per dag werkt, nog andere manieren waarop je deze energie probeert te behouden?
Rahul:
Energie behouden?
Jeroen:
Ja. Die energie behouden inderdaad.
Rahul:
Ja. Het belangrijkste hierbij is dat je een efficiënte kalender inricht. Ik plan al mijn één-op-éénmeetings op dinsdag en doe mijn staff- en groepsmeetings op woensdag. Ik adviseer mijn directe medewerkers om hetzelfde te doen, of alles een dag eerder te plannen, zodat ze eventuele problemen voor kunnen zijn. Zij plannen al hun één-op-éénmeetings op maandag en hun staff- en groepsmeetings op dinsdag.
Op die manier hebben we de belangrijkste zaken tegen woensdag opgelost en hebben we allemaal zo veel mogelijk ononderbroken tijd om gefocust te werken. Ik zet ook blokken gefocuste tijd in mijn kalender, bedoeld voor diepgaand werk van hoge kwaliteit. Dat is dus het eerste.
Rahul:
Het tweede is natuurlijk Superhuman gebruiken. Ik gebruik het om razendsnel door mijn e-mail heen te gaan. Ik heb nog nooit de muis hoeven aanraken. Ik heb snippets ingesteld om repetitieve e-mails te automatiseren en gebruik een functionaliteit in het product die ‘split inbox’ heet.
Daardoor weerspiegelt de inbox de structuur van mijn dag. Ik heb bijvoorbeeld een split voor GitHub, zodat ik ’s ochtends als eerste alle engineers kan helpen om weer verder te kunnen. Ik heb een split voor Google docs, waarmee ik snel bij alle opmerkingen op documenten kan komen waaraan we op dat moment samenwerken. En ik heb een split voor mijn taken, zodat ik mijn taken kan verwerken zonder afgeleid te worden door nieuwe binnenkomende e-mails.
Jeroen:
Oké. Doe je naast je werk nog iets om die energie te behouden? Stel, een paar dingen die je zou kunnen doen. Bijvoorbeeld slapen, yoga doen, sporten — ik heb geen idee.
Rahul:
Zeker. In mijn vrije tijd doe ik graag dingen die ervoor zorgen dat ik een creatieve verhalenverteller blijf en geïnspireerd blijf. Op dit moment vind ik het geweldig om D and D, oftewel Dungeons and Dragons, te spelen. Ik speel momenteel mee in één campagne en leid er ook een andere. Ik merk dat D and D me een geweldige creatieve uitlaatklep biedt. Ik kan mijn vaardigheden op het gebied van storytelling verder ontwikkelen, maar dan in een volledig nieuwe setting, en ik kan werken aan vaardigheden die nog veel minder ontwikkeld zijn, zoals acteren en improviseren.
Jeroen:
Doe je mee aan toneel- of improvisatiegroepen?
Rahul:
Niet buiten de D&D-campagnes om. En ik denk dat dat voorlopig wel genoeg is, maar ik heb er weleens over nagedacht om acteerlessen te volgen.
Jeroen:
Cool. Waar besteed je je tijd nog graag aan als je niet aan het werk bent? Is er nog iets anders, of draait het momenteel vooral om D&D?
Rahul:
Het draait vooral om D&D, en dat is een behoorlijk tijdrovende hobby. En om lange vakantieperiodes. Tijdens de kerstperiode neem ik bijvoorbeeld de tijd om bij te werken met de grootste videogamehits van het jaar, vooral de indiehits. Ik vind het leuk om te zien hoe kleinschalige ontwikkelaars zulke geweldige, plezierige videogame-ervaringen creëren. Want ik denk dat we als productontwerpers veel kunnen leren van de manier waarop de beste videogames in elkaar zitten.
Jeroen:
Cool. We ronden langzaam af. Wat is het beste boek dat je onlangs hebt gelezen, en waarom koos je ervoor om het te lezen? We hebben trouwens niet vastgesteld of je überhaupt boeken leest!
Rahul:
Het beste boek dat ik onlangs heb gelezen, is The Art of Game Design van Jesse Schell. Ik heb eerder, geloof ik, al verteld dat ik vroeger gameontwerper was, en dat is eigenlijk heel belangrijk. Bij Superhuman hebben we software gebouwd alsof het een videogame was, want als je product een game is, gebruiken mensen het niet alleen: ze spelen het, vinden het leuk, vertellen hun vrienden erover en worden er verliefd op. En The Art of Game Design is veruit het beste boek dat ik over dat onderwerp heb gevonden.
Jeroen:
Wat kun je volgens jou precies uit dat boek leren?
Rahul:
Het boek behandelt een aantal onderwerpen. Om te beginnen: wat een game precies is, en het verschil tussen een game en speelgoed. Het verschil tussen game design en gamification, en daarna allerlei verschillende manieren om na te denken over het proces van game design.
Een game heeft bijvoorbeeld een doel nodig. Dat is een van de dingen die een game van speelgoed onderscheiden. En aan die doelen worden bepaalde eisen gesteld: ze moeten belonend zijn. Ze moeten uitvoerbaar en concreet zijn. Goede games zijn opgebouwd uit speelgoed. En het boek legt uit hoe je speelgoed maakt.
