Hubert Palan, de Productboard
Épisode 002 de Founder Coffee
Je suis Jeroen de Salesflare, et voici Founder Coffee.
Toutes les deux semaines, je prends un café avec un fondateur différent. Nous parlons de vie, de passions, de leçons apprises… dans le cadre d’une conversation intime qui nous permet de découvrir la personne derrière l’entreprise.
Pour ce deuxième épisode, j’ai parlé avec Hubert Palan de Productboard. J’ai rencontré Hubert il y a environ un an et demi au TechCrunch Disrupt, à San Francisco, et depuis, j’envisage d’utiliser Productboard pour professionnaliser la gestion produit chez Salesflare.
Hubert est avant tout un passionné de produit et un penseur. Sa vision : créer de meilleurs produits grâce à une meilleure gestion produit. Nous parlons surtout de ce qui le motive, de la manière dont il dirige Productboard et des sources d’inspiration qu’il recherche.
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Transcription
Jeroen : Bonjour, Hubert. C’est un plaisir de t’accueillir dans Founder Coffee.
Hubert : Bonjour !
Jeroen : Tu es le fondateur de Productboard. Pour ceux qui ne connaissent pas encore Productboard, que fait ton entreprise ?
Hubert : Bien sûr, oui, merci de m’avoir invité. C’est un plaisir. Chez Productboard, nous aidons les équipes produit et les créateurs de produits à concevoir de véritables produits d’excellence. Des produits qui comptent pour les gens.
Concrètement, cela signifie que les équipes produit de nos clients, dans certaines des entreprises les plus en vue, utilisent Productboard pour centraliser leurs recherches et les retours des utilisateurs, et pour comprendre ce qui compte vraiment pour leurs clients, grâce à un référentiel centralisé regroupant les insights du marché, des clients et des prospects, ainsi que ce qu’entendent les professionnels des équipes de customer success ou de support client.
Sur cette base, elles priorisent les idées et les demandes de fonctionnalités. Elles les organisent ensuite dans une hiérarchie réellement gérable, contrairement aux backlogs plats qui se trouvent quelque part dans JIRA.
Tu peux créer et organiser une hiérarchie dans Productboard, puis l’ajouter à la roadmap et t’assurer que tout le monde dans l’entreprise est aligné sur ce qui est en cours de création et sur les raisons qui le motivent.
Nous avons également un portail que les clients peuvent configurer pour recueillir des insights auprès de leurs propres clients, sans réaliser d’interviews ni parler directement avec eux. Cela permet de recueillir des insights à grande échelle.
Jeroen : Oui, c’est intéressant. En quelque sorte, cela centralise et professionnalise la gestion produit.
Hubert : C’est un CRM pour la gestion produit. Les product managers de Zendesk ou Shopify sont nos clients, et Productboard est leur outil de référence. Chaque jour, ils s’y rendent pour découvrir les nouveautés et voir ce que disent les clients, surtout lorsqu’ils doivent prendre une décision concernant le produit. Ils voient toutes les fonctionnalités envisagées, puis les priorisent et suivent l’évolution de leur statut. C’est le cerveau produit de l’entreprise.
Jeroen : Et, normalement, tu utilises différents outils pour gérer toutes ces choses.
Hubert : Exactement : pas de tableurs, pas de présentations PowerPoint, pas de notes Evernote, pas d’e-mails qui s’éparpillent partout. Tout est au même endroit.
Jeroen : Je comprends. Ton parcours personnel est-il lié à la gestion produit ?
Hubert : Oui, j’ai obtenu un master en informatique et en génie logiciel, puis un MBA à Berkeley. Je fais en quelque sorte le lien entre les mondes de la technologie et des affaires. J’ai ensuite passé plusieurs années dans des fonctions de product management, d’abord dans le conseil chez Accenture à Prague. Puis, après mon MBA, ici dans la Valley, au sein de quelques startups.
Puis chez GoodData, où j’ai été nommé VP of Products. C’est la raison pour laquelle Productboard existe. Parce que j’étais moi-même product manager et que je comprenais cette difficulté. Et je me suis dit : « Allez, changeons ça. Résolvons ce problème. »
Jeroen : À quel moment précis as-tu décidé de lancer Productboard ? Sur quoi travaillais-tu ? Où étais-tu, et avec qui ?
Hubert : J’ai toujours été inspiré par les personnes qui créent d’excellents produits. Et les produits vraiment exceptionnels trouvent un écho chez les gens, pas seulement sur le plan fonctionnel. Pas simplement dans le sens de « d’accord, ça fonctionne bien », mais aussi sur le plan émotionnel. À un niveau où ils suscitent réellement des émotions précises.
J’ai lu tous les livres et tout ce que j’ai pu trouver sur des personnes comme Steve Jobs, évidemment, mais aussi Phil Knight de Nike et Disney en tant qu’entreprise, et même d’autres CEO de startups à forte croissance. En particulier ceux qui ont construit des marques fortes ou qui bénéficient d’un certain pouvoir d’attraction.
Je me suis toujours demandé ce que Steve Jobs avait bien pu ressentir lorsqu’il est monté sur scène pour lancer le premier iPhone. Et je sais que l’analogie avec Apple est un peu trop utilisée, mais l’idée était la suivante : quel sentiment de fierté, d’accomplissement et de satisfaction cela devait-il être ? Parce que toute l’équipe savait que ce produit allait changer fondamentalement la vie de tant de personnes.
S’ils le savaient, c’est parce qu’ils comprenaient vraiment très bien les besoins de leurs clients. Ils avaient passé énormément de temps à analyser, prototyper, tester et expérimenter, avec un très grand nombre de versions différentes. Ils avaient vraiment consacré beaucoup d’efforts et d’attention à créer quelque chose de formidable.
C’est quelque chose qui m’a toujours intrigué. Puis, après mon MBA, alors que Steve Blank, le fondateur du Lean Startup, était mon professeur à Berkeley, tout le mouvement du lean startup était en train de se développer : « sortez du bâtiment », « parlez avec vos clients », et tout ça.
J’étais vraiment enthousiaste et je me suis lancé. Puis la réalité m’a rattrapé et j’ai commencé à découvrir ce qu’était réellement le quotidien dans beaucoup d’entreprises ici. Même au cœur de la Silicon Valley. Et j’ai constaté que la plupart des entreprises étaient guidées par les ventes. Du genre : « Hé, on a conclu un deal et il y a une demande de fonctionnalité. » Ou alors elles étaient guidées par l’ingénierie : on construisait des choses simplement parce qu’on les trouvait géniales, sans vraiment savoir si quelqu’un en avait besoin.
Jeroen : Tout à fait.
Hubert : Dans l’entreprise où je travaillais, GoodData, nous construisions une plateforme de BI géniale, mais la culture était essentiellement axée sur les ventes. Cela me frustrait. Je voulais m’assurer que les décisions reposaient sur une véritable compréhension des besoins des clients, plutôt que sur ce que l’équipe commerciale avait vendu.
