راهول فوهرا من Superhuman
الحلقة 037 من Founder Coffee
أنا Jeroen من Salesflare، وهذا هو Founder Coffee.
كل بضعة أسابيع، أحتسي القهوة مع مؤسس مختلف. نتحدث عن الحياة والشغف وما تعلمناه… في حوار حميم نتعرّف فيه إلى الشخص الذي يقف وراء الشركة.
في هذه الحلقة السابعة والثلاثين، تحدثت إلى راهول فوهرا، الشريك المؤسس في Superhuman، الشركة التي تقف وراء ما تصفه بأنه أسرع عميل بريد إلكتروني صُمم على الإطلاق.
بعد أن باع راهول شركته السابقة Rapportive إلى LinkedIn وقضى فترة من الوقت هناك بصفته مديرًا للمنتج، قرر خوض تحدي إعادة التفكير في أحد أكثر البرامج البرمجية الأساسية للعامل المعرفي اليوم: عميل البريد الإلكتروني.
كان حلم راهول في طفولته أن يصبح مطوّر ألعاب، وقد علّم نفسه البرمجة منذ سن الثامنة؛ بدأ بذلك بمفرده، ثم انتقل لاحقًا إلى العمل كمطوّر ألعاب محترف في Runescape. وهذه الخلفية في مجال الألعاب هي ما يستفيد منه في Superhuman، محاولًا ابتكار أفضل تجربة بريد إلكتروني ممكنة في العالم.
نتحدث عن الطريقة التي تحدد بها Superhuman أولويات مشاريع النمو، وعن المنعطف في مسيرته المهنية حين بدأ دراسة الدكتوراه في تعلّم الآلة، وعن كيف تحافظ لعبة Dungeons and Dragons على إلهامه، ولماذا تحتاج إلى استهداف نمو المستخدمين أو نمو الإيرادات، لا كليهما.
مرحبًا بك في Founder Coffee.
أين يمكنك الاستماع؟
يمكنك العثور على هذه الحلقة على:
النص المفرغ
Jeroen:
مرحبًا راهول، يسعدني أن تكون ضيفًا في Founder Coffee.
Rahul:
رائع. شكرًا لاستضافتي.
Jeroen:
أنت الشريك المؤسس في Superhuman. بالنسبة إلى من لا يعرفون بعد، ماذا تفعلون في Superhuman؟
Rahul:
Superhuman هي أسرع تجربة بريد إلكتروني في العالم. نساعد عملاءنا على التعامل مع صندوق الوارد بسرعة تقارب ضعف السرعة السابقة، ولذلك يقولون إنهم يردّون على البريد الإلكتروني بسرعة أكبر، ويتمكنون من رؤية صندوق وارد خالٍ من الرسائل للمرة الأولى منذ سنوات.
Jeroen:
رائع. إذن، هل ينبغي أن أتعامل معها باعتبارها عميل بريد إلكتروني؟
Rahul:
يمكنك أن تنظر إليه باعتباره تطبيقًا للبريد الإلكتروني. أجل.
Jeroen:
أجل. إذًا أنت هنا لتحلّ أساسًا محل Outlook أو Gmail أو البريد على Mac؟
Rahul:
إلى حدّ ما. فأنت لا تتوقف عن استخدام Exchange خلف Outlook أو Gmail؛ إذ تظل تلك الحسابات موجودة، ويبقى عنوان بريدك الإلكتروني كما هو تمامًا، لكنك تحصل على واجهة تتيح لك التنقل بين رسائل بريدك الإلكتروني بسرعة تعادل ضعف السرعة تقريبًا.
Jeroen:
أجل. وبالعودة إلى سبب إطلاقك لهذه الخدمة، هل كان ذلك شيئًا اختبرته بنفسك، أي أنك لم تكن تحب أيًا من هذه البرامج وقلت لنفسك: لا بد أن تكون هناك تجربة أفضل؟ كيف اندلعت تلك الشرارة تحديدًا ودَفعتك إلى إطلاق Superhuman؟
Rahul:
حسنًا، لفهم اللحظة التي تأسست فيها Superhuman، علينا أن نعود بالزمن نحو عشرة أعوام تقريبًا؛ ففي عام 2010، أسست شركة تُدعى Rapportive، وربما تتذكرها. لقد بنيناها أولًا لتصل إلى ملايين المستخدمين، وعندما كان الناس يرسلون إليك بريدًا إلكترونيًا، كنا نعرض لك كيف يبدون، وأين يعملون، وآخر تغريداتهم، وروابط إلى ملفاتهم الشخصية على شبكات التواصل الاجتماعي. ونمونا بسرعة، وبعد عامين استحوذت LinkedIn على الشركة.
خلال تلك الأعوام الأربعة، كوّنت تصورًا وثيقًا جدًا عن البريد الإلكتروني. كنت أرى Gmail يزداد سوءًا عامًا بعد عام، ويصبح أكثر ازدحامًا، ويستخدم قدرًا أكبر من الذاكرة، ويستهلك مزيدًا من وحدة المعالجة المركزية، ويبطئ جهازك، ومع ذلك لا يعمل كما ينبغي في وضع عدم الاتصال. وفوق ذلك، كان الناس يثبّتون إضافات مثل إضافتنا، Rapportive، وكذلك Boomerang وMixmax وClearbit؛ سمِّ ما شئت، فقد كانوا يثبتونه.
Rahul:
وكانت كل إضافة تزيد المشكلات التي ذكرتها للتو — الازدحام والذاكرة ووحدة المعالجة المركزية والأداء في وضع عدم الاتصال — سوءًا بدرجة كبيرة.
لذلك حان وقت التغيير، وتخيّلنا تجربة للبريد الإلكتروني فائقة السرعة، يكون فيها البحث فوريًا، ولا يستغرق أي تفاعل أكثر من مئة ميلي ثانية، وتكون تجربة لا تضطر فيها أبدًا إلى لمس الفأرة، بل يمكنك إنجاز كل شيء من لوحة المفاتيح والتنقل بسرعة بين رسائل صندوق الوارد. وبالطبع، كانت تجربة تعمل ببساطة في وضع عدم الاتصال، حتى تتمكن من الإنتاجية أينما كنت، وتضم أفضل إضافات Gmail بشكل أصلي ومتكامل، مع بقائها هادئة وبسيطة وجميلة بصريًا على نحو استثنائي.
وهكذا بنينا Superhuman.
Jeroen:
أشعر إذًا أن مصدر معاناتك الأول كان الأداء، والثاني الازدحام البصري، والثالث ربما إضافة بعض الجوانب الموجهة إلى المستخدم المتقدم.
Rahul:
بالضبط. إنها ميزات للمستخدم المتقدم تساعدك على إنجاز البريد الإلكتروني بسرعة أكبر، وعلى اكتشاف الرسائل المهمة بسرعة أكبر. ومن الأمور التي يحبها الناس أكثر من غيرها في Superhuman قدرتهم على إبقاء صندوق الوارد فارغًا.
Jeroen:
أجل. رائع. هل تتكوّن قاعدة مستخدميك في معظمها من المستخدمين المتقدمين، أم أنها أقرب إلى المستخدم العادي؟
راهول:
هذا مخصص في الغالب للأشخاص الذين يكون البريد الإلكتروني بالنسبة إليهم هو العمل، والعمل هو البريد الإلكتروني. ويقضي مستخدمنا العادي ثلاث ساعات يوميًا في إرسال البريد الإلكتروني.
جيرون:
حسنًا، هذه ساعات طويلة تقضيها في بريدك الإلكتروني.
راهول:
وهذا يعني قدرًا كبيرًا من العمل.
جيرون:
حسنًا. ذكرتَ أنك كنت تعمل في LinkedIn قبل Superhuman، على ما أظن؟
راهول:
صحيح.
جيرون:
وقبل ذلك، كنت تعمل على Rapportive؟
راهول:
صحيح.
جيرون:
لمن لا يتذكر، كان Rapportive إضافة إلى Gmail تعرض لك ملفات LinkedIn الشخصية لجهات الاتصال داخل رسائل بريدك الإلكتروني، أليس كذلك؟
راهول:
صحيح. نعم، كنا نعرض ملفات LinkedIn الشخصية. وكنا نضع أيضًا روابط إلى Facebook، ونعرض أحدث التغريدات والمعلومات من مصادر أخرى. كانت الفكرة أن نوفر لك كل ما قد تحتاج إلى معرفته عن جهات الاتصال لديك، مباشرة داخل صندوق الوارد.