Rahul:
Speelgoed moet bijvoorbeeld uitnodigen tot speelse verkenning. Het moet ook zonder doel leuk zijn. Het boek gaat ook in op wat plezier precies is. En het blijkt dat plezier het element van een aangename verrassing bevat. Plezier is eigenlijk niet mogelijk zonder dat element van een aangename verrassing.
Het boek behandelt nog heel veel andere onderwerpen, zoals wat flow is en hoe je die creëert, wat goede besturing in videogames inhoudt en wat een goed videogameverhaal maakt. En er waren zo veel van die dingen waar we van kunnen leren en die we kunnen meenemen naar onze bedrijfssoftware.
Jeroen:
Ik voeg het toe aan mijn lijst met goede boeken die ik nog wil lezen. Is het The Art of Game Design, book of lenses van Jesse Schell?
Rahul:
Precies.
Jeroen:
Oké, cool. Dan heb ik het toegevoegd. Nog twee laatste vragen. Als je opnieuw zou beginnen met Superhuman: het klinkt alsof jullie het behoorlijk goed voor elkaar hebben gekregen, maar als er één ding was dat je zou kunnen wijzigen, wat zou dat dan zijn?
Rahul:
Ik denk dat ik het team iets sneller had opgeschaald. Het enige wat ons heeft afgeremd, is dat we niet zo’n groot team hadden als ideaal zou zijn geweest. En dat is dus het enige wat ik zou hebben gewijzigd.
Jeroen:
Bedoel je vanaf het moment dat jullie product-market fit bereikten, of zelfs daarvoor al?
Rahul:
Waarschijnlijk een jaar daarvoor.
Jeroen:
Een jaar daarvoor. Maar hoe weet je dat je product-market fit gaat bereiken?
Rahul:
Achteraf gezien is dat letterlijk de vraag van een miljoen. Het is makkelijk voor mij om te zeggen dat we dat hadden moeten doen. Ik denk dat het verschil is dat we eerder hadden moeten beseffen dat we product-market fit hadden bereikt. We hadden dus sneller moeten opschalen dan we hebben gedaan.
Jeroen:
En welk advies zou je beginnende oprichters geven over hoe je weet dat je product-market fit hebt bereikt? Wat zou je dan zeggen?
Rahul:
Hoe je weet of je product-market fit hebt bereikt?
Jeroen:
Ja, wanneer je product-market fit hebt bereikt, want je zegt dat we eerder hadden moeten weten dat we product-market fit hadden bereikt. Hoe zou jij dat bekijken?
Rahul:
Juist. Ik heb hier vrij uitgebreid over geschreven. De vraag die wij gebruiken om dit te meten is: hoe zou je je voelen als je Superhuman niet meer zou kunnen gebruiken?
Dit is een vraag waarvoor benchmarks bestaan en die voorspellend is. Ze voorspelt beter of iets gelukt is dan de net promoter score. En het blijkt dat je een eerste product-market fit hebt en energie moet steken in het opschalen van je team en je klantenbestand als 40% of meer van je respondenten zegt dat ze zonder het product erg teleurgesteld zouden zijn.
Dat hadden we in het verleden zeker gehoord, maar nadat we dat punt hadden bereikt, hebben we het team niet zo snel opgeschaald als we hadden moeten doen.
Jeroen:
Ja. Dus je zegt dat je moet beginnen met aanwerven zodra je ziet dat je die metric hebt bereikt?
Rahul:
Precies.
Jeroen:
Mooi. Laatste vraag. Wat is het beste zakelijke advies dat je ooit hebt gekregen?
Rahul:
Het beste zakelijke advies dat ik ooit heb gekregen. Wauw. In de loop der jaren heb ik veel zakelijk advies ontvangen. Ik heb het geluk gehad dat ik dat mocht meemaken. Dus ik zoek het op dit moment even op in mijn geheugen. Het beste zakelijke advies.
Jeroen:
Het eerste wat in je opkomt.
Rahul:
Het eerste wat in me opkomt, is van heel vroeg in de tijd, toen ik in de begindagen van Rapportive in San Francisco was aangekomen. Ik ontmoette James Lindenbaum, die destijds de oprichter en CEO van Heroku was. Voor wie het zich niet meer herinnert: Heroku was een on-demand hostingplatform, specifiek voor Ruby on Rails.
Hij zei tegen me: “Wees voor jezelf duidelijk of je mikt op groei van het aantal gebruikers of op groei van de omzet, want die twee doelen leiden je naar twee totaal verschillende paden.” Het was uitstekend advies, dat ik vervolgens meteen negeerde. Dat bleek achteraf de verkeerde beslissing van mijn kant, want bij Rapportive wisselden we voortdurend tussen het nastreven van groei van het aantal gebruikers en groei van de omzet. Daardoor deden we geen van beide bijzonder goed. Als we naar het advies van James hadden geluisterd, hadden we ons op één doel gericht en dat vervolgens echt tot een succes gemaakt.
Jeroen:
Ja. Nogmaals bedankt, Rahul, dat je te gast wilde zijn in Founder Coffee. Het was echt geweldig om je erbij te hebben.
Rahul:
Hetzelfde. Bedankt dat je me hebt uitgenodigd.
Vond je het leuk? Lees Founder Coffee-interviews met andere oprichters. ☕
We hopen dat je deze aflevering leuk vond. Als dat zo is, beoordeel ons op iTunes!
👉 Je kunt @salesflare volgen op Twitter, Facebook en LinkedIn.
