Hubert Palan, de Productboard
Episodio 002 de Founder Coffee
Soy Jeroen, de Salesflare, y esto es Founder Coffee.
Cada dos semanas tomo un café con un fundador diferente. Hablamos de la vida, de nuestras pasiones, de lo que hemos aprendido… en una conversación íntima para conocer a la persona que hay detrás de la empresa.
Para este segundo episodio, hablé con Hubert Palan, de Productboard. Conocí a Hubert hace aproximadamente un año y medio en TechCrunch Disrupt, en San Francisco, y desde entonces me he estado planteando usar Productboard para profesionalizar la gestión de producto en Salesflare.
Hubert es, en esencia, un hombre de producto y un pensador. Su visión: crear productos más excelentes mediante una mejor gestión de producto. Hablamos principalmente de qué le motiva, de cómo gestiona Productboard y de dónde busca inspiración.
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Transcripción
Jeroen: Hola, Hubert. Es genial tenerte en Founder Coffee.
Hubert: ¡Hola!
Jeroen: Eres el fundador de Productboard. Para quienes aún no conocen Productboard, ¿a qué se dedica vuestra empresa?
Hubert: Claro, sí, gracias por invitarme. Es un placer. En Productboard ayudamos a los equipos de producto y a los creadores de productos a crear productos realmente excelentes. Productos que importan a las personas.
En el día a día, esto significa que los equipos de producto de nuestros clientes, en algunas de las empresas líderes del mercado, utilizan Productboard para centralizar la investigación y el feedback de los usuarios, y para entender qué es lo que realmente importa a sus clientes. Lo hacen mediante un repositorio centralizado de insights procedentes del mercado, de los clientes y de los leads, así como de lo que escuchan los profesionales de los equipos de éxito del cliente o de soporte al cliente.
A partir de ahí, priorizan las ideas y los requisitos de las funcionalidades. Y los organizan en una jerarquía que realmente se puede gestionar, a diferencia de los backlogs planos que hay en algún lugar de JIRA.
Puedes crear y organizar una jerarquía en Productboard, colocarla después en el roadmap y asegurarte de que todo el mundo en la empresa está alineado sobre lo que se está construyendo y por qué.
También tenemos un portal que los clientes pueden configurar para recopilar insights de sus propios clientes sin tener que hacer entrevistas ni hablar directamente con ellos. Te ayuda a recopilar insights a escala.
Jeroen: Sí, genial. Entonces, en cierto modo, centraliza y profesionaliza la gestión de producto.
Hubert: Es un CRM para la gestión de producto. Los responsables de producto de Zendesk o Shopify son nuestros clientes, y Productboard es su herramienta de referencia. Cada día entran en ella para descubrir qué hay de nuevo y qué dicen los clientes, especialmente cuando quieren tomar una decisión sobre el producto. Ven todas las funcionalidades que se están considerando y, en última instancia, las priorizan y consultan su estado a medida que avanzan. Es el cerebro de producto de la empresa.
Jeroen: Y normalmente utilizas herramientas diferentes para gestionar todas estas cosas.
Hubert: Correcto: nada de hojas de cálculo, nada de PowerPoints, nada de notas de Evernote ni de emails desperdigados por todas partes. Está todo en un mismo sitio.
Jeroen: Entendido. ¿Tu experiencia personal es en gestión de producto?
Hubert: Sí, estudié un máster en informática e ingeniería de software y después hice un MBA en Berkeley. En cierto modo, tiendo un puente entre el mundo tecnológico y el empresarial. Además, pasé varios años trabajando en gestión de producto: primero, como consultor en Accenture, en Praga; y después, tras la escuela de negocios, en Silicon Valley, en un par de startups.
Y después estuve en GoodData, donde me convertí en vicepresidente de Producto. Esa es la razón por la que existe Productboard. Porque yo mismo había sido gerente de producto y entendía el problema. Y pensé: «Oye, vamos a cambiarlo. Vamos a resolver este problema».
Jeroen: ¿En qué momento exacto decidiste fundar Productboard? ¿En qué estabas trabajando? ¿Dónde estabas y con quién?