C’est ça qui m’a inspiré. L’idée, c’était : « Allez, créons un système. »
Et bien sûr, si tu as un fondateur qui te dit simplement : « Tais-toi. Voilà ce que tu dois faire. Et voilà comment on fait du product management », tu es bloqué. Tu dois d’abord trouver comment créer ce moment de révélation ou de prise de conscience. Ensuite, tu peux progressivement changer la culture. La faire évoluer vers une culture orientée produit et client. T’assurer que tu disposes d’un insight approfondi et d’une solide stratégie produit, puis passer à l’exécution.
Bref, c’était une longue réponse, mais c’était la motivation. L’entreprise où je travaillais était une entreprise SaaS B2B de 100 millions de dollars — enfin, avec un budget de 75 millions de dollars levés au moment où je l’ai quittée — soutenue par Andreessen Horowitz et d’autres investisseurs de premier plan. Je suis allé voir beaucoup de clients dans leur entreprise, puisque nous étions une plateforme de BI. J’échangeais chaque jour avec des cadres dirigeants d’autres entreprises. Nous analysions leur activité et je voyais aussi comment ils fonctionnaient et comment ils géraient leurs équipes produit.
C’est ça qui m’a motivé. Je me suis dit : « Allez, nous avons tous ces outils de gestion des tâches comme JIRA, qui sont parfaits pour l’ingénierie, mais rien qui puisse t’aider à décider ce qui doit arriver en tête du backlog. »
Jeroen : Exactement. Tu as un outil pour gérer tes clients. Tu en as un autre pour gérer ton développement, mais le product management se retrouve entre les deux.
Hubert : Où est ce système dans lequel tu as… Dans la plupart des systèmes d’ingénierie, tu as des entités dans le modèle logique, comme des fonctionnalités, des stories, des tâches… Tout est centré sur la solution. Voici toutes les fonctionnalités que tu veux avoir ; décomposons-les en éléments faciles à gérer et faisons-les avancer dans le pipeline d’ingénierie.
Il n’existe aucune entité qui représente un client, un besoin, un problème, une importance ou une urgence. Rien de tout ce que le product management suit n’est représenté dans le modèle logique du système.
Tu retrouves une partie de ces éléments dans les systèmes de CRM. Tu y as des clients, mais tout est très axé sur les ventes. Il s’agit de voir ce qui se passe avant qu’ils ne deviennent des clients et de les voir franchir les différentes étapes.
Nous créons un système qui aidera les product managers à ressentir cette petite fierté et ce sentiment d’accomplissement pour chaque fonctionnalité qu’ils lancent. À avoir quelque chose pour soutenir leurs décisions, quelque chose qui leur donnera confiance. À avoir quelque chose qui créera de la transparence au sein de toute l’équipe.
Lorsqu’on développe des produits, on prend des décisions tout au long du cycle de développement. Depuis les premières phases de recherche jusqu’à la conception, aux tests et au développement, en passant par le marketing produit et tout le go-to-market. Si, tout au long de ce cycle, tout le monde n’est pas parfaitement aligné sur les besoins des clients, et si chacun ne comprend pas clairement ce qui compte pour les clients, alors les mauvaises décisions finiront inévitablement par se multiplier au cours du développement du produit.
Jeroen : Compris.
Hubert : Il se peut qu’ils conçoivent une fonctionnalité d’une manière un peu différente parce qu’ils ne comprennent pas l’utilisateur. C’est particulièrement vrai si tu développes un système B2B et que tu conçois un système pour quelqu’un qui n’est pas toi : c’est alors plus difficile. Il s’agit de créer cette compréhension commune pour toute l’équipe. C’est seulement ainsi qu’on peut créer d’excellents produits.
Jeroen : Oui.
Hubert : J’ai parlé à un homme qui était l’un de mes conseillers. Il travaillait chez Apple il y a vingt ans. Il faisait partie de l’équipe QA. Il m’a expliqué que la différence chez Apple, c’était que — généralement, dans les autres entreprises, l’équipe d’assurance qualité dit : « Voilà la spécification, teste le produit par rapport à celle-ci. Ça ne fonctionne pas comme prévu. » — alors que chez Apple, lorsqu’il y travaillait, son rôle n’était pas de valider la spécification. Son rôle était de répondre à la question suivante : « Est-ce que le client va l’utiliser de la manière dont il a été conçu ? »
Cela crée un état d’esprit très différent, parce qu’on te demande soudain de réfléchir à ce qui compte pour les clients et au cas d’utilisation réel, au véritable parcours, plutôt que de simplement t’en tenir à ce qui figure dans la spécification. Le changement est subtil, mais il a des implications majeures si tu crées une culture de ce type.
Jeroen : Nous essayons de gérer cela au quotidien… Nous avons des problèmes et des fonctionnalités, mais il existe aussi un entre-deux : ce n’est pas vraiment cassé, et ce n’est pas non plus quelque chose que nous n’avions pas l’intention de faire ainsi. C’est simplement que ça ne fonctionne pas pour le client. Nous appelons cela une « amélioration UX ».
C’est un autre type de travail de développement que nous effectuons. Il s’agit en fait de nous assurer que nous construisons Salesflare de la manière dont les gens vont réellement l’utiliser, ou que nous l’adaptons à la manière dont ils aimeraient l’utiliser.
Et parfois, nous prenons ces « améliorations UX » encore plus au sérieux que les problèmes.
Hubert : Oui, oui, très bien.
Jeroen : Nous nous débrouillons encore sans Productboard, mais nous nous y intéressons.
Hubert : Bien sûr, tu finiras par t’y mettre. [rires] Tout le monde finit par s’y mettre.
Jeroen : As-tu toujours su que tu voulais créer une startup, ou est-ce quelque chose qui t’est venu lorsque tu étais chez GoodData ?
Hubert : Est-ce que je l’ai toujours su ? Bien sûr que non. Enfin, dans la vie… tu me demandes si, à huit ans, je savais déjà que…
Jeroen : Toujours, je ne sais pas. Mais par « toujours », je veux dire à partir du moment où tu as vraiment commencé à réfléchir à ta vie professionnelle. Est-ce que tu avais envie de créer ta propre entreprise, ou est-ce que cette idée t’est venue à un moment donné ?
Hubert : Oui, je pense que c’était quelque part dans un coin de ma tête, mais l’environnement dans lequel j’ai grandi… J’ai grandi en Tchécoslovaquie, puis en République tchèque. J’ai presque 40 ans. Je les aurai cette année. Ce n’était pas, au départ, la culture la plus entrepreneuriale qui soit.