جيرون:
نعم. وقبل Rapportive، هل فعلتَ أي شيء آخر مهنيًا، أم كان هذا أول مشروع لك؟
Rahul:
قبل Rapportive، أسست بالفعل عدداً من الشركات التي حاولت إطلاقها؛ ربما ست أو سبع محاولات، بحسب طريقة احتسابك لها. كانت بعضها في مجال ألعاب الفيديو، وبعضها الآخر في المجال الذي تشغله حالياً Kickstarter وPatreon. بل إننا جمعنا مبلغاً صغيراً من المال لبعض هذه الشركات، لكن Rapportive كانت أول شركة تحقق فعلياً أي قدر من النجاح والانتشار.
Jeroen:
وهل كانت لديك، إلى جانب ذلك، ما يسمّيه الناس «وظيفة حقيقية» نوعاً ما، أم أن وقتك كان مكرساً بالكامل لتأسيس الشركات الناشئة؟
Rahul:
لا، لم أحصل فعلياً على وظيفة حقيقية من قبل. أعتقد أن أقرب ما وصلت إليه من الحصول على وظيفة حقيقية كان عندما عملت في LinkedIn. كنت مديراً للمنتج هناك، وهذا ما يحدث عادةً للرئيس التنفيذي عندما تستحوذ شركة أخرى على شركته.
Jeroen:
نعم. رائع. إذن، بعد الجامعة مباشرةً، قررت أساساً أنك ستبدأ شركة ناشئة. وهذا ما ظللت تفعله طوال الوقت، باستثناء تلك المحطة القصيرة في LinkedIn.
Rahul:
حسناً، إلى حد ما. بعد الجامعة، بدأت دراسة الدكتوراه في تعلّم الآلة والرؤية الحاسوبية والتعرّف على الأنماط. وواصلت ذلك لنحو عام ونصف. لكنني أدركت، بعدما بدأت الدكتوراه، أن دافعي لم يكن صحيحاً. فقد بدأت الدكتوراه لأنني ظننت أنها ستكون طريقة جيدة لتأسيس شركة. كنت سأطوّر بعض التكنولوجيا ثم أحوّلها إلى منتج تجاري. وبعد ذلك أدركت أن أفضل طريقة لتأسيس شركة هي، في الواقع، أن تبدأ الشركة فحسب.
لذلك تركت برنامج الدكتوراه. ثم أدرت لفترة وجيزة مكتب الجامعة الذي يساعد أعضاء هيئة التدريس والطلاب على إنشاء الشركات. كنت أساعدهم في كتابة خطط العمل، والتعرّف إلى أعضاء الفريق المحتملين والشركاء المؤسسين المحتملين، وكذلك جمع أولى مبالغ التمويل الملائكي لهم. وبعد ذلك، بدأت بدوام كامل في بناء شركاتي الخاصة.
Jeroen:
رائع. أعتقد أنك أول شخص في هذا البرنامج الصوتي مرّ فعلياً بتجربة الدكتوراه ثم أسس شركة. لكنني أتعرّف إلى هذا النمط من الفترة التي قضيتها في الجامعة. فأنت تدرس الدكتوراه أساساً على أمل أن تنبثق عنها شركة ناشئة، أليس كذلك؟
Rahul:
كان هذا هو الأمل، وعليّ أن أوضح أنني لم أنهِ الدكتوراه. كان من المفترض أن تستغرق أربع سنوات أو أكثر عادةً، لكنني لم أتمكن من الاستمرار فيها سوى عام ونصف.
Jeroen:
نعم، هذا مفهوم. إذا كان هدفك هو تأسيس شركة.
Rahul:
صحيح.
Jeroen:
وقبل هذه الدكتوراه، هل كنت تحلم أصلًا بتأسيس شركات أو بتنفيذ مشاريع، أم أن ذلك بدأ في مرحلة ما حول تلك الفترة؟
راهول:
بالتأكيد. كنت أعرف أنني أريد أن أصبح رائد أعمال منذ أن كان عمري 14 أو 15 عامًا، وكنت أبرمج الحواسيب فعلًا منذ سن الثامنة.
جيرون:
في الثامنة. ما نوع المشاريع التي كنت تعمل عليها آنذاك، لنقل بين سن الثامنة وبدء الدكتوراه؟
راهول:
حسنًا، تلك فترة زمنية طويلة جدًا. لكن عندما كان عمري نحو ثماني سنوات، دخلت عالم البرمجة بهذه الطريقة: في نهاية اليوم الدراسي، كنت غالبًا أنتظر أن يأتي والداي لاصطحابي، إذ كانا ينهيان عملهما متأخرًا أحيانًا. لذلك كنت أذهب إلى مكتبة المدرسة، وبعد أن قرأت كل كتب القصص، بدأت أقرأ الكتب غير الخيالية، وصادفت قسمًا يشرح كيفية برمجة الحواسيب. وفكرت: هذا أمر مثير جدًا، لأنني إذا تعلمت برمجة الحواسيب، فسأتمكن من صنع ألعاب الفيديو الخاصة بي. فقرأت كل تلك الكتب، وحين كان عمري نحو ثماني أو تسع سنوات، بدأت أعلّم نفسي البرمجة بهدف إنشاء ألعاب الفيديو الخاصة بي. ثم واصلت التركيز على ذلك طوال المرحلة الثانوية.
راهول:
انتقلت من البرمجة بلغة Basic إلى Visual Basic، ثم Visual Basic 2. وفي ذلك الوقت، كانت هذه اللغات في بداياتها، وصولًا إلى Visual Basic 6، التي أصبحت متقدمة بما يكفي لتتضمن أشياء مثل المؤشرات وغيرها من البنى الفعلية للغات البرمجة.
ثم علّمت نفسي لغة C، وبعدها علّمت نفسي لغة C++، وصنعت أشياء مختلفة أثناء نشأتي. وقد حقق بعضها انتشارًا وتوزيعًا لا بأس بهما. لكن بحلول الوقت الذي التحقت فيه بالجامعة، وكان عمري نحو 18 عامًا، كنت قد أمضيت بالفعل ساعات طويلة في البرمجة.
لست متأكدًا مما إذا كنت تؤمن بقاعدة مالكوم غلادويل التي تقول إن إتقان أي مهارة يتطلب 10,000 ساعة. لكنني كنت محظوظًا جدًا لأنني كنت قد أمضيت 10,000 ساعة في البرمجة عندما التحقت بالجامعة. وهذا أتاح لي في الجامعة أن أركز على النظرية الكامنة وراء علوم الحاسوب، وكذلك على كل الأمور الأخرى التي جعلت مني رائد أعمال ناجحًا خلال السنوات العشر الماضية، مثل التسويق والتصميم وعلم النفس.
جيرون:
تقصد أنك درست مقررات في الجامعة حول هذه الأمور؟
راهول:
نعم. من الأمور الرائعة في كامبريدج، حيث ذهبت للدراسة، أن الطلاب يستطيعون حضور أي محاضرة.
جيرون:
جميل.
راهول:
كنت ببساطة أحضر المحاضرات التي أجدها مثيرة للاهتمام.
جيرون:
أظن أن هذا يُعدّ نوعًا ما حلمًا بالنسبة إلى الأشخاص المهتمين بريادة الأعمال.
راهول:
بالضبط.
جيرون:
من بين الألعاب التي طوّرتها عندما كنت طفلًا أو مراهقًا، ما أروع لعبة طوّرتها؟
راهول:
أروع لعبة؟ عذرًا. نعم، كنت مهتمًا جدًا في ذلك الوقت بألعاب القتال، مثل Street Fighter أو Mortal Kombat أو Super Smash Bros. ولذلك طوّرت نسختي الخاصة من لعبة قتال، وأسميتها Stick Fighter.
