Хуберт Палан из Productboard
Эпизод 002 Founder Coffee
Я Йерун из Salesflare, и это Founder Coffee.
Каждые две недели я пью кофе с очередным основателем компании. Мы говорим о жизни, увлечениях, выводах и многом другом — в формате задушевной беседы, чтобы узнать человека, который стоит за компанией.
Во втором эпизоде я поговорил с Юбертом Паланом из Productboard. Я познакомился с Юбертом примерно полтора года назад на TechCrunch Disrupt в Сан-Франциско и с тех пор всё обдумываю, как использовать Productboard, чтобы вывести управление продуктом в Salesflare на профессиональный уровень.
Юбер — настоящий специалист по продукту и мыслитель. Его видение таково: более качественные продукты благодаря более эффективному управлению продуктом. В основном мы говорим о том, что его мотивирует, как он управляет Productboard и где ищет вдохновение.
Где слушать?
Этот эпизод можно найти здесь:
Транскрипт
Йерун: Привет, Юберт. Здорово, что ты пришёл на Founder Coffee.
Юберт: Привет!
Йерун: Ты основатель Productboard. Для тех, кто ещё не знаком с Productboard: чем занимается твоя компания?
Юберт: Конечно, спасибо, что пригласил. Я с удовольствием здесь. В Productboard мы помогаем продуктовым командам и создателям продуктов делать по-настоящему отличные продукты — такие, которые важны людям.
На практике это означает, что продуктовые команды наших клиентов в некоторых ведущих компаниях используют Productboard, чтобы централизовать исследования и обратную связь от пользователей и понять, что действительно важно их клиентам. Для этого у них есть единый репозиторий инсайтов рынка, клиентов и потенциальных клиентов, а также информации, которую получают специалисты команд по работе с клиентами и поддержки.
Затем на основе этого они расставляют приоритеты для идей и требований к функциям. И организуют их в иерархию, с которой действительно можно работать, в отличие от плоских бэклогов где-нибудь в JIRA.
В Productboard можно создать и организовать иерархию, а затем добавить её в roadmap и убедиться, что все в компании одинаково понимают, что создаётся и зачем.
У нас также есть портал, который клиенты могут настроить, чтобы собирать инсайты от своих клиентов без проведения интервью и прямого общения с ними. Он помогает собирать инсайты в большом масштабе.
Йерун: Да, здорово. Получается, он централизует и делает управление продуктом более профессиональным.
Юберт: Это CRM для управления продуктом. Наши клиенты — менеджеры по продукту в Zendesk или Shopify, и это их основной инструмент. Каждый день они заходят туда, чтобы узнать, что нового говорят клиенты, особенно когда нужно принять решение по продукту. Они видят все функции, которые рассматриваются, а затем расставляют приоритеты и отслеживают статус их продвижения. Это мозг продукта всей компании.
Йерун: А обычно для управления всем этим используют разные инструменты.
Юберт: Именно. Никаких таблиц, PowerPoint, заметок в Evernote и писем, разбросанных где попало. Всё находится в одном месте.
Йерун: Понятно. Твой профессиональный опыт связан с управлением продуктом?
Юберт: Да, у меня степень магистра по компьютерным наукам и программной инженерии, а затем MBA в Беркли. Я своего рода связующее звено между миром технологий и бизнеса. Несколько лет я занимался управлением продуктом: сначала в консалтинге Accenture в Праге, а после бизнес-школы — в Кремниевой долине, в паре стартапов.
А потом была GoodData, куда я пришёл на должность вице-президента по продукту. Именно поэтому и существует Productboard. Я сам был менеджером по продукту и понимал эту боль. И решил: эй, давайте это изменим. Давайте решим эту проблему.
Jeroen: В какой именно момент ты решил запустить Productboard? Над чем ты тогда работал? Где ты был и с кем?
Hubert: Меня всегда вдохновляли люди, которые создают отличные продукты. И по-настоящему выдающиеся продукты находят отклик у людей не только на функциональном уровне. Не просто в духе «ну да, это хорошо работает», но и на эмоциональном уровне. На уровне, где продукт действительно вызывает определённые эмоции.
Я прочитал все книги и всё, что мог найти о таких людях, как, конечно же, Steve Jobs, а также о Phil Knight из Nike, о Disney как компании и даже о других CEO быстрорастущих стартапов. Особенно о тех, кто создал сильные бренды или обладает особой притягательностью с точки зрения продвижения.
Я всегда думал: интересно, что чувствовал Steve Jobs, когда выходил на сцену и представлял первый iPhone? Я понимаю, что сравнение с Apple уже стало избитым, но мысль была именно об этом: насколько сильными были чувство гордости, удовлетворения и свершения? Ведь вся команда знала, что это фундаментально изменит жизнь огромного количества людей.
Они это знали, потому что действительно очень хорошо понимали потребности клиентов. Они потратили столько времени на анализ, создание прототипов, тестирование и доработки, перебрав множество разных версий. Они вложили огромное количество сил и внимания в создание чего-то по-настоящему приятного для людей.
Я всегда задавался этим вопросом, а потом… после бизнес-школы и после того, как моим преподавателем в Berkeley стал Steve Blank, основатель Lean Startup, началось всё движение lean startup: «выйди из офиса», «поговори с клиентами» и всё в таком духе.
Я был невероятно воодушевлён и отправился в путь. Но здесь меня настигла реальность, и я начал узнавать, как на самом деле устроено дело во многих компаниях. Даже в самом сердце Кремниевой долины. И обнаружил, что большинством компаний движут продажи. В духе: «Эй, мы закрыли сделку, и появился запрос на функцию». Или ими движет инженерная команда, которая создаёт что-то просто потому, что считает это классным, хотя на самом деле никто не знает, нужно ли это кому-то.
Jeroen: Полностью согласен.
Hubert: В компании GoodData, где я работал, мы создавали классную BI-платформу, но культура там в основном была ориентирована на продажи. Меня это расстраивало. Я хотел, чтобы решения основывались на понимании реальных потребностей клиентов, а не на том, что удалось продать команде продаж.
Вот что меня вдохновило. Идея была такой: «Эй, давайте создадим систему».
И конечно, если у тебя есть основатель, который просто говорит: «Замолчи. Вот что тебе нужно делать. Вот как устроен менеджмент продукта», — ты застреваешь на месте. Сначала нужно найти способ создать момент озарения или прозрения. А потом постепенно менять культуру. Превращать её в культуру, ориентированную на продукт и клиента. Убедиться, что у тебя есть глубокий инсайт и продуманная стратегия продукта, а затем уже можно переходить к реализации.
В общем, ответ получился длинным, но именно это было моей мотивацией. Компания, в которой я работал, была B2B SaaS-компанией стоимостью 100 миллионов долларов — точнее, к моменту моего ухода она привлекла 75 миллионов долларов от Andreessen Horowitz и других ведущих инвесторов. Поскольку мы создавали BI-платформу, я побывал во многих компаниях наших клиентов. Каждый день я общался с руководителями высшего звена в других компаниях. Мы анализировали их бизнес, и я видел, как они работают и как выстраивают свои команды продукта.
Вот что меня мотивировало. Я сказал: «Ну же, у нас есть все эти инструменты для управления задачами, например JIRA, которые отлично подходят инженерным командам, но нет ничего, что помогало бы тебе в первую очередь решить, что должно стоять в начале бэклога».
Jeroen: Именно. У тебя есть инструмент для управления клиентами. Есть инструмент для управления разработкой, а менеджмент продукта оказывается где-то между ними.
Hubert: Где система, в которой есть… В большинстве инженерных систем в логической модели есть такие сущности, как функции, пользовательские истории, задачи… всё это ориентировано на решение. Вот все функции, которые ты хочешь реализовать; давай разобьём их на управляемые части и протолкнём через инженерный пайплайн.
Но там нет сущности, которая представляла бы клиента, потребность, проблему, важность или срочность. Ничего из того, что отслеживает менеджмент продукта, не представлено в логической модели системы.
Часть этих данных есть в CRM-системах. Там есть клиенты, но всё сильно ориентировано на продажи. Речь идёт о том, что происходит до того, как они становятся клиентами, и о том, как они проходят через разные этапы.
Мы создаём систему, которая поможет людям, отвечающим за продукт, испытывать это небольшое чувство гордости и свершения при запуске каждой функции. Систему, которая будет подкреплять их решения и придавать им уверенности. Систему, которая обеспечит прозрачность для всей команды.
В процессе создания продуктов люди принимают решения на протяжении всего жизненного цикла разработки. От первых этапов исследования до дизайна, тестирования, разработки, маркетинга продукта и всего процесса выхода на рынок. Если на протяжении этого жизненного цикла все участники не будут хорошо согласованы вокруг потребностей клиентов и не будут чётко понимать, что для клиентов действительно важно, они неизбежно начнут принимать неправильные решения на разных этапах разработки продукта.
Jeroen: Понял.
Hubert: Возможно, они проектируют функцию немного иначе, потому что не понимают пользователя. Особенно если ты создаёшь B2B-систему и проектируешь её для человека, который не похож на тебя: тогда всё сложнее. Важно сформировать общее понимание у всей команды. Только так могут появляться выдающиеся продукты.
Jeroen: Да.
Hubert: Я разговаривал с одним своим советником. Двадцать лет назад он работал в Apple, в команде контроля качества. И он сказал, что в Apple всё было иначе: обычно в других компаниях команда контроля качества говорит: «Вот спецификация, протестируй продукт на соответствие спецификации. Он работает не так, как указано». А в Apple, по его словам, когда он там работал, его задача заключалась не в том, чтобы утвердить спецификацию. Он должен был ответить на вопрос: «Будет ли клиент пользоваться продуктом так, как он создан?»
Это формирует совершенно иной образ мышления: тебе внезапно предлагают думать о том, что важно клиентам, о реальном сценарии использования и реальном процессе, а не просто о том, что написано в спецификации. Это небольшое смещение акцента, но если создать такую культуру, последствия будут очень значительными.
Jeroen: Мы пытаемся справляться с этим лично следующим образом… У нас есть проблемы и функции, но между ними есть промежуточный вариант: ничего не сломано, и нельзя сказать, что мы не собирались сделать именно так. Просто для клиента это не работает. Мы называем это «улучшением UX».
Это отдельный тип работы над продуктом, которой мы занимаемся. По сути, нужно убедиться, что мы создаём Salesflare так, как люди действительно будут им пользоваться, или адаптировать его под то, как они хотели бы им пользоваться.
И иногда мы относимся к этим «улучшениям UX» даже серьёзнее, чем к проблемам.
Hubert: Да, да, хорошо.
Jeroen: Мы пока обходимся без Productboard, но присматриваемся к нему.
Hubert: Конечно, рано или поздно ты к нему придёшь. [смеётся] все придут.
Jeroen: Ты всегда знал, что хочешь создать стартап, или эта мысль пришла к тебе уже во время работы в GoodData?
Hubert: Всегда знал? Конечно, нет. То есть ты спрашиваешь, знал ли я в восемь лет, что…
Jeroen: Не знаю насчёт «всегда». Под «всегда» я имею в виду с того момента, когда ты начал всерьёз думать о профессиональной жизни. Ты чувствовал, что хочешь основать собственную компанию, или эта мысль появилась в какой-то конкретный момент?
Hubert: Да, думаю, эта мысль где-то жила на заднем плане, но среда, в которой я вырос… Я вырос в Чехословакии, а потом в Чехии. Мне почти 40, в этом году исполнится 40. С самого начала это была не самая предпринимательская культура.
Когда я поступил в колледж, а потом в магистратуру, я думал: «Эй, чем же мне заняться?» Я изучал компьютерные науки, поэтому хотел работать в цифровом мире, но потом решил: «Я хочу понять, как устроены компании и как они работают». Поэтому я пошёл в консалтинг, а затем присоединился к Accenture — сначала занимался консалтингом в области системной интеграции, а потом бизнес-стратегией, но всё ещё оставался в технической сфере.
Когда я увидел, как работают банки, страховые компании и эти крупные корпоративные группы, я понял: «Боже мой, это ужасно. Всё можно делать гораздо лучше». Именно это подтолкнуло меня сказать себе: «Однажды я создам собственную компанию».
Я ненавидел политику и всегда хотел работать в компании, которой гордились бы все — включая уборщиков. В компании, с миссией которой люди себя отождествляют.
Я никогда не понимал людей, которые работают в компаниях только ради денег. Почему бы не заняться тем, что ты действительно любишь, и не зарабатывать на этом? Конечно, в нашем мире нам повезло: если ты художник, зарабатывать деньги и заниматься любимым делом сложнее. А в технологиях или бизнесе можно получить и то и другое.
Jeroen: Мы можем заниматься любимым делом и зарабатывать деньги, если добьёмся успеха.
Hubert: Именно. Для нас это большая игра.
Jeroen: У них тоже есть шансы, но они гораздо меньше.
Hubert: Да, да. Всё дело в масштабе.
Jeroen: Возможно, это ещё и более объективно, чем быть художником. Как художник, ты создаёшь что-то и, если можешь убедить людей, что это красиво… А в нашем деле, наверное, всё гораздо больше зависит от того, что если ты создаёшь хороший продукт, то у тебя хотя бы больше шансов на успех. Разве ты так не думаешь?
Hubert: Безусловно.
Jeroen: Или ты думаешь, что всё решает маркетинг?
Hubert: Нет, нет, нет. Я думаю, что в продуктах искусство — это своего рода эмоциональная сторона. А вкус приобретается, но ты также можешь влиять на вкус других людей, если действуешь последовательно и придерживаешься чёткого видения.
Мне нравится создавать практичные вещи — одновременно функциональные и эмоциональные. Продукты, которые решают проблемы. Поэтому я люблю искусство, архитектуру и дизайн как дисциплину.
Но в конечном счёте я хочу видеть, как это применяется к чему-то, что делает жизнь людей лучше.
Jeroen: Ты начинал как бизнес-консультант, а ещё любишь искусство и архитектуру. Это семейное — от семьи или родителей?
Hubert: Да, наверное. Теперь мы действительно уходим в глубины. Мой прадед был дипломатом и погиб в концентрационном лагере во времена нацистской Германии.
А моя мама работала в маркетинге. Она руководила маркетингом Hewlett-Packard в Чехии — Словакии, а потом в Olympus. Я всегда уделял больше внимания мягкой стороне вещей, чем типичный технарь. Эмпатии и эмоциям. Я просто считаю, что в управлении продуктом это невероятно важно. Я общаюсь со многими продакт-менеджерами, и они аналитичны и ориентированы прежде всего на функциональность: «Давайте решим проблему».
Компании, производящие товары повседневного спроса, — P&Gs и другие — в целом гораздо лучше владеют дисциплиной управления продуктом. Они проводят исследования и следят за тем, чтобы понимать потребности. Они учитывают эмоции.
Но в мире технологий это не было нормой. Даже у таких брендов и крупных успешных компаний, как Salesforce, огромное количество поклонников, но если я скажу «Salesforce», почувствуешь ли ты тепло и радость? Это не то же самое, что если я скажу «Nike». У тебя возникает эмоциональная реакция. Если я скажу «Apple», у тебя тоже возникает эмоциональная реакция.
У Zendesk был отличный бренд с Буддой и дзеном, потому что это так хорошо находило отклик у сотрудников поддержки. Ты находишься в состоянии стресса, а люди жалуются — если только твой продукт или сервис не безупречен.
Intercom отлично с этим справляется. Это по-человечески, но таких компаний не так уж много. Традиционный брендинг и эмоциональный маркетинг… в мире технологий такое встречается нечасто. Всё всегда сводится к функциональным преимуществам.
Jeroen: Возможно, это отчасти связано с типом компаний, которым они продают. Если ты такой, как Salesforce, ты работаешь с enterprise-компаниями. Им интересны списки характеристик. А небольшие компании гораздо охотнее реагируют на маркетинг в более потребительском стиле, где есть эмоции, а не только ROI и тому подобное.
Hubert: Полностью согласен, я понимаю, о чём ты. И, конечно, можно сказать, что в enterprise и B2B клиент — не пользователь. Покупатель — не пользователь. Поэтому здесь гораздо важнее функциональные требования, и, разумеется, так и бывает, когда ты продаёшь крупные enterprise-сделки. Ты имеешь дело с сотрудниками отдела закупок, а это уже другая персона.
В то же время, я думаю, что consumerization enterprise-сегмента действительно происходит. Буквально на прошлой неделе я прочитал об этом статью в Harvard Business Review. В ней была пирамида потребностей, и наверху по-прежнему находились эмоциональные аспекты. Чувство гордости, желание показать другим, что ты компетентен, стремление преуспевать в своей работе и ощущать себя великолепно. Всё это важно даже в enterprise.
Мне кажется, всё это постепенно меняется. И в долгосрочной перспективе это действительно заметно. Я считаю, что пользовательский опыт — единственное устойчивое конкурентное преимущество. Потому что функциональные особенности можно скопировать. Их и копируют. Всё больше, всё быстрее.
Но эмоциональную составляющую, привлекательность, то, что ты чувствуешь, во что начинаешь верить и почему используешь этот инструмент, скопировать гораздо, гораздо сложнее. Взять хотя бы Apple. Именно на этом всё время строилась их стратегия. Конечно, их продукты также великолепны с точки зрения функциональности, но эмоциональная привлекательность, тот восторг, который они вызывают…
Конечно, это другой сегмент — на рынке их несколько. Не для всех они являются идеальным целевым клиентом, да и не всем это важно. Но для того сегмента, на который они ориентируются, это имеет огромное значение.
Если ты просто сравняешься с конкурентом по функциям, но не предложишь такой же эмоциональной привлекательности, люди начнут переходить к нему.
Jeroen: На кого из других основателей или представителей стартапов ты равняешься и почему?
Hubert: Я уже упоминал крупных игроков. Успешные крупные компании — это настоящий источник знаний: у них за плечами длинная история, которую можно изучать, и можно проследить, что они делали и к чему это в итоге привело.
Конечно, задним числом всё всегда кажется очевидным, и ты как-то забываешь о плохом, а потом связываешь точки более идеалистичным образом, чем всё происходило на самом деле.
Но всё равно у них есть чему поучиться. Поэтому я и упомянул такие компании, как Nike, Apple, а ещё Zendesk и Intercom.
Команда Intercom меня вдохновляет. Я также обращаю внимание на компании из других отраслей, а не только на тех, кто находится здесь, в Кремниевой долине.
Я подготовил эту публикацию для блога и разместил её на Medium. Я собрал видео с генеральными директорами 20 ведущих компаний-единорогов. Объединил всё в одну ленту и посмотрел. Мне очень хотелось увидеть, какие они — генеральные директора и основатели всех этих ведущих компаний, — и понять, как они говорят в реальной жизни, потому что по тому, каким человеком кто-то является, можно узнать гораздо больше.
Jeroen: Тогда тебе будет интересно следить и за этой серией. В ней также появится основатель Intercom — точнее, один из основателей, Des Traynor.
Hubert: Да, я знаю Des. Des — отличный парень.
Jeroen: Здорово получится.
Hubert: Я только что прочитал книгу «Мастерство». В ней много примеров и историй из жизни величайших людей в целом — величайших изобретателей и выдающихся людей в истории человечества.
Я ищу примеры людей, которые, как я знаю, невероятно хороши в своём деле, и уделяю больше времени их изучению. Конечно, я вижу вокруг себя основателей, которых считаю настоящими людьми. Но лично для меня наибольшее вдохновение дают те, кто действительно посвятил делу всю свою жизнь. Ветераны медицины, архитектуры или биологии — неважно. Меня впечатляют страсть, сосредоточенность и воодушевление, с которыми они проживают свою жизнь. То, как они сохраняют фокус и не тратят жизнь на неважные вещи.
Они действительно поняли, что жизнь коротка и что нужно много работать. Для меня всё сводится к стремлению к совершенству — к тому, чтобы во всём, что ты делаешь, стремиться к высшему качеству. Извини, я так и не привёл примеры вдохновляющих меня основателей современных стартапов. Но Дарвин очень меня вдохновляет — и тем, что он сделал, и своей настойчивостью.
Jeroen: Здорово. А если говорить о том, как это отражается на твоих амбициях: куда ты хочешь привести Productboard? Ты хочешь сделать его по-настоящему большим?
Hubert: Да, я думаю, что мы создаём совершенно новую категорию.
Дисциплина управления продуктом лежит в основе каждой компании. Неважно, создаёшь ты цифровые или физические продукты либо даже сервисы: ты объединяешь глубокий инсайт о клиенте со стратегическим подходом к тому, как прийти туда, куда ты хочешь прийти, как сформировать видение и реализовать его.
В каждой компании есть люди, которые принимают решения о продукте. Необязательно, чтобы у них при этом было должностное название «продакт-менеджер». Но люди, принимающие решения о продукте, есть всегда.
Я думаю, что наш рынок огромен — в том смысле, что среди наших клиентов есть не только компании, работающие с цифровыми продуктами.
Хотя наши идеальные клиенты — это люди, которые создают цифровые продукты. Не пойми меня неправильно. Например, SaaS-продукты, e-commerce-платформы или приложения.
Тот факт, что программное обеспечение захватывает мир и всё вокруг оцифровывается, играет нам на руку.
Есть менеджеры цифровых продуктов — я их так называю. Но среди наших клиентов есть даже производитель домов на колёсах из Канады и компания, выпускающая экзоскелетные устройства. Ведь, работая с физическими продуктами, ты тоже собираешь обратную связь и улучшаешь их. Просто ограничений больше.
В определённом смысле рынок огромен. Управление продуктом — одна из последних функций в любой компании, для которой до сих пор не было действительно хорошего набора инструментов.
Есть CRM и инструменты для управления инженерными задачами. В сфере HR есть Workday. Есть аналитика, бизнес-аналитика и всё такое. Потом — автоматизация маркетинга. Есть направление customer success.
У всех этих направлений есть специализированное программное обеспечение, которое помогает лучше выполнять свою работу. А управление продуктом застряло в прошлом. Поэтому, думаю, у нас есть возможность по-настоящему занять эту категорию.
Совершенство продукта. Я хочу, чтобы компании воспринимали управление продуктом как путь к совершенству продукта.
Jeroen: По сути, твоя амбиция — профессионализировать управление продуктом и сделать так, чтобы мир наполнился отличными продуктами.
Hubert: Ты ведь эксперт в продажах, правда? Вспомни, как работали продажи до CRM. У тебя была электронная таблица и Rolodex. Были визитки, и ты старался ничего не забыть.
А потом появились CRM — системы управления отношениями с клиентами. Они стандартизировали процесс, сделали его прозрачным и более предсказуемым, снизили риск не выполнить план продаж. Потому что у тебя появилась рабочая система.
Конечно, всегда найдутся гениальные исключения, которые продают благодаря своему обаянию. Но большая часть команды продаж будет хорошо продавать, если у неё есть хороший процесс, если она действует последовательно и делает всю тяжёлую работу. Если менеджеры вовремя перезванивают и выполняют повседневные задачи.
С управлением продуктом всё так же. Я не утверждаю, что одна система внезапно превратит тебя в Apple и ты начнёшь выпускать лучшие из лучших продуктов. Но благодаря решению вроде Productboard, ориентированному на совершенство продукта, повышаются шансы выпустить на рынок более качественные продукты, снизить риски и сделать успех более предсказуемым.
Как и в продажах, как и в поддержке клиентов… если у тебя внезапно появляется система, всё организовано и прозрачно. Если менеджер продукта покидает твою команду, знания остаются в компании. Они не уходят вместе с ним. Всё это вносит свой вклад.
Для нас это большая сделка.
Jeroen: Да, полностью согласен. Очень здорово. Было бы прекрасно, если бы больше программных продуктов действительно становились лучшими продуктами.
Hubert: Да, создавать программное обеспечение сложно: у него гораздо больше ограничений, чем у аппаратных продуктов.
В мире дизайна есть такая шутка. Где-то ходит картинка с пультом дистанционного управления, на котором около сотни кнопок. Тебе нужны всего две — чтобы переключать каналы и менять громкость. Можно всё испортить и создать чрезмерно сложный продукт даже в физическом мире.
Но в мире программного обеспечения у тебя нет физических границ, и кажется, что добавить в продукт ещё одну функцию легко и дёшево. Можно подумать: «Ничего страшного, не все будут ею пользоваться». В этом и заключается опасность, и поэтому всё сложнее. Ограничения здесь гораздо слабее.
Если всё сделать правильно, ты действительно можешь создать бесконечное количество вариантов своего продукта, и это не повлияет на пользовательский опыт ни одного из обслуживаемых тобой сегментов клиентов — при условии, что они не столкнутся со сложностью всех этих вариантов.
Единственная проблема в том, что создать такой продукт и полностью спрятать функции очень сложно. Иначе получится как с лентой в Microsoft Office: там столько всего, что большая часть тебе не нужна.
Если я этого не вижу и не отношусь к тем клиентам, которым это нужно, я вообще не должен это видеть. Тогда всё в порядке.
Но в реальности всё не так. Именно так программные продукты и создаются.
Jeroen: Их скорее делают так, чтобы показать множество функций, которые нужны людям, вместо того чтобы упростить реальное использование этих функций.
Hubert: Да, большинство продуктов. Не все — бывают исключения, но большинство.
Jeroen: Круто. Как думаешь, если завтра ты выиграешь в лотерею, ты всё равно продолжишь работать в Productboard или выберешь что-то другое?
Hubert: Это как ребёнок. Ты знаешь, каково это, если ты основатель. Это твоё детище. Ты хочешь увидеть, как оно вырастет. Я хочу увидеть, как оно вырастет.
Если бы я выиграл в лотерею, возможно, я бы привлёк меньше денег от венчурных инвесторов и вложил выигрыш в свою компанию.
Но мне действительно нравится то, чем я занимаюсь. Я верю в эту идею.
Jeroen: Круто.
Hubert: Возможно, я бы не вложил в неё все свои деньги.
Я вообще-то читал предыдущее интервью, которое ты делал с Adam Hempy. Вы говорили о венчурном финансировании и обо всём таком. Мне действительно нравится идея привлекать венчурных инвесторов — не только из-за денег, но и потому, что я верю: шансы на успех выше, когда ты делишься успехом с другими. Когда ты вовлекаешь больше людей и даёшь большему числу людей повод болеть за твой успех.
Инвесторы, которых я привлекал до сих пор, в этом плане оказались полезны: в твоей команде становится больше людей. Больше людей стараются изо всех сил.
Конечно, у этого есть свои компромиссы: ты теряешь контроль и всё такое. Но сам факт, что в твой успех вкладывается больше людей… думаю, это очень важно.
Jeroen: Как думаешь, они действительно заинтересованы в твоём успехе? Или их больше интересует весь их инвестиционный портфель, а не отдельные компании?
Hubert: Они смотрят на это с точки зрения портфеля. Им нужно, чтобы кто-то из компаний в их портфеле добился успеха. Тогда математика портфеля сходится, и они могут обеспечить инвесторам ROI, который обещали. Это ещё один фактор, который ими движет.
Но это значит, что они хотят, чтобы ты добился успеха, потому что им нужно, чтобы ты стал успешной компанией в их портфеле. Думаю, с этой точки зрения наши стимулы совпадают, и я не вижу здесь противоречия.
Jeroen: Хорошо. Чем ты сейчас занят? Что в последнее время не даёт тебе спать из-за Productboard?
Hubert: Я хорошо сплю. Мне удаётся держать свою жизнь под контролем и дистанцироваться от стресса. Бизнес создаёт огромный стресс. И одновременно происходит столько всего. Но я сказал себе: если я буду об этом переживать и если буду из-за этого нервничать…
Не пойми меня неправильно: в первые дни существования компании я был невероятно напряжён. Давление было огромным. Все говорили тебе: «Ты сумасшедший. Ничего не получится».
Я всегда шутил по этому поводу. Это как с ребёнком. У тебя только что родился ребёнок, ты ходишь с ним и показываешь его людям, а некоторые говорят: «Боже мой, какой красивый ребёнок! Поздравляю! Желаю ему здоровья». Но когда речь идёт о стартапе на раннем этапе, к сожалению, находится больше людей, которые смотрят на ребёнка и говорят: «Ох, дружище, жаль, что ребёнок так болен. Дела выглядят плохо». Вот так. Нужно это пережить.
Но сейчас у нас всё хорошо, и мы растём. Этот стресс немного отступил, и мне удалось дистанцироваться от повседневных дел.
У меня очень строгое расписание, которого я придерживаюсь. Я запланировал всё своё рабочее время, время для семьи и время для друзей. Всё есть в моём календаре. Я следую расписанию, и тогда мне не кажется, что я уделяю недостаточно внимания семье — или, наоборот, своему бизнесу. Я осознанно решил, сколько времени буду посвящать каждому из этих аспектов.
Конечно, это не идеальный вариант. Иногда нужно нарушать правила. Но это просто придаёт мне уверенности.
Я встаю в пять и отправляюсь на пробежку. Потом еду в офис. По утрам у меня бывают встречи, а после обеда — свободный блок продолжительностью четыре часа.
Есть отличная книга под названием «The One Thing», которая вдохновила меня на всё это. Каждый день у меня есть непрерывный блок времени на самое важное дело, над которым я работаю. А ещё у меня запланировано время, чтобы всё переосмыслить и спланировать. Это действительно мне помогло. Я занимаюсь этим уже несколько месяцев и очень доволен.
Jeroen: Как называется эта книга?
Hubert: Кажется, она называется «The One Thing».
Jeroen: А кто её написал?
Hubert: Книгу написали Gary W. Keller и Jay Papasan. «The One Thing».
Jeroen: Хорошо. Так ты сказал, что встаёшь в пять?
Hubert: Да, ну. Я сейчас в Сан-Франциско, а наша команда распределённая. Часть команды находится в Праге, в Чехии. Поэтому мне нужно, чтобы наши рабочие часы пересекались с европейскими, а в SaaS-бизнесе клиенты живут по всему миру. Это и определяет моё расписание.
Я живу по раннему расписанию. И даже ложусь рано. К тому же у меня есть двухлетний сын. Всё равно утром долго не поспишь.
Jeroen: Ты подстроился под ребёнка.
Hubert: Именно.
Jeroen: А во сколько ты тогда ложишься? Спишь по восемь часов или как?
Hubert: Стараюсь, да. Обычно я стараюсь лечь в девять, хотя часто получается в десять, но в целом целюсь в восемь часов сна. Мне кажется, так ты работаешь продуктивнее.
Я уже прошёл через свои безумные, совершенно безумные годы, когда почти не спал, и увидел, к чему это приводит. Физическая расплата. Ты начинаешь чаще ошибаться и не так ясно думаешь. Оно того не стоит. Совсем не стоит.
Я изменился. Я сказал себе: «Когда я работаю, я вкладываю в это максимум своих навыков и усилий». В конце дня я сделал всё, что мог сделать. Всегда можно потратить больше времени, но этим можно заняться завтра, а не вместо того, чтобы спать.
Но, опять же, если предстоит большой запуск. В ноябре у нас был большой запуск продукта. Это был важный дедлайн, и мы почти не спали — и всё такое, но это исключение. Именно исключение. Нельзя делать так на постоянной основе.
Jeroen: Что ты делаешь, чтобы сохранять рассудок? Ты говорил, что бегаешь?
Hubert: Я бегаю и тренируюсь. После пробежки я захожу на небольшую площадку у озера, вокруг которого бегаю. Делаю приседания, отжимания, подтягивания — ну и всё в таком духе.
А потом я расслабляюсь — провожу время с ребёнком и женой. Это потрясающе. Совсем другой мир.
Моя жена — практикующая медицинская сестра, то есть по сути врач или семейный доктор. Благодаря этому я тоже смотрю на вещи под другим углом: прихожу с работы и жалуюсь: «Ох, этот клиент всё так усложняет. Юридические договоры. Столько всего тормозит. Собеседование с одним человеком прошло плохо». А она смотрит на меня и рассказывает, как люди пытаются справиться со своими жизненными проблемами и умирают.
Это совершенно другой взгляд на жизнь. Он тоже помогает мне держать себя в руках и возвращает в реальность. Жизнь ведь не сводится к созданию продуктов. Да, у меня большое видение, но в конечном счёте ты живёшь в обществе, среди людей.
Я также много внимания уделяю политике, потому что меня просто раздражает, сколько всего можно было бы сделать лучше. Я трачу на это время, хотя не сказал бы, что политика помогает расслабиться. К сожалению, это совсем не весело и не расслабляет.
Jeroen: На этом этапе развития твоего стартапа за что ты в основном отвечаешь? На что уходит твой рабочий день?
Hubert: В основном на найм: мы растём, и нам нужна помощь во множестве направлений. Большую часть времени я трачу на поиск сотрудников.
Сейчас нас, кажется, около 25 человек. И у нас всё ещё нет рабочих процессов для всего.
Ещё есть сложные юридические вопросы. Мне нужно участвовать в их решении и проверять договоры. Мне важно понимать всё, что происходит в компании. Возможно, мне стоит больше делегировать, но мне некомфортно полностью оставлять это юристам. Я действительно нахожу время, чтобы подробно разобраться в каждом пункте переговоров, который мы обсуждаем с крупными корпоративными клиентами.
Наверное, основные направления — это найм, сложные договоры и рабочие процессы.
Ещё много времени занимает коммуникация, особенно с распределённой командой. Мы регулярно делаем обновления. Я слежу за тем, чтобы все понимали, что происходит в компании.
Я видел, как разные команды формировали собственную культуру. Есть риск, что инженеры начнут смотреть свысока на маркетологов: мол, «инженерия — это настоящая сложная работа», а «маркетинг — ерунда». Я совершенно с этим не согласен. Думаю, каждая часть компании вносит свой вклад, и хочу, чтобы все понимали, что происходит.
Поэтому мы находим время рассказать, что происходит и чем занимается каждая команда. Мы следим за тем, чтобы все понимали, насколько всё это сложно. Каждый может предложить идею, как что-то улучшить в любой области — будь то маркетинг, продажи, инженерия, дизайн… Я много времени трачу на то, чтобы понимать, кто что услышал, и следить за тем, чтобы все были вовлечены.
Наверное, это основные направления.
Jeroen: Какие основные процессы или инструменты ты используешь для этого? Например, у нас бывают короткие ежедневные встречи. Ты пользуешься Slack?
Hubert: Да, да, мы работаем в Slack. Всё у нас в Slack.
Раз в неделю у нас проходит общая встреча для всей компании. Раз в месяц она становится более подробной и длительной: мы подводим итоги месяца и обсуждаем прогресс в достижении более крупных целей. Еженедельная встреча носит более практический характер.
У нас есть звонок по продукту, на котором мы обсуждаем вопросы, связанные с продуктом. Есть звонок по работе с клиентами. Есть звонок по маркетингу. Так мы охватываем все направления бизнеса.
Есть одна практика, которую мы недавно внедрили и которая мне очень нравится: каждый день каждая команда отправляет в канал Slack короткое ежедневное обновление. Всего несколько пунктов с основными результатами за день. Благодаря этому каждый в компании может быстро прочитать его утром. У меня это утро, а в Европе уже день. Так можно понять, что происходит в компании. С моей точки зрения, это отлично работает. Я чувствую, что понимаю, что происходит, и рекомендую попробовать такой подход.
Jeroen: Да, это чем-то напоминает ежедневную встречу, только на уровне команды, а не отдельного человека.
Hubert: Да, но это асинхронный формат. Это не ежедневная встреча в том смысле, что все находятся в одной комнате и стоят.
Jeroen: Да, но standup-встречи тоже могут проходить асинхронно. Здесь, в офисе, мы проводим их синхронно, но можно использовать такой софт, как Standuply. Встречи можно проводить асинхронно — по сути, просто в электронном формате, как ты сейчас и делаешь. При этом система отслеживает твой прогресс во времени. Ты рассказываешь, чем занимался накануне и что собираешься делать на следующий день. Так гораздо проще быть в курсе того, что происходит.
Hubert: Как он называется? Standuply?
Jeroen: Standuply, да. Отличные ребята.
Hubert: Проверю, что это такое.
Jeroen: Они из Греции. Я встречался с ними на нескольких конференциях.
Hubert: Ладно, да, помню. Кажется, я где-то это уже видел. Проверю.
Jeroen: Мы также много времени уделяем общению, потому что очень важно, чтобы каждый понимал, чем заняты остальные. Так команда лучше работает вместе.
Hubert: Да.
Jeroen: Ты в основном говорил об обсуждении планирования. Как у вас устроено расписание планирования? Вы проводите его раз в две недели, ежемесячно?
Hubert: Да, конечно. Сейчас у нас три команды. Это число меняется, но в целом мы планируем работу шестинедельными циклами.
В рамках шестинедельного цикла мы всегда определяем крупные инициативы или цели, которых хотим достичь. У каждой команды есть одна большая цель, одно ключевое направление, на котором мы сосредотачиваемся, расставляем приоритеты и затем планируем задачи.
Разумеется, параллельно постоянно появляется поток ситуативных задач — я называю их инициативами. Это то, чему ты, возможно, отдашь приоритет перед другими задачами, если оно соответствует стратегии и выбранному нами направлению. Всё это учитывается при расстановке приоритетов.
Кроме того, есть различные баги и регуляторные требования. Это вопросы соответствия требованиям: сейчас вступает в силу GDPR, и вся такая работа тоже идёт.
Или происходит что-то внешнее: например, наш партнёр готовит большой запуск, и ему нужно, чтобы мы кое-что подготовили.
Часто что-то случается в последний момент. Тогда мы, конечно, стараемся втиснуть это в план.
Мы, конечно, используем Productboard. Все инициативы расположены рядом друг с другом в колонках. Это своего рода матрица. В колонках у тебя находятся все инициативы, а в строках — все задачи и все функции, над которыми мы работаем. Ты видишь, какая функция вносит вклад в какую инициативу, а также понимаешь, относится ли она к категории обязательных, желательных или просто полезных. Рядом есть и колонки с прогрессом.
Перед тобой общая картина всего, что происходит во всех командах. Система отлично масштабируется: даже если команд будет десять, ты сможешь разместить их рядом и увидеть всё в одном месте. Можно фильтровать данные, а также менять представление и разрезать их как угодно. Так мы и работаем.
Jeroen: Каждый видит, чем заняты остальные.
Hubert: Да, безусловно.
Jeroen: Ты сказал, что вы работаете в трёх местах?
Hubert: Ну, если говорить о текущей ситуации, то технически у нас есть люди в Праге, Сан-Франциско и Бостоне.
Jeroen: Почему Бостон?
Hubert: Мы просто нашли там коллегу. И она отличная.
Jeroen: Понятно.
Hubert: Она сама вышла на нас, и живёт в Бостоне. Вот так всё и сложилось.
А ещё двое наших разработчиков работают удалённо из Шри-Ланки. Сейчас они тоже взяли немного времени на отдых, но в остальном работают удалённо.
Это подход цифровых кочевников. Не то чтобы они делали так постоянно, но пока они берут на себя обязательства и выполняют работу, моё отношение такое: «Мне всё равно, где ты находишься — в любой точке мира».
Jeroen: Это разные команды, расположенные в разных местах? Разработка в Праге, клиентская поддержка в…
Hubert: Нет. Сейчас у нас три команды. В каждой такой команде вместе работают специалисты по управлению продуктом, UX и инженерии. Это кросс-функциональные команды. В идеале я бы добавил в каждую из них ещё и маркетинг продукта, но пока это общая функция. Именно так я представляю себе рост компании.
Возможно, мы создадим такую команду здесь, в США, но это снова будет полноценная команда: специалисты по управлению продуктом, инженерии и дизайну будут работать вместе.
В предыдущей компании я видел, как роли разделяли: управление продуктом находилось в США, а инженерия и часть дизайнеров — или даже большинство дизайнеров — в Европе. Это не оптимальный вариант, потому что внутри команды нужна очень быстрая обратная связь.
Мне кажется, Zendesk пошли другим путём. У них была такая команда. Насколько я знаю, у них до сих пор есть команды в Дании, но там работает вся команда целиком. Или, например, Intercom — можешь спросить об этом Деса, когда будешь с ним разговаривать. У них здесь, в Сан-Франциско, находилась команда онбординга или роста. Здесь же вместе работали специалисты по управлению продуктом, дизайну и инженерии. А другие команды — например, платформенные — и остальные продукты были собраны в одном месте в Ирландии.
Вместо того чтобы разделять людей по ролям, мы собираем их в одном месте по командам.
Jeroen: Да, понял.
Hubert: Мы тоже собираемся работать именно так.
Jeroen: Ты начинал в Праге, а потом переехал в Сан-Франциско?
Hubert: Нет, я приехал сюда десять лет назад учиться на MBA в Berkeley, а потом остался.
Но сооснователя я случайно встретил в… вот как всё начинается в жизни… несколько лет назад я был судьёй на конкурсе стартапов в Праге и познакомился там с Даниэлем. А когда начал искать сооснователя, ещё не понимал, где именно его искать — с точки зрения местоположения.
Но я обратился к своей ближайшей сети контактов, и он сказал: «Привет, я ищу новую сделку и хотел бы поработать с тобой над этим». Всё началось, когда я ещё работал в GoodData: я опубликовал в Facebook сообщение «мой друг ищет сооснователя для своего стартапа». В некотором смысле тайком. Так всё и началось. Мы начали работать вместе, а дальше всё пошло само собой.
Сейчас Даниэль находится в Праге, и мы ездим туда-сюда. Так всё и устроено.
Jeroen: Ты не выбирал осознанно два местоположения для компании, да и Бостон тоже не выбирал. Так просто получилось.
Hubert: Да, это просто жизнь.
Jeroen: Отлично. Давай заканчивать. Мы уже почти час разговариваем.
Hubert: Круто.
Jeroen: Какую последнюю книгу ты прочитал и почему решил её прочитать?
Hubert: Я читаю несколько книг одновременно, потому что некоторые читаю для удовольствия.
Книгу «Mastery», о которой я только что упоминал. Я почти закончил её — осталась самая малость. И она мне очень понравилась. Я уже говорил об этом, но очень вдохновляет читать истории людей, которые действительно достигли мастерства в своей жизни. Они правда умеют добиваться своего.
В последнее время я много читал книг о продажах. Вот у меня на столе лежит «Sales Acceleration Formula» — история о том, как в HubSpot выстроили продажи.
Я слушаю книги — мне это нравится. Когда выхожу на пробежку. Я бегаю по пять километров три раза в неделю и слушаю аудиокниги. Сейчас быстро посмотрю, что у меня там есть.
«The Challenger Sale». «Sales Acceleration Formula», которую я уже упоминал. «Spin Selling». «Sell or be Sold». В последнее время я прочитал все эти книги о продажах.
Я ещё не прочитал «Alibaba: The House That Jack Ma Built». Она у меня в очереди на чтение.
Потом я нашёл книгу «Insanely Simple» — о навязчивой идее, которая движет успехом Apple. Я её ещё не читал. Но обязательно это сделаю.
В основном это книги о бизнесе, но я стараюсь втиснуть и что-нибудь ещё. «Sapiens: A Great History of Humankind». Я её уже читал — потрясающая книга.
Jeroen: Да, я тоже всё ещё хочу её прочитать.
Hubert: И книги о дизайне. Я купил вот эту книгу. Она тоже лежит у меня на столе. Называется «100 Things Every Designer Needs to Know About People».
Я решил, что теперь буду читать её 20 дней — каждый день по пять пунктов. Так я закончу её за 20 дней. Посмотрим, как пойдёт. Я буквально купил её вчера или позавчера.
Я слушаю аудиокниги на скорости х2, полуторной или в одну и три четверти, чтобы экономить время. Я натренировал мозг это воспринимать. Мне действительно нравится.
Jeroen: Есть ли что-то, что тебе хотелось бы знать, когда ты только начинал?
Hubert: Ох, столько всего. Просто…
Jeroen: Что-нибудь одно.
Hubert: Одна вещь.
Jeroen: Первое, что приходит в голову.
Hubert: Не знаю.
Когда я нанимаю людей, мне до сих пор сложно не судить их и не оценивать их через себя… Я воспринимаю их как самого себя.
Мне постоянно приходится напоминать себе, что для разных ролей нужны разные люди. Я знаю, что это вроде бы очевидная вещь.
После этого звонка у меня три собеседования. Я нанимаю даже совсем неопытных людей — только что окончивших колледж. И мне действительно нужно напоминать себе, каким я был в 23 года. Для меня тогда всё было новым. Потому что я склонен относиться ко всем одинаково и ожидать, что люди уже много знают и имеют большой опыт. Мне нужно постоянно напоминать себе, что это не так и что в этом смысле люди разные.
Ты спрашиваешь меня о первом, что приходит мне в голову. Прямо сейчас, в данный момент.
Jeroen: Нет, это хороший совет. Правильно нанимать людей совсем непросто.
Hubert: Да.
Jeroen: Если говорить о советах: какой лучший совет ты когда-либо получал?
Hubert: Я помню один совет, который мне дали: постоянно расширять сеть контактов, сотрудничать с людьми и просто поддерживать отношения. Это определённо очень сильно повлияло на мою жизнь.
Я только что упомянул, что с Дэниелом, моим сооснователем, мы познакомились благодаря тому, что я сделал одну вещь бесплатно. Я пошёл судить конкурс стартапов. И продолжил поддерживать связь с людьми — вот так всё и происходит. Уинстон, который сейчас вместе со мной строит компанию, — мы работали вместе в одной из предыдущих компаний, и это было здорово, а я продолжал поддерживать связь. Так что очень важно помнить: «никогда не знаешь, чем будешь заниматься в будущем». Нужно знакомиться с людьми, поддерживать связь, развивать отношения и быть порядочным человеком.
Это очень ценно, и я советую всем так делать — особенно если ты молод и только начинаешь.
Ценность личной сети контактов в будущем огромна. Тебе стоит развивать эти отношения. Не нужно сосредотачиваться только на своей дисциплине и узкой области, которой ты занимаешься, — полезно выходить за их пределы и общаться с людьми из других сфер. Это создаёт для тебя дополнительную ценность и даёт перспективу.
Людей, которых ты ценишь больше всего, ты переносишь с собой из компании в компанию и из команды в команду.
И дружбу тоже. Поддерживай дружеские отношения.
Jeroen: Спасибо за совет! И за то, что присоединился ко мне в Founder Coffee.
Hubert: С удовольствием. Спасибо, что делаешь это. Это здорово. Мне уже не терпится послушать остальные интервью.
Понравилось? Читай интервью Founder Coffee с другими основателями.
Надеемся, тебе понравился этот выпуск. Если да, оставь отзыв о нас в iTunes! 😍
Больше горячих новостей о стартапах, росте и продажах
👉 подписывайся на @salesflare в Twitter или Facebook