Quand je suis allé à l’université, puis que j’ai fait mon master, je me suis dit : « Bon, qu’est-ce que je vais faire ? » J’ai étudié l’informatique, donc je voulais travailler dans le monde numérique, mais j’ai ensuite compris que je voulais voir comment les entreprises étaient dirigées et comment elles fonctionnaient. C’est pour cela que je me suis tourné vers le conseil, puis que j’ai rejoint Accenture, d’abord dans le conseil en intégration de systèmes, puis dans le conseil en stratégie d’entreprise, tout en restant dans un univers technique.
C’est en découvrant comment fonctionnaient les banques, les compagnies d’assurance et ces grands groupes que je me suis dit : « Mon Dieu, c’est terrible. On peut faire tellement mieux. » C’est ce qui m’a poussé à me dire : « Un jour, je créerai ma propre entreprise. »
Je détestais la politique et j’ai toujours voulu travailler dans une entreprise où tout le monde, y compris les agents d’entretien, serait fier d’y travailler. Où chacun s’identifierait à sa mission.
Je n’ai jamais compris les gens qui travaillent dans une entreprise uniquement pour l’argent. Pourquoi ne pas faire quelque chose que tu aimes vraiment et gagner de l’argent grâce à ça ? Bien sûr, dans notre monde, nous avons de la chance : si tu es artiste, il est plus difficile de gagner de l’argent tout en faisant ce que tu aimes. Dans la tech ou les affaires, tu peux avoir les deux.
Jeroen : Nous pouvons faire ce que nous aimons et gagner de l’argent si nous réussissons.
Hubert : Exactement. Pour nous, c’est un enjeu de taille.
Jeroen : Pour eux aussi, les opportunités existent, mais elles sont bien plus limitées.
Hubert : Oui, oui. C’est une question d’échelle, justement.
Jeroen : C’est peut-être aussi plus objectif que d’être artiste. En tant qu’artiste, tu crées quelque chose et, si tu arrives à convaincre les gens que c’est beau… Alors que dans notre métier, il y a probablement beaucoup plus de… Si tu construis un beau produit, tu as au moins davantage de chances de réussir, tu ne crois pas ?
Hubert : Certainement.
Jeroen : Ou tu penses que tout est une question de marketing ?
Hubert : Non, non, non. Je pense que, dans les produits, l’art représente en quelque sorte le côté émotionnel. Et le goût s’acquiert, mais tu peux aussi influencer le goût des autres si tu es cohérent et si tu as une vision forte.
J’aime créer des choses pratiques. À la fois fonctionnelles et émotionnelles. Des produits qui résolvent des problèmes. C’est pour ça que j’aime tant l’art, l’architecture et le design en tant que discipline.
Mais au bout du compte, je veux voir cela s’appliquer à quelque chose qui améliore la vie des gens.
Jeroen : Tu as commencé comme consultant en entreprise et tu aimes l’art et l’architecture. Est-ce quelque chose qui vient de ta famille ou de tes parents ?
Hubert : Oui, probablement. Là, on entre vraiment dans les détails. Mon arrière-grand-père était diplomate et il est mort dans un camp de concentration pendant l’Allemagne nazie.
Et ma mère travaillait dans le marketing. Elle dirigeait le marketing de Hewlett-Packard en République tchèque — Slovaquie, puis celui d’Olympus. J’ai toujours accordé plus d’importance à la dimension humaine qu’un technophile typique. À l’empathie et aux émotions. Je pense simplement que c’est essentiel dans la gestion de produit. Et je parle à beaucoup de responsables produit : ils sont analytiques et très orientés vers les fonctionnalités : « Résolvons le problème. »
Les entreprises de biens de grande consommation, les P&G et autres, sont en général bien meilleures dans la discipline de la gestion de produit. Elles font des recherches et veillent à comprendre les besoins. Elles ont intégré la dimension émotionnelle à leur réflexion.
Mais dans le monde de la tech, cela n’a pas été le cas. Même des marques et de grandes entreprises à succès comme Salesforce ont une immense communauté de fidèles, mais si je dis « Salesforce », est-ce que cela te fait ressentir quelque chose de chaleureux et d’agréable ? Ce n’est pas comme si je disais « Nike ». Là, tu as une réaction émotionnelle. Si je dis « Apple », tu as une réaction émotionnelle.
Zendesk avait une excellente marque, avec son bouddha et son univers zen, parce que cela résonnait tellement bien auprès des équipes du support client. Tu es sous pression et les gens se plaignent, à moins que ton produit ou ton service ne soit excellent.
Intercom fait un travail remarquable. La marque est humaine, mais il n’y a pas tant d’entreprises que ça qui soient comme elle. Le branding traditionnel et le marketing émotionnel… on ne les voit pas beaucoup dans la tech. Tout tourne toujours autour des avantages fonctionnels.
Jeroen : C’est peut-être un peu lié au type d’entreprises auxquelles elles s’adressent. Si tu es Salesforce, tu t’adresses aux grandes entreprises. Les listes de spécifications les intéressent. Alors que les petites entreprises seront davantage attirées par un marketing de type grand public, qui joue sur les émotions plutôt que sur le ROI ou quoi que ce soit de ce genre.
Hubert : Tout à fait, je comprends, et bien sûr, tu peux dire que dans l’enterprise et le B2B, le client n’est pas l’utilisateur. L’acheteur n’est pas l’utilisateur. Il s’agit donc beaucoup plus de répondre à des exigences fonctionnelles, et c’est évidemment le cas quand tu vends de gros deals à des entreprises. Tu as affaire à des responsables des achats, et c’est une persona différente.
En même temps, je pense que la consumerization de l’enterprise est en train de se produire, et j’ai lu cet article dans la Harvard Business Review la semaine dernière. Il présentait une pyramide des besoins, au sommet de laquelle figuraient toujours les aspects émotionnels. Le sentiment de fierté, le fait de montrer aux autres que tu es compétent, de chercher simplement à donner le meilleur de toi-même dans ton travail et de te sentir formidable. C’est important, même dans l’enterprise.
Je pense que ça change de plus en plus. Et on le voit vraiment sur le long terme. À mes yeux, l’expérience utilisateur est le seul avantage concurrentiel durable. Parce que les aspects fonctionnels peuvent être copiés. Et ils le sont. De plus en plus, et de plus en plus vite.
Mais la dimension émotionnelle, l’attrait. La manière dont l’outil te fait te sentir, ce en quoi il t’amène à croire et les raisons pour lesquelles tu l’utilises, c’est quelque chose de beaucoup, beaucoup plus difficile à copier. Regarde Apple. C’est leur stratégie depuis le début. Bien sûr, leurs produits sont aussi excellents sur le plan fonctionnel, mais l’attrait émotionnel, le plaisir qu’ils procurent…
Bien sûr, c’est un segment différent : le marché en compte plusieurs. Tout le monde n’est pas leur client cible idéal et tout le monde ne s’en soucie pas. Mais pour le segment qu’ils visent, c’est très important.