وكان من المثير للاهتمام أنها اعتمدت على محرك فيزيائي؛ فقد صمّمت نماذج للأطراف والعمود الفقري والعظام في الجسم. وكان التصادم بين الشخصيات يعتمد فعليًا على العظام التي تتحرك بها شخصياتك، وعلى سرعة حركتها، وعلى الموضع الذي تصيب فيه الشخصية الأخرى. ولذلك كان ذلك الجزء من الشيفرة البرمجية ممتعًا ورائعًا جدًا من ناحية الكتابة. ثم عملت لفترة قصيرة أيضًا مصممًا محترفًا لألعاب الفيديو. فعملت على Runescape، التي كانت، لمن لا يتذكرها، أكبر لعبة تقمّص أدوار على الإنترنت في ذلك الوقت. وطوّرت عددًا لا بأس به من المهام في Runescape.
جيرون:
هل هناك أي شيء طوّرته وما زال بإمكاننا الاطلاع عليه في مكان ما على الإنترنت؟
راهول:
نعم، فالمحتوى الذي طوّرته لـ Runescape لا يزال متاحًا على الإنترنت بالتأكيد. وأشهر مهمة وأشهر جزء من المحتوى أنجزته داخل تلك اللعبة يُسمى Monkey Madness. ومن لعبوا اللعبة سيعرفون تمامًا ما أتحدث عنه. إنها إحدى المهام الأسطورية، ومن الممتع جدًا خوضها.
جيرون:
رائع. وسمعت أنك شعرت بنوع من الحاجة إلى ابتكار الأشياء منذ أن كنت في الثامنة. هل تأثرت في ذلك بوالديك، أم ما مهنة والديك؟
راهول:
كلاهما طبيبان.
جيرون:
كلاهما طبيب. إذن فهما ليسا شخصين مبدعين حقًا؟
راهول:
حسنًا، أود أن أقول إنهما مبدعان بالفعل. فكلاهما طبيب، لكنهما طبيبان غزيرا الإنتاج جدًا، أي إن لديهما دائمًا أبحاثًا جارية. وكان لديهما دائمًا أنشطة ريادية خاصة بهما. فقد كانا يعملان في عيادتهما الخاصة، إلى جانب خدمتهما في المستشفيات العامة.
أحيانًا كان هناك تعاون مع جهود عسكرية عندما كان الجنود يعودون من الحرب. لذلك كان يحدث دائمًا شيء مثير للاهتمام حقًا في المنزل. وكانوا، إذا صح التعبير، يشاركون في مجالات كثيرة. وقد استمتعت جدًا بالطريقة الريادية التي كانوا يتعاملون بها مع مهنة الطب. وفكرت قائلًا: حسنًا، أريد أن أكون رائد أعمال.
Jeroen:
نعم، هذا أمر غير مألوف نوعًا ما بالنسبة إلى الأطباء. هناك أطباء يتصرفون بهذه الطريقة، وأنا أعرف بعضهم، لكنهم ليسوا كثيرين. أعني أن الطبيب يعمل عادةً من خلال المرضى، لكنه لا يبني شيئًا، لنقل.
Rahul:
بالضبط.
Jeroen:
ذكرتَ أنك دخلت عالم الشركات الناشئة من خلال المكتبة. فهل كانت هناك نماذج ريادية احتذيت بها؟ وهل كان هناك أشخاص ألهموك بشكل خاص؟
Rahul:
النماذج الريادية؟ هذا سؤال رائع حقًا. لا أظن أن لديّ نماذج ريادية أحتذي بها. لكن كان هناك أشخاص معينون ألهموني بالتأكيد في مسيرتي. ويمكنني أن أذكر أحدهم على الفور.
عندما كنت هنا في كاليفورنيا وأدير Rapportive، مرّت الشركة بفترة بدأنا فيها ننفد من المال، واضطررت إلى الخروج وجمع المزيد من التمويل. فأعددت عرضًا تقديميًا، وكنت أعقد اجتماعًا مع هذا الشخص. كان اسمه Jonathan Siegel.
في ذلك الوقت، كان قد استحوذ على شركتي logging من حقبة معينة، هما Airbrake وHoptoad، ودمجهما معًا، ثم باعهما إلى Rackspace، وكان منشغلًا بالاستثمار بدوام كامل واحتضان شركات ناشئة أخرى. أحب حقًا قضاء الوقت مع Jonathan، لأن لديه طريقة فريدة جدًا في رؤية العالم.
دخلت إلى مكتبه، وقدّمت عرضي التقديمي، فقال لي: «نعم، لا بأس به، لكنه ليس جيدًا جدًا. تعال، دعني أريك كيف يمكنك تقديمه».
Rahul:
وأخذ العرض بالحجم نفسه تمامًا، ثم قدّم لي، من وحي اللحظة، عرضًا مليئًا بالثقة والطاقة والإيمان، فقلت في نفسي: «رائع، أريد أن أستثمر في شركة هذا الطالب الجديد». وبالنسبة إلى شركتي، جعله يبدو مذهلًا. وكان ذلك مصدر إلهام كبيرًا لي.
أعتقد أن كثيرًا من الطريقة التي أقدّم بها الشركات اليوم ترجع إلى تلك اللحظة، إلى ذلك القدر من الثقة والطاقة، وإلى إسقاط الإرادة المحضة على العالم.
Jeroen:
رائع. هل هناك شيء من تلك التجربة يمكنك مشاركته مع المستمعين؟ أي نصيحة يمكنك استخلاصها منها؟
Rahul:
هل تقصد نصائح حول كيفية تقديم العرض؟
Jeroen:
نعم، كيف عرضت فكرتك؟ لأنك قلت إن العرض كان مليئًا بالطاقة وينضح بالكثير من الثقة، لكن هل كان فيه شيء يمكن مشاركته مع الآخرين؟
Rahul:
لا أعتقد أن هناك نصيحة محددة بحد ذاتها. الأمر يتعلق أكثر بالأسلوب والحيوية اللذين أضفاهما إلى تلك اللحظة تحديدًا، وهذا ما ألهمني. ولتحويل النصيحة إلى خطوة عملية، ما أوصي به المستمعين هو أنه عندما يصبح لديك عرض، خذه إلى عدد من المرشدين واطلب منهم إبداء ملاحظاتهم.
في معظم الأحيان، لن تكون الملاحظات بهذه الروعة، أو ستكون عامة إلى حد كبير. سيقول لك أحدهم مثلًا: نعم، أعتقد أن هذا جيد، لكنك ستجد بين الحين والآخر شخصًا يقول لك: «هذا ليس جيدًا جدًا». ثم سيقدم لك نسخته من العرض، وإذا كنت محظوظًا، فستكون نسخته رائعة، وستلهمك لتجعله أفضل من ذلك.
Jeroen:
نعم. رائع. ذكرت أن كلًا من Rapportive وSuperhuman شركتان ناشئتان ممولتان من شركات رأس المال الجريء، أليس كذلك؟
Rahul:
صحيح.
Jeroen:
هل كان هذا خيارًا اتخذته بوعي؟ ولماذا اخترته؟
Rahul:
حسنًا، أصبحت Rapportive شركة مدعومة من رأس المال الجريء لعدة أسباب. أولًا، كنا نعرف أننا بحاجة إلى بنائها هنا في كاليفورنيا، وعندما أسست الشركة كنا في المملكة المتحدة. لذلك احتجنا إلى العثور على تمويل حتى نتمكن من الانتقال.
ثانيًا، احتجنا إلى توظيف عدد لا بأس به من المهندسين لبناء المنتج فعلًا.
وثالثًا، لم نكن نعرف عندما بدأنا كيف سنحقق الدخل منه. وهذا هو السبب الرئيسي وراء جمعنا للتمويل من أجل Rapportive.
أما بالنسبة إلى Superhuman، فالأسباب كلها تنطبق عليها أيضًا. وإضافة إلى ذلك، فإن بناء تجربة بريد إلكتروني لا يرغب الناس في استخدامها بدلًا من Gmail فحسب، بل تتفوق على Gmail بفارق كبير، يتطلب فريقًا كبيرًا، وجمع عشرات الملايين من الدولارات، والعمل عليها لفترة زمنية جيدة.
لقد جمعنا حتى الآن 51 مليون دولار، ويضم فريقنا في Superhuman نحو 40 شخصًا أو أكثر يعملون على ما نقوم به.
