Productboard 创始人 Hubert Palan
Founder Coffee 第 002 期
我是 Salesflare 的 Jeroen，这里是《Founder Coffee》。
每两周，我都会和一位不同的创始人喝咖啡。我们在一场私密的交谈中聊聊生活、热情、收获……一起认识公司背后的那个人。
在这一期节目中，我和 Productboard 的 Hubert Palan 聊了聊。一年半前，我在旧金山的 TechCrunch Disrupt 上认识了 Hubert；从那以后，我一直在考虑使用 Productboard，让 Salesflare 的产品管理更加专业化。
Hubert 本质上是一个产品人，也是一位思想者。他的愿景是：通过更好的产品管理，打造更多优秀的产品。我们主要聊了是什么在激励他、他如何管理 Productboard，以及他从哪里寻找灵感。
去哪里收听？
你可以在以下平台找到这一期节目：
文字稿
**Jeroen：**嗨，Hubert。很高兴邀请你参加 Founder Coffee。
**Hubert：**嗨！
**Jeroen：**你是 Productboard 的创始人。对于还不了解 Productboard 的人来说，你们公司是做什么的？
**Hubert：**当然，谢谢你的邀请。我很高兴能来。Productboard 致力于帮助产品团队和产品创造者打造真正优秀的产品，打造那些对人们有意义的产品。
具体到日常工作中，就是一些领先公司的客户产品团队会使用 Productboard，集中管理研究和用户反馈，并通过一个集中式信息库了解客户真正关心的事情。这个信息库汇集了来自市场、客户和潜在客户的洞察，也包括客户成功或客户支持团队专业人员在与客户交流时听到的信息。
然后，他们会根据这些信息确定创意和功能需求的优先级，并将它们组织成一个真正易于管理的层级结构，而不是像 JIRA 某处那样堆着扁平的待办列表。
你可以在 Productboard 中创建并组织层级结构，然后把它放到路线图上，确保公司里的每个人都了解正在构建什么，以及为什么要构建它。
我们还提供一个门户，客户可以通过它收集自己客户的洞察，不需要进行访谈，也不需要直接与客户交谈。它能帮助你大规模收集洞察。
**Jeroen：**嗯，不错。所以，它算是让产品管理实现了集中化和专业化。
**Hubert：**它是一个用于产品管理的 CRM。Zendesk 或 Shopify 的产品经理是我们的客户，Productboard 也是他们的首选工具。每天，他们都会打开 Productboard，了解有什么新情况、客户在说什么，尤其是在需要做出产品决策时。他们可以看到所有正在考虑的功能，然后最终确定优先级，并查看进展状态。它就是公司的产品大脑。
**Jeroen：**而且通常来说，你们会使用不同的工具来管理所有这些事情。
**Hubert：**没错，没有电子表格，没有 PowerPoint，没有散落各处的 Evernote 笔记，也没有到处飘着的邮件。所有东西都集中在一个地方。
**Jeroen：**明白了。你的个人背景是产品管理吗？
**Hubert：**是的，我先拿到了计算机科学和软件工程硕士学位，后来又在 Berkeley 读了 MBA。可以说，我连接了技术和业务这两个世界。之后我做了好几年产品管理，最开始是在布拉格的 Accenture 做咨询。商学院毕业后，我来到硅谷，在几家初创公司工作。
后来我去了 GoodData，担任产品副总裁。Productboard 就是因此诞生的。因为我自己就是产品经理，我理解那种痛点。我当时想，得了，我们改变这一点吧。把这个痛点解决掉。
**Jeroen：**你是在什么确切的时刻决定创办 Productboard 的？当时你在做什么？人在什么地方，和谁在一起？
**Hubert：**一直以来，能创造出伟大产品的人都让我深受启发。真正优秀的产品会与人产生共鸣，而且不只是功能层面的共鸣。不只是让人觉得“好吧，这东西用起来不错”，还会在情感层面产生共鸣，在那种确实能唤起特定情绪的层面产生共鸣。
我读过所有相关的书，也读过所有我能找到的资料，研究过 Steve Jobs 这样的人，当然也包括 Nike 的 Phil Knight、作为一家公司的 Disney，甚至还有其他快速成长的初创公司 CEO。尤其是那些拥有强大品牌，或者具备很强宣传吸引力的人和公司。
我总是在想：Steve Jobs 走上台发布第一代 iPhone 时，究竟是什么感觉？我知道 Apple 已经是一个被用滥了的类比，但我真正想的是：那种自豪、充实和成就感究竟是什么样的？因为整个团队都知道，这款产品将从根本上改变无数人的生活。
他们之所以知道这一点，是因为他们真正深入理解了客户的需求。他们花了大量时间进行分析、制作原型、测试和反复调整，尝试了许许多多不同的版本。他们确实投入了大量精力，也投入了高度专注，只为创造出令人愉悦的产品。
这一直是我在思考的一件事。后来，在我读完商学院之后，Steve Blank——精益创业的创始人——成了我在 Berkeley 的教授，而整个精益创业运动也正在兴起：走出大楼、和客户交流，诸如此类。