Si tu te contentes d’aligner les fonctionnalités sans égaler l’attrait émotionnel, les gens vont changer de solution.
Jeroen : Quelle autre startup ou quel autre fondateur admires-tu, et pourquoi ?
Hubert : J’ai parlé des grands noms. Des grandes entreprises qui ont réussi, parce qu’il y a une longue histoire à étudier, et qu’on peut observer ce qu’elles ont fait et comment les choses ont évolué pour elles.
Bien sûr, avec le recul, tout paraît toujours évident, et on a tendance à oublier les mauvaises choses. On relie peut-être les points de manière plus idéaliste que ce qui s’est réellement passé.
Mais il y a quand même davantage à étudier. C’est pour ça que j’ai cité des entreprises comme Nike, Apple, et même Zendesk et Intercom.
L’équipe d’Intercom m’inspire. Je m’intéresse aussi à des entreprises d’autres secteurs, pas seulement à celles qui se trouvent ici, dans la Valley.
J’ai préparé cet article de blog, qui se trouve sur mon Medium. J’y ai rassemblé des vidéos des CEO de 20 grandes entreprises licornes. J’ai tout regroupé dans un seul fil et je l’ai regardé. Je voulais vraiment voir à quoi ressemblent les CEO et les fondateurs de toutes ces grandes entreprises, et observer leur manière de parler dans la vie réelle, parce qu’on peut apprendre tellement plus en comprenant qui ils sont en tant que personnes.
Jeroen : Tu seras donc heureux de suivre cette série toi aussi. Le fondateur d’Intercom — enfin, l’un d’entre eux au moins — Des Traynor, en fera également partie.
Hubert : Oui, je connais Des. Des est formidable.
Jeroen : Ça va être sympa.
Hubert : Je viens de lire un livre intitulé « Mastery ». Il contient beaucoup d’exemples et d’études de cas consacrés aux plus grands personnages de tous les temps. Aux plus grands inventeurs et aux grandes figures de l’humanité.
Je cherche des exemples de personnes dont je sais qu’elles sont remarquables, et je passe davantage de temps à les étudier. Bien sûr, je vois autour de moi des fondateurs que je considère comme de vraies personnalités. Mais, personnellement, ma plus grande inspiration vient de gens qui ont véritablement consacré leur vie à leur domaine. Des vétérans de la médecine, de l’architecture ou de la biologie. Peu importe le domaine. C’est la passion, la concentration et l’enthousiasme avec lesquels ils vivent leur vie. Leur capacité à rester vraiment concentrés et à ne pas gaspiller leur vie à faire des choses qui n’ont pas d’importance.
Ils ont vraiment compris que la vie est courte et qu’il faut travailler dur. Pour moi, tout se résume à l’excellence. Et à la recherche de l’excellence dans tout ce que tu entreprends. Désolé, je ne t’ai pas donné d’exemples de fondateurs de startups récents que je trouve inspirants. Mais Darwin m’a énormément inspiré par ce qu’il a accompli et par sa persévérance.
Jeroen : C’est intéressant. Pour ce qui est de la manière dont cela se reflète dans tes ambitions : où veux-tu emmener Productboard ? Tu veux en faire une entreprise vraiment très importante ?
Hubert : Oui, je pense que nous sommes en train de créer une toute nouvelle catégorie.
La discipline du product management est au cœur de chaque entreprise. Que tu crées des produits numériques, des produits physiques ou même des services, tu combines une compréhension approfondie de tes clients, une approche stratégique pour atteindre l’objectif que tu t’es fixé, ainsi que la manière dont tu vas définir ta vision et la mettre en œuvre.
Dans chaque entreprise, certaines personnes prennent des décisions concernant les produits. Ce ne sont pas nécessairement des personnes qui portent le titre de « product manager ». Mais il y a toujours des gens qui prennent des décisions concernant les produits.
Je pense que le marché est immense pour nous, dans le sens où nous avons des clients qui ne sont pas uniquement dans le numérique.
Même si nos clients idéaux sont des personnes qui conçoivent des produits numériques. Ne te méprends pas. Par exemple, des produits SaaS ou des plateformes d’e-commerce ou des applications.
Le fait que les logiciels dévorent le monde et que tout soit en train d’être numérisé nous aide.
Il y a ce que j’appelle les gestionnaires de produits numériques. Mais nous avons même des clients comme un fabricant de véhicules de loisirs au Canada ou une entreprise qui conçoit des dispositifs exosquelettiques. Parce qu’avec les produits physiques, tu recueilles aussi des retours et tu les améliores. Tu as davantage de contraintes.
Le marché est vaste, d’une certaine manière. La gestion de produit est l’une des dernières fonctions, dans n’importe quelle entreprise, à ne pas encore disposer d’un très bon ensemble d’outils.
Tu as les CRM et les outils de gestion des tâches d’ingénierie. Tu as Workday dans le domaine des RH. Tu as les outils d’analytique et de business intelligence. Ensuite, nous avons l’automatisation marketing. Nous avons aussi le customer success.
Tous ces domaines disposent de logiciels dédiés pour les aider à mieux faire leur travail. Mais la gestion de produit est restée à la traîne. Je pense donc que nous avons la possibilité de vraiment nous approprier cette catégorie.
L’excellence produit. Je veux que les entreprises considèrent la gestion de produit comme une démarche d’excellence produit.
Jeroen : Ton ambition, c’est essentiellement de professionnaliser la gestion de produit et de faire en sorte que le monde regorge de produits exceptionnels.
Hubert : Tu es un expert de la vente, n’est-ce pas ? Réfléchis à la manière dont on vendait avant les CRM. Tu avais un tableur et un Rolodex. Tu avais des cartes de visite et tu essayais de ne rien oublier.
Puis les CRM, les systèmes de gestion de la relation client, ont standardisé le processus, créé de la transparence, augmenté la prévisibilité et réduit le risque de ne pas atteindre ton numéro. Parce que tu as le système en place.
Bien sûr, il y a toujours des génies atypiques qui vendent parce qu’ils ont du charme. Ce sont les exceptions. Mais la plupart des membres de ton équipe commerciale vendront bien s’ils disposent d’un bon processus, s’ils sont constants et s’ils font le travail nécessaire. S’ils assurent le suivi et s’occupent du quotidien.
La gestion de produit, c’est pareil. Je ne dis pas qu’un système va soudainement te transformer en Apple et te permettre de produire les meilleurs produits qui soient. Mais je dis que, grâce à une solution comme Productboard, conçue pour l’excellence produit, les chances de lancer de meilleurs produits sur le marché, d’éliminer les risques et d’augmenter la prévisibilité du succès vont augmenter.