Jeroen:
ما طموحك تحديدًا مع Superhuman؟ هل يتمثل في استبدال جميع برامج البريد الإلكتروني في العالم، أم أنه أكثر تحديدًا قليلًا من ذلك؟
Rahul:
بالتأكيد لا نريد استبدال جميع برامج البريد الإلكتروني في العالم. أعتقد أننا سنصبح بمرور الوقت شركة متعددة المنتجات. بالنسبة إلينا، البريد الإلكتروني مجرد نقطة بداية. وربما نريد أن نتولى كل ما يفعله المحترفون ولا يمثل جوهر عملهم المباشر.
سواء تعلق الأمر بالمهام أو بالتقويم أو الجدولة، فهناك الكثير من الأمور الرائعة التي يمكننا جمعها معًا. وثانيًا، خلال السنوات القليلة المقبلة، يسعدني أن أرى Scrooge تتحول إلى مؤسسة تبلغ قيمتها مليار دولار، وأعتقد أن أمامنا فرصة كبيرة جدًا لتحقيق ذلك. وعلى المستوى الشخصي، أود أن أصبح نوعية الرئيس التنفيذي القادر على تيسير هذا النوع من النمو وقيادته.
Jeroen:
نعم، يبدو أنك تريد أن تصبح، لنقل، قائدًا في مجال تطبيقات الإنتاجية الموجهة إلى الشركات B2B؟
Rahul:
تقريبًا. Superhuman واحدة من تلك الشركات المثيرة للاهتمام، إذ إن الطريقة التي يفكر بها مستخدمونا في المنتج، والطريقة التي ندخل بها إلى الأسواق، والعلامات التجارية التي نمتلكها، أقرب في الواقع إلى شركة B2C منها إلى شركة B2B. لكن طريقة الدفع مقابل المنتج وطبيعة العمل الذي يُستخدم من أجله هما بالتأكيد ضمن نطاق B2B. نحن نفرض تحصيلًا قدره 30 دولارًا شهريًا، ويُستخدم المنتج لمساعدة الشركات على التحرك بسرعة أكبر وبفاعلية أعلى.
Jeroen:
فهمت. هل يمكنك أن تخبرني بمزيد من التفصيل عن كيفية تطور كل هذا بالنسبة إليك شخصيًا؟ لقد ذكرت أن لديك الآن فريقًا يضم أكثر من 40 شخصًا. ما الدور الذي تؤديه حاليًا في الشركة؟ أعني أنك المؤسس والرئيس التنفيذي، لكن ماذا يعني هذا الدور الآن؟
Rahul:
في الوقت الحالي، ينقسم ذلك إلى بضعة أمور مختلفة. أولًا، وهذا هو الأهم، بناء الفريق. وقد يشمل ذلك كل شيء، من توظيف التنفيذيين والقادة الجدد في الشركة، إلى أمور أخرى.
على سبيل المثال، نعمل حاليًا على بناء مؤسسة للتسويق؛ وحتى هذه اللحظة، لا يوجد في الشركة أحد يعمل على التسويق سواي أنا وشخص أو شخصين آخرين. لذلك حان الوقت فعلًا لبناء هذه المؤسسة من الصفر. وأنا أوظف الآن رئيسًا للتسويق، وقائدًا لتوليد الطلب، وقائدًا للمحتوى.
وبصرف النظر عن التوظيف، يتمثل الجزء المتبقي من دوري في وضع الاستراتيجية والتوجه العام. وهذا أحد الأمور الكبيرة جدًا التي سنعمل عليها هذا العام، حتى نسرّع نمونا بدرجة أكبر مما نفعله الآن. وثالثًا — وأعتقد أن هذا مهم بالنسبة إلى مؤسس منتج — أحتفظ بدور رئيس المنتج، لضمان استمرارنا في القيام بالأمور التي جعلتنا ناجحين في البداية.
Rahul:
نواصل بناء منتج استثنائي ذي جودة عالية للغاية، ويمنح مستخدمينا شعورًا بالمتعة.
Jeroen:
نعم. إذا كنت أفهمك جيدًا، فأنت تعمل على استراتيجية تسويق المنتج وعلى التوظيف.
Rahul:
بالضبط.
Jeroen:
نعم. هل يشعرك ذلك بشيء من الإرهاق، أم أنه أمر يمكنك إدارته بسهولة؟
Rahul:
أعتقد أن الأمر يصبح أسهل في التعامل معه بمرور الوقت. فهناك فترة في بداية أي شركة تكون فيها أنت وربما حفنة من الأشخاص الآخرين فقط، ويكون كل شيء على ما يرام لأن عدداً قليلاً جداً من الأشخاص يطلبون وقتك. لا يمكنك إنجاز أكثر مما تسمح به تلك الساعات، وهي في الواقع فترة مريحة إلى حد كبير. ثم، إذا كنت محظوظاً، ستجد شيئاً ينجح. بعبارة أخرى، ستجد ملاءمة المنتج للسوق، وتنتقل الآن إلى الجانب الآخر من مرحلة ملاءمة المنتج للسوق. وللاستعانة باستعارة، كنت في الأيام الأولى تدفع هذه الصخرة نوعاً ما صعوداً على تل.
عندما تجد ملاءمة منتجك للسوق، تصل إلى قمة التل، وتحاول الآن مطاردة الصخرة نزولاً على التل بينما تبتعد عنك. وهنا يمكن أن تبدأ الأمور في الشعور بأنها طاغية، لأن عليك أن توظّف بأسرع ما يمكن. وعليك أن توسّع نطاق الشركة بأسرع ما يمكن، وأن تفعل ذلك من دون التضحية بالأمور التي لا يمكن توسيع نطاقها عادةً، والتي جعلت الشركة مميزة.
راهول:
وهذه هي الفترة التي قد تشعر فيها بأن الأمور طاغية. وما سيحدث هو أنك ستبدأ في التوظيف وتوسيع نطاق الشركة وإدخال مزيد من الأشخاص، من المساهمين الفرديين والقادة الرائعين. وفي نهاية المطاف، ينبغي أن تفوّض أكبر قدر ممكن من العمل بعيداً عن تفاصيل الحياة اليومية. حتى تتمكن مرة أخرى من التركيز على الاستراتيجية والتوجه واختيار الخطوة العظيمة التالية.
جيرون:
نعم. إذن أنت متقدم فعلياً في التوظيف مقارنةً بالتوسّع في الوقت الحالي؟
راهول:
لن أقول إننا متقدمون في التوظيف. أعتقد أننا نسير بالوتيرة التي نحتاج إليها. هدفي هو أن نتقدم في التوظيف مقارنةً بالمستوى الذي نحتاج إلى بلوغه.
جيرون:
نعم. حسناً، ما أكثر شيء تقضي وقتك في العمل عليه الآن؟ من بين كل هذه الأمور التي ذكرناها للتو؟
راهول:
حسناً، نحن في بداية العام حالياً، ولذلك فإن مشروعي الرئيسي هو وضع الاستراتيجية. نحن نبحث عن طرق لدفع الشركة إلى تحقيق نقلة أكبر بكثير مما كانت ستحققه في الظروف العادية. ولذلك فإن مشروعي الحالي، أنا وفريقي — أي الأشخاص الذين يعملون معي مباشرةً — هو معرفة ماهية الأمور التي ستدفع الشركة إلى تحقيق تلك النقلة.
جيرون:
نعم. بالنسبة إلى من يفعلون الشيء نفسه الآن، كيف تتعامل مع هذا الأمر تحديداً؟
راهول:
نعم، سؤال رائع. أولاً وقبل كل شيء، أعتقد أنك تريد أن تبدأ بهدف. لنفترض أنك، في هذه الشركة الناشئة الافتراضية، بدأت العام بإيرادات تساوي صفراً، ووصلت إلى مليون دولار من الإيرادات السنوية المتكررة بحلول نهاية العام. وتخبرك توقعاتك الآن أنك ستصل إلى 3 ملايين دولار من الإيرادات السنوية المتكررة بحلول نهاية هذا العام. وهذا جيد، بل إن الوتيرة سريعة إلى حد كبير.