Hubert: Siempre me han inspirado las personas que crean grandes productos. Y los productos realmente excelentes conectan con la gente, no solo a nivel funcional. No se trata únicamente de que «esto funciona bien», sino también de un nivel emocional. De ese nivel en el que realmente despiertan emociones concretas.
He leído todos los libros y todo lo que he podido encontrar sobre personas como Steve Jobs, obviamente, pero también sobre Phil Knight, de Nike, sobre Disney como empresa e incluso sobre otros directores ejecutivos de startups de rápido crecimiento. Especialmente sobre quienes han creado marcas potentes o tienen un gran atractivo promocional.
Siempre pensaba: ¿cómo debió de ser cuando Steve Jobs salió al escenario y presentó el primer iPhone? Y sé que la analogía con Apple está muy manida, pero la pregunta era: ¿cómo debieron de sentirse el orgullo, la satisfacción y la sensación de haberlo conseguido? Porque todo el equipo sabía que aquello iba a cambiar radicalmente la vida de muchísimas personas.
Sabían que iba a ser así porque entendían muy bien las necesidades de los clientes. Pasaron muchísimo tiempo analizando, creando prototipos, haciendo pruebas y experimentando con muchas versiones diferentes. Realmente dedicaron mucho esfuerzo y atención a crear algo que resultara verdaderamente atractivo.
Eso era algo que siempre me preguntaba. Y entonces… después de la escuela de negocios y de que Steve Blank, el fundador de Lean Startup, fuera mi profesor en Berkeley, empezó a tomar fuerza todo el movimiento lean startup: «sal del edificio», «habla con los clientes» y todo eso.
Me entusiasmé muchísimo y me lancé. Pero aquí la realidad me golpeó de frente y empecé a descubrir cómo eran realmente muchas de las empresas de la zona. Incluso en pleno corazón de Silicon Valley. Y descubrí que la mayoría de las empresas están impulsadas por las ventas. Algo como: «Oye, hemos cerrado un deal y hay una solicitud de funcionalidad». O están impulsadas por ingeniería, que construye cosas simplemente porque le parecen geniales, pero sin saber realmente si alguien las necesita.
Jeroen: Totalmente.
Hubert: En la empresa en la que trabajaba, GoodData, estábamos construyendo una plataforma de BI muy interesante, pero la cultura era predominantemente comercial. Eso me frustraba. Quería asegurarme de que las decisiones se basaran en la comprensión de las necesidades reales de los clientes, en lugar de en lo que el equipo de ventas había vendido.
Esa fue la inspiración. La inspiración fue: «Oye, vamos a crear un sistema».
Y, por supuesto, si tienes un fundador que simplemente te dice: «Cállate. Esto es lo que tienes que hacer. Y así es como se hace la gestión de producto», te quedas bloqueado. Primero tienes que encontrar la manera de crear ese momento de revelación o de iluminación. Después puedes empezar a cambiar poco a poco la cultura. Cambiarla para orientarla al producto y al cliente. Asegurarte de tener un insight profundo y una estrategia de producto sólida, y entonces ya puedes ejecutar.
En fin, es una respuesta larga, pero esa era la motivación. La empresa en la que trabajaba era una empresa B2B SaaS, con un presupuesto de 100 millones de dólares —bueno, de 75 millones de dólares— que había conseguido reunir cuando me marché, con Andreessen Horowitz y otros inversores de primer nivel. Fui a conocer el negocio de muchos de nuestros clientes porque éramos una plataforma de BI. Interactuaba a diario con altos directivos de otras empresas. Analizábamos sus negocios y veía cómo operaban, así como la forma en que gestionaban sus equipos de producto.
Esa fue la motivación. Dije: «Vamos, tenemos todas estas herramientas de gestión de tareas, como JIRA, que son estupendas para ingeniería, pero no hay nada que te ayude a decidir qué debería ocupar el primer lugar del backlog desde el principio».
Jeroen: Exacto. Tienes una herramienta para gestionar a tus clientes. Tienes otra para gestionar el desarrollo, pero la gestión de producto queda en medio.