Comme dans la vente, comme dans le support client… Si tu as soudainement un système, tout est organisé et transparent. Si un gestionnaire de produit dirige ton équipe, les connaissances restent dans l’entreprise. Elles ne sortent pas par la porte. Tout cela contribue au résultat.
C’est une grande opportunité pour nous.
Jeroen : Oui, tout à fait. C’est très bien. Ce serait formidable si davantage de produits logiciels étaient effectivement de meilleurs produits.
Hubert : Oui, les logiciels sont difficiles à concevoir, notamment parce qu’ils comportent beaucoup plus de contraintes que les produits matériels.
Il y a une blague qui circule dans le monde du design. On voit souvent cette image d’une télécommande avec une centaine de boutons environ. Tu n’en as besoin que de deux pour changer de chaîne et régler le volume. Tu peux te louper et créer un produit trop complexe, même dans le monde physique.
Mais dans le monde des logiciels, tu n’as pas les limites physiques et il semble facile et peu coûteux d’ajouter encore une fonctionnalité au produit. En te disant : « Ce n’est pas grave, tout le monde ne l’utilisera pas. » C’est un danger, et c’est ce qui rend les choses plus difficiles. Les contraintes sont beaucoup plus souples.
Si tu t’y prends bien, tu peux réellement créer une infinité de variantes de ton produit sans que l’expérience utilisateur soit affectée pour aucun des segments de clients que tu sers, à condition qu’ils ne soient pas exposés à la complexité de toutes ces différentes variantes.
Le seul problème, c’est qu’il est très difficile de créer un produit comme ça et de s’assurer que les fonctionnalités sont vraiment totalement masquées, pour ne pas finir avec le ruban de Microsoft Office, où il y a tellement de choses dont tu n’as pas besoin pour la plupart.
Si je ne la vois pas, si je ne suis pas le type de client qui en a besoin, je ne devrais même pas la voir. Et là, c’est parfait.
Mais ce n’est pas la réalité. Ce n’est pas comme ça que les produits logiciels sont conçus.
Jeroen : Ils sont plutôt conçus pour afficher beaucoup de fonctionnalités que les gens recherchent, au lieu de faciliter réellement leur utilisation.
Hubert : Oui, la plupart des produits. Pas tous. Il y a des exceptions, mais la plupart.
Jeroen : Cool. Tu penses que si tu gagnais à la loterie demain, tu travaillerais toujours chez Productboard, ou tu choisirais de faire autre chose ?
Hubert : C’est comme un bébé. Quand tu es fondateur, tu le sais. C’est ton bébé. Tu veux le voir grandir. Moi, je veux le voir grandir.
Si je gagnais à la loterie, je lèverais peut-être moins d’argent auprès de fonds de capital-risque et j’investirais les gains de la loterie dans mon entreprise.
Mais j’aime vraiment ce que je fais. Je crois en cette vision.
Jeroen : C’est cool.
Hubert : Je n’y investirais peut-être pas tout mon argent.
J’ai justement lu l’interview précédente que tu as réalisée avec Adam Hempy. Vous aviez parlé du financement par capital-risque et de tout ça. J’aime vraiment l’idée de faire entrer des fonds de capital-risque, pas seulement pour l’argent, mais parce que je crois que tes chances de succès sont plus grandes si tu partages ce succès. Si tu impliques davantage de personnes et que tu les intéresses davantage à ta réussite.
J’ai trouvé que les investisseurs que j’ai eus jusqu’à présent m’avaient aidé sur ce point : il y a davantage de personnes dans ton équipe. Davantage de personnes font tout leur possible.
Bien sûr, il y a des contreparties, tu perds le contrôle et tout ça. Mais le fait que davantage de personnes investissent dans ta réussite… je pense que c’est considérable.
Jeroen : Tu penses qu’ils sont vraiment investis dans ta réussite ? Ils ne sont pas plutôt davantage intéressés par la performance globale de leur portefeuille que par des cas particuliers ?
Hubert : Ils voient les choses du point de vue d’un portefeuille. Il faut qu’une entreprise de leur portefeuille réussisse. C’est comme ça que les calculs du portefeuille fonctionnent et qu’ils peuvent générer le ROI qu’ils ont promis à leurs investisseurs. C’est un autre facteur qui les motive.
Mais cela signifie qu’ils veulent que tu réussisses, parce qu’ils veulent que tu deviennes cette entreprise à succès au sein de leur portefeuille. Je pense que, de ce point de vue, les intérêts sont alignés et je ne vois pas de friction ici.
Jeroen : D’accord. À quoi est-ce que tu consacres ton temps en ce moment ? Qu’est-ce qui te tient éveillé la nuit ces derniers temps chez Productboard ?
Hubert : Je dors bien. J’arrive à reprendre le contrôle de ma vie et à prendre du recul par rapport au stress. Il y a énormément de pression liée à l’entreprise. Et tellement de choses se passent en même temps. Mais je me suis dit que si je m’en inquiétais et que je me laissais gagner par le stress…
Ne te méprends pas, j’étais très stressé aux débuts de l’entreprise. La pression était énorme. Tout le monde te dit : « Tu es complètement fou. Ça ne marchera jamais. »
J’ai toujours plaisanté là-dessus. C’est comme si tu avais un bébé. Tu viens d’avoir un bébé, tu te promènes avec lui et tu le montres aux gens. Certains te disent : « Oh mon Dieu, qu’il est magnifique ! Félicitations ! Je lui souhaite beaucoup de santé. » Mais avec une startup en phase de démarrage, malheureusement, il y a davantage de gens qui regardent le bébé et disent : « Oh là là, je suis désolé que le bébé soit si malade. Ça ne s’annonce pas bien. » Voilà. Tu dois passer à autre chose.
Mais en ce moment, tout va bien et nous sommes en pleine croissance. Ce stress s’est un peu dissipé et j’ai réussi à prendre de la distance par rapport au quotidien.
J’ai un planning très strict auquel je me tiens. J’ai planifié tout mon temps de travail, mon temps en famille et mon temps avec mes amis. Tout est dans mon calendrier. Je suis ce planning et je n’ai alors pas l’impression de négliger ma famille, ni, à l’inverse, mon entreprise. J’ai pris consciemment la décision de consacrer telle durée à chacune de ces activités.
Bien sûr, ce n’est pas idéal. Parfois, il faut enfreindre les règles. Mais cela me donne simplement cette confiance.
Je me lève à cinq heures et je vais courir. Ensuite, je vais au bureau. Certains matins, j’ai des réunions, puis l’après-midi, j’ai un bloc de quatre heures de temps.
Il y a un excellent livre qui s’appelle « The One Thing » et qui m’a inspiré pour faire tout ça. Chaque jour, j’ai un bloc de temps ininterrompu consacré à la chose la plus importante sur laquelle je travaille. Et j’ai aussi un créneau planifié pour faire le point et planifier. Cela m’a vraiment aidé. Je fais ça depuis plusieurs mois maintenant et j’adore.
