Superhuman 的 Rahul Vohra
Founder Coffee 第 037 期
我是 Salesflare 的 Jeroen，这里是 Founder Coffee。
每隔几周，我都会和一位不同的创始人喝咖啡。我们会在亲密的交谈中聊聊生活、热情、心得……了解公司背后的那个人。
在这一期，也就是第 37 期节目中，我采访了 Superhuman 的联合创始人 Rahul Vohra。Superhuman 是那家自称打造出了史上最快电子邮件客户端的公司。
Rahul 将自己的上一家公司 Rapportive 出售给 LinkedIn，并在那里担任了一段时间的产品经理。之后，他决定接受挑战，重新思考如今知识工作者最基础的软件之一：电子邮件客户端。
Rahul 小时候的梦想是成为一名游戏开发者。八岁起，他就开始自学编程，最初独自学习，后来则在 Runescape 担任专业游戏开发者。如今，他正把这段游戏行业背景运用到 Superhuman 中，努力打造世界上最出色的电子邮件体验。
我们聊了 Superhuman 如何确定增长项目的优先级，聊了他从机器学习博士学位项目开始的职业生涯转折，聊了玩《龙与地下城》如何让他保持灵感，还聊了为什么你需要把目标放在用户增长或收入增长其中之一上，而不是同时追求两者。
欢迎来到 Founder Coffee。
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Jeroen：
Rahul，很高兴邀请你参加 Founder Coffee。
Rahul：
太好了。谢谢你的邀请。
Jeroen：
你是 Superhuman 的联合创始人。对于还不了解 Superhuman 的人来说，你们到底在做什么？
Rahul：
Superhuman 提供世界上最快的电子邮件体验。我们帮助客户以大约两倍于以往的速度处理收件箱，让他们更快回复电子邮件，并且多年来第一次看到收件箱归零。
Jeroen：
酷。所以，我必须把它看成一个电子邮件客户端吗？
Rahul：
可以把它看成一个电子邮件客户端。没错。
Jeroen：
对。所以，你基本上是要取代 Outlook、Gmail，或者 Mac 上的 Mail？
Rahul：
算是吧。你并不是不再使用 Outlook 或 Gmail 背后的 Exchange。这些账户依然存在。你的电子邮件地址完全不会改变，但你得到的是一个能让你处理电子邮件的速度大约提升一倍的界面。
Jeroen：
对。再想想你当初为什么开始做这件事：这是你自己当时正在经历的问题吗——你不喜欢这些程序中的任何一个，于是觉得，一定可以有更好的体验？究竟是什么契机，让你开始做 Superhuman？
Rahul：
要理解 Superhuman 创立背后的那个时刻，我们其实得把时钟拨回大约 10 年前。2010 年，我创办了一家公司，叫 Rapportive。你可能还记得，我们最初把它扩展到了数百万用户：当有人给你发电子邮件时，我们会向你展示他们的样子、工作过的地方、最近发的推文，以及他们社交资料的链接。我们迅速发展，两年后被 LinkedIn 收购。
在那四年里，我对电子邮件形成了非常深入的了解。我眼看着 Gmail 一年比一年糟糕：界面越来越杂乱，占用更多内存，消耗更多 CPU，让你的电脑越来越慢，而且离线时依然无法正常工作。不仅如此，人们还在安装各种插件，比如我们的 Rapportive，还有 Boomerang、Mixmax、Clearbit，凡是你能想到的，他们基本都有。
Rahul：
而每个插件都会把我刚才列出的那些问题——杂乱、内存占用、CPU 消耗、性能和离线使用——全部显著恶化。
所以，是时候做出改变了。我们设想了一种快得惊人的电子邮件体验：搜索可以瞬间完成，每次互动都在 100 毫秒以内；你永远不需要碰鼠标，所有操作都可以通过键盘完成，让你快速处理收件箱。当然，这种体验还应该在离线状态下照常运行，让你无论身在何处都能保持高效；同时，它还应该原生内置最优秀的 Gmail 插件，却又以某种方式保持低调、简约，并且在视觉上美得惊人。
于是，我们打造了 Superhuman。
Jeroen：
所以我觉得，你最初面对的痛点，第一是性能，第二是视觉上的杂乱，第三，可能是你想加入某种面向高级用户的特性。
Rahul：
没错。我们加入了帮助你更快处理电子邮件、更快发现重要电子邮件的高级用户功能。而人们最喜欢 Superhuman 的功能之一，就是能够让自己的收件箱始终保持为零。
Jeroen：
是的。很好。你的用户群主要是高级用户，还是更偏向某种渠道用户？
Rahul：
主要是那些把电子邮件当作工作、把工作当作电子邮件的人。我们的用户平均每天要花三个小时处理电子邮件。
Jeroen：
那你每天花在电子邮件上的时间可真不少。
Rahul：
