Rahul Vohra de Superhuman
Café Fundador episodio 037
Soy Jeroen de Salesflare y esto es Café Fundador.
Cada pocas semanas tomo un café con un fundador diferente. Hablamos de la vida, las pasiones, los aprendizajes,... en una charla íntima, conociendo a la persona que hay detrás de la empresa.
Para este trigésimo séptimo episodio, he hablado con Rahul Vohra, cofundador de Superhuman, la empresa que está detrás del autoproclamado cliente de correo electrónico más rápido jamás creado.
Después de que Rahul vendiera su anterior empresa, Rapportive, a LinkedIn y pasara allí un tiempo como director de producto, decidió aceptar el reto de replantearse uno de los programas informáticos más fundamentales del trabajador del conocimiento actual: el cliente de correo electrónico.
El sueño de Rahul de niño era ser desarrollador de juegos y aprendió por sí mismo a codificar desde los ocho años, lo que hizo primero solo y más tarde como desarrollador profesional de juegos en Runescape. Es esta experiencia de juego la que aprovecha en Superhuman para intentar crear la mejor experiencia de correo electrónico posible en el mundo.
Hablamos de cómo Superhuman prioriza los proyectos de crecimiento, de su desvío profesional para iniciar un doctorado en aprendizaje automático, de cómo jugar a Dragones y Mazmorras le mantiene inspirado y de por qué hay que aspirar al crecimiento de los usuarios o al crecimiento de los ingresos, pero no a ambos.
Bienvenido a Founder Coffee.
¿Prefieres escucharlo? Puede encontrar este episodio en:
Jeroen:
Hola Rahul, es genial tenerte en Founder Coffee.
Rahul:
Estupendo. Gracias por recibirme.
Jeroen:
Usted es el cofundador de Superhuman. Para los que aún no lo sepan, ¿qué hacéis en Superhuman?
Rahul:
Superhuman es la experiencia de correo electrónico más rápida del mundo. Ayudamos a nuestros clientes a desplazarse por su bandeja de entrada el doble de rápido que antes de responder, para que se informen antes sobre el correo electrónico y vean la bandeja de entrada a cero por primera vez en años.
Jeroen:
Genial. Entonces, ¿tengo que verlo como un cliente de correo electrónico?
Rahul:
Puedes verlo como un cliente de correo electrónico. Sí.
Jeroen:
Sí. ¿Así que básicamente estás aquí para reemplazar una especie de outlook o Gmail o mail en Mac?
Rahul:
Más o menos. No dejas de usar exchange detrás de outlook o Gmail. Esas cuentas siguen existiendo. Tu dirección de correo electrónico sigue siendo exactamente la misma, pero lo que obtienes es una interfaz que te permite moverte el doble de rápido por tu correo electrónico.
Jeroen:
Si. Y pensando en por qué empezaste esto, es algo que estabas experimentando tu mismo- que no te gustaba ninguno de estos programas. Y pensaste, debe haber una experiencia mejor. ¿Cómo sucedió exactamente esa chispa para que empezaras Superhumano?
Rahul:
Bueno, para entender el momento fundacional detrás de Superhuman, en realidad tenemos que retroceder el reloj unos 10 años, porque en 2010, empecé una empresa llamada Rapportive, que tal vez recuerdes que construimos para escalar primero a millones de usuarios y cuando la gente te enviaba un correo electrónico, te mostrábamos cómo eran, dónde trabajaban sus tweets recientes y enlaces a sus perfiles sociales. Y crecimos rápidamente y dos años después fuimos adquiridos por LinkedIn.
Durante esos cuatro años, desarrollé una visión muy íntima del correo electrónico. Pude ver cómo Gmail empeoraba cada año, se volvía más recargado, usaba más memoria, consumía más CPU, ralentizaba tu máquina y seguía sin funcionar correctamente sin conexión. Y encima, la gente instalaba plugins como el nuestro, Rapportive, pero también Boomerang, Mixmax, Clearbit, lo que sea, lo tenían.
Rahul:
Y cada plugin tomó esos problemas que acabo de enumerar de desorden, memoria, CPU, rendimiento fuera de línea, e hizo que todos ellos empeoraran dramáticamente.
Así que era hora de cambiar e imaginamos una experiencia de correo electrónico increíblemente rápida, en la que la búsqueda fuera instantánea, en la que cada interacción fuera de cien milisegundos o menos, una experiencia en la que nunca tuvieras que tocar el ratón, en la que pudieras hacer todo desde el teclado y volar por tu bandeja de entrada. Y la experiencia, por supuesto, que funciona sin conexión para que puedas ser productivo en cualquier lugar y una experiencia que tiene los mejores plugins de Gmail incorporados de forma nativa y sin embargo es de alguna manera sutil, mínima y visualmente hermosa.
Y así, con eso, construimos Superhuman.
Jeroen:
Así que creo que su tipo inicial de dolor es un rendimiento, segundo tipo de desorden visual. Y en tercer lugar, tal vez añadir algún tipo de aspecto usuario avanzado a la misma.
Rahul:
Exactamente. Son funciones de usuario avanzado que te ayudan a revisar el correo más rápido, a detectar el correo importante más rápido. Y una de las cosas que más le gusta a la gente de Superhuman es la posibilidad de mantener su bandeja de entrada a cero.
Jeroen:
Sí. Genial. ¿Tu base de usuarios es en su mayoría usuarios avanzados o es más una especie de canal?
Rahul:
Es sobre todo para gente para la que el correo electrónico es trabajo y el trabajo es correo electrónico. Nuestro usuario medio dedica tres horas al día al correo electrónico.
Jeroen:
Son muchas horas en tu correo electrónico.
Rahul:
Eso significa mucho trabajo.
Jeroen:
Vale. Has mencionado que antes de Superhumanos estabas en LinkedIn, supongo.
Rahul:
Así es.
Jeroen:
¿Y antes de eso trabajabas en Rapportive?
Rahul:
Correcto.