我当时非常兴奋，然后就一头扎了进去。但现实很快摆在眼前，我开始发现这里的许多公司究竟是什么样子。即使是在硅谷的核心地带也是如此。我发现，大多数公司都是由销售驱动的。比如“嘿，我们谈成了一笔 deal，然后收到一个功能请求”。或者它们由工程团队驱动：只是因为你觉得某个东西很酷，就把它做出来，但其实并不知道是否有人真正需要它。
**Jeroen：**完全同意。
**Hubert：**我当时所在的公司 GoodData 正在打造一个很酷的 BI 平台，但公司的文化主要还是销售文化。这让我很沮丧。我希望确保决策是建立在对真实客户需求的理解之上，而不是建立在销售团队卖出去的东西之上。
这就是最初的灵感。这个灵感就是：“得了，我们创建一个系统吧。”
当然，如果创始人只是告诉你：“闭嘴。你该做的就是这个。产品管理就是这么做的。”那你就会被卡住。你首先需要找到一种方式，创造出顿悟或启发的时刻。然后再慢慢着手改变文化，把它变成一种产品驱动、客户驱动的文化。确保你拥有深刻的洞察，也拥有扎实的产品战略，然后才能执行。
总之，回答得有点长，但这就是当时的动机。我所在的公司是一家 B2B SaaS 公司，在我离开时已经融资 7500 万美元——好吧，预算是 1 亿美元——投资方包括 Andreessen Horowitz 和其他顶级投资者。我去拜访过许多客户的公司，因为我们提供的是 BI 平台。我每天都会和其他公司的高级管理层交流。我们分析他们的业务，也观察他们如何运营，以及他们如何管理自己的产品团队。
这就是当时的动机。我说：“拜托，我们已经有 JIRA 这样的任务管理工具了，它们对工程团队很棒，但根本没有任何东西能帮助你决定，首先到底什么应该排在 backlog 的最前面。”
**Jeroen：**没错。你有一个管理客户的工具，也有一个管理开发工作的工具，但产品管理就夹在两者之间。
**Hubert：**这种系统在哪里呢？在大多数工程系统中，逻辑模型里都有功能、用户故事、任务等实体……一切都是以解决方案为中心的。这里有所有你想要的功能；我们把它们拆分成易于管理的部分，然后让它们通过工程管道。
其中没有任何实体代表客户、需求、问题、重要性或紧迫性。产品管理正在跟踪的这些内容，没有一样被纳入系统的逻辑模型。
CRM 系统里已经有一些相关信息了。那里有客户，但它非常偏重销售。关注的是客户成为客户之前发生的事情，以及看着他们经历各个阶段。
我们创建这样一个系统，是为了让产品人每发布一个功能，都能获得一点自豪感和成就感；让他们有东西为自己的决策提供依据，让他们更有信心，也让整个团队的工作变得透明。
在产品构建过程中，人们会在整个开发生命周期里不断做出决策，从最初的研究阶段，到设计、测试和开发，再到产品营销以及完整的 go-to-market 过程。如果在这个生命周期的每个环节，所有人都没有围绕客户需求实现充分对齐，如果每个人都没有真正理解客户看重什么，那么他们在产品开发过程中就不可避免地会做出错误的决策。
Jeroen： 明白了。
Hubert： 他们可能会用稍微不同的方式设计一个功能，因为他们不了解用户。尤其是当你在构建一个 B2B 系统，为并非你自己的人设计系统时，难度会更大。关键在于让团队中的每个人形成共同理解。只有这样，才能做出优秀的产品。
Jeroen： 是的。
Hubert： 我曾和一位给过我建议的人聊过。他 20 年前曾在 Apple 工作，在那里的 QA 团队任职。他说，在 Apple 之外的其他公司，QA，也就是质量保证团队，通常会说：“看，这就是规格说明，按规格说明测试就行。如果它没有按照规定工作，那就是不行。”但他说，他在 Apple 工作时，情况有所不同：他的工作不是为规格说明签字确认，而是要确认：“客户会按照它实际构建出来的样子使用它吗？”
这会带来一种完全不同的思维方式，因为你突然被要求去思考客户真正看重什么，以及真实的使用场景和真实流程，而不只是规格说明里写了什么。这只是一个细微的转变，但如果你据此建立起一种文化，它会带来重大的影响。
Jeroen： 我们会亲自努力应对这个问题……我们有问题和功能，但中间还有一种情况：它并没有坏掉，也不是我们原本就打算把它做成这样，只是对客户来说用起来不顺。我们把这种情况标记为“UX 改进”。
这是我们开发工作中的另一种类型。实际上，我们要确保按照人们真正使用 Salesflare 的方式来构建 Salesflare，或者根据他们希望的使用方式对它进行调整。
有时候，我们甚至会比对待问题更加认真地对待这些“UX 改进”。
Hubert： 是的，是的，很好。
Jeroen： 我们目前还没有使用 Productboard，不过正在考虑。
**Hubert：**当然，你最终会想通的。[笑]
Jeroen： 你一直都知道自己想创业吗？还是说，这是你在 GoodData 工作时才突然产生的想法？
Hubert： 我一直都知道吗？当然不是，我并不知道。我的意思是，你是在问我八岁的时候是否就知道……