这也意味着他们有很多工作要做。
Jeroen：
好的。你提到过，在 Superhuman 之前，你应该是在 LinkedIn 工作，对吧？
Rahul：
没错。
Jeroen：
再之前，你是在做 Rapportive？
Rahul：
没错。
Jeroen：
对于不记得的人来说，Rapportive 是一个 Gmail 插件，可以在电子邮件中显示联系人的 LinkedIn 个人资料，对吧？
Rahul：
没错。是的，我们当时提供 LinkedIn 个人资料，也链接到了 Facebook，还展示来自其他来源的最近推文和信息。我们的想法是，直接在你的收件箱里，为你提供所有可能需要了解的联系人信息。
Jeroen：
是的。在 Rapportive 之前，你在职业上还做过其他事情吗？还是说那是你的第一份事业？
Rahul：
在 Rapportive 之前，我确实尝试创办过好几家公司——如果按不同方式计算，大概有六七次。涉及的领域有电子游戏，也有一些如今被 Kickstarter 和 Patreon 占据的领域。其中有几家公司甚至筹到过一小笔钱，但真正取得一定成功并获得牵引力的，还是 Rapportive。
Jeroen：
除此之外，你有没有像人们所说的那种所谓的“正经工作”？还是说你的时间一直都投入在创建初创公司上？
Rahul：
没有，我其实从来没有过一份真正意义上的工作。我离拥有一份正经工作最近的一次，应该是在 LinkedIn 的时候。那时我是一名产品经理，而这通常就是 CEO 在公司被收购后会做的事情。
Jeroen：
是的，酷。所以，大学毕业后，你基本上就决定要开始创业了。除了中途在 LinkedIn 的那段小插曲，你一直都在做这件事。
Rahul：
算是吧。大学毕业后，我开始攻读机器学习、计算机视觉和模式识别方向的博士学位，持续了大约一年半。但我后来意识到，自己读博士的动机其实不对。你看，我当时读博士，是因为觉得这会是创建一家公司的好方法：先做出一些技术，然后把它商业化。后来我才明白，创建公司的最佳方式，其实就是直接创建公司。
于是我从博士项目退学了。之后，我短暂负责大学里帮助教职员工和学生创建企业的 POS 部门。我会帮助教职员工和学生撰写商业计划、认识队友和潜在联合创始人，还会协助他们筹到第一笔天使投资。再之后，我就全职投入到创建自己的公司中。
Jeroen：
酷。我想，你是这档播客邀请到的第一位先读博士、然后再创建公司的人。不过，我在大学时也见过类似的模式。基本上就是先读博士，然后希望研究成果能够衍生出来，最后创建一家公司的，对吧？
Rahul：
当时确实是这么希望的。不过我得说明一下，我并没有读完博士。通常博士需要读四年或更久，而我只坚持了一年半。
Jeroen：
是的，可以理解。如果你的目标是创建一家公司的话。
Rahul：
没错。
Jeroen：
在攻读博士学位之前，你是否已经在憧憬创办公司、做项目之类的事情了？还是说，这些念头是在那段时间才开始出现的？
Rahul：
当然。我早在十四五岁时就知道自己想成为一名创业者了，而且从八岁起我就一直在编程。
Jeroen：
八岁。那时候，也就是从八岁到攻读博士学位这段时间里，你都做过哪些项目？
Rahul：
这个时间跨度可不算短。不过大约八岁那年，我开始接触编程的方式是这样的：每天放学后，我经常会在那里等父母来接我，因为他们有时工作到很晚。于是我就会去学校图书馆。把所有小说都读完之后，我开始读非虚构类书籍，后来发现有一整部分是在讲如何给计算机编程。我当时想，这太令人兴奋了——如果我学会给计算机编程，就能创建属于自己的电子游戏。于是我把那些书全都读了一遍，并在八九岁左右开始自学编程，目标就是创建自己的电子游戏。之后整个中学阶段，我都在这件事上不断投入。
Rahul：
所以，我从用 BASIC 编程一路学到了 Visual Basic、Visual Basic 2。当时这门语言还处于非常早期的阶段，后来我一直用到 Visual Basic 6；那时它已经足够先进，支持指针以及其他真正的编程语言构造。
后来我又自学了 C，接着自学了 C++。在成长过程中，我做了各种各样的东西，其中一些还获得了相当不错的关注度和传播度。不过实际上，等我大约 18 岁进入大学时，我已经积累了许多小时的编程经验。
我不知道你是否相信 Malcolm Gladwell 提出的“一万小时定律”——要花一万小时，才能算是在某件事情上达到一定程度的熟练。但我很幸运，在上大学之前就已经编程一万小时了。这意味着在大学里，我可以把精力放在计算机科学背后的理论上，同时也学习其他一些让我在过去十年里成为成功创业者的东西，比如市场营销、设计和心理学。
Jeroen：
你的意思是，你在大学里选修了相关课程？
Rahul：
对。我就读的 Cambridge 有一个很棒的地方：学生可以去听任何一场讲座。
