Hubert Palan von Productboard
Founder Coffee, Folge 002
Ich bin Jeroen von Salesflare, und das ist Founder Coffee.
Alle zwei Wochen trinke ich mit einer anderen Gründerin oder einem anderen Gründer Kaffee. Wir sprechen über das Leben, Leidenschaften, Erkenntnisse und mehr – in einem vertraulichen Gespräch, bei dem wir die Person hinter dem Unternehmen kennenlernen.
Für diese zweite Folge habe ich mit Hubert Palan von Productboard gesprochen. Ich habe Hubert vor etwa anderthalb Jahren bei TechCrunch Disrupt in San Francisco kennengelernt, und seitdem überlege ich, Productboard einzusetzen, um das Produktmanagement bei Salesflare zu professionalisieren.
Hubert ist durch und durch ein Produktmensch und Denker. Seine Vision: mehr herausragende Produkte durch besseres Produktmanagement. Wir sprechen vor allem darüber, was ihn antreibt, wie er Productboard führt und wo er nach Inspiration sucht.
Wo kannst du zuhören?
Du findest diese Folge auf:
Transkript
Jeroen: Hi, Hubert. Schön, dich bei Founder Coffee dabeizuhaben.
Hubert: Hi!
Jeroen: Du bist der Gründer von Productboard. Was macht dein Unternehmen für diejenigen, die Productboard noch nicht kennen?
Hubert: Klar, danke für die Einladung. Es ist mir eine Freude. Bei Productboard helfen wir Produktteams und Produktentwicklern dabei, wirklich herausragende Produkte zu entwickeln. Produkte, die den Menschen wichtig sind.
Im Alltag bedeutet das, dass die Produktteams unserer Kunden bei einigen der führenden Unternehmen Productboard nutzen, um Research und Nutzerfeedback zu zentralisieren und zu verstehen, was ihren Kunden wirklich wichtig ist. Dafür gibt es ein zentrales Repository für Erkenntnisse aus dem Markt, von Kunden und Leads sowie aus dem, was Fachkräfte aus den Teams für Customer Success oder Support hören.
Auf dieser Grundlage priorisieren sie Ideen und Anforderungen an Funktionen. Außerdem organisieren sie diese in einer Hierarchie, die tatsächlich handhabbar ist – im Gegensatz zu flachen Backlogs irgendwo in JIRA.
In Productboard kannst du eine Hierarchie erstellen und organisieren, sie dann auf die Roadmap setzen und sicherstellen, dass im gesamten Unternehmen alle auf dem gleichen Stand sind, was entwickelt wird und warum.
Wir haben außerdem ein Portal, das Kunden einrichten können, um Erkenntnisse von ihren Kunden zu sammeln, ohne Interviews zu führen oder direkt mit Kunden zu sprechen. So kannst du Erkenntnisse in großem Maßstab sammeln.
Jeroen: Ja, cool. Es zentralisiert und professionalisiert also gewissermaßen das Produktmanagement.
Hubert: Es ist ein CRM für Produktmanagement. Produktmanager bei Zendesk oder Shopify sind unsere Kunden, und Productboard ist ihr wichtigstes Tool. Jeden Tag gehen sie dorthin, um herauszufinden, was neu ist und was Kunden sagen – besonders dann, wenn sie eine Produktentscheidung treffen wollen. Sie sehen alle Funktionen, die in Betracht gezogen werden, priorisieren sie letztlich und verfolgen ihren Status. Es ist das Produktgedächtnis des Unternehmens.
Jeroen: Und normalerweise nutzt man für all diese Dinge verschiedene Tools.
Hubert: Genau: keine Tabellen, keine PowerPoint-Präsentationen, keine Evernote-Notizen, keine E-Mails, die überall herumfliegen. Alles ist an einem Ort.
Jeroen: Verstanden. Hast du deinen persönlichen Hintergrund im Produktmanagement?
Hubert: Ja, ich habe einen Masterabschluss in Informatik und Software Engineering gemacht und anschließend einen MBA in Berkeley. Ich verbinde gewissermaßen die Welten von Technologie und Business. Außerdem war ich mehrere Jahre im Produktmanagement tätig – zunächst in der Beratung bei Accenture in Prag und später, nach dem Business-Studium, im Valley bei einigen Start-ups.
Und dann bei GoodData, wo ich als VP of Products angefangen habe. Das ist der Grund, warum Productboard existiert. Weil ich selbst Produktmanager war und diesen Schmerz verstanden habe. Und ich dachte mir: Hey, lass uns das ändern. Lass uns dieses Problem lösen.
Jeroen: In welchem genauem Moment hast du beschlossen, Productboard zu gründen? Woran hast du damals gearbeitet? Wo warst du und mit wem?
Hubert: Mich haben schon immer Menschen inspiriert, die großartige Produkte entwickeln. Und wirklich hervorragende Produkte sprechen Menschen nicht nur auf einer funktionalen Ebene an. Nicht nur im Sinne von: „Okay, das funktioniert gut“, sondern auch auf der emotionalen Ebene. Auf der Ebene, auf der sie tatsächlich ganz bestimmte Emotionen auslösen.
Ich habe alle Bücher gelesen und alles, was ich über Menschen wie natürlich Steve Jobs finden konnte, aber auch über Phil Knight von Nike, Disney als Unternehmen und sogar über andere CEOs schnell wachsender Start-ups. Vor allem über diejenigen, die starke Marken aufgebaut haben oder eine besondere Strahlkraft besitzen.
Ich habe mich immer gefragt: Wie muss es wohl gewesen sein, als Steve Jobs die Bühne betrat und das erste iPhone vorstellte? Und ich weiß, dass Apple ein überstrapazierter Vergleich ist, aber der Gedanke war: Wie fühlten sich Stolz, Erfüllung und das Gefühl, etwas erreicht zu haben? Denn das gesamte Team wusste, dass dieses Produkt das Leben so vieler Menschen grundlegend verändern würde.
Sie wussten das, weil sie die Bedürfnisse der Kunden wirklich sehr gut verstanden hatten. Sie verbrachten so viel Zeit mit Analysen, Prototypen, Tests und dem Tüfteln an unzähligen verschiedenen Versionen. Sie steckten wirklich enorm viel Aufwand und Fokus in die Entwicklung von etwas, das Freude macht.
Das hat mich schon immer beschäftigt. Und dann, als ich … nach der Business School und nachdem Steve Blank, der Gründer der Lean Startup-Bewegung, mein Professor in Berkeley gewesen war und die gesamte Lean-Startup-Bewegung gerade Fahrt aufnahm: „Raus aus dem Gebäude“ und „Sprich mit Kunden“ und all das.
Ich war total begeistert und legte los. Dann holte mich die Realität ein, und ich begann zu entdecken, wie es bei vielen Unternehmen hier tatsächlich läuft. Selbst im Herzen des Silicon Valley. Dabei stellte ich fest, dass die meisten Unternehmen vom Vertrieb getrieben werden. Nach dem Motto: „Hey, wir haben einen Deal abgeschlossen und da ist eine Feature-Anfrage.“ Oder sie werden von der Entwicklung getrieben: Man entwickelt Dinge einfach, weil man sie cool findet, weiß aber nicht wirklich, ob jemand sie braucht.
Jeroen: Absolut.