لكن إذا كنت تريد الحصول على تمويل من رأس المال الجريء، فأنت تحتاج فعلياً إلى الوصول إلى 4 أو 5 ملايين دولار. وكيف ستحقق ذلك؟ حسناً، لقد صغنا السؤال الآن. والسؤال هو: كيف يمكننا إضافة مليوني دولار من الإيرادات السنوية المتكررة إلى خطة هذا العام؟ وما سأفعله بعد ذلك هو عقد جلسة عصف ذهني. ويمكن إجراء ذلك مع فريق القيادة فقط، أو يمكنك إشراك جميع أفراد الشركة فيه.
راهول:
السر هو أن تغادر المكتب وتذهب إلى مكان جديد آخر، مكان لا يألفه أحد. خذ وقتك، واسترخِ، واستقر في المكان، وتناول قهوة أو مشروب كوكاكولا أو أي شيء آخر، ثم ابدأ العصف الذهني. والنقطة الأساسية في العصف الذهني هي أنه لا توجد فكرة سيئة، وينبغي أن تتاح للجميع فرصة طرح أي فكرة يريدونها. ينبغي أن تستمتعوا، ويمكنكم تشغيل الموسيقى في الخلفية. وإذا بدأت الطاقة تخفت في مرحلة ما، فينبغي أن يتمكن أي شخص من الصياح بكلمة «تبديل» أو بأي كلمة مفتاحية أخرى. وبعد ذلك يمكن للجميع تبديل مقاعدهم، فقط للحفاظ على استمرار الزخم في أنحاء الغرفة.
من الناحية المثالية، تريد الوصول إلى مئات الأفكار، وستكون معظم هذه الأفكار فظيعة، ولا بأس في ذلك. لكن الوصول إلى مئات الأفكار يعني أن بينها بعض الجواهر. وبعد ذلك، ينبغي لفريق القيادة، وعادةً ما يكون الرئيس التنفيذي أو مسؤول الاستراتيجية، أن يأخذ هذه الأفكار ويمنحها درجات.
Rahul:
ما أحب فعله هو أن أُسنِد إلى كل فكرة تكلفةً وتأثيرًا، بدرجات عالية أو متوسطة أو منخفضة. وهذا يتيح لك ترتيب الأفكار حسب الأولوية. فستتمكن من القول: حسنًا، هذه فكرة منخفضة التكلفة وعالية التأثير. من الواضح أننا يجب أن ننفذها، وربما نؤجل الأفكار العالية التكلفة وعالية التأثير إلى وقت لاحق، عندما يصبح الفريق أكبر. وهكذا تحصل على قائمة بالأفكار مرتبة حسب الأولوية.
ثم لاحقًا في الشركة، ربما في الأسبوع المقبل، يمكنك أن تطلب من الناس التصويت على تلك الأفكار. وهناك طرق مختلفة للتصويت. إحدى الطرق التي نستخدمها الآن هي أن تمنح كل شخص رصيدًا تصويتيًا بقيمة 100 دولار، ويمكنه توزيع هذه المئة دولار بين الأفكار، بحسب مدى اهتمامه بكل واحدة منها. وبعد ذلك ستحصل على فكرة عن توجه الشركة تجاه جميع الأفكار.
Rahul:
ثم ستحتاج على الأرجح إلى إجراء بعض التحليلات. فقد قدّرت سابقًا التكاليف، وقدّرت التأثير. لكنك سترغب على الأرجح في إجراء تحليلات فعلية لا تكتفي بتقديم تقدير للتأثير، بل تضع توقعًا حقيقيًا لعدد الدولارات التي يُرجح أن تضيفها كل فكرة إلى هدفك النهائي.
وسترغب في أن تطلب من فريق الهندسة تقديم تقدير أكثر تفصيلًا للتكلفة اللازمة لبناء شيء ما، بدلًا من الاكتفاء بتصنيفه على أنه مرتفع أو متوسط أو منخفض. وبعد أن تحصل على تقديرات كل من تكلفة البناء والتأثير في الإيرادات، ستتمكن فعليًا من إجراء مفاضلات حقيقية، من حيث مقدار الوقت المتاح لك والتأثير الذي ستضيفه تلك المشاريع إلى إيرادات نهاية العام. هذه هي العملية التي نتبعها، وهي عملية جيدة إلى حد كبير، وأوصي بها أي شخص آخر.
Jeroen:
نعم. هذه أشبه بمشاريع إضافية، أليس كذلك؟
Rahul:
نعم. هذه كلها مشاريع إضافية، أو بدائل، وتشكل جزءًا من جوانب معينة من خطتنا الحالية.
Jeroen:
نعم، يبدو أنها عملية رائعة فعلًا. وقد راودني سؤال عندما كنت تشرحها، ويتعلق بالتحديد الأولي لنطاق الأفكار. هل تقول لفريقك مثلًا: نحتاج إلى مليوني دولار إضافيين من الإيرادات، فقدموا أفكارًا لتحقيق ذلك؟ أم أن الأمر يكون أكثر تحديدًا؟
Rahul:
حسنًا، يمكنك صياغة السؤال بطرق متعددة. إحدى الطرق هي: كيف نحقق مليوني دولار إضافيين من الإيرادات؟ وطريقة أخرى هي: ما الذي يمكننا فعله لتحقيق إيرادات قدرها خمسة ملايين دولار؟ وأعتقد أن كلتا الصياغتين مناسبة تمامًا.
Jeroen:
نعم، لكن هكذا تصوغ السؤال.
Rahul:
بالضبط.
Jeroen:
نعم. أعتقد أننا، بدلًا من التركيز بالكامل على الهدف النهائي، نحب أن نجعل الجلسات أكثر تركيزًا عبر اختيار جزء محدد من مسار التحويل نبحث ضمنه عن الأفكار. لأننا نجد خلاف ذلك أن لدينا عددًا هائلًا من الأفكار، كما يصعب جدًا على الناس التفكير من دون حدود.
من السهل جدًا أن تضع نوعًا من الإطار الذي يساعد الناس على التفكير؛ فقد وجدنا أنه عندما تضع حدودًا لشيء ما، تظهر أفكار أكثر ضمن نطاق معين. ثم نعقد عدة جلسات على مدار العام، وتتمحور كل جلسة دائمًا حول أحد هذه الأمور التي يمكن تحسينها. وهذا لا يعني بالضرورة أن الأمور تسير بشكل سيئ، بل إننا نرى مجالًا للتحسين.
Rahul:
صحيح. لا يمكنني أن أتفق أكثر معك بشأن القيود. وهذه في الواقع تقنية نستخدمها في جلسات العصف الذهني في كل مرة. فنحن نضع قيودًا مثل: ماذا لو كان علينا تحقيق الهدف خلال أسبوع واحد فقط؟ ماذا سنفعل؟ أو ماذا لو كان علينا تحقيق الهدف من دون إنفاق أي أموال على الإطلاق؟ ثم نضع قيودًا معاكسة. ماذا لو كان أمامنا 10 سنوات لتحقيق الهدف؟ أو ماذا لو كانت لدينا موارد غير محدودة لتحقيق الهدف؟
وجدنا أن إضافة القيود ثم إزالتها بسرعة تجعل عضلة الإبداع أكثر مرونة، وتستخرج الكثير من الأفكار الجديدة التي لم تكن لتظهر لولا ذلك.
Jeroen:
صحيح. إذن هي جلسة واحدة من جلسات العصف الذهني، لكنك تقسمها داخل الجلسة إلى أجزاء تقول فيها: «الآن نفكر: ماذا لو كان عليك إنجاز الأمر خلال أسبوع؟»
Rahul:
نعم، بالضبط.
Jeroen:
تبدو هذه فكرة جيدة. حسنًا، شكرًا لك على الفكرة. لو كنت مكانك وتوليت وظيفتك ليوم واحد، ماذا كنت سأفعل؟ لقد فهمنا ما مسؤولياتك الآن، لكن كيف سيبدو يومي؟
Rahul:
نعم، يذهب الجزء الأكبر من وقتي، كما قلت، إلى استقطاب الفريق وتوسيعه، وهذا يستحوذ عادةً على 30 إلى 40% من أسبوعي. لذلك، سيحدد اليوم الذي تتولى فيه المهمة كيف سيتوزع الوقت.