Jeroen：
不错。
Rahul：
嗯，我基本上只会去听那些我觉得有意思的课。
Jeroen：
我想，对于那些对创业感兴趣的人来说，这算是一个梦想。
Rahul：
没错。
Jeroen：
在你小时候或青少年时期开发的游戏中，哪一款是你觉得最酷的？
Rahul：
最酷的游戏。不好意思。对，我当时非常喜欢格斗游戏，比如 Street Fighter、Mortal Kombat 或 Super Smash Bros. 所以我开发了自己的格斗游戏版本，叫作 Stick Fighter。
有意思的是，它基于一个物理引擎。我把四肢、脊柱和身体里的骨骼都建模出来了。角色之间的碰撞，实际上取决于角色身上的骨骼如何移动、移动速度有多快，以及它们撞到了对方角色的什么位置。所以，编写那部分代码确实非常有意思。后来我还短暂地做过一名职业电子游戏设计师。我参与开发了 Runescape——如果你不记得这款游戏的话，它当时是最大的在线角色扮演游戏。我还为 Runescape 开发了不少任务。
Jeroen：
你开发的东西里，有没有什么我们现在还能在网上查看的？
Rahul：
有，我为 Runescape 开发的内容现在仍然可以在网上看到。我在那款游戏中负责的最著名任务和内容，叫作 Monkey Madness。玩过这款游戏的人肯定知道我在说什么。这是其中一个传奇任务，玩起来相当有意思。
Jeroen：
酷。我听说，你好像从八岁起就有创建东西的需求。这是受你父母影响的吗？或者说，你父母是做什么工作的？
Rahul：
他们都是医生。
Jeroen：
都是医生。所以，他们其实不算特别有创造力的人？
Rahul：
嗯，我会说其实两者都是。他们都是医生，但也都是非常高产的医生，也就是说，他们总是有一系列研究在进行。他们也一直在开展自己的创业活动。他们既从事私人诊疗，也在公立医院工作。
有时，士兵从战场回来后，他们还会参与一些与军事相关的合作。所以，家里总是有一些非常有意思的事情在发生。可以说，他们涉足很多领域。我非常喜欢他们以创业者的方式从事医学工作。于是我想，好吧，我也想成为一名创业者。
Jeroen：
是的，这对医生来说算是比较少见的。我认识几个这样的医生，但他们并不多。我的意思是，医生通常是围绕患者开展工作，但不会去打造什么东西，至少可以这么说。
Rahul：
没错。
Jeroen：
你刚才提到，你是通过图书馆接触到创业公司的。那你有没有追随过什么创业者榜样？有没有哪些人特别启发过你？
Rahul：
创业者榜样——这是个很棒的问题。我不认为自己有过什么创业者榜样。不过，一路走来，确实有一些人给过我很大的启发。我现在随口就能想到一个。
我当时在加利福尼亚运营 Rapportive，公司曾经历过一段资金即将耗尽的时期，我不得不出去筹更多的钱。于是我准备了一份 pitch deck，并和一个人见了面。他的名字是 Jonathan Siegel。
当时，他已经收购了两家当时的日志记录公司，Airbrake 和 Hoptoad，把它们合并起来，卖给了 Rackspace，随后正忙着全职投资并孵化其他创业公司。我非常喜欢和 Jonathan 待在一起，因为他看待世界的方式非常独特。
我走进他的办公室，向他展示了我的 pitch deck。他说：“嗯，这没问题，但它不太好。来，我来给你演示一下应该怎么推介。”
Rahul：
他用完全一样的篇幅，仅凭即兴发挥，就向我重新做了一次 pitch，整个过程充满自信、能量和信念。我当时就想：“哇，我想投资新学生的业务。”而他把我的业务说得不可思议。这对我来说非常有启发。
我觉得，我今天向别人推介业务的很多方式，都源自那个时刻——那种程度的自信和能量，以及把自己的意志强有力地投射到世界中的能力。
Jeroen：
酷。你能和听众分享一些当时的经验吗？有没有什么可以提炼出来的建议？
Rahul：
你是指关于如何做 pitch 的建议吗？
Jeroen：
对，就是你如何做 pitch。你说那段话充满能量，而且展现出很强的自信，但其中有没有什么内容是可以分享给其他人的？
Rahul：
我不认为其中有什么具体的建议。对我来说，更重要的是他在那个特定时刻展现出的风格和活力，这给了我很大启发。要把这件事变得可执行，我想给听众的建议是：准备好一个 pitch 之后，把它拿给不同的导师听听，并请他们提供反馈。
现在，大多数时候你得到的反馈不会特别有帮助，或者会相当空泛。比如，对方会说：“嗯，我觉得这个没问题。”但偶尔你会遇到一个人，直接告诉你：“这个 pitch 不太好。”然后，他们会给出自己的版本。如果你运气好，对方的版本会非常出色，进而激励你把自己的 pitch 做得更好。
Jeroen：
对。很好。你提到 Rapportive 和 Superhuman 都是由风险投资支持的初创公司，对吧？
Rahul：
没错。
Jeroen：