Hubert: In dem Unternehmen, bei dem ich damals arbeitete, GoodData, entwickelten wir eine coole BI-Plattform, aber die Kultur war überwiegend vom Vertrieb geprägt. Das hat mich frustriert. Ich wollte sicherstellen, dass Entscheidungen auf einem echten Verständnis der Kundenbedürfnisse basieren – und nicht darauf, was das Vertriebsteam verkauft hatte.
Das war die Inspiration. Die Inspiration war: „Hey, lass uns ein System entwickeln.“
Und natürlich steckst du fest, wenn du einen Gründer hast, der dir einfach sagt: „Halt den Mund. Das musst du tun. Und so funktioniert Produktmanagement.“ Zuerst musst du herausfinden, wie du überhaupt den Moment der Erkenntnis oder Erleuchtung herbeiführen kannst. Dann gehst du langsam vor und veränderst die Kultur. Du entwickelst sie zu einer produkt- und kundenorientierten Kultur. Du stellst sicher, dass du über tiefe Insights und eine solide Produktstrategie verfügst, und dann kannst du umsetzen.
Wie auch immer, das war eine lange Antwort, aber genau das war die Motivation. Das Unternehmen, bei dem ich damals arbeitete, war ein B2B-SaaS-Unternehmen mit 100 Millionen Dollar – na ja, mit einem Budget von 75 Millionen Dollar, das bis zu meinem Ausscheiden mit Andreessen Horowitz und anderen Top-Investoren aufgebracht worden war. Ich besuchte viele unserer Kunden in ihren Unternehmen, weil wir eine BI-Plattform waren. Ich arbeitete täglich mit der Führungsebene anderer Unternehmen zusammen. Wir analysierten ihre Unternehmen, und ich sah, wie sie arbeiteten und wie sie auch ihre Produktteams führten.
Das war die Motivation. Ich sagte: „Leute, wir haben all diese Aufgabenmanagement-Tools wie JIRA, die für die Entwicklung großartig sind. Aber es gibt nichts, das dir dabei hilft, überhaupt erst zu entscheiden, was ganz oben im Backlog stehen sollte.“
Jeroen: Genau. Du hast ein Tool, mit dem du deine Kunden verwaltest. Du hast eines für deine Entwicklung, aber das Produktmanagement liegt dazwischen.
Hubert: Wo ist dieses System, in dem du … In den meisten Entwicklungssystemen gibt es im logischen Modell Entitäten wie Features, Stories, Aufgaben und so weiter. Alles ist lösungsorientiert. Hier sind all die Features, die du haben möchtest; lass sie uns in überschaubare Einheiten aufteilen und durch die Entwicklungs-Pipeline schicken.
Es gibt keine Entität, die einen Kunden, einen Bedarf, ein Problem, eine Bedeutung oder Dringlichkeit repräsentiert. Nichts von dem, was das Produktmanagement nachverfolgt, ist im logischen Modell des Systems abgebildet.
Einige dieser Dinge findest du in CRM-Systemen. Dort gibt es Kunden, aber der Fokus liegt sehr stark auf dem Vertrieb. Es geht darum, was passiert, bevor sie zu Kunden werden, und darum, zu sehen, wie sie die einzelnen Phasen durchlaufen.
Wir entwickeln ein System, das Produktverantwortlichen bei jedem Feature, das sie auf den Markt bringen, dieses kleine Gefühl von Stolz und Erfolg geben soll. Etwas, das ihre Entscheidungen untermauert, ihnen Sicherheit gibt und für Transparenz im gesamten Team sorgt.
Bei der Entwicklung von Produkten treffen Menschen während des gesamten Entwicklungslebenszyklus Entscheidungen. Von den ersten Recherchephasen über Design, Tests und Entwicklung bis hin zum Produktmarketing und dem gesamten Go-to-Market. Wenn während dieses gesamten Lebenszyklus nicht alle sehr gut auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet sind und nicht alle genau verstehen, was den Kunden wichtig ist, werden sie im Produktentwicklungsprozess zwangsläufig immer wieder die falschen Entscheidungen treffen.
Jeroen: Verstanden.
Hubert: Vielleicht entwickeln sie eine Funktion auf etwas andere Weise, weil sie den Benutzer nicht verstehen. Besonders wenn du ein B2B-System entwickelst und ein System für jemanden konzipierst, der nicht du selbst bist, wird es schwieriger. Es geht darum, für alle im Team ein gemeinsames Verständnis zu schaffen. Nur so können hervorragende Produkte entstehen.
Jeroen: Ja.
Hubert: Ich habe mit einem Mann gesprochen, der mich beraten hat. Er war vor 20 Jahren bei Apple. Dort war er im QA-Team. Und er sagte, der Unterschied bei Apple sei gewesen, dass das QA- beziehungsweise Qualitätssicherungsteam in anderen Unternehmen normalerweise sagt: „Hier ist die Spezifikation, teste es anhand der Spezifikation. Es funktioniert nicht wie spezifiziert.“ Und er meinte, der Unterschied bei Apple sei gewesen, dass sein Job dort nicht darin bestand, die Spezifikation abzusegnen. Sein Job bestand darin, Folgendes abzusegnen: „Wird der Kunde es so verwenden, wie es gebaut ist?“
Das erzeugt eine völlig andere Denkweise, denn plötzlich wirst du aufgefordert, darüber nachzudenken, was den Kunden wichtig ist und wie der echte Anwendungsfall und der tatsächliche Ablauf aussehen – statt nur darauf zu schauen, was in der Spezifikation steht. Das ist eine subtile Verschiebung, aber sie hat weitreichende Konsequenzen, wenn du eine solche Kultur schaffst.
Jeroen: Wir versuchen, persönlich damit umzugehen, indem wir … Wir haben Issues und Funktionen, aber dazwischen gibt es einen Punkt, an dem nichts kaputt ist und wir auch nicht sagen können, dass wir es nicht absichtlich so gemacht haben. Es funktioniert für den Kunden einfach nicht. Wir nennen das eine „UX-Verbesserung“.
Das ist eine andere Art von Entwicklungsarbeit, die wir leisten. Dabei geht es tatsächlich darum, sicherzustellen, dass wir Salesflare so entwickeln, wie Menschen es tatsächlich nutzen werden, oder es an die Art anzupassen, wie sie es gerne nutzen würden.
Und manchmal nehmen wir diese „UX-Verbesserungen“ sogar noch ernster als Issues.
Hubert: Ja, ja, gut.
Jeroen: Wir kommen noch ohne Productboard aus, aber wir sehen es uns an.
Hubert: Klar, irgendwann wirst du schon noch darauf zurückkommen. [lacht] Das werden alle.
Jeroen: Wusstest du schon immer, dass du ein Startup gründen möchtest, oder kam dir diese Idee erst bei GoodData?
Hubert: Wusste ich das schon immer? Natürlich wusste ich das nicht. Ich meine, fragst du mich, ob ich im Alter von acht Jahren schon wusste, dass …
Jeroen: Immer, ich weiß nicht. Mit „immer“ meine ich aber ab dem Moment, in dem du tatsächlich über berufliche Dinge nachgedacht hast. Hattest du das Gefühl, dass du dein eigenes Unternehmen gründen möchtest, oder kam das erst irgendwann?
Hubert: Ja, ich glaube, es war irgendwo in meinem Hinterkopf, aber das Umfeld, in dem ich aufgewachsen bin … Ich bin in der Tschechoslowakei und später in der Tschechischen Republik aufgewachsen. Ich werde dieses Jahr 40. Es war von Anfang an nicht gerade die unternehmerischste Kultur.