Jeroen： 我也不知道你说的“一直”具体是指什么。不过，我说的“一直”是指从你开始真正思考职业发展那一刻起。那时你有没有觉得自己想创办一家公司，还是这个想法在某个时刻才出现？
Hubert： 是的，我想这个念头一直在我心里，只是我成长的环境……我在捷克斯洛伐克、后来也就是现在的捷克共和国长大。我差不多 40 岁了，今年就满 40 岁。当时的文化环境一开始并不是特别崇尚创业。
我上大学、读硕士的时候，常常想：“我以后要做什么？”我学的是计算机科学，所以想进入数字世界，但后来我意识到：“我想看看公司是如何经营和运作的。”所以我去了咨询行业，后来加入 Accenture，先做系统集成咨询，之后做业务战略咨询，不过始终都在技术领域之内。
当我开始了解银行、保险公司以及那些大型集团公司的运作方式时，我意识到：“我的天，这太糟糕了。事情完全可以做得好得多。”这促使我下定决心说：“总有一天，我要创办自己的公司。”
我讨厌办公室政治，也一直希望能在这样一家公司工作：每个人，包括清洁工在内，都会为自己在这家公司工作而感到自豪。每个人都会认同公司的使命。
我一直无法理解那些只为钱而在公司工作的人。为什么不去做一件你真正热爱的事，同时赚到钱呢？当然，在我们这个世界里，我们很幸运：如果你是一名艺术家，想做自己热爱的事，同时赚钱，会更难一些。但在科技或商业领域，你可以两者兼得。
**Jeroen：**如果我们取得成功，就可以做自己热爱的事，同时赚钱。
**Hubert：**没错。对我们来说，这是一场很大的游戏。
**Jeroen：**他们也有这样的机会，只是机会小得多。
**Hubert：**是的，是的。关键在于规模，规模所带来的影响。
**Jeroen：**这可能也比当艺术家更客观一些。作为艺术家，你创作出某样东西，然后如果能说服人们相信它很棒……但在我们这个行业里，如果你打造出一款优秀的产品，至少成功的机会会更大一些。你不这么认为吗？
**Hubert：**当然。
**Jeroen：**还是说，你认为这一切都只是营销？
**Hubert：**不，不，不。我认为，产品中的艺术，某种程度上就是情感的一面。品味可以培养，但如果你始终如一、拥有清晰而坚定的愿景，也可以影响其他人的品味。
我喜欢创建实用的东西，既有功能性，也有情感价值。创建能够解决问题的产品。这就是为什么我热爱艺术、建筑和设计这些学科。
但归根结底，我希望看到它应用于真正能够改善人们生活的事物上。
**Jeroen：**你最初是一名商业顾问，而且喜欢艺术和建筑。这些兴趣是来自你的家庭或父母吗？
**Hubert：**是的，可能是吧。现在我们要聊得非常深入了。我的曾祖父是一名外交官，纳粹德国时期死在了集中营里。
我母亲从事营销工作。她曾负责 Hewlett-Packard 在捷克共和国—斯洛伐克的营销，后来又负责 Olympus 的营销。我一直比典型的技术宅更关注事情柔软的一面，也更关注同理心和情感。我只是觉得，这些对产品管理来说非常重要。我和很多产品经理聊过，他们往往很擅长分析，也非常注重功能：“我们来解决这个问题。”
快速消费品公司，比如 P&G 等，通常在产品管理这门学科上做得更好。他们一直在做研究，并确保自己真正理解需求。他们一直在用情感来思考。
但在科技领域，情况并非如此。就连 Salesforce 这样的品牌和大型成功企业，也拥有庞大的追随者群体。可如果我说“Salesforce”，你会有什么温暖、愉悦之类的感觉吗？这可不像我说“Nike”时那样。你会产生情感上的反应。如果我说“Apple”，你同样会产生情感上的反应。
Zendesk 凭借佛像和禅意打造了很棒的品牌，因为这与客户支持人员产生了很好的共鸣。你承受着压力，而人们又不断抱怨，除非你的产品或服务足够出色。
Intercom 做得非常好。它展现了人性化的一面，但像这样的公司并不多见。那种传统的品牌塑造和情感营销……在科技领域并不常见。人们总是在谈论功能性收益。
**Jeroen：**这可能多少与他们营销的公司类型有关。如果你是 Salesforce，你的营销对象是企业客户。他们会觉得规格列表很有意思。而小公司更倾向于采用面向消费者的营销方式，更看重情感，而不是投资回报率之类的东西。
Hubert： 完全是，我明白你的意思。当然，你也可以说，在企业级场景和 B2B 中，客户并不是用户，买方也不是用户。因此，事情更多关乎功能需求；如果你卖的是大型企业 deal，当然就是这样。你面对的是采购人员，而那是完全不同的一类 persona。
与此同时，我认为企业消费化正在发生。就在上周，我还读到《哈佛商业评论》上的一篇文章，讲的是一座需求金字塔，而情感层面的需求仍然位于金字塔的上层。自豪感、向别人展示自己有能力、努力做好工作，以及从中获得极佳的感受——这些在企业级场景中同样重要。
我认为这一点正在发生越来越大的变化，而且从长远来看尤其明显。我相信，用户体验是唯一可持续的竞争优势。因为功能层面是可以复制的，而且确实正在被复制，速度越来越快，频率也越来越高。
但情感层面、产品的吸引力——它带给你的感受、让你相信的东西，以及我们为什么要使用这个工具——这些就要难复制得多得多。看看 Apple，他们一直以来走的就是这条路。当然，他们的产品在功能性方面也很出色，但那种情感吸引力，以及它所带来的愉悦感……