Jeroen : Comment s’appelle ce livre ?
Hubert : Je crois qu’il s’appelle « The One Thing ».
Jeroen : Et qui l’a écrit ?
Hubert : Le livre est de Gary W. Keller et Jay Papasan. The One Thing.
Jeroen : D’accord. Donc, tu te lèves à cinq heures, c’est ça ?
Hubert : Oui, enfin… Je suis ici, à San Francisco, et nous sommes répartis dans plusieurs endroits. Une partie de l’équipe se trouve à Prague, en République tchèque. Je dois donc avoir des horaires communs avec l’Europe et, dans le secteur du SaaS, tu as des clients partout dans le monde. C’est ce qui dicte mon planning.
Je suis plutôt du matin. Et je me couche même tôt. J’ai aussi un petit garçon de deux ans. De toute façon, tu ne peux pas faire la grasse matinée le matin.
Jeroen : Tu t’es adapté au rythme du bébé.
Hubert : Exactement.
Jeroen : Alors, à quelle heure te couches-tu ? Tu dors huit heures ou… ?
Hubert : J’essaie, oui. Je vise neuf heures, mais c’est souvent dix heures ; en tout cas, je vise huit heures de sommeil. Je pense simplement que tu es plus productif ainsi.
J’ai connu mes années de folie, de très grande folie, où je dormais peu, et j’ai vu le prix à payer. Le coût physique. Tu fais plus d’erreurs et tu ne réfléchis pas aussi clairement. Ça n’en vaut pas la peine. Vraiment pas.
J’ai changé. Je me suis dit : « Écoute, quand je travaille, je vais y consacrer le meilleur de mes compétences et de mes efforts. » À la fin de la journée, ce que j’ai accompli correspond à ce que je pouvais accomplir. Tu peux toujours y consacrer plus de temps, mais tu peux le faire demain plutôt que de rogner sur ton sommeil.
Mais encore une fois, s’il y a un lancement important… Nous avons eu un lancement de produit important en novembre. C’était une échéance majeure et nous n’avons pas dormi, et tout ça, mais c’est une exception. C’est une exception. Tu ne fais pas ça régulièrement.
Jeroen : Qu’est-ce que tu fais pour garder la tête froide ? Tu as dit que tu allais courir ?
Hubert : Je cours et je fais de la musculation. Après ma course, il y a une petite aire de jeux au bord du lac autour de laquelle je cours. Je fais des squats, des pompes, des tractions, tout ce genre de choses.
Ensuite, je me détends en passant du temps avec mon enfant et ma femme. C’est incroyable. C’est un autre monde.
Ma femme est infirmière praticienne, ce qui correspond plus ou moins à un médecin ou à un médecin généraliste. Ça m’apporte aussi une autre perspective, parce que je rentre du travail et je me plains en disant : « Oh, ce client rend les choses tellement difficiles. Les contrats juridiques. Il y a tellement de friction. J’ai eu un mauvais entretien avec quelqu’un. » Et elle me regarde et me raconte les difficultés que les gens traversent dans leur vie, et les gens qui sont en train de mourir.
C’est une perspective complètement différente. Ça m’aide aussi à garder les pieds sur terre. Ça me ramène à la réalité. Tout ne se résume pas à créer des produits. Et la vision que j’ai — c’est une grande vision — mais au bout du compte, tu vis dans une société avec des gens.
Je m’intéresse aussi beaucoup à la politique, parce que ça me frustre de voir qu’il y a tant de choses qui pourraient être mieux faites. J’y consacre du temps. Même si je ne dirais pas que la politique est relaxante. Ce n’est malheureusement ni amusant ni reposant.
Jeroen : À ce stade de ta startup, quelles sont principalement les responsabilités que tu assumes ? À quoi consacres-tu tes journées ?
Hubert : Principalement au recrutement, parce que nous sommes en pleine croissance et que nous avons besoin d’aide sur tellement de fronts. Je consacre la plus grande partie de mon temps au recrutement.
Et puis, nous sommes environ 25, je crois, à l’heure actuelle. Nous n’avons toujours pas de processus pour tout.
Et il y a aussi certains sujets juridiques plus complexes. Je dois m’en occuper et vérifier les contrats. J’aime comprendre tout ce qui se passe dans l’entreprise. Je devrais peut-être déléguer davantage, mais je ne me sens simplement pas à l’aise à l’idée de laisser ça entièrement aux avocats. Je prends vraiment le temps de comprendre chaque point de négociation que nous discutons avec nos grands clients entreprises.
Ce sont probablement les principaux sujets : le recrutement, les contrats complexes et les processus.
La communication représente aussi une grande partie de mon travail, surtout avec l’équipe distribuée. Nous faisons régulièrement le point. Je m’assure que tout le monde comprend ce qui se passe dans l’entreprise.
J’ai vu les différentes équipes créer leur propre culture. Il y a un risque que les ingénieurs commencent à regarder les marketeurs de haut. « L’ingénierie, c’est le vrai travail » et tout ça. « Le marketing, c’est facile. » Je ne suis pas du tout d’accord avec ça. Je pense que chaque partie de l’entreprise contribue à son succès et je veux que tout le monde comprenne ce qui se passe.
Nous prenons donc le temps de communiquer sur ce qui se passe et sur le travail de chaque équipe. Nous veillons à ce que tout le monde comprenne les différents niveaux de complexité. Chacun peut proposer des idées pour améliorer n’importe quel aspect de l’entreprise, que ce soit le marketing, les ventes, l’ingénierie, le design… Je passe beaucoup de temps à m’assurer de savoir qui a entendu quoi et à faire en sorte que tout le monde soit impliqué.
Ce sont probablement les principaux domaines auxquels je consacre mon temps.
Jeroen : Quels sont les principaux processus ou outils que tu utilises pour faire tout ça ? Nous avons des choses comme les réunions stand-up. Est-ce que tu utilises Slack ?
Hubert : Oui, oui, nous sommes sur Slack. Tout se passe sur Slack.
Nous avons une réunion générale hebdomadaire régulière. Une fois par mois, cette réunion générale est plus détaillée et plus longue, avec un bilan du mois et un point sur l’avancement par rapport aux objectifs plus larges. Chaque semaine, c’est un peu plus tactique.
Nous avons un appel consacré au produit, pendant lequel nous discutons de sujets spécifiques au produit. Nous avons un appel consacré à la réussite client. Nous avons un appel consacré au marketing. Toutes les différentes parties de l’entreprise.