这是你有意识做出的选择吗？你为什么会这样选择？
Rahul：
嗯，Rapportive 之所以是一家由风险投资支持的公司，有几个原因。第一，我们知道必须在加州开发它，而我创办公司时还在英国。所以，我们需要找到一些资金，才能完成这次迁移。
第二，我们需要雇用相当数量的工程师，才能真正把产品开发出来。
第三，我们在开始时并不知道要如何实现它的商业化。所以，这就是我们为 Rapportive 融资的主要原因。
Superhuman 也是因为所有这些原因。此外，要真正打造一种电子邮件体验，不仅要让人们愿意放弃 Gmail 来使用它，还要在表现上显著超越 Gmail，你需要一个规模很大的团队，需要筹集数千万美元，还需要在这件事上投入相当长的时期。
到目前为止，我们已经筹集了 5100 万美元，Superhuman 目前有一个由大约 40 多人组成的团队，正在负责我们所做的事情。
Jeroen：
你对 Superhuman 的具体目标是什么？是要取代全世界所有的电子邮件客户端，还是说目标会更具体一些？
Rahul：
我们当然不想取代世界上所有的电子邮件客户端。我认为，从长远来看，我们会成为一家多产品公司。对我们来说，电子邮件只是一个起点。我们可能会着手解决专业人士日常工作中所有那些并非其核心工作内容的事情。
无论是任务、日历，还是日程安排，都有很多非常棒的东西可以整合到一起。第二，在未来几年里，我很希望看到一个 Scrooge 成为一家价值十亿美元的组织，我认为我们很有机会做到这一点。就我个人而言，我也很希望成为那种能够推动并带领公司实现这种增长的 CEO。
Jeroen：
明白了。也就是说，你想成为 B2B 效率应用领域的领导者，可以这么说吗？
Rahul：
差不多。Superhuman 是一家很有意思的公司：我们的用户看待产品的方式、我们的市场拓展方式，以及我们打造的品牌，实际上都更接近 B2C 公司，而不是 B2B 公司。不过，产品的付费方式以及使用场景，确实都是 B2B。我们的收费是每月 30 美元，而用户使用它，是为了让公司运转得更快、更高效。
Jeroen：
明白了。再具体说说这一切对你个人而言是如何发展的？你刚才提到，你现在有一支 40 多人的团队。你目前在公司里扮演什么角色？我的意思是，你是创始人兼 CEO，但这个角色现在具体意味着什么？
Rahul：
目前主要可以归结为几件事。第一，也是最重要的一件事，就是把团队搭建起来。这包括为公司招聘高管和新的领导者。
比如，我们现在正在搭建市场营销组织。直到目前为止，公司里除了我和另外一两个人，没有其他人负责市场营销。所以，现在是时候从零开始建立这个组织了。我正在招聘市场营销负责人、需求生成负责人和内容负责人。
除了招聘之外，我的其他工作主要是制定战略和方向。这是我们今年要做的几件大事之一，目的是让公司的增长曲线比现在更加陡峭。第三件事——我认为对于一位产品出身的创始人来说，这一点很重要——就是继续担任产品负责人，确保我们持续做那些让我们在创业初期取得成功的事情。
Rahul：
我们会持续打造卓越的产品，保持极高的品质，让用户真正感到愉悦。
Jeroen：
好的。如果我理解得没错，你现在主要负责产品、市场营销战略和招聘。
Rahul：
没错。
Jeroen：
是啊。这个量是不是有点让人应接不暇，还是说你可以轻松应对？
Rahul：
我觉得随着时间推移，这会变得越来越容易应对。任何公司在初创阶段都会经历这样一个时期：当时只有你一个人，可能还有寥寥几位同事，一切都还好，因为几乎没人来占用你的时间。在那几个小时里，你只能做力所能及的事，而这其实是一个相当轻松的时期。然后，如果你足够幸运，就会找到行得通的方向。换句话说，你会找到产品市场匹配，接着就进入了产品市场匹配之后的阶段。打个比方，在早期，你就像是在把一块巨石推上山。
当你找到产品的市场匹配时，就到了山顶；接下来你要做的是追着巨石下山，而它正在越跑越快、逐渐脱离你的控制。这时事情就可能开始让人应接不暇，因为你必须尽快招聘。你必须尽快扩张，同时还不能牺牲那些通常无法规模化、却让公司与众不同的要素。
Rahul：
所以，这就是事情可能让人应接不暇的时期。接下来你会开始招聘、扩张，引入更多人，包括更多一线贡献者和优秀的领导者。最终，你应该尽可能把日常事务交出去。这样，你就能再次专注于战略、方向，以及选择下一件值得做的大事。
Jeroen：
是啊。所以，就目前而言，你招聘的进度实际上领先于扩张进度？
Rahul：
我不会说招聘进度领先。我觉得我们的进度与实际需要保持一致。我的目标是让招聘进度领先于我们的实际需要。
Jeroen：
是啊。那么，就我们刚才提到的这些事情来说，你现在把大部分时间花在什么工作上？
Rahul：
目前正值年初，所以我的重点项目是制定战略。我们希望推动公司实现比原本预期更大的跃迁。因此，我和我的团队——也就是直接向我汇报的那些人——目前的重点项目，就是找到那些能够推动公司实现跃迁的事情。