Hubert: ¿Dónde está ese sistema en el que tienes…? En la mayoría de los sistemas de ingeniería, el modelo lógico incluye entidades como funcionalidades, historias, tareas… Todo está centrado en la solución. Estas son todas las funcionalidades que quieres tener; vamos a dividirlas en partes manejables y a hacerlas avanzar por el pipeline de ingeniería.
No existe ninguna entidad que represente a un cliente, una necesidad, un problema, una importancia o una urgencia. Nada de lo que la gestión de producto está siguiendo queda representado en el modelo lógico del sistema.
Hay parte de esto en los sistemas CRM. Ahí tienes clientes, pero todo está muy centrado en las ventas. Se trata de lo que ocurre antes de que se conviertan en clientes y de ver cómo pasan por las distintas etapas.
Creamos un sistema que ayude a las personas a sentir ese pequeño orgullo y esa sensación de logro por cada funcionalidad que lanzan como profesionales de producto. Algo que respalde sus decisiones, que les dé confianza y que cree transparencia en todo el equipo.
Durante el proceso de creación de productos, las personas toman decisiones a lo largo de todo el ciclo de vida del desarrollo. Desde las etapas iniciales de investigación hasta el diseño, las pruebas, el desarrollo, el marketing de producto y todo el go-to-market. Si todas las personas que participan en este ciclo de vida no están muy bien alineadas con las necesidades de los clientes, y si no entienden bien qué es importante para los clientes, inevitablemente tomarán decisiones equivocadas a lo largo del proceso de desarrollo del producto.
Jeroen: Entendido.
Hubert: Puede que diseñen una funcionalidad de una manera un poco distinta porque no entienden al usuario. Sobre todo si estás creando un sistema B2B y diseñando un sistema para alguien que no eres tú: entonces es más difícil. Se trata de crear una comprensión compartida para todo el equipo. Solo así pueden surgir productos excelentes.
Jeroen: Sí.
Hubert: Hablé con un hombre que fue asesor mío. Estuvo en Apple hace 20 años. Formaba parte del equipo de QA. Y me dijo que la diferencia en Apple era que —normalmente, en otras empresas, el equipo de QA, el de control de calidad, dice: «Mira, aquí está la especificación; pruébalo comparándolo con ella. No funciona como se ha especificado»—, mientras que, según él, la diferencia en Apple era que, cuando trabajaba allí, su labor no consistía en dar el visto bueno a la especificación. Su labor consistía en responder a esta pregunta: «¿El cliente va a utilizarlo tal y como se ha construido?»
Eso crea una mentalidad muy distinta, porque de repente te piden que pienses en qué es importante para los clientes y en el caso de uso real, en el flujo real, en lugar de limitarte a lo que aparece en la especificación. Es un cambio sutil, pero tiene implicaciones importantes si creas una cultura así.
Jeroen: Intentamos lidiar con ello personalmente... Tenemos incidencias y funcionalidades, pero luego hay un punto intermedio en el que no está roto y tampoco es que no hubiéramos querido hacerlo así. Simplemente no funciona para el cliente. Lo etiquetamos como una «mejora de UX».
Este es otro tipo de trabajo de desarrollo que hacemos. En realidad, consiste en asegurarnos de que creamos Salesflare de la manera en que la gente lo va a utilizar, o de que lo adaptamos a la manera en que le gustaría utilizarlo.
Y a veces nos tomamos estas «mejoras de UX» incluso más en serio que las incidencias.
Hubert: Sí, sí, bien.
Jeroen: Seguimos adelante sin Productboard, pero lo estamos considerando.
Hubert: Claro, acabarás llegando a ello. [risas] Todos lo harán.
Jeroen: ¿Siempre supiste que querías montar una startup o es algo que se te ocurrió cuando estabas en GoodData?
Hubert: ¿Que si siempre lo supe? Claro que no. Bueno, en la vida... ¿me estás preguntando si a los ocho años ya sabía que...?
Jeroen: Siempre, no lo sé. Pero con «siempre» me refiero a desde el momento en que empezaste a pensar realmente en tu futuro profesional. ¿Sentías que querías crear tu propia empresa o fue algo que surgió en algún momento?