当然，这是不同的细分市场，市场上有多个细分市场。不是每个人都是他们理想的目标客户，也不是每个人都在意这些。但对于他们所面向的那个细分市场来说，这一点非常重要。
如果你只是匹配了功能，却没有匹配上情感吸引力，那么人们就会转而使用别的产品。
Jeroen： 还有哪些创业公司或创始人是你所敬佩的？为什么？
Hubert： 我刚才提到了那些大公司。那些成功的大公司有很长的发展历史，可以供你研究；它们做过什么，以及最终发展成什么样，也都有迹可循。
当然，事后看一切总是清清楚楚，而且人们往往会忘记糟糕的部分，也许还会用一种比实际情况更理想化的方式把那些经历串联起来。
但即便如此，仍然有更多东西值得研究。所以我才提到 Nike、Apple，甚至还提到了 Zendesk 和 Intercom 这样的公司。
Intercom 团队让我很受启发。我也会关注其他行业的公司，不一定只看硅谷这里周围的公司。
我写了一篇博客文章，发在 Medium 上。我收集了 20 家顶级独角兽公司的 CEO 视频，把它们全部放进同一个信息流里，然后逐一观看。我真的很想看看这些顶级公司的 CEO 和创始人都是什么样的人，也想看看他们在现实中是如何讲话的，因为从一个人的言谈举止中，你能更深入地感受到他们作为人的一面。
Jeroen： 那你也一定会很乐意继续关注这个系列。Intercom 的创始人之一——至少是其中一位——Des Traynor 也会参加。
Hubert： 对，我认识 Des。Des 很棒。
Jeroen： 那一定会很精彩。
Hubert： 我刚读完一本叫《精通》的书。书里有很多关于各个领域最杰出人物的例子和案例研究，包括最伟大的发明家，以及人类历史上那些最伟大人物的故事。
我会寻找那些我知道很了不起的人，然后花更多时间研究他们。显然，我身边也有一些创始人，我认为他们是真正值得学习的人。但对我个人而言，最大的启发来自那些真正奉献了自己一生的人。无论是医学、建筑，还是生物学领域的资深人士，都不重要。重要的是他们生活时所展现出的热情、专注和兴奋感。他们如何始终保持专注，以及如何不把生命浪费在那些并不重要的事情上。
他们真正意识到生命短暂，而我们必须努力工作。对我来说，这最终归结为卓越，以及在你所做的一切事情中追求卓越。抱歉，我刚才没有举出最近那些让我感到鼓舞的创业公司创始人的例子。不过，达尔文对我的启发非常大，尤其是他所做的一切，以及他展现出的坚持。
Jeroen： 很棒。说到这对你个人抱负的体现：你希望带着 Productboard 走向哪里？你想把它做得非常大吗？
Hubert： 是的，我认为我们正在开创一个全新的品类。
产品管理这一职能处于每家公司运营的核心位置。无论你是在创建数字产品、实体产品，还是服务，本质上都是在整合对客户的深度洞察、如何抵达目标的战略方法，以及如何形成愿景并将其付诸执行。
每家公司都有负责做产品决策的人。他们不一定都拥有“产品经理”这个头衔，但确实有人在做产品决策。
我认为，单就市场规模而言，我们面对的是一个巨大的市场，因为我们的客户并不只是数字领域的公司。
当然，我们的理想客户是那些创建数字产品的人。别误会我的意思。比如 SaaS 产品，或电子商务平台或应用。
软件正在吞噬整个世界，一切都在数字化，这对我们很有帮助。
我把这类人称为数字产品经理。但我们的客户甚至包括加拿大的一家房车制造商，或者一家生产外骨骼设备的公司。因为即使是实体产品，你也会收集反馈，并据此持续改进，只是受到的限制更多。
从某种意义上说，这个市场非常大。产品管理是任何公司中最后几个还没有获得一套优秀工具支持的职能之一。
你们有 CRM，也有工程任务管理工具；在人力资源领域有 Workday；还有分析和商业智能工具。然后是营销自动化，以及客户成功。
所有这些领域都有专门的软件，帮助从业者把工作做得更好。但产品管理一直被落下了。所以，我认为我们有机会真正占据这个品类。
产品卓越。我希望公司能够把产品管理视为实现产品卓越的关键。
**Jeroen：**你的 ambition 基本上就是让产品管理走向专业化，让这个世界充满优秀的产品。
**Hubert：**你是销售专家，对吧？想想在 CRM 出现之前，销售是怎么做的。你会有一个电子表格，还会有一本 Rolodex。你手里有一堆名片，并且会尽量不忘记任何事情。
后来，CRM，也就是客户关系管理系统，把流程标准化了，创造了透明度，提高了可预测性，降低了无法完成数量目标的风险。因为你有一套系统在运转。
当然，总会有一些天才型的例外，他们因为富有魅力而能卖出产品。他们是例外。但你的大多数销售团队，只要有良好的流程、保持一致，并且愿意下功夫，就能把销售做好。只要他们跟进客户，把日常工作落实到位。
产品管理也是一样。我不是说，有了一个系统，你就会突然变成 Apple，然后源源不断地推出最顶尖的产品。但我要说的是，借助 Productboard 这样的产品卓越解决方案，你把更好的产品推向市场的机会会增加，同时消除风险、提高成功可预测性的机会也会增加。
