Rahul Vohra från Superhuman
Founder Coffee – avsnitt 037
Jag heter Jeroen och det här är Founder Coffee.
Med några veckors mellanrum tar jag en fika med en annan grundare. Vi pratar om livet, passioner, lärdomar … i ett intimt samtal där vi lär känna personen bakom företaget.
I det här trettiosjunde avsnittet pratade jag med Rahul Vohra, medgrundare av Superhuman, företaget bakom den självutnämnt snabbaste e-postklienten som någonsin skapats.
Efter att Rahul sålt sitt tidigare företag Rapportive till LinkedIn och tillbringat en tid där som produktchef bestämde han sig för att anta utmaningen att tänka om kring ett av dagens kunskapsarbetares mest grundläggande program: e-postklienten.
Rahuls barndomsdröm var att bli spelutvecklare, och han lärde sig själv att programmera från åtta års ålder. Först gjorde han det på egen hand och senare som professionell spelutvecklare på Runescape. Det är den här bakgrunden inom spel som han drar nytta av på Superhuman för att försöka skapa världens bästa möjliga e-postupplevelse.
Vi pratar om hur Superhuman prioriterar tillväxtprojekt, om hans karriäravstickare när han började doktorera i maskininlärning, om hur Dungeons and Dragons håller honom inspirerad och om varför man måste sikta på antingen användartillväxt eller intäktstillväxt, men inte båda.
Välkommen till Founder Coffee.
Var kan du lyssna?
Du hittar det här avsnittet på:
Transkript
Jeroen:
Hej Rahul, vad roligt att ha dig med i Founder Coffee.
Rahul:
Toppen. Tack för att jag fick vara med.
Jeroen:
Du är medgrundare av Superhuman. För dem som ännu inte vet: vad gör ni på Superhuman?
Rahul:
Superhuman är världens snabbaste e-postupplevelse. Vi hjälper våra kunder att gå igenom sin inkorg ungefär dubbelt så snabbt som tidigare, så att de snabbare kan svara på e-postmeddelanden och se en tom inkorg för första gången på flera år.
Jeroen:
Coolt. Så måste jag se det som en e-postklient?
Rahul:
Du kan se det som en e-postklient. Ja.
Jeroen:
Ja. Så du är i princip här för att ersätta Outlook, Gmail eller Mail på Mac?
Rahul:
På sätt och vis. Du slutar inte använda Exchange bakom Outlook eller Gmail. De kontona finns fortfarande kvar. Din e-postadress förblir exakt densamma, men du får ett gränssnitt som gör att du kan ta dig igenom dina e-postmeddelanden ungefär dubbelt så snabbt.
Jeroen:
Ja. Och när du tänker på varför du startade det här – var det något du själv upplevde, att du inte tyckte om något av de här programmen? Och tänkte: det måste finnas en bättre upplevelse. Hur uppstod egentligen den gnistan som fick dig att starta Superhuman?
Rahul:
Tja, för att förstå ögonblicket då Superhuman grundades måste vi faktiskt vrida tillbaka klockan ungefär tio år. År 2010 startade jag nämligen ett företag som hette Rapportive, som du kanske minns. Vi byggde det för att först skala till miljontals användare, och när någon skickade e-post till dig visade vi hur personen såg ut, var hen arbetade, hens senaste tweets och länkar till hens sociala profiler. Vi växte snabbt och två år senare blev vi uppköpta av LinkedIn.
Under de fyra åren utvecklade jag en mycket nära inblick i e-postvärlden. Jag såg hur Gmail blev sämre för varje år som gick: allt mer rörigt, med högre minnesanvändning och större CPU-belastning, vilket gjorde datorn långsammare – samtidigt som det fortfarande inte fungerade ordentligt offline. Dessutom installerade människor pluginer som vårt, Rapportive, men också Boomerang, Mixmax, Clearbit – you name it, de hade det.
Rahul:
Och varje plugin tog de problem jag nyss räknade upp – rörighet, minne, CPU, prestanda offline – och gjorde dem dramatiskt värre.
Så det var dags att förändras, och vi föreställde oss en e-postupplevelse som är blixtrande snabb, där sökningen sker omedelbart, där varje interaktion tar hundra millisekunder eller mindre, en upplevelse där du aldrig behöver röra musen, där du kan göra allt från tangentbordet och flyga genom din inkorg. Och förstås en upplevelse som bara fungerade offline, så att du kunde vara produktiv överallt – samt en upplevelse där de bästa Gmail-pluginerna var inbyggda från början, men som ändå på något sätt var diskret, minimalistisk och visuellt fantastisk.
Och med det byggde vi Superhuman.
Jeroen:
Så jag upplever att din ursprungliga smärtpunkt först och främst var prestandan, därefter den visuella röran. Och för det tredje kanske du lade till någon form av power user-aspekt.
Rahul:
Precis. Det handlar om funktioner för power users som hjälper dig att ta dig igenom e-postmeddelanden snabbare och upptäcka de viktiga e-postmeddelandena snabbare. Och en av de saker som människor älskar mest med Superhuman är möjligheten att hålla inkorgen på noll.
Jeroen:
Ja. Okej. Är din användarbas främst power users, eller är det mer någon sorts kanal?
Rahul:
Det är främst för personer för vilka e-postmeddelanden är arbete och arbete är e-postmeddelanden. Vår genomsnittliga användare ägnar tre timmar om dagen åt e-postmeddelanden.
Jeroen:
Tja, det är många timmar i inkorgen.
Rahul:
Det innebär mycket arbete.
Jeroen:
Okej. Du nämnde att du var på LinkedIn innan Superhuman, om jag förstått det rätt?
Rahul:
Det stämmer.
Jeroen:
Och innan dess arbetade du med Rapportive?
Rahul:
Det stämmer.
Jeroen:
För dem som inte minns var Rapportive ett Gmail-tillägg som visade LinkedIn-profilerna för kontakter direkt i dina e-postmeddelanden, eller hur?
Rahul:
Precis. Ja, vi visade LinkedIn-profiler. Vi länkade också vidare till Facebook och visade de senaste tweetarna samt information från andra källor. Tanken var att ge dig allt du rimligen kunde behöva veta om dina kontakter, direkt i inkorgen.
Jeroen:
Ja. Och innan Rapportive, gjorde du något annat yrkesmässigt, eller var det här din första grej?
Rahul:
Innan Rapportive hade jag faktiskt försökt starta ett antal företag – förmodligen sex eller sju försök, beroende på hur man räknar. Några låg inom datorspelsområdet, andra inom det område som i dag domineras av Kickstarter och Patreon. För några av dem lyckades vi till och med ta in en mindre summa pengar, men Rapportive var det första som faktiskt nådde någon form av framgång och fick verklig traction.
Jeroen:
Och hade du, bortsett från det, också något så kallat riktigt jobb, som folk brukar säga, eller ägnade du all din tid åt att starta startups?
Rahul:
Nej, jag har faktiskt aldrig haft ett riktigt jobb. Det närmaste jag kom var nog när jag var på LinkedIn. Där var jag produktchef, vilket vanligtvis är vad som händer med en vd när företaget blir uppköpt.
Jeroen:
Ja, coolt. Så direkt efter universitetet bestämde du dig i princip för att starta företag. Och det är vad du har gjort hela tiden, bortsett från den lilla avstickaren till LinkedIn.
Rahul:
Nja, ungefär. Efter universitetet började jag doktorera inom maskininlärning, datorseende och mönsterigenkänning. Det gjorde jag i ungefär ett och ett halvt år. Men när jag började doktorera insåg jag att min motivation var fel. Jag hade börjat doktorera eftersom jag trodde att det skulle vara ett bra sätt att starta ett företag. Jag skulle utveckla någon teknik och sedan kommersialisera den. Därefter insåg jag att det bästa sättet att starta ett företag faktiskt är att helt enkelt starta företaget.
Så jag hoppade av doktorandutbildningen. Därefter drev jag under en kort period universitetets POS, som hjälpte anställda och studenter att skapa företag. Jag hjälpte anställda och studenter att skriva affärsplaner, träffa teammedlemmar och potentiella medgrundare och dessutom ta in sina första pengar från affärsänglar. Sedan började jag bygga mina egna företag på heltid.
Jeroen:
Coolt. Jag tror att du är den första personen i den här podden som faktiskt gick vidare från en doktorandutbildning till att starta ett företag. Men jag känner igen mönstret från när jag själv var på universitetet. Man doktorerar i princip och hoppas att det ska leda till att man startar ett företag. Eller hur?
Rahul:
Det var förhoppningen, men jag bör förtydliga att jag inte slutförde doktorandutbildningen. Normalt skulle den ha tagit fyra år eller mer. Jag lyckades bara hålla på i ett och ett halvt år.
Jeroen:
Ja, det är förståeligt om målet är att starta ett företag.
Rahul:
Precis.
Jeroen:
Och innan den här doktorsexamen – drömde du redan då om att starta företag eller driva projekt, eller var det något som började ungefär där?
Rahul:
Absolut. Jag visste redan när jag var 14 eller 15 år att jag ville bli entreprenör, och jag hade faktiskt programmerat datorer sedan jag var åtta.
Jeroen:
Åtta. Vad gjorde du för slags projekt då, under perioden från att du var åtta tills du började doktorera, låt säga?
Rahul:
Tja, det är ju ett ganska långt tidsspann, men när jag var ungefär åtta år gammal kom jag in på programmering på följande sätt: efter skoldagens slut brukade jag ofta gå och vänta på att mina föräldrar skulle hämta mig. De slutade ibland sent på jobbet. Så jag gick till skolbiblioteket, och när jag hade läst alla skönlitterära böcker började jag läsa fackböckerna. Där hittade jag ett avsnitt om hur man programmerar datorer. Och jag tänkte: det här är ju fantastiskt, för om jag lär mig programmera datorer kan jag göra mina egna tv-spel. Så jag läste alla de böckerna, och när jag var runt åtta eller nio började jag lära mig själv att programmera, med målet att skapa mina egna tv-spel. Och sedan satsade jag allt mer på det under hela grundskolan och gymnasiet.
Rahul:
Jag gick alltså från att programmera i BASIC till Visual Basic, Visual Basic 2. Då var det fortfarande väldigt tidigt, och sedan vidare till Visual Basic 6, som hade blivit tillräckligt avancerat för att innehålla saker som pekare och andra riktiga konstruktioner från programmeringsspråk.
Sedan lärde jag mig C på egen hand, och därefter C++. Jag skapade alla möjliga saker medan jag växte upp. En del av dem fick faktiskt ganska bra genomslag och spridning. Men när jag började på universitetet, ungefär vid 18 års ålder, hade jag redan programmerat i många timmar.
Jag vet inte om du tror på Malcolm Gladwells regel om 10 000 timmar. Den går ut på att det krävs 10 000 timmar för att bli någorlunda kompetent på något. Men jag hade turen att ha programmerat i 10 000 timmar när jag började på universitetet. Det innebar att jag på universitetet kunde fokusera på teorin bakom datavetenskap, och även på allt annat som har gjort mig till en framgångsrik entreprenör under de senaste tio åren. Saker som marknadsföring, design och psykologi.
Jeroen:
Menar du att du läste kurser i det på universitetet?
Rahul:
Ja. En av de fantastiska sakerna med Cambridge, där jag studerade, är att studenter kan gå på vilken föreläsning som helst.
Jeroen:
Snyggt.
Rahul:
Tja, jag gick helt enkelt på de föreläsningar som jag tyckte var intressanta.
Jeroen:
Det är väl lite av en dröm för människor som är intresserade av entreprenörskap, skulle jag säga.
Rahul:
Exakt.
Jeroen:
Av spelen du utvecklade som barn eller tonåring, vilket var det coolaste du utvecklade?
Rahul:
Det coolaste spelet. Ursäkta. Ja, jag var väldigt inne på fightingspel på den tiden – Street Fighter, Mortal Kombat och Super Smash Bros. Så jag utvecklade min egen version av ett fightingspel som hette Stick Fighter.
Och det var ganska intressant, eftersom det byggde på en fysikmotor. Jag hade modellerat lemmarna, ryggraden och benen i kroppen. Kollisionerna mellan figurerna baserades faktiskt på vilka ben figurerna hade, hur de rörde sig, hur snabbt de rörde sig och var de träffade den andra figuren. Så det var faktiskt en rätt fascinerande kodsnutt att skriva. Sedan arbetade jag också en kort period som professionell tv-spelsdesigner. Jag arbetade med Runescape, som för dem som inte minns det var det största onlinerollspelet på den tiden. Och jag utvecklade ganska många uppdrag för Runescape.
Jeroen:
Finns det något som du utvecklade som vi fortfarande kan kolla in någonstans på nätet?
Rahul:
Ja, innehållet jag utvecklade för Runescape finns fortfarande kvar online. Det mest kända uppdraget och det mest kända innehållet som jag skapade i spelet heter Monkey Madness. De som har spelat spelet vet precis vad jag pratar om. Det är ett av de legendariska uppdragen, och det är ganska roligt att ta sig igenom.
Jeroen:
Coolt. Och jag har hört att du kände ett behov av att skapa saker redan när du var åtta. Är det något som dina föräldrar påverkade, eller vad arbetar dina föräldrar med?
Rahul:
De är båda läkare.
Jeroen:
Båda läkare. Så de är inte direkt kreativa personer?
Rahul:
Tja, jag skulle faktiskt säga att de båda var det. De var båda läkare, men de var också mycket produktiva läkare, vilket innebär att de alltid hade forskning på gång. De hade alltid egna entreprenöriella aktiviteter på gång. De drev privat mottagning och arbetade samtidigt på offentliga sjukhus.
Ibland samarbetade de med militära insatser när soldater kom hem från krig. Det var alltså alltid något riktigt intressant på gång hemma. Och de hade, så att säga, många järn i elden. Jag tyckte verkligen om det entreprenöriella sättet de tog sig an läkaryrket på. Och jag tänkte: okej, jag vill bli entreprenör.
Jeroen:
Ja, det är väl ganska ovanligt för läkare. Det finns läkare som är sådana. Jag känner några, men de är inte särskilt många. Jag menar, läkaren arbetar normalt genom sina patienter men bygger inte något, så att säga.
Rahul:
Exakt.
Jeroen:
Du nämnde att du kom in i startupvärlden via biblioteket. Fanns det några entreprenöriella förebilder som du följde? Fanns det personer som inspirerade dig särskilt mycket?
Rahul:
Entreprenöriella förebilder – det var en riktigt bra fråga. Jag tror inte att jag hade några entreprenöriella förebilder. Däremot fanns det vissa personer som definitivt inspirerade mig längs vägen. Jag kommer att tänka på en direkt.
När jag var här i Kalifornien och drev Rapportive fanns det en period då företaget började få slut på pengar och jag var tvungen att ge mig ut och ta in mer kapital. Jag hade satt ihop ett pitchdeck och skulle träffa den här personen. Han heter Jonathan Siegel.
Vid den tiden hade han förvärvat två loggningsföretag från en tidigare era, Airbrake och Hoptoad, slagit ihop dem, sålt dem till Rackspace och var fullt upptagen med att vara heltidsinvesterare och inkubator för andra startups. Jag tycker verkligen om att umgås med Jonathan, eftersom han har ett så unikt sätt att se på världen.
Jag gick in på hans kontor, presenterade mitt pitchdeck och han sa: ”Ja, det där är okej, men det är inte särskilt bra. Här, låt mig visa dig hur du kan pitcha det.”
Rahul:
Och han tog exakt lika lång tid på sig och levererade, helt ur huvudet, en pitch tillbaka till mig som var så full av självförtroende, energi och övertygelse att jag tänkte: ”Wow, jag vill investera i den här studentens företag.” Han fick mitt företag att låta fantastiskt. Och det var väldigt inspirerande för mig.
Jag tror att mycket av hur jag pitchar företag idag härstammar från det ögonblicket – den nivån av självförtroende och energi, och den rena viljekraften som projiceras ut i världen.
Jeroen:
Coolt. Finns det något därifrån som du kan dela med lyssnarna? Något tips som du kan destillera fram?
Rahul:
Menar du tips om hur man håller en pitch?
Jeroen:
Ja, hur man håller en pitch – du sa ju att den är full av energi och utstrålar stort självförtroende, men fanns det något i den som går att dela med andra?
Rahul:
Jag tror inte att det finns något specifikt tips. Det handlar mer om stilen och den energi han tog med sig in i just det ögonblicket, vilket inspirerade mig. Om jag ska göra tipset handlingsbart skulle jag rekommendera lyssnarna att, när ni väl har en pitch, ta den till olika mentorer och be om feedback.
För det mesta kommer feedbacken inte att vara särskilt bra, eller så blir den ganska innehållslös. Typ: ”Ja, jag tycker att det här är bra”, men då och då hittar man någon som säger: ”Det här är inte särskilt bra.” Och de ger dig sin version av pitchen. Om du har tur är deras version fantastisk, och då inspirerar den dig att göra din egen ännu bättre.
Jeroen:
Ja. Coolt. Du nämnde att både Rapportive och Superhuman är VC-finansierade startups, eller hur?
Rahul:
Det stämmer.
Jeroen:
Är det något ni medvetet väljer att satsa på? Och varför gjorde ni det?
Rahul:
Nå, Rapportive blev ett riskkapitalfinansierat företag av flera skäl. För det första visste vi att vi behövde bygga det här i Kalifornien, och när jag startade företaget befann vi oss i Storbritannien. Därför behövde vi hitta finansiering för att kunna genomföra den övergången.
För det andra behövde vi anställa ett ganska stort antal ingenjörer för att faktiskt bygga en produkt.
Och för det tredje visste vi inte när vi startade hur vi skulle tjäna pengar på det. Det var alltså det främsta skälet till att vi tog in kapital för Rapportive.
För Superhuman gäller alla de sakerna. Dessutom behöver man ett stort team och tiotals miljoner dollar i finansiering för att faktiskt bygga en e-postupplevelse som människor inte bara vill använda i stället för Gmail, utan som dessutom fungerar betydligt bättre än Gmail. Och man behöver arbeta med den under en längre period.
Hittills har vi alltså tagit in 51 miljoner dollar och vi är ett team på drygt 40 personer här på Superhuman som arbetar med det vi gör.
Jeroen:
Vad är egentligen din ambition med Superhuman? Är det att ersätta alla e-postklienter i världen, eller är den lite mer specifik än så?
Rahul:
Vi vill definitivt inte ersätta alla e-postklienter i världen. Jag tror att vi längre fram kommer att bli ett företag med flera produkter. För oss är e-post bara en startpunkt. Vi vill potentiellt ta oss an allt det som yrkesverksamma gör och som inte är själva kärnan i deras arbete.
Oavsett om det handlar om uppgifter, kalendrar eller schemaläggning. Det finns massor av fantastiska saker som vi kan samla på ett och samma ställe. Och för det andra skulle jag under de kommande åren älska att se Scrooge bli en organisation värd en miljard dollar, och jag tror att vi har en riktigt god chans att lyckas med det. Personligen skulle jag gärna bli den typ av vd som kan möjliggöra och leda den sortens tillväxt.
Jeroen:
Ja, så ni vill på sätt och vis bli en ledare inom, låt oss säga, B2B-appar för produktivitet?
Rahul:
Nästan. Superhuman är ett av de där intressanta företagen där det sätt på vilket våra användare ser på produkten, hur vi går till marknaden och vilka varumärken vi har faktiskt ligger närmare ett B2C-företag än ett B2B-företag. Däremot är sättet produkten betalas på och det arbete den används till definitivt B2B. Vi tar 30 dollar i månaden och den används för att få företag att arbeta snabbare och mer effektivt.
Jeroen:
Jag förstår. Kan du berätta lite mer om hur allt det här utvecklas för dig personligen? Du nämnde att ni just nu har ett team på över 40 personer. Vilken roll har du i företaget i dag? Jag menar, du är grundare och vd, men vad innebär den rollen just nu?
Rahul:
Just nu består den av några olika delar. För det första – och det här är det viktigaste – handlar det om att bygga ut teamet. Det kan innebära allt från att rekrytera chefer och nya ledare till företaget.
Just nu bygger vi till exempel upp en marknadsföringsorganisation. Än så länge är det bara jag och en eller två andra personer i företaget som arbetar med marknadsföring. Därför är det dags att faktiskt bygga den organisationen från grunden. Jag rekryterar en marknadschef, en lead för efterfrågegenerering och en lead för innehåll.
Utöver rekryteringen handlar resten av min roll om att sätta strategi och riktning. Det är en av de riktigt stora sakerna vi ska göra i år för att öka takten ännu mer än vi redan gör. Och för det tredje – vilket jag tycker är viktigt för en produktgrundare – behåller jag rollen som produktchef för att se till att vi fortsätter göra det som gjorde oss framgångsrika från början.
Rahul:
Vi fortsätter att bygga en produkt som är exceptionell och håller en enastående kvalitetsnivå, och som skapar glädje för våra användare.
Jeroen:
Ja. Om jag har förstått dig rätt arbetar du med produktmarknadsföringsstrategi och rekrytering.
Rahul:
Exakt.
Jeroen:
Ja. Känns det lite överväldigande, eller är det något du enkelt kan hantera?
Rahul:
Jag tror att det blir allt mer hanterbart med tiden. Det finns en period i början av alla företag när det bara är du och kanske en handfull andra personer, och allt fungerar bra eftersom väldigt få människor ber om din tid. Du kan bara göra det du hinner under de timmarna, och det är faktiskt en ganska avslappnad period. Sedan, om du har tur, hittar du något som fungerar. Med andra ord hittar du product-market fit, och nu befinner du dig på andra sidan av product-market fit. För att använda en metafor: i början är det som att du skjuter en stor sten uppför en kulle.
När du hittar product-market fit för din produkt når du toppen av kullen, och nu försöker du jaga stenen nerför kullen medan den rullar ifrån dig. Det är då saker och ting kan börja kännas överväldigande, eftersom du måste anställa så snabbt som möjligt. Du måste skala upp så snabbt som möjligt, och du måste göra det utan att offra de vanligtvis icke-skalbara saker som gjorde företaget speciellt.
Rahul:
Det är alltså den perioden som kan kännas överväldigande. Det som händer är att du börjar anställa och skala upp, och tar in fler människor – fler individuella medarbetare och fantastiska ledare. Till slut bör du delegera så mycket som möjligt av det dagliga arbetet. Då kan du återigen fokusera på strategi, riktning och att välja nästa stora möjlighet.
Jeroen:
Ja. Ligger ni alltså före när det gäller att anställa jämfört med att skala upp just nu?
Rahul:
Jag skulle inte säga att vi ligger före när det gäller att anställa. Jag tycker att vi håller den takt vi behöver hålla. Mitt mål är att ligga före i anställningstakten jämfört med vad vi behöver.
Jeroen:
Ja. Vad lägger du mest tid på just nu? Av allt det vi precis nämnde?
Rahul:
Just nu är det början av året, så mitt stora projekt är att sätta strategin. Vi försöker påverka företagets utveckling ännu kraftigare än vi annars skulle ha gjort. Så jag och min stab – alltså de personer som arbetar direkt med mig – har just nu som stora projekt att lista ut vilka saker som kommer att påverka företaget på det sättet.
Jeroen:
Ja. För dem som gör samma sak just nu: hur går man konkret tillväga?
Rahul:
Ja, bra fråga. Först och främst tycker jag att man ska börja med ett mål. Säg att du i det här hypotetiska startupföretaget började året med noll i intäkt och nådde 1 miljon dollar i ARR vid årets slut. Och just nu visar dina prognoser att du kommer att nå 3 miljoner dollar i ARR vid slutet av det här året. Det är bra, en fin och snabb utveckling.
Men om du vill ta in riskkapital behöver du verkligen nå 4 eller 5 miljoner dollar. Hur ska du göra det? Nu har vi alltså formulerat frågan. Frågan är: hur kan vi lägga till 2 miljoner dollar i årliga återkommande intäkter till årets plan? Det jag sedan skulle göra är att brainstorma. Det kan göras tillsammans med ledningen, eller så kan du involvera alla på företaget.
Rahul:
Det viktiga är att lämna kontoret och gå till någon annan, ny plats. En plats som ingen känner sig hemma på. Ta er tid, slappna av, kom till rätta, ta en kaffe eller en Coca-Cola eller vad som helst och börja sedan brainstorma. Och det viktigaste med en brainstorming är att ingen idé är en dålig idé och att alla ska få möjlighet att kasta in vilken idé de vill. Ni ska ha roligt, och ni kan spela musik i bakgrunden. Om energin börjar mattas av kan vem som helst ropa ”byt” eller något annat kodord. Då kan alla byta plats för att hålla momentumet uppe i hela rummet.
Helst vill man komma fram till hundratals idéer, och de flesta av dem kommer att vara dåliga – det är helt okej. Men om man kommer fram till hundratals idéer finns det några guldkorn bland dem. Därefter bör ledningen, vanligtvis vd:n eller strategichefen, ta idéerna och tilldela dem poäng.
Rahul:
Det jag brukar göra är att tilldela varje idé en kostnad och en effekt – hög, medel eller låg. Då kan man rangordna idéerna. Man kan till exempel säga: ”Det här är en idé med låg kostnad och hög effekt. Den borde vi självklart genomföra”, medan man kanske sparar idéerna med hög kostnad och hög effekt tills teamet har blivit större. På så sätt får man en lista med rangordnade idéer.
Senare i företagets utveckling, kanske nästa vecka, kan man låta folk rösta på idéerna. Det finns flera olika sätt att rösta. Ett sätt som vi använder just nu är att ge alla 100 dollar i röstvaluta, som de kan fördela mellan idéerna beroende på hur mycket de bryr sig om var och en. Då får man en känsla för hur företaget ser på alla idéerna.
Rahul:
Sedan behöver man förmodligen göra en del analysarbete. Tidigare har ni uppskattat kostnaderna och effekten. Nu vill ni förmodligen göra en riktig analys för att inte bara få en uppskattning av effekten, utan en faktisk prognos för hur många dollar varje idé sannolikt kommer att bidra med till ert slutmål.
Ni kommer också att vilja be ingenjörsteamet om en mer detaljerad uppskattning av hur dyrt det blir att bygga något, i stället för att bara ange hög, medel eller låg. När ni sedan har era uppskattningar, både av kostnaden för att bygga och av effekten på intäkten, kan ni faktiskt göra riktiga avvägningar utifrån hur mycket tid ni har och vilken effekt projekten kommer att ha på intäkten vid årets slut. Det är den process vi använder, och det är en ganska bra process som jag skulle rekommendera till alla andra.
Jeroen:
Ja. Det här är alltså ytterligare projekt, eller hur?
Rahul:
Ja. Det här är projekt som antingen skulle vara nya tillägg eller ersätta vissa delar av vår nuvarande plan.
Jeroen:
Ja, det låter verkligen som en bra process. En fråga som dök upp i mitt huvud när du förklarade den gäller den inledande avgränsningen av idéerna. Säger ni till teamet: ”Vi behöver två miljoner i intäkt – kom med idéer som kan ge oss det”, eller är ni mer specifika än så?
Rahul:
Man kan formulera frågan på flera olika sätt. Ett sätt är: ”Hur kan vi generera ytterligare två miljoner dollar i intäkt?” Ett annat är: ”Vad skulle vi kunna göra för att skapa fem miljoner dollar i intäkt?” Jag tycker att båda formuleringarna fungerar alldeles utmärkt.
Jeroen:
Ja. Men det är alltså så du formulerar frågan.
Rahul:
Exakt.
Jeroen:
Ja. Jag tror att vi, i stället för att fokusera helt på slutmålet, gärna gör sessionerna mer fokuserade genom att välja en specifik del av tratten där vi letar efter idéer. Annars märker vi att vi får en enorm mängd idéer, och det blir också väldigt svårt för människor att tänka utan begränsningar.
Det är väldigt enkelt att skapa någon form av ramverk där människor kan tänka. Om man begränsar något får man fler idéer inom ett visst område, har vi märkt. Sedan genomför vi flera sådana sessioner under året, alltid kring något som skulle kunna förbättras. Det behöver inte nödvändigtvis gå dåligt, men vi ser att det finns utrymme för förbättringar.
Rahul:
Precis. Jag kunde inte hålla med mer om begränsningar. Det är faktiskt en teknik som vi använder i vår brainstorming varje gång. Vi har till exempel begränsningar som: tänk om vi måste nå målet på bara en vecka – vad skulle vi göra då? Eller tänk om vi måste nå målet utan att spendera några pengar alls? Och sedan motsatta begränsningar. Tänk om vi hade tio år på oss att nå målet? Eller tänk om vi hade obegränsade resurser för att nå målet?
Vi har märkt att när man lägger till begränsningar och sedan snabbt tar bort dem igen tränar det upp den kreativa muskeln och får fram massor av nya idéer som annars inte skulle ha kommit fram.
Jeroen:
Just det. Så det är en och samma brainstorming-session, men under sessionen har ni delsessioner där ni säger: ”Nu tänker vi: tänk om du måste göra det på en vecka?”
Rahul:
Ja, precis.
Jeroen:
Det låter som en bra idé. Tack för tipset. Om jag var du och tog över ditt jobb under en dag, vad skulle jag då göra? Vi har förstått vilka dina ansvarsområden är just nu, men hur skulle min dag se ut?
Rahul:
Ja, den klart största delen av min tid går, som jag sa, till att rekrytera och skala upp teamet, och det brukar ta 30–40 procent av veckan. Så beroende på vilken dag du tar över avgörs hur tiden fördelas.
Mycket av det här är internt arbete, som att specificera roller eller arbeta med intervjuplaner. En stor del är också externt arbete, som att sälja, intervjua och slutföra rekryteringar. Nästa 30 procent går till produkt och design. Det omfattar allt från att kommentera produktspecifikationer och högupplösta designer, via att ge feedback på prototyper och pågående arbete, till sådant som vi precis pratade om – att arbeta med den övergripande produktstrategin och företagets riktning.
Rahul:
De sista 30 procenten går till ledning och består av enskilda möten med mina direktrapporterande medarbetare, personalmöten och allt annat som dyker upp och behöver tas om hand. Utöver det har vi styrelsemöten var sjätte vecka, vilket ger en bra rytm under året. Den återstående tiden, i den mån det finns någon, fördelas mellan några andra aktiviteter – att vara företagets ansikte utåt på Twitter, ge support ibland, redigera e-posttexter, skriva blogginlägg och produktuppdateringar samt då och då träffa kunder personligen.
Jeroen:
Finns det någon form av fast struktur för det här, eller är det mer komplicerat schemalagt än jag föreställer mig?
Rahul:
Vissa av de här sakerna har en fast struktur. Ledningsdelarna – de enskilda mötena med mina direkt underställda och personalmötena – är ganska fasta. Andra saker, som produktstrategin och intervjuerna, schemaläggs runt dem.
Jeroen:
Jag förstår. Samma här. Kanske en lite annorlunda fråga: Vilka färdigheter tycker du att du som grundare tillför Superhuman? Vad är det egentligen du är känd för?
Rahul:
Jag förstår. Det handlar alltså om några olika saker. Med tiden har jag utvecklat, tycker jag, en ganska välkalibrerad intuitiv känsla för vad människor vill ha. Vad konsumenter vill få ut av sina produkter, hur de kommer att känna när de använder dem och hur man väljer och finjusterar produkterna för att skapa positiva känslor och i slutändan härliga produktupplevelser.
Produkter och design skulle alltså vara det första. Hur man skapar något som människor vill ha.
Det andra skulle vara marknadsföring. När du väl har skapat något som människor vill ha, hur hjälper du dem att inse att de vill ha det? Och när jag började på Superhuman visste jag att vi skulle behöva vara hälften marknadsföringsföretag och hälften produktföretag. För du kan bygga världens bästa e-postupplevelse, men om du inte får ut berättelsen och hjälper människor att inse att de behöver den kommer företaget inte att nå framgång.
Rahul:
Att berätta en stor historia och marknadsföra ett företag, att hjälpa användarna att inse att de behöver produkten, är ytterligare något som jag tycker att vi gör på världsklassnivå.
Och sedan den tredje saken – och det här är verkligen avgörande för alla som bygger ett företag som Superhuman – är kapitalanskaffning. Jag har arbetat med riskkapitalfinansierade startupföretag ganska länge nu och har också varit investerare, på andra sidan bordet, under en längre tid.
Kombinationen av de två aktiviteterna ger mig ett visst orättvist försprång när det gäller att ta in kapital, eftersom jag förstår hur investerare tänker. Jag tycker att det ger mig ett litet försprång i samtal om kapitalanskaffning. Och när det gäller att dela berättelsen om Superhuman med riskkapitalinvesterare, som har varit mycket entusiastiska över att investera i företaget.
Jeroen:
Ja. Om jag skulle sammanfatta det väldigt kort har du utvecklat en hög grad av empati för användare, både på produkt- och marknadsföringsnivå, och även för investerare eftersom du själv har varit en.
Rahul:
Ja, precis. Det är en bra sammanfattning. Om man skulle koka ner allt till ett enda ord blir det helt enkelt empati. Oavsett om det gäller produktanvändare, potentiella kunder eller potentiella investerare.
Jeroen:
Ja, det låter som något som varje grundare – eller åtminstone varje vd – definitivt borde ha som en av sina viktigaste färdigheter. Eller tror du att man kan klara sig utan det?
Rahul:
Det finns olika vägar till framgång. Jag råkar vara den klassiska produkt- och teknikorienterade grundaren, men det finns också försäljningsorienterade grundare som förmodligen skulle sälja hundra gånger mer än jag, när det gäller deras förmåga att aktivt och aggressivt hitta och stänga intäkter.
Det finns också lednings- och genomförandeorienterade grundare – personer som kan driva upp produktiviteten och effektiviteten i företaget till mycket höga nivåer. Det är så de vinner. Och sedan finns det också relationsorienterade grundare, personer i ledningen som är så omtyckta och älskade av sitt företag att det är så de vinner. Det finns många sätt att bygga ett företag på, och att försöka göra allt ovan tycker jag är omöjligt.
Rahul:
Nyckeln för en grundare är att förstå vad man är världsklass på och satsa dubbelt så mycket på det, för att sedan bygga upp ett ledarskap runt sig som fyller i luckorna.
Jeroen:
Och om man förstår sin egen grundkompetens, så att säga, bör man då anpassa företaget som man försöker få finansiering till efter den?
Rahul:
Ja, det tycker jag. I mitt fall är företagsbyggandet mycket inriktat på produktdesign, marknadsföring och kapitalanskaffning, och sättet vi har byggt Superhuman på är i hög grad anpassat för att dra nytta av de här särskilda konkurrensfördelarna.
Jeroen:
En lite annan vinkel igen. Vi pratade om vilka färdigheter du är känd för. Vilka saker ger dig egentligen energi när du arbetar med Superhuman? Vad är det som får dig att fortsätta, som försätter dig i ett flow-tillstånd?
Rahul:
Att arbeta med produkten, utan tvekan.
Att läsa produktspecifikationer, tänka igenom dem och lämna kommentarer, utforma arbetsflöden, granska design – särskilt att finjustera design och få saker att se snyggare ut. Allt det här får mig att hamna i ett väldigt bra flow.
Men även pressarbete får mig att hamna i ett väldigt bra flow. Tidigare den här veckan var jag i New York och gjorde en tv-intervju med Yahoo Finance och en radiointervju med Bloomberg. Möjligheten att berätta vår historia, att få människor att tro på den och att dela med mig till världen av vad vi gör ger mig också väldigt mycket energi.
Till sist handlar det om att skala upp teamet. Och jag tror inte att det finns något mer givande än känslan av att företaget blir allt effektivare och kan göra mer och mer varje månad, eftersom alla dessa fantastiska människor ansluter till teamet. Jag kan bokstavligen känna hur företaget får upp farten i takt med att vi växer som organisation.
Jeroen:
Ja, verkligen. Vi har redan pratat lite om din dag och vad du gör. Hur ska jag föreställa mig dina arbetstider? Alltså, från vilken tid till vilken tid arbetar du?
Rahul:
Det beror verkligen på vilken fas företaget befinner sig i och på om jag personligen har ett projekt som kräver ett visst antal arbetstimmar, eller om det handlar mer om beslutsfattande och kreativitet.
Om jag till exempel håller på med kapitalanskaffning är det en aktivitet som kräver många timmar. Då kanske jag arbetar från nio på morgonen till nio eller tio på kvällen. De dagar då jag håller presentationer och arbetar med presentationen kan det vara bara på förmiddagarna, och på kvällarna träffar jag olika investerare över kaffe eller drinkar.
Men det är en aktivitet som sannolikt tar en månad under ett visst år. Det är inte normalt att jag håller på med det.
Mer normala arbetstider för mig är att börja vid nio eller tio på morgonen och sedan hålla på till sex eller sju på kvällen, ta en paus för middag och därefter kanske arbeta ytterligare en timme. Det är lite mindre intensivt, men mycket mer hållbart, och gör att jag kan fatta mer välgrundade kreativa och strategiska beslut under resten av året.
Jeroen:
Ja. När du menar att man arbetar färre timmar?
Rahul:
Precis. Jag tror att vi grundare lätt kan fastna i villfarelsen att – tja, allt jag behöver göra är att arbeta hårdare. Och det ligger en viss sanning i att arbeta hårdare, i betydelsen att du till slut får mer tur, men bara om du kan bevara kvaliteten på ditt tänkande och ditt beslutsfattande under hela den tiden. Det kan de flesta faktiskt inte. Och jag räknar in mig själv bland de flesta. Jag vet att om jag pressar mig till bristningsgränsen kommer kvaliteten på mitt tänkande att börja försämras efter ungefär tre veckor. Därför kan jag bara göra det under kortare perioder åt gången.
Jeroen:
Förutom att begränsa hur många timmar du arbetar på en dag, finns det andra sätt du försöker bevara den här energin på?
Rahul:
Bevara energin?
Jeroen:
Ja. Just det, bevara den här energin.
Rahul:
Ja. Det viktigaste här är alltså att skapa en effektiv kalender. Jag samlar alla mina en-till-en-möten på tisdagar och har mina personal- och gruppmöten på onsdagar, och jag råder mina direktrapporterande att göra likadant, eller att flytta dem en dag tidigare så att de hinner före eventuella problem. De samlar alla sina en-till-en-möten på måndagar och sina personal- och gruppmöten på tisdagar.
På så sätt har vi löst de mest kritiska sakerna senast på onsdagen, och vi har alla så mycket sammanhängande fokuserad tid som möjligt. Jag lägger faktiskt in block med fokuserad tid i min kalender, alltså tid för kvalificerat djuparbete. Så det är det första.
Rahul:
Det andra är förstås att använda Superhuman, och jag använder det för att snabbt ta mig igenom mina e-postmeddelanden. Jag har aldrig behövt röra musen. Jag har skapat snippets för att automatisera repetitiva e-postmeddelanden, och jag använder en funktion i produkten som kallas ”split inbox”.
Det gör att inkorgen speglar strukturen på min dag. Jag har till exempel en separat vy för GitHub, så att jag kan hjälpa alla ingenjörer att komma vidare direkt på morgonen. Jag har en separat vy för Google docs, som gör att jag snabbt kan komma åt kommentarer på dokument som vi samarbetar kring just nu. Och sedan har jag en separat vy för mina uppgifter, så att jag kan hantera dem utan att distraheras av nya inkommande e-postmeddelanden.
Jeroen:
Okej. Finns det något du gör utanför arbetet för att bevara den energin? Säg några saker som man skulle kunna göra. Till exempel sova, yoga, träna – jag vet inte.
Rahul:
Absolut. På fritiden tycker jag om att göra sådant som håller mig kreativ som historieberättare och inspirerad. Just nu älskar jag att spela D and D, eller Dungeons and Dragons, och jag spelar för närvarande i en kampanj och leder dessutom en annan. Jag tycker att D and D ger mig ett fantastiskt kreativt utlopp. Jag kan vidareutveckla färdigheter som jag redan har inom historieberättande, men i en helt ny miljö, och samtidigt arbeta med färdigheter som fortfarande är ganska outvecklade hos mig, till exempel skådespeleri och improvisation.
Jeroen:
Är du med i några skådespeleri- eller improvisationsgrupper?
Rahul:
Inte utanför D&D-kampanjerna. Och jag tror att det räcker för tillfället, men jag har funderat på att gå några skådespelarkurser.
Jeroen:
Coolt. Vad mer tycker du om att ägna tiden åt när du inte arbetar? Finns det något annat, eller är det mest D&D just nu?
Rahul:
Det är mest D&D, vilket är en ganska tidskrävande hobby. Och långa semesterperioder. Under julperioden tar jag till exempel gärna tid att spela ikapp årets största spelsuccéer, särskilt indiesuccéerna. Jag tycker om att se hur små utvecklare skapar de här fantastiska och förtjusande spelupplevelserna. Jag tror att vi som produktdesigners kan lära oss mycket av hur de bästa spelen sätts ihop.
Jeroen:
Coolt. Vi börjar så smått runda av. Vilken är den senaste bra bok du har läst, och varför valde du att läsa den? Vi har ju inte ens fastställt om du läser böcker, men ändå!
Rahul:
Den senaste bra bok jag har läst är The Art of Game Design av Jesse Schell. Jag tror att jag nämnde tidigare att jag brukade vara speldesigner, och det är faktiskt väldigt viktigt. På Superhuman byggde vi programvara som om den vore ett spel, för när produkten är ett spel använder människor den inte bara – de spelar den, tycker att den är rolig, berättar om den för sina vänner och förälskar sig i den. Och The Art of Game Design är utan tvekan den bästa bok jag har hittat i ämnet.
Jeroen:
Vad exakt tycker du att man kan lära sig av den boken?
Rahul:
Boken går igenom ett antal ämnen. Först och främst vad ett spel är, och skillnaden mellan ett spel och en leksak. Skillnaden mellan speldesign och gamification, och sedan en mängd olika sätt att tänka kring processen att skapa spel.
Ett spel behöver till exempel ha ett mål. Det är en av sakerna som skiljer ett spel från en leksak. Och sådana mål har vissa egenskaper: de måste vara belönande. De måste gå att agera på, och de måste vara konkreta. Bra spel byggs av leksaker. Och boken förklarar hur man konstruerar leksaker.
Rahul:
En leksak ska till exempel uppmuntra till lekfull utforskning. Den ska vara rolig även utan målet. Boken går också igenom vad det innebär att ha roligt. Och det visar sig att det roliga bland annat består av ett behagligt överraskningsmoment. Det går faktiskt inte att ha roligt utan ett sådant överraskningsmoment.
Boken går igenom många, många andra saker också – till exempel vad flow är och hur man skapar det, vad som kännetecknar bra spelkontroller och vad som utgör en bra spelberättelse. Det fanns så otroligt mycket av det här som vi kunde lära oss av och ta med tillbaka till vår affärsprogramvara.
Jeroen:
Jag lägger till den på min lista över bra böcker jag vill läsa. Är det The Art of Game Design: A Book of Lenses av Jesse Schell?
Rahul:
Exakt.
Jeroen:
Okej, coolt. Då har jag lagt till den. Två sista frågor. Om du skulle börja om med Superhuman låter det som att ni på sätt och vis fick ihop allt, men om det fanns en sak du kunde förändras, vad skulle det vara?
Rahul:
Jag tror att jag skulle ha skalat upp teamet lite snabbare. Det enda som har bromsat oss är att vi inte har haft ett riktigt så stort team som hade varit idealiskt. Så det är det enda jag skulle ha förändrat.
Jeroen:
Gäller det från det ögonblick då ni nådde product-market fit, eller till och med innan dess?
Rahul:
Förmodligen ett år innan dess.
Jeroen:
Ett år innan dess. Men hur vet man att man kommer att nå product-market fit?
Rahul:
Jag menar, i efterhand är det bokstavligen frågan om en miljon dollar. Det är lätt för mig att säga att vi borde ha gjort det. Jag tror att skillnaden är att vi borde ha insett att vi hade nått det tidigare än vi gjorde. Så vi borde ha skalat upp snabbare än vi gjorde.
Jeroen:
Och om du skulle ge tidiga grundare råd om när man vet att man har nått det, vad skulle du säga då?
Rahul:
Hur man vet om man har nått det eller inte?
Jeroen:
Ja, när man har nått product-market fit, eftersom du säger att vi borde ha förstått tidigare att vi hade nått product-market fit. Hur skulle du se på det?
Rahul:
Precis. Jag har skrivit ganska utförligt om det här, och frågan vi använder för att mäta det är: Hur skulle du känna om du inte längre kunde använda Superhuman?
Det här är en fråga som är benchmarkad och prediktiv. Den förutsäger framgång bättre än net promoter score. Och det visar sig att om 40 procent eller fler av de svarande skulle bli mycket besvikna utan produkten, då har du nått initial product-market fit och bör lägga energi på att skala teamet och kundbasen.
Vi hörde definitivt det tidigare, men efter att vi hade nått den nivån skalade vi inte teamet tillräckligt snabbt, så som vi borde ha gjort.
Jeroen:
Ja. Så du menar att man bör börja anställa så snart man ser att man har nått det måttet?
Rahul:
Exakt.
Jeroen:
Toppen. Sista frågan. Vilket är det bästa affärsråd du någonsin har fått?
Rahul:
Det bästa affärsråd jag någonsin har fått. Oj. Jag har fått många affärsråd genom åren. Jag har haft turen att få det. Så jag går igenom mitt minne just nu. Bästa affärsrådet.
Jeroen:
Det första du kommer att tänka på.
Rahul:
Det första jag kommer att tänka på är från den allra första tiden, när jag hade landat i San Francisco under Rapportives tidigaste dagar. Jag träffade James Lindenbaum, som då var grundare och vd för Heroku. För den som inte minns var Heroku en hostingplattform på begäran, särskilt för Ruby on Rails.
Han sa till mig: ”Var tydlig i ditt eget huvud med om du siktar på användartillväxt eller intäktstillväxt, eftersom de kommer att leda dig längs två helt olika vägar.” Det var ett utmärkt råd, som jag sedan genast ignorerade — vilket visade sig vara fel beslut från min sida, eftersom vi på Rapportive växlade mellan att jaga användartillväxt och intäktstillväxt. Därför lyckades vi inte särskilt bra med något av dem. Jag tror att vi hade fokuserat på en av dem och verkligen lyckats stort om vi hade lyssnat på James råd.
Jeroen:
Ja. Tack igen, Rahul, för att du var med i Founder Coffee. Det var verkligen roligt att ha dig med.
Rahul:
Detsamma. Tack för att jag fick vara med.
Gillade du det? Läs intervjuerna Founder Coffee med andra grundare. ☕
Vi hoppas att du gillade det här avsnittet. Om du gjorde det, recensera oss på iTunes!
👉 Du kan följa @salesflare på Twitter, Facebook och LinkedIn.