يتعلق جزء كبير من هذا العمل بمهام داخلية، مثل تحديد الأدوار أو إعداد خطط المقابلات. كما يتعلق جزء كبير منه بمهام خارجية، مثل البيع وإجراء المقابلات وإتمام التعاقد مع المرشحين. ويذهب الـ30% التالية إلى المنتج والتصميم. ويشمل ذلك كل شيء، بدءًا من التعليق على مواصفات المنتج والتصاميم عالية الدقة، مرورًا بتقديم الملاحظات على النماذج الأولية والأعمال قيد التنفيذ، وصولًا إلى أمور مثل ما تحدثنا عنه للتو، أي العمل على استراتيجية المنتج الشاملة واتجاه الشركة.
Rahul:
أما الـ30% الأخيرة فتذهب إلى الإدارة، وتشمل اجتماعات فردية مع أعضاء فريقي الذين أرفع إليهم التقارير، واجتماعات فريقي، وأي أمور أخرى طارئة أحتاج إلى توليها. إضافة إلى ذلك، نعقد اجتماعات مجلس الإدارة كل ستة أسابيع، وهذا يوفر إيقاعًا مفيدًا على مدار العام. أما الوقت المتبقي، على قلته، فيتوزع بين بعض الأنشطة الأخرى، مثل تمثيل الشركة على Twitter، وتقديم الدعم من حين إلى آخر، وتحرير نصوص البريد الإلكتروني، وكتابة منشورات المدونة وتحديثات المنتج، وقضاء بعض الوقت وجهًا لوجه مع العملاء من وقت إلى آخر.
Jeroen:
هل لهذه المهام بنية ثابتة نوعًا ما، أم أن جدولها أكثر تعقيدًا مما قد أتوقع؟
Rahul:
لبعض هذه الأمور بنية ثابتة. فالجوانب الإدارية، مثل الاجتماعات الفردية مع أعضاء فريقي الذين أرفع إليهم التقارير واجتماعات الفريق، محددة إلى حد كبير. أما الأمور الأخرى، مثل استراتيجية المنتج والمقابلات، فتتم جدولتها حول هذه الالتزامات.
Jeroen:
فهمت. الأمر مشابه هنا. وربما يكون هذا سؤالًا مختلفًا قليلًا. ما المهارات التي تعتقد أنك، بصفتك مؤسسًا، تضيفها إلى Superhuman؟ وما الشيء الذي تُعرَف به تحديدًا؟
Rahul:
فهمت. هناك عدة أمور مختلفة إذن. مع مرور الوقت، طوّرت، كما أعتقد، إحساسًا حدسيًا دقيقًا إلى حد كبير بما يريده الناس. فما الذي يريده المستهلكون من منتجاتهم، وكيف سيشعرون أثناء استخدامها، وكيفية اختيار تلك المنتجات وتعديلها لخلق مشاعر إيجابية، وصولًا في نهاية المطاف إلى تجارب ممتعة للغاية مع المنتج.
إذن، ستكون المنتجات والتصميم أول ما يتبادر إلى الذهن: كيف تصنع شيئًا يريده الناس.
أما الشيء الثاني فهو التسويق. بعد أن تصنع شيئًا يريده الناس، كيف تساعدهم على إدراك أنهم يريدونه؟ كنت أعرف، قبل الانضمام إلى Superhuman، أننا سنضطر إلى أن نكون نصف شركة تسويق ونصف شركة منتجات. إذ يمكنك بناء أفضل تجربة بريد إلكتروني في العالم، لكن ما لم تنشر قصتها وتساعد الناس على إدراك حاجتهم إليها، فلن تنجح الشركة.
Rahul:
إذن، سرد قصة كبيرة وتسويق الشركة ومساعدة المستخدمين على إدراك حاجتهم إلى المنتج، كل ذلك من الأمور الأخرى التي نؤديها على مستوى عالمي.
ثم يأتي الأمر الثالث، وهو أساسي جدًا لأي شخص يبني شركة مثل Superhuman: جمع التمويل. لقد كنت أعمل مع شركات ناشئة مدعومة برأس المال الاستثماري منذ فترة طويلة، كما كنت مستثمرًا في الجهة الأخرى من المعادلة طوال فترة طويلة أيضًا.
إن الجمع بين هذين النشاطين يمنحني أفضلية غير عادلة إلى حد ما عندما يتعلق الأمر بجمع التمويل، لأنني أفهم طريقة تفكير المستثمرين. وأعتقد أن ذلك يمنحني أفضلية صغيرة عندما يتعلق الأمر بمحادثات جمع التمويل، وكذلك عند مشاركة قصة Superhuman مع مستثمري رأس المال الاستثماري الذين أبدوا حماسًا كبيرًا للاستثمار في الشركة.
Jeroen:
نعم. إذن، إذا أردت أن ألخّص الأمر في كلمات قليلة جدًا، فقد طوّرت مستوى عاليًا من التعاطف مع المستخدمين، سواء على مستوى المنتج أو التسويق، وكذلك مع المستثمرين، باعتبارك مستثمرًا سابقًا أيضًا.
Rahul:
نعم، بالضبط. هذا تلخيص جيد. إذا أردت اختزال كل شيء في كلمة واحدة، فستكون تلك الكلمة هي التعاطف. سواء كان الأمر يتعلق بمستخدمي المنتجات أو العملاء المحتملين أو المستثمرين المحتملين.
Jeroen:
نعم، يبدو ذلك كأنه شيء ينبغي لكل مؤسس، أو على الأقل لكل مدير تنفيذي، أن يمتلكه بالتأكيد كإحدى مهاراته الأساسية. أم تعتقد أنه يمكنك الاستغناء عنه؟
Rahul:
هناك مسارات مختلفة إلى النجاح. أنا مؤسس تقليدي يميل إلى المنتج والتكنولوجيا، لكن هناك أيضًا مؤسسون يميلون إلى المبيعات، وربما يتفوقون عليّ بمئة مرة في قدرتهم على الخروج والبحث عن الإيرادات وإتمام الصفقات بحماس.
وهناك أيضًا مؤسسون يميلون إلى الإدارة والتنفيذ، وهم أشخاص قادرون على دفع مستويات عالية جدًا من الإنتاجية والكفاءة عبر الشركة. هكذا يحققون الفوز. وهناك كذلك مؤسسون يميلون إلى بناء العلاقات؛ وهم مديرون تحبهم شركتهم بشدة ويكنّ لهم أفرادها تقديرًا كبيرًا، وهذه هي طريقتهم في الفوز. توجد طرق كثيرة لبناء شركة، وأعتقد أن محاولة القيام بكل ما سبق مستحيلة.
Rahul:
المفتاح بالنسبة إلى المؤسس هو أن يفهم ما الذي يتقنه على مستوى عالمي، وأن يركز عليه بكل قوة، ثم يوظف قيادة من حوله لسد الثغرات.
جيروين:
وإذا كنت تفهم مهارتك الأساسية، لنقل، فهل ينبغي أن توائم الشركة التي تحاول تمويلها مع تلك المهارة؟
راهول:
نعم، أعتقد ذلك. ففي حالتي، يتوافق تصميم المنتج والتسويق وجمع التمويل، والطريقة التي بنينا بها Superhuman، بدرجة كبيرة مع الاستفادة من مجموعات المهارات غير العادلة هذه.
جيروين:
لننتقل إلى زاوية مختلفة قليلًا. تحدثنا عن المهارات التي تُعرف بها. لكن ما الأشياء التي تمنحك الطاقة فعلًا أثناء العمل على Superhuman؟ ما الشيء الذي يدفعك إلى الاستمرار ويدخلك في حالة التدفق؟
راهول:
العمل على المنتج بالتأكيد.
قراءة مواصفات المنتج والتفكير فيها وترك التعليقات، وتصميم سير العمل، ومراجعة التصاميم، ولا سيما تنقيحها وجعلها أجمل. كل هذه أشياء تمنحني قدرًا كبيرًا من التدفق.