销售如此，客户支持也是如此……如果你突然拥有了一套系统，工作就会变得井然有序，也会更加透明。如果由一名产品经理带领你的团队，知识就会留在公司里，不会随着某个人离职而流失。所有这些都会产生积极作用。
这对我们来说是一个很大的机会。
**Jeroen：**是的，完全同意。非常好。如果更多软件产品最终都能成为更好的产品，那就太棒了。
**Hubert：**是的，从某种意义上说，软件很难，因为它受到的限制比硬件产品多得多。
设计界有一个笑话。流传着这样一张图片：一个遥控器上大概有一百个按钮，而你其实只需要两个按钮来换频道和调节音量。即便是在实体世界里，你也可能把事情搞砸，做出一个过于复杂的产品。
但在软件世界里，你没有实体边界，所以往产品里再塞一个功能，感觉既容易又便宜。你还会想：“没关系，不是所有人都会用到它。”这很危险，也正因为如此，事情才更难。限制要宽松得多。
如果做得对，你实际上可以创建出产品的无限种变体，而且只要客户群不会暴露在所有不同变体的复杂性之下，任何一个你服务的客户群，其用户体验都不会受到影响。
唯一的问题是，创建出这样的产品非常困难，还要确保这些功能真的被完全隐藏起来，这样你才不会落得像 Microsoft Office 的功能区那样——里面塞了那么多东西，而其中大多数你根本用不着。
如果我看不到它，如果我不是需要它的那类客户，那我甚至就不应该看到它。这样就没问题了。
但现实并非如此。软件产品不是这样构建出来的。
**Jeroen：**它们更多是为了显示人们想要的许多功能，而不是让人真正能够轻松地使用这些功能。
**Hubert：**是的，大多数产品都是这样。当然不是全部，也有例外，但大多数如此。
**Jeroen：**酷。你觉得如果明天中了彩票，你还会继续在 Productboard 工作吗？还是会选择做点别的？
**Hubert：**它就像一个孩子。作为创始人，你知道的，它就是你的孩子。你想看着它长大。我想看着它长大。
如果我中了彩票，我可能会少从 VC 那里筹一些钱，然后把彩票奖金投入我的公司。
但我真的很喜欢自己正在做的事。我相信这个愿景。
**Jeroen：**这很酷。
**Hubert：**也许我不会把所有钱都投进去。
其实我读过你之前和 Adam Hempy 做的那次访谈。你们谈到了 VC 融资之类的话题。其实我很喜欢引入 VC 的这一面，不只是因为钱，更因为我相信，如果你与别人分享成功，如果你让更多人参与进来，让更多人对你的成功产生兴趣，你成功的机会会更大。
到目前为止，我接触过的投资人在这方面都很有帮助，因为这样一来，站在你这边的团队成员更多了。也有更多人在努力。
当然，这也有代价，你会失去控制权之类的。但更多人都在为你的成功投入……我认为这是一件非常重要的事。
**Jeroen：**你觉得他们真的在为你的成功投入吗？他们难道不是更关注自己的整体投资组合，而不是某个具体案例吗？
**Hubert：**他们会从投资组合的角度来看这件事。他们需要投资组合中的某家公司取得成功。这样投资组合的数学模型才能成立，他们才能实现向投资人承诺的投资回报率。这也是推动他们行动的另一个因素。
但这意味着他们希望你成功，因为他们希望你成为投资组合中那家成功的公司。我认为从这个角度来看，双方的激励是一致的，我没觉得这里存在什么摩擦。
**Jeroen：**好的。你现在都在忙些什么？最近 Productboard 有什么事让你夜不能寐？
**Hubert：**我睡得很好。我能把自己的生活掌控好，也能让自己和压力保持距离。生意上的压力确实非常大，同时又有那么多事情在同时发生。但我告诉自己，如果我一直为此担心，一直承受压力……
别误会我的意思，公司早期那段时间我压力大得不得了。压力实在太大了。所有人都告诉你：“你疯了。这根本不可能成功。”
我总拿这件事开玩笑。这就像你生了个孩子。你刚生完孩子，抱着他四处走，给别人看，有些人会说：“天哪，太漂亮了！恭喜你！祝他一生健康。”但对一家处于早期阶段的初创公司来说，遗憾的是，更多人看到这个“孩子”后会说：“天啊，真替你难过，这孩子病得太重了。看起来不太妙。”对吧。你得学会放下这些。
但现在，我们发展得不错，而且还在不断增长。那种压力稍微减轻了一些，我也成功地让自己和日常事务保持了一定距离。
我有一套非常严格的时间安排，并且一直遵守。我把工作时间、陪伴家人的时间、和朋友相处的时间都安排好了。我的日历里什么都有。我按照安排行事，这样就不会觉得自己忽略了家人，也不会反过来觉得自己怠慢了公司。我有意识地决定自己要为每一件事投入多少时间。
当然，这并不完美。有时候你还是需要打破规则。但这能给我一种信心。
我五点起床，然后去跑步。接着去办公室。有些早上我会开会，下午则会留出一整块四小时的时间。
有一本很棒的书叫《最重要的事只有一件》，它启发我开始这样做。每天，我都会留出一段不受打扰的时间，专门处理手头最重要的事情。我还会安排一段时间来复盘和制订计划。这真的对我帮助很大。我已经这样坚持了几个月，而且非常喜欢这种方式。
