Rahul Vohra de Superhuman
Episodio 037 de Founder Coffee
Soy Jeroen, de Salesflare, y esto es Founder Coffee.
Cada pocas semanas tomo un café con un fundador diferente. Hablamos de la vida, las pasiones, lo que hemos aprendido… en una conversación íntima en la que conocemos a la persona que hay detrás de la empresa.
Para este trigésimo séptimo episodio, hablé con Rahul Vohra, cofundador de Superhuman, la empresa detrás del que se autoproclama el cliente de correo electrónico más rápido jamás creado.
Después de vender su empresa anterior, Rapportive, a LinkedIn y pasar allí un tiempo como gerente de producto, Rahul decidió afrontar el reto de replantear uno de los programas de software más fundamentales para el trabajador del conocimiento actual: el cliente de correo electrónico.
De pequeño, el sueño de Rahul era convertirse en desarrollador de videojuegos, y aprendió a programar por su cuenta desde los ocho años. Primero lo hizo solo y, más adelante, como desarrollador profesional de videojuegos en Runescape. Es precisamente esta experiencia en el mundo de los videojuegos la que aprovecha en Superhuman para intentar crear la mejor experiencia de correo electrónico posible del mundo.
Hablamos de cómo Superhuman decide qué proyectos de crecimiento priorizar, del desvío que tomó en su carrera al comenzar un doctorado en aprendizaje automático, de cómo jugar a Dungeons and Dragons lo mantiene inspirado y de por qué hay que apostar por el crecimiento del número de usuarios o por el crecimiento de los ingresos, pero no por ambos.
Te damos la bienvenida a Founder Coffee.
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Transcripción
Jeroen:
Hola, Rahul. Es genial tenerte en Founder Coffee.
Rahul:
Genial. Gracias por invitarme.
Jeroen:
Eres cofundador de Superhuman. Para quienes todavía no sepan qué hacéis en Superhuman, ¿a qué os dedicáis?
Rahul:
Superhuman ofrece la experiencia de correo electrónico más rápida del mundo. Ayudamos a nuestros clientes a gestionar su bandeja de entrada aproximadamente el doble de rápido que antes de responder, para que vuelvan antes al correo electrónico y vean su bandeja de entrada a cero por primera vez en años.
Jeroen:
Genial. Entonces, ¿tengo que verlo como un cliente de correo electrónico?
Rahul:
Puedes verlo como un cliente de correo electrónico. Sí.
Jeroen:
Sí. Entonces, básicamente, ¿estáis aquí para sustituir de algún modo a Outlook, Gmail o Mail en Mac?
Rahul:
Más o menos. No dejas de usar Exchange detrás de Outlook o Gmail. Esas cuentas siguen existiendo. Tu dirección de correo electrónico sigue siendo exactamente la misma, pero lo que obtienes es una interfaz que te permite avanzar por tu correo electrónico aproximadamente el doble de rápido.
Jeroen:
Sí. Y, pensando en por qué empezaste con esto, ¿es algo que estabas experimentando tú mismo: que no te gustaba ninguno de estos programas? Y pensaste: tiene que haber una experiencia mejor. ¿Cómo surgió exactamente esa chispa que te llevó a empezar Superhuman?
Rahul:
Bueno, para entender el momento fundacional de Superhuman, en realidad tenemos que retroceder unos diez años, porque en 2010 fundé una empresa llamada Rapportive, que quizá recuerdes. La creamos y primero conseguimos escalarla hasta millones de usuarios: cuando alguien te enviaba un correo electrónico, te mostrábamos qué aspecto tenía, dónde trabajaba, sus tuits recientes y enlaces a sus perfiles sociales. Crecimos rápidamente y, dos años después, LinkedIn nos adquirió.
Durante esos cuatro años, desarrollé una visión muy cercana del correo electrónico. Podía ver cómo Gmail empeoraba año tras año: se volvía más desordenado, usaba más memoria, consumía más CPU, ralentizaba tu equipo y seguía sin funcionar bien sin conexión. Y, además, la gente instalaba plugins como el nuestro, Rapportive, pero también Boomerang, Mixmax, Clearbit y todos los que se te ocurran.
Rahul:
Y cada plugin agravaba drásticamente todos esos problemas que acababa de mencionar: el desorden, la memoria, la CPU, el rendimiento sin conexión.
Así que había llegado el momento de cambiar, e imaginamos una experiencia de correo electrónico rapidísima, en la que la búsqueda fuera instantánea, cada interacción durara cien milisegundos o menos y nunca tuvieras que tocar el ratón: podrías hacerlo todo con el teclado y avanzar a toda velocidad por tu bandeja de entrada. Y, por supuesto, una experiencia que funcionara sin conexión, para que pudieras ser productivo estés donde estés; una experiencia que incorporara de forma nativa los mejores plugins de Gmail y que, aun así, fuera de algún modo sutil, minimalista y visualmente preciosa.
Y así fue como creamos Superhuman.
Jeroen:
Entonces, entiendo que tu primer problema era el rendimiento; el segundo, el desorden visual; y el tercero, quizá, añadirle algún tipo de funcionalidad para usuarios avanzados.
Rahul:
Exactamente. Son funciones para usuarios avanzados que te ayudan a procesar el correo electrónico más rápido y a detectar antes los correos importantes. Y una de las cosas que más le gusta a la gente de Superhuman es la posibilidad de mantener la bandeja de entrada a cero.
Jeroen:
Sí. Genial. ¿Tu base de usuarios está formada principalmente por usuarios avanzados o es más bien algo de canal?
Rahul:
Está pensado sobre todo para personas para las que el correo electrónico es el trabajo y el trabajo es el correo electrónico. Nuestro usuario medio pasa tres horas al día gestionando el correo electrónico.
Jeroen:
Bueno, eso son muchas horas en el correo electrónico.
Rahul:
Eso significa mucho trabajo.
Jeroen:
Vale. Has mencionado que antes de Superhuman estabas en LinkedIn, ¿no?
Rahul:
Así es.
Jeroen:
¿Y antes de eso trabajabas en Rapportive?
Rahul:
Correcto.