Als ich aufs College beziehungsweise in meinen Master ging, dachte ich: „Hey, was soll ich eigentlich machen?“ Ich habe Informatik studiert, also wollte ich in der digitalen Welt arbeiten. Dann wurde mir klar: „Ich möchte sehen, wie Unternehmen geführt werden und wie sie funktionieren.“ Deshalb ging ich in die Beratung und anschließend zu Accenture – zunächst in die Beratung für Systemintegration und dann in die Strategieberatung, aber weiterhin innerhalb des technischen Umfelds.
Als ich begann zu sehen, wie Banken, Versicherungen und diese großen Konzerne funktionieren, wurde mir klar: „Oh mein Gott, das ist schrecklich. Man kann Dinge so viel besser machen.“ Das war für mich die Motivation zu sagen: „Eines Tages werde ich mein eigenes Unternehmen gründen.“
Ich habe Politik gehasst und wollte immer in einem Unternehmen arbeiten, auf das alle stolz sind – auch die Reinigungskräfte. In dem sich die Menschen mit der Mission identifizieren.
Ich habe Menschen nie verstanden, die nur wegen des Geldes in Unternehmen arbeiten. Warum machst du nicht etwas, das du wirklich liebst, und verdienst damit Geld? Natürlich haben wir in unserer Welt insofern Glück, als es schwieriger ist, als Künstler Geld zu verdienen und gleichzeitig das zu tun, was man liebt. In der Tech- oder Geschäftswelt bekommst du beides.
Jeroen: Wir können tun, was wir lieben, und damit Geld verdienen, wenn wir erfolgreich sind.
Hubert: Genau. Für uns ist das ein großes Spiel.
Jeroen: Für sie gibt es also auch Chancen, aber sie sind sehr viel kleiner.
Hubert: Ja, ja. Die Größenordnung – es geht um den Aspekt der Größenordnung.
Jeroen: Vielleicht ist das auch objektiver, als Künstler zu sein. Als Künstler erschaffst du etwas, und wenn du die Leute davon überzeugen kannst, dass es schön ist … Während du in unserem Geschäft wahrscheinlich eine viel größere Chance auf Erfolg hast, wenn du ein gutes Produkt entwickelst – oder siehst du das anders?
Hubert: Auf jeden Fall.
Jeroen: Oder denkst du, es ist alles nur Marketing?
Hubert: Nein, nein, nein. Ich denke, dass die Kunst bei Produkten gewissermaßen die emotionale Seite ist. Und Geschmack wird erlernt, aber du kannst den Geschmack anderer Menschen auch beeinflussen, wenn du konsequent bist und eine starke Vision hast.
Ich erschaffe gerne Dinge, die praktisch sind. Sowohl funktional als auch emotional. Produkte, die Probleme lösen. Deshalb liebe ich Kunst und Architektur und Design als Disziplin.
Aber letztlich möchte ich sehen, dass es auf etwas angewendet wird, das das Leben der Menschen voranbringt.
Jeroen: Du hast als Unternehmensberater angefangen und magst Kunst und Architektur. Kommt das aus deiner Familie oder von deinen Eltern?
Hubert: Ja, wahrscheinlich. Jetzt gehen wir wirklich in die Tiefe. Mein Urgroßvater war Diplomat und starb während der Zeit des nationalsozialistischen Deutschlands in einem Konzentrationslager.
Und meine Mutter war im Marketing. Sie leitete das Marketing für Hewlett-Packard in der Tschechischen Republik – der Slowakei und anschließend für Olympus. Ich habe schon immer mehr über die weiche Seite der Dinge nachgedacht als der typische Techie. Über Empathie und Emotionen. Ich finde einfach, dass sie im Produktmanagement unglaublich wichtig sind. Und ich spreche mit vielen Product Managern, die analytisch und sehr funktional ausgerichtet sind: „Lösen wir das Problem.“
Unternehmen für schnelldrehende Konsumgüter wie P&G und andere sind im Allgemeinen viel besser in der Disziplin des Produktmanagements. Sie betreiben Marktforschung und stellen sicher, dass sie die Bedürfnisse verstehen. Sie haben in emotionalen Kategorien gedacht.
Aber in der Tech-Welt war das bisher nicht der Fall. Selbst Marken und große erfolgreiche Unternehmen wie Salesforce haben eine riesige Anhängerschaft, aber wenn ich „Salesforce“ sage – löst das bei dir ein warmes, gutes Gefühl oder so etwas aus? Es ist nicht so, wie wenn ich „Nike“ sage. Du reagierst emotional. Wenn ich „Apple“ sage, reagierst du emotional.
Zendesk hatte mit dem Buddha und dem Zen eine großartige Marke, weil das bei den Support-Mitarbeitern so gut ankam. Du stehst unter Stress und die Leute beschweren sich, solange dein Produkt oder dein Service nicht hervorragend ist.
Intercom macht das großartig. Es geht darum, menschlich zu sein, aber es gibt nicht besonders viele Unternehmen, die so vorgehen. Diese Art von traditionellem Branding und emotionalem Marketing … das sieht man in der Tech-Branche nicht besonders oft. Es geht immer um die funktionalen Vorteile.
Jeroen: Vielleicht hat das ein bisschen mit der Art von Unternehmen zu tun, an die sie vermarkten. Wenn du wie Salesforce an Enterprise-Kunden vermarktest, finden sie Listen mit Spezifikationen interessant. Kleine Unternehmen sprechen dagegen viel stärker auf Marketing nach dem Vorbild von Konsumgütern an, bei dem es um Emotionen und nicht um ROI oder Ähnliches geht.
Hubert: Absolut, ich verstehe das, und natürlich kannst du sagen, dass im Enterprise- und B2B-Bereich der Kunde nicht der Benutzer ist. Der Käufer ist nicht der Benutzer. Deshalb geht es viel stärker um funktionale Anforderungen, und natürlich ist das der Fall, wenn du große Enterprise-Deals verkaufst. Du hast es mit Einkäufern zu tun, und das ist eine andere Persona.
Gleichzeitig denke ich, dass die Konsumerisierung des Enterprise-Bereichs stattfindet, und erst letzte Woche habe ich diesen Artikel in der Harvard Business Review gelesen. Darin ging es um eine Bedürfnispyramide, und die emotionalen Aspekte stehen darin weiterhin weit oben. Das Gefühl von Stolz, anderen zu zeigen, dass du kompetent bist, bei deiner Arbeit wirklich etwas zu erreichen und dich großartig zu fühlen. Das ist auch im Enterprise-Bereich wichtig.
Ich denke, dass sich das immer stärker verändert. Und langfristig sieht man das wirklich. Die User Experience ist meiner Überzeugung nach der einzige nachhaltige Wettbewerbsvorteil. Denn funktionale Aspekte können kopiert werden. Sie werden kopiert. Immer mehr, immer schneller.
Aber der emotionale Teil, die Anziehungskraft – wie es sich anfühlt, was du zu glauben bekommst und warum wir das Tool verwenden –, das lässt sich sehr, sehr viel schwerer kopieren. Sieh dir Apple an. Genau darauf haben sie von Anfang an gesetzt. Natürlich sind die Produkte auch funktional großartig, aber die emotionale Anziehungskraft, die Begeisterung, die sie auslösen …
Natürlich ist das ein anderes Segment, und der Markt besteht aus mehreren Segmenten. Nicht jeder ist der ideale Zielkunde, und nicht jedem ist das wichtig. Aber für das Segment, auf das sie abzielen, ist es von großer Bedeutung.