**Jeroen：**那本书叫什么？
**Hubert：**我想应该叫《最重要的事只有一件》。
**Jeroen：**谁写的？
**Hubert：**这本书的作者是 Gary W. Keller 和 Jay Papasan。《最重要的事只有一件》。
**Jeroen：**好的。所以，你刚才说自己五点起床？
**Hubert：**嗯，是的。我现在人在旧金山，而我们的团队是分布式的。团队有一部分人在捷克共和国的布拉格。所以，我需要和欧洲那边的团队有重叠工作时间，而 SaaS 业务的客户又遍布全球。这决定了我的时间安排。
我采用早起的作息，甚至晚上也睡得很早。而且我还有一个两岁的儿子。反正早上也不可能睡懒觉。
**Jeroen：**你的作息已经和宝宝对上了。
**Hubert：**没错。
**Jeroen：**那你几点上床睡觉？你睡八个小时吗，还是？
**Hubert：**我尽量睡够。比如我以九个小时为目标，很多时候会到十个小时，但我的目标是睡八个小时。我只是觉得这样效率更高。
我已经熬过了那些疯狂、疯狂的岁月——那时我睡得很少，也亲眼看到了代价。身体上的代价。你会犯更多错误，思考也没那么清晰。这不值得。真的一点都不值得。
我变了。我说：“听着，工作的时候，我会把自己最好的技能和最大的努力都投入进去。”归根结底，我做到的就是我能做到的。你总是可以再多花点时间，但可以留到明天做，而不是拿睡觉的时间来做。
不过，如果遇到大型发布，就另当别论了。我们在 11 月进行过一次大型产品发布。那是一个重要的截止日期，我们没怎么睡觉，诸如此类，但那是例外。是例外。你不能定期这么做。
**Jeroen：**你是怎么让自己保持理智的？你刚才说，你会去跑步？
**Hubert：**我会跑步，也会锻炼。跑完步后，湖边有一个小小的游乐场，我会绕着它跑。我会做深蹲、俯卧撑、引体向上之类的训练。
然后我会放松下来，和孩子以及妻子共度时光。那感觉棒极了。这是一个完全不同的世界。
我妻子是一名执业护理师，工作性质有点像内科医生或家庭医生。这也给了我一个不同的视角：我下班回家后会抱怨，“唉，这个客户真是把事情弄得太难了。还有那些法律合同，摩擦太多了。我刚刚和一个人进行了一场糟糕的面试。”而她会看着我，告诉我人们在生活中如何苦苦挣扎，以及如何面对死亡。
这是一个完全不同的视角，也让我保持清醒。它把我拉回现实，让我意识到，生活并不只是打造产品。我的确有一个宏大的愿景，但归根结底，你生活在一个由人组成的社会里。
我也非常关注政治，因为有太多事情本来可以做得更好，这让我很沮丧。我会花时间关注这些事情。虽然我不会说政治能让人放松。遗憾的是，它既不有趣，也不让人放松。
**Jeroen：**在你创业的这个阶段，你主要承担哪些职责？你每天都把时间花在什么事情上？
**Hubert：**主要是招聘，因为我们正在发展，而很多方面都需要人手。我大部分时间都花在招聘上。
另外，我们现在大概有 25 个人。我想是 25 个吧。我们仍然没有为所有事情建立流程。
还有一些更复杂的法律事务。我需要参与其中并审阅合同。我喜欢了解公司里正在发生的一切。也许我应该更多地把这些事情交给别人，但我就是不放心把它完全交给律师。我确实会花时间，真正弄懂我们与大型企业客户讨论的每一个谈判要点。
最大的几项事情应该就是：招聘、复杂合同和流程。
另一大块工作是沟通，尤其是与分布式团队的沟通。我们会定期更新情况。我会确保每个人都了解公司正在发生什么。
我见过不同团队形成各自的文化。这里存在一种危险：工程师可能会开始看不起市场营销人员，觉得“工程才是真本事”之类的，觉得“市场营销很容易”。我完全不同意这种看法。我认为公司的每个部分都在作出贡献，我希望每个人都了解正在发生什么。
所以，我们会花时间沟通正在发生什么，以及每个团队都在做什么。我们会确保每个人都理解其中的复杂性。无论是市场营销、销售、工程还是设计，任何人都可以提出改进任何地方的想法……我会花很多时间确保自己知道哪些人听到了哪些信息，也确保每个人都参与其中。
这些大概就是最主要的几个方面。
**Jeroen：**你们主要使用哪些流程或工具来做这些事情？比如 standup 会议之类的。你们用 Slack 吗？
**Hubert：**对，对，我们用 Slack。所有事情都在 Slack 上进行。
我们每周都会定期举行一次全员会议。每月的全员会议会更详细、时间也更长，还会对整个月进行总结，并回顾我们朝着更大目标推进的进展。每周会议则会更偏向具体的战术执行。
我们有产品电话，专门讨论产品相关的事情。我们有客户成功电话。我们有营销电话。涵盖业务的各个部分。
我们开始做的一件、而且我非常喜欢的事情是：每个团队每天都会在一个 Slack 频道里发送一份非常简短的每日更新，只用几个项目符号列出他们当天完成的主要事项。这样一来，公司里的每个人每天早上都能快速读到这些内容。对我来说，那是早上；在欧洲，则是下午。大家可以读一读，了解公司的整体动向。从我的角度来看，这种做法效果非常好。我感觉自己知道公司正在发生什么，也会建议大家这么做。
**Jeroen：**对，这有点像站立会议，不过是在团队层面，而不是个人层面。
**Hubert：**对，但它是异步的。它并不是那种所有人都待在同一个房间里站着开的站立会议。
**Jeroen：**对，不过站立会议也可以是异步的。我们在办公室里采用同步的方式，但你可以使用 Standuply 这样的软件，也可以异步进行。基本上就是像你们现在这样以电子方式完成。它还会随着时间跟踪你的进展。你说说前一天做了什么，以及第二天打算做什么。这样就能帮助大家及时了解正在发生的事情。
**Hubert：**它叫什么？Standuply？
**Jeroen：**Standuply，对。他们都是很酷的人。
**Hubert：**我去查看一下。
**Jeroen：**他们来自希腊。我在几场会议上见过他们。
**Hubert：**好，对，我想起来了。我好像在哪里看到过。我去查看一下。
**Jeroen：**我们也花很多时间沟通，因为让每个人都知道其他人在做什么非常重要。这样才能作为一个团队开展工作。
**Hubert：**是啊。
**Jeroen：**你主要讲的是沟通计划。计划的安排是怎样的？你们是每两周安排一次，还是每月安排一次？
**Hubert：**当然。我们现在有三个团队。这个数字会变化，但从整体上看，我们按六周为一个周期来制定计划。
在六周周期内，我们总会设定一些想要实现的大型倡议或目标。每个团队都有一个主要目标，也就是一个重点领域；我们会围绕这个重点确定优先级，然后安排任务。
当然，在这个过程中，总会有一股持续不断的工作流并行推进，其中包括一些我称为“倡议”的机会型事项。只要它们符合我们的战略和发展方向，你就可以把其中某些事项排在其他事项之前。这些都会进入优先级排序。
此外还有一些 bug，还有监管方面的事项，对吧？这涉及合规，而现在 GDPR 也在推进，所以所有这些事情都在同时进行。
或者有些事情来自外部，比如我们的某个合作伙伴要进行一次大型发布，需要我们准备一些东西。
事情经常在最后一刻发生。当然，我们会尽量想办法把它们挤进计划里。
当然，我们使用 Productboard。我们把所有倡议并排放在各列中，就像一个矩阵。你会看到所有倡议并排排列，而在各行中，则是我们正在处理的所有任务和功能。你可以看到哪个功能对哪个倡议有贡献，也能看到它属于必备项、应该有，还是锦上添花的功能。旁边还会有显示进度的列。
你可以看到一张涵盖所有团队、所有动态的全局大图。即使有 10 个团队，它也能很好地扩展。你可以把它们并排放在一起，在一个地方看清全部情况。你还可以过滤信息，按照自己的需要拖动、拆分和切分。这就是我们的运作方式。
Jeroen： 每个人都能看到其他人在做什么。
Hubert： 是的，完全如此。
Jeroen： 你刚才说，你们在三个地点办公？
Hubert： 嗯，严格来说，目前我们在布拉格、旧金山和波士顿都有员工。
Jeroen： 为什么是波士顿？
Hubert： 我们刚好找到了一位住在那里、而且非常优秀的队友。
Jeroen： 好的。
Hubert： 她主动联系我们，而她人在波士顿。事情就是这样。
我们还有两名开发人员在斯里兰卡远程工作。他们也会抽时间休假，但除此之外，他们都是远程工作的。
这是一种数字游民式的方式。他们并不是一直这样做，但只要他们信守承诺并交付成果，我的态度就是：“我不在乎你身处世界的哪个角落。”
Jeroen： 是不同团队分布在不同地点吗？比如开发在布拉格，客户服务在……
Hubert： 不是。我们现在有三个团队。每个团队都把产品管理、UX 和工程整合在一起，作为一个团队运作。这是跨职能团队。理想情况下，我也希望每个团队都配备产品营销，但目前这还是一个共享职能。这就是我设想的公司发展方式。
我们可能会在美国这边再组建一个这样的团队，但同样会是完整的一体化团队：产品管理、工程和设计全部在一起。
我在上一家公司时见过另一种做法：各个职能分开。产品管理在美国，工程以及一部分——或者说大部分——设计在欧洲。这样并不理想，因为团队内部需要极其快速的反馈。
我想 Zendesk 的做法就不一样。他们有自己的团队。我记得他们现在在丹麦仍然有团队，而且是完整的团队在那里。又比如 Intercom，你和 Des 聊聊就可以问问他这件事。他们把入门或增长团队设在旧金山这里，产品管理、设计和工程也都在这里组成一个团队。然后，平台团队以及他们的其他产品团队则集中在爱尔兰办公。
我们不是按职能拆分，而是让同一个团队的成员在同一地点办公。
Jeroen： 好的，明白了。
Hubert： 我们也会采用这种方式。
Jeroen： 你们一开始是在布拉格，后来才搬到旧金山的吗？
Hubert： 不，我是10年前来这里读伯克利的 MBA，后来就留下来了。
不过，我也算是机缘巧合地找到了联合创始人……人生中的很多事情就是这样开始的……几年前，我在布拉格担任一个创业大赛的评委，在那里认识了 Daniel。后来，当我开始寻找联合创始人时，我其实不确定应该从哪里找，或者说，在哪个地方找。
不过，我联系了自己更广泛的人脉，其中一个人对我说：“嘿，我正在寻找一个新的机会，也很乐意和你一起做这件事。”事情开始于我还在 GoodData 工作的时候。当时我在 Facebook 上发了一条消息：“我有个朋友正在为他的创业公司寻找联合创始人。”算是秘密进行的吧。事情就是这样开始的。我们开始一起工作，然后一切就顺其自然地发展下去了。