لكن العمل على التغطية الإعلامية يمنحني أيضًا قدرًا كبيرًا من التدفق. كنت في نيويورك في وقت سابق من هذا الأسبوع لإجراء مقابلة تلفزيونية مع Yahoo Finance، ومقابلة إذاعية مع Bloomberg. إن فرصة سرد القصة، والترويج لها، ومشاركة ما نفعله مع العالم، تمنحني كذلك قدرًا كبيرًا من الطاقة.
وأخيرًا، هناك توسيع نطاق الفريق. ولا أعتقد أن هناك ما هو أكثر إرضاءً من الشعور بأن الشركة تصبح أكثر فاعلية شهرًا بعد شهر، وأنها تستطيع إنجاز المزيد والمزيد كل شهر، لأن كل هؤلاء الأشخاص الرائعين ينضمون إلى الفريق، ولأنني أشعر حرفيًا بأن زخم الشركة يتزايد كلما وسّعنا نطاق فريقنا.
جيروين:
نعم، بالتأكيد. تحدثنا قليلًا عن يومك وعن عملك. كيف ينبغي أن أتصور ساعات عملك؟ أعني، من أي وقت إلى أي وقت تعمل؟
راهول:
هذا يعتمد فعلًا على المرحلة التي تمر بها الشركة، وعلى ما إذا كان لدي شخصيًا مشروع يعتمد على عدد الساعات، أم يعتمد على اتخاذ القرارات وعلى الإبداع بكل أشكاله.
فعلى سبيل المثال، لنفترض أنني أجمع التمويل. حسنًا، هذا نشاط يعتمد على عدد الساعات. قد أعمل من التاسعة صباحًا حتى التاسعة أو العاشرة مساءً. وفي الأيام التي أقدّم فيها عروضًا للمستثمرين وأعمل على العرض التقديمي، قد أكتفي بالعمل في الصباح، ثم أقضي المساء في احتساء القهوة أو المشروبات مع مستثمرين مختلفين.
لكن هذا نشاط يستغرق شهرًا تقريبًا في أي سنة كانت. وليس من المعتاد أن أفعل ذلك.
أما ساعات العمل المعتادة بالنسبة إليّ فتبدأ في التاسعة أو العاشرة صباحًا، ثم أواصل العمل حتى السادسة أو السابعة مساءً، وأخذ استراحة لتناول العشاء، ثم ربما أعمل ساعة أخرى بعد ذلك. وهذا أقل كثافة قليلًا، لكنه أكثر استدامة بكثير، ويتيح لي اتخاذ قرارات إبداعية واستراتيجية عالية الجودة طوال بقية السنة.
جيروين:
نعم. تقصد عندما تعمل ساعات أقل؟
رهول:
صحيح تمامًا. أعتقد أننا نحن المؤسسين نقع بسهولة في مغالطة مفادها: كل ما عليّ فعله هو أن أعمل بجدية أكبر. وهناك بعض الحقيقة في العمل بجدية أكبر، بمعنى أنك ستصبح أوفر حظًا في النهاية، ولكن فقط إذا استطعت الحفاظ على جودة تفكيرك واتخاذك للقرارات طوال تلك الساعات. معظم الناس لا يستطيعون فعل ذلك في الواقع. وأنا منهم أيضًا. أعرف أنه إذا دفعت نفسي إلى أقصى حدودي، فبعد نحو ثلاثة أسابيع ستبدأ جودة تفكيري في التدهور. ولذلك لا أستطيع فعل ذلك إلا لفترات قصيرة في كل مرة.
جيرون:
بصرف النظر عن الحد من عدد الساعات التي تعملها يوميًا، هل هناك طرق أخرى تحاول بها الحفاظ على هذه الطاقة؟
رهول:
الحفاظ على الطاقة؟
جيرون:
نعم، الحفاظ على هذه الطاقة فعلًا.
رهول:
نعم. الشيء الأساسي هنا هو إعداد تقويم فعّال. أجمع كل اجتماعاتي الفردية في يوم الثلاثاء، وأعقد اجتماعات فريق العمل واجتماعات المجموعة يوم الأربعاء، وأنصح الموظفين الذين يرفعون تقاريرهم إليّ بأن يفعلوا الشيء نفسه، أو بأن يقدّموا ذلك يومًا واحدًا حتى يتمكنوا من التعامل مسبقًا مع أي مشكلات. فهم يجمعون كل اجتماعاتهم الفردية يوم الاثنين، ويعقدون اجتماعات فريق العمل واجتماعات المجموعة يوم الثلاثاء.
بهذه الطريقة نكون قد حللنا أكثر الأمور أهمية بحلول يوم الأربعاء، ونحصل جميعًا على أكبر قدر ممكن من الوقت المتواصل للعمل بتركيز. وأنا أضع فعليًا فترات من الوقت المخصص للتركيز في التقويم، أي وقتًا للعمل العميق عالي الجودة. هذا هو الأمر الأول.
رهول:
الأمر الثاني، بالطبع، هو استخدام Superhuman، وأنا أستخدمه لأتعامل بسرعة فائقة مع بريدي الإلكتروني. لم أضطر قط إلى لمس الفأرة. أعددت مقاطع نصية لأتمتة إرسال رسائل البريد الإلكتروني المتكررة، وأستخدم ميزة في المنتج تُسمى «صندوق الوارد المقسّم».
وهذا يجعل صندوق الوارد يعكس بنية يومي. فعلى سبيل المثال، لدي قسم مخصص لـ GitHub حتى أتمكن من إزالة العوائق أمام جميع المهندسين في بداية الصباح. ولدي قسم مخصص لمستندات Google يتيح لي الوصول سريعًا إلى أي تعليقات على المستندات التي نتعاون عليها حاليًا. ولدي أيضًا قسم مخصص لمهامي، يتيح لي إنجاز مهامي من دون أن تشتتني رسائل البريد الإلكتروني الجديدة الواردة.
جيرون:
حسنًا. هل هناك أي شيء تفعله إلى جانب العمل للحفاظ على تلك الطاقة؟ لنقل، بعض الأمور التي يمكنك فعلها. مثل النوم أو ممارسة اليوغا أو الرياضة، لا أعرف.
رهول:
بالتأكيد. في وقت فراغي، أحب أن أفعل أشياء تساعدني على البقاء راويًا مبدعًا للقصص، وتبقي إلهامي حاضرًا. ولذلك أستمتع حاليًا بلعب D and D أو Dungeons and Dragons، وأنا أشارك الآن في حملة وأدير حملة أخرى أيضًا. وأجد أن D and D يمنحني متنفسًا إبداعيًا رائعًا. يمكنني تطوير المهارات التي أمتلكها أصلًا في سرد القصص، ولكن في بيئة جديدة تمامًا، كما يمكنني العمل على مهارات لا تزال في بداياتها لديّ، مثل التمثيل والارتجال.
جيرون:
هل أنت عضو في أي مجموعات للتمثيل والارتجال؟
راهول:
ليس خارج حملات D وD. وأظن أن هذا يكفيني في الوقت الحالي، لكنني فكرت في خوض بعض دروس التمثيل.
جيرون:
رائع. ما الأشياء الأخرى التي تحب أن تقضي وقتك فيها عندما لا تكون في العمل؟ هل هناك شيء آخر، أم أن الأمر يقتصر في الغالب على D وD في الوقت الحالي؟
راهول:
ينحصر الأمر في الغالب في D وD، وهي هواية تستغرق وقتًا طويلًا إلى حدٍّ كبير. وأقضي أيضًا فترات طويلة في الإجازات. فعلى سبيل المثال، خلال فترة عيد الميلاد، أخصص وقتًا لأطّلع على أكبر نجاحات ألعاب الفيديو في العام، ولا سيما الألعاب المستقلة الرائجة. أحب أن أرى كيف يبتكر المطورون على نطاق صغير تجارب مذهلة وممتعة في ألعاب الفيديو. لأنني أعتقد أن هناك الكثير مما يمكننا، بصفتنا مصممي منتجات، أن نتعلمه من طريقة بناء أفضل ألعاب الفيديو.
جيرون:
رائع. لنختتم حديثنا تدريجيًا. ما آخر كتاب جيد قرأته، ولماذا اخترت قراءته؟ لم نعرف بعد ما إذا كنت تقرأ الكتب، لكن لا بأس!