Hubert: Sí, creo que siempre lo tuve presente, pero el entorno en el que crecí... Crecí en Checoslovaquia y después en la República Checa. Tengo casi 40 años; este año cumpliré 40. Para empezar, no era una cultura especialmente emprendedora.
Cuando llegué a la universidad y luego hice el máster, pensaba: «Oye, ¿a qué me voy a dedicar?». Estudié informática, así que quería trabajar en el mundo digital, pero después pensé: «Quiero ver cómo se dirigen las empresas y cómo funcionan». Por eso me dediqué a la consultoría y luego me incorporé a Accenture, primero en consultoría de integración de sistemas y después en consultoría de estrategia empresarial, aunque siempre dentro del ámbito técnico.
Cuando empecé a ver cómo funcionan los bancos, las compañías de seguros y esas grandes corporaciones y grupos empresariales, pensé: «Dios mío, esto es terrible. Las cosas se pueden hacer mucho mejor». Esa fue la motivación para decirme: «Algún día voy a crear mi propia empresa».
Odiaba la política interna y siempre quise trabajar en una empresa en la que todo el mundo, incluidos los encargados de la limpieza, estuviera orgulloso de trabajar allí. En la que las personas se identificaran con la misión.
Nunca entendí a la gente que trabaja en empresas solo por dinero. ¿Por qué no haces algo que de verdad te guste y ganas dinero con ello? Claro que, en nuestro mundo, tenemos suerte en el sentido de que, si eres artista, es más difícil ganar dinero haciendo lo que te gusta. En el mundo de la tecnología o los negocios, puedes tener las dos cosas.
Jeroen: Podemos hacer lo que nos gusta y ganar dinero si tenemos éxito.
Hubert: Exacto. Para nosotros es un gran juego.
Jeroen: Ellos también tienen oportunidades, pero son mucho más pequeñas.
Hubert: Sí, sí. La escala; ese es el aspecto de la escala.
Jeroen: Quizá también sea algo más objetivo que ser artista. Como artista, creas algo y, si consigues convencer a la gente de que es bonito… Mientras que, probablemente, en nuestro sector hay mucho más de… Si creas un buen producto, al menos tienes más posibilidades de tener éxito, ¿no crees?
Hubert: Sin duda.
Jeroen: ¿O crees que todo es marketing?
Hubert: No, no, no. Creo que, en los productos, el arte es algo así como la parte emocional. Y el gusto se adquiere, pero también puedes influir en el gusto de otras personas si eres coherente y tienes una visión sólida.
Me gusta crear cosas prácticas. Que sean funcionales y emocionales a la vez. Productos que resuelvan problemas. Por eso me encantan el arte, la arquitectura y el diseño como disciplinas.
Pero, en última instancia, quiero ver que eso se aplica a algo que mejore la vida de las personas.
Jeroen: Empezaste como consultor de negocios y te gustan el arte y la arquitectura. ¿Es algo que viene de tu familia o de tus padres?
Hubert: Sí, probablemente. Ahora nos estamos poniendo realmente profundos. Mi bisabuelo era diplomático y murió en un campo de concentración durante la Alemania nazi.
Y mi madre trabajaba en marketing. Dirigió el marketing de Hewlett-Packard en la República Checa — Eslovaquia, y después el de Olympus. Siempre me han interesado más los aspectos humanos que al típico técnico. La empatía y las emociones. Creo que son importantísimas en la gestión de productos. Y hablo con muchos responsables de producto, que son analíticos y están muy orientados a las funciones: «Vamos a resolver el problema».
En general, las empresas de bienes de consumo de rápida rotación, como P&G y otras, son mucho mejores en la disciplina de la gestión de productos. Llevan años haciendo investigación y asegurándose de entender las necesidades. Han aprendido a pensar también en las emociones.
Pero en el mundo tecnológico no ha sido así. Incluso marcas y empresas grandes y exitosas como Salesforce tienen muchísimos seguidores, pero si digo «Salesforce», ¿te hace sentir algo cálido y agradable? No es lo mismo que si digo «Nike». Eso provoca una reacción emocional. Si digo «Apple», también tienes una reacción emocional.