Daniel 现在在布拉格，我们两边来回跑。情况就是这样安排的。
Jeroen： 你并不是有意识地选择了公司的两个办公地点，也不是有意选择波士顿。事情就这么发生了。
Hubert： 对，这就是生活。
Jeroen： 好。我们开始收尾吧。我们差不多聊了一个小时。
Hubert： 好的。
Jeroen： 你最近读的书是哪一本？为什么选择读它？
Hubert： 我同时在读好几本书，因为有些书是为了享受阅读的乐趣。
就是我刚才提到的《精通》。我差不多读完了，已经读到最后一部分。我真的很喜欢这本书。正如我刚才已经提到的，读到那些真正在人生中达到精通境界、真正让事情发生的人们的故事，会让人深受鼓舞。
我最近读了很多销售类书籍。我的桌上就放着《Sales Acceleration Formula》，讲的是他们如何在 HubSpot 搭建销售团队的故事。
我会听书，这正是我喜欢的方式。我去跑步时就听。我每周跑三次 5 公里，同时听有声书。让我快速看看现在有哪些。
《The Challenger Sale》、我刚才提到的《Sales Acceleration Formula》、《Spin Selling》和《Sell or be Sold》。这些销售类书籍我最近全都读了。
我还没读《Alibaba: The House That Jack Ma Built》。这本书已经排在我的阅读清单里了。
后来我发现了《Insanely Simple》这本书，讲的是驱动 Apple 成功的那种执着。我还没读，但我肯定会读。
主要是商业类书籍，不过我也会设法穿插读一些其他类型的。《Sapiens: A Great History of Humankind》我已经读过了，棒极了。
Jeroen： 对，我也一直想读这本。
Hubert： 还有设计类书籍。我买了这本书，它也是放在我桌上的另一本书，叫《100 Things Every Designer Needs to Know About People》。
我决定现在开始读它，用20天的时间，每天读五点。这样20天就能读完。看看效果如何吧。我确实是昨天或者前天才买的。
我听有声书时会调到两倍速，或者一点五倍速、一点七五倍速，这样可以节省时间。我已经训练好了自己的大脑去适应这种速度。我真的很享受这个过程。
**Jeroen：**你有没有希望自己在刚开始时就知道的事情？
**Hubert：**天啊，太多了。就是……
**Jeroen：**一件事。
**Hubert：**一件事。
**Jeroen：**第一时间想到的那件事。
**Hubert：**我不知道。
有一件事我到现在还在努力改进：每次招聘时，我总是会评判别人，或者说评估他们……我会不自觉地把他们当成另一个自己。
我得不断提醒自己，不同的岗位需要不同的人。我知道，这其实是一个很重要的道理。
这次电话之后我还有三场面试。我甚至还在招聘一些刚大学毕业、经验非常初级的人。我真的需要提醒自己，想想我23岁时是什么样子。那时一切对我来说都是全新的。因为我往往会把所有人一视同仁，而我的预期是，他们已经懂很多东西，也已经积累了丰富的经验。我只需要不断提醒自己，事实并非如此，而且人在这方面本来就是不同的。
你问的是第一时间浮现在我脑海里的事情。就是此时此刻想到的。
**Jeroen：**不，这个建议很好。要把招聘这件事做好，并不容易。
**Hubert：**是啊。
**Jeroen：**说到建议：你得到过的最好建议是什么？
**Hubert：**我记得自己得到过一条建议：要不断建立人脉，与他人合作，并且持续经营关系。这绝对是我人生中收获非常大的一件事。
我刚才提到过，我的联合创始人Daniel之所以成为我的合作伙伴，是因为我做了一件免费的事情：我要去评审一场创业公司竞赛。后来我和那些人一直保持联系，事情就是这样发生的。现在和我一起打造这家公司的Winston也是如此。我们曾经在上一家公司共事，合作得非常愉快，我也一直和他保持联系。所以，关键就在于认识到“你永远不知道未来会做什么”的价值；主动联系他人、保持联系、让关系不断成熟，以及做一个值得信赖的人。
这很有价值，我鼓励每个人都这样做；如果你还年轻、刚刚起步，就更应该如此。
你的人脉在未来会为你带来的价值非常巨大，你应该用心经营这些关系。你不应该只专注于自己的专业领域和狭窄的关注范围，也应该走出去，接触其他不同的领域。这样只会为你创造更多价值，也会让你获得更广阔的视角。
你会把那些最看重的人，从一家公司带到另一家公司，从一个团队带到另一个团队。
友谊也是如此。用心经营友谊。
Jeroen: 谢谢你的建议！也谢谢你来参加 Founder Coffee，和我一起聊聊。
Hubert: 不客气。谢谢你安排这次对话。太棒了。我很期待听到其他访谈。
喜欢吗？读读其他创始人的 Founder Coffee 访谈。
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