Hubert Palan z Productboard
Founder Coffee — odcinek 002
Jestem Jeroen z Salesflare, a to jest Founder Coffee.
Co dwa tygodnie piję kawę z innym założycielem. Rozmawiamy o życiu, pasjach, wnioskach i nie tylko — w kameralnej rozmowie poznajemy osobę stojącą za firmą.
W tym drugim odcinku rozmawiałem z Hubertem Palanem z Productboard. Huberta poznałem około półtora roku temu na TechCrunch Disrupt w San Francisco i od tamtej pory rozważam wykorzystanie Productboard do sprofesjonalizowania zarządzania produktem w Salesflare.
Hubert jest z natury człowiekiem produktu i myślicielem. Jego wizja to tworzenie jeszcze lepszych produktów dzięki lepszemu zarządzaniu produktem. Rozmawiamy głównie o tym, co go motywuje, jak zarządza Productboard i gdzie szuka inspiracji.
Gdzie słuchać?
Tego odcinka możesz posłuchać na:
Transkrypcja
Jeroen: Cześć, Hubert. Wspaniale gościć cię w Founder Coffee.
Hubert: Cześć!
Jeroen: Jesteś założycielem Productboard. Co robi twoja firma, jeśli ktoś jeszcze nie zna Productboard?
Hubert: Jasne, dzięki za zaproszenie. To dla mnie przyjemność. W Productboard pomagamy zespołom produktowym i twórcom produktów tworzyć naprawdę doskonałe produkty. Produkty, które mają znaczenie dla ludzi.
W codziennej praktyce oznacza to, że zespoły produktowe naszych klientów — działających w jednych z wiodących firm — korzystają z Productboard, aby centralizować badania i opinie użytkowników oraz rozumieć, co naprawdę ma znaczenie dla ich klientów. Służy im do tego centralne repozytorium informacji z rynku, od klientów i potencjalnych klientów, a także zebranych przez specjalistów z zespołów customer success i wsparcia klienta.
Na tej podstawie ustalają priorytety pomysłów i wymagań dotyczących funkcji. Organizują je też w hierarchię, którą da się faktycznie zarządzać — w przeciwieństwie do płaskich backlogów gdzieś w JIRA.
W Productboard możesz stworzyć i uporządkować hierarchię, a następnie umieścić ją na roadmapie i zadbać o to, żeby wszyscy w firmie byli zgodni co do tego, co jest tworzone i dlaczego.
Mamy też portal, który klienci mogą skonfigurować, aby zbierać informacje od swoich klientów bez przeprowadzania wywiadów i bez bezpośredniego kontaktu z klientami. Pomaga on zbierać informacje na dużą skalę.
Jeroen: Tak, świetnie. Czyli w pewnym sensie centralizuje i profesjonalizuje zarządzanie produktem.
Hubert: To CRM do zarządzania produktem. Nasi klientami są menedżerowie produktu z Zendesk czy Shopify i to właśnie ich podstawowe narzędzie. Codziennie do niego zaglądają, żeby dowiedzieć się, co nowego i co mówią klienci — szczególnie gdy chcą podjąć decyzję dotyczącą produktu. Widzą wszystkie rozważane funkcje, a następnie ustalają ich priorytety i sprawdzają status postępów. To mózg produktowy firmy.
Jeroen: A do zarządzania tym wszystkim zwykle używa się różnych narzędzi.
Hubert: Dokładnie, żadnych arkuszy kalkulacyjnych, żadnych prezentacji PowerPoint, żadnych notatek w Evernote ani e-maili porozrzucanych po całym świecie. Wszystko jest w jednym miejscu.
Jeroen: Rozumiem. Czy z wykształcenia zajmujesz się zarządzaniem produktem?
Hubert: Tak, mam tytuł magistra informatyki i inżynierii oprogramowania, a potem zrobiłem MBA na Berkeley. W pewnym sensie łączę światy technologii i biznesu. Przez kilka lat pracowałem też na stanowiskach związanych z zarządzaniem produktem — najpierw w konsultingu w Accenture w Pradze. Później, już po szkole biznesowej, w Dolinie Krzemowej, w kilku startupach.
Później pracowałem w GoodData, gdzie zostałem wiceprezesem ds. produktów. To właśnie dlatego istnieje Productboard. Sam byłem menedżerem produktu i rozumiałem ten problem. Pomyślałem więc: hej, zmieńmy to. Rozwiążmy ten problem.
Jeroen: W którym dokładnie momencie zdecydowałeś, że założysz Productboard? Nad czym wtedy pracowałeś? Gdzie byłeś i z kim?
Hubert: Od zawsze inspirowali mnie ludzie, którzy tworzą świetne produkty. Naprawdę doskonałe produkty trafiają do ludzi nie tylko na poziomie funkcjonalnym. Nie chodzi wyłącznie o to, że „to dobrze działa”, ale także o poziom emocjonalny — o moment, w którym produkt faktycznie wywołuje konkretne emocje.
Przeczytałem wszystkie książki i wszystko, co udało mi się znaleźć o ludziach takich jak oczywiście Steve Jobs, ale także Phil Knight z Nike, o Disneyu jako firmie, a nawet o prezesach szybko rozwijających się startupów. Zwłaszcza o tych, którzy stworzyli silne marki albo mają duży potencjał promocyjny.
Zawsze myślałem: jak to musiało być, kiedy Steve Jobs wyszedł na scenę i zaprezentował pierwszego iPhone’a? Wiem, że Apple to wyświechtana analogia, ale chodziło mi o to: jakie to było uczucie — duma, spełnienie i poczucie dokonania czegoś wielkiego? Cały zespół wiedział przecież, że ten produkt zasadniczo zmieni życie tak wielu ludzi.
Wiedzieli to, ponieważ naprawdę bardzo dobrze rozumieli potrzeby klientów. Poświęcili mnóstwo czasu na analizowanie, prototypowanie, testowanie i eksperymentowanie z wieloma różnymi wersjami. Włożyli ogrom wysiłku i skupienia w stworzenie czegoś, co daje prawdziwą przyjemność.
Zawsze się nad tym zastanawiałem, a potem, kiedy… po szkole biznesowej i po tym, jak Steve Blank, założyciel Lean Startup, został moim profesorem na Berkeley, cały ruch lean startup właśnie nabierał rozpędu: „wyjdź z budynku”, „porozmawiaj z klientami” i tak dalej.
Bardzo się tym podekscytowałem i ruszyłem w drogę. Rzeczywistość szybko dała o sobie znać i zacząłem odkrywać, jak naprawdę wygląda praca w wielu tutejszych firmach. Nawet w samym sercu Doliny Krzemowej. Zobaczyłem, że większość firm jest napędzana przez sprzedaż. W stylu: „hej, sfinalizowaliśmy deal i pojawiła się prośba o funkcję”. Albo przez inżynierię, gdzie buduje się rzeczy tylko dlatego, że wydają się fajne, ale tak naprawdę nie wiadomo, czy ktoś ich potrzebuje.
Jeroen: Zdecydowanie.
Hubert: W firmie, w której pracowałem — GoodData — tworzyliśmy świetną platformę BI, ale kultura była przede wszystkim kulturą sprzedaży. Frustrowało mnie to. Chciałem mieć pewność, że decyzje opierają się na zrozumieniu rzeczywistych potrzeb klientów, a nie na tym, co sprzedał zespół sprzedażowy.
To właśnie było źródłem inspiracji. Pomyślałem: „hej, stwórzmy system”.
Oczywiście, jeśli założyciel mówi ci po prostu: „Zamknij się. Masz zrobić to. Tak właśnie zarządza się produktem”, to utkniesz w miejscu. Najpierw musisz stworzyć moment objawienia czy oświecenia. Dopiero potem możesz powoli zmieniać kulturę. Przekształcić ją w kulturę zorientowaną na produkt i klienta. Zadbać o głębokie spostrzeżenia, solidną strategię produktu, a dopiero potem przejść do realizacji.
W każdym razie to długa odpowiedź, ale właśnie to było moją motywacją. Firma, w której pracowałem, była spółką B2B SaaS o budżecie 100 milionów — właściwie 75 milionów — pozyskanym do czasu mojego odejścia od Andreessen Horowitz i innych czołowych inwestorów. Odwiedzałem siedziby wielu naszych klientów, ponieważ byliśmy platformą BI. Codziennie kontaktowałem się z kadrą kierowniczą wyższego szczebla w innych firmach. Analizowaliśmy ich działalność, więc widziałem, jak funkcjonują i jak zarządzają swoimi zespołami produktowymi.
To właśnie było moją motywacją. Powiedziałem: „No dobrze, mamy wszystkie te narzędzia do zarządzania zadaniami, takie jak JIRA, które świetnie sprawdzają się w inżynierii, ale nie ma niczego, co pomogłoby zdecydować, co w ogóle powinno znaleźć się na szczycie backlogu”.
Jeroen: Właśnie. Masz narzędzie do zarządzania klientami. Masz też narzędzie do zarządzania procesem rozwoju, ale zarządzanie produktem pozostaje gdzieś pomiędzy.
Hubert: Gdzie jest system, w którym masz… W większości systemów inżynieryjnych w modelu logicznym występują takie wystarczy jak funkcje, historyjki czy zadania… Wszystko jest zorientowane na rozwiązanie. Oto wszystkie funkcje, które chcemy mieć; podzielmy je na mniejsze, łatwe do zarządzania części i przepchnijmy przez pipeline inżynieryjny.
Nie ma wystarczy reprezentującego klienta, potrzeby, problemu, znaczenia ani pilności. Żadna z rzeczy, które śledzi zarządzanie produktem, nie jest reprezentowana w modelu logicznym systemu.
Masz część tych rzeczy w systemach CRM. Są tam klienci, ale wszystko jest mocno skoncentrowane na sprzedaży. Chodzi o to, co dzieje się, zanim staną się klientami, oraz o obserwowanie, jak przechodzą przez kolejne etapy.
Stworzyliśmy system, który pomoże ludziom odczuwać tę odrobinę dumy i satysfakcji z każdej funkcji, którą jako osoby odpowiedzialne za produkt wprowadzają na rynek. Chodzi o coś, co będzie wspierać ich decyzje, dodawać im pewności siebie i zapewniać przejrzystość w całym zespole.
W trakcie tworzenia produktów ludzie podejmują decyzje na każdym etapie całego cyklu rozwoju. Od początkowych etapów badań, przez projektowanie, testowanie i programowanie, aż po marketing produktu i cały proces wprowadzania go na rynek. Jeśli wszyscy uczestnicy tego cyklu nie są dobrze zgrani wokół potrzeb klientów i jeśli nie rozumieją dokładnie, co jest dla klientów ważne, to w procesie rozwoju produktu nieuchronnie będą podejmować błędne decyzje.
Jeroen: Rozumiem.
Hubert: Może zaprojektują funkcję trochę inaczej, bo nie rozumieją użytkownika. Szczególnie jeśli tworzysz system B2B i projektujesz go dla kogoś, kto nie jest tobą — wtedy jest trudniej. Chodzi o wypracowanie wspólnego zrozumienia w całym zespole. Dopiero wtedy mogą powstawać świetne produkty.
Jeroen: Tak.
Hubert: Rozmawiałem z człowiekiem, który był moim doradcą. Dwadzieścia lat temu pracował w Apple. Był tam w zespole QA. Powiedział, że różnica w Apple polegała na tym, że — zazwyczaj w innych firmach zespół QA, czyli zapewnienia jakości, mówi: „Spójrz, oto specyfikacja, przetestuj to zgodnie ze specyfikacją. To nie działa tak, jak określono w specyfikacji” — a on powiedział, że kiedy pracował w Apple, jego zadaniem nie było zatwierdzenie specyfikacji. Miał zatwierdzić odpowiedź na pytanie: „Czy klient będzie korzystać z tego w taki sposób, w jaki zostało to zbudowane?”
To tworzy zupełnie inny sposób myślenia, bo nagle oczekuje się od ciebie, że będziesz myśleć o tym, co jest ważne dla klientów, o rzeczywistym przypadku użycia i rzeczywistym przebiegu, zamiast tylko o tym, co znajduje się w specyfikacji. To subtelna zmiana, ale jeśli stworzysz taką kulturę, będzie miała poważne konsekwencje.
Jeroen: Próbujemy sobie z tym osobiście radzić… Mamy problemy i funkcje, ale jest też punkt pośredni, w którym nic nie jest zepsute i nie chodzi o to, że nie zamierzaliśmy tego tak zaprojektować. Po prostu to nie działa dla klienta. Oznaczamy to jako „ulepszenie UX”.
To inny rodzaj pracy nad rozwojem, który wykonujemy. Chodzi właściwie o to, żeby mieć pewność, że budujemy Salesflare w taki sposób, w jaki ludzie będą z niego faktycznie korzystać, albo dostosowujemy go do tego, jak chcieliby z niego korzystać.
Czasami traktujemy te „ulepszenia UX” nawet poważniej niż problemy.
Hubert: Tak, tak, dobrze.
Jeroen: Nadal radzimy sobie bez Productboard, ale przyglądamy mu się.
Hubert: Jasne, w końcu się przekonasz. [śmiech] Wszyscy się przekonają.
Jeroen: Czy zawsze wiedziałeś, że chcesz założyć startup, czy przyszło ci to do głowy dopiero w GoodData?
Hubert: Czy zawsze wiedziałem? Oczywiście, że nie. No bo w życiu — pytasz mnie, czy w wieku ośmiu lat wiedziałem, że…
Jeroen: Zawsze — sam nie wiem. Ale mówiąc „zawsze”, mam na myśli moment, od którego zacząłeś myśleć o sprawach zawodowych. Czułeś, że chcesz założyć własną firmę, czy przyszło to dopiero w pewnym momencie?
Hubert: Tak, myślę, że gdzieś z tyłu głowy zawsze o tym myślałem, ale środowisko, w którym dorastałem… Dorastałem w Czechosłowacji, a później w Czechach. Mam prawie 40 lat. W tym roku skończę 40. Na początku nie była to najbardziej przedsiębiorcza kultura.
Kiedy szedłem na studia albo robiłem magisterkę, myślałem: „Hej, co ja właściwie będę robić?”. Studiowałem informatykę, więc chciałem działać w cyfrowym świecie, ale potem doszedłem do wniosku: „Chcę zobaczyć, jak prowadzi się firmy i jak one funkcjonują”. Dlatego poszedłem do firmy konsultingowej, a później do Accenture, gdzie zajmowałem się konsultingiem w zakresie integracji systemów, a następnie strategią biznesową — wciąż jednak w obszarze technologicznym.
Kiedy zacząłem obserwować, jak działają banki, firmy ubezpieczeniowe i te wielkie korporacje złożone z wielu grup, pomyślałem: „O mój Boże, to jest straszne. Można to zrobić o wiele lepiej”. To właśnie zmotywowało mnie, żeby powiedzieć sobie: „Pewnego dnia założę własną firmę”.
Nie znosiłem polityki i zawsze chciałem pracować w firmie, z której wszyscy — łącznie z osobami sprzątającymi — byliby dumni. W której ludzie utożsamialiby się z misją.
Nigdy nie rozumiałem ludzi, którzy pracują w firmach wyłącznie dla pieniędzy. Dlaczego nie zajmiesz się czymś, co naprawdę kochasz, i nie zaczniesz na tym zarabiać? Oczywiście w naszym świecie mamy to szczęście, że jeśli jesteś artystą, trudniej jest zarabiać i robić to, co kochasz. W technologii czy biznesie możesz mieć jedno i drugie.
Jeroen: Jeśli odniesiemy sukces, możemy robić to, co kochamy, i zarabiać pieniądze.
Hubert: Właśnie. To dla nas wielka gra.
Jeroen: Dla nich też są takie szanse, ale znacznie mniejsze.
Hubert: Tak, tak. Chodzi o skalę, o ten aspekt skali.
Jeroen: To może być też bardziej obiektywne niż w przypadku bycia artystą. Jako artysta coś tworzysz i jeśli przekonasz ludzi, że to jest dobre… Natomiast w naszej branży chyba jest o wiele więcej… Jeśli zbudujesz dobry produkt, przynajmniej masz większą szansę na sukces. Nie sądzisz?
Hubert: Zdecydowanie.
Jeroen: A może uważasz, że wszystko sprowadza się do marketingu?
Hubert: Nie, nie, nie. Myślę, że w produktach sztuka jest właśnie tą emocjonalną stroną. Gust można wykształcić, ale można też wpływać na gust innych ludzi, jeśli jest się konsekwentnym i ma się silną wizję.
Lubię tworzyć rzeczy praktyczne — zarówno funkcjonalne, jak i emocjonalne. Produkty, które rozwiązują problemy. Dlatego tak bardzo kocham sztukę, architekturę i projektowanie jako dziedziny.
Ale ostatecznie chcę widzieć, że znajduje to zastosowanie w czymś, co poprawia życie ludzi.
Jeroen: Zaczynałeś jako konsultant biznesowy, a jednocześnie lubisz sztukę i architekturę. Czy to coś, co wyniosłeś z domu, od rodziny albo rodziców?
Hubert: Tak, prawdopodobnie. Teraz wchodzimy naprawdę głęboko. Mój pradziadek był dyplomatą i zmarł w obozie koncentracyjnym w czasach nazistowskich Niemiec.
A moja mama zajmowała się marketingiem. Kierowała marketingiem Hewlett-Packard w Czechach — na Słowacji, a później w Olympus. Zawsze bardziej interesowała mnie miękka strona różnych rzeczy niż typowego technicznego faceta. Empatia i emocje. Po prostu uważam, że są niezwykle ważne w zarządzaniu produktem. Rozmawiam z wieloma product managerami i widzę, że są analityczni oraz bardzo skoncentrowani na funkcjach: „Rozwiążmy problem”.
Firmy z sektora dóbr szybko zbywalnych, takie jak P&G i inne, są ogólnie znacznie lepsze w dziedzinie zarządzania produktem. Prowadzą badania i dbają o to, żeby rozumieć potrzeby. Myślą także o emocjach.
Ale w świecie technologii tak nie było. Nawet marki i duże odnoszące sukcesy firmy, takie jak Salesforce, mają ogromne grono wiernych użytkowników, ale kiedy mówię „Salesforce”, czy czujesz jakieś ciepło i przyjemność? To nie jest tak jak wtedy, gdy mówię „Nike”. Pojawia się emocjonalna reakcja. Kiedy mówię „Apple”, też reagujesz emocjonalnie.
Zendesk miał świetną markę, z Buddą i zenem, bo tak dobrze trafiało to do osób zajmujących się wsparciem klienta. Jesteś pod presją, a ludzie narzekają — chyba że twój produkt lub usługa są doskonałe.
Intercom robi świetną robotę. Jest ludzki, ale niewiele jest firm takich jak ta. Tego rodzaju tradycyjnego brandingu i emocjonalnego marketingu… w technologii nie spotyka się zbyt często. Zawsze chodzi o funkcjonalne korzyści.
Jeroen: Może ma to trochę związek z typem firm, do których kierują swój marketing. Jeśli jesteś firmą taką jak Salesforce, kierujesz marketing do przedsiębiorstw. Ich interesują listy specyfikacji. Małe firmy natomiast znacznie chętniej reagują na marketing bardziej konsumencki, w którym są emocje, a nie zwrot z inwestycji czy coś w tym rodzaju.
Hubert: Jasne, rozumiem, i oczywiście można powiedzieć, że w segmencie enterprise i w B2B klient nie jest użytkownikiem. Kupujący nie jest użytkownikiem. Dlatego o wiele bardziej liczą się wymagania funkcjonalne — i oczywiście tak właśnie jest, gdy sprzedajesz duże deale enterprise. Masz do czynienia z osobami z działu zakupów, a to zupełnie inny profil.
Jednocześnie uważam, że przedsiębiorstwa coraz bardziej upodabniają się do konsumentów. W zeszłym tygodniu przeczytałem ten artykuł w Harvard Business Review. Była w nim piramida potrzeb, a wysoko na niej wciąż znajdowały się aspekty emocjonalne. Poczucie dumy, pokazywanie innym, że jesteś kompetentny, dążenie do tego, by dobrze wykonywać swoją pracę, i poczucie, że robisz coś naprawdę świetnego. To ważne również w segmencie enterprise.
Myślę, że to się coraz bardziej zmienia. I naprawdę widać to w dłuższej perspektywie. Uważam, że doświadczenie użytkownika to jedyna trwała przewaga konkurencyjna. Aspekty funkcjonalne można bowiem kopiować. Są kopiowane — coraz częściej i coraz szybciej.
Ale element emocjonalny, atrakcyjność produktu — to, jak się dzięki niemu czujesz, w co masz uwierzyć i dlaczego korzystasz z tego narzędzia — to coś o wiele, wiele trudniejszego do skopiowania. Spójrz na Apple. Na tym od zawsze opierała się ich strategia. Oczywiście ich produkty są również świetne pod względem funkcjonalności, ale ich emocjonalna atrakcyjność, zachwyt, który wywołują…
Oczywiście to inny segment — na rynku jest ich wiele. Nie każdy jest ich idealnym klientem docelowym i nie każdemu na tym zależy. Ale dla segmentu, na którym się koncentrują, ma to ogromne znaczenie.