Jeroen:
Para los que no lo recuerden, Rapportive era un plugin de Gmail que te mostraba los perfiles de LinkedIn de los contactos dentro de tus correos electrónicos, ¿verdad?
Rahul:
Correcto. Sí, hicimos perfiles de LinkedIn. También enlazamos con Facebook y mostramos tweets recientes e información de otras fuentes. La idea era darte todo lo que pudieras necesitar saber sobre tus contactos directamente en tu bandeja de entrada.
Jeroen:
Sí. Y antes de Rapportive, ¿hiciste algo más profesionalmente o esto fue como lo primero?
Rahul:
Antes de Rapportive, tuve varias empresas que intenté poner en marcha, probablemente seis o siete intentos, dependiendo de cómo las cuentes. En algún lugar en el espacio de los videojuegos - en algún lugar en el espacio que actualmente está ocupado por Kickstarter y Patreon. Y para algunas de ellas, incluso recaudamos una pequeña cantidad de dinero, pero la primera en conseguir algún nivel de éxito y tracción fue Rapportive.
Jeroen:
Aparte de eso, ¿tenías algún trabajo de verdad, entre comillas, como se suele decir, o te dedicabas por completo a poner en marcha startups?
Rahul:
No, nunca he tenido un trabajo de verdad. Creo que lo más cerca que estuve de tener un trabajo real fue cuando estaba en LinkedIn. Y yo era un gerente de producto allí, que es por lo general lo que sucede a un CEO cuando son adquiridos.
Jeroen:
Sí. Genial. Así que justo después de la universidad, básicamente decidiste que ibas a empezar. Y eso es lo que has estado haciendo todo el tiempo, excepto por el pequeño desvío de LinkedIn.
Rahul:
Después de la universidad, empecé un doctorado en aprendizaje automático, visión por ordenador y reconocimiento de patrones. Y lo hice durante un año y medio. Pero me di cuenta al entrar en el doctorado que mi motivación había sido errónea. Usted ve, yo empecé un doctorado porque pensé que sería una buena manera de iniciar una empresa. Hice algo de tecnología y luego la comercializaría. Luego me di cuenta de que la mejor manera de crear una empresa es, de hecho, simplemente crear la empresa.
Así que abandoné el doctorado. Después dirigí brevemente el punto de venta de la universidad que ayuda al personal y a los estudiantes a crear empresas. Ayudaba al personal y a los estudiantes a redactar planes de negocio, a conocer a compañeros de equipo, a posibles cofundadores y también a recaudar sus primeras cantidades de dinero ángel. Y después de eso, me dediqué a crear mis propias empresas a tiempo completo.
Jeroen:
Genial. Así que creo que eres la primera persona en este podcast que realmente pasó por un doctorado para luego iniciar una empresa. Pero reconozco el patrón de cuando yo estaba en la universidad. Básicamente haces un doctorado y esperas que se convierta en una empresa. ¿Verdad?
Rahul:
Esa era la esperanza y debo aclarar que no terminé el doctorado. Normalmente habría tardado cuatro años o más. Solo conseguí hacerlo durante un año y medio.
Jeroen:
Sí. Comprensible. Si tu objetivo es crear una empresa.
Rahul:
Bien.
Jeroen:
Y antes de este doctorado, ¿ya soñaba con crear empresas o realizar proyectos, o es algo que empezó por ahí?
Rahul:
Desde luego. Sabía que quería ser empresario a los 14 o 15 años y llevaba programando ordenadores desde los ocho.
Jeroen:
Ocho años. ¿Qué proyectos llevabas a cabo cuando tenías, digamos, entre ocho años y el doctorado?
Rahul:
Bueno, eso es mucho tiempo, pero a los ocho años, más o menos, empecé a programar cuando, al final de la jornada escolar, me quedaba esperando a que me recogieran mis padres, que a veces terminaban tarde su trabajo. Así que iba a la biblioteca del colegio y después de leer todos los libros de ficción, empecé con los libros de no ficción y me encontré con una sección sobre cómo programar ordenadores. Y pensé, bueno, esto es tan emocionante porque si pudiera aprender a programar ordenadores, podría hacer mis propios videojuegos. Así que leí todos esos libros y, sobre los ocho o nueve años, empecé a aprender a programar por mi cuenta con la intención de crear mis propios videojuegos. Y luego, a lo largo de toda la secundaria, insistí en ello.
Rahul:
Así que pasé de programar en basic a visual basic, visual basic dos. En aquella época era muy antiguo, hasta llegar a visual basic seis, que era lo bastante avanzado como para incluir punteros y otras construcciones reales del lenguaje de programación.
Luego me enseñé C, luego me enseñé C++, hice todo tipo de cosas mientras crecía. Algunos de los cuales en realidad tiene cantidades razonables de tracción y distribución. Pero en realidad, en el momento en que había ido a la universidad en torno a la edad de 18 años, ya había hecho muchas horas de programación.
No sé si cree en la regla de las 10.000 horas de Malcolm Gladwell. Se necesitan 10.000 horas para llegar a ser competente en algo. Pero fui muy afortunado de haber tenido 10.000 horas de programación en el momento en que fui a la universidad. Y eso significaba que en la universidad podía centrarme en la teoría detrás de la informática y también en todas las otras cosas que me han convertido en un empresario de éxito en los últimos 10 años. Cosas como el marketing y el diseño y la psicología.
Jeroen:
¿Quiere decir que siguió cursos en la universidad sobre eso?
Rahul:
Sí. Una de las cosas buenas de Cambridge, donde estudié, es que los estudiantes pueden ir a cualquier clase.
Jeroen:
Bonito.
Rahul:
Bueno, simplemente asistía a las conferencias que me parecían interesantes.
Jeroen:
Yo diría que es una especie de sueño para las personas que se dedican a la iniciativa empresarial.
Rahul:
Exactamente.
Jeroen:
De los juegos que desarrolló cuando era niño o adolescente, ¿cuál fue el que más le gustó?
Rahul:
El juego más guay. Discúlpame. Sí. Así que estaba muy metido en los juegos de lucha en ese momento, Street Fighter o Mortal Combat o Smash Brothers. Así que desarrollé mi propia versión de un juego de lucha llamado Stick Fighter.
Y era muy interesante que se basara en un motor de física, yo había modelado las extremidades, la columna vertebral, los huesos del cuerpo. Y la colisión entre los personajes se basaba en los huesos que se movían y la velocidad a la que se movían y dónde golpeaban al otro personaje. Fue un código fascinante de escribir. También trabajé brevemente como diseñador profesional de videojuegos. Trabajé en Runescape, que para los que no lo recuerden era el mayor juego de rol en línea de la época. Y desarrollé bastantes misiones para Runescape.
Jeroen:
¿Hay algo que haya desarrollado y que aún podamos consultar en algún sitio en línea?
Rahul:
Sí, el contenido que desarrollé para Runescape sigue estando online. La búsqueda y el contenido más famoso que hice dentro de ese juego se llama Monkey Madness. Y la gente que haya jugado al juego sabrá exactamente de qué estoy hablando. Es una de las misiones legendarias, bastante divertida.
Jeroen:
Guay. Y he oído que sentías esa necesidad de crear cosas desde que tenías ocho años. ¿Es algo influenciado por tus padres o cuál es la profesión de tus padres?
Rahul:
Ambos son médicos.
Jeroen:
Ambos médicos. ¿Entonces no son gente creativa?
Rahul:
Bueno, yo diría que ambos lo son. Los dos son médicos, pero los dos son médicos muy prolíficos, lo que significa que siempre están investigando. Siempre tuvieron actividades empresariales propias. Ejercían en el sector privado y en hospitales públicos.
A veces se colaboraba con tareas militares cuando los soldados volvían de la guerra. Así que siempre había algo realmente interesante en la casa. Y tenían los dedos metidos en muchos pasteles, por así decirlo. Y me gustó mucho la forma emprendedora en que enfocaban la profesión de la medicina. Y pensé, bueno, vale, quiero ser empresario.
Jeroen:
Sí, eso es algo inusual para los médicos. Hay médicos así. Conozco algunos, pero no son como muchos. Quiero decir que el médico normalmente trabaja a través de los pacientes pero no construye nada, digamos.
Rahul:
Exactamente.
Jeroen:
Mencionaste que te metiste en el mundo de las startups a través de la biblioteca. ¿Hubo algún modelo empresarial a seguir? ¿Hubo alguien que te inspirara especialmente?
Rahul:
Los modelos empresariales son una gran pregunta. No creo que haya tenido modelos empresariales. Sin embargo, algunas personas me inspiraron en el camino. Se me ocurre una.
Así que cuando yo estaba aquí en California corriendo Rapportive, hubo un período en la empresa donde nos estábamos quedando sin dinero y tuve que salir y recaudar más dinero. Y yo había puesto juntos una plataforma de lanzamiento y me reuní con esta persona. Su nombre es Jonathan Siegel.
En aquel momento, había adquirido dos empresas de registro de era. Airbrake y Hoptoad, y las había fusionado, las había vendido a Rackspace y estaba ocupado siendo inversor a tiempo completo e incubador de otras startups. Me encanta pasar el rato con Jonathan porque tiene una forma única de ver el mundo.
Fui a su despacho, le presenté mi pitch deck y me dijo: "Sí, está bien, pero no es muy bueno. Aquí, déjame mostrarte cómo se puede lanzar ".
Rahul:
Y él tomó exactamente el mismo tamaño y sólo de la parte superior de su cabeza entregado un terreno de juego de nuevo a mí que estaba tan lleno de confianza y la energía y la creencia y yo estaba como, "Wow, quiero invertir en nuevos estudiantes de negocios." Y para mi negocio, lo hizo sonar increíble. Y eso fue muy inspirador para mí.
Creo que gran parte de mi forma de presentar negocios hoy en día proviene de ese momento, de ese nivel de confianza y energía y de la pura proyección de mi voluntad en el mundo.
Jeroen:
Genial. ¿Hay algo de allí que puedas compartir con los oyentes? ¿Algún consejo que puedas extraer de allí?
Rahul:
¿Se refiere a consejos sobre cómo lanzar?
Jeroen:
Sí, cómo lanzas porque has dicho que está lleno de energía y proyecta mucha confianza, pero ¿hay algo ahí que sea compartible con otras personas?
Rahul:
No creo que haya un consejo específico. Para mí fue más inspirador el estilo y el vigor que imprimió a ese momento concreto. Creo que el consejo que recomendaría a los oyentes es que, cuando tengan una propuesta, la presenten a varios mentores y les pidan su opinión.
Ahora bien, la mayoría de las veces los comentarios no van a ser tan buenos o serán bastante vacíos. Sí, creo que esto está bien, pero de vez en cuando encontrarás a alguien que dirá: "Esto no es muy bueno". Y te darán su versión de la propuesta y si tienes suerte, su versión de la propuesta será fantástica y eso te inspirará para hacerla aún mejor.
Jeroen:
Sí. Genial. Mencionaste que tanto Rapportive como Superhuman son startups financiadas por VC, ¿verdad?
Rahul:
Así es.
Jeroen:
¿Es algo que eliges conscientemente? ¿Y por qué?
Rahul:
Bueno, Rapportive fue una empresa respaldada por una serie de cosas. Número uno que sabíamos que teníamos que construir aquí en California y cuando empecé la empresa estábamos en el Reino Unido. Así que teníamos que encontrar financiación para hacer esa transición.
En segundo lugar, necesitábamos contratar a un buen número de ingenieros para construir un producto.
Y número tres, no sabíamos cuando lo empezamos, cómo íbamos a monetizarlo. Y esa es la razón principal por la que recaudamos dinero para Rapportive.
Para Superhuman, es todo eso. Además, con el fin de construir realmente una experiencia de correo electrónico que no sólo la gente quiere usar sobre Gmail, pero lo hace significativamente mejor que Gmail. Necesitas un gran equipo, necesitas recaudar decenas de millones de dólares. Y tienes que trabajar en ello durante un buen período de tiempo.