Jeroen：
是啊。对于目前正在做同样事情的人来说，你们具体是怎么着手的？
Rahul：
是个很好的问题。首先，我认为你需要从一个目标开始。假设在这家虚构的初创公司里，你年初的收入是零，到年底时达到了 100 万美元的 ARR。现在，你的预测告诉你，到今年年底你会达到 300 万美元的 ARR。这已经很好了，增长也很快。
但如果你想获得风险投资，就确实需要达到 400 万或 500 万美元。那么，你要怎么做到呢？现在，我们已经把问题明确下来了：今年的计划要如何添加 200 万美元的年度经常性收入？接下来，我会组织一次头脑风暴。你可以只和领导团队一起进行，也可以让公司里的所有人都参与进来。
Rahul：
关键是离开办公室，去一个全新的地方——一个对所有人来说都很陌生的地方。花点时间放松下来，安顿好自己，喝杯咖啡、可乐，或者随便什么饮料，然后开始头脑风暴。头脑风暴最关键的一点是：没有什么想法是糟糕的，每个人都应该有机会提出自己想要提出的任何想法。大家应该享受这个过程，可以在背景里放点音乐。如果某个时候气氛变得沉闷，任何人都可以喊一声“换位”或者其他什么关键词。然后大家就可以交换座位，让整个房间里的势头始终保持下去。
理想情况下，你希望得到几百个想法，其中大多数都会很糟糕，这完全没问题。但有了几百个想法，就一定会从中发现几颗宝石。之后，管理层通常是 CEO 或战略负责人，就应该把这些想法拿出来，为它们分配分数。
Rahul：
我的做法是给每个想法分配一个成本等级和一个影响等级，分别为高、中、低。这样就可以按优先级给想法排序。你可以说，这个想法成本低、影响高，那我们显然应该先做；而那些成本高、影响也高的想法，也许可以等团队规模更大之后再做。这样一来，你就有了一份按优先级排序的想法列表。
之后，比如下周，你可以让公司里的人为这些想法投票。投票有很多种方式。比如我们现在正在采用的一种方式，就是给每个人 100 美元的投票额度，大家可以根据自己对每个想法的重视程度，在这些想法之间分配这 100 美元。这样，你就能大致了解公司对所有这些想法的看法。
Rahul：
然后你可能还需要做一些分析工作。前面你已经估算过成本，也估算过影响。接下来，你可能确实需要进行一些实际的分析，不只是估算影响，而是要真正预测每个想法可能为最终目标带来多少收入。
你还需要让工程团队对某件事的开发成本做出更详细的估算，而不只是给出高、中、低这样的等级。等你同时掌握了开发成本和对收入影响的估算之后，就能根据自己拥有多少时间，以及这些项目会为年末收入带来多大影响，真正做出取舍。这就是我们采用的流程，而且效果相当不错，也是我会推荐给其他任何人的做法。
Jeroen：
是的，这些算是额外的项目，对吧？
Rahul：
是的。所以，这些项目要么是对当前计划某些部分的补充，要么就是替代当前计划某些部分的项目。
Jeroen：
听起来，这确实是一个非常棒的流程。我在你解释的时候想到一个问题，就是一开始该如何界定这些想法的范围。比如，你会不会告诉团队：“我们需要增加 200 万美元的收入，大家围绕这个目标提出想法”？还是会把范围定得更具体一些？
Rahul：
你可以用很多不同的方式来设定问题。一种方式是：我们如何创造额外 200 万美元的收入？另一种方式是：我们可以做什么来创造 500 万美元的收入？我认为，这两种提法都完全没问题。
Jeroen：
是的，但关键在于你如何设定这个问题。
Rahul：
没错。
Jeroen：
是的。我认为，我们不会一味地关注最终目标，而是会选择漏斗中的某个具体环节，在这个范围内寻找想法，让每次讨论都更加聚焦。否则，我们会发现想法多得惊人，大家也很难在没有任何限制的情况下思考。
如果你设定某种框架，让大家在其中思考，事情就会容易得多。我们发现，一旦有所限制，人们反而能在某个特定领域里提出更多想法。于是，我们会在一年中安排多次这样的讨论，每次都围绕一个可以有所改进的方面展开。这个方面不一定已经出了问题，但我们能看到改进的空间。
Rahul：
没错。我完全同意限制条件的重要性。实际上，每次头脑风暴时，我们都会采用这种方法。比如，我们会设定这样的限制：如果必须在一周内实现目标，我们会怎么做？或者，如果完全不能花钱，我们要怎么实现目标？然后也会设置相反的限制：如果我们有十年时间来实现目标，会怎么做？或者，如果我们拥有无限资源，又会怎么做？
我们发现，先增加限制条件，再迅速把它们撤掉，能够锻炼创造力，让大量原本不会出现的新想法涌现出来。
Jeroen：
明白了。所以这是一场头脑风暴，但在这场讨论中，你们还会安排一些分环节，比如说：“现在我们来想想，如果必须在一周内完成，会怎么样？”
Rahul：
对，完全正确。
Jeroen：