Jeśli tylko dorównasz funkcjom, ale nie dorównasz pod względem emocjonalnej atrakcyjności, ludzie odejdą.
Jeroen: Którego innego startupowca lub założyciela podziwiasz i dlaczego?
Hubert: Wspomniałem o tych największych. O dużych, odnoszących sukcesy firmach, bo mają długą historię, którą można studiować, i historię tego, co zrobiły oraz jak potoczyły się ich losy.
Oczywiście z perspektywy czasu wszystko zawsze wydaje się idealnie jasne, a my w pewnym sensie zapominamy o złych rzeczach i być może łączymy fakty w bardziej idealistyczny sposób, niż rzeczywiście do tego doszło.
Mimo wszystko jest tam więcej materiału do studiowania. Dlatego wspomniałem o firmach takich jak Nike, Apple, a nawet Zendesk i Intercom.
Zespół Intercom jest dla mnie inspiracją. Przyglądam się też firmom z innych branż, niekoniecznie tylko tym, które działają tutaj, w Dolinie Krzemowej.
Przygotowałem wpis na blogu, który opublikowałem na Medium. Zebrałem w nim nagrania wideo prezesów 20 największych firm jednorożców. Umieściłem je wszystkie w jednym feedzie i obejrzałem. Naprawdę chciałem zobaczyć, jacy są prezesi i założyciele tych wszystkich czołowych firm, a także jak wypadają w prawdziwym życiu, bo dzięki temu można o wiele lepiej wyczuć, kim są jako ludzie.
Jeroen: W takim razie z przyjemnością będziesz też śledzić tę serię. Pojawi się w niej również założyciel Intercom — a przynajmniej jeden z jego założycieli — Des Traynor.
Hubert: Tak, znam Desa. Des jest świetny.
Jeroen: To będzie ciekawe.
Hubert: Właśnie przeczytałem książkę „Mastery”. Jest w niej mnóstwo przykładów i studiów przypadku dotyczących najwybitniejszych ludzi w ogóle — największych wynalazców i historii największych postaci ludzkości.
Szukam przykładów ludzi, o których wiem, że są niezwykli, i poświęcam więcej czasu na ich studiowanie. Oczywiście widzę wokół siebie założycieli, których uważam za prawdziwe osobowości. Jednak dla mnie osobiście największą inspiracją są ludzie, którzy naprawdę poświęcili swoje życie swojej dziedzinie. Weterani medycyny, architektury czy biologii — to nie ma znaczenia. Inspirują mnie pasja, skupienie i entuzjazm, z jakimi żyją. To, jak potrafią zachować koncentrację i jak nie marnowali życia na rzeczy, które nie są ważne.
Naprawdę zrozumieli, że życie jest krótkie i że musimy ciężko pracować. Dla mnie wszystko sprowadza się do doskonałości — do dążenia do niej we wszystkim, co robisz. Przepraszam, nie podałem przykładów współczesnych założycieli startupów, których uważam za inspirujących. Ale Darwin był dla mnie niezwykle inspirujący ze względu na to, czego dokonał, i na jego wytrwałość.
Jeroen: To świetnie. Jeśli chodzi o to, jak przekłada się to na twoje ambicje: dokąd chcesz doprowadzić Productboard? Chcesz zbudować naprawdę wielką firmę?
Hubert: Tak, myślę, że tworzymy zupełnie nową kategorię.
Dyscyplina zarządzania produktem leży u podstaw każdej firmy. Niezależnie od tego, czy tworzysz produkty cyfrowe, produkty fizyczne, czy nawet usługi, łączysz głębokie spostrzeżenia dotyczące klienta ze strategicznym podejściem do tego, jak dotrzeć tam, gdzie chcesz się znaleźć. Zastanawiasz się, jak ukształtować wizję i jak ją zrealizować.
W każdej firmie są osoby, które podejmują decyzje dotyczące produktu. Niekoniecznie muszą mieć tytuł „menedżera produktu”. Ale w każdej firmie są ludzie, którzy podejmują decyzje dotyczące produktu.
Myślę, że nasz rynek jest ogromny — w tym sensie, że naszymi klientami nie są wyłącznie firmy tworzące produkty cyfrowe.
Chociaż naszymi idealnymi klientami są osoby tworzące produkty cyfrowe. Nie zrozum mnie źle. Mam na myśli na przykład produkty SaaS albo platformy e-commerce czy aplikacje.
To, że oprogramowanie zjada świat i że wszystko ulega cyfryzacji, działa na naszą korzyść.
Są menedżerowie produktów cyfrowych — tak ich nazywam. Ale mamy nawet klientów takich jak producent kamperów z Kanady czy firma tworząca urządzenia egzoszkieletowe. W przypadku produktów fizycznych również zbierasz informacje zwrotne i na ich podstawie ulepszasz produkt. Masz po prostu więcej ograniczeń.
Rynek jest więc, w pewnym sensie, ogromny. Zarządzanie produktem to jedna z ostatnich funkcji w firmie, która wciąż nie ma zbyt dobrego zestawu narzędzi.
Masz CRM-y i narzędzia do zarządzania zadaniami inżynieryjnymi. W obszarze HR masz Workday. Masz analitykę, narzędzia business intelligence i całą resztę. Do tego dochodzi automatyzacja marketingu oraz wsparcie klienta.
Wszystkie te obszary mają dedykowane oprogramowanie, które pomaga lepiej wykonywać związane z nimi zadania. Tymczasem zarządzanie produktem utknęło w miejscu. Myślę więc, że mamy szansę naprawdę zająć tę kategorię.
Doskonałość produktu. Chcę, żeby firmy myślały o zarządzaniu produktem właśnie jako o dążeniu do doskonałości produktu.
Jeroen: Waszą ambicją jest w zasadzie profesjonalizacja zarządzania produktem i sprawienie, by świat był pełen świetnych produktów.
Hubert: Jesteś ekspertem od sprzedaży, prawda? Pomyśl, jak wyglądała sprzedaż przed CRM. Miałeś arkusz kalkulacyjny i Rolodex. Miałeś wizytówki i starałeś się o niczym nie zapomnieć.
A potem CRM-y, czyli systemy zarządzania relacjami z klientami, ustandaryzowały proces, zapewniły przejrzystość, zwiększyły przewidywalność i zmniejszyły ryzyko, że nie osiągniesz swojej liczby. Wszystko dlatego, że miałeś odpowiedni system.
Oczywiście zawsze znajdą się genialne wyjątki, którzy sprzedają, bo mają w sobie urok. To wyjątki. Ale większość twojego zespołu sprzedażowego będzie dobrze sprzedawać, jeśli ma dobry proces, działa konsekwentnie i wykonuje ciężką pracę. Jeśli prowadzi dalsze rozmowy i realizuje codzienne zadania.
Zarządzanie produktem działa tak samo. Nie twierdzę, że dzięki systemowi nagle zmienisz się w Apple i zaczniesz tworzyć najlepsze z najlepszych produktów. Twierdzę jednak, że dzięki rozwiązaniu takiemu jak Productboard, wspierającemu doskonałość produktu, wzrosną szanse na wprowadzanie na rynek lepszych produktów, ograniczenie ryzyka i zwiększenie przewidywalności sukcesu.
Tak jak w sprzedaży czy we wsparciu klienta… Kiedy nagle masz system, wszystko jest uporządkowane i przejrzyste. Jeśli menedżer produktu prowadzi twój zespół, wiedza pozostaje w firmie. Nie wychodzi za drzwi razem z pracownikiem. Wszystko to ma znaczenie.
To dla nas ogromna szansa.
Jeroen: Tak, zdecydowanie. Bardzo dobrze. Byłoby świetnie, gdyby więcej produktów programowych było po prostu lepszymi produktami.
Hubert: Tak, tworzenie oprogramowania jest trudne, ponieważ wiąże się ze znacznie większą liczbą ograniczeń niż tworzenie produktów sprzętowych.
W świecie designu krąży taki żart. Wszędzie można znaleźć obrazek pilota, który ma około stu przycisków. Do zmiany kanałów i regulacji głośności potrzebujesz zaledwie dwóch. Nawet w świecie fizycznym można coś zepsuć i stworzyć nadmiernie skomplikowany produkt.
Ale w świecie oprogramowania nie ma fizycznych ograniczeń i łatwo, a przy tym tanio, po prostu dorzucić do produktu kolejną funkcję. I pomyśleć: „W porządku, nie każdy będzie z niej korzystać”. To niebezpieczne i właśnie dlatego jest trudniej. Ograniczenia są znacznie mniej rygorystyczne.
Jeśli zrobisz to dobrze, możesz tak naprawdę stworzyć nieskończoną liczbę wariantów swojego produktu, a doświadczenie użytkownika nie ucierpi w żadnym z obsługiwanych przez ciebie segmentów klientów — pod warunkiem, że nie będą oni wystawieni na złożoność wszystkich tych różnych wariantów.
Jedyny problem polega na tym, że bardzo trudno stworzyć taki produkt i dopilnować, by funkcje były naprawdę całkowicie ukryte, żeby nie skończyć z wstążką w Microsoft Office, gdzie jest tyle różnych rzeczy, z których większości nie potrzebujesz.
Jeśli tego nie widzę, jeśli nie jestem typem klienta, który tego potrzebuje, nie powinienem nawet tego widzieć. Wtedy wszystko jest w porządku.
Ale tak nie wygląda rzeczywistość. Tak nie buduje się produktów software’owych.
Jeroen: Są raczej projektowane tak, by pokazywać wiele funkcji, których ludzie szukają, zamiast ułatwiać faktyczne korzystanie z tych funkcji.
Hubert: Tak, większość produktów. Nie wszystkie. Są wyjątki, ale większość.
Jeroen: Super. Myślisz, że gdybyś jutro wygrał na loterii, nadal pracowałbyś w Productboard, czy wybrałbyś coś innego?
Hubert: To jak dziecko. Jako założyciel dobrze to znasz. To twoje dziecko. Chcesz patrzeć, jak dorasta. Ja chcę patrzeć, jak dorasta.
Gdybym wygrał na loterii, być może pozyskałbym mniej pieniędzy od funduszy VC i włożył wygraną z loterii w swoją firmę.
Ale naprawdę podoba mi się to, co robię. Wierzę w tę wizję.
Jeroen: To fajnie.
Hubert: Może nie włożyłbym w to wszystkich swoich pieniędzy.
Właściwie przeczytałem poprzedni wywiad, który przeprowadziłeś z Adamem Hempym. Rozmawialiście o finansowaniu przez fundusze VC i o tym wszystkim. Podoba mi się aspekt zapraszania funduszy VC do firmy, nie tylko ze względu na pieniądze, ale także dlatego, że wierzę, iż szanse na sukces są większe, jeśli dzielisz się sukcesem. Jeśli angażujesz więcej osób i jeśli więcej osób zaczyna być zainteresowanych twoim sukcesem.
Dotychczasowi inwestorzy byli dla mnie pod tym względem pomocni: w twoim zespole pojawia się więcej osób. Więcej osób naprawdę się stara.
Oczywiście wiąże się to z kompromisami, tracisz kontrolę i tak dalej. Ale fakt, że więcej osób inwestuje w twój sukces… Myślę, że to ogromnie ważne.
Jeroen: Myślisz, że naprawdę zależy im na twoim sukcesie? Czy nie są bardziej zainteresowani całym swoim portfelem niż poszczególnymi przypadkami?
Hubert: Patrzą na to z perspektywy portfela. Ktoś z ich portfela musi odnieść sukces. Wtedy matematyka portfela się zgadza i mogą zapewnić inwestorom ROI, które im obiecali. To kolejny czynnik, który nimi kieruje.
Ale to oznacza, że chcą, żebyś odniósł sukces, bo chcą, żebyś był tą odnoszącą sukcesy firmą w ich portfelu. Myślę, że z tej perspektywy interesy są zbieżne i nie widzę tu żadnego tarcia.
Jeroen: Dobrze. Czym zajmujesz się teraz? Co ostatnio nie daje ci spać, jeśli chodzi o Productboard?
Hubert: Śpię spokojnie. Udaje mi się uporządkować swoje życie i zdystansować się do stresu. Ten stres biznesowy jest ogromny. A jednocześnie dzieje się tak wiele rzeczy. Ale powiedziałem sobie, że jeśli będę się tym martwić i jeśli będę się tym stresować…
Nie zrozum mnie źle, na początku istnienia firmy byłem ogromnie zestresowany. Presja była naprawdę duża. Wszyscy mówią ci: „Zwariowałeś. To nigdy nie zadziała”.
Zawsze żartowałem, że to tak, jakby mieć dziecko. Właśnie urodziło ci się dziecko, chodzisz z nim i pokazujesz je ludziom, a niektórzy mówią: „O mój Boże, jakie piękne! Gratulacje! Życzę wam dużo zdrowia”. Ale kiedy masz startup na wczesnym etapie, niestety więcej osób patrzy na dziecko i mówi: „O rany, przykro mi, że dziecko jest tak chore. Nie wygląda to dobrze”. Prawda? Musisz się z tym uporać.
Ale teraz radzimy sobie dobrze i rośniemy. Ten stres trochę minął, a mnie udało się zdystansować do codziennych spraw.
Mam bardzo ściśle zaplanowany dzień i trzymam się tego planu. Zaplanowałem cały czas na pracę, rodzinę i przyjaciół. Wszystko mam w kalendarzu. Trzymam się planu, więc nie mam poczucia, że zaniedbuję rodzinę albo — z drugiej strony — firmę. Świadomie zdecydowałem, ile czasu poświęcę na każdą z tych sfer.
Oczywiście nie jest to idealne rozwiązanie. Czasami trzeba złamać zasady. Ale daje mi to poczucie pewności.
Wstaję o piątej i idę pobiegać. Potem jadę do biura. Rano mam spotkania, a po południu cztery godziny zarezerwowane na pracę.
Jest taka świetna książka, „The One Thing”, która zainspirowała mnie do tego wszystkiego. Codziennie mam nieprzerwany blok czasu na najważniejszą rzecz, nad którą pracuję. Mam też zaplanowany czas na podsumowanie i planowanie. Naprawdę mi to pomogło. Robię tak już od kilku miesięcy i bardzo mi się to podoba.
Jeroen: Jak nazywa się ta książka?
Hubert: Chyba „The One Thing”.
Jeroen: A kto ją napisał?
Hubert: Jej autorami są Gary W. Keller i Jay Papasan. „The One Thing”.
Jeroen: Dobrze. Czyli mówiłeś, że wstajesz o piątej?
Hubert: Tak, cóż. Jestem tutaj, w San Francisco, a nasz zespół jest rozproszony. Część zespołu znajduje się w Pradze, w Czechach. Muszę więc mieć kilka wspólnych godzin z Europą, a w biznesie SaaS masz klientów na całym świecie. To wyznacza mój plan dnia.
Funkcjonuję według porannego rytmu. Nawet chodzę wcześnie spać. Mam też dwuletniego synka. I tak nie da się rano długo pospać.
Jeroen: Dopasowałeś się do rytmu dziecka.
Hubert: Dokładnie.
Jeroen: O której kładziesz się więc spać? Śpisz osiem godzin czy…?
Hubert: Staram się, tak. Celuję w dziewiątą, choć często wychodzi dziesiąta, ale zakładam osiem godzin snu. Po prostu uważam, że wtedy jesteś bardziej produktywny.
Mam już za sobą te szalone, naprawdę szalone lata, kiedy niewiele spałem i widziałem, jakie to ma konsekwencje. Fizyczne koszty. Popełniasz więcej błędów i nie myślisz tak jasno. To się nie opłaca. Naprawdę zupełnie się nie opłaca.
Zmieniłem się. Powiedziałem sobie: „Słuchaj, kiedy pracuję, wkładam w to maksimum swoich umiejętności i wysiłku”. Ostatecznie osiągnąłem tyle, ile mogłem osiągnąć. Zawsze możesz poświęcić na coś więcej czasu, ale możesz zrobić to jutro, a nie zamiast spać.
Ale znowu — jeśli mamy duży launch. W listopadzie mieliśmy duży launch produktu. To był ważny termin i nie spaliśmy, i tak dalej, ale to wyjątek. Wyjątek. Nie robi się tego regularnie.
Jeroen: Co robisz, żeby zachować zdrowie psychiczne? Mówiłeś, że biegasz?
Hubert: Biegam i ćwiczę. Po biegu mam nad jeziorem mały plac zabaw, wokół którego biegam. Robię przysiady, pompki, podciągnięcia i różne takie rzeczy.
Potem się relaksuję — spędzam czas z dzieckiem i żoną. To niesamowite. Zupełnie inny świat.
Moja żona jest pielęgniarką z uprawnieniami do diagnozowania i leczenia, czyli kimś w rodzaju lekarza albo lekarza rodzinnego. To daje mi też inną perspektywę, bo wracam z pracy i narzekam: „Och, ten klient tak bardzo wszystko utrudnia. Te umowy prawne. Tyle tarcia. Miałem kiepską rozmowę z pewną osobą”. A ona patrzy na mnie i opowiada mi, jak ludzie zmagają się w życiu z problemami i umierają.
To zupełnie inna perspektywa. Ona również pomaga mi zachować właściwy punkt widzenia. Sprowadza mnie na ziemię. Uświadamia mi, że nie wszystko kręci się wyłącznie wokół tworzenia produktów. A wizja, którą mam — owszem, jest wielka, ale ostatecznie żyjesz w społeczeństwie, wśród ludzi.
Dużo uwagi poświęcam też polityce, bo frustruje mnie, że tak wiele rzeczy można by robić lepiej. Poświęcam na to czas. Chociaż nie powiedziałbym, że polityka jest relaksująca. Niestety nie jest ani przyjemna, ani relaksująca.
Jeroen: Na tym etapie rozwoju twojego startupu, jakie obowiązki przede wszystkim bierzesz na siebie? Na czym spędzasz dzień?
Hubert: Głównie na rekrutacji, bo się rozwijamy i potrzebujemy pomocy na tak wielu frontach. Większość czasu poświęcam na rekrutację.
A teraz jest nas chyba około 25. Nadal nie mamy procesów dotyczących wszystkiego.
Do tego dochodzą bardziej złożone kwestie prawne. Muszę się w nie angażować i sprawdzać umowy. Lubię rozumieć wszystko, co dzieje się w firmie. Może powinienem bardziej to delegować, ale po prostu nie czuję się komfortowo, zostawiając te sprawy wyłącznie prawnikom. Poświęcam czas, żeby naprawdę zrozumieć każdy punkt negocjacji, który omawiamy z naszymi dużymi klientami korporacyjnymi.
To byłyby najważniejsze obszary: rekrutacja, złożone umowy i procesy.
Kolejną dużą część stanowi komunikacja, szczególnie w przypadku rozproszonego zespołu. Mamy regularne aktualizacje. Pilnuję, żeby każdy rozumiał, co dzieje się w firmie.
Widziałem, jak poszczególne zespoły tworzą własną kulturę. Istnieje ryzyko, że inżynierowie zaczną patrzeć z góry na marketingowców. „Inżynieria to ta trudna robota”, i tak dalej. „Marketing jest prosty”. W ogóle się z tym nie zgadzam. Uważam, że każda część firmy ma swój wkład, i chcę, żeby każdy rozumiał, co się dzieje.
Dlatego poświęcamy czas na komunikowanie, co się dzieje i czym zajmuje się każdy zespół. Dbamy o to, żeby każdy rozumiał złożoność tych kwestii. Każdy może zaproponować pomysł na ulepszenie czegokolwiek i w dowolnym miejscu — czy chodzi o marketing, sprzedaż, inżynierię, design… Dużo czasu poświęcam na to, żeby wiedzieć, kto co usłyszał, i żeby każdy był zaangażowany.
To prawdopodobnie najważniejsze obszary.
Jeroen: Jakich głównych procesów albo narzędzi używacie, żeby to wszystko robić? Mamy takie rzeczy jak spotkania stand-up. Używacie Slack?
Hubert: Tak, tak, korzystamy ze Slack. Wszystko jest na Slack.
Co tydzień mamy regularne spotkanie all-hands. W cyklu rozliczanym miesięcznie spotkanie all-hands jest bardziej szczegółowe i dłuższe, a także obejmuje podsumowanie każdego miesiąca i postęp w realizacji większych celów. Cotygodniowe spotkanie jest nieco bardziej taktyczne.
Mamy rozmowę o produkcie, podczas której omawiamy kwestie związane konkretnie z produktem. Mamy rozmowę o sukcesie klienta. Mamy rozmowę marketingową. Wszystkie różne obszary firmy.
Jedną z rzeczy, które zaczęliśmy robić i które naprawdę mi się podobają, jest to, że każdy zespół codziennie wysyła na kanale Slacka bardzo krótką aktualizację. Zaledwie kilka punktów z najważniejszymi rzeczami, które udało im się tego dnia osiągnąć. Dzięki temu każdy w firmie może szybko przeczytać ją rano. Dla mnie jest rano. W Europie jest wtedy popołudnie. Można ją przeczytać i zorientować się, co dzieje się w firmie. Z mojej perspektywy działa to naprawdę dobrze. Mam poczucie, że wiem, co się dzieje, i polecałbym to rozwiązanie.
Jeroen: Tak, to trochę jak spotkanie stand-up, tyle że na poziomie zespołu, a nie pojedynczej osoby.
Hubert: Tak, ale odbywa się asynchronicznie. To nie jest spotkanie stand-up w tym sensie, że wszyscy są w jednym pomieszczeniu i stoją.
Jeroen: Tak, ale spotkania stand-up również mogą odbywać się asynchronicznie. Tutaj, w biurze, robimy je synchronicznie, ale można użyć takiego oprogramowania jak Standuply. Można robić to asynchronicznie. Po prostu robi się to elektronicznie, tak jak wy. A ono śledzi postępy w czasie. Mówisz, czym zajmowałeś się poprzedniego dnia i co zamierzasz zrobić następnego. W ten sposób łatwiej być na bieżąco z tym, co się dzieje.
Hubert: Jak to się nazywa? Standuply?
Jeroen: Standuply, tak. To naprawdę fajni ludzie.
Hubert: Sprawdzę to.
Jeroen: Są z Grecji. Poznałem ich na kilku konferencjach.
Hubert: Dobra, tak, pamiętam. Widziałem to gdzieś. Sprawdzę to.
Jeroen: Sporo czasu poświęcamy też na komunikację, bo naprawdę ważne jest, żeby każdy wiedział, czym zajmują się pozostali. Dzięki temu możemy pracować jako zespół.
Hubert: Tak.
Jeroen: Mówiłeś głównie o komunikowaniu planów. Jak wygląda planowanie? Robicie je co dwa tygodnie, rozliczane miesięcznie?
Hubert: Jasne, tak. Mamy teraz trzy zespoły. To się zmienia, ale w dużym ujęciu planujemy w sześciotygodniowych cyklach.
W sześciotygodniowym cyklu zawsze wyznaczamy duże inicjatywy lub cele, które chcemy osiągnąć. Każdy zespół ma jeden główny cel, jeden duży obszar, na którym się koncentruje — i według niego ustalamy priorytety, a następnie planujemy zadania.
Oczywiście w międzyczasie równolegle cały czas pojawiają się różne rzeczy wynikające z okazji, które nazywam inicjatywami. To coś, czemu być może nadamy wyższy priorytet niż innym zadaniom, o ile jest zgodne ze strategią i kierunkiem, w którym zmierzamy. To również uwzględniamy przy ustalaniu priorytetów.
Jest też kilka bugów i są kwestie regulacyjne. To sprawy związane ze zgodnością, a teraz dochodzi jeszcze RODO, więc wszystko to również się toczy.
Albo coś zewnętrznego — na przykład jeden z naszych partnerów planuje dużą premierę i potrzebuje, żebyśmy się do niej przygotowali.
Często coś dzieje się w ostatniej chwili. Oczywiście wtedy próbujemy jakoś to wcisnąć do planu.
Oczywiście korzystamy z Productboard. Wszystkie inicjatywy mamy ustawione obok siebie w kolumnach. To coś w rodzaju macierzy. Widzisz wszystkie inicjatywy obok siebie, a w wierszach — wszystkie zadania i funkcje, nad którymi pracujemy. Widzisz, która funkcja przyczynia się do realizacji której inicjatywy, i czy jest to element niezbędny, pożądany czy po prostu miły w posiadaniu. Obok znajdują się też kolumny z postępami prac.
Masz jeden duży, całościowy widok wszystkiego, co dzieje się we wszystkich zespołach. To świetnie się skaluje, nawet gdyby zespołów było 10. Możesz mieć je obok siebie i widzieć wszystko w jednym miejscu. Możesz też to filtrować, a potem układać i analizować na różne sposoby. Tak właśnie pracujemy.
Jeroen: Każdy może zobaczyć, czym zajmują się wszyscy pozostali.
Hubert: Tak, zdecydowanie.
Jeroen: Mówiłeś, że pracujecie w trzech lokalizacjach?
Hubert: Cóż, obecnie, mówiąc ściśle, mamy ludzi w Pradze, San Francisco i Bostonie.
Jeroen: Dlaczego Boston?
Hubert: Po prostu znaleźliśmy tam świetną osobę do zespołu.
Jeroen: Okej.
Hubert: Skontaktowała się z nami, a do tego mieszka w Bostonie. Tak to wygląda.
Dwóch naszych deweloperów pracuje też zdalnie ze Sri Lanki. Oni również robią sobie teraz trochę wolnego, ale poza tym pracują zdalnie.
To podejście cyfrowych nomadów. Nie robią tego cały czas, ale dopóki wywiązują się ze swoich zobowiązań i dowożą wyniki, moje podejście jest proste: „Nie obchodzi mnie, gdzie jesteś na świecie”.
Jeroen: Czy w różnych miejscach znajdują się różne zespoły? Czy zespół deweloperski jest w Pradze, a obsługa klienta w…
Hubert: Nie. Teraz mamy trzy zespoły. Każdy z nich łączy zarządzanie produktem, UX i inżynierię. To zespoły cross-funkcjonalne. Idealnie byłoby, gdyby w każdym zespole znajdowała się też osoba odpowiedzialna za marketing produktu, ale na razie jest to wspólna funkcja. Tak wyobrażam sobie rozwój firmy.
Możliwe, że utworzymy taki zespół tutaj, w Stanach Zjednoczonych, ale znów będzie to cały zespół: zarządzanie produktem, inżynieria i design razem.
W poprzedniej firmie widziałem, jak rozdzieliliśmy te role. Zarządzanie produktem było w Stanach Zjednoczonych, a inżynieria i część zespołu designu — albo właściwie większość zespołu designu — w Europie. To nie jest optymalne, bo w zespole potrzebujesz bardzo szybkiej informacji zwrotnej.
Wydaje mi się, że Zendesk zrobił to inaczej. Mieli zespoły. O ile wiem, nadal mają zespoły w Danii, ale jest tam cały zespół. Podobnie w Intercomie — możesz zapytać o to Desa. Mieli tutaj, w San Francisco, zespół odpowiedzialny za onboarding i rozwój. Zarządzanie produktem, design i inżynieria również były tutaj razem. Z kolei inne zespoły, takie jak zespoły platformowe, oraz pozostałe produkty, które mieli, były skupione w jednej lokalizacji w Irlandii.
Zamiast rozdzielać ludzi według ról, gromadzimy ich w jednej lokalizacji według zespołów.
Jeroen: Tak, rozumiem.
Hubert: My też zamierzamy działać w ten sposób.
Jeroen: Zaczynałeś w Pradze, a potem przeniosłeś się do San Francisco?
Hubert: Nie, przyjechałem tutaj 10 lat temu na studia MBA na Berkeley, a potem zostałem.
Ale przypadkiem znalazłem współzałożyciela w … Tak właśnie zaczynają się różne rzeczy w życiu… Kilka lat temu byłem jurorem konkursu startupów w Pradze i tam poznałem Daniela. Kiedy później zacząłem szukać współzałożyciela, nie byłem pewien, gdzie go szukać — jeśli chodzi o lokalizację.
Odezwałem się więc do dalszych kontaktów w mojej sieci, a on powiedział: „Hej, szukam nowej szansy i chętnie popracowałbym z tobą nad tym projektem”. Wszystko zaczęło się, kiedy wciąż pracowałem w GoodData i opublikowałem na Facebooku wpis: „Mój znajomy szuka współzałożyciela do swojego startupu”. Trochę po kryjomu. Tak to się zaczęło. Zaczęliśmy razem pracować i dalej potoczyło się już samo.
Daniel jest teraz w Pradze, a my podróżujemy tam i z powrotem. Tak to zorganizowaliśmy.
Jeroen: Nie wybraliście świadomie tych dwóch lokalizacji firmy, a potem jeszcze Bostonu. Po prostu tak wyszło.
Hubert: Tak, takie jest życie.
Jeroen: Dobrze. Zacznijmy już kończyć. Zbliżamy się do godziny rozmowy.
Hubert: Super.
Jeroen: Jaka jest ostatnia książka, którą przeczytałeś, i dlaczego zdecydowałeś się ją przeczytać?
Hubert: Czytam kilka książek jednocześnie, bo niektóre czytam dla przyjemności.
Książka Mastery, o której przed chwilą wspomniałem. Prawie już ją skończyłem — jestem na samym końcu. Bardzo mi się podobała. Zresztą już o niej mówiłem, ale słuchanie historii ludzi, którzy naprawdę osiągnęli w życiu mistrzostwo, jest niezwykle inspirujące. Tacy ludzie naprawdę potrafią sprawić, że różne rzeczy się wydarzą.
Ostatnio przeczytałem sporo książek o sprzedaży. Na biurku mam teraz Sales Acceleration Formula, czyli historię tego, jak zbudowano sprzedaż w HubSpot.
Słucham książek — to właśnie lubię. Kiedy idę pobiegać. Biegam trzy razy w tygodniu po 5 kilometrów i słucham audiobooków. Zaraz szybko sprawdzę, co mam na liście.
The Challenger Sale. Wspomniana przeze mnie Sales Acceleration Formula. Spin Selling. Sell or be Sold. Ostatnio przeczytałem wszystkie te książki o sprzedaży.
Nie przeczytałem jeszcze „Alibaba: The House That Jack Ma Built”. Mam ją na liście do przeczytania.
Potem znalazłem książkę Insanely Simple, o obsesji, która napędza sukces Apple. Jeszcze jej nie przeczytałem. Zdecydowanie zamierzam to zrobić.
To głównie książki biznesowe, ale staram się przemycać też inne. Sapiens: A Great History of Humankind. Tę książkę już przeczytałem — była świetna.
Jeroen: Tak, ja też wciąż chcę ją przeczytać.
Hubert: I książki o designie. Kupiłem tę książkę. To kolejna pozycja, którą mam na biurku. Nazywa się „100 Things Every Designer Needs to Know About People”.
Postanowiłem, że przez 20 dni będę teraz czytać codziennie po pięć punktów. W 20 dni powinienem przez nią przejść. Zobaczymy, jak to pójdzie. Kupiłem ją dosłownie wczoraj albo przedwczoraj.
Słucham audiobooków z prędkością dwa razy większą, półtora raza większą albo jedną i trzy czwarte raza większą, żeby zaoszczędzić czas. Wytrenowałem sobie mózg, żeby tak robić. Naprawdę bardzo to lubię.
Jeroen: Czy jest coś, co chciałbyś wiedzieć, kiedy zaczynałeś?
Hubert: O rany, jest tyle takich rzeczy. Po prostu…
Jeroen: Jedna rzecz.
Hubert: Jedna rzecz.
Jeroen: Pierwsza, która przychodzi ci do głowy.
Hubert: Nie wiem.
Jedna rzecz, z którą wciąż się zmagam, to rekrutowanie ludzi. Nadal zawsze oceniam ludzi albo ich wartościuję… Myślę o nich tak, jakbym myślał o sobie.
Muszę sobie ciągle przypominać, że różne role wymagają różnych ludzi. Wiem, że to niby oczywiste.
Po tej rozmowie mam jeszcze trzy rozmowy kwalifikacyjne. Rekrutuję nawet osoby bardzo młode, które dopiero co skończyły studia. Naprawdę muszę sobie przypominać, jak to było, kiedy miałem 23 lata. Wszystko było dla mnie nowe. Mam bowiem tendencję do traktowania wszystkich jednakowo i oczekuję, że ludzie już dużo wiedzą i mają spore doświadczenie. Muszę sobie po prostu ciągle przypominać, że tak nie jest i że pod tym względem ludzie się od siebie różnią.
Pytasz mnie o pierwszą rzecz, która przychodzi mi do głowy. W tej chwili, w tym momencie.
Jeroen: Nie, to dobra rada. Dobrze rekrutować nie jest łatwo.
Hubert: Tak.
Jeroen: Jeśli chodzi o radę: jaka jest najlepsza rada, jaką kiedykolwiek dostałeś?
Hubert: Pamiętam jedną radę, którą dostałem: żeby stale budować sieć kontaktów, współpracować z ludźmi i po prostu pielęgnować relacje. To zdecydowanie bardzo się w moim życiu opłaciło.
Wspomniałem, że Daniela, mojego współzałożyciela, poznałem, ponieważ zrobiłem coś bezpłatnie. Poszedłem oceniać konkurs startupów. Utrzymywałem kontakt z poznanymi tam ludźmi i właśnie tak to działa. Winston, który jest tutaj ze mną i buduje firmę, pracował ze mną w poprzedniej firmie — świetnie nam się współpracowało i utrzymywałem z nim kontakt. Chodzi więc o świadomość, że „nigdy nie wiadomo, co przyniesie przyszłość”. O wychodzenie do ludzi, utrzymywanie kontaktu, rozwijanie relacji i bycie dobrym człowiekiem.
To ma dużą wartość i zachęcałbym wszystkich, żeby tak robili — tym bardziej jeśli jesteście młodzi i dopiero zaczynacie.
Wartość, jaką osobista sieć kontaktów będzie miała dla ciebie w przyszłości, jest ogromna, dlatego powinieneś dbać o te relacje. Nie powinieneś skupiać się wyłącznie na swojej dziedzinie, na wąskim obszarze, którym się zajmujesz, ale także wychodzić poza niego i poznawać inne dziedziny. To daje ci wartość i szerszą perspektywę.
Ludzi, których cenisz najbardziej, zabierasz ze sobą z firmy do firmy i z zespołu do zespołu.
Tak samo jest z przyjaźniami. Pielęgnuj przyjaźnie.
Jeroen: Dziękuję za rady! I za to, że dołączyłeś do mnie w Founder Coffee.
Hubert: Cała przyjemność po mojej stronie. Dzięki, że to organizujesz. To naprawdę świetna inicjatywa. Już nie mogę się doczekać, żeby przeczytać pozostałe wywiady.
Spodobało Ci się? Przeczytaj wywiady z innymi założycielami w ramach Founder Coffee.
Mamy nadzieję, że ten odcinek Ci się spodobał. Jeśli tak, zostaw nam opinię w iTunes! 😍
Więcej gorących tematów o startupach, rozwoju i sprzedaży
👉 obserwuj @salesflare na Twitterze lub Facebooku