Wenn du nur die Features vergleichst, aber nicht die emotionale Ansprache triffst, werden die Leute wechseln.
Jeroen: Zu welchem anderen Startup oder Gründer blickst du auf – und warum?
Hubert: Ich habe die großen Unternehmen erwähnt. Die großen erfolgreichen Unternehmen, weil es eine lange Geschichte gibt, aus der man lernen kann, und weil man nachvollziehen kann, was sie getan haben und wie es für sie ausgegangen ist.
Natürlich ist man im Rückblick immer klüger, und man vergisst gewissermaßen die schlechten Dinge. Vielleicht verbindet man die Punkte auch auf eine idealistischere Weise, als es tatsächlich passiert ist.
Trotzdem gibt es mehr, aus dem man lernen kann. Deshalb habe ich Unternehmen wie Nike, Apple und sogar Zendesk und Intercom erwähnt.
Das Team von Intercom inspiriert mich. Ich schaue mir auch Unternehmen aus anderen Branchen an, nicht unbedingt nur diejenigen, die hier im Valley zu Hause sind.
Ich habe diesen Blogbeitrag zusammengestellt und auf Medium veröffentlicht. Ich habe Videos von den CEOs von 20 führenden Unicorn-Unternehmen gesammelt. Ich habe alles in einen einzigen Feed gepackt und ihn mir angesehen. Ich wollte wirklich sehen, wie die CEOs und Gründer all dieser Topunternehmen sind und wie sie im echten Leben sprechen, denn man erfährt so viel mehr darüber, wer sie als Menschen sind.
Jeroen: Dann wirst du diese Serie sicher auch gerne verfolgen. Der Gründer von Intercom – na ja, zumindest einer von ihnen –, Des Traynor, wird ebenfalls dabei sein.
Hubert: Ja, ich kenne Des. Des ist großartig.
Jeroen: Das wird cool.
Hubert: Ich habe gerade dieses Buch mit dem Titel „Mastery“ gelesen. Darin gibt es viele Beispiele und Fallstudien über die größten Persönlichkeiten überhaupt – über die bedeutendsten Erfinder und über die größten Menschen der Menschheitsgeschichte.
Ich suche mir Beispiele von Menschen, von denen ich weiß, dass sie außergewöhnlich sind, und verbringe mehr Zeit damit, sie zu studieren. Natürlich sehe ich Gründer um mich herum, die ich für echte Vorbilder halte. Aber für mich persönlich kommt die größte Inspiration von Menschen, die ihr Leben wirklich einer Sache gewidmet haben. Von Veteranen aus der Medizin, der Architektur oder der Biologie. Das spielt keine Rolle. Es geht um die Leidenschaft, den Fokus und die Begeisterung, mit denen sie ihr Leben führen. Darum, wie sie ihren Fokus bewahren und ihr Leben nicht mit Dingen verschwenden, die nicht wichtig sind.
Sie haben wirklich erkannt, dass das Leben kurz ist und dass wir hart arbeiten müssen. Für mich läuft alles auf Exzellenz hinaus. Und auf das Streben nach Exzellenz bei allem, was man tut. Entschuldige, ich habe dir keine Beispiele für aktuelle Startup-Gründer genannt, die mich inspirieren. Aber Darwin hat mich mit dem, was er getan hat, und durch seine Beharrlichkeit sehr inspiriert.
Jeroen: Das ist cool. Wenn man betrachtet, wie sich das auf deine Ambitionen auswirkt: Wo willst du mit Productboard hin? Willst du es wirklich groß machen?
Hubert: Ja, ich glaube, wir schaffen eine völlig neue Kategorie.
Die Disziplin des Produktmanagements steht im Zentrum jedes Unternehmens. Ganz gleich, ob du digitale Produkte, physische Produkte oder sogar Dienstleistungen entwickelst: Du verbindest tiefe Kunden-Insights mit deinem strategischen Ansatz dafür, wie du dorthin gelangst, wo du hinwillst. Damit, wie du die Vision entwickelst und sie umsetzt.
In jedem Unternehmen gibt es Menschen, die Produktentscheidungen treffen. Es muss nicht unbedingt jemand sein, der den Titel „Product Manager“ trägt. Aber es gibt Menschen, die Produktentscheidungen treffen.
Ich denke, der Markt für uns ist riesig – in dem Sinne, dass wir Kunden haben, die nicht nur im digitalen Bereich tätig sind.
Unsere idealen Kunden sind zwar Menschen, die digitale Produkte entwickeln. Versteh mich nicht falsch. Zum Beispiel SaaS-Produkte oder E-Commerce-Plattformen oder Apps.
Die Tatsache, dass Software die Welt erobert und alles digitalisiert wird, kommt uns zugute.
Es gibt, wie ich sie nenne, digitale Produktmanager. Wir haben aber sogar Kunden wie einen Wohnmobilhersteller aus Kanada oder ein Unternehmen, das exoskelettale Geräte entwickelt. Denn auch bei physischen Produkten sammelst du Feedback und verbesserst das Produkt entsprechend. Du hast dabei mehr Einschränkungen.
Der Markt ist im Grunde groß. Produktmanagement ist eine der letzten Funktionen in Unternehmen, für die es noch kein wirklich gutes Toolset gibt.
Du hast CRMs und Tools für das Aufgabenmanagement in der Entwicklung. Im HR-Bereich gibt es Workday. Dann gibt es Analytics- und Business-Intelligence-Tools. Außerdem haben wir Marketing-Automatisierung und Customer Success.
All diese Bereiche verfügen über spezielle Software, mit der sie ihre Arbeit besser erledigen können. Im Produktmanagement herrscht dagegen Stillstand. Deshalb glaube ich, dass wir das Potenzial haben, diese Kategorie wirklich zu beherrschen.
Produkt-Exzellenz. Ich möchte, dass Unternehmen Produktmanagement als Produkt-Exzellenz verstehen.
Jeroen: Dein Ziel ist also im Grunde, das Produktmanagement zu professionalisieren und die Welt mit großartigen Produkten zu füllen.
Hubert: Du bist ein Experte für Vertrieb, richtig? Denk einmal darüber nach, wie Vertrieb vor CRM-Systemen funktioniert hat. Du hattest eine Tabellenkalkulation und einen Rolodex. Du hattest Visitenkarten und hast versucht, nichts zu vergessen.
Und dann haben CRMs, also Customer-Relationship-Management-Systeme, den Prozess standardisiert, für Transparenz gesorgt, die Vorhersagbarkeit erhöht und das Risiko gesenkt, dass du dein Umsatzziel nicht erreichst. Denn du hast ein System an deiner Seite.
Natürlich gibt es immer geniale Ausnahmen, die verkaufen, weil sie charmant sind. Das sind die Ausreißer. Aber der Großteil deines Vertriebsteams wird gut verkaufen, wenn es einen guten Prozess hat, konsequent arbeitet und die nötige Arbeit erledigt. Wenn das Team nachfasst und sich um das Tagesgeschäft kümmert.
Im Produktmanagement ist es genauso. Ich sage nicht, dass du dank eines Systems plötzlich zu Apple wirst und die besten Produkte überhaupt auf den Markt bringst. Aber ich sage, dass eine Lösung wie Productboard für Produkt-Exzellenz die Wahrscheinlichkeit erhöht, bessere Produkte auf den Markt zu bringen, Risiken zu vermeiden und den Erfolg planbarer zu machen.
Wie im Vertrieb und im Customer Support … Wenn du plötzlich ein System hast, ist alles organisiert und transparent. Wenn ein Produktmanager dein Team verlässt, bleibt das Wissen im Unternehmen. Es geht nicht mit ihm zur Tür hinaus. All das trägt dazu bei.
Das ist eine große Opportunity für uns.
Jeroen: Ja, absolut. Sehr schön. Es wäre großartig, wenn mehr Softwareprodukte tatsächlich bessere Produkte wären.
Hubert: Ja, Software ist schwierig, weil sie so viel mehr Einschränkungen hat als Hardwareprodukte.
In der Designwelt gibt es diesen Witz. Es kursiert ein Bild von einer Fernbedienung mit ungefähr hundert Tasten. Du brauchst eigentlich nur zwei, um den Sender und die Lautstärke zu wechseln. Auch in der physischen Welt kann etwas schiefgehen und du kannst ein übermäßig kompliziertes Produkt entwickeln.
In der Softwarewelt gibt es jedoch keine physischen Grenzen, und es wirkt einfach und günstig, noch eine weitere Funktion in das Produkt zu packen. Und zu denken: „Das ist schon in Ordnung, nicht jeder wird sie nutzen.“ Genau darin liegt die Gefahr, und deshalb ist es schwieriger. Die Einschränkungen sind viel lockerer.
Wenn du es richtig machst, kannst du tatsächlich unendlich viele Varianten deines Produkts entwickeln, ohne dass die User Experience für eines der von dir bedienten Kundensegmente beeinträchtigt wird – solange diese nicht mit der Komplexität all der verschiedenen Varianten konfrontiert werden.
Das einzige Problem ist, dass es sehr schwierig ist, ein solches Produkt zu entwickeln und sicherzustellen, dass die Funktionen wirklich vollständig verborgen bleiben. Sonst landest du am Ende bei der Menüleiste von Microsoft Office, in der sich so vieles befindet, was du gar nicht brauchst.
Wenn ich es nicht sehe und nicht zu der Art von Kunde gehöre, die diese Funktion braucht, sollte ich sie überhaupt nicht sehen. Dann ist alles in Ordnung.
Aber das entspricht nicht der Realität. So werden Softwareprodukte nicht entwickelt.
Jeroen: Sie werden eher dafür entwickelt, viele der Funktionen zu zeigen, nach denen die Leute suchen, statt die tatsächliche Nutzung dieser Funktionen einfach zu machen.
Hubert: Ja, die meisten Produkte. Nicht alle. Es gibt Ausnahmen, aber die meisten.
Jeroen: Cool. Glaubst du, dass du morgen, wenn du im Lotto gewinnen würdest, trotzdem noch bei Productboard arbeiten würdest, oder würdest du dich für etwas anderes entscheiden?
Hubert: Es ist wie ein Baby. Du kennst das als Gründer. Es ist dein Baby. Du willst sehen, wie es groß wird. Ich will sehen, wie es groß wird.
Wenn ich im Lotto gewinnen würde, würde ich vielleicht weniger Geld von VCs aufnehmen und den Lottogewinn in mein Unternehmen stecken.
Aber mir gefällt wirklich, was ich tue. Ich glaube an die Vision.
Jeroen: Das ist cool.
Hubert: Vielleicht würde ich nicht mein ganzes Geld hineinstecken.
Ich habe tatsächlich das vorherige Interview gelesen, das du mit Adam Hempy geführt hast. Ihr habt über VC-Finanzierung und all das gesprochen. Ich mag den Aspekt, VCs an Bord zu holen, tatsächlich nicht nur wegen des Geldes, sondern weil ich glaube, dass deine Erfolgschancen höher sind, wenn du den Erfolg teilst. Wenn du mehr Menschen einbeziehst und mehr Menschen für deinen Erfolg interessierst.
Ich habe die Investoren, die ich bisher hatte, in dieser Hinsicht als hilfreich erlebt: Mehr Menschen sind in deinem Team. Mehr Menschen geben ihr Bestes.
Natürlich bringt das Kompromisse mit sich, und du verlierst die Kontrolle und all das. Aber die Tatsache, dass mehr Menschen in deinen Erfolg investieren … Ich denke, das ist eine riesige Sache.
Jeroen: Glaubst du, dass sie wirklich in deinen Erfolg investiert sind? Oder liegt ihnen nicht ihr gesamtes Portfolio mehr am Herzen als einzelne Fälle?
Hubert: Sie betrachten es aus der Perspektive ihres Portfolios. Jemand in ihrem Portfolio muss Erfolg haben. Dann geht die Portfoliorechnung auf und sie können den ROI liefern, den sie ihren Investoren versprochen haben. Das ist ein weiterer Faktor, der sie antreibt.
Aber das bedeutet, dass sie wollen, dass du Erfolg hast, weil sie wollen, dass du dieses erfolgreiche Unternehmen in ihrem Portfolio bist. Ich denke, aus dieser Perspektive stimmen die Anreize überein, und ich sehe hier keine Reibung.
Jeroen: Okay. Womit beschäftigst du dich gerade? Was hält dich in letzter Zeit bei Productboard nachts wach?
Hubert: Ich schlafe gut. Ich schaffe es, mein Leben in den Griff zu bekommen, und ich schaffe es, mich vom Stress zu distanzieren. Da ist dieser enorme geschäftliche Stress. Und so viele Dinge passieren gleichzeitig. Aber ich habe mir gesagt: Wenn ich mir deswegen Sorgen machen und mich stressen lassen werde …
Versteh mich nicht falsch, in der Anfangszeit des Unternehmens war ich sehr gestresst. Es gab so viel Druck. Alle sagen dir: „Du bist verrückt. Das wird niemals funktionieren.“
Ich habe darüber immer Witze gemacht. Es ist wie bei einem Baby. Du hast gerade ein Baby bekommen, läufst damit herum und zeigst es den Leuten, und manche sagen: „Oh mein Gott, wie wunderschön! Herzlichen Glückwunsch! Ich wünsche euch alles Gute und viel Gesundheit.“ Aber bei einem Startup in der frühen Phase schauen leider mehr Leute das Baby an und sagen: „Oh Mann, es tut mir leid, dass das Baby so krank ist. Das sieht nicht gut aus.“ Genau. Du musst darüber hinwegkommen.
Aber im Moment läuft es gut, und wir wachsen. Dieser Stress ist ein wenig verschwunden, und ich habe es geschafft, mich vom Tagesgeschäft zu distanzieren.
Ich habe einen sehr strikten Zeitplan, an den ich mich halte. Ich habe meine gesamte Arbeitszeit, Zeit für die Familie und Zeit für Freunde geplant. Alles steht in meinem Kalender. Ich halte mich an den Zeitplan und habe dann nicht das Gefühl, dass ich meine Familie vernachlässige oder umgekehrt mein Unternehmen. Ich habe bewusst entschieden, wie viel Zeit ich jedem Bereich widmen werde.
Natürlich ist das nicht ideal. Manchmal musst du die Regeln brechen. Aber es gibt mir einfach dieses Gefühl von Sicherheit.
Ich stehe um fünf Uhr auf und gehe laufen. Danach gehe ich ins Büro. An manchen Vormittagen habe ich Meetings, und am Nachmittag habe ich einen vierstündigen Zeitblock.
Es gibt dieses großartige Buch mit dem Titel „The One Thing“, das mich dazu inspiriert hat, all das zu tun. Jeden Tag habe ich einen ununterbrochenen Zeitblock für die wichtigste Aufgabe, an der ich gerade arbeite. Außerdem habe ich eine fest eingeplante Zeit, um aufzuräumen und zu planen. Das hat mir wirklich geholfen. Ich mache das jetzt seit mehreren Monaten und liebe es.
Jeroen: Wie heißt das Buch?
Hubert: Ich glaube, es heißt „The One Thing“.
Jeroen: Und von wem ist es geschrieben?
Hubert: Das Buch ist von Gary W. Keller und Jay Papasan. The One Thing.
Jeroen: Okay. Du stehst also um fünf Uhr auf, hast du gesagt?
Hubert: Ja, genau. Ich bin hier in San Francisco, und wir arbeiten verteilt. Ein Teil des Teams sitzt in Prag in Tschechien. Deshalb muss ich eine Überschneidung mit Europa haben, und im SaaS-Geschäft hat man Kunden auf der ganzen Welt. Das bestimmt meinen Zeitplan.
Ich habe einen Zeitplan für den frühen Morgen. Und ich gehe sogar früh ins Bett. Außerdem habe ich einen zweijährigen Sohn. Ausschlafen kannst du morgens sowieso nicht.
Jeroen: Du hast dich also an das Baby angepasst.
Hubert: Genau.
Jeroen: Wann gehst du dann ins Bett? Schläfst du acht Stunden oder wie?
Hubert: Das versuche ich, ja. Ich peile neun Uhr an, oft wird es zehn, aber mein Ziel sind acht Stunden. Ich glaube einfach, dass man dann produktiver ist.
Ich hatte meine verrückten, wirklich verrückten Jahre, in denen ich nicht viel geschlafen habe, und ich habe gesehen, welchen Tribut das fordert. Die körperlichen Folgen. Du machst mehr Fehler und denkst nicht so klar. Es ist es nicht wert. Wirklich überhaupt nicht.
Ich habe mich verändert. Ich habe gesagt: „Wenn ich arbeite, werde ich den größten und besten Teil meiner Fähigkeiten und meiner Energie dafür einsetzen.“ Am Ende des Tages habe ich das erreicht, was ich erreichen konnte. Du kannst immer noch mehr Zeit investieren, aber du kannst das auch morgen tun – und nicht anstelle von Schlaf.
Aber wenn es zum Beispiel einen großen Launch gibt. Wir hatten im November einen großen Produkt-Launch. Das ist eine wichtige Deadline, und wir haben nicht geschlafen und all das, aber das ist die Ausnahme. Es ist eine Ausnahme. Das machst du nicht regelmäßig.
Jeroen: Was tust du, um bei Verstand zu bleiben? Du gehst laufen, hast du gesagt?
Hubert: Ich gehe laufen und mache Krafttraining. Nach meiner Runde gibt es an dem See, um den ich laufe, einen kleinen Spielplatz. Dort mache ich Kniebeugen, Liegestütze, Klimmzüge und all das.
Dann kann ich mich entspannen: Zeit mit meinem Kind und meiner Frau. Es ist großartig. Es ist eine völlig andere Welt.
Meine Frau ist Nurse Practitioner, also in etwa eine Ärztin oder Hausärztin. Das gibt mir auch eine andere Perspektive, denn ich komme von der Arbeit nach Hause und beschwere mich: „Oh, dieser Kunde macht es uns so schwer. Die rechtlichen Verträge. So viel Reibung. Ich hatte ein schlechtes Gespräch mit jemandem.“ Und sie sieht mich an und erzählt mir, wie Menschen in ihrem Leben kämpfen und sterben.
Das ist eine völlig andere Perspektive. Sie hilft mir ebenfalls, auf dem Boden zu bleiben. Sie holt mich zurück in die Realität. Es geht nicht nur darum, Produkte zu entwickeln. Und die Vision, die ich habe – sie ist groß, aber letztlich lebst du in einer Gesellschaft mit Menschen.
Ich beschäftige mich auch viel mit Politik, weil es mich einfach frustriert, dass so viele Dinge besser gemacht werden könnten. Ich verbringe damit Zeit. Auch wenn ich nicht sagen würde, dass Politik entspannend ist. Sie macht leider weder Spaß noch entspannt sie.
Jeroen: Welche Verantwortung übernimmst du in dieser Phase deines Startups hauptsächlich? Womit verbringst du deinen Tag?
Hubert: Hauptsächlich mit dem Recruiting, weil wir wachsen und an so vielen Fronten Unterstützung brauchen. Die meiste Zeit verbringe ich mit der Suche nach neuen Mitarbeitern.
Und dann sind wir derzeit, glaube ich, ungefähr 25 Leute. Wir haben noch nicht für alles Prozesse.
Und bei einigen der komplexeren rechtlichen Themen. Ich muss eingebunden sein und Verträge prüfen. Ich möchte verstehen, was im Unternehmen passiert. Vielleicht sollte ich davon mehr delegieren, aber ich fühle mich einfach nicht wohl dabei, das vollständig den Anwälten zu überlassen. Ich nehme mir tatsächlich die Zeit, jeden einzelnen Verhandlungspunkt wirklich zu verstehen, den wir mit unseren großen Enterprise-Kunden besprechen.
Das wären wohl die wichtigsten Bereiche: Recruiting, komplexe Verträge und Prozesse.
Ein weiterer großer Teil ist die Kommunikation, vor allem mit dem verteilten Team. Wir geben regelmäßig Updates. Ich stelle sicher, dass jeder versteht, was im Unternehmen passiert.
Ich habe erlebt, wie die verschiedenen Teams ihre eigene Kultur entwickeln. Es besteht die Gefahr, dass die Engineers anfangen, auf die Marketer herabzusehen. „Engineering ist die schwierige Scheiße“ und so weiter. „Marketing ist das einfache Zeug.“ Damit bin ich überhaupt nicht einverstanden. Ich denke, dass jeder Teil des Unternehmens einen Beitrag leistet, und ich möchte, dass jeder versteht, was passiert.
Wir nehmen uns also die Zeit zu kommunizieren, was passiert und woran jedes Team arbeitet. Wir stellen sicher, dass jeder die Zusammenhänge versteht. Jeder kann Ideen dazu entwickeln, wie sich irgendetwas irgendwo verbessern lässt – ganz gleich, ob es um Marketing, Sales, Engineering, Design oder etwas anderes geht. Ich verbringe viel Zeit damit sicherzustellen, dass ich weiß, wer was gehört hat, und dass alle eingebunden sind.
Das wären wahrscheinlich die wichtigsten Bereiche.
Jeroen: Welche zentralen Prozesse oder Tools nutzt ihr dafür? Wir haben Dinge wie Stand-up-Meetings. Nutzt ihr Slack?
Hubert: Ja, ja, wir nutzen Slack. Alles läuft über Slack.
Wir haben wöchentlich ein regelmäßiges All-hands-Meeting. Einmal im Monat ist dieses Meeting ausführlicher und länger, und es gibt einen Rückblick auf den jeweiligen Monat sowie auf die Fortschritte bei den übergeordneten Zielen. Auf wöchentlicher Basis ist es etwas taktischer ausgerichtet.
Wir haben einen Product-Call, in dem wir produktspezifische Themen besprechen. Wir haben einen Customer-Success-Call. Wir haben einen Marketing-Call. Also für alle verschiedenen Bereiche des Unternehmens.