Nous avons commencé à faire quelque chose que j’aime beaucoup : chaque équipe envoie chaque jour une très courte mise à jour dans un canal Slack. Elle contient simplement quelques puces présentant les principales choses accomplies ce jour-là. Cela permet à tout le monde dans l’entreprise de la lire rapidement chaque matin. Pour moi, c’est le matin. En Europe, c’est l’après-midi. On peut la lire et prendre le pouls de ce qui se passe dans l’entreprise. De mon point de vue, ça fonctionne vraiment très bien. J’ai l’impression de savoir ce qui se passe et je recommanderais de faire la même chose.
Jeroen : Oui, c’est un peu comme une réunion stand-up, mais au niveau de l’équipe plutôt qu’au niveau individuel.
Hubert : Oui, mais c’est asynchrone. Ce n’est pas une réunion stand-up au sens où tout le monde serait dans la même pièce, debout.
Jeroen : Oui, mais les réunions stand-up peuvent aussi être asynchrones. Ici, au bureau, nous les faisons de manière synchrone, mais tu peux utiliser un logiciel comme Standuply. Tu peux les organiser de manière asynchrone. En gros, tu fais tout électroniquement, comme tu le fais. Et le logiciel suit ta progression au fil du temps. Tu indiques ce que tu as fait la veille et ce que tu vas faire le lendemain. De cette façon, ça aide tout le monde à rester au courant de ce qui se passe.
Hubert : Comment ça s’appelle ? Standuply ?
Jeroen : Standuply, oui. Ce sont des gars plutôt sympas.
Hubert : Je vais regarder ça.
Jeroen : Ils viennent de Grèce. Je les ai rencontrés à quelques conférences.
Hubert : D’accord, oui, je me souviens. J’ai vu ça quelque part. Je vais regarder ça.
Jeroen : Nous passons aussi beaucoup de temps à communiquer, parce qu’il est vraiment important que chacun sache ce que font les autres. C’est comme ça qu’on arrive à travailler en équipe.
Hubert : Oui.
Jeroen : Tu as surtout parlé de la communication autour du planning. Quel est le planning de cette planification ? Tu la fais toutes les deux semaines, tous les mois ?
Hubert : Oui, bien sûr. Nous avons actuellement trois équipes. Ça change, mais dans les grandes lignes, nous planifions par cycles de six semaines.
Pendant le cycle de six semaines, nous définissons toujours de grandes initiatives ou de grands objectifs que nous voulons atteindre. Chaque équipe a un grand objectif, un grand domaine d’action sur lequel nous concentrons nos priorités avant de planifier les tâches.
Bien sûr, en parallèle, il y a toujours un flux continu de choses opportunistes que j’appelle des initiatives : des sujets que tu vas peut-être faire passer avant d’autres, à condition qu’ils soient alignés sur la stratégie et la direction que nous suivons. Tout cela entre en compte dans la priorisation.
Il y a aussi plusieurs bugs et des sujets réglementaires. C’est une question de conformité, et maintenant le RGPD entre en jeu, donc tout cela suit son cours.
Ou quelque chose d’externe, comme le lancement important que l’un de nos partenaires va organiser et pour lequel il a besoin que nous préparions quelque chose.
Les choses arrivent souvent au dernier moment. C’est quelque chose que nous essayons évidemment de caser dans le planning.
Nous utilisons bien sûr Productboard. Nous avons toutes les initiatives côte à côte, dans des colonnes. C’est comme une matrice. Tu as toutes les initiatives côte à côte, puis, dans les lignes, toutes les tâches et toutes les fonctionnalités sur lesquelles nous travaillons. Tu vois quelle fonctionnalité contribue à quelle initiative et tu vois si c’est indispensable, souhaitable ou simplement agréable à avoir. À côté, tu as aussi des colonnes indiquant la progression.
Tu as cette vue d’ensemble de tout ce qui se passe dans toutes les équipes. Elle s’adapte remarquablement bien, même si tu as dix équipes. Tu peux les afficher côte à côte et tout voir au même endroit. Et tu peux le filtrer, le réorganiser et l’examiner sous l’angle que tu veux. C’est comme ça que nous fonctionnons.
Jeroen : Tout le monde peut voir ce que font les autres.
Hubert : Oui, absolument.
Jeroen : Tu travailles depuis trois endroits différents, c’est ça ?
Hubert : Eh bien, techniquement, nous avons actuellement des personnes à Prague, à San Francisco et à Boston.
Jeroen : Pourquoi Boston ?
Hubert : Nous venons de trouver une coéquipière qui vit là-bas. Et elle est géniale.
Jeroen : D’accord.
Hubert : Elle nous a contactés et elle est à Boston. C’est comme ça.
Et deux de nos développeurs sont au Sri Lanka, où ils travaillent à distance. Ils prennent aussi quelques jours de congé, mais sinon, ils travaillent à distance.
C’est l’approche du nomadisme numérique. Ils ne le font pas tout le temps, mais tant qu’ils s’engagent et livrent, mon attitude est la suivante : « Je me fiche de l’endroit où tu te trouves dans le monde. »
Jeroen : Ce sont des équipes différentes qui sont réparties dans différents endroits ? Le développement est à Prague, le service client à…
Hubert : Non. Nous avons maintenant trois équipes. Cette équipe réunit la gestion produit, l’UX et l’ingénierie. Elle est pluridisciplinaire. Dans l’idéal, j’aurais aussi du marketing produit dans toutes les équipes, mais c’est une fonction partagée pour le moment. C’est comme ça que j’envisage de faire grandir l’entreprise.
Nous pourrions ajouter une équipe de ce type ici, aux États-Unis, mais ce serait à nouveau l’équipe au complet : gestion produit, ingénierie et design réunis.
Dans mon entreprise précédente, j’ai vu que nous avions séparé les rôles : la gestion produit aux États-Unis, et l’ingénierie ainsi qu’une partie — ou la majeure partie — du design en Europe. Ce n’est pas optimal, parce qu’il faut que les retours circulent très rapidement au sein de l’équipe.
Je crois que Zendesk a fait les choses différemment. Ils avaient une équipe. Je crois qu’ils ont encore des équipes au Danemark, mais ils y ont une équipe au complet. Ou comme chez Intercom : quand tu parleras avec Des, tu pourras lui poser la question. Ils avaient l’équipe chargée de l’onboarding ou de la croissance ici, à San Francisco. Et ils avaient ici la gestion produit, le design et l’ingénierie réunis. Puis d’autres équipes, comme les équipes plateforme, ainsi que les autres produits qu’ils avaient, étaient regroupés en Irlande.
Plutôt que de séparer les personnes par rôle, nous les regroupons par équipe au même endroit.
Jeroen : Oui, je comprends.
Hubert : C’est aussi comme ça que nous allons procéder.
Jeroen : Tu as commencé à Prague avant de partir à San Francisco ?
Hubert : Non, je suis arrivé ici il y a dix ans pour mon MBA à Berkeley, puis j’y suis resté.