Jeroen:
Para quienes no lo recuerden, Rapportive era un plugin de Gmail que mostraba los perfiles de LinkedIn de tus contactos dentro de tus correos electrónicos, ¿verdad?
Rahul:
Correcto. Sí, mostrábamos los perfiles de LinkedIn. También incluíamos enlaces a Facebook y mostrábamos los tuits recientes y la información de otras fuentes. La idea era ofrecerte toda la información que pudieras necesitar sobre tus contactos directamente en tu bandeja de entrada.
Jeroen:
Sí. Y antes de Rapportive, ¿habías hecho algo más a nivel profesional o esto fue lo primero?
Rahul:
Antes de Rapportive, intenté poner en marcha varias empresas: probablemente seis o siete intentos, dependiendo de cómo los cuentes. Algunas estaban relacionadas con los videojuegos y otras con un ámbito que hoy ocupan Kickstarter y Patreon. En algunos casos incluso conseguimos reunir una pequeña cantidad de dinero, pero Rapportive fue la primera que alcanzó cierto nivel de éxito y tracción.
Jeroen:
Y aparte de eso, ¿también tuviste algún trabajo entre comillas «de verdad», como diría la gente, o te dedicaste por completo a crear startups?
Rahul:
No, la verdad es que nunca he tenido un trabajo de verdad. Creo que lo más cerca que estuve de tener uno fue cuando trabajé en LinkedIn. Allí era gerente de producto, que suele ser lo que le ocurre a un CEO cuando adquieren su empresa.
Jeroen:
Sí. Genial. Así que justo después de la universidad decidiste, básicamente, crear una startup. Y eso es lo que has hecho desde entonces, salvo por ese pequeño desvío por LinkedIn.
Rahul:
Bueno, más o menos. Después de la universidad empecé un doctorado en aprendizaje automático, visión por computador y reconocimiento de patrones. Estuve en ello aproximadamente un año y medio. Pero al empezar el doctorado me di cuenta de que mi motivación no era la correcta. Verás, empecé un doctorado porque pensaba que sería una buena forma de crear una empresa. Desarrollaría una tecnología y después la comercializaría. Entonces comprendí que, en realidad, la mejor manera de crear una empresa es simplemente crearla.
Dejé el doctorado. Después dirigí brevemente la oficina de emprendimiento de la universidad, que ayuda al personal y a los estudiantes a crear empresas. Ayudaba al personal y a los estudiantes a redactar planes de negocio, a conocer a compañeros de equipo y posibles cofundadores, y también a conseguir sus primeras inversiones de business angels. Después de eso, me dediqué a tiempo completo a crear mis propias empresas.
Jeroen:
Genial. Creo que eres la primera persona de este podcast que hizo un doctorado y después creó una empresa. Pero reconozco el patrón de cuando estaba en la universidad. Básicamente, haces un doctorado con la esperanza de que de ahí salga una empresa, ¿no?
Rahul:
Esa era la esperanza, aunque debería aclarar que no terminé el doctorado. Normalmente habría durado cuatro años o más. Yo solo conseguí hacerlo durante un año y medio.
Jeroen:
Sí. Es comprensible, si tu objetivo es crear una empresa.
Rahul:
Exacto.
Jeroen:
Y antes de hacer este doctorado, ¿ya soñabas con crear empresas o hacer proyectos, o es algo que empezó más o menos por esa época?
Rahul:
Por supuesto. Supe que quería ser emprendedor desde los 14 o 15 años, y de hecho llevaba programando ordenadores desde los ocho.
Jeroen:
¿A los ocho? ¿En qué tipo de proyectos trabajabas entonces, desde los ocho años hasta el doctorado, por decirlo así?
Rahul:
Bueno, es un periodo de tiempo bastante amplio, pero alrededor de los ocho años empecé a programar de la siguiente manera: al terminar las clases, a menudo me quedaba esperando a que mis padres vinieran a recogerme, porque a veces acababan tarde de trabajar. Así que iba a la biblioteca del colegio y, después de leer todos los libros de ficción, empecé con los de no ficción y encontré una sección sobre cómo programar ordenadores. Y pensé: bueno, esto es apasionante, porque si aprendiera a programar ordenadores, podría crear mis propios videojuegos. Así que leí todos aquellos libros y, alrededor de los ocho o nueve años, empecé a aprender por mi cuenta a programar con la intención de crear mis propios videojuegos. Y durante toda la secundaria, me volqué aún más en ello.
Rahul:
Pasé de programar en BASIC a Visual Basic, Visual Basic 2. En aquel momento era una tecnología muy incipiente, hasta llegar a Visual Basic 6, que ya era lo bastante avanzado como para incluir cosas como punteros y otras construcciones propias de los lenguajes de programación reales.
Después aprendí C por mi cuenta y luego C++. Hice todo tipo de cosas mientras crecía, algunas de las cuales llegaron a tener una tracción y una distribución bastante razonables. Pero, para cuando fui a la universidad, alrededor de los 18 años, ya había dedicado muchas horas a programar.
No sé si crees en la regla de las 10.000 horas de Malcolm Gladwell. Se necesitan 10.000 horas para adquirir cierta competencia en algo. Pero tuve la enorme suerte de haber acumulado 10.000 horas de programación cuando fui a la universidad. Eso significó que en la universidad pude centrarme en la teoría de la informática y también en todas las demás cosas que me han convertido en un emprendedor de éxito durante los últimos diez años: marketing, diseño y psicología.
Jeroen:
¿Quieres decir que cursaste asignaturas sobre eso en la universidad?
Rahul:
Sí. Una de las grandes ventajas de Cambridge, donde estudié, es que los estudiantes pueden asistir a cualquier clase.
Jeroen:
Qué bien.
Rahul:
Bueno, simplemente iba a las clases que me parecían interesantes.
Jeroen:
Diría que es algo así como un sueño para la gente a la que le interesa emprender.
Rahul:
Exacto.
Jeroen:
De los juegos que desarrollaste de niño o adolescente, ¿cuál fue el más genial?
Rahul:
El juego más genial. Perdón. Sí. En aquella época me apasionaban los juegos de lucha, como Street Fighter, Mortal Kombat o Super Smash Bros. Así que desarrollé mi propia versión de un juego de lucha, llamado Stick Fighter.
Y lo interesante es que estaba basado en un motor de física: había modelado las extremidades, la columna vertebral y los huesos del cuerpo. Las colisiones entre los personajes se basaban en los huesos que tenían tus personajes, en cómo se movían, a qué velocidad lo hacían y dónde golpeaban al otro personaje. Así que escribir ese código fue realmente fascinante. Después también trabajé brevemente como diseñador profesional de videojuegos. Trabajé en Runescape, que para quienes no lo recuerden era el mayor juego de rol online de la época. Y desarrollé bastantes misiones para Runescape.
Jeroen:
¿Desarrollaste algo que todavía podamos verificar en algún sitio online?
Rahul:
Sí, el contenido que desarrollé para Runescape sigue estando disponible online. La misión y el contenido más famosos que hice dentro de ese juego se llaman Monkey Madness. Y quienes hayan jugado lo sabrán exactamente. Es una de las misiones legendarias, y es bastante divertido jugarla.
Jeroen:
Genial. Y tengo entendido que sentías la necesidad de crear cosas desde los ocho años. ¿Es algo en lo que influyeron tus padres o a qué se dedican?
Rahul:
Los dos son médicos.
Jeroen:
Los dos médicos. Entonces no son personas especialmente creativas?
Rahul:
Bueno, en realidad diría que ambas cosas. Los dos son médicos, pero también son médicos muy prolíficos; es decir, siempre tienen alguna investigación en marcha. Siempre estaban llevando a cabo sus propias actividades empresariales. También ejercían en la práctica privada y trabajaban en hospitales públicos.
A veces colaboraban con iniciativas militares cuando los soldados regresaban de la guerra. Así que en casa siempre estaba pasando algo realmente interesante. Y, por decirlo de alguna manera, metían las manos en muchos asuntos. Me gustaba mucho la forma emprendedora en que abordaban la profesión médica. Y pensé: bueno, de acuerdo, quiero ser emprendedor.
Jeroen:
Sí, eso es bastante inusual en los médicos. Hay médicos así, conozco a unos cuantos, pero no son mayoría. Normalmente, un médico trabaja atendiendo a pacientes, pero no construye nada, por así decirlo.
Rahul:
Exacto.
Jeroen:
Así que mencionaste que entraste en el mundo de las startups a través de la biblioteca. ¿O hubo algún referente emprendedor al que siguieras? ¿Hubo alguna persona que te inspirara especialmente?
Rahul:
Referentes emprendedores... es una pregunta muy buena. No creo que tuviera referentes emprendedores. Sin embargo, hubo ciertas personas que sin duda me inspiraron a lo largo del camino. Se me ocurre una ahora mismo.
Cuando estaba en California dirigiendo Rapportive, hubo un período en la empresa en el que nos estábamos quedando sin dinero y tuve que salir a recaudar más fondos. Preparé un pitch deck y me reuní con esta persona. Se llamaba Jonathan Siegel.
Por aquel entonces, había adquirido dos empresas de registro de errores, Airbrake y Hoptoad, las había fusionado, se las había vendido a Rackspace y se dedicaba a tiempo completo a invertir y a incubar otras startups. Me encantaba pasar tiempo con Jonathan porque tiene una forma de ver el mundo realmente única.
Entré en su despacho, le presenté mi pitch deck y me dijo: «Sí, está bien, pero no es muy bueno. Ven, deja que te enseñe cómo puedes presentarlo».
Rahul:
Y tomó exactamente la misma extensión y, improvisando, me presentó un pitch lleno de confianza, energía y convicción. Y yo pensé: «¡Vaya, quiero invertir en el negocio de este estudiante!». Hizo que mi empresa pareciera increíble. Y eso fue muy inspirador para mí.
Creo que buena parte de la forma en que presento empresas hoy nace de aquel momento: de ese nivel de confianza y energía, y de esa pura capacidad de proyectar la voluntad en el mundo.
Jeroen:
Genial. ¿Hay algo de todo aquello que puedas compartir con quienes nos escuchan? ¿Algún consejo que puedas extraer de esa experiencia?
Rahul:
¿Te refieres a consejos sobre cómo presentar un pitch?
Jeroen:
Sí, cómo presentas el pitch, porque dijiste que está lleno de energía y transmite mucha confianza, pero ¿había algo ahí que se pudiera compartir con otras personas?
Rahul:
No creo que haya un consejo concreto. Para mí, tiene más que ver con el estilo y el ímpetu que aportó en ese momento concreto, y que me resultaron inspiradores. Para convertirlo en algo accionable, lo que recomendaría a quienes nos escuchan es que, una vez que tengan un pitch, se lo presenten a varios mentores y les pidan feedback.
Ahora bien, la mayoría de las veces el feedback no será gran cosa o resultará bastante superficial. Algo como: «Sí, creo que está bien», pero de vez en cuando encontrarás a alguien que te diga: «Esto no está muy bien». Y te dará su propia versión del pitch y, si tienes suerte, su versión será fantástica y te inspirará para hacerlo todavía mejor.
Jeroen:
Sí. Genial. Has mencionado que tanto Rapportive como Superhuman son startups financiadas por capital riesgo, ¿verdad?
Rahul:
Así es.
Jeroen:
¿Es algo que elegisteis conscientemente? ¿Y por qué lo hicisteis?
Rahul:
Bueno, Rapportive fue una empresa financiada por capital riesgo por varios motivos. En primer lugar, sabíamos que teníamos que desarrollarla aquí, en California, y cuando fundé la empresa estábamos en el Reino Unido. Así que necesitábamos encontrar financiación para hacer esa transición.
En segundo lugar, necesitábamos contratar a bastantes ingenieros para desarrollar realmente el producto.
Y, en tercer lugar, cuando empezamos no sabíamos cómo íbamos a monetizarlo. Así que esa fue la razón principal por la que conseguimos financiación para Rapportive.
En el caso de Superhuman, se dan todos esos factores. Además, para crear una experiencia de correo electrónico que la gente no solo quiera usar en lugar de Gmail, sino que funcione significativamente mejor que Gmail, necesitas un equipo grande, necesitas conseguir decenas de millones de dólares y necesitas trabajar en ello durante un buen período de tiempo.
Hasta ahora hemos conseguido 51 millones de dólares y aquí, en Superhuman, tenemos un equipo de más de 40 personas trabajando en lo que hacemos.
Jeroen:
¿Cuál es exactamente vuestra ambición con Superhuman? ¿Queréis sustituir a todos los clientes de correo electrónico del mundo o es algo un poco más concreto?
Rahul:
Sin duda, no queremos sustituir a todos los clientes de correo electrónico del mundo. Creo que, con el tiempo, nos convertiremos en una empresa multiproducto. Para nosotros, el correo electrónico es solo un punto de partida. Potencialmente, queremos hacernos cargo de todas esas cosas que hacen los profesionales y que no forman parte del núcleo de su trabajo.
Ya sean tareas, calendarios o programación. Hay muchísimas cosas increíbles que podemos reunir. Y, en segundo lugar, en los próximos años me encantaría ver cómo Scrooge se convierte en una organización valorada en mil millones de dólares, y creo que tenemos muchas posibilidades de conseguirlo. Personalmente, me encantaría convertirme en el tipo de CEO capaz de facilitar y liderar un crecimiento de ese calibre.
Jeroen:
Sí, entonces, en cierto modo, ¿quieres convertirte en un líder en el ámbito de las aplicaciones de productividad B2B, por así decirlo?
Rahul:
Casi. Superhuman es una de esas empresas interesantes en las que la forma en que nuestros usuarios conciben el producto, nuestra manera de salir al mercado y las marcas que tenemos están, en realidad, más cerca de una empresa B2C que de una empresa B2B. Sin embargo, la forma en que se paga y el trabajo para el que se utiliza son, sin duda, B2B. Cobramos 30 dólares al mes y se utiliza para que las empresas avancen más rápido y trabajen de forma más eficaz.
Jeroen:
Entendido. ¿Puedes contarme un poco más sobre cómo evoluciona todo esto para ti a nivel personal? Has mencionado que ahora tienes un equipo de más de 40 personas. ¿Qué papel desempeñas actualmente en la empresa? Quiero decir, eres el fundador y CEO, pero ¿qué significa ese papel ahora mismo?
Rahul:
Ahora mismo, eso se resume en varias cosas. La primera, y la más importante, es formar el equipo. Esto puede abarcar desde contratar a ejecutivos hasta incorporar nuevos líderes a la empresa.
Por ejemplo, ahora mismo estamos creando la organización de marketing. Hasta este momento, no hay nadie más que yo y una o dos personas de la empresa trabajando en marketing. Así que ha llegado el momento de construir esa organización desde cero. Estoy contratando a un responsable de marketing, un responsable de generación de demanda y un responsable de contenidos.
Más allá de la contratación, el resto de mi función consiste en definir la estrategia y la dirección. Ese es uno de los grandes objetivos que tenemos este año para acelerar todavía más nuestro crecimiento. Y, en tercer lugar —y creo que esto es importante para un fundador centrado en el producto—, mantengo el cargo de responsable de producto para asegurarme de que seguimos haciendo las cosas que nos hicieron triunfar al principio.
Rahul:
Seguimos creando un producto excepcional, con una calidad extraordinaria y capaz de generar entusiasmo entre nuestros usuarios.
Jeroen:
Sí. Si te he entendido bien, estás trabajando en la estrategia de marketing de producto y en la contratación.
Rahul:
Exacto.
Jeroen:
Sí. ¿Resulta un poco abrumador o es algo que puedes gestionar con facilidad?
Rahul:
Creo que con el tiempo se vuelve cada vez más manejable. Al principio de cualquier empresa hay un período en el que solo estás tú y quizá un puñado de personas más, y todo va bien porque muy poca gente reclama tu tiempo. Solo puedes hacer lo que puedes hacer en esas horas y, en realidad, es un período bastante relajado. Después, si tienes suerte, encuentras algo que funciona. En otras palabras, encuentras el encaje producto-mercado y pasas al otro lado de ese encaje. Por usar una metáfora: al principio, es como empujar una enorme roca cuesta arriba.
Cuando encuentras el encaje de tu producto con el mercado, llegas a la cima de la colina y entonces intentas perseguir la roca cuesta abajo, pero esta se aleja de ti. Ahí es cuando las cosas pueden empezar a resultar abrumadoras, porque tienes que contratar tan rápido como sea posible. Tienes que escalar tan rápido como sea posible y hacer todo eso sin sacrificar las cosas que normalmente no escalan y que hicieron especial a la empresa.
Rahul:
Y ese es el período en el que todo puede resultar abrumador. Lo que sucederá es que empezarás a contratar y a escalar, incorporando a más personas, tanto colaboradores individuales como grandes líderes. En última instancia, deberías delegar todo lo posible de las tareas del día a día. Así podrás volver a centrarte en la estrategia, la dirección y en elegir el próximo gran objetivo.
Jeroen:
Sí. Entonces, ¿ahora mismo vais por delante en contratación con respecto al escalado?
Rahul:
No diría que vayamos por delante en contratación. Creo que avanzamos al ritmo que necesitamos. Mi objetivo es adelantarnos en contratación a lo que necesitamos.
Jeroen:
Sí. Bueno, ¿en qué inviertes la mayor parte de tu tiempo ahora mismo? ¿De todas estas cosas que acabamos de mencionar?
Rahul:
Bueno, ahora estamos al principio del año, así que mi gran proyecto es definir la estrategia. Queremos cambiar el rumbo de la empresa con más intensidad de la que lo haríamos normalmente. Así que mi equipo y yo —es decir, las personas que trabajan directamente conmigo— tenemos ahora mismo como gran proyecto determinar cuáles son esas cosas que van a cambiar el rumbo de la empresa.
Jeroen:
Sí. Para quienes están haciendo lo mismo ahora mismo, ¿cómo se aborda exactamente algo así?
Rahul:
Sí, es una gran pregunta. Para empezar, creo que hay que partir de un objetivo. Digamos que, en esta startup hipotética, empezaste el año con cero ingresos y llegaste a 1 millón de dólares de ingresos recurrentes anuales al final del año. Y ahora mismo, tus proyecciones te dicen que al final de este año llegarás a 3 millones de dólares de ingresos recurrentes anuales. Y eso está bien, es un crecimiento bueno y rápido.
Pero si quieres conseguir financiación de capital riesgo, realmente necesitas llegar a 4 o 5 millones de dólares. ¿Y cómo vas a conseguirlo? Bueno, ahora ya hemos planteado la pregunta. La pregunta es: ¿cómo podemos añadir 2 millones de dólares de ingresos recurrentes anuales al plan de este año? Lo que yo haría entonces sería organizar una lluvia de ideas. Y esto se puede hacer solo con el equipo directivo o con toda la empresa.
Rahul:
La clave es salir de la oficina e ir a un lugar nuevo. Un lugar que no le resulte familiar a nadie. Tómate tu tiempo, relájate, ponte cómodo, tómate un café o una Coca-Cola, o lo que sea, y después empezad a generar ideas. Y lo fundamental en una sesión de brainstorming es que ninguna idea sea mala y que todo el mundo tenga la oportunidad de aportar la que quiera. Hay que pasarlo bien; podéis poner música de fondo. Si en algún momento la energía decae, cualquiera debería poder gritar «cambio» o alguna otra palabra clave. Y entonces todos podéis cambiar de sitio para mantener el ritmo en toda la sala.
Lo ideal es llegar a cientos de ideas, y la mayoría serán terribles, lo cual está bien. Pero llegar a cientos de ideas significa que entre ellas habrá algunas joyas. Después, el equipo directivo —normalmente el CEO o la persona responsable de estrategia— debería tomar esas ideas y asignarles puntuaciones.
Rahul:
Lo que me gusta hacer es asignar a cada una un coste y un impacto —alto, medio o bajo—. Así puedes ordenar las ideas por prioridad. Puedes decir: «Esta es una idea de bajo coste y alto impacto. Evidentemente, deberíamos hacerla. Y quizá dejemos para más adelante las ideas de alto coste y alto impacto, cuando el equipo sea más grande». De ese modo tienes una lista de ideas ordenadas por prioridad.
Más adelante, quizá la semana siguiente, puedes hacer que la gente vote esas ideas. Hay distintas maneras de votar. Una de las que estamos usando ahora consiste en dar a cada persona 100 dólares en moneda de votación, que puede repartir entre las ideas según cuánto le importe cada una. Así te haces una idea de lo que piensa la empresa sobre todas las propuestas.
Rahul:
Después probablemente tendrás que hacer un trabajo de análisis. Antes has estimado los costes y el impacto. Pero seguramente querrás hacer un análisis real para obtener no solo una estimación del impacto, sino una predicción concreta de cuántos dólares es probable que cada idea aporte a tu objetivo final.
También querrás pedirle al equipo de ingeniería una estimación más detallada de lo caro que sería desarrollar algo, más allá de las categorías alto, medio y bajo. Y, una vez que tengas tus estimaciones, tanto del coste de desarrollo como del impacto sobre los ingresos, podrás hacer verdaderos intercambios entre opciones teniendo en cuenta cuánto tiempo tienes y cuánto aportarán esos proyectos a los ingresos de final de año. Ese es el proceso que seguimos; funciona bastante bien y es el que recomendaría a cualquier otra persona.
Jeroen:
Sí. Son una especie de proyectos adicionales, ¿verdad?
Rahul:
Sí. Son proyectos adicionales o alternativos que forman parte de determinados aspectos de nuestro plan actual.
Jeroen:
Sí, parece un proceso realmente excelente. Mientras lo explicabas, me surgió una pregunta sobre el alcance inicial de las ideas. ¿Les dices a las personas de tu equipo algo como «necesitamos dos millones más de ingresos, dadme ideas para conseguirlo», o el planteamiento es más específico?
Rahul:
Bueno, puedes plantear la pregunta de varias maneras. Una sería: «¿Cómo generamos dos millones de dólares adicionales en ingresos?». Otra: «¿Qué podríamos hacer que generase cinco millones de dólares en ingresos?». Creo que cualquiera de los dos planteamientos está perfectamente bien.
Jeroen:
Sí. Pero esa es la forma en que lo planteas.
Rahul:
Exacto.
Jeroen:
Sí. Creo que, en lugar de centrarnos por completo en el objetivo final, nos gusta hacer que las sesiones sean más concretas eligiendo una parte específica del canal de venta en la que encontrar ideas. Porque, de lo contrario, vemos que acabamos con una cantidad enorme de ideas y que a las personas también les resulta muy difícil pensar sin límites.
Es mucho más fácil si estableces algún tipo de marco en el que las personas puedan pensar. Hemos comprobado que, cuando limitas algo, surgen más ideas dentro de un área determinada. Después hacemos varias sesiones a lo largo del año, siempre centradas en uno de esos aspectos que podrían mejorar. No es que necesariamente esté funcionando mal, sino que vemos que hay margen de mejora.
Rahul:
Totalmente de acuerdo con lo de las limitaciones. De hecho, es una técnica que usamos siempre en nuestras sesiones de brainstorming. Nos planteamos limitaciones como: ¿qué pasaría si tuviéramos que alcanzar el objetivo en solo una semana? ¿Qué haríamos? O ¿qué pasaría si tuviéramos que alcanzar el objetivo sin gastar absolutamente nada? Y también limitaciones opuestas: ¿qué pasaría si tuviéramos diez años para alcanzar el objetivo? ¿O si tuviéramos recursos infinitos para alcanzarlo?
Hemos comprobado que añadir limitaciones y después eliminarlas rápidamente ejercita el músculo creativo y hace que surjan muchas ideas nuevas que, de otro modo, no aparecerían.
Jeroen:
Vale. Entonces es una especie de sesión de brainstorming, pero dentro de esa sesión hacéis varias sesiones más pequeñas en las que decís: «Ahora pensemos qué pasaría si tuvieras que hacerlo en una semana».
Rahul:
Sí, exactamente.
Jeroen:
Suena como una buena idea. Bueno, gracias por la idea. Si yo fuera tú y asumiera tu puesto durante un día, ¿qué estaría haciendo? Ya entendemos cuáles son tus responsabilidades ahora mismo, pero ¿cómo sería mi día?
Rahul:
Sí, como decía, la gran mayoría de mi tiempo se dedica a contratar y hacer crecer el equipo, y eso suele ocupar entre el 30 y el 40 % de mi semana. Así que el día que elijas para sustituirme determinará cómo se distribuye el tiempo.
Gran parte de esto es trabajo interno, como definir roles o preparar planes de entrevistas. Y otra buena parte es trabajo externo, como vender, entrevistar y cerrar procesos con candidatos. El siguiente 30 % se dedica al producto y al diseño. Aquí entra todo, desde comentar las especificaciones del producto y los diseños de alta fidelidad hasta dar feedback sobre prototipos y trabajos en curso, además de cosas como lo que acabamos de comentar: trabajar en la estrategia general del producto y en la dirección de la empresa.
Rahul:
El último 30 % se dedica a la gestión, lo que incluye reuniones individuales con mis subordinados directos y reuniones con mi equipo directivo, además de cualquier asunto puntual del que tenga que ocuparme. También tenemos reuniones del consejo cada seis semanas, que aportan un ritmo útil a lo largo del año. El tiempo restante, por así decirlo, se reparte entre varias actividades: representar a la empresa en Twitter, ofrecer soporte de vez en cuando, editar textos de correos electrónicos, escribir publicaciones para el blog y actualizaciones del producto, y pasar ocasionalmente tiempo en persona con clientes.
Jeroen:
¿Hay una estructura más o menos fija para todo esto o es una agenda más compleja de lo que yo pensaría?
Rahul:
Algunas de estas cosas tienen una estructura fija. Así que los aspectos de gestión, las reuniones individuales con mis subordinados directos y las reuniones de equipo son bastante fijos. Otras cosas, como la estrategia de producto y las entrevistas, se programan alrededor de esas actividades.
Jeroen:
Entendido. Aquí pasa algo parecido. Quizá esta sea una pregunta un poco distinta. ¿Cuáles crees que son las habilidades que aportas tú, como fundador, a Superhuman? ¿Por qué se te conoce exactamente?
Rahul:
Entendido. Bueno, varias cosas. Con el tiempo he desarrollado, creo, una intuición bastante afinada sobre lo que quiere la gente. Qué esperan los consumidores de sus productos, cómo se sentirán al utilizarlos y cómo elegir y ajustar esos productos para crear emociones positivas y, en última instancia, experiencias de producto que hagan las delicias de los usuarios.
Así que el producto y el diseño serían lo primero: cómo crear algo que la gente quiera.
Lo segundo sería el marketing. Una vez que has creado algo que la gente quiere, ¿cómo la ayudas a darse cuenta de que lo quiere? Cuando entré en Superhuman ya sabía que tendríamos que ser mitad empresa de marketing y mitad empresa de producto. Porque puedes crear la mejor experiencia de correo electrónico del mundo, pero, si no cuentas la historia y ayudas a la gente a darse cuenta de que lo necesita, la empresa no va a tener éxito.
Rahul:
Así que contar una gran historia y hacer marketing para una empresa, ayudando a los usuarios a darse cuenta de que necesitan el producto, es otra cosa que hacemos a nivel mundial.
Y luego está la tercera cosa, que es realmente clave para cualquiera que esté creando una empresa como Superhuman: conseguir financiación. Llevo bastante tiempo trabajando con startups financiadas por capital riesgo y también he sido inversor, al otro lado de la barrera, durante bastante tiempo.
La combinación de esas dos actividades me da una ventaja algo injusta a la hora de conseguir financiación, porque entiendo la mentalidad de los inversores. Creo que eso me da cierta ventaja en las conversaciones para conseguir financiación. Y también a la hora de compartir la historia de Superhuman con inversores de capital riesgo, que han mostrado mucho entusiasmo por invertir en la empresa.
Jeroen:
Sí. Si tuviera que resumirlo muy brevemente, diría que has desarrollado un alto nivel de empatía hacia los usuarios, tanto en el ámbito del producto como en el del marketing, y también hacia los inversores, ya que tú mismo has sido uno de ellos.
Rahul:
Sí, exactamente. Es un buen resumen. Si tuvieras que reducirlo todo a una sola palabra, sería simplemente empatía. Ya sea hacia los usuarios de los productos, los clientes potenciales o los posibles inversores.
Jeroen:
Sí, parece algo que todo fundador —bueno, al menos todo CEO— debería tener sin duda como una de sus principales habilidades. ¿O crees que se puede prescindir de ella?
Rahul:
Hay distintos caminos hacia el éxito. Yo soy el clásico fundador orientado al producto y la tecnología, pero también hay fundadores orientados a las ventas que probablemente me superarían cien a uno en su capacidad para salir ahí fuera y encontrar ingresos de forma agresiva y cerrar ventas.
También hay fundadores orientados a la gestión y la ejecución, personas capaces de impulsar niveles muy altos de productividad y eficiencia en toda la empresa. Así es como ganan. Y también hay fundadores orientados a las relaciones, directivos a los que su empresa quiere y admira muchísimo; así es como ganan ellos. Hay muchas formas de crear una empresa, y creo que intentar hacer todo lo anterior es imposible.
Rahul:
La clave para un fundador es entender en qué aspectos está a la altura de los mejores del mundo, centrarse aún más en ellos y, después, contratar a un equipo directivo que cubra sus carencias.
Jeroen:
Y si entiendes cuál es tu principal habilidad, por así decirlo, ¿deberías alinear con ella la empresa que estás intentando financiar?
Rahul:
Sí, eso creo. En mi caso, el diseño de producto, el marketing y la captación de financiación —y la forma en que hemos construido Superhuman— están muy alineados para aprovechar esas habilidades diferenciales.
Jeroen:
Démosle otra vez un giro ligeramente distinto. Hemos hablado de las habilidades por las que se te conoce. Pero, en realidad, ¿qué cosas te dan energía cuando trabajas en Superhuman? ¿Qué es lo que te mantiene en marcha y te hace entrar en un estado de flow?
Rahul:
Trabajar en el producto, sin duda.
Leer las especificaciones del producto, analizarlas, dejar comentarios, diseñar workflows, revisar diseños y, sobre todo, pulirlos y hacer que se vean más bonitos. Todas esas cosas me hacen entrar en un estado de flow increíble.
Pero trabajar con la prensa también me hace entrar en un estado de flow increíble. A principios de esta semana estuve en Nueva York haciendo una entrevista televisiva con Yahoo Finance y una entrevista de radio con Bloomberg. La oportunidad de contar la historia, de evangelizar y de compartir con el mundo lo que estamos haciendo también me proporciona muchísima energía.
Por último, está hacer crecer el equipo. Y no creo que haya nada más gratificante que sentir que la empresa es cada vez más eficaz y puede hacer más y más cada mes, porque todas esas personas fantásticas se incorporan al equipo. Puedo sentir literalmente cómo aumenta la velocidad de la empresa a medida que ampliamos quiénes somos.
Jeroen:
Sí, totalmente. Ya hemos hablado un poco de tu día y de lo que haces. ¿Cómo son tus horas de trabajo? Es decir, ¿a qué hora empiezas y a qué hora terminas?
Rahul:
Depende mucho de la fase en la que se encuentre la empresa y de si personalmente tengo un proyecto que depende de las horas de trabajo o, en cambio, de la toma de decisiones y de la creatividad.
Por ejemplo, supongamos que estoy captando financiación. Esa es una actividad que depende de las horas. Puede que trabaje desde las nueve de la mañana hasta las nueve o las diez de la noche. Los días en que estoy presentando el proyecto y trabajando en el deck, quizá solo trabaje por las mañanas y por las tardes tome café o algo con distintos inversores.
Pero esa es una actividad que probablemente ocupa un mes de cualquier año. No es algo que haga habitualmente.
Para mí, un horario más normal sería empezar a las nueve o las diez de la mañana y seguir hasta las seis o las siete de la tarde, hacer una pausa para cenar y quizá trabajar otra hora después. Es un ritmo un poco menos intenso, pero mucho más sostenible, y me permite tomar decisiones creativas y estratégicas de mayor calidad durante el resto del año.
Jeroen:
Sí. ¿Te refieres a trabajar menos horas?
Rahul:
Exactamente. Creo que los fundadores podemos caer fácilmente en la falacia de que «lo único que tengo que hacer es trabajar más». Y hay algo de verdad en trabajar más, en el sentido de que acabarás teniendo más suerte, pero solo si puedes mantener la calidad de tu pensamiento y de tus decisiones durante todas esas horas. La mayoría de la gente, en realidad, no puede hacerlo. Y yo me incluyo entre esa mayoría. Sé que, si me llevo al límite, al cabo de unas tres semanas la calidad de mi pensamiento empezará a deteriorarse. Así que solo puedo hacerlo durante periodos cortos.
Jeroen:
Además de limitar el número de horas que trabajas al día, ¿hay otras formas en las que intentas conservar esta energía?
Rahul:
¿Conservar la energía?
Jeroen:
Sí. Conservar esta energía, efectivamente.
Rahul:
Sí. Así que lo fundamental aquí es configurar un calendario eficiente. Agrupo todas mis reuniones individuales los martes, y celebro las reuniones de equipo y de grupo los miércoles. También aconsejo a mis subordinados directos que hagan lo mismo, o que lo adelanten un día para poder anticiparse a cualquier problema. Ellos agrupan todas sus reuniones individuales los lunes y sus reuniones de equipo y de grupo los martes.
De esta forma, para el miércoles ya hemos resuelto las cosas más importantes y todos disponemos del mayor tiempo posible sin interrupciones para concentrarnos. De hecho, pongo bloques de tiempo de concentración en mi calendario: son momentos para hacer trabajo profundo y de alta calidad. Así que esa es la primera cosa.
Rahul:
La segunda cosa, por supuesto, es usar Superhuman, y lo utilizo para despachar mis correos electrónicos a toda velocidad. Nunca he tenido que tocar el ratón. Configuro fragmentos para automatizar el envío repetitivo de correos electrónicos y utilizo una funcionalidad del producto llamada «split inbox».
Eso hace que la bandeja de entrada refleje la estructura de mi día. Por ejemplo, tengo una división para GitHub, de modo que puedo desbloquear el trabajo de todos los ingenieros a primera hora de la mañana. Tengo otra división para Google Docs, que me permite acceder rápidamente a cualquier comentario sobre los documentos en los que estamos colaborando en ese momento. Y luego tengo una división para mis tareas, que me permite procesarlas sin distraerme con los nuevos correos electrónicos entrantes.
Jeroen:
De acuerdo. ¿Haces algo además de trabajar para conservar esa energía? Digamos, algunas cosas que podrías hacer. Por ejemplo, dormir, hacer yoga, practicar algún deporte… no sé.
Rahul:
Claro. En mi tiempo libre me gusta hacer cosas que me permitan seguir siendo un narrador creativo y mantenerme inspirado. Ahora mismo me encanta jugar a D y D, o Dungeons and Dragons: participo en una campaña y dirijo otra. Y me parece que D y D me ofrece una maravillosa salida creativa. Puedo seguir desarrollando habilidades que ya tengo muy trabajadas, como la narración, pero en un entorno completamente nuevo, y también puedo trabajar habilidades mucho más incipientes, como la interpretación y la improvisación.
Jeroen:
¿Formas parte de algún grupo de teatro o improvisación?
Rahul:
No, aparte de las campañas de D&D. Y creo que por ahora es suficiente, aunque he sopesado la idea de apuntarme a clases de interpretación.
Jeroen:
Genial. ¿En qué más te gusta emplear el tiempo cuando no estás trabajando? ¿Hay algo más o ahora mismo te dedicas sobre todo a D&D?
Rahul:
Sobre todo D&D, que es un hobby que consume bastante tiempo. Y también largos períodos de vacaciones. Por ejemplo, durante las vacaciones de Navidad, me tomo tiempo para ponerme al día con los grandes éxitos de los videojuegos del año, especialmente los éxitos indie. Me gusta ver cómo los desarrolladores de pequeña escala crean estas experiencias de videojuegos tan increíbles y agradables. Porque creo que, como diseñadores de producto, podemos aprender mucho de cómo se crean los mejores videojuegos.
Jeroen:
Genial. Ya vamos terminando. ¿Cuál es el último buen libro que has leído y por qué decidiste leerlo? ¡Aunque todavía no hemos establecido si lees libros!
Rahul:
El último buen libro que he leído es The Art of Game Design, de Jesse Schell. Creo que antes he mencionado que fui diseñador de juegos, y eso es realmente importante. Porque en Superhuman creamos software como si fuera un videojuego: cuando tu producto es un juego, la gente no se limita a usarlo, sino que juega con él, se divierte, se lo cuenta a sus amigos y se enamora de él. Y The Art of Game Design es, con diferencia, el mejor libro que he encontrado sobre el tema.
Jeroen:
¿Qué crees que se puede aprender exactamente de ese libro?
Rahul:
El libro aborda varios temas. En primer lugar, define qué es un juego y explica la diferencia entre un juego y un juguete. También explica la diferencia entre diseño de juegos y gamificación, y presenta muchas formas distintas de pensar en el proceso de diseñar juegos.
Un juego, por ejemplo, necesita un objetivo. Esa es una de las cosas que diferencian un juego de un juguete. Y esos objetivos deben tener ciertas propiedades para resultar gratificantes. Deben poder llevarse a la práctica y ser concretos. Los buenos juegos están hechos de juguetes. Y el libro explica cómo crear juguetes.
Rahul:
Por ejemplo, un juguete debería invitar a la exploración lúdica. Debería ser divertido incluso sin el objetivo. El libro también aborda qué es la diversión. Y resulta que la diversión incluye el elemento de una sorpresa agradable. En realidad, no es posible divertirse sin ese elemento de sorpresa agradable.
El libro aborda muchas, muchas otras cosas: qué es el flow y cómo se crea, qué hace que los controles de un videojuego sean buenos y qué hace que la narrativa de un videojuego funcione. Y había muchísimas ideas de este tipo que podíamos aprender y trasladar a nuestro software empresarial.
Jeroen:
Lo estoy añadiendo a mi lista de buenas lecturas, la lista de libros que quiero leer. ¿Es The Art of Game Design, book of lenses, de Jesse Schell?
Rahul:
Exacto.
Jeroen:
De acuerdo, genial. Ya lo he añadido. Dos últimas preguntas. Si volvieras a empezar con Superhuman, parece que más o menos conseguiste ponerlo todo en marcha, pero si hubiera una cosa que pudieras cambiar, ¿cuál sería?
Rahul:
Creo que habría ampliado el equipo un poco más rápido. Lo único que nos ha ralentizado ha sido no contar con un equipo tan grande como habría sido ideal. Y eso es lo único que habría cambiado.
Jeroen:
¿Te refieres al momento en que alcanzasteis el encaje producto-mercado o incluso antes?
Rahul:
Probablemente un año antes.
Jeroen:
Un año antes. Pero ¿cómo sabes que vas a alcanzar el encaje producto-mercado?
Rahul:
Quiero decir, retrospectivamente, esa es literalmente la pregunta del millón. Para mí es fácil decir que deberíamos haberlo hecho. Creo que la diferencia está en que deberíamos habernos dado cuenta antes de que lo habíamos alcanzado. Así que deberíamos haber crecido más rápido de lo que lo hicimos.
Jeroen:
Y si tuvieras que aconsejar a fundadores que están empezando sobre cómo saber cuándo lo han alcanzado, ¿qué les dirías?
Rahul:
¿Sobre cómo saber si lo has alcanzado o no?
Jeroen:
Sí, cuando has alcanzado el product-market fit, porque dices que deberíamos habernos dado cuenta antes de haberlo alcanzado. ¿Cómo lo verías tú?
Rahul:
Exacto. He escrito bastante sobre esto y la pregunta que usamos para medirlo es: ¿cómo te sentirías si ya no pudieras usar Superhuman?
Es una pregunta que está validada con datos y que resulta predictiva. Predice el éxito mejor que el net promoter score. Y resulta que, si el 40 % o más de las personas encuestadas se sentirían muy decepcionadas sin el producto, entonces has alcanzado un product-market fit inicial y deberías dedicar esfuerzos a ampliar el equipo y la base de clientes.
Sin duda lo escuchamos en el pasado, pero, después de alcanzar ese punto, no ampliamos el equipo con la rapidez suficiente, como deberíamos haber hecho.
Jeroen:
Sí. Entonces, ¿dices que en cuanto veas que has alcanzado esa métrica deberías empezar a contratar?
Rahul:
Exacto.
Jeroen:
Genial. Última pregunta. ¿Cuál es el mejor consejo empresarial que has recibido?
Rahul:
El mejor consejo empresarial que he recibido. Vaya. A lo largo de los años he recibido muchos consejos empresariales. Tengo la suerte de haberlos recibido. Así que ahora mismo estoy repasándolos mentalmente. El mejor consejo empresarial.
Jeroen:
Lo primero que se te venga a la cabeza.
Rahul:
Lo primero que se me viene a la cabeza es algo de los primeros tiempos, cuando llegué a San Francisco, en los días iniciales de Rapportive. Me reuní con James Lindenbaum, que por aquel entonces era el fundador y CEO de Heroku. Y para quienes no lo recuerden, Heroku era una plataforma de hosting bajo demanda, específicamente para Ruby on Rails.
Me dijo: «Borra de tu mente cualquier duda sobre si estás buscando crecer en número de usuarios o crecer en ingresos, porque cada opción te llevará por caminos completamente distintos». Fue un consejo excelente, que inmediatamente ignoré, lo cual resultó ser una mala decisión por mi parte, porque en Rapportive oscilábamos entre perseguir el crecimiento del número de usuarios y el crecimiento de los ingresos. Como resultado, no hicimos especialmente bien ninguna de las dos cosas. Creo que, si hubiéramos escuchado el consejo de Jame, nos habríamos centrado en una de ellas y la habríamos llevado realmente al siguiente nivel.
Jeroen:
Sí. Gracias de nuevo, Rahul, por acompañarnos en Founder Coffee. Ha sido un verdadero placer tenerte con nosotros.
Rahul:
Igualmente. Gracias por invitarme.
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