Hasta ahora hemos recaudado $51 millones y tenemos un equipo de más de 40 personas aquí en Superhuman trabajando en lo que hacemos.
Jeroen:
¿Cuál es exactamente su ambición con Superhuman? ¿Sustituir a todos los clientes de correo electrónico del mundo o algo más concreto?
Rahul:
No queremos sustituir a todos los clientes de correo electrónico del mundo. Creo que más adelante nos convertiremos en una empresa multiproducto. Para nosotros, el correo electrónico es sólo el punto de partida. Potencialmente queremos hacernos cargo de todas las cosas que hacen los profesionales que no son la carne directa de su trabajo.
Ya sean tareas, calendarios, programaciones. Hay un montón de cosas increíbles que podemos hacer juntos. Y número dos en los próximos años, me encanta ver a Scrooge convertirse en una organización de mil millones de dólares y creo que tenemos una gran oportunidad de hacerlo. Y personalmente me encantaría convertirme en el tipo de CEO que puede facilitar y liderar ese tipo de crecimiento.
Jeroen:
Sí, así que es algo así como, ¿quieres convertirte en un líder en, digamos, aplicaciones de productividad B2B?
Rahul:
Casi. Superhuman es una de esas empresas interesantes en las que la forma en que nuestros usuarios piensan sobre el producto y la forma en que vamos a los mercados y las marcas que tenemos, es en realidad más cercana a una empresa B2C que a una empresa B2B. Sin embargo, la forma en que se paga y el trabajo para el que se utiliza es definitivamente B2B. Cobramos $30 al mes y se utiliza para que las empresas avancen más rápido y con mayor eficacia.
Jeroen:
Entendido. ¿Un poco más sobre cómo evoluciona todo esto para ti personalmente? Y usted mencionó que tiene un equipo de más de 40 personas en este momento. ¿Qué papel juegas en la empresa actualmente? Quiero decir que eres el fundador y CEO, pero ¿qué significa ese papel en este momento?
Rahul:
Ahora mismo, eso se reduce a varias cosas. La primera, y la más importante, es formar el equipo. Esto puede ser cualquier cosa, desde la contratación de ejecutivos y nuevos líderes en la empresa.
Por ejemplo, ahora mismo estamos construyendo cómo una organización de marketing, incluso hasta este punto, no tenemos a nadie más que yo y una o dos personas más en la empresa trabajando en marketing. Así que es hora de construir esa organización desde cero. Así que estoy contratando a un jefe de marketing, un líder de generación de demanda y un líder de contenido.
Aparte de la contratación, el resto de mis funciones consisten en fijar la estrategia y la dirección. Así que esa es una de las cosas realmente grandes que vamos a hacer este año con el fin de influir más de lo que somos. Y en tercer lugar, y creo que esto es importante para un fundador de producto, mantener el papel de jefe de producto para asegurarnos de que seguimos haciendo las cosas que nos hicieron tener éxito al principio.
Rahul:
Seguimos construyendo un producto excepcional y de calidad superior que haga las delicias de nuestros usuarios.
Jeroen:
Sí. Si lo he oído bien, estás trabajando en la estrategia de marketing y contratación de productos.
Rahul:
Exactamente.
Jeroen:
Sí. ¿Es un poco abrumador o es algo que puedes manejar fácilmente?
Rahul:
Creo que con el tiempo se hace cada vez más manejable. Hay un periodo al principio de cualquier empresa en el que sólo estás tú y quizá un puñado de personas más y todo va bien porque muy poca gente te pide tiempo. Sólo puedes hacer lo que puedes hacer en esas horas y en realidad es un periodo bastante relajado. Y entonces, si tienes suerte, encontrarás algo que funcione. En otras palabras, encontrarás el ajuste producto-mercado y ahora estás en el otro lado del ajuste producto-mercado. Y para usar una metáfora, en los primeros días, estás como empujando esta roca por una colina.
Cuando encuentras el encaje de tu producto en el mercado, llegas a la cima de la colina y ahora estás intentando perseguir la roca colina abajo y se te escapa. Y ahí es cuando las cosas pueden empezar a sentirse abrumadoras porque tienes que contratarlo lo más rápido posible. Tienes que escalar lo más rápido posible y tienes que hacer esas cosas sin sacrificar las cosas normalmente no escalables que hicieron especial a la empresa.
Rahul:
Y ese es el periodo en el que puede parecer abrumador. Y lo que sucederá es que empezarás a contratar y escalar y traer más gente, más colaboradores individuales y grandes líderes. Y, en última instancia, deberías delegar todo lo posible fuera del día a día. Para que puedas volver a centrarte en la estrategia, la dirección y la elección de la próxima gran cosa.
Jeroen:
Sí. ¿Así que estás por delante de la contratación frente a la ampliación en este momento?
Rahul:
Yo no diría que por delante de la contratación. Creo que vamos al ritmo que necesitamos. Mi objetivo es ir por delante de la contratación con respecto a donde tenemos que estar.
Jeroen:
Sí. Bueno, ¿en qué es en lo que pasas más tiempo trabajando ahora mismo? ¿De todas estas cosas que acabamos de mencionar?
Rahul:
Bueno, actualmente estamos a principios de año, así que mi gran proyecto es fijar la estrategia. Estamos tratando de influir en la empresa aún más difícil de lo que lo haría de otro modo. Así que yo y mi personal - que es la gente que trabaja directamente conmigo, nuestro gran proyecto actual es averiguar cuáles son esas cosas que van a influir en la empresa.
Jeroen:
Sí. Para los que están haciendo lo mismo ahora mismo, ¿cómo lo hacen exactamente?
Rahul:
Sí, buena pregunta. En primer lugar, creo que hay que empezar con un objetivo. Digamos que, en esta hipotética startup, empezaste el año con cero ingresos y llegaste a $1 millones de ARR al final del año. Y ahora mismo, tus proyecciones te dicen que a finales de este año llegarás a $3 millones de ARR. Y eso es bueno, eso es bueno y rápido.
Pero si quieres conseguir financiación de riesgo, realmente necesitas llegar a $4 millones o $5 millones. ¿Y cómo vas a hacerlo? Bueno, ahora hemos formulado la pregunta. La pregunta es ¿cómo podemos añadir $2 millones de ingresos recurrentes anuales al plan de este año? Y lo que yo haría entonces es una tormenta de ideas. Y esto se puede hacer sólo con la dirección o con todos los miembros de la empresa.
Rahul:
La clave está en salir de la oficina e ir a otro lugar nuevo. Un lugar que no sea familiar para nadie. Tómate tu tiempo, relájate, instálate, tómate un café o una Coca-Cola o lo que sea y luego ponte a hacer brainstorming. Y ahora la clave de una tormenta de ideas es que ninguna idea es mala, y todo el mundo debería tener la oportunidad de aportar la idea que quiera. Hay que divertirse, se puede poner música de fondo. Si la energía decae en algún momento, todo el mundo debería poder gritar "cambio" o cualquier otra palabra clave. Y entonces todo el mundo puede cambiar de asiento para que la energía fluya por toda la sala.
Lo ideal es llegar a cientos de ideas, la mayoría de las cuales serán terribles y no pasa nada. Pero llegar a cientos de ideas significa que habrá algunas joyas. Y después, la dirección, normalmente el director general o el jefe de estrategia, debería tomar esas ideas y asignarles puntuaciones.
Rahul:
Y lo que me gusta hacer es asignar a cada una un coste y un impacto, alto, medio, bajo. Y esto te permite clasificar las ideas. Así que usted sería capaz de decir, bueno, esto es un bajo costo, idea de alto impacto. Bueno, obviamente, debemos hacer eso y tal vez vamos a guardar el alto costo, las ideas de alto impacto para más tarde, cuando el equipo es más grande. Así que tienes una lista de ideas clasificadas por pila.
Luego, más adelante, quizá la semana que viene, puedes hacer que la gente vote esas ideas. Y hay varias maneras que usted puede hacer la votación. Usted puede uno que estamos haciendo ahora es dar a todos un $100 de la moneda de votación y se puede dividir esos cien dólares de esos concurrencia entre las ideas, en función de lo mucho que se preocupan por cada uno de ellos. Y entonces usted tendrá una idea de cómo la empresa se siente acerca de todas las ideas.
Rahul:
Y luego probablemente haya que hacer algún trabajo de análisis. Antes habías calculado los costes y el impacto. Probablemente quieras hacer un verdadero trabajo de análisis para llegar no sólo a una estimación del impacto, sino a una predicción real de cuántos dólares es probable que cada idea añada a tu objetivo final.
Y querrás pedir al equipo de ingeniería una estimación más detallada de lo que costará construir algo más allá de los niveles alto, medio y bajo. Y una vez que tengas tus estimaciones, tanto de los costes de construcción como del impacto en los ingresos, serás capaz de hacer concesiones reales en términos de cuánto tiempo tienes y qué impacto añadirán esos proyectos a los ingresos de final de año. Y ese es el proceso que llevamos a cabo y es bastante bueno y es lo que recomendaría a cualquiera.
Jeroen:
Sí. Estos son una especie de proyectos adicionales, ¿verdad?
Rahul:
Sí. Así que todos estos son proyectos que serían adicionales o, en su lugar, una parte de ciertos aspectos de nuestro plan actual.
Jeroen:
Sí, parece un gran proceso. Una pregunta que surgió en mi mente cuando usted estaba explicando es el tipo inicial de alcance de las ideas. ¿Le dices a tu gente que necesitamos dos millones en ingresos, más ideas para eso o es más específico que eso?
Rahul:
Se puede plantear la cuestión de varias maneras. Una es cómo generar $2 millones más de ingresos. Otra sería ¿qué podríamos hacer para generar $5 millones de ingresos? Y creo que cualquiera de los dos enfoques es totalmente correcto.
Jeroen:
Sí. Pero así es como lo enmarcas.
Rahul:
Exactamente.
Jeroen:
Sí. Creo que lo que hacemos es que, en lugar de centrarnos totalmente en el objetivo final, nos gusta centrar más las sesiones eligiendo una parte específica del embudo en la que encontramos ideas. Porque de lo contrario, nos encontramos con que tenemos esta enorme cantidad de ideas y es muy difícil también para la gente pensar sin límites.
Es muy fácil si se establece algún tipo de marco en el que la gente pueda pensar, como si se limita algo, entonces habrá más ideas dentro de un área determinada, es lo que descubrimos. Y entonces hacemos una especie de múltiples sesiones durante todo el año y siempre en torno a uno de estos que podría obtener algunas mejoras. Eso no necesariamente va mal, pero donde vemos margen de mejora.
Rahul:
Cierto. No podría estar más de acuerdo sobre las restricciones. Y eso es en realidad una técnica que utilizamos en nuestra lluvia de ideas cada vez. Así que tuvimos limitaciones como, bueno, ¿qué pasa si tenemos que lograr el objetivo en sólo una semana? ¿Qué haríamos? ¿Y si tuviéramos que alcanzar el objetivo sin gastar nada de dinero? Y luego restricciones opuestas. ¿Y si tuviéramos 10 años para alcanzar el objetivo? ¿Y si tuviéramos recursos infinitos para conseguirlo?
Hemos descubierto que añadir restricciones y luego eliminarlas rápidamente flexibiliza el músculo creativo y hace que surjan muchas ideas nuevas que de otro modo no surgirían.
Jeroen:
Así es. Así que es una especie de sesión de lluvia de ideas, pero dentro de esa sesión haces sesiones parciales en las que dices: "Ahora estamos pensando, ¿y si tienes que hacerlo en una semana?".
Rahul:
Sí, exactamente.
Jeroen:
Me parece una buena idea. Bueno, gracias por la idea. Si yo fuera tú y me hiciera cargo de tu trabajo por un día, ¿qué haría? Entendemos cuáles son tus responsabilidades ahora mismo, pero ¿cómo sería mi día?
Rahul:
Sí, así que la mayor parte de mi tiempo se va en, como he dicho, la contratación y la ampliación del equipo y eso es por lo general 30 a 40% de mi semana. Así que dependiendo del día que te hagas cargo determinará cómo se desarrolla el tiempo.
Gran parte es trabajo interno, como especificar funciones o elaborar planes de entrevistas. Y gran parte es también trabajo externo, como vender, entrevistar y cerrar candidaturas. El siguiente 30% se centra en el producto y el diseño. Se trata de todo, desde comentar las especificaciones del producto y los diseños de alta fidelidad, pasando por proporcionar comentarios sobre prototipos y trabajos en curso, hasta algo como lo que acabamos de mencionar: trabajar en la estrategia general del producto y la dirección de la empresa.
Rahul:
Luego, el último 30% se dedica a la gestión y será uno a uno con mis subordinados directos. Serán mis reuniones de personal. Y cualquier cosa ad hoc de la que tenga que ocuparme. Además, tenemos reuniones del consejo de administración cada seis semanas, lo que nos proporciona un ritmo útil a lo largo del año, y el resto del tiempo se reparte entre otras actividades: ser la imagen de la empresa en Twitter, dar soporte ocasionalmente, editar correos electrónicos, publicar en blogs y actualizaciones de productos y, de vez en cuando, pasar tiempo en persona con los clientes.
Jeroen:
¿Existe algún tipo de estructura fija o se trata de un programa más complejo de lo que podría pensarse?
Rahul:
Algunas de estas cosas tienen una estructura fija. Los aspectos de gestión, las reuniones individuales con mis subordinados directos y las reuniones de personal son bastante fijos. Otras cosas, como la estrategia de producto y las entrevistas, se programan en torno a ellas.
Jeroen:
Lo tengo. Similar aquí. Una pregunta un poco diferente quizás. ¿Cuáles crees que son las habilidades que como fundador aportas a Superhumano? ¿Por qué eres conocido exactamente?
Rahul:
Entendido. Así que algunas cosas diferentes. Con el tiempo he desarrollado, creo que un sentido intuitivo bastante afinado de lo que la gente quiere. Lo que los consumidores quieren de sus productos, cómo se sentirán cuando los estén usando, y cómo elegir y ajustar esos productos para crear emociones positivas y, en última instancia, deliciosas experiencias de producto.
Así que los productos y el diseño serían lo primero. Cómo hacer algo que la gente quiera.
Lo segundo sería el marketing. Una vez que has hecho algo que la gente quiere, ¿cómo les ayudas a darse cuenta de que lo quieren? Y sabía que para entrar en Superhuman tendríamos que ser mitad una empresa de marketing y mitad una empresa de productos. Porque puedes crear la mejor experiencia de correo electrónico del mundo, pero a menos que difundas la historia y ayudes a la gente a darse cuenta de que la necesita, la empresa no va a tener éxito.
Rahul:
Así que contar una gran historia y comercializar una empresa, ayudar a los usuarios a darse cuenta de que necesitan el producto es otra cosa que creo que hacemos a nivel mundial.
Y luego la tercera cosa, y esto es realmente clave para cualquier persona que construye una empresa como Superhumano es la recaudación de fondos. Llevo bastante tiempo participando en startups de capital riesgo y también he sido inversor en el otro lado de la valla durante bastante tiempo.
La combinación de estas dos actividades me da una ventaja un tanto injusta a la hora de conseguir financiación, porque entiendo la mentalidad de los inversores. Creo que eso me da un poco de ventaja a la hora de hablar de recaudación de fondos. Y a la hora de compartir la historia de Superhuman con inversores de riesgo que se han mostrado muy ilusionados por invertir en la empresa.
Jeroen:
Sí. Así que si tuviera que resumir en muy corto, que tipo de desarrollado un alto nivel de empatía para los usuarios, tanto en un producto y un nivel de comercialización y con los inversores, así que es uno también.
Rahul:
Sí, exacto. Es un buen resumen. Si tuviera que reducir todo a una palabra, sería empatía. Ya sea para los usuarios de los productos o clientes potenciales o inversores potenciales.
Jeroen:
Sí, es algo que todo fundador, o al menos todo director general, debería tener como una de sus principales habilidades. ¿O crees que podrías prescindir de ello?
Rahul:
Hay diferentes caminos hacia el éxito. Yo soy el clásico fundador orientado a la tecnología de producto, pero también hay fundadores orientados a las ventas que probablemente me superarían cien a uno en cuanto a su capacidad para salir a buscar y cerrar ingresos de forma agresiva.
También hay fundadores orientados a la gestión y la ejecución, gente capaz de impulsar niveles tan altos de productos y eficiencia en la empresa. Así es como ganan. Y también hay fundadores orientados a las relaciones, directivos que simplemente son así y queridos por su empresa, y así es como ganan. Hay muchas maneras de construir una empresa y tratar de hacer todo lo anterior creo que es imposible.
Rahul:
La clave para un fundador es comprender en qué es un experto y redoblar sus esfuerzos, para luego contratar a su alrededor a líderes que cubran las carencias.
Jeroen:
Y si entiendes tu propia habilidad básica digamos, ¿deberías alinear la empresa que estás tratando de financiar con eso?
Rahul:
Sí, creo que sí. Así que en mi caso como diseño de producto, marketing y recaudación de fondos y la forma en que hemos construido Superhumano está muy alineado para aprovechar esos conjuntos de habilidades injustas.
Jeroen:
Un ángulo ligeramente diferente otra vez. Hablamos de las habilidades por las que eres conocido. ¿Cuáles son realmente las cosas que te dan energía, cuando trabajas en Superhuman, qué es lo que te mantiene en marcha, te pone en un estado de flujo?
Rahul:
Seguro que estamos trabajando en el producto.
Leer especificaciones de productos, pensarlas dejando comentarios, diseñar flujos de trabajo, revisar diseños, sobre todo retocar diseños, hacer que las cosas parezcan más bonitas. Todas estas cosas me aportan mucha fluidez.
Pero también trabajar en prensa me proporciona una gran fluidez. Estuve en Nueva York a principios de esta semana haciendo una entrevista de televisión con Yahoo Finanzas, una entrevista de radio con Bloomberg. La oportunidad de contar la historia, de evangelizar, de compartir con el mundo lo que estamos haciendo. Eso también me da mucha energía.
Por último, se trata de ampliar el equipo. Y creo que no hay nada más gratificante que sentir que la empresa es cada vez más eficaz y que puede hacer más y más cada mes porque toda esta gente fantástica se une al equipo y puedo sentir literalmente cómo aumenta la velocidad de la empresa a medida que crecemos.
Jeroen:
Sí, desde luego. Ya hemos hablado un poco de tu día y de lo que haces. ¿Cómo tengo que imaginar tus horas de trabajo? ¿Como de qué hora a qué hora trabajas?
Rahul:
Realmente depende de la fase de la empresa en la que nos encontremos y de si yo personalmente tengo un proyecto que depende de las horas frente a depender de la toma de decisiones y de que todo sea creativo.
Digamos, por ejemplo, que me dedico a recaudar fondos. Es una actividad que requiere muchas horas. Puede que trabaje de nueve de la mañana a nueve o diez de la noche. Los días en los que estoy trabajando en la cubierta, podría ser sólo por las mañanas y luego por las tardes me tomo un café o unas copas con varios inversores.
Pero es una actividad que probablemente me lleve un mes al año. No es normal que yo esté haciendo eso.
Un horario más normal para mí sería empezar a las nueve o las diez de la mañana y seguir hasta las seis o las siete de la tarde, hacer una pausa para cenar y luego quizá hacer otra hora por otro lado. Es un poco menos intensivo, pero mucho más sostenible, y eso me permite tomar decisiones creativas y estratégicas de mayor calidad durante todo el resto del año.
Jeroen:
Sí. ¿Quieres decir cuando trabajas menos horas?
Rahul:
Exactamente. Creo que nosotros, los fundadores, podemos caer fácilmente en la falacia de - bueno, todo lo que tengo que hacer es trabajar más duro. Y hay algo de verdad en trabajar más duro, lo que significa que terminarás teniendo más suerte, pero sólo si puedes preservar la calidad de tu pensamiento y la toma de decisiones a lo largo de esas horas. La mayoría de la gente no puede hacerlo. Y yo me incluyo en ese grupo de la mayoría de la gente. Sé que si me exijo al máximo, al cabo de tres semanas más o menos, la calidad de mi pensamiento empezará a deteriorarse. Así que sólo puedo hacerlo durante breves periodos de tiempo.
Jeroen:
Aparte de limitar la cantidad de horas que trabaja al día, ¿hay otras formas de preservarlo?
Rahul:
¿Preservar la energía?
Jeroen:
Sí. Preservar esta energía de hecho.
Rahul:
Sí. La clave es establecer un calendario eficiente. Yo organizo todas mis reuniones individuales el martes y mis reuniones de personal y de grupo el miércoles, y aconsejo a mis subordinados directos que hagan lo mismo, o que las adelanten un día, para que puedan anticiparse a cualquier problema. Ellos hacen todas sus reuniones individuales el lunes y las de grupo el martes.
De este modo, el miércoles ya habremos resuelto las cuestiones más importantes y todos dispondremos del mayor tiempo de concentración ininterrumpido posible. Y de hecho pongo bloques de tiempo enfocado en mi calendario, así que es tiempo para trabajo profundo de alta calidad. Así que eso es lo primero.
Rahul:
La segunda cosa, por supuesto, es usar Superhuman y yo lo uso para navegar por mi correo electrónico. Nunca he tenido que tocar el ratón. Configuro fragmentos para automatizar los envíos repetitivos y utilizo una función del producto llamada "bandeja de entrada dividida".
Eso hace que la bandeja de entrada refleje la estructura de mi día. Así, por ejemplo, tengo una división para GitHub que me permite desbloquear a todos los ingenieros a primera hora de la mañana. Tengo una división para Google Docs que me permite acceder rápidamente a los comentarios de los documentos en los que estamos colaborando en ese momento. Y luego tengo una división para mis tareas que me permite procesar mis tareas sin ser distraído por el nuevo correo electrónico entrante.
Jeroen:
Bien. ¿Hay algo que hacer a continuación para trabajar para preservar eso? Digamos, algunas cosas que podrías hacer. Por ejemplo, dormir haciendo yoga, hacer deporte, no tengo ni idea.
Rahul:
Claro. En mi tiempo libre, me encanta hacer cosas que me mantengan como un narrador creativo y me mantengan inspirado. Y ahora mismo, me encanta jugar a D y D o Dragones y Mazmorras y actualmente estoy jugando en una campaña y también estoy dirigiendo otra. Y encuentro que D y D me da una maravillosa salida creativa. Puedo desarrollar habilidades, ya tengo muchas para contar historias, pero en un entorno totalmente nuevo y puedo trabajar en habilidades que son mucho más incipientes, como la actuación y la improvisación.
Jeroen:
¿Formas parte de algún grupo de interpretación e improvisación?
Rahul:
No fuera de las campañas D y D. Y creo que eso es suficiente por ahora, pero he jugado con la idea de tomar algunas clases de actuación.
Jeroen:
Genial. ¿A qué más te gusta dedicar tu tiempo cuando no estás trabajando? ¿Hay algo más o es sobre todo D y D ahora mismo?
Rahul:
Es sobre todo D y D, que es un pasatiempo que consume bastante tiempo. Y largos periodos de vacaciones. Por ejemplo, durante el periodo navideño, me tomo mi tiempo para ponerme al día con los mayores éxitos de videojuegos del año, especialmente los Indie Hits. Me gusta ver cómo los desarrolladores a pequeña escala están creando estas increíbles y deliciosas experiencias de videojuegos. Porque creo que, como diseñadores de productos, podemos aprender mucho de cómo se crean los mejores videojuegos.
Jeroen:
Genial. Terminando poco a poco. ¿Cuál es el último buen libro que has leído y por qué decidiste leerlo? No hemos establecido si lees libros, ¡pero aún así!
Rahul:
El último buen libro que he leído es The Art of Game Design, de Jesse Schell. Creo que he mencionado antes que yo era un diseñador de juegos, y eso es realmente importante. Porque en Superhuman, construimos software como si fuera un videojuego, porque cuando tu producto es un juego, la gente no sólo lo usa, lo juega, lo encuentra divertido, se lo cuenta a sus amigos, se enamora de él. Y The Art Game Design es, con diferencia, el mejor libro que he encontrado sobre el tema.
Jeroen:
¿Qué se puede aprender exactamente de ese libro?
Rahul:
El libro aborda varios temas. En primer lugar, define qué es un juego, la diferencia entre un juego y un juguete. La diferencia entre el diseño de juegos y la gamificación, y luego muchas maneras diferentes de pensar en el proceso de diseño de juegos.
Un juego, por ejemplo, necesita un objetivo. Esa es una de las cosas que diferencia un juego de un juguete. Y esos objetivos tienen que ser gratificantes. Tienen que ser factibles, tienen que ser concretos. Los buenos juegos están hechos de juguetes. Y el libro explicará cómo construir juguetes.
Rahul:
Por ejemplo, un juguete debe permitir la exploración lúdica. Debe ser divertido incluso sin el objetivo. El libro también profundiza en qué es la diversión. Y resulta que la diversión implica los elementos de una sorpresa agradable. De hecho, no es posible divertirse sin el elemento de una sorpresa agradable.
El libro aborda muchos otros temas, como qué es la fluidez y cómo se crea, qué hace que los controles de un videojuego sean buenos y qué hace que la narrativa de un videojuego sea buena. Y hay muchas cosas de las que podemos aprender y aplicar a nuestro software empresarial.
Jeroen:
Lo añado a mi lista de buenas lecturas que quiero leer. ¿Es The Art of Game Design, libro de lentes de Jesse Schell?
Rahul:
Exactamente.
Jeroen:
Muy bien, genial. Entonces lo he añadido. Dos últimas preguntas. Si tuvieras que empezar de nuevo con Superhumano, parece que lo has conseguido, pero si hubiera algo que pudieras cambiar, ¿qué sería?
Rahul:
Creo que yo habría ampliado el equipo un poco más rápido. Lo único que nos ha frenado ha sido no tener un equipo tan grande como hubiera sido ideal. Eso es lo único que habría cambiado.
Jeroen:
¿Desde el momento en que el producto encaja en el mercado o incluso antes?
Rahul:
Probablemente un año antes.
Jeroen:
Un año antes. Pero, ¿cómo sabes que vas a dar con el encaje producto-mercado?
Rahul:
Quiero decir que esa es la pregunta del millón, literalmente, en retrospectiva. Para mí es fácil decir que deberíamos haberlo hecho. Creo que la diferencia es que deberíamos habernos dado cuenta antes de lo que lo hicimos. Así que deberíamos haber escalado más rápido de lo que lo hicimos.
Jeroen:
Y si tuviera que dar un consejo a los fundadores noveles sobre cuándo saben que han dado con la tecla, ¿qué les diría?
Rahul:
¿Cómo saber si ha acertado o no?
Jeroen:
Sí, cuando has alcanzado el ajuste producto-mercado porque dices que deberíamos haber sabido antes que hemos alcanzado el ajuste producto-mercado. ¿Cómo lo ves?
Rahul:
De acuerdo. Así que he escrito bastante sobre esto y la pregunta que usamos para medirlo, es ¿cómo te sentirías si ya no pudieras usar Superhumano?
Es una pregunta de referencia, es predictiva. Predice el éxito mejor que la puntuación neta del promotor. Si resulta que un 40% o más de tus encuestados estarían muy decepcionados sin el producto, entonces tienes un ajuste inicial producto-mercado y deberías dedicar energía a ampliar el equipo y la base de clientes.
Eso ya lo habíamos oído en el pasado, y después de eso no escalamos el equipo tan rápido como deberíamos haberlo hecho.
Jeroen:
Sí. ¿Así que dices que tan pronto como veas que alcanzas esa métrica, deberías empezar a contratar?
Rahul:
Exactamente.
Jeroen:
Genial. Última pregunta. ¿Cuál es el mejor consejo empresarial que has recibido?
Rahul:
El mejor consejo de negocios que he recibido. Vaya. He recibido muchos consejos empresariales a lo largo de los años. Tengo suerte de haberlo hecho. Así que estoy haciendo una criba mental ahora mismo. El mejor consejo empresarial.
Jeroen:
Lo primero que me viene a la mente.
Rahul:
Así que lo primero que me viene a la mente es desde muy temprano, cuando había aterrizado en San Francisco en los primeros días de Rapportive. Me reuní con James Lindenbaum, que era el fundador y CEO de Heroku en ese momento. Y para aquellos que no lo recuerdan, Heroku era una plataforma de alojamiento bajo demanda, específicamente para Ruby on Rails.
Me dijo: "Ten claro si tu objetivo es el crecimiento de usuarios o el crecimiento de ingresos, porque te llevarán por dos caminos totalmente distintos". Y fue un consejo excelente, que inmediatamente ignoré, lo que resultó ser una decisión equivocada por mi parte, porque en Rapportive vacilamos entre perseguir el crecimiento de usuarios y el crecimiento de ingresos. Y como resultado, no hicimos ninguna de las dos cosas particularmente bien. Creo que si hubiéramos escuchado el consejo de Jame, nos habríamos centrado en uno y lo habríamos machacado.
Jeroen:
Sí. Gracias de nuevo, Rahul, por estar en Founder Coffee. Fue realmente genial tenerte.
Rahul:
Lo mismo digo. Gracias por recibirme.
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