Eine Sache, mit der wir angefangen haben und die mir wirklich gut gefällt, ist, dass jedes Team jeden Tag ein sehr kurzes tägliches Update in einen Slack-Channel schickt. Es besteht nur aus ein paar Stichpunkten zu den wichtigsten Dingen, die das Team an diesem Tag erreicht hat. So kann jeder im Unternehmen es jeden Morgen schnell lesen. Für mich ist es morgens, in Europa am Nachmittag. Man liest es und bekommt ein Gefühl dafür, was im Unternehmen passiert. Aus meiner Sicht funktioniert das sehr gut. Ich habe das Gefühl, zu wissen, was passiert, und würde empfehlen, das ebenfalls zu machen.
Jeroen: Ja, das ist so etwas wie ein Stand-up-Meeting, aber auf Teamebene statt auf individueller Ebene.
Hubert: Ja, aber es ist asynchron. Es ist kein Stand-up-Meeting in dem Sinne, dass alle in einem Raum sind und stehen.
Jeroen: Ja, aber Stand-up-Meetings können auch asynchron stattfinden. Hier im Büro machen wir sie synchron, aber du kannst eine Software wie Standuply verwenden. Du könntest das asynchron machen. Im Grunde machst du es einfach elektronisch, so wie du es gerade tust. Und die Software verfolgt deinen Fortschritt im Zeitverlauf. Du sagst, was du am Vortag gemacht hast. Was du am nächsten Tag machen wirst. So hilft sie dabei, auf dem Laufenden zu bleiben, was gerade passiert.
Hubert: Wie heißt das? Standuply?
Jeroen: Standuply, ja. Das sind ziemlich coole Leute.
Hubert: Ich schaue es mir an.
Jeroen: Sie kommen aus Griechenland. Ich habe sie auf einigen Konferenzen getroffen.
Hubert: Alles klar, ja, ich erinnere mich. Ich habe das irgendwo gesehen. Ich schaue es mir an.
Jeroen: Wir verbringen auch viel Zeit mit Kommunikation, weil es wirklich wichtig ist, dass jeder weiß, woran die anderen gerade arbeiten. So können wir als Team zusammenarbeiten.
Hubert: Ja.
Jeroen: Du hast hauptsächlich über die Kommunikation der Planung gesprochen. Wie sieht der Zeitplan für die Planung aus? Macht ihr das alle zwei Wochen, monatlich?
Hubert: Klar, ja. Wir haben momentan drei Teams. Das ändert sich, aber grundsätzlich planen wir in Zyklen von sechs Wochen.
Im sechs-wöchigen Zyklus legen wir immer große Initiativen oder Ziele fest, die wir erreichen möchten. Jedes Team hat dieses eine große Ziel, einen großen Schwerpunkt, nach dem wir priorisieren und anschließend die Aufgaben planen.
Natürlich gibt es daneben immer einen kontinuierlichen Strom an Dingen, die parallel laufen – opportunistische Themen, die ich Initiativen nenne. Das sind Dinge, die du möglicherweise gegenüber anderen priorisierst, solange sie zur Strategie und zur Richtung passen, in die wir uns bewegen. Das fließt in die Priorisierung ein.
Es gibt auch mehrere Bugs und regulatorische Themen, richtig? Das fällt unter Compliance, und jetzt kommt die DSGVO, also läuft all das parallel.
Oder etwas Externes, zum Beispiel wenn einer unserer Partner einen großen Launch plant und uns braucht, um etwas vorzubereiten.
Oft passieren Dinge in letzter Minute. Das ist etwas, das wir dann natürlich noch irgendwie dazwischenquetschen müssen.
Wir verwenden natürlich Productboard. Wir haben alle Initiativen nebeneinander in Spalten. Das ist wie eine Matrix. Du hast alle Initiativen nebeneinander und in den Zeilen alle Aufgaben, alle Funktionen, an denen wir arbeiten. Du siehst, welche Funktion zu welcher Initiative beiträgt, und du siehst, ob sie ein Muss, wünschenswert oder ein Nice-to-have ist. Daneben gibt es außerdem Spalten mit dem Fortschritt.
Du hast diese eine große Gesamtansicht über alles, was in allen Teams passiert. Das skaliert wunderbar, selbst wenn du zehn Teams hättest. Du kannst sie nebeneinander anzeigen und sie alle an einem Ort sehen. Und du kannst die Ansicht filtern sowie sie ganz nach deinen Wünschen aufteilen und zuschneiden. So arbeiten wir damit.
Jeroen: Jeder kann sehen, woran die anderen gerade arbeiten.
Hubert: Ja, absolut.
Jeroen: Du arbeitest also an drei Standorten, hast du gesagt?
Hubert: Nun, derzeit haben wir technisch gesehen Leute in Prag, San Francisco und Boston.
Jeroen: Warum Boston?
Hubert: Wir haben gerade eine Teamkollegin gefunden, die dort lebt. Und sie ist großartig.
Jeroen: Okay.
Hubert: Sie hat sich bei uns gemeldet und lebt in Boston. So ist es nun einmal.
Und zwei unserer Entwickler sind in Sri Lanka und arbeiten remote. Sie nehmen sich gerade ebenfalls etwas Zeit frei, aber ansonsten arbeiten sie remote.
Das ist der Digital-Nomad-Ansatz. Sie machen das nicht ständig, aber solange sie sich engagieren und Ergebnisse liefern, lautet meine Einstellung: „Mir ist egal, wo auf der Welt du bist.“
Jeroen: Sind es unterschiedliche Teams, die an verschiedenen Orten sitzen? Ist die Entwicklung in Prag, der Kundenservice in …
Hubert: Nein. Wir haben jetzt drei Teams. Jedes Team vereint Produktmanagement, UX und Engineering. Es ist funktionsübergreifend. Idealerweise hätte ich auch Produktmarketing in allen Teams, aber das ist derzeit eine gemeinsame Funktion. So stelle ich mir vor, wie das Unternehmen wachsen wird.
Wir könnten hier in den USA ein solches Team hinzufügen, aber auch dann wäre es das gesamte Team: Produktmanagement, Engineering und Design zusammen.
In meinem vorherigen Unternehmen haben wir die Rollen getrennt. Das Produktmanagement saß in den USA und Engineering sowie ein Teil oder der größte Teil des Designs in Europa. Das ist nicht optimal, weil du innerhalb des Teams sehr kurze Feedbackschleifen brauchst.
Ich glaube, Zendesk hat das anders gemacht. Sie hatten das Team. Ich glaube, sie haben immer noch Teams in Dänemark, aber dort haben sie jeweils ein vollständiges Team. Oder Intercom: Wenn du mit Des sprichst, kannst du ihn danach fragen. Sie hatten hier in San Francisco das Onboarding- oder Growth-Team. Und sie hatten hier Produktmanagement, Design und Engineering zusammen. Andere Teams, etwa die Plattformteams und das andere Produkt, das sie haben, waren dann in Irland am selben Standort angesiedelt.
Statt nach Rollen zu trennen, bringen wir die Leute teamweise am selben Standort zusammen.
Jeroen: Ja, verstanden.
Hubert: So werden wir es auch machen.
Jeroen: Hast du in Prag angefangen und bist dann nach San Francisco gezogen?
Hubert: Nein, ich bin vor zehn Jahren für meinen MBA nach Berkeley gekommen und anschließend dort geblieben.
Aber ich habe zufällig einen Mitgründer gefunden, bei … So fangen die Dinge im Leben eben an … Ich war vor Jahren Juror bei einem Startup-Wettbewerb in Prag und habe dort Daniel kennengelernt. Als ich dann nach einem Mitgründer gesucht habe, war ich mir in Bezug auf den Standort nicht sicher.
Aber ich habe mich in meinem Netzwerk umgehört, und er sagte: Hey, ich suche nach einer neuen Opportunity und würde gerne mit dir daran arbeiten. Angefangen hat es, als ich noch bei GoodData war und auf Facebook gepostet habe: „Ein Freund von mir sucht einen Mitgründer für sein Startup.“ Sozusagen heimlich. So hat es angefangen. Wir begannen zusammenzuarbeiten, und von da an entwickelte es sich einfach weiter.
Daniel ist jetzt in Prag, und wir reisen hin und her. So ist es organisiert.
Jeroen: Du hast die beiden Standorte des Unternehmens und später auch Boston nicht bewusst ausgewählt. Es ist einfach passiert.
Hubert: Ja, so ist das Leben.
Jeroen: Schön. Fangen wir an, zum Abschluss zu kommen. Wir sind fast bei einer Stunde.
Hubert: Cool.
Jeroen: Was ist das neueste Buch, das du gelesen hast, und warum hast du dich dafür entschieden?
Hubert: Ich lese mehrere Bücher gleichzeitig, weil ich manche einfach zum Vergnügen lese.
Das Buch Mastery, das ich gerade erwähnt habe. Ich bin fast damit fertig. Ich bin ganz am Ende. Und es hat mir wirklich gut gefallen. Ich habe es bereits angesprochen, aber es ist so inspirierend, die Geschichten von Menschen zu hören, die in ihrem Leben wirklich Meisterschaft erlangen. Und die wirklich etwas bewegen.
Ich habe in letzter Zeit viele Sales-Bücher gelesen. Hier auf meinem Schreibtisch liegt The Sales Acceleration Formula – die Geschichte darüber, wie sie den Vertrieb bei HubSpot aufgebaut haben.
Ich höre Bücher. Das gefällt mir. Wenn ich laufen gehe. Ich laufe dreimal pro Woche fünf Kilometer und höre dabei Hörbücher. Ich rufe kurz auf, was ich da habe.
The Challenger Sale. The Sales Acceleration Formula, das ich erwähnt habe. Spin Selling. Sell or be Sold. Ich habe in letzter Zeit all diese Sales-Bücher gelesen.
Ich habe „Alibaba: The House That Jack Ma Built“ noch nicht gelesen. Das steht als Nächstes auf meiner Leseliste.
Dann habe ich dieses Buch entdeckt: Insanely Simple, über die Besessenheit, die Apples Erfolg antreibt. Ich habe es noch nicht gelesen. Das werde ich definitiv tun.
Es sind hauptsächlich Business-Bücher, aber ich versuche, auch ein paar andere dazwischenzuschieben. Sapiens: A Great History of Humankind. Das hatte ich gelesen, und es war großartig.
Jeroen: Ja, ich möchte es auch noch lesen.
Hubert: Und Design-Bücher. Ich habe dieses Buch gekauft. Es ist ein weiteres Buch, das auf meinem Schreibtisch liegt. Es heißt „100 Things Every Designer Needs to Know About People“.
Ich habe beschlossen, jetzt 20 Tage lang jeden Tag fünf Punkte zu lesen. In 20 Tagen werde ich damit durch sein. Mal sehen, wie das läuft. Ich habe es tatsächlich erst gestern oder vorgestern gekauft.
Ich höre Hörbücher mit doppelter Geschwindigkeit oder mit anderthalbfacher oder eineinhalbfacher Geschwindigkeit, um Zeit zu sparen. Ich habe mein Gehirn darauf trainiert. Das macht mir wirklich Spaß.
Jeroen: Gibt es etwas, von dem du dir wünschst, du hättest es gewusst, als du angefangen hast?
Hubert: Oh Mann, da gibt es so viele Dinge. Es ist einfach …
Jeroen: Eine Sache.
Hubert: Eine Sache.
Jeroen: Das Erste, was mir in den Sinn kommt.
Hubert: Ich weiß es nicht.
Eine Sache, mit der ich mich beim Einstellen von Leuten immer noch schwertue: Ich beurteile oder bewerte Menschen nach wie vor … Ich denke bei ihnen an mich selbst.
Ich muss mich immer wieder daran erinnern, dass unterschiedliche Rollen unterschiedliche Menschen brauchen. Ich weiß, dass das irgendwie eine große Sache ist.
Ich habe nach diesem Anruf drei Vorstellungsgespräche. Ich stelle sogar einige sehr junge Leute direkt nach dem Studium ein. Und ich muss mich wirklich daran erinnern, wie es war, als ich 23 war. Alles war neu für mich. Denn ich neige dazu, alle gleich zu behandeln, und meine Erwartung ist, dass die Leute schon viel wissen und viel Erfahrung haben. Ich muss mich einfach immer wieder daran erinnern, dass das nicht der Fall ist und dass Menschen in dieser Hinsicht unterschiedlich sind.
Du fragst mich nach dem Ersten, was mir in den Sinn kommt. Genau jetzt, in diesem Moment.
Jeroen: Nein, das ist ein guter Rat. Leute einzustellen und es dabei richtig zu machen, ist nicht einfach.
Hubert: Ja.
Jeroen: Was Ratschläge angeht: Was ist der beste Ratschlag, den du je bekommen hast?
Hubert: Ich erinnere mich an einen Ratschlag, den ich bekommen habe: ständig Netzwerke aufzubauen, mit Menschen zusammenzuarbeiten und Beziehungen einfach zu pflegen. Das hat sich in meinem Leben definitiv sehr stark ausgezahlt.
Ich habe gerade erwähnt, dass ich Daniel, meinen Mitgründer, kennengelernt habe, weil ich diese kostenlose Sache gemacht habe. Ich wollte bei einem Startup-Wettbewerb als Juror mitmachen. Und ich bin mit den Leuten in Kontakt geblieben – so passiert so etwas. Winston, der hier mit mir das Unternehmen aufbaut: Wir haben bei einem früheren Unternehmen zusammengearbeitet, und es war großartig, und ich bin mit ihm in Kontakt geblieben. Es geht also um den Wert von „Man weiß nie, was man in Zukunft tun wird“. Darum, auf Menschen zuzugehen, in Kontakt zu bleiben, Beziehungen reifen zu lassen und ein guter Mitbürger zu sein.
Das ist wertvoll, und ich würde jeden dazu ermutigen – ganz besonders, wenn du jung bist und gerade anfängst.
Der Wert, den dein persönliches Netzwerk in Zukunft für dich haben wird, ist enorm. Du solltest diese Beziehungen pflegen. Du solltest dich nicht nur auf deine Disziplin und deinen engen fachlichen Fokus konzentrieren, sondern auch darüber hinaus auf andere Disziplinen. Das schafft für dich nur zusätzlichen Wert und gibt dir eine andere Perspektive.
Die Menschen, die dir am wichtigsten sind, nimmst du von Unternehmen zu Unternehmen und von Team zu Team mit.
Und auch Freundschaften. Pflege deine Freundschaften.
Jeroen: Danke für den Ratschlag! Und dafür, dass du bei Founder Coffee dabei warst.
Hubert: Sehr gerne. Danke, dass du das machst. Das ist großartig. Ich freue mich schon sehr darauf, die anderen Interviews anzuhören.
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