听起来是个好方法。谢谢你分享这个想法。如果我是你，接手你的工作一天，那我会做些什么？我们已经了解了你目前的职责，但我的一天会是什么样子？
Rahul：
是的，正如我刚才所说，我绝大多数时间都花在招聘和扩大团队规模上，通常占我一周时间的30%到40%。所以，你接手的是哪一天，会决定具体的时间安排。
其中很大一部分是内部工作，比如明确岗位职责或制定面试计划；还有很大一部分是外部工作，比如销售、面试候选人以及敲定人选。接下来的30%时间会投入产品和设计，从评论产品规格和高保真设计，到为原型和进行中的工作提供反馈，再到我们刚才谈到的内容——制定整体产品战略和公司的发展方向。
Rahul：
最后30%的时间会用于管理，包括和我的直属下属进行一对一沟通、参加员工会议，以及处理任何需要临时解决的事情。此外，我们每六周会召开一次董事会会议，为全年提供一种有用的节奏。剩余时间则会分配给其他几项活动——在 Twitter 上代表公司发声、偶尔提供支持、编辑电子邮件文案、撰写博客文章和产品更新，以及偶尔亲自与客户共度时间。
Jeroen：
这里有某种固定的结构吗？还是说，它比我想象的要复杂得多，是一种更复杂的时间安排？
Rahul：
其中有些事情的结构是固定的。比如管理方面的工作、和我的直属下属进行的一对一沟通，以及全员会议，这些都相当固定。至于产品战略、面试之类的其他事情，则会围绕这些固定安排来排期。
Jeroen：
明白了。我这边也差不多。不过，也许换个问题。你觉得，作为创始人，你为 Superhuman 带来了哪些能力？具体来说，你最为人所知的是什么？
Rahul：
明白了，确实有几方面。随着时间推移，我觉得自己逐渐培养出了一种相当敏锐的直觉，能够判断人们想要什么。也就是消费者希望从产品中获得什么、使用产品时会有什么感受，以及如何选择和调整这些产品，从而创造积极的情绪，最终带来令人愉悦的产品体验。
所以，第一点是产品和设计：如何做出人们想要的东西。
第二点是营销。做出人们想要的东西之后，如何帮助他们意识到自己想要它？在创办 Superhuman 之前，我就知道，我们必须一半是营销公司，一半是产品公司。因为你可以打造全世界最好的电子邮件体验，但如果不能把这个故事传播出去，帮助人们意识到自己需要它，公司就不可能成功。
Rahul：
所以，讲述一个宏大的故事、为公司做营销，以及帮助用户意识到自己需要这个产品，也是我们达到世界级水平的另一项能力。
第三点——对于任何像 Superhuman 这样的公司来说，这一点都非常关键——就是筹资。我做风险投资支持的创业公司已经有相当长一段时间了，同时站在另一边，以投资者身份参与投资也有很长时间了。
这两项活动结合在一起，让我在筹集资金时拥有某种不太公平的优势，因为我理解投资者的思维方式。我认为，这让我在筹资沟通中占据了一点先机；而在向风险投资人分享 Superhuman 的故事时也是如此——他们一直都非常积极地想要投资这家公司。
Jeroen：
是的。如果必须用非常简短的话来总结，你算是分别在产品和营销层面对用户培养出了高度的同理心，同时因为自己也是投资者，所以对投资者也有同样的理解。
Rahul：
对，完全正确。这是个很好的总结。如果要把一切归结为一个词，那就是同理心。无论对象是产品的用户、潜在客户，还是潜在投资者，都是如此。
Jeroen：
听起来，这应该是每一位创始人——至少每一位 CEO——都绝对应该具备的核心能力之一。还是说，你觉得没有它也能做成？
Rahul：
通往成功的道路有很多条。我碰巧是典型的产品技术导向型创始人，但也有以销售为导向的创始人。论走出去积极寻找并促成收入的能力，他们可能会以一百比一的优势胜过我。
还有管理和执行导向型的创始人，他们能够在公司内部推动极高水平的产品产出和效率，这就是他们取胜的方式。还有关系导向型的创始人，他们深受公司上下的爱戴，这就是他们取胜的方式。打造一家公司的方法有很多，而我认为，试图把上述所有事情都做到，是不可能的。
Rahul：
对于创始人来说，关键是要了解自己在哪些方面达到了世界级水平，然后在这些方面加倍投入，并围绕自己招聘领导层，补齐其他方面的短板。
Jeroen：
那么，如果你了解自己的基本技能，比如说，你是否应该让你想要融资的公司与这些技能保持一致？
Rahul：
是的，我认为应该如此。就我而言，产品设计、营销和融资，以及我们打造 Superhuman 的方式，都与充分发挥这些不公平优势相当一致。
Jeroen：
换个角度来说。我们聊过别人熟知你的哪些技能。那么，在 Superhuman 工作时，究竟是什么事情能给你带来能量？是什么让你坚持下去，让你进入心流状态？
Rahul：
当然是做产品。
阅读产品规格、仔细思考并留下评论、设计工作流、审阅设计稿，尤其是调整设计、让产品看起来更漂亮——这些事情都能让我获得极大的心流体验。