راهول:
آخر كتاب جيد قرأته هو «فن تصميم الألعاب» لجيسي شيل. أعتقد أنني ذكرت سابقًا أنني كنت أعمل مصمم ألعاب، وهذا مهم جدًا في الواقع. لأننا في Superhuman بنينا البرمجيات كما لو كانت لعبة فيديو؛ فعندما يكون منتجك لعبة، لا يكتفي الناس باستخدامه، بل يلعبونه ويجدونه ممتعًا ويخبرون أصدقاءهم عنه ويقعون في حبه. وكتاب «فن تصميم الألعاب» هو بلا شك أفضل كتاب وجدته حول هذا الموضوع.
جيرون:
ما الذي يمكنك أن تتعلمه تحديدًا من ذلك الكتاب، برأيك؟
راهول:
يتناول الكتاب عددًا من الموضوعات. أولًا، تعريف ماهية اللعبة، والفرق بين اللعبة وأداة اللعب. كما يتناول الفرق بين تصميم الألعاب والتلعيب، ثم يطرح طرقًا كثيرة ومختلفة للتفكير في عملية تصميم الألعاب.
فاللعبة، على سبيل المثال، تحتاج إلى هدف. وهذا أحد الأمور التي تميز اللعبة عن أداة اللعب. ولهذه الأهداف خصائص معينة؛ إذ يجب أن تكون مُجزية. ويجب أن تكون قابلة للتنفيذ، كما يجب أن تكون ملموسة. وتتكوّن الألعاب الجيدة من أدوات لعب. وسيشرح الكتاب كيفية تصميم أدوات اللعب.
راهول:
فعلى سبيل المثال، ينبغي لأداة اللعب أن تتيح الاستكشاف المرح. ويجب أن تكون ممتعة حتى من دون الهدف. كما يتناول الكتاب ماهية المتعة. ويتضح أن المتعة تتضمن عنصر المفاجأة السارة. فمن غير الممكن في الواقع أن تستمتع من دون عنصر المفاجأة السارة.
وسيتناول الكتاب أمورًا أخرى كثيرة جدًا، مثل ماهية حالة التدفق وكيفية تحقيقها، وما الذي يجعل أدوات التحكم في ألعاب الفيديو جيدة، وما الذي يجعل سرد ألعاب الفيديو جيدًا. وهناك الكثير جدًا من هذه الأمور التي يمكننا أن نتعلم منها وننقلها إلى برمجيات الأعمال التي نطورها.
جيرون:
سأضيفه الآن إلى قائمتي للكتب الجيدة وقائمة الكتب التي أريد قراءتها. هل عنوانه «فن تصميم الألعاب: كتاب العدسات» لجيسي شيل؟
Rahul:
بالضبط.
Jeroen:
حسنًا، رائع. إذن أضفتها. بقي سؤالان أخيران. لو بدأت من جديد مع Superhuman، يبدو أنك نجحت إلى حدّ كبير في ترتيب الأمور، لكن لو كان هناك شيء واحد يمكنك تغييره، فما هو؟
Rahul:
أعتقد أنني كنت سأوسّع الفريق بوتيرة أسرع قليلًا. الشيء الوحيد الذي أبطأنا هو أننا لم نمتلك فريقًا كبيرًا بالقدر المثالي. ولذلك فهذا هو الشيء الوحيد الذي كنت سأغيّره.
Jeroen:
هل تقصد منذ اللحظة التي حققت فيها ملاءمة المنتج للسوق، أم حتى قبل ذلك؟
Rahul:
على الأرجح قبل ذلك بعام.
Jeroen:
قبل ذلك بعام. لكن كيف تعرف أنك ستحقق ملاءمة المنتج للسوق؟
Rahul:
أعني، هذا هو السؤال الذي يساوي مليون دولار، حرفيًا إذا نظرنا إلى الأمر بأثر رجعي. من السهل أن أقول الآن إننا كان ينبغي أن نفعل ذلك. أعتقد أن الفارق هو أنه كان ينبغي أن ندرك أننا حققناها في وقت أبكر مما فعلنا. ولذلك كان ينبغي أن نوسّع الفريق بوتيرة أسرع مما فعلنا.
Jeroen:
وإذا أردت أن تقدم نصيحة إلى المؤسسين في المراحل المبكرة حول كيفية معرفة أنك حققتها، فماذا ستقول؟
Rahul:
كيف تعرف ما إذا كنت قد حققتها أم لا؟
Jeroen:
نعم، كيف تعرف أنك حققت ملاءمة المنتج للسوق، لأنك تقول إنه كان ينبغي أن نعرف في وقت أبكر أننا حققنا ملاءمة المنتج للسوق. كيف يمكنك ملاحظة ذلك؟
Rahul:
صحيح. لقد كتبت عن هذا بإسهاب إلى حدٍّ ما، والسؤال الذي نستخدمه لقياسه هو: كيف سيكون شعورك إذا لم يعد بإمكانك استخدام Superhuman؟
هذا سؤال يستند إلى معايير مرجعية، وهو تنبؤي. فهو يتنبأ بالنجاح بدرجة أفضل من صافي نقاط الترويج. واتضح أنه إذا أجاب 40% أو أكثر من المشاركين بأنهم سيشعرون بخيبة أمل كبيرة من دون المنتج، فهذا يعني أنك حققت الملاءمة الأولية بين المنتج والسوق، وعليك أن توجّه طاقتك إلى توسيع الفريق وقاعدة العملاء.
لقد سمعنا ذلك بالتأكيد في الماضي، لكننا لم نوسّع الفريق بالسرعة الكافية بعد بلوغ تلك النسبة، مع أنه كان ينبغي لنا أن نفعل ذلك.
Jeroen:
نعم. إذن أنت تقول إنه بمجرد أن ترى أنك بلغت ذلك المؤشر، ينبغي أن تبدأ بالتوظيف؟
Rahul:
بالضبط.
Jeroen:
رائع. سؤالي الأخير: ما أفضل نصيحة في مجال الأعمال تلقيتها على الإطلاق؟
Rahul:
أفضل نصيحة في مجال الأعمال تلقيتها على الإطلاق. واو. لقد تم الاستلام للكثير من نصائح الأعمال على مر السنين. وأنا محظوظ لأنني حظيت بذلك. لذلك أفتّش في ذهني الآن. أفضل نصيحة في مجال الأعمال.
Jeroen:
أول ما يتبادر إلى ذهنك.
Rahul:
أول ما يتبادر إلى ذهني يعود إلى فترة مبكرة جداً، حين وصلت إلى سان فرانسيسكو في الأيام الأولى جداً من Rapportive. التقيت بجيمس ليندنباوم، الذي كان في ذلك الوقت مؤسس Heroku ورئيسها التنفيذي. ولمن لا يتذكرون، كانت Heroku منصة استضافة عند الطلب، مخصصة تحديداً لـ Ruby on Rails.
قال لي: «كن واضحاً في ذهنك بشأن ما إذا كنت تسعى إلى نمو عدد المستخدمين أم نمو الإيرادات، لأن كل خيار منهما سيقودك إلى مسارين مختلفين تماماً». وكانت نصيحة ممتازة، تجاهلتها فوراً، واتضح أن ذلك كان قراراً خاطئاً من جانبي، لأننا في Rapportive كنا نتأرجح بين السعي إلى نمو عدد المستخدمين والسعي إلى نمو الإيرادات. ونتيجة لذلك، لم ننجح في تحقيق أيٍّ منهما على نحو جيد بشكل خاص. وأعتقد أننا لو أصغينا إلى نصيحة جيمس، لكنا ركّزنا على أحدهما ثم حققنا فيه نجاحاً باهراً.
Jeroen:
نعم. شكراً لك مجدداً يا Rahul على مشاركتك في Founder Coffee. كان من الرائع حقاً أن نستضيفك.
Rahul:
وأنا كذلك. شكرًا لاستضافتي.
استمتعت؟ اقرأ مقابلات Founder Coffee مع مؤسسين آخرين. ☕
نأمل أن تكون قد استمتعت بهذه الحلقة. إذا كان الأمر كذلك، قيّمنا على iTunes!
👉 يمكنك متابعة @salesflare على تويتر و فيسبوك و لينكدإن.