Zendesk tenía una marca estupenda, con el buda y el zen, porque eso conectaba muy bien con las personas de soporte al cliente. Trabajas bajo presión y la gente se queja, a menos que tu producto o servicio sea excelente.
Intercom lo está haciendo muy bien. Se trata de ser humano, pero no hay tantas empresas así. Ese tipo de marca tradicional y marketing emocional… no se ve tanto en el mundo tecnológico. Siempre se habla de los beneficios funcionales.
Jeroen: Quizá tenga algo que ver con el tipo de empresas a las que hacen marketing. Si eres como Salesforce, haces marketing para grandes empresas. A ellas les parecen interesantes las listas de especificaciones. Mientras que las empresas pequeñas se inclinan mucho más por un marketing de estilo más cercano al de consumo, en el que importan las emociones y no el ROI o algo parecido.
Hubert: Totalmente, lo entiendo, y por supuesto se puede decir que, en el ámbito empresarial y en B2B, el cliente no es el usuario. El comprador no es el usuario. Por eso, se trata mucho más de requisitos funcionales y, por supuesto, ese es el caso cuando vendes deals grandes a empresas. Tratas con personas de compras, y ese es un perfil diferente.
Al mismo tiempo, creo que la consumerización de la empresa está ocurriendo, y justo la semana pasada leí este artículo en Harvard Business Review. Presentaba una pirámide de necesidades, y en la parte alta seguían estando los aspectos emocionales. La sensación de orgullo, demostrar a los demás que eres competente, esforzarte en tu trabajo y sentirte genial. Todo eso también es importante en el ámbito empresarial.
Creo que está cambiando cada vez más. Y se ve, de verdad, a largo plazo. Creo que la experiencia de usuario es la única ventaja competitiva sostenible. Porque los aspectos funcionales se pueden copiar. Se están copiando. Cada vez más y cada vez más rápido.
Pero la parte emocional, el atractivo. Cómo te hace sentir, en qué crees y por qué usamos la herramienta: eso es mucho, mucho más difícil de copiar. Mira Apple. Ese ha sido su enfoque desde el principio. Por supuesto, sus productos también son excelentes en cuanto a funcionalidad, pero el atractivo emocional, la satisfacción que generan…
Por supuesto, es un segmento diferente; en el mercado hay múltiples segmentos. No todo el mundo es su cliente objetivo ni a todo el mundo le importa eso. Pero para el segmento al que se dirigen, es muy importante.
Si te limitas a igualar las funcionalidades, pero no igualas el atractivo emocional, la gente se cambiará.
Jeroen: ¿A qué otra startup o fundador admiras y por qué?
Hubert: He mencionado a los grandes. A las empresas grandes y exitosas, porque tienen una larga historia que se puede estudiar, y existe un recorrido que permite analizar lo que hicieron y cómo acabaron.
Por supuesto, visto en retrospectiva todo parece clarísimo, y tiendes a olvidar las cosas malas y quizá a unir los puntos de una manera más idealista de lo que realmente sucedió.
Pero aun así hay mucho más que estudiar. Por eso mencioné empresas como Nike, Apple, y también Zendesk e Intercom.
El equipo de Intercom me inspira. También me fijo en empresas de sectores diferentes, no necesariamente solo en las que están aquí cerca, en Silicon Valley.
Preparé esta publicación para el blog y está en mi Medium. Recopilé vídeos de los CEO de 20 de las principales empresas unicornio. Lo puse todo en un único feed y lo vi. Quería ver cómo son los CEO y fundadores de todas esas grandes empresas, y quería ver cómo hablan en la vida real, porque puedes captar mucho más cuando percibes quiénes son como personas.
Jeroen: Entonces también te encantará seguir esta serie. El fundador de Intercom —bueno, al menos uno de ellos—, Des Traynor, también participará.
Hubert: Sí, conozco a Des. Des es genial.
Jeroen: Va a estar muy bien.
Hubert: Acabo de leer un libro llamado “Mastery”. Incluye muchos ejemplos y casos prácticos sobre algunas de las personas más importantes de todos los tiempos. Los grandes inventores y las historias de las figuras más destacadas de la humanidad.
