Hubert Palan från Productboard
Founder Coffee – avsnitt 002
Jag heter Jeroen och kommer från Salesflare, och det här är Founder Coffee.
Varannan vecka tar jag en kaffe med en annan grundare. Vi pratar om livet, passioner, lärdomar … i ett intimt samtal där vi lär känna personen bakom företaget.
I det här andra avsnittet pratade jag med Hubert Palan från Productboard. Jag träffade Hubert för ungefär ett och ett halvt år sedan på TechCrunch Disrupt i San Francisco, och sedan dess har jag övervägt att använda Productboard för att professionalisera produktledningen på Salesflare.
Hubert är i grunden en produktperson och en tänkare. Hans vision är att skapa fler utmärkta produkter genom bättre produktledning. Vi pratar framför allt om vad som motiverar honom, hur han leder Productboard och var han hittar inspiration.
Var kan du lyssna?
Du hittar det här avsnittet på:
Transkript
Jeroen: Hej Hubert. Det är fantastiskt att ha dig med i Founder Coffee.
Hubert: Hej!
Jeroen: Du är grundare av Productboard. För dem som ännu inte känner till Productboard, vad gör ert företag?
Hubert: Absolut, ja, tack för att jag fick komma. Det är ett nöje. På Productboard hjälper vi produktteam och produktutvecklare att skapa riktigt fantastiska produkter. Produkter som betyder något för människor.
I praktiken innebär det att våra kunders produktteam på några av de ledande företagen där ute använder Productboard för att samla research och användarfeedback på ett och samma ställe och förstå vad som verkligen är viktigt för deras kunder. Det gör de genom att ha ett centralt arkiv för insikter från marknaden, kunder och prospekt, baserat på det som medarbetare inom customer success eller kundsupport hör.
Utifrån det prioriterar de idéer och funktionskrav. Sedan organiserar de dem i en hierarki som faktiskt går att hantera, till skillnad från platta backlogs någonstans i JIRA.
I Productboard kan du skapa och organisera en hierarki, lägga in den i roadmapen och se till att alla i företaget är överens om vad som byggs och varför.
Vi har också en portal som kunder kan konfigurera för att samla in insikter från sina egna kunder utan att genomföra intervjuer eller prata direkt med kunderna. Den hjälper dig att samla in insikter i stor skala.
Jeroen: Ja, coolt. Så det samlar alltså produktledningen på ett ställe och gör den mer professionell.
Hubert: Det är ett CRM för produktledning. Produktchefer på Zendesk eller Shopify är våra kunder, och Productboard är deras självklara verktyg. Varje dag går de dit för att ta reda på vad som är nytt och vad kunderna säger, särskilt när de ska fatta ett produktbeslut. De ser alla funktioner som övervägs och kan sedan slutligen prioritera dem och följa deras status under arbetets gång. Det är företagets produkt hjärna.
Jeroen: Och vanligtvis använder man ju olika verktyg för att hantera allt det här.
Hubert: Precis, inga kalkylblad, inga PowerPoint-presentationer, inga Evernote-anteckningar och inga mejl som ligger utspridda överallt. Allt finns på samma ställe.
Jeroen: Jag förstår. Är din bakgrund inom produktledning?
Hubert: Ja, jag har en magisterexamen i datavetenskap och programvaruteknik och sedan en MBA från Berkeley. Jag fungerar lite som en brygga mellan teknikens och affärsvärldens världar. Och jag hade flera års erfarenhet av roller inom produktledning, först inom konsultverksamhet på Accenture i Prag. Men sedan, efter handelshögskolan, här i Silicon Valley på ett par startupföretag.
Och sedan på GoodData, där jag blev produktchef. Det är anledningen till att Productboard finns. Jag var själv produktchef och förstod problemet. Och jag tänkte: hej, låt oss förändra det här. Låt oss lösa problemet.
Jeroen: Vid vilket exakt tillfälle bestämde du dig för att starta Productboard? Vad arbetade du med? Var befann du dig och tillsammans med vem?
Hubert: Jag har alltid inspirerats av människor som skapar fantastiska produkter. Och riktigt enastående produkter väcker genklang hos människor, inte bara på en funktionell nivå. Inte bara i stil med ”okej, det här fungerar bra”, utan också på ett känslomässigt plan. På den nivå där produkten faktiskt väcker specifika känslor.
Jag har läst alla böcker och allt jag kunde hitta om personer som Steve Jobs, så klart, men också om Phil Knight på Nike och Disney som företag, och till och med om andra vd:ar för snabbväxande startupföretag. Särskilt sådana som har starka varumärken eller en särskild förmåga att väcka entusiasm.
Jag tänkte alltid: hur måste det ha känts när Steve Jobs gick upp på scenen och lanserade den första iPhone? Och jag vet att Apple är en överanvänd liknelse, men tanken var: hur kändes det att vara stolt, uppfylld och ha åstadkommit något stort? Hela teamet visste ju att detta skulle förändra livet för så många människor i grunden.
Anledningen till att de visste det var att de verkligen förstod kundernas behov på djupet. De lade ner så mycket tid på att analysera, ta fram prototyper, testa och experimentera med så många olika versioner. De lade verkligen ner mycket arbete och stort fokus på att skapa något som människor skulle uppskatta.
Det var något jag alltid funderade på, och sedan när jag … efter handelshögskolan, och efter att Steve Blank, grundaren av Lean Startup, hade varit min professor på Berkeley, samtidigt som hela Lean Startup-rörelsen tog fart: ”gå ut ur byggnaden” och ”prata med kunder” och allt det där.
Jag blev superentusiastisk och satte i gång. Sedan kom verkligheten ikapp här, och jag började upptäcka hur det faktiskt ser ut på många av företagen här. Till och med mitt i Silicon Valley. Och jag upptäckte att de flesta företag drivs av försäljning. Ungefär: ”hej, vi sålde en deal och nu finns det en funktionsförfrågan”. Eller så drivs de av teknikavdelningen, där man bygger saker bara för att man tycker att de är häftiga, utan att egentligen veta om någon behöver dem.
Jeroen: Verkligen.
Hubert: På företaget där jag arbetade, GoodData, byggde vi en häftig BI-plattform, men kulturen var i huvudsak en försäljningskultur. Det frustrerade mig. Jag ville se till att besluten baserades på en förståelse av kundernas verkliga behov, i stället för på det som säljteamet hade sålt in.
Det var inspirationen. Inspirationen var: ”hej, låt oss skapa ett system”.
Och om du har en grundare som bara säger till dig: ”Håll tyst. Det här är vad du ska göra. Och så här arbetar man med produktledning”, då kör du fast. Först måste du hitta ett sätt att skapa ögonblicket av insikt eller upplysning. Sedan kan du långsamt börja förändra kulturen. Förändra den till en produktdriven och kunddriven kultur. Se till att du har djupa insikter och en tydlig produktstrategi, och därefter kan du börja verkställa den.
Hur som helst, det blev ett långt svar, men det var motivationen. Företaget där jag arbetade var ett B2B SaaS-företag med en budget på 75 miljoner dollar, eller ja, 100 miljoner dollar i finansiering, som hade tagits in när jag slutade, med Andreessen Horowitz och andra ledande investerare. Jag besökte många av våra kunders verksamheter eftersom vi var en BI-plattform. Jag hade daglig kontakt med ledningen på andra företag. Vi analyserade deras verksamheter och jag såg hur de arbetade och hur de också drev sina produktteam.
Det var motivationen. Jag sa: ”Kom igen, vi har alla de här verktygen för uppgiftshantering, som JIRA, som är fantastiska för teknikavdelningen, men det finns inget som hjälper dig att avgöra vad som över huvud taget ska ligga överst i backloggen.”
Jeroen: Precis. Du har ett verktyg för att hantera dina kunder. Du har ett annat för att hantera utvecklingen, men produktledningen hamnar däremellan.
Hubert: Var finns systemet där du har … I de flesta tekniska system har du enheter i den logiska modellen, som funktioner, stories, uppgifter … Allt är lösningscentrerat. Här är alla funktioner du vill ha; låt oss bryta ner dem i hanterbara delar och föra dem genom utvecklingspipelinen.
Det finns ingen enhet som representerar en kund, ett behov, ett problem, en betydelse eller en angelägenhet. Inget av det som produktledningen följer upp finns representerat i systemets logiska modell.
Du har en del av det i CRM-system. Där finns kunderna, men fokus ligger väldigt mycket på försäljning. Det handlar om vad som händer innan de blir kunder och om att se dem gå igenom de olika stegen.
Vi skapar ett system som ska hjälpa människor att känna den där lilla stoltheten och känslan av att ha åstadkommit något för varje funktion de lanserar som produktperson. Att ha något som kan ge stöd åt deras beslut, något som ger dem självförtroende. Något som skapar transparens i hela teamet.
När man bygger produkter fattar människor beslut under hela utvecklingslivscykeln. Från de inledande undersökningsfaserna till design, testning och utveckling, produktmarknadsföring och hela go-to-market-processen. Om alla genom hela den här livscykeln inte är väl samordnade kring kundernas behov, och om inte alla verkligen förstår vad som är viktigt för kunderna, kommer de oundvikligen att fatta fel beslut under produktutvecklingsprocessen.
Jeroen: Jag förstår.
Hubert: De kanske utformar en funktion på ett lite annorlunda sätt eftersom de inte förstår användaren. Särskilt om man bygger ett B2B-system och utformar ett system för någon som inte är en själv blir det svårare. Det handlar om att skapa en gemensam förståelse för alla i teamet. Det är först då som utmärkta produkter kan bli till.
Jeroen: Ja.
Hubert: Jag pratade med en person som var rådgivare åt mig. Han arbetade på Apple för 20 år sedan. Han ingick i QA-teamet där. Han sa att skillnaden på Apple var att QA-teamet, kvalitetssäkringsteamet, i andra företag vanligtvis säger: ”Titta, här är specifikationen – testa mot den. Det fungerar inte enligt specifikationen.” Men han sa att skillnaden på Apple, när han var där, var att hans jobb inte var att godkänna specifikationen. Hans jobb var att godkänna svaret på frågan: ”Kommer kunden att använda det på det sätt det är byggt?”
Det skapar ett helt annat tankesätt, eftersom man plötsligt förväntas tänka på vad som är viktigt för kunderna och på det verkliga användningsfallet, det verkliga flödet, i stället för att bara utgå från det som står i specifikationen. Det är en subtil förskjutning, men den får stora konsekvenser om man skapar en sådan kultur.
Jeroen: Vi försöker hantera det personligen genom att … Vi har problem och funktioner, men däremellan finns det en punkt där något inte är trasigt och det är inte heller så att vi inte avsåg att bygga det på det sättet. Det fungerar bara inte för kunden. Vi etiketterar det som en ”UX-förbättring”.
Det här är en annan typ av utvecklingsarbete som vi har. Det handlar faktiskt om att se till att vi bygger Salesflare på det sätt som människor verkligen kommer att använda det, eller att vi anpassar det efter hur de skulle vilja använda det.
Och ibland tar vi de här ”UX-förbättringarna” på ännu större allvar än problemen.
Hubert: Ja, ja, bra.
Jeroen: Vi klarar oss fortfarande utan Productboard, men vi tittar på det.
Hubert: Visst, du kommer att ändra dig till slut. [skrattar] Det kommer alla att göra.
Jeroen: Har du alltid vetat att du ville starta ett startupföretag, eller var det något som kom till dig när du var på GoodData?
Hubert: Har jag alltid vetat det? Så klart att jag inte visste det. Om du frågar mig vid åtta års ålder om jag visste …
Jeroen: Alltid, jag vet inte. Men med ”alltid” menar jag från det ögonblick då du faktiskt började fundera på yrkeslivet. Kände du att du ville starta ett eget företag, eller kom det först senare?
Hubert: Ja, jag tror att det fanns i bakhuvudet, men miljön där jag växte upp … Jag växte upp i Tjeckoslovakien och sedan i Tjeckien. Jag är nästan 40. Jag fyller 40 i år. Det var inte direkt en särskilt entreprenöriell kultur från början.
När jag började på universitetet eller läste min master tänkte jag: ”Okej, vad ska jag göra?” Jag studerade datavetenskap, så jag ville arbeta i den digitala världen, men sedan insåg jag: ”Jag vill se hur företag drivs och hur företag fungerar.” Därför började jag inom konsultverksamhet och gick sedan till Accenture, först inom konsulting för systemintegration och därefter inom affärsstrategi – men fortfarande inom det tekniska området.
När jag började se hur banker, försäkringsbolag och stora koncerner fungerar tänkte jag: ”Herregud, det här är fruktansvärt. Det går att göra så mycket bättre.” Det var det som fick mig att säga: ”En dag ska jag bygga mitt eget företag.”
Jag hatade internpolitik och ville alltid arbeta på ett företag där alla, inklusive städarna, skulle vara stolta över att arbeta på företaget. Där människor identifierade sig med uppdraget.
Jag har aldrig förstått människor som arbetar på företag bara för pengarnas skull. Varför gör du inte något som du faktiskt älskar och tjänar pengar på? Naturligtvis har vi i vår värld tur på så sätt att det är svårare att tjäna pengar och göra det man älskar om man är konstnär. Inom teknik och affärer får man båda delarna.
Jeroen: Vi kan göra det vi älskar och tjäna pengar om vi är framgångsrika.
Hubert: Precis. Det är ett stort spel för oss.
Jeroen: För dem finns möjligheterna också, men de är mycket mindre.
Hubert: Ja, ja. Det handlar om skalan, om just skala.
Jeroen: Det är kanske också mer objektivt än att vara konstnär. Som konstnär skapar du något, och om du kan övertyga människor om att det är fint … Men i vår bransch är det förmodligen mycket mer så att om du bygger en bra produkt har du åtminstone större chans att lyckas – eller hur ser du på det?
Hubert: Absolut.
Jeroen: Eller tror du att allt handlar om marknadsföring?
Hubert: Nej, nej, nej. Jag tycker att konsten i produkter är den emotionella sidan, på sätt och vis. Och smak går att utveckla, men du kan också påverka andra människors smak om du är konsekvent och har en stark vision.
Jag tycker om att skapa saker som är praktiska. Både funktionella och emotionella. Produkter som löser problem. Därför älskar jag konst, arkitektur och design som disciplin.
Men i slutändan vill jag se att det tillämpas på något som för människors liv framåt.
Jeroen: Du började som managementkonsult och tycker om konst och arkitektur. Är det något som kommer från din familj eller dina föräldrar?
Hubert: Ja, förmodligen. Nu börjar vi komma riktigt djupt. Min gammelfarfar var diplomat och dog i ett koncentrationsläger under Nazityskland.
Och min mamma arbetade med marknadsföring. Hon ansvarade för marknadsföringen på Hewlett-Packard i Tjeckien — Slovakien och därefter på Olympus. Jag har alltid tänkt mer på den mjuka sidan av saker och ting än den typiska teknikpersonen. Och på empati och känslor. Jag tycker helt enkelt att det är så viktigt inom produktledning. Jag pratar med många produktchefer, och de är analytiska och väldigt funktionsorienterade: ”Låt oss lösa problemet.”
Företag inom snabbrörliga konsumentvaror, som P&G och liknande, är generellt mycket bättre på disciplinen produktledning. De har bedrivit forskning och ser till att de förstår behoven. De har tänkt i termer av känslor.
Men så har det inte varit i teknikvärlden. Till och med varumärken och stora framgångsrika företag som Salesforce har en enorm skara följare, men om jag säger ”Salesforce” – får det dig att känna dig varm och mysig eller något sådant? Det är inte som om jag säger ”Nike”. Då får du en emotionell reaktion. Om jag säger ”Apple” får du en emotionell reaktion.
Zendesk hade ett fantastiskt varumärke med Buddha och zen, eftersom det resonerade så väl med kundsupportpersonalen. Du är stressad och människor klagar, såvida inte din produkt eller tjänst är utmärkt.
Intercom gör ett fantastiskt jobb. Det handlar om att vara mänsklig, men det finns inte särskilt många företag som är sådana. Den typen av traditionellt varumärkesbyggande och emotionell marknadsföring … det ser man inte särskilt ofta inom teknik. Det handlar alltid om de funktionella fördelarna.
Jeroen: Kanske har det lite att göra med vilken typ av företag de marknadsför sig till. Om du är som Salesforce marknadsför du dig mot stora företag. De tycker att specifikationslistor är intressanta. Medan små företag i mycket högre grad söker sig till en mer konsumentinriktad marknadsföring, där det handlar om känslor och inte om ROI eller något sådant.
Hubert: Absolut, jag förstår, och självklart kan man säga att kunden inte är användaren inom enterprise och B2B. Köparen är inte användaren. Därför handlar det mycket mer om funktionella krav, och det är förstås så när man säljer stora enterprise-deals. Man har att göra med inköpare, och det är en annan persona.
Samtidigt tror jag att konsumentifieringen av enterprise pågår, och jag läste den här artikeln i Harvard Business Review så sent som förra veckan. Den handlade om en behovspyramid, där de emotionella aspekterna fortfarande finns högt upp. Känslan av stolthet och att visa andra att man är kompetent, att verkligen prestera på jobbet och känna sig fantastisk. Det är viktigt även inom enterprise.
Jag tror att det förändras mer och mer. Och på riktigt lång sikt ser man det tydligt. Jag tror att användarupplevelsen är den enda hållbara konkurrensfördelen. Funktionella aspekter kan kopieras. De kopieras redan. I allt större utsträckning och allt snabbare.
Men den emotionella delen, dragningskraften. Hur det får dig att känna och vad du tror på när du använder verktyget – det är mycket, mycket svårare att kopiera. Titta på Apple. Det har varit deras strategi hela tiden. Produkterna är förstås också fantastiska rent funktionellt, men den emotionella dragningskraften, den glädje som de skapar …
Självklart är det ett annat segment, och marknaden består av flera segment. Alla är inte deras ideala kund i målgruppen, och alla bryr sig inte om det. Men för det segment de riktar sig till spelar det stor roll.
Om man bara matchar funktionerna men inte den emotionella dragningskraften kommer människor att byta.
Jeroen: Vilken annan startup eller grundare ser du upp till, och varför?
Hubert: Jag nämnde de stora aktörerna. De stora framgångsrika företagen, eftersom det finns en lång historia att studera och en historik över vad de gjorde och hur det gick för dem.
Med facit i hand är det förstås alltid 20/20, och man glömmer på sätt och vis det dåliga och får kanske saker att hänga ihop på ett mer idealistiskt sätt än de faktiskt gjorde.
Men det finns ändå mer att studera. Det är därför jag nämnde företag som Nike, Apple och även Zendesk och Intercom.
Intercom-teamet inspirerar mig. Jag tittar också på företag i andra branscher, inte nödvändigtvis bara på dem som finns här i Valley.
Jag satte ihop det här blogginlägget på Medium. Jag samlade videor med vd:arna för 20 av de främsta unicorn-företagen. Jag lade allt i ett och samma flöde och tittade igenom det. Jag ville verkligen se hur vd:arna och grundarna för alla de här toppföretagen är, och jag ville se hur de talar i verkligheten, eftersom man kan få ut så mycket mer av känslan för vilka de är som människor.
Jeroen: Då kommer du också att tycka om att följa den här serien. En av Intercoms grundare, Des Traynor, kommer också att vara med.
Hubert: Ja, jag känner Des. Des är fantastisk.
Jeroen: Det blir kul.
Hubert: Jag läste precis en bok som heter ”Mastery”. Den innehåller många exempel och fallstudier om de främsta människorna genom tiderna. De största uppfinnarna och berättelser om mänsklighetens främsta personer.
Jag letar efter exempel på människor som jag vet är fantastiska och ägnar mer tid åt att studera dem. Jag ser förstås grundare omkring mig som jag tycker är verkliga förebilder. Men personligen hämtar jag den största inspirationen från människor som verkligen har vigt sina liv åt något. Veteraner inom medicin, arkitektur eller biologi. Det spelar ingen roll. Den passion, det fokus och den entusiasm som de lever sina liv med. Hur de verkligen håller fokus och inte har slösat bort livet på sådant som inte är viktigt.
De insåg verkligen att livet är kort och att vi måste arbeta hårt. För mig handlar det om excellens. Och om strävan efter excellens i allt man gör. Förlåt, jag gav inga exempel på startupgrundare i vår tid som jag tycker är inspirerande. Men Darwin inspirerade mig enormt genom det han gjorde och sin uthållighet.
Jeroen: Det är kul. Om vi ser till hur det här speglar dina ambitioner: vart vill du ta Productboard? Vill du göra det riktigt stort?
Hubert: Ja, jag tror att vi skapar en helt ny kategori.
Disciplinen produktledning står i centrum för varje företag. Oavsett om du skapar digitala produkter, fysiska produkter eller till och med tjänster kombinerar du djupa kundinsikter med ett strategiskt angreppssätt för hur du ska ta dig dit du vill. Hur du ska forma visionen och genomförandet.
I varje företag finns det personer som fattar produktbeslut. Det behöver inte nödvändigtvis vara någon som har titeln ”produktchef”. Men det finns personer som fattar produktbeslut.
Jag tycker att marknaden är enorm för oss, i den bemärkelsen att vi har kunder som inte bara arbetar med digitala produkter.
Även om våra idealkunder är personer som skapar digitala produkter. Missförstå mig inte. Som SaaS-produkter eller e-handelsplattformar eller appar.
Det faktum att programvara äter upp världen och att allt digitaliseras hjälper oss.
Det finns det jag kallar digitala produktchefer. Men vi har även kunder som en husbilstillverkare i Kanada eller ett företag som tillverkar exoskelett. För även med fysiska produkter samlar man in feedback och förbättrar produkten. Man har fler begränsningar.
Marknaden är alltså stor. Produktledning är en av de sista funktionerna i ett företag som inte har haft en särskilt bra uppsättning verktyg.
Du har CRM-system och verktyg för hantering av tekniska uppgifter. Du har Workday inom HR. Du har analys- och business intelligence-verktyg. Sedan har vi marketing automation. Vi har customer success.
Alla de här områdena har dedikerad programvara som hjälper dem att göra sitt jobb bättre. Men produktledningen har stått och stampat. Därför tror jag att vi har möjlighet att verkligen äga den här kategorin.
Produktkvalitet. Jag vill att företag ska tänka på produktledning som produktkvalitet.
Jeroen: Din ambition är i grunden att professionalisera produktledningen och fylla världen med fantastiska produkter.
Hubert: Du är expert på försäljning, eller hur? Tänk på hur försäljning gick till före CRM. Du hade ett kalkylblad och en Rolodex. Du hade visitkort och försökte att inte glömma saker.
Och sedan standardiserade CRM-systemen, alltså systemen för hantering av kundrelationer, processen, skapade transparens, ökade förutsägbarheten och minskade risken för att du inte skulle nå ditt säljmål. Eftersom du hade systemet på plats.
Självklart finns det alltid geniala undantag som säljer eftersom de är charmiga. De är undantagen. Men de flesta i ditt säljteam kommer att sälja bra om de har en bra process, är konsekventa och gör det hårda jobbet. Om de följer upp och gör det dagliga arbetet.
Produktledning fungerar på samma sätt. Jag säger inte att du plötsligt kommer att förvandlas till Apple och börja leverera produkter i världsklass bara för att du har ett system. Men jag säger att tack vare en lösning som Productboard, för bättre produktkvalitet, ökar chanserna att lansera bättre produkter på marknaden, samtidigt som risken minskar och förutsägbarheten kring framgång ökar.
Precis som inom försäljning och kundsupport … Om du plötsligt har ett system blir allt organiserat och transparent. Om en produktchef leder ditt team stannar kunskapen i företaget. Den försvinner inte ut genom dörren. Allt det bidrar.
Det är en stor möjlighet för oss.
Jeroen: Ja, verkligen. Mycket trevligt. Det vore fantastiskt om fler programvaruprodukter faktiskt blev bättre produkter.
Hubert: Ja, programvara är svårt i den bemärkelsen att den har så många fler begränsningar än hårdvaruprodukter.
Det finns ett skämt i designvärlden. Det cirkulerar en bild på en fjärrkontroll med ungefär hundra knappar. Du behöver bara två för att byta kanal och ändra volymen. Man kan misslyckas och skapa en överkomplicerad produkt även i den fysiska världen.
Men i mjukvaruvärlden har du inte de fysiska begränsningarna, och det känns enkelt och billigt att bara trycka in ännu en funktion i produkten. Och tänka: ”Det är okej, alla kommer inte att använda den.” Det är en fara, och det är därför det blir svårare. Begränsningarna är mycket mindre strikta.
Om du gör det rätt kan du faktiskt skapa oändligt många varianter av din produkt utan att användarupplevelsen påverkas för något av de kundsegment du vänder dig till, så länge de inte behöver exponeras för komplexiteten i alla de olika varianterna.
Det enda problemet är att det är väldigt svårt att skapa en sådan produkt och se till att funktionerna verkligen döljs helt, så att du inte slutar med menyfliksområdet i Microsoft Office, där det finns så mycket innehåll och du inte behöver det mesta.
Om jag inte ser det, om jag inte är den typ av kund som behöver det, borde jag inte ens se det. Då är det bra.
Men det är inte verkligheten. Det är inte så mjukvaruprodukter byggs.
Jeroen: De är snarare byggda för att visa upp många funktioner som människor efterfrågar, i stället för att göra det enkelt att faktiskt använda funktionerna.
Hubert: Ja, de flesta produkter. Inte alla. Det finns undantag, men de flesta.
Jeroen: Coolt. Tror du att du fortfarande skulle jobba på Productboard om du vann på lotteriet i morgon, eller skulle du välja att göra något annat?
Hubert: Det är som ett barn. Du vet det som grundare. Det är ditt barn. Du vill se det växa upp. Jag vill se det växa upp.
Om jag vann på lotteriet skulle jag kanske ta in mindre pengar från riskkapitalbolag och investera lotterivinsten i mitt företag.
Men jag tycker verkligen om det jag gör. Jag tror på visionen.
Jeroen: Det är coolt.
Hubert: Jag skulle kanske inte investera alla mina pengar i det.
Jag läste faktiskt den tidigare intervjun som du gjorde med Adam Hempy. Ni pratade om riskkapitalfinansiering och allt det där. Jag gillar faktiskt aspekten av att ta in riskkapitalbolag, inte bara på grund av pengarna, utan för att jag tror att chanserna att lyckas är större om du delar framgången. Om du involverar fler människor och får fler att engagera sig i din framgång.
Jag har hittills upplevt att de investerare jag haft har varit till hjälp på det sättet: fler människor finns i ditt team. Fler människor anstränger sig.
Det finns förstås avvägningar, och du förlorar kontroll och allt det där. Men det faktum att fler människor investerar i din framgång … jag tycker att det är en enorm sak.
Jeroen: Tror du verkligen att de är investerade i din framgång? Är de inte mer investerade i sin övergripande portfölj än i enskilda fall?
Hubert: De ser på det ur ett portföljperspektiv. De behöver att någon i portföljen lyckas. Då går portföljmatematiken ihop och de kan leverera den avkastning på investeringen som de har lovat investerarna. Det är något annat som driver dem.
Men det betyder att de vill att du ska lyckas, eftersom de vill att du ska bli det framgångsrika företaget i portföljen. Jag tycker att incitamenten är förenliga ur det perspektivet, och jag ser ingen friktion här.
Jeroen: Okej. Vad håller du på med just nu? Vad håller dig vaken om nätterna när det gäller Productboard?
Hubert: Jag sover gott. Jag lyckas få kontroll över mitt liv och hålla stressen på avstånd. Det finns en enorm affärsrelaterad stress. Och så många saker händer samtidigt. Men jag sa till mig själv att om jag ändå ska gå runt och oroa mig för det, och om jag ska stressa upp mig …
Missförstå mig inte, jag var otroligt stressad under företagets första dagar. Det var så mycket press. Alla säger till en: ”Du är galen. Det här kommer aldrig att fungera.”
Jag brukade alltid skämta om det. Det är som att få ett barn. Du har precis fått ett barn och går runt och visar upp det för folk, och vissa säger: ”Herregud, så vackert! Grattis! Jag önskar er all hälsa.” Men när det gäller en startup i ett tidigt steg är det tyvärr fler som tittar på barnet och säger: ”Oj, jag beklagar att barnet är så sjukt. Det ser inte bra ut.” Just det. Man måste komma över det.
Men just nu går det bra för oss och vi växer. Den stressen har minskat lite och jag har lyckats hålla mig på avstånd från det dagliga arbetet.
Jag har ett väldigt strikt schema som jag håller mig till. Jag har schemalagt all min arbetstid, familjetid och tid med vänner. Allt finns i min kalender. Jag följer schemat och känner då inte att jag försummar min familj eller, omvänt, mitt företag. Jag fattade ett medvetet beslut om hur mycket tid jag skulle ägna åt varje del.
Det är förstås inte idealiskt. Ibland måste man bryta mot reglerna. Men det ger mig den här tryggheten.
Jag går upp klockan fem och tar en löprunda. Sedan går jag till kontoret. På förmiddagarna har jag möten, och på eftermiddagen har jag ett block på fyra timmar.
Det finns en fantastisk bok som heter ”The One Thing” och som inspirerade mig att göra allt det här. Varje dag har jag ett ostört tidsblock för det viktigaste jag arbetar med. Och jag har en schemalagd tid för att riva upp och planera om. Det har verkligen hjälpt mig. Jag har gjort det i flera månader nu och jag älskar det.
Jeroen: Vad heter boken?
Hubert: Jag tror att den heter ”The One Thing”.
Jeroen: Och vem har skrivit den?
Hubert: Boken är skriven av Gary W. Keller och Jay Papasan. The One Thing.
Jeroen: Okej. Så du går upp klockan fem, sa du?
Hubert: Ja, alltså. Jag är här i San Francisco och vi är distribuerade. En del av teamet finns i Prag i Tjeckien. Så jag behöver ha en överlappning med Europa, och inom SaaS har man kunder över hela världen. Det styr mitt schema.
Jag följer det tidiga morgonschemat. Och jag går till och med och lägger mig tidigt. Jag har också en tvåårig liten son. Man kan ändå inte sova länge på morgonen.
Jeroen: Du har anpassat dig efter bebisen.
Hubert: Precis.
Jeroen: När går du och lägger dig då? Sover du åtta timmar eller?
Hubert: Det försöker jag göra, ja. Jag siktar på att gå och lägga mig klockan nio, men ofta blir det tio, och jag siktar på åtta timmars sömn. Jag tror helt enkelt att man blir mer produktiv då.
Jag har haft mina helt, helt galna år när jag sov väldigt lite, och jag såg vad det kostade. Den fysiska påfrestningen. Man gör fler misstag och tänker inte lika klart. Det är inte värt det. Verkligen inte värt det.
Jag har förändrats. Jag sa: ”När jag jobbar ska jag lägga ner så mycket som möjligt av min bästa kompetens och min bästa arbetsinsats.” I slutet av dagen har jag åstadkommit det jag kunde åstadkomma. Man kan alltid lägga mer tid på något, men det kan man göra i morgon i stället för att offra sömnen.
Men om det är en stor lansering, då är det en annan sak. Vi hade en stor produktlansering i november. Det var en viktig deadline och vi sov inte och allt det där, men det är ett undantag. Det är ett undantag. Man gör inte så regelbundet.
Jeroen: Vad gör du för att hålla dig mentalt på banan? Du brukar springa, sa du?
Hubert: Jag springer och tränar. Efter löprundan finns det en liten lekplats vid sjön som jag springer runt. Jag gör knäböj och armhävningar, chins och allt möjligt sådant.
Sedan kopplar jag av med tid tillsammans med mitt barn och min fru. Det är fantastiskt. Det är en helt annan värld.
Min fru är sjuksköterska med förskrivningsrätt, ungefär som en läkare eller allmänläkare. Det ger mig också ett annat perspektiv, eftersom jag kommer hem från jobbet och klagar: ”Den här kunden gör det så svårt. De juridiska avtalen. Det är så mycket friktion. Jag hade en dålig intervju med någon.” Då tittar hon på mig och berättar hur människor kämpar med sina liv och dör.
Det är ett helt annat perspektiv. Det hjälper också till att hålla mig med fötterna på jorden. Det för mig tillbaka till verkligheten. Allt handlar inte bara om att skapa produkter. Och även om visionen jag har är stor, så lever man trots allt i ett samhälle tillsammans med andra människor.
Jag följer också politiken noga, eftersom det frustrerar mig att så mycket skulle kunna göras bättre. Jag lägger tid på det. Även om jag inte skulle säga att politik är avkopplande. Tyvärr är det varken roligt eller avkopplande.
Jeroen: I det här skedet av din startup, vilka ansvarsområden tar du främst hand om? Vad ägnar du dagarna åt?
Hubert: Framför allt rekrytering, eftersom vi växer och behöver hjälp på så många områden. Jag lägger det mesta av min tid på att rekrytera.
Och vi är ungefär 25 personer just nu, tror jag. Vi har fortfarande inte processer för allt.
Och en del av det mer komplexa juridiska arbetet. Jag behöver vara involverad och granska avtal. Jag vill förstå allt som händer i företaget. Jag borde kanske delegera mer, men jag känner mig helt enkelt inte bekväm med att lämna det enbart till juristerna. Jag tar faktiskt mig tid att verkligen förstå varje förhandlingspunkt som vi diskuterar med våra stora företagskunder.
Det är nog de viktigaste delarna: rekrytering, komplexa avtal och processer.
En annan stor del är kommunikationen, särskilt med det distribuerade teamet. Vi har regelbundna uppdateringar. Jag ser till att alla förstår vad som händer i företaget.
Jag har sett hur de olika teamen skapar sin egen kultur. Det finns en risk att ingenjörerna börjar se ner på marknadsförarna. ”Engineering är det tuffa jobbet” och allt sådant. ”Marketing är det enkla jobbet.” Jag håller inte alls med om det. Jag tycker att alla delar av företaget bidrar, och jag vill att alla ska förstå vad som händer.
Så vi tar oss tid att kommunicera vad som händer och vad varje team arbetar med. Vi ser till att alla förstår komplexiteten. Alla kan komma med idéer om hur man kan förbättra vad som helst, var som helst, oavsett om det gäller marketing, försäljning, engineering, design eller något annat. Jag lägger mycket tid på att se till att jag vet vem som har hört vad och att alla är involverade.
Det är nog de största områdena.
Jeroen: Vilka är de viktigaste processerna eller verktygen ni använder för det här? Vi har sådant som standup-möten. Använder ni Slack?
Hubert: Ja, ja, vi använder Slack. Allt finns på Slack.
Vi har ett regelbundet all-hands-möte varje vecka. En gång i månaden är all-hands-mötet mer detaljerat och längre, och då går vi igenom månaden som gått och hur vi ligger till i arbetet mot de större målen. På veckobasis är det lite mer taktiskt.
Vi har ett produktsamtal där vi diskuterar specifika produktfrågor. Vi har ett samtal om kundframgång. Vi har ett marknadssamtal. Alla olika delar av företaget.
En sak som vi har börjat göra och som jag verkligen gillar är att varje team varje dag skickar en mycket kort daglig uppdatering i en Slack-kanal. Bara några få punkter med de viktigaste sakerna som de åstadkom den dagen. På så sätt kan alla i företaget snabbt läsa den varje morgon. För mig är det morgon. I Europa är det eftermiddag. Man läser den och får en känsla för vad som händer i företaget. Ur mitt perspektiv har det fungerat väldigt bra. Jag känner att jag vet vad som händer, och jag rekommenderar verkligen att göra så.
Jeroen: Ja, det är ungefär som ett standupmöte, men på teamnivå i stället för individnivå.
Hubert: Ja, men det är asynkront. Det är inte ett standupmöte i den bemärkelsen att alla är i samma rum och står upp.
Jeroen: Ja, men standupmöten kan också vara asynkrona. Här på kontoret gör vi det synkront, men du kan använda en programvara som Standuply. Du skulle kunna göra det asynkront. Man gör i princip bara det elektroniskt, precis som du gör. Och den följer era framsteg över tid. Man berättar vad man gjorde dagen innan och vad man ska göra nästa dag. På så sätt blir det lättare att hålla sig uppdaterad om vad som händer.
Hubert: Vad heter det? Standuply?
Jeroen: Standuply, ja. De är riktigt trevliga typer.
Hubert: Jag ska kolla in det.
Jeroen: De kommer från Grekland. Jag träffade dem på några konferenser.
Hubert: Okej, ja, jag minns. Jag såg det någonstans. Jag ska kolla in det.
Jeroen: Vi lägger också mycket tid på att kommunicera, eftersom det är väldigt viktigt att alla vet vad alla andra håller på med. Det gör det möjligt att arbeta som ett team.
Hubert: Ja.
Jeroen: Du pratade mest om att kommunicera planeringen. Hur ser schemaläggningen av planeringen ut? Gör ni det varannan vecka, månadsvis?
Hubert: Absolut, ja. Vi har tre team just nu. Det förändras, men i stora drag planerar vi i sexveckorscykler.
Under sexveckorscykeln sätter vi alltid upp stora initiativ eller mål som vi vill uppnå. Varje team har ett stort mål, ett stort fokusområde som vi prioriterar mot och sedan planerar uppgifterna utifrån.
Självklart finns det längs vägen alltid ett kontinuerligt flöde som löper parallellt med möjlighetsdrivna saker som jag kallar initiativ, sådant som man kanske prioriterar framför annat, så länge det ligger i linje med strategin och den riktning vi är på väg i. Det vägs in i prioriteringen.
Det finns också flera buggar och regulatoriska saker, eller hur. Det handlar om regelefterlevnad, och nu införs GDPR, så allt sådant pågår parallellt.
Eller något externt, som att en av våra partner ska göra en stor lansering och behöver att vi förbereder något.
Saker händer ofta i sista minuten. Då försöker vi självklart klämma in det.
Vi använder förstås Productboard. Vi har alla initiativ sida vid sida i kolumner. Det är som en matris. Du har alla initiativ sida vid sida och sedan har du i raderna alla uppgifter, alla funktioner som vi arbetar med. Du ser vilken funktion som bidrar till vilket initiativ och ser om den är ett måste, bör finnas eller vore bra att ha. Och bredvid det har du också kolumner med framsteg.
Du får den här övergripande bilden av allt som händer i alla team. Den skalar väldigt bra, även om du skulle ha tio team. Du kan ha dem sida vid sida och se allt på ett och samma ställe. Och du kan filtrera och vrida och vända på det precis som du vill. Det är så vi driver verksamheten.
Jeroen: Alla kan se vad alla andra håller på med.
Hubert: Ja, absolut.
Jeroen: Du sa att ni arbetar på tre platser?
Hubert: Just nu har vi, rent tekniskt, medarbetare i Prag, San Francisco och Boston.
Jeroen: Varför Boston?
Hubert: Vi hittade helt enkelt en teammedlem som bor där. Och hon är fantastisk.
Jeroen: Okej.
Hubert: Hon tog kontakt med oss och bor i Boston. Så blev det.
Och två av våra utvecklare befinner sig på Sri Lanka och arbetar på distans. De tar också lite ledigt just nu, men annars arbetar de på distans.
Det är en digital nomad-modell. Det är inte så att de gör det hela tiden, men så länge de engagerar sig och levererar är min inställning: ”Jag bryr mig inte om var i världen du befinner dig.”
Jeroen: Är det olika team som finns på olika platser? Är utvecklingen i Prag och kundservicen i …
Hubert: Nej. Nu har vi tre team. Det teamet består av produktledning, UX och utveckling i en och samma grupp. Det är tvärfunktionellt. Helst skulle jag också ha produktmarknadsföring i alla team, men det är en gemensam funktion just nu. Så ser jag framför mig att vi ska växa företaget.
Vi kanske lägger till ett sådant team här i USA, men även då skulle det vara hela teamet: produktledning, utveckling och design tillsammans.
På mitt tidigare företag såg jag att vi hade separata roller. Produktledning i USA, och utveckling samt en del av designen – eller större delen av designen – i Europa. Det är inte optimalt, eftersom man behöver ha en väldigt kort feedbackloop inom teamet.
Jag tror att Zendesk gjorde på ett annat sätt. De hade teamet. Jag tror att de fortfarande har team i Danmark, men där har de ett helt team. Eller som med Intercom: när du pratar med Des kan du fråga honom om det. De hade onboarding- eller tillväxtteamet här i San Francisco. Och här hade de produktledning, design och utveckling tillsammans. Sedan var andra team, som plattformsteamen och teamet för den andra produkt de hade, samlokaliserade på Irland.
I stället för att dela upp oss efter roll samlokaliserar vi människor utifrån team.
Jeroen: Ja, jag förstår.
Hubert: Det är så vi också kommer att göra.
Jeroen: Började ni i Prag och flyttade sedan till San Francisco?
Hubert: Nej, jag kom hit för tio år sedan för att gå min MBA-utbildning på Berkeley och stannade sedan kvar.
Men av en slump hittade jag en medgrundare på … Sådant händer i livet … För flera år sedan var jag domare i en startup-tävling i Prag, och där träffade jag Daniel. När jag sedan började leta efter en medgrundare var jag inte säker på var jag skulle leta, rent geografiskt.
Men jag tog kontakt med mitt nätverk, och han sa: ”Hej, jag letar efter en ny möjlighet och skulle gärna vilja arbeta med dig med det här.” Det började när jag fortfarande var på GoodData och lade ut på Facebook: ”En vän till mig letar efter en medgrundare till sin startup.” Lite i hemlighet, så där. Det var så det började. Vi började arbeta tillsammans, och sedan utvecklades det bara därifrån.
Daniel är nu i Prag, och vi reser fram och tillbaka. Så ser upplägget ut.
Jeroen: Du valde alltså inte medvetet företagets två platser, och sedan Boston heller. Det bara blev så.
Hubert: Ja, det är bara livet.
Jeroen: Bra. Låt oss börja avrunda. Vi har nästan hållit på i en timme.
Hubert: Toppen.
Jeroen: Vilken är den senaste boken du har läst, och varför valde du att läsa den?
Hubert: Jag läser flera böcker, eftersom jag läser vissa för nöjes skull.
Boken Mastery som jag nyss nämnde. Jag är nästan klar med den. Jag är precis på slutet. Och jag tyckte verkligen om den. Jag har redan pratat om den, men det är så inspirerande att höra berättelser om människor som verkligen uppnår mästerskap i sina liv. Och som verkligen får saker att hända.
Jag har läst många sälj böcker på sistone. Här på skrivbordet har jag Sales Acceleration Formula, som handlar om hur de byggde upp försäljningen på HubSpot.
Jag lyssnar på böcker. Det tycker jag om. När jag ger mig ut och springer. Jag springer fem kilometer tre gånger i veckan och lyssnar på ljudböcker. Låt mig snabbt kolla vad jag har här.
The Challenger Sale. Sales Acceleration Formula, som jag nämnde. Spin Selling. Sell or be Sold. Jag har läst alla de här säljböckerna på sistone.
Jag har inte läst ”Alibaba: The House That Jack Ma Built”. Den ligger här och väntar på att bli läst.
Sedan hittade jag boken Insanely Simple, som handlar om besattheten som driver Apples framgång. Jag har inte läst den. Det ska jag definitivt göra.
Det är mest affärsböcker, men jag försöker smyga in lite annat också. Sapiens: A Great History of Humankind. Den hade jag läst, och den var fantastisk.
Jeroen: Ja, jag vill fortfarande läsa den också.
Hubert: Och designböcker. Jag köpte den här boken. Det är ännu en bok som ligger på mitt skrivbord. Den heter ”100 Things Every Designer Needs to Know About People”.
Jag bestämde mig för att läsa den nu, under 20 dagar, fem punkter om dagen. Jag ska ta mig igenom den på 20 dagar. Vi får se hur det går. Jag köpte den faktiskt i går eller för två dagar sedan.
Jag lyssnar på ljudböcker i ungefär dubbel hastighet, eller en och en halv gång, eller en och tre fjärdedels gång, för att spara tid. Jag har tränat hjärnan att göra det. Jag tycker verkligen om det.
Jeroen: Är det något du önskar att du hade vetat när du började?
Hubert: Oj, det finns så många saker. Det är bara …
Jeroen: En sak.
Hubert: En sak.
Jeroen: Det första du kommer att tänka på.
Hubert: Jag vet inte.
En sak jag fortfarande kämpar med är att jag, när jag anställer människor, fortfarande alltid bedömer dem eller utvärderar dem … Jag tänker på dem som om de vore som jag.
Jag måste hela tiden påminna mig själv om att olika roller kräver olika människor. Jag vet att det här är en ganska stor grej.
Jag har tre intervjuer efter det här samtalet. Jag anställer även ganska juniora personer som kommer direkt från universitetet. Och jag måste verkligen påminna mig om hur det var när jag var 23. Allt var nytt för mig. För jag har en tendens att behandla alla lika, och min förväntan är att människor redan kan mycket och har mycket erfarenhet. Jag måste helt enkelt fortsätta påminna mig om att det inte är så och att människor är olika i det avseendet.
Du frågar mig om det första som kommer att tänka på. Just nu, i stunden.
Jeroen: Nej, det är ett bra råd. Det är inte lätt att anställa på rätt sätt.
Hubert: Ja.
Jeroen: Om vi pratar om råd: vilket är det bästa råd du någonsin har fått?
Hubert: Jag minns ett råd jag fick: att hela tiden bygga nätverk, samarbeta med människor och helt enkelt vårda relationer. Det är definitivt något som har gett väldigt mycket tillbaka i mitt liv.
Jag nämnde precis Daniel, min medgrundare. Jag träffade honom eftersom jag gjorde den här gratisgrejen: jag skulle vara domare i en startup-tävling. Och jag höll kontakten med människorna, och det är så det går till. Winston, som är här med mig och bygger företaget, arbetade jag tillsammans med på ett tidigare företag, och det har fungerat jättebra och jag höll kontakten. Så det handlar helt enkelt om värdet i att ”man aldrig vet vad man kommer att göra i framtiden”. Att höra av sig till människor, hålla kontakten, vårda relationerna och vara en god medborgare.
Det är värdefullt, och jag vill uppmuntra alla att göra det – ännu mer om du är ung och precis har börjat.
Det handlar om vilket värde ditt personliga nätverk kommer att ha för dig i framtiden. Det är enormt, och du bör vårda de relationerna. Du bör inte bara fokusera på ditt område, på det snäva fokus du har, utan också söka dig utanför det, till andra områden. Det skapar bara värde för dig och ger dig perspektiv.
Du tar med dig de människor du värdesätter mest från företag till företag och från team till team.
Och vänskaper också. Vårda dina vänskaper.
Jeroen: Tack för råden! Och tack för att du ville vara med i Founder Coffee.
Hubert: Det var så lite. Tack för att du gör det här. Det här är fantastiskt. Jag ser verkligen fram emot att lyssna på de andra intervjuerna.
Tyckte du om det? Läs intervjuer med andra grundare i Founder Coffee.
Vi hoppas att du tyckte om det här avsnittet. Om du gjorde det, recensera oss på iTunes! 😍
För fler heta tips om startups, tillväxt och försäljning
👉 följ @salesflare på Twitter eller Facebook