Mais j’ai trouvé un cofondateur par hasard à… C’est comme ça que les choses commencent dans la vie… Il y a quelques années, j’étais juge lors d’un concours de startups à Prague, et j’y ai rencontré Daniel. Puis, quand j’ai commencé à chercher un cofondateur, je ne savais pas vraiment où chercher, géographiquement parlant.
Mais j’ai contacté mon réseau et l’un de mes contacts m’a dit : « Hé, je cherche une nouvelle opportunité et j’adorerais travailler avec toi là-dessus. » Tout a commencé alors que j’étais encore chez GoodData : j’ai publié sur Facebook « Un de mes amis cherche un cofondateur pour sa startup ». Un peu en douce, en quelque sorte. C’est comme ça que tout a commencé. Nous avons commencé à travailler ensemble, et les choses ont simplement suivi leur cours.
Daniel est maintenant à Prague, et nous faisons les allers-retours. C’est comme ça que nous nous sommes organisés.
Jeroen : Tu n’as pas consciemment choisi les deux implantations de l’entreprise, et Boston non plus. C’est simplement arrivé.
Hubert : Oui, c’est la vie.
Jeroen : Bien. Commençons à conclure. Nous approchons de l’heure d’entretien.
Hubert : Super.
Jeroen : Quel est le dernier livre que tu as lu, et pourquoi as-tu choisi de le lire ?
Hubert : Je lis plusieurs livres en parallèle, parce que certains, je les lis pour le plaisir.
Le livre Mastery dont je viens de parler. Je suis presque arrivé au bout. Je suis vraiment à la toute fin. Et je l’ai beaucoup aimé. Encore une fois, j’en ai déjà parlé, mais c’est tellement inspirant d’entendre les histoires de personnes qui atteignent réellement la maîtrise dans leur vie. Et qui parviennent vraiment à faire bouger les choses.
J’ai lu récemment beaucoup de livres sur la vente. Ici, sur mon bureau, j’ai The Sales Acceleration Formula, qui raconte comment ils ont construit l’équipe commerciale de HubSpot.
J’écoute des livres audio. C’est ce que j’aime faire quand je vais courir. Je cours 5 km trois fois par semaine et j’écoute des livres audio. Attends, je vais rapidement regarder ce que j’ai ici.
The Challenger Sale. The Sales Acceleration Formula, dont j’ai parlé. Spin Selling. Sell or be Sold. J’ai lu récemment tous ces livres sur la vente.
Je n’ai pas encore lu « Alibaba: The House That Jack Ma Built ». Il est dans ma liste de livres à lire.
Ensuite, j’ai trouvé ce livre, Insanely Simple, qui parle de l’obsession à l’origine du succès d’Apple. Je ne l’ai pas encore lu. Je vais clairement le faire.
Ce sont principalement des livres sur le monde de l’entreprise, mais j’essaie aussi d’en caser quelques autres. Sapiens: A Great History of Humankind. Je l’avais lu, et il était formidable.
Jeroen : Oui, je veux toujours le lire moi aussi.
Hubert : Et des livres sur le design. J’ai acheté celui-ci. C’est un autre livre que j’ai sur mon bureau. Il s’appelle « 100 Things Every Designer Needs to Know About People ».
J’ai décidé que j’allais le lire maintenant, pendant 20 jours, cinq points par jour. Je vais en venir à bout en 20 jours. Voyons ce que ça va donner. Je l’ai littéralement acheté hier ou avant-hier.
J’écoute les livres audio en accéléré, à vitesse double, à une fois et demie ou à une fois trois quarts, pour gagner du temps. J’ai entraîné mon cerveau à fonctionner comme ça. J’aime vraiment ça.
Jeroen : Y a-t-il quelque chose que tu aurais aimé savoir quand tu as débuté ?
Hubert : Oh là là, il y a tellement de choses. C’est juste…
Jeroen : Une chose.
Hubert : Une chose.
Jeroen : La première chose qui te vient à l’esprit.
Hubert : Je ne sais pas.
Il y a une chose avec laquelle j’ai encore du mal : quand je recrute, je continue toujours à juger les gens ou à les évaluer… Je les considère comme si je me prenais moi-même comme référence.
Je dois continuer à me rappeler que des rôles différents nécessitent des personnes différentes. Je sais que c’est un peu une évidence.
J’ai trois entretiens après cet appel. Je recrute même des personnes très juniors qui sortent tout juste de l’université. Et je dois vraiment me rappeler ce que c’était quand j’avais 23 ans. Tout était nouveau pour moi. Parce que j’ai tendance à traiter tout le monde de la même manière et à m’attendre à ce que les gens sachent déjà beaucoup de choses et aient déjà beaucoup d’expérience. Je dois simplement continuer à me rappeler que ce n’est pas le cas et que les gens sont différents sur ce plan.
Tu me demandes la première chose qui me vient à l’esprit. Là, maintenant.
Jeroen : Non, c’est un bon conseil. Recruter correctement, ce n’est pas facile.
Hubert : Oui.
Jeroen : En matière de conseils : quel est le meilleur conseil qu’on t’ait jamais donné ?
Hubert : Je me souviens d’un conseil qu’on m’a donné : construire constamment son réseau, s’associer à des gens et simplement entretenir ses relations. C’est certainement quelque chose qui a énormément porté ses fruits dans ma vie.
Je viens de dire que Daniel, mon cofondateur, je l’ai rencontré parce que j’ai accepté de faire cette activité bénévole : aller juger un concours de startups. Et je suis resté en contact avec les gens, c’est comme ça que les choses se passent. Winston, qui est ici avec moi pour construire l’entreprise, je l’avais rencontré dans une entreprise précédente où nous avons travaillé ensemble, et ça a été une excellente expérience, alors je suis resté en contact. C’est donc toute la valeur de l’idée selon laquelle « on ne sait jamais ce qu’on fera à l’avenir ». Il faut aller vers les gens, rester en contact, faire mûrir ses relations et se comporter en bon citoyen.
C’est précieux et j’encouragerais tout le monde à le faire, plus encore si tu es jeune et que tu débutes.
C’est la valeur que ton réseau personnel aura pour toi à l’avenir. Elle est immense, et tu devrais entretenir ces relations. Tu ne devrais pas seulement te concentrer sur ta discipline, sur ton domaine très spécifique, mais aussi t’ouvrir à d’autres disciplines. Cela ne peut que créer de la valeur pour toi et t’apporter une nouvelle perspective.
Tu emmènes avec toi les personnes que tu apprécies le plus d’une entreprise à l’autre, et d’une équipe à l’autre.
Et les amitiés aussi. Entretiens tes amitiés.
Jeroen : Merci pour tes conseils ! Et merci de m’avoir rejoint pour Founder Coffee.
Hubert : Avec plaisir. Merci d’avoir fait ça. C’est génial. J’ai vraiment hâte d’écouter les autres interviews.
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