Busco ejemplos de personas que sé que son increíbles y dedico más tiempo a estudiarlas. Evidentemente, veo a mi alrededor fundadores a los que considero personas auténticas. Pero, personalmente, la mayor inspiración me llega de personas que han dedicado su vida de verdad a algo. Veteranos de la medicina, la arquitectura o la biología. Da igual el campo. La pasión, la concentración y la ilusión con la que viven sus vidas. Cómo mantienen realmente el foco y cómo no desperdiciaron su vida haciendo cosas que no son importantes.
Se dieron cuenta de verdad de que la vida es corta y de que tenemos que trabajar duro. Para mí, todo se reduce a la excelencia. Y a perseguir la excelencia en todo lo que haces. Perdona, no te he dado ejemplos de fundadores de startups recientes que me parezcan inspiradores. Pero Darwin me inspiró muchísimo por lo que hizo y por su perseverancia.
Jeroen: Qué interesante. En cuanto a cómo se refleja esto en tus ambiciones: ¿adónde quieres llevar Productboard? ¿Quieres hacerla realmente grande?
Hubert: Sí, creo que estamos creando una categoría completamente nueva.
La disciplina de la gestión de producto está en el centro de toda empresa. Tanto si creas productos digitales como productos físicos o incluso servicios, estás combinando un conocimiento profundo del cliente con un enfoque estratégico sobre cómo vas a llegar adonde quieres. Cómo vas a formar la visión y llevarla a la práctica.
En toda empresa hay personas que toman decisiones sobre los productos. No tienen por qué llevar necesariamente el título de «gerente de producto». Pero hay personas que toman decisiones sobre los productos.
Creo que el mercado para nosotros es enorme, en el sentido de que tenemos clientes que no son únicamente digitales.
Aunque nuestros clientes ideales son personas que crean productos digitales. No me malinterpretes. Como productos SaaS o plataformas de comercio electrónico o aplicaciones.
El hecho de que el software se esté comiendo el mundo y de que todo se esté digitalizando nos ayuda.
Están lo que yo llamo gerentes de productos digitales. Pero incluso tenemos clientes como un fabricante de autocaravanas en Canadá o una empresa que fabrica dispositivos exoesqueléticos. Porque con los productos físicos también recopilas feedback y los mejoras. Tienes más limitaciones.
En cierto sentido, el mercado es grande. La gestión de producto es una de las últimas funciones de cualquier empresa que todavía no ha contado con un conjunto de herramientas realmente bueno.
Tienes CRM y tienes herramientas de gestión de tareas de ingeniería. Tienes Workday en el ámbito de los recursos humanos. Tienes herramientas de analítica e inteligencia empresarial. Después está la automatización del marketing. Tenemos customer success.
Todos estos ámbitos tienen software específico que les ayuda a hacer mejor su trabajo. Pero la gestión de producto se ha quedado atrás. Así que creo que tenemos la oportunidad de adueñarnos de verdad de esta categoría.
Excelencia de producto. Quiero que las empresas piensen en la gestión de producto como excelencia de producto.
Jeroen: Tu ambición consiste básicamente en profesionalizar la gestión de producto y conseguir que el mundo esté lleno de productos excelentes.
Hubert: Eres experto en ventas, ¿verdad? Piensa en cómo se hacían las ventas antes del CRM. Tenías una hoja de cálculo y un Rolodex. Tenías tarjetas de visita e intentabas no olvidarte de nada.
Y entonces los CRM, los sistemas de gestión de relaciones con los clientes, estandarizaron el proceso, crearon transparencia, aumentaron la previsibilidad y redujeron el riesgo de no alcanzar tu número. Porque tienes el sistema en marcha.
Por supuesto, siempre tienes genios excepcionales que venden porque resultan encantadores. Son los casos atípicos. Pero la mayoría de tu equipo de ventas venderá bien si cuenta con un buen proceso, si es constante y si hace el trabajo duro. Si hace seguimiento y se ocupa del día a día.