不过，做媒体公关也能让我获得极大的心流体验。本周早些时候我在纽约，接受了 Yahoo Finance 的电视采访，也接受了 Bloomberg 的电台采访。讲述我们的故事、为我们的事业布道、与全世界分享我们正在做的事情，这些同样能给我带来巨大的能量。
最后，还有扩大团队。我想，没有什么比看到公司变得越来越高效、每个月都能完成越来越多的事情更令人满足了，因为这些出色的人正在加入团队；随着我们的团队不断壮大，我能切身感受到公司的发展速度越来越快。
Jeroen：
是的，确实如此。我们已经聊了一些你的日常和工作内容。那么，我应该如何理解你的工作时间？比如说，你通常从几点工作到几点？
Rahul：
比如说，假设我正在融资。这是一项由工作时长驱动的活动，我可能会从早上九点一直工作到晚上九点或十点。在我进行路演、制作演示文稿的那些日子里，可能只在早上工作，晚上则和不同的投资人喝咖啡或小酌。
比如说，假设我正在筹集资金。这是一项需要按小时投入的活动。我可能会从早上 9 点一直工作到晚上 9 点或 10 点。在进行路演和制作演示文稿的那些日子里，我可能只有早上工作，到了晚上则会和不同的投资者喝咖啡或小酌几杯。
对我来说，更常规的工作时间是早上九点或十点开始，一直工作到晚上六七点，晚餐时休息一下，然后可能在晚餐后再工作一个小时。这样的节奏没那么紧张，但可持续性强得多，也让我能够在一年剩下的大部分时间里持续做出质量更高的创意和战略决策。
对我来说，更常规的工作时间可能是早上 9 点或 10 点开始，一直工作到傍晚 6 点或 7 点，晚餐时休息一下，然后可能再抽出一个小时继续工作。这种节奏没那么高强度，但可持续性强得多，也让我在这一年剩下的时间里始终能够做出质量更高的创意和战略决策。
Jeroen：
你的意思是，每天工作的时间更少？
Rahul：
没错。我觉得我们这些创始人很容易陷入一种谬误——觉得自己只要更努力地工作就行了。更努力地工作确实有一定道理，也就是说，你最终可能会更幸运，但前提是你能在这些工作时间里始终保持思考和决策的质量。实际上，大多数人做不到这一点，我也属于大多数人的行列。我知道，如果把自己逼到极限，大约三周之后，我思考的质量就会开始下降。所以，我一次只能在比较短的时间内这样做。
Jeroen：
除了限制每天的工作时长之外，你还会用其他方式来保持这种状态吗？
Rahul：
保持精力？
Jeroen：
对，确实是保持这种精力。
Rahul：
对。所以这里最关键的是安排一个高效的日历。我会把所有一对一会议集中安排在周二，把全员会议和群组会议安排在周三；我也建议我的直接下属这样做，或者把时间提前一天，这样他们就能提前处理可能出现的问题。他们会把所有一对一会议集中安排在周一，再把全员会议和群组会议安排在周二。
这样一来，到周三我们就已经解决了最关键的问题，也都能拥有尽可能多的、不中断的专注时间。实际上，我会在日历上专门安排大块的专注时间，用来进行高质量的深度工作。这是第一件事。
Rahul：
第二件事，当然就是使用 Superhuman。我用它飞快地处理电子邮件，从来不需要碰鼠标。我会设置片段来自动完成重复性的电子邮件操作，还会使用产品中的一个功能，叫作“分栏收件箱”。
这样一来，收件箱就能映射出我一天的工作结构。比如，我会为 GitHub 单独设置一个分栏，这样每天早上一开始，我就能先帮助所有工程师排除阻碍。我还会为 Google docs 设置一个分栏，让我可以快速查看当前正在协作的文档中的各种评论。然后，我会为任务设置一个分栏，这样我就能处理自己的任务，不会被新收到的电子邮件打断。
Jeroen：
好。除了工作之外，你还会做些什么来保持这种状态？比如说，你可以做一些事情——睡觉、做瑜伽、运动之类的，我也说不准。
Rahul：
当然。在空闲时间，我喜欢做一些能让我保持创造力、继续讲述精彩故事并获得灵感的事情。所以最近，我很喜欢玩 D 和 D，也就是《龙与地下城》。目前我正在参加一个战役，同时还在主持另一个战役。我发现，D 和 D 为我提供了一个非常棒的创意出口。我可以在全新的设定中进一步发挥自己已经具备的讲故事能力，同时也能练习一些还处于萌芽阶段的技能，比如表演和即兴创作。
Jeroen：
你参加什么表演或即兴创作团体吗？
Rahul：
除了 D&D 战役之外，没有参加其他的。我觉得目前这样就够了，不过我一直在考虑要不要去上几节表演课。
Jeroen：
不错。那你不工作的时候还喜欢把时间花在什么事情上？现在主要就是 D&D 吗，还是还有其他爱好？
Rahul：
主要就是 D&D，这是一项相当耗时的爱好。另外，我也会安排较长时间的假期。比如在圣诞节时期，我会抽时间玩一玩当年最热门的电子游戏，尤其是独立游戏。我喜欢看看小型开发者是如何创造出这些令人惊叹、让人愉悦的电子游戏体验的。因为我觉得，作为产品设计师，我们可以从优秀电子游戏的构成方式中学到很多东西。
Jeroen：
不错，我们慢慢收尾。你最近读到的一本好书是什么？你为什么选择读它？我们还没确认过你到底读不读书，不过还是问一下！
Rahul：
我最近读到的一本好书是 Jesse Schell 的《游戏设计艺术》。我之前好像提过，我曾经是一名游戏设计师，而这一点其实非常重要。因为在 Superhuman，我们像制作电子游戏一样构建软件：当你的产品是一款游戏时，人们不只是使用它，还会玩它，觉得它有趣，把它推荐给朋友，并爱上它。而《游戏设计艺术》绝对是我找到的关于这个主题最好的书。
Jeroen：
你觉得具体可以从那本书里学到什么？
Rahul：
这本书涉及很多主题。首先，它会定义什么是游戏，以及游戏和玩具之间的区别；还会讲游戏设计和游戏化之间的区别，以及许多不同的思考游戏设计过程的方法。
比如，一款游戏需要有目标。这是游戏区别于玩具的要素之一。而这些目标还必须具备某些特性：它们需要带来奖励，需要能够促使人采取行动，也需要具体明确。优秀的游戏由玩具构成，而这本书会解释如何构建玩具。
Rahul：
比如，玩具应该让人尽情进行充满趣味的探索。即使没有目标，它本身也应该是有趣的。这本书还会讨论什么是趣味。结果证明，趣味包含令人愉悦的惊喜元素。没有这种令人愉悦的惊喜，实际上就不可能获得趣味。
这本书还会讨论许许多多其他内容，比如什么是心流、如何创造心流，什么样的电子游戏操控方式才算优秀，以及什么样的电子游戏叙事才算出色。其中有太多东西值得我们学习，并带回到商业软件中。
Jeroen：
我正把它加到我的“值得读、想读”列表里。是杰西·谢尔的《游戏设计艺术：透镜之书》吗？
Rahul：
没错。
Jeroen：
好的，不错。那我已经加进去了。最后两个问题。如果你要从头开始做 Superhuman，听起来你们已经把一切都理顺了，但如果有一件事可以改变，你会改变什么？
Rahul：
我想我会更快一点扩大团队规模。唯一拖慢我们的事情，就是团队规模没有达到理想的程度。所以，这就是唯一一件我会改变的事。
Jeroen：
这是从你们实现产品市场匹配之后开始算，还是在那之前就开始了？
Rahul：
大概早一年。
Jeroen：
早一年。但你怎么知道自己就要实现产品市场匹配了？
Rahul：
我的意思是，回头看，这确实是一个价值百万美元的问题。现在让我说我们当时应该那么做，当然很容易。我想，区别在于，我们本应该比实际更早意识到自己已经实现了产品市场匹配。所以，我们本应该比实际更快地扩大规模。
Jeroen：
如果要给那些还处于早期阶段的创始人一些建议，告诉他们该如何判断自己已经实现了产品市场匹配，你会怎么说？
Rahul：
你是问该如何判断自己是否已经实现了产品市场匹配？
Jeroen：
是的，因为当你已经实现产品市场匹配时，你会说，我们早该知道自己已经实现了产品市场匹配。你会怎么看这件事？
Rahul：
没错。所以我曾经相当详细地写过这件事，而我们用来衡量这一点的问题是：如果你再也无法使用 Superhuman，你会有什么感受？
这是一个经过基准验证的问题，而且具有预测性。它对成功的预测能力比净推荐值更强。事实证明，如果有 40% 或更多的受访者表示，没有这款产品他们会非常失望，那么你就实现了初步的产品市场匹配，应该把精力投入到扩大团队和客户群上。
我们过去确实听到过这个信号，但在达到这个标准之后，我们没有像应该的那样足够快地扩大团队。
Jeroen：
是的。所以你的意思是，一看到达到这个指标，就应该开始招聘？
Rahul：
没错。
Jeroen：
好。最后一个问题。你收到过的最好的商业建议是什么？
Rahul：
我收到过的最好的商业建议。哇，这些年来我收到过很多商业建议。能有这样的经历，我很幸运。所以我现在正在脑海里筛选。最好的商业建议。
Jeroen：
第一个浮现在脑海里的是什么？
Rahul：
第一个浮现在脑海里的，是我刚到旧金山、还处在 Rapportive 最早期的时候。我见到了当时 Heroku 的创始人兼 CEO James Lindenbaum。对于不记得的人来说，Heroku 当时是一个按需托管平台，专门面向 Ruby on Rails。
他对我说：“你自己心里要明确，你追求的是用户增长还是收入增长，因为这会把你带上两条完全不同的道路。”这是一个非常好的建议，但我当时立刻就忽略了它，结果证明这是我的错误决定，因为在 Rapportive，我们一会儿追求用户增长，一会儿又追求收入增长。结果是，这两件事我们都没做好。我想，如果当时听从 James 的建议，我们就会专注于其中一个方向，然后真正把它做到极致。
Jeroen：
是的。再次感谢你参加 Founder Coffee，Rahul。很高兴能邀请到你。
Rahul：
我也一样。感谢你的邀请。
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