Rahul Vohra från Superhuman
Grundare Kaffe avsnitt 037
Jag är Jeroen från Salesflare och det här är Founder Coffee.
Varannan vecka dricker jag kaffe med en annan grundare. Vi diskuterar livet, passioner, lärdomar, ... i ett intimt samtal och lär känna personen bakom företaget.
I detta trettiosjunde avsnitt har jag pratat med Rahul Vohra, medgrundare av Superhuman, företaget bakom den självutnämnda snabbaste e-postklienten som någonsin gjorts.
Efter att Rahul hade sålt sitt tidigare företag Rapportive till LinkedIn och tillbringat en tid där som produktchef, bestämde han sig för att anta utmaningen att ompröva ett av de mest grundläggande programmen för dagens kunskapsarbetare: e-postklienten.
Rahuls dröm som barn var att bli spelutvecklare och han lärde sig själv att koda från åtta års ålder, vilket han först gjorde på egen hand och senare som professionell spelutvecklare på Runescape. Det är denna spelbakgrund som han utnyttjar på Superhuman för att försöka skapa världens bästa möjliga e-postupplevelse.
Vi pratar om hur Superhuman går tillväga för att prioritera tillväxtprojekt, hans omväg i karriären när han började doktorera i maskininlärning, hur han inspireras av att spela Dungeons and Dragons och varför du måste sikta på antingen tillväxt av användare eller tillväxt av intäkter, men inte båda.
Välkommen till Founder Coffee.
Föredrar du att lyssna? Du kan hitta detta avsnitt på:
Jeroen:
Hej Rahul, det är fantastiskt att ha dig på Founder Coffee.
Rahul:
Jättebra. Tack för att jag fick komma.
Jeroen:
Du är medgrundare av Superhuman. För de som inte vet ännu, vad gör ni på Superhuman?
Rahul:
Superhuman är den snabbaste e-postupplevelsen i världen. Vi hjälper våra kunder att komma igenom sin inkorg ungefär dubbelt så snabbt som innan de svarade, så att de rapporterar till e-post snabbare och ser inkorgen noll för första gången på flera år.
Jeroen:
Coolt. Så måste jag se det som en e-postklient?
Rahul:
Du kan se den som en e-postklient. Ja, det är det.
Jeroen:
Ja, det är jag. Så du är i princip här för att ersätta outlook eller Gmail eller mail på Mac?
Rahul:
Ungefär så. Du slutar inte använda Exchange bakom Outlook eller Gmail. Dessa konton finns fortfarande kvar. Din e-postadress förblir exakt densamma, men vad du får är ett gränssnitt som gör att du kan röra dig ungefär dubbelt så snabbt genom din e-post.
Jeroen:
Ja... Och när du tänker på varför du startade det här, är det något du upplevde själv - att du inte gillade något av dessa program. Och du tänkte att det måste finnas en bättre upplevelse. Hur uppstod gnistan som fick dig att starta Superhuman?
Rahul:
För att förstå det grundläggande ögonblicket bakom Superhuman måste vi faktiskt vrida tillbaka klockan med cirka 10 år, för 2010 startade jag ett företag som heter Rapportive, som du kanske kommer ihåg att vi byggde för att först skala till miljontals användare och när människor mejlade dig visade vi dig hur de ser ut, var de arbetade, deras senaste tweets och länkar till deras sociala profiler. Vi växte snabbt och två år senare blev vi uppköpta av LinkedIn.
Under dessa fyra år utvecklade jag en mycket intim syn på e-post. Jag kunde se hur Gmail blev värre för varje år, blev mer rörigt, använde mer minne, förbrukade mer CPU, saktade ner din maskin och fungerade fortfarande inte ordentligt offline. Och ovanpå det installerade människor plugins som vår, Rapportive, men också Boomerang, Mixmax, Clearbit, du heter det, de hade det.
Rahul:
Och varje plugin tog de problem som jag just listade med röran, minnet, CPU, prestanda offline, och gjorde dem alla dramatiskt värre.
Så det var dags för en förändring och vi föreställde oss en e-postupplevelse som är blixtsnabb där sökningen är omedelbar, där varje interaktion är hundra millisekunder eller mindre, en upplevelse där du aldrig behöver röra musen, där du kan göra allt från tangentbordet och flyga genom din inkorg. Och naturligtvis en upplevelse som fungerade offline så att du kunde vara produktiv var som helst, och en upplevelse som hade de bästa Gmail-pluginsen inbyggda, men som ändå var subtil, minimal och visuellt underbar.
Och med det som grund byggde vi Superhuman.
Jeroen:
Så jag känner att din första typ av smärta är en prestanda, andra typ av visuell röran. Och för det tredje, kanske du lägger till någon form av power user-aspekt till det.
Rahul:
Exakt så är det. Det är kraftfulla användarfunktioner som hjälper dig att komma igenom e-post snabbare, upptäcka den viktiga e-posten snabbare. Och sedan är en av de saker som människor älskar mest med Superhuman möjligheten att hålla sin inkorg på noll.
Jeroen:
Ja, det är jag. Coolt. Är din användarbas mestadels kraftanvändare eller är det mer typ av kanal?
Rahul:
Det är mest för människor för vilka e-post är arbete och arbete är e-post. Vår genomsnittliga användare ägnar tre timmar om dagen åt e-post.
Jeroen:
Det är många timmar i din e-post.
Rahul:
Det innebär en hel del arbete.
Jeroen:
Okej. Du nämnde att innan Superhuman var du på LinkedIn, antar jag?
Rahul:
Ja, det stämmer.
Jeroen:
Och innan dess arbetade du med Rapportive?
Rahul:
Det stämmer.
Jeroen:
För de som inte kommer ihåg var Rapportive ett Gmail-plugin som visade dig LinkedIn-profiler för kontakter i dina e-postmeddelanden, eller hur?
Rahul:
Det stämmer. Ja, vi gjorde LinkedIn-profiler. Vi länkade också till Facebook och vi visade senaste tweets och information från andra källor. Tanken var att ge dig allt du kan tänkas behöva veta om dina kontakter direkt i din inkorg.
Jeroen:
Ja, det är jag. Och innan Rapportive, gjorde du något annat professionellt eller var det här som din första sak?
Rahul:
Före Rapportive hade jag ett antal företag som jag försökte starta, förmodligen sex eller sju försök, beroende på hur du räknar dem. Någonstans i videospelbranschen - någonstans i det område som för närvarande upptas av Kickstarter och Patreon. Och för några av dem samlade vi till och med in en liten summa pengar, men det första som faktiskt fick någon form av framgång och dragkraft var Rapportive.
Jeroen:
Och hade du också, bortsett från det, något riktigt jobb som folk skulle säga eller var din tid helt och hållet på att starta startups?
Rahul:
Nej, jag har faktiskt aldrig haft ett riktigt jobb. Jag tror att det närmaste jag kom ett riktigt jobb var när jag jobbade på LinkedIn. Jag var produktchef där, vilket brukar vara vad som händer med en VD när de blir uppköpta.
Jeroen:
Ja, det är jag. Coolt. Så direkt efter universitetet bestämde du dig i princip för att du skulle starta upp. Och det är vad du har gjort hela tiden förutom den lilla LinkedIn-avstickaren där.
Rahul:
Ja, typ, så efter universitetet började jag doktorera i maskininlärning, datorseende och mönsterigenkänning. Och det gjorde jag i ungefär ett och ett halvt år. Men när jag började doktorera insåg jag att min motivation hade varit fel. Jag började doktorera för att jag trodde att det skulle vara ett bra sätt att starta ett företag. Jag gjorde en del teknik och sedan skulle jag kommersialisera. Sedan insåg jag att det bästa sättet att starta ett företag faktiskt är att bara starta företaget.
Så jag hoppade av min doktorandutbildning. Sedan ledde jag under en kort tid den POS på universitetet som hjälper personal och studenter att skapa företag. Jag hjälpte personal och studenter att skriva affärsplaner, träffa lagkamrater, potentiella medgrundare och även att samla in sina första affärsängelpengar. Efter det började jag bygga upp mina egna företag på heltid.
Jeroen:
Coolt. Jag tror att du är den första personen i den här podcasten som faktiskt har doktorerat för att sedan starta ett företag. Men jag känner igen mönstret från när jag gick på universitetet. I grund och botten doktorerar du och hoppas att det ska spin-offa, att du ska starta ett företag. Eller hur?
Rahul:
Det var förhoppningen, och jag bör klargöra att jag inte slutförde doktorandutbildningen. Normalt sett skulle det ha tagit fyra år eller mer. Jag lyckades bara göra det i ett och ett halvt år.
Jeroen:
Ja, jag förstår. Förståeligt. Om ditt mål är att starta ett företag.
Rahul:
Okej.
Jeroen:
Och innan du disputerade, drömde du redan då om att starta företag eller driva projekt, eller var det något som började någonstans där omkring?
Rahul:
Ja, absolut. Jag visste att jag ville bli entreprenör redan när jag var 14 eller 15 år gammal och jag hade faktiskt programmerat datorer sedan jag var åtta år gammal.
Jeroen:
Åtta år. Vad gjorde du i form av projekt då när du var, låt oss säga mellan åtta och i din doktorand?
Rahul:
Det är en ganska lång tid, men när jag var runt åtta år började jag programmera genom att jag vid skoldagens slut ofta hängde och väntade på att bli hämtad av mina föräldrar, som ibland blev klara med sitt arbete sent. Så jag gick till skolbiblioteket och efter att ha läst alla skönlitterära böcker började jag med faktaböckerna och kom över ett avsnitt om hur man programmerar datorer. Jag tänkte att det här var spännande, för om jag lärde mig att programmera datorer skulle jag kunna göra mina egna videospel. Så jag läste alla dessa böcker och vid åtta eller nio års ålder började jag lära mig själv att programmera med avsikten att jag skulle skapa mina egna videospel. Och sedan fortsatte jag med det hela vägen genom gymnasiet.
Rahul:
Så jag gick från att programmera i Basic till Visual Basic, Visual Basic Two. På den tiden var det mycket tidigt hela vägen fram till visual basic six, som blev tillräckligt avancerat för att ha saker som pekare och andra riktiga programmeringsspråkskonstruktioner.
Sedan lärde jag mig själv C, sedan lärde jag mig själv C++, gjorde alla möjliga saker när jag växte upp. Några av dem fick faktiskt en rimlig spridning och distribution. Men när jag började på universitetet vid 18 års ålder hade jag faktiskt redan programmerat i många timmar.
Jag vet inte om du tror på Malcolm Gladwells 10 000-timmarsregel. Det tar 10 000 timmar att bli kompetent på en sak. Men jag hade turen att ha 10 000 timmars programmering bakom mig när jag började på universitetet. Och det innebar att jag på universitetet kunde fokusera på teorin bakom datavetenskap och även alla de andra saker som har gjort mig till en framgångsrik entreprenör under de senaste 10 åren. Saker som marknadsföring, design och psykologi.
Jeroen:
Du menar att du följde kurser på universitetet om det?
Rahul:
Ja... Så en av de stora sakerna med Cambridge där jag gick för att studera är att studenterna kan dyka upp till vilken föreläsning som helst.
Jeroen:
Snyggt.
Rahul:
Jag dök bara upp på föreläsningar som jag tyckte var intressanta.
Jeroen:
Det är en dröm för människor som gillar entreprenörskap, skulle jag vilja säga.
Rahul:
Exakt.
Jeroen:
Av de spel som du utvecklade när du var barn eller tonåring, vilket var det häftigaste som du utvecklade?
Rahul:
Det coolaste spelet. Ursäkta mig. Ja, det är det. Jag var väldigt intresserad av fightingspel på den tiden, Street Fighter, Mortal Combat eller Smash Brothers. Så jag utvecklade min egen version av ett fightingspel som hette Stick Fighter.
Och det var ganska intressant att det var baserat på en fysikmotor, jag hade modellerat ut lemmarna, ryggraden, benen i kroppen. Och kollisionen mellan karaktärerna baserades faktiskt på de ben som dina karaktärer har rört sig och hur snabbt de rörde sig och var de träffade den andra karaktären. Så det var faktiskt en ganska fascinerande kod att skriva. Jag arbetade sedan också kort som professionell videospelkonstruktör. Så jag arbetade på ett Runescape som för dem som inte kommer ihåg var det största online-rollspelet vid den tiden. Och jag utvecklade en hel del uppdrag för Runescape.
Jeroen:
Finns det något som du utvecklade som vi fortfarande kan kolla upp någonstans online?
Rahul:
Ja, så det innehåll jag utvecklade för Runescape är fortfarande i högsta grad online. Det mest kända uppdraget och innehållet som jag gjorde i det spelet kallas Monkey Madness. Och folk som har spelat spelet vet exakt vad jag pratar om. Det är ett av de legendariska uppdragen, som är ganska roligt att gå igenom.
Jeroen:
Coolt. Och jag har hört att du kände ett behov av att skapa saker redan när du var åtta år. Är detta något som påverkats av dina föräldrar eller vad är dina föräldrars yrke?
Rahul:
De är båda läkare.
Jeroen:
Båda är läkare. Så de är inte riktigt kreativa människor?
Rahul:
Ja, jag skulle säga att de faktiskt är det båda två. De är båda läkare, men de är båda mycket produktiva läkare, vilket innebär att de alltid har en ström av forskning på gång. De hade alltid egna entreprenörsaktiviteter på gång. De var privatpraktiserande och arbetade även på offentliga sjukhus.
Ibland kunde det bli ett samarbete med militära verksamheter när soldaterna kom tillbaka från kriget. Så det var alltid något riktigt intressant som hände i huset. Och de hade fingrarna i många syltburkar, så att säga. Och jag gillade verkligen deras entreprenöriella sätt att närma sig läkaryrket. Och jag tänkte: "Okej, jag vill bli entreprenör.
Jeroen:
Ja, det är ganska ovanligt för läkare. Det finns läkare som är såna. Jag känner några, men de är inte så många. Jag menar att läkaren normalt arbetar genom patienter men inte bygger något, låt oss säga.
Rahul:
Exakt.
Jeroen:
Du nämnde att du kom in på startups via biblioteket. Eller fanns det någon form av entreprenöriella förebilder som du följde? Fanns det några personer som särskilt inspirerade dig?
Rahul:
Entreprenöriella förebilder, det är en riktigt bra fråga. Jag tror inte att jag hade några förebilder inom entreprenörskap. Det fanns dock vissa personer som definitivt inspirerade mig längs vägen. Jag kan på rak arm komma på en.
Så när jag var här i Kalifornien och drev Rapportive, var det en period i företaget där vi började få slut på pengar och jag var tvungen att gå ut och samla in mer pengar. Jag hade sammanställt ett pitch deck och träffade en person. Hans namn är Jonathan Siegel.
Vid den tiden hade han förvärvat två era logging-företag. Airbrake och Hoptoad, och hade slagit ihop dem, sålt dem till Rackspace och var upptagen med att vara en heltidsinvesterare och inkubator för andra nystartade företag. Jag älskar verkligen att umgås med Jonathan eftersom han har ett så unikt sätt att se på världen.
Jag gick in på hans kontor, presenterade mitt pitch deck och han sa: "Ja, det är bra, men det är inte särskilt bra. Låt mig visa dig hur du kan pitcha det."
Rahul:
Och han tog exakt samma storlek och bara från toppen av hans huvud levererade en pitch tillbaka till mig som var så full av förtroende och energi och tro och jag var som: "Wow, jag vill investera i nya studenters verksamhet." Han fick mitt företag att låta otroligt. Det var väldigt inspirerande för mig.
Jag tror att mycket av det sätt på vilket jag pitchar företag idag härrör från det ögonblicket, den nivån av självförtroende och energi och bara ren och skär projektion av vilja ut i världen.
Jeroen:
Coolt. Finns det något därifrån som du kan dela med dig av till lyssnarna? Något tips du kan ta med dig därifrån?
Rahul:
Menar du tips om hur man pitchar?
Jeroen:
Ja, hur du pitchar eftersom du sa att det är fullt av energi och projicerar mycket självförtroende, men fanns det något där som kan delas med andra människor?
Rahul:
Jag tror inte att det finns något specifikt tips. Det handlar mer om den stil och den kraft som han förde till just det ögonblicket som var inspirerande för mig. Jag tror att tipset för att göra det handlingsbart, vad jag skulle rekommendera lyssnarna är att när du väl har en pitch, ta den runt olika mentorer och be om feedback.
Nu kommer feedbacken för det mesta inte att vara så bra eller så kommer den att vara ganska ihålig. Som ja, jag tycker att det här är bra, men då och då hittar du någon som kommer att vara som "Det här är inte särskilt bra." Och de kommer att ge dig sin version av pitchen och om du har tur kommer deras version av pitchen att vara fantastisk och det kommer att inspirera dig att göra det ännu bättre.
Jeroen:
Ja, det är jag. Coolt. Du nämnde att både Rapportive och Superhuman är VC-finansierade startups, eller hur?
Rahul:
Ja, det stämmer.
Jeroen:
Är det något du medvetet väljer? Och varför gjorde du det?
Rahul:
Rapportive var ett riskkapitalfinansierat företag på grund av ett antal saker. Det första var att vi visste att vi behövde bygga det här i Kalifornien och när jag startade företaget var vi i Storbritannien. Så vi behövde hitta lite finansiering för att kunna göra den övergången.
För det andra behövde vi anställa ett stort antal ingenjörer för att faktiskt kunna bygga en produkt.
Och nummer tre, vi visste inte när vi startade det, hur vi skulle tjäna pengar på det. Så det är huvudskälet till att vi samlade in pengar till Rapportive.
För Superhuman är det alla dessa saker. Plus, för att faktiskt bygga en e-postupplevelse som inte bara människor vill använda över Gmail utan som gör det betydligt bättre än Gmail. Du behöver ett stort team, du behöver samla in tiotals miljoner dollar. Och du måste arbeta med det under en bra tidsperiod.
Så vi har hittills samlat in $51 miljoner och vi har ett team på cirka 40 plus personer här på Superhuman som arbetar med vad vi gör.
Jeroen:
Vad är egentligen din ambition med Superhuman? Är det att ersätta alla e-postklienter i världen eller är det lite mer specifikt än så?
Rahul:
Vi vill definitivt inte ersätta alla e-postklienter i världen. Jag tror att vi på sikt kommer att bli ett företag med flera produkter. För oss är e-post bara en startpunkt. Vi vill potentiellt ta på oss alla saker som proffs gör som inte är det direkta köttet i deras arbete.
Oavsett om det är uppgifter, kalendrar, schemaläggning. Det finns massor av otroliga saker som vi kan dra ihop. Och nummer två under de närmaste åren älskar jag att se en Scrooge bli en miljard dollarorganisation och jag tror att vi har ett riktigt bra skott för att göra det. Och personligen skulle jag gärna vilja bli den typ av VD som kan underlätta och leda den typen av tillväxt.
Jeroen:
Ja, så det är typ av, du vill bli ledande inom låt oss säga B2B-produktivitetsappar?
Rahul:
Nästan. Superhuman är ett av dessa intressanta företag där det sätt som våra användare tänker på produkten och det sätt som vi går till marknader och de varumärken som vi har, faktiskt är närmare ett B2C-företag än ett B2B-företag. Men det sätt som det betalas för och det arbete som det används för är definitivt B2B. Vi tar $30 i månaden och det används för att få företag att röra sig snabbare och mer effektivt.
Jeroen:
Jag har det. Bara lite mer om hur allt detta utvecklas för dig personligen? Och du nämnde att du har ett team på 40 plus personer just nu. Vilken roll spelar du i företaget för närvarande? Jag menar att du är grundare och VD, men vad innebär den rollen just nu?
Rahul:
Just nu handlar det om några olika saker. Nummer ett, och det här är det viktigaste, är att bygga ut teamet. Det kan handla om allt från att anställa chefer och nya ledare till företaget.
Till exempel, just nu bygger vi ut hur en marknadsföringsorganisation, till och med till denna punkt, vi har inte någon annan än mig och en eller två andra personer i företaget som arbetar med marknadsföring. Och så är det dags att faktiskt bygga den organisationen från grunden. Så jag anställer en chef för marknadsföring, en ledare för efterfrågegenerering och en ledare för innehåll.
Förutom att anställa handlar resten av min roll om att fastställa strategi och riktning. Så det är en av de riktigt stora sakerna som vi ska göra i år för att bli ännu bättre än vi redan är. Och för det tredje - och jag tror att detta är viktigt för en produktgrundare - att behålla produktchefsrollen för att se till att vi fortsätter att göra de saker som gjorde oss framgångsrika i början.
Rahul:
Vi fortsätter att bygga en produkt som är exceptionell och av hög kvalitet och som skapar glädje för våra användare.
Jeroen:
Ja. Om jag hör rätt så arbetar du med produktmarknadsföringsstrategi och rekrytering.
Rahul:
Exakt.
Jeroen:
Ja. Är det lite överväldigande eller är det något som du lätt kan hantera?
Rahul:
Jag tror att det blir mer och mer hanterbart med tiden. Så det finns en period i början av varje företag när det bara är du och kanske en handfull andra människor och allt är bra eftersom väldigt få människor ber om din tid. Du kan bara göra vad du kan göra under de timmarna och det är faktiskt en ganska avslappnad period. Och om man har tur hittar man något som fungerar. Med andra ord, du hittar produkt-marknad passar och nu är du på andra sidan av produkt-marknad passar. Och för att använda en metafor - i början skjuter man liksom upp en stenbumling uppför en kulle.
När du hittar din produkts marknadsanpassning når du toppen av kullen och nu försöker du jaga stenbumlingen nerför kullen och den springer ifrån dig. Och det är då saker kan börja kännas överväldigande eftersom du måste anställa det så snabbt som möjligt. Du måste skala så snabbt som möjligt och du måste göra dessa saker utan att offra de vanligtvis icke-skalbara sakerna som gjorde företaget speciellt.
Rahul:
Och så är det den perioden då det kan kännas överväldigande. Och vad som kommer att hända är att du kommer att börja anställa och skala och ta in fler människor, fler enskilda bidragsgivare och stora ledare. Och i slutändan bör du delegera så mycket som möjligt bort från det dagliga arbetet. Så att du återigen kan fokusera på strategi, riktning och att välja nästa stora grej.
Jeroen:
Ja, det gör jag. Så du ligger faktiskt före när det gäller att anställa jämfört med att skala upp just nu?
Rahul:
Jag skulle inte säga att vi ligger före. Jag tror att vi är i takt med vad vi behöver vara. Mitt mål är att ligga före när det gäller att anställa jämfört med vad vi behöver göra.
Jeroen:
Ja... Vad är det du lägger mest tid på just nu? Av alla de här sakerna vi just nämnde?
Rahul:
Vi befinner oss i början av året, så mitt stora projekt är att fastställa strategin. Vi vill påverka företaget ännu mer än vi annars skulle ha gjort. Så jag och min personal - det är de människor som arbetar direkt med mig - vårt stora projekt för närvarande är att ta reda på vilka saker som kommer att påverka företaget.
Jeroen:
Ja... För de som gör samma sak just nu, hur går du exakt tillväga?
Rahul:
Ja, bra fråga. Så först och främst tror jag att du vill börja med ett mål. Låt oss säga att du i denna hypotetiska start började året med nollintäkter och att du kom till $1 miljoner ARR i slutet av året. Och just nu säger dina prognoser att du i slutet av detta år kommer att få $3 miljoner ARR. Och det är bra, det är trevligt och snabbt.
Men om du vill skaffa riskkapital behöver du verkligen komma till $4 miljoner eller $5 miljoner. Och hur ska du göra det? Tja, nu har vi inramat frågan. Frågan är hur kan vi lägga till $2 miljoner årliga återkommande intäkter till årets plan? Och vad jag då skulle göra är att ha en brainstorm. Och det här kan göras bara med ledarskap eller så kan du göra det med alla i företaget.
Rahul:
Nyckeln är att lämna kontoret och åka till en ny plats. En plats där ingen känner till den. Ta dig tid, slappna av, gör dig hemmastadd, ta en kaffe eller en cola eller vad som helst och börja sedan brainstorma. Och nu är det viktigaste med en brainstorm att ingen idé är en dålig idé, och alla bör ha möjlighet att kasta in vilken idé de vill. Du bör ha kul, du kan spela musik i bakgrunden. Om energin tar slut vid något tillfälle ska alla kunna ropa switch eller något annat nyckelord. Och sedan kan alla byta plats, bara för att hålla igång dynamiken i hela rummet.
Helst vill du komma till hundratals idéer och de flesta av dessa idéer kommer att vara fruktansvärda och det är bra. Men att komma upp i hundratals idéer innebär att det kommer att finnas några pärlor där inne. Och sedan ska ledarskapet, vanligtvis VD eller strategichefen, ta dessa idéer och tilldela dem poäng.
Rahul:
Och vad jag gillar att göra är att tilldela varje idé en kostnad och en påverkan, hög, medel, låg. Och detta gör att du kan stapla rangordna idéerna. Så att man kan säga: "Det här är en idé med låg kostnad och stor effekt. Det är självklart att vi ska göra det och kanske sparar vi idéerna med hög kostnad och stor inverkan till senare när teamet är större. Så då har du en lista med stackrankade idéer.
Senare i företaget, kanske nästa vecka, kan du låta folk rösta om dessa idéer. Och det finns olika sätt du kan göra röstning på. Du kan en som vi gör just nu är att ge alla en $100 av röstningsvaluta och du kan dela upp de hundra dollar av dessa samtidighet mellan idéerna, beroende på hur mycket du bryr dig om var och en av dem. Och då får du en känsla av hur företaget känner för alla idéer.
Rahul:
Och sedan behöver du förmodligen göra en del analysarbete. Så tidigare har du uppskattat kostnaderna, du har uppskattat effekten. Du vill förmodligen faktiskt göra ett riktigt analysarbete för att komma fram till inte bara en uppskattning av effekten, utan en verklig förutsägelse av hur många dollar varje idé sannolikt kommer att lägga till ditt slutmål.
Och du kommer att vilja be ingenjörsteamet att göra en mer detaljerad uppskattning av hur dyrt det kommer att bli att bygga något utöver bara hög, medel och låg. Och när man sedan har sina uppskattningar, både av kostnaderna för att bygga och av påverkan på intäkterna, kan man faktiskt göra verkliga avvägningar när det gäller hur mycket tid man har och vilken påverkan dessa projekt kommer att ha på intäkterna i slutet av året. Och det är den process som vi kör och det är en ganska bra process och det är vad jag skulle rekommendera till någon annan.
Jeroen:
Ja, det är det. Det här är typ ytterligare projekt, eller hur?
Rahul:
Ja, så det här är alla projekt som skulle vara ytterligare eller i stället en del av vissa aspekter av vår nuvarande plan.
Jeroen:
Ja, det låter som en riktigt bra process att gå dit. En fråga som kom upp i mitt sinne när du förklarade det är den första typen av omfattning för idéerna. Säger du till exempel till dina medarbetare att vi behöver två miljoner i intäkter, ger fler idéer för det eller blir det mer specifikt än så?
Rahul:
Man kan formulera frågan på flera olika sätt. Ett sätt är hur vi genererar en extra $2 miljoner intäkter. Ett annat sätt skulle vara vad kan vi göra som skulle göra $5 miljoner intäkter? Och jag tycker att endera inramningen är helt bra.
Jeroen:
Ja, det är det. Men det är så du formulerar det.
Rahul:
Exakt.
Jeroen:
Ja, jag tror att det vi gör, istället för att fokusera helt på slutmålet, är att vi gör sessionerna mer fokuserade genom att välja en specifik del av tratten där vi hittar idéer. Annars får vi nämligen en enorm mängd idéer och det är väldigt svårt för människor att tänka utan gränser.
Det är väldigt enkelt om man sätter upp någon form av ramverk där människor kan tänka att om man begränsar något så kommer de att få fler idéer inom ett visst område, det var vad vi fann. Och vi gör sedan flera sessioner under året och alltid kring en av dessa som skulle kunna få några förbättringar. Det behöver inte nödvändigtvis gå dåligt, men där ser vi utrymme för förbättringar.
Rahul:
Ja, just det. Jag håller helt med om begränsningarna. Och det är faktiskt en teknik som vi använder i vår brainstorming varje gång. Så vi hade begränsningar som, ja, tänk om vi måste uppnå målet på bara en vecka? Vad skulle vi göra då? Eller tänk om vi var tvungna att uppnå målet utan att spendera några pengar alls? Och sedan motsatta begränsningar. Tänk om vi hade 10 år på oss att uppnå målet? Eller tänk om vi hade oändliga resurser för att uppnå målet?
Så när vi lägger till begränsningar och sedan snabbt tar bort dem har vi upptäckt att det spänner den kreativa muskeln och får fram massor av nya idéer som annars inte skulle ha kommit fram.
Jeroen:
Ja, just det. Så det är en slags brainstorming, men inom den sessionen gör du delsessioner där du säger: "Nu tänker vi, tänk om du måste göra det på en vecka?"
Rahul:
Ja, precis.
Jeroen:
Det låter som en bra idé. Tack för idén. Om jag vore du och skulle ta över ditt jobb för en dag, vad skulle jag göra? Vi förstod vad du har för ansvar just nu, men hur skulle min dag se ut?
Rahul:
Ja, så den stora majoriteten av min tid går till, som jag sa, att rekrytera och skala upp teamet och det är vanligtvis 30 till 40% av min vecka. Så beroende på vilken dag du tar över kommer att avgöra hur tiden spelar ut.
Mycket av detta är internt arbete, som att specificera roller eller arbeta med intervjuplaner. Och en hel del är också externt arbete som att sälja, intervjua och stänga kandidater. Nästa 30% går till produkt och design. Det handlar om allt från att kommentera produktspecifikationer och high-fidelity-design till att ge feedback på prototyper och pågående arbeten till något som vi just pratade om - att arbeta med övergripande produktstrategi och företagets riktning.
Rahul:
Sedan går den sista 30% in i ledningen och det kommer att vara en till en med mina direktrapporter. Det kommer att vara mina personalmöten. Och allt ad hoc som jag behöver ta hand om. Utöver det har vi styrelsemöten var sjätte vecka som ger en bra rytm under året och den återstående tiden delas upp mellan några andra aktiviteter - att vara företagets ansikte utåt på Twitter, göra enstaka supportinsatser, redigera e-post, blogginlägg och produktuppdateringar och ibland tillbringa tid med kunder.
Jeroen:
Finns det någon slags fast struktur för detta eller är det ett mer komplext schema än vad jag skulle kunna tro?
Rahul:
Vissa av de här sakerna har en fast struktur. Så ledningsaspekterna, de personliga mötena med mina direktrapporterande och personalmötena är ganska fasta. Andra saker, som produktstrategin och intervjuerna, schemaläggs runt dessa.
Jeroen:
Jag har den. Liknande här. En lite annorlunda fråga kanske. Vad tycker du är de färdigheter som du som grundare tar med dig till Superhuman? Vad är det exakt som du är känd för?
Rahul:
Jag har den. Så några olika saker. Med tiden har jag utvecklat, tror jag, en ganska finstämd intuitiv känsla för vad människor vill ha. Vad konsumenter vill ha ut av sina produkter, hur de kommer att känna sig när de använder dem och hur man väljer och anpassar dessa produkter för att skapa positiva känslor och i slutändan härliga produktupplevelser.
Så produkter och design skulle vara det första. Hur man gör något som folk vill ha.
Det andra skulle vara marknadsföring. När man väl har skapat något som folk vill ha, hur hjälper man dem att inse att de vill ha det? Och jag visste att för att gå in i Superhuman skulle vi behöva vara hälften ett marknadsföringsföretag och hälften ett produktföretag. För du kan bygga den bästa e-postupplevelsen i världen, men om du inte får ut historien och hjälper människor att inse att de behöver den, kommer företaget inte att bli framgångsrikt.
Rahul:
Så att berätta en stor historia och marknadsföra ett företag, hjälpa användarna att inse att de behöver produkten är en annan sak som jag tycker att vi gör på en världsklassnivå.
Och sedan är den tredje saken, och detta är verkligen nyckeln för alla som bygger ett företag som Superhuman, insamling av medel. Jag har gjort venture back startups under ganska lång tid nu och har varit en investerare också på andra sidan staketet under ganska lång tid nu.
Kombinationen av dessa två aktiviteter ger mig en något orättvis fördel när det gäller att skaffa finansiering eftersom jag förstår investerarnas tankesätt. Jag tror att det ger mig ett litet försprång när det gäller konversationen om kapitalanskaffning. Och när det gäller att dela berättelsen om Superhuman med riskkapitalinvesterare som har varit mycket glada över att investera i företaget.
Jeroen:
Ja, det är jag. Så om jag skulle behöva sammanfatta i mycket korthet, utvecklade du en hög nivå av empati för användare både på produkt- och marknadsföringsnivå och med investerare som också är en också.
Rahul:
Ja, precis. Det är en bra sammanfattning. Om man skulle koka ner allt till ett ord skulle det bara vara empati. Oavsett om det är för användare av produkterna eller potentiella kunder eller potentiella investerare.
Jeroen:
Ja, det låter som något som varje grundare, eller åtminstone varje VD, definitivt borde ha som en av sina viktigaste färdigheter. Eller tror du att du kan klara dig utan det?
Rahul:
Det finns olika vägar till framgång. Jag råkar vara den klassiska produktteknikorienterade grundaren, men det finns också försäljningsorienterade grundare som förmodligen skulle överträffa mig hundra till en när det gäller deras förmåga att gå ut och aggressivt hitta och stänga intäkter.
Det finns också grundare som är inriktade på ledning och genomförande, människor som kan driva så höga nivåer av produkter och effektivitet genom företaget. Det är så de vinner. Och sedan finns det också relationsorienterade grundare, ledning som bara är så och älskade av sitt företag och det är så de vinner. Det finns många sätt att bygga ett företag och att försöka göra allt ovan tror jag är omöjligt.
Rahul:
Nyckeln för en grundare är att förstå vad han eller hon är bäst på, att satsa på det och att sedan anställa ledare som kan fylla i luckorna.
Jeroen:
Och om du förstår din egen grundläggande kompetens, låt oss säga, ska du anpassa det företag som du försöker finansiera till det?
Rahul:
Ja, jag tror det. Så i mitt fall som produktdesign, marknadsföring och insamling och det sätt som vi har byggt Superhuman är mycket anpassat för att dra nytta av dessa orättvisa kompetensuppsättningar.
Jeroen:
Lite annorlunda vinkel igen. Vi pratade om vilka färdigheter du är känd för. Vilka är egentligen de saker som ger dig energi, när du arbetar med Superhuman, vad är det som håller dig igång, får dig i ett flödestillstånd?
Rahul:
Vi arbetar med produkten, helt klart.
Läsa produktspecifikationer, tänka igenom dem och lämna kommentarer, utforma arbetsflöden, granska design, särskilt finjustera design, få saker att se snyggare ut. Allt detta är saker som ger mig en hel del flow.
Men att arbeta med press ger mig också ett stort flöde. Jag var i New York tidigare i veckan och gjorde en TV-intervju med Yahoo Finance och en radiointervju med Bloomberg. Möjligheten att berätta historien, att evangelisera, att dela med sig till världen av vad vi gör. Det ger mig också en hel del energi.
Slutligen handlar det om att skala upp teamet. Och jag tror inte att det finns något mer givande än känslan av att företaget blir mer och mer effektivt och kan göra mer och mer varje månad eftersom alla dessa fantastiska människor ansluter sig till teamet och jag kan bokstavligen känna att företagets hastighet ökar när vi växer som vi är.
Jeroen:
Ja, absolut. Vi har redan pratat lite om din dag och vad du gör. Hur behöver jag föreställa mig dina arbetstider? Som från vilken tid till vilken tid arbetar du?
Rahul:
Det beror verkligen på vilken fas av företaget vi befinner oss i och om jag personligen har ett projekt som är beroende av timmar jämfört med att vara beroende av beslutsfattande och att vara kreativ.
Så låt oss till exempel säga att jag samlar in pengar. Tja, det är en timdriven aktivitet. Jag kanske arbetar från nio på morgonen till nio eller 10 på kvällen. På de dagar jag pitchar och jag arbetar på däcket kan det bara vara förmiddagar och sedan på kvällarna tar jag kaffe eller drinkar med olika investerare.
Men det är en aktivitet som förmodligen tar en månad under ett givet år. Det är inte normalt för mig att göra det.
Mer normala arbetstider för mig skulle vara att börja klockan nio eller tio på morgonen och sedan fortsätta till sex eller sju på kvällen, ta en paus för middag och sedan kanske arbeta ytterligare en timme på andra sidan. Det är lite mindre intensivt, men det är mycket mer hållbart och det gör att jag kan fatta kreativa och strategiska beslut av högre kvalitet under hela resten av året.
Jeroen:
Ja, det gör jag. När du jobbar färre timmar, menar du?
Rahul:
Ja, precis. Jag tror att vi, grundare, lätt kan falla in i villfarelsen att - ja, allt jag behöver göra är att arbeta hårdare. Och det finns en viss sanning i att arbeta hårdare, vilket innebär att du kommer att bli lyckligare, men bara om du kan bevara kvaliteten på ditt tänkande och beslutsfattande under dessa timmar. De flesta människor kan faktiskt inte göra det. Och jag tillhör den gruppen av de flesta. Jag vet att om jag pressar mig själv till det yttersta så kommer kvaliteten på mitt tänkande att börja försämras efter ungefär tre veckor. Därför kan jag bara göra det korta stunder i taget.
Jeroen:
Förutom att begränsa antalet timmar som du arbetar per dag, finns det andra sätt som du försöker bevara detta på?
Rahul:
Bevara energi?
Jeroen:
Ja, det gör jag. Bevara denna energi verkligen.
Rahul:
Ja, det gör jag. Så det viktigaste här är att skapa en effektiv kalender. Jag samlar alla mina en-till-en-möten på tisdag och jag gör mina personal- och gruppmöten på onsdag och jag råder mina direktrapporter att göra detsamma, eller flytta det en dag tidigare så att de kan komma före eventuella problem. De lägger alla sina enskilda möten på måndagen och sina personal- och gruppmöten på tisdagen.
På så sätt har vi löst de mest kritiska sakerna på onsdag och vi har alla så mycket sammanhängande fokuserad tid som möjligt. Och jag lägger faktiskt in block med fokuserad tid i min kalender, så att det är tid för djupgående arbete av hög kvalitet. Så det är det första.
Rahul:
Den andra saken är naturligtvis att använda Superhuman och jag använder den för att bläddra igenom min e-post. Jag har aldrig behövt röra musen. Jag ställer in utdrag för att automatisera repetitiv e-post och jag använder en funktion i produkten som heter "split inbox".
Det gör att inkorgen speglar strukturen på min dag. Jag har till exempel en delad inkorg för GitHub så att jag kan avblockera alla ingenjörer direkt på morgonen. Jag har en uppdelning för Google docs som gör att jag snabbt kan komma åt alla kommentarer på dokument som vi samarbetar om just nu. Och så har jag en delning för mina uppgifter som gör att jag kan bearbeta mina uppgifter utan att distraheras av ny inkommande e-post.
Jeroen:
Okej. Finns det nåt du kan göra för att bevara det? Låt oss säga några saker som man kan göra. Till exempel, sova, yoga, sporta, jag har ingen aning.
Rahul:
Visst. Så på fritiden älskar jag att göra saker som håller mig som en kreativ berättare och håller mig inspirerad. Och så just nu älskar jag att spela D och D eller Dungeons and Dragons och jag spelar för närvarande i en kampanj och jag driver också en annan. Och jag tycker att D and D ger mig ett underbart kreativt utlopp. Jag kan vidareutveckla mina färdigheter, jag har redan så mycket för historieberättande, men i en helt ny miljö och jag kan arbeta med färdigheter som är mycket mer begynnande, som skådespeleri och improvisation.
Jeroen:
Är du med i någon skådespelar- eller improvisationsgrupp?
Rahul:
Inte utanför D- och D-kampanjerna. Och jag tror att det räcker för nu, men jag har lekt med tanken på att ta några skådespelarkurser.
Jeroen:
Coolt... Vad mer gillar du att spendera din tid på när du inte arbetar? Finns det något annat eller är det mest D och D just nu?
Rahul:
Det är mest D och D, vilket är en ganska tidskrävande hobby. Och långa perioder av semester. Under julperioden kommer jag till exempel att ta mig tid att kolla in årets största videospelhits, särskilt indiehitsen. Jag gillar att se hur småskaliga utvecklare skapar dessa fantastiska, härliga videospelupplevelser. För jag tror att vi som produktdesigners kan lära oss mycket av hur de bästa videospelen är uppbyggda.
Jeroen:
Coolt. Håller sakta på att avsluta. Vilken är den senaste bra boken du har läst och varför valde du att läsa den? Vi fastställde inte om du läser böcker men ändå!
Rahul:
Så den senaste bra boken jag har läst är The Art of Game Design av Jesse Schell. Jag tror att jag nämnde tidigare att jag brukade vara speldesigner, och det är faktiskt riktigt viktigt. För på Superhuman byggde vi programvara som om det var ett videospel, för när din produkt är ett spel använder människor inte bara det, de spelar det, de tycker att det är kul, de berättar för sina vänner, de blir förälskade i det. Och The Art Game Design är den överlägset bästa boken jag hittat i ämnet.
Jeroen:
Vad exakt kan du lära dig av den boken tror du?
Rahul:
Så boken går in på ett antal ämnen. Först och främst definieras vad ett spel är, skillnaden mellan ett spel och en leksak. Skillnaden mellan speldesign och spelifiering, och sedan massor av olika sätt att tänka på processen för speldesign.
Ett spel, till exempel, behöver ett mål. Det är en av de saker som skiljer ett spel från en leksak. Och dessa mål har vissa egenskaper de måste vara belönande. De måste vara handlingsbara, de måste vara konkreta. Bra spel är gjorda av leksaker. Och boken kommer att förklara hur man konstruerar leksaker.
Rahul:
En leksak ska till exempel uppmuntra till lekfullt utforskande. Den ska vara rolig även utan mål. Boken kommer också att gå in på vad som är roligt. Och det visar sig att kul innefattar elementen av en trevlig överraskning. Det är faktiskt inte möjligt att ha roligt utan elementet av en trevlig överraskning.
Boken går in på många, många andra saker som vad som är flöde och hur man skapar det och vad som gör bra kontroller för videospel och vad som gör en bra berättelse för videospel. Och det fanns så många av dessa saker som vi kan lära oss av och ta med oss tillbaka till vår affärsprogramvara.
Jeroen:
Jag lägger bara till den på min lista över bra läsning, jag vill läsa. Är det "Konsten att designa spel", en bok med linser av Jesse Schell?
Rahul:
Exakt.
Jeroen:
Okej, coolt. Då har jag lagt till det. Två sista frågor. Om du skulle börja om med Superhuman, det låter som om du fick ihop det, men om det fanns en sak du kunde ändra, vad skulle det vara?
Rahul:
Jag tror att jag skulle ha skalat upp teamet lite snabbare. Det enda som har bromsat oss har varit att vi inte har haft ett riktigt så stort team som hade varit idealiskt. Så det är det enda jag skulle ha ändrat på.
Jeroen:
Är det från det ögonblick då du når produkt-marknads-anpassning eller till och med innan dess?
Rahul:
Förmodligen ett år innan dess.
Jeroen:
Ett år innan dess. Men hur vet man att man kommer att hitta rätt produkt-marknadsmässigt?
Rahul:
Jag menar att det är miljondollarsfrågan bokstavligen i efterhand. Det är lätt för mig att säga att vi borde ha gjort det. Skillnaden är att vi borde ha insett det tidigare än vi gjorde. Så vi borde ha skalat snabbare än vi gjorde.
Jeroen:
Och om du skulle ge råd till tidiga grundare om när man vet att man har lyckats, vad skulle du säga då?
Rahul:
Hur vet man om man har träffat den eller inte?
Jeroen:
Ja, när du har nått produktmarknadens passform eftersom du säger att vi borde ha vetat tidigare att vi har nått produktmarknadens passform. Hur skulle du se det?
Rahul:
Ja, just det. Så jag har skrivit ganska mycket om detta och frågan som vi använder för att mäta detta, är hur skulle du känna om du inte längre kunde använda Superhuman?
Det här är en fråga som är benchmarkad, den är förutsägbar. Den förutspår framgång bättre än net promoter score. Och det visar sig att 40% eller fler av dina respondenter skulle bli mycket besvikna utan produkten, då har du en initial produkt-marknadsanpassning och du bör lägga energi på att skala upp teamet och skala upp kundbasen.
Vi har definitivt hört det tidigare och vi anpassade inte teamet tillräckligt snabbt efter det som vi borde ha gjort.
Jeroen:
Ja, det gör jag. Så du säger att så snart du ser att du når det mätvärdet, ska du börja anställa?
Rahul:
Exakt.
Jeroen:
Coolt. Sista frågan. Vilket är det bästa affärsråd du någonsin fått?
Rahul:
Det bästa affärsråd jag någonsin fått. Oj, oj. Jag har fått många affärsråd genom åren. Jag är lyckligt lottad som har gjort det. Så jag går igenom mina tankar just nu. Bästa affärsrådgivningen.
Jeroen:
Det första jag kommer att tänka på.
Rahul:
Så det första jag kommer att tänka på är från mycket tidigt när jag hade landat i San Francisco under Rapportives tidigaste dagar. Jag träffade James Lindenbaum, som var grundare och VD för Heroku vid den tiden. Och för dem som inte minns var Heroku en on-demand hosting-plattform, specifikt för Ruby on Rails.
Han sa till mig: "Var tydlig i ditt eget sinne om du siktar på tillväxt av användare eller tillväxt eller intäkter eftersom de kommer att ta dig ner på två helt olika vägar." Och det var ett utmärkt råd, som jag sedan omedelbart ignorerade, vilket visade sig vara fel beslut från min sida eftersom vi på Rapportive vacklade mellan att jaga tillväxt av användare och tillväxt av intäkter. Och som ett resultat gjorde vi inte någon av dem särskilt bra. Jag tror att om vi hade lyssnat på James råd skulle vi ha fokuserat på ett och sedan verkligen krossat det.
Jeroen:
Ja... Tack igen, Rahul, för att du var med på Founder Coffee. Det var verkligen kul att ha dig här.
Rahul:
Detsamma. Tack för att jag fick komma.
Tyckte du om det? Läs Founder Coffee-intervjuer med andra grundare. ☕
Vi hoppas att du gillade det här avsnittet. Om du gjorde det, recensionera oss på iTunes!
👉 Du kan följa @salesflare på Twitter, Facebook och LinkedIn.
- Sales Operations in B2B: A Complete Guide - april 24, 2025
- Sales Engagement: Strategy, Tech & Tips for B2B - april 24, 2025
- What is Sales Enablement? A Guide For B2B Sales Professionals - april 24, 2025