La gestión de producto funciona igual. No digo que, gracias a un sistema, de repente te conviertas en Apple y empieces a lanzar los mejores productos del mundo. Pero sí digo que, gracias a una solución como Productboard orientada a la excelencia de producto, aumentarán las probabilidades de lanzar mejores productos al mercado, así como las de eliminar riesgos y aumentar la previsibilidad del éxito.
Como en ventas, como en soporte al cliente… Si de repente tienes un sistema, todo está organizado y hay transparencia. Si un gerente de producto lidera tu equipo, el conocimiento se queda en la empresa. No sale por la puerta. Todo eso contribuye.
Es una gran oportunidad para nosotros.
Jeroen: Sí, totalmente. Muy bien. Estaría genial que más productos de software fueran realmente mejores productos.
Hubert: Sí, el software es difícil en el sentido de que tiene muchas más limitaciones que los productos de hardware.
Hay un chiste en el mundo del diseño. Circula por ahí una imagen de un mando a distancia con unos cien botones. Solo necesitas dos para cambiar de canal y cambiar el volumen. Puedes equivocarte y crear un producto demasiado complicado incluso en el mundo físico.
Pero en el mundo del software no tienes esos límites físicos, y parece fácil y barato añadir otra funcionalidad al producto sin más. Y pensar: «No pasa nada, no todo el mundo la usará». Eso es peligroso y por eso resulta más difícil. Las limitaciones son mucho más laxas.
Si lo haces bien, en realidad puedes crear infinitas variaciones de tu producto sin que la experiencia de usuario se vea afectada para ninguno de los segmentos de clientes a los que te diriges, siempre y cuando no se vean expuestos a la complejidad de todas esas variaciones.
El único problema es que es muy difícil crear un producto así y asegurarte de que las funcionalidades estén realmente ocultas, para no acabar con la cinta de Microsoft Office, donde tienes un montón de cosas que en su mayoría no necesitas.
Si no la veo, si no soy el tipo de cliente que la necesita, ni siquiera debería verla. Entonces todo va bien.
Pero esa no es la realidad. Así no es como se construyen los productos de software.
Jeroen: Están más bien diseñados para mostrar muchas funcionalidades que la gente busca, en lugar de facilitar realmente el uso de esas funcionalidades.
Hubert: Sí, la mayoría de los productos. No todos. Hay excepciones, pero la mayoría.
Jeroen: Genial. ¿Crees que si mañana te tocara la lotería seguirías trabajando en Productboard o elegirías hacer otra cosa?
Hubert: Es como un bebé. Como fundador, lo sabes. Es tu bebé. Quieres verlo crecer. Yo quiero verlo crecer.
Si me tocara la lotería, quizá recaudaría menos dinero de los VC e invertiría el premio de la lotería en mi empresa.
Pero me gusta mucho lo que hago. Creo en la visión.
Jeroen: Qué bien.
Hubert: Quizá no invertiría todo mi dinero en ella.
De hecho, leí la entrevista anterior que hiciste con Adam Hempy. Hablasteis sobre la financiación de los VC y todo eso. La verdad es que me gusta el aspecto de incorporar a los VC, no solo por el dinero, sino porque creo que las probabilidades de tener éxito son mayores si compartes el éxito. Si involucras a más personas y haces que a más personas les interese tu éxito.
Los inversores que he tenido hasta ahora me han ayudado en ese sentido: hay más personas en tu equipo. Más personas se están esforzando.
Por supuesto, tiene sus contrapartidas y pierdes control, y todo eso. Pero el hecho de que haya más personas invirtiendo en tu éxito… Creo que es algo muy importante.
Jeroen: ¿Crees que de verdad están comprometidos con tu éxito? ¿No están más comprometidos con su cartera en conjunto que con casos concretos?
Hubert: Lo ven desde la perspectiva de la cartera. Necesitan que alguien de su cartera tenga éxito. Así, las matemáticas de la cartera cuadran y pueden ofrecer el ROI que prometieron a los inversores. Ese es otro factor que lo impulsa.
Pero eso significa que quieren que tengas éxito, porque quieren que seas esa empresa exitosa de la cartera. Creo que, desde esa perspectiva, los incentivos están alineados y no veo fricción aquí.
Jeroen: De acuerdo. ¿En qué estás ocupado ahora mismo? ¿Qué es lo que últimamente te quita el sueño en Productboard?
Hubert: Duermo bien. Consigo tener mi vida bajo control y distanciarme del estrés. Existe un estrés empresarial enorme. Y están pasando muchísimas cosas al mismo tiempo. Pero me dije que, si voy a preocuparme por ello y voy a estresarme…
No me malinterpretes: al principio de la empresa estaba muy estresado. Había muchísima presión. Todo el mundo te dice: «Estás loco. Esto no va a funcionar nunca».
Siempre bromeaba con ello. Es como tener un bebé. Acabas de tener un bebé, vas por ahí enseñándoselo a la gente y algunos dicen: «¡Dios mío, qué bonito! ¡Enhorabuena! Le deseo toda la salud del mundo». Pero cuando se trata de una startup en sus primeras etapas, por desgracia hay más gente que mira al bebé y dice: «Vaya, lo siento, el bebé está muy enfermo. No tiene buena pinta». ¿Verdad? Tienes que superarlo.
Pero ahora mismo nos va bien y estamos creciendo. Ese estrés ha desaparecido un poco y he conseguido distanciarme del día a día.
Tengo una agenda muy estricta que sigo. He planificado todo mi tiempo de trabajo, mi tiempo con la familia y mi tiempo con los amigos. Lo tengo todo en mi calendario. Sigo la agenda y así no siento que esté desatendiendo a mi familia ni, al contrario, a mi empresa. Tomé la decisión consciente de cuánto tiempo iba a dedicar a cada cosa.
Por supuesto, no es lo ideal. A veces tienes que romper las reglas. Pero esto me da confianza.
Me levanto a las cinco y salgo a correr. Después voy a la oficina. Por las mañanas tengo reuniones y por la tarde tengo un bloque de cuatro horas libres.
Hay un libro fantástico que se llama «The One Thing» y que me inspiró a hacer todo esto. Cada día tengo un bloque de tiempo ininterrumpido para lo más importante en lo que estoy trabajando. Y tengo un tiempo agendado para cerrar el día y planificar. Me ha ayudado mucho. Llevo varios meses haciéndolo y me encanta.
Jeroen: ¿Cómo se llama ese libro?
Hubert: Creo que se llama «The One Thing».
Jeroen: ¿Y quién lo escribió?
Hubert: El libro es de Gary W. Keller y Jay Papasan. The One Thing.
Jeroen: Vale. Entonces, ¿has dicho que te levantas a las cinco?
Hubert: Sí, bueno. Estoy aquí, en San Francisco, y trabajamos de forma distribuida. Parte del equipo está en Praga, en la República Checa. Así que necesito coincidir con Europa y, en el negocio SaaS, tienes clientes por todo el mundo. Eso determina mi agenda.
Tengo un horario de primera hora de la mañana. Y también me acuesto temprano. Además, tengo un hijo de dos años. De todos modos, no puedes dormir hasta tarde por la mañana.
Jeroen: Te has adaptado al bebé.
Hubert: Exactamente.
Jeroen: Entonces, ¿a qué hora te acuestas? ¿Duermes ocho horas o…?
Hubert: Lo intento, sí. Mi objetivo son nueve horas; muchas veces son diez, pero apunto a dormir ocho horas. Simplemente creo que eres más productivo.
Ya pasé por mis años de locura, locura, en los que dormía poco, y vi el precio que se paga. El desgaste físico. Cometes más errores y no piensas con tanta claridad. No merece la pena. De verdad que no merece nada la pena.
He cambiado. Me dije: «Mira, cuando trabajo, voy a poner en ello lo mejor y la mayor parte de mis habilidades y esfuerzo». Al final del día, lo que he conseguido es lo que podía conseguir. Siempre puedes dedicarle más tiempo, pero puedes hacerlo mañana y no en lugar de dormir.
Pero, de nuevo, si hay un gran lanzamiento… En noviembre tuvimos un gran lanzamiento de producto. Ese sí es un plazo importante: no dormimos y todo eso, pero es una excepción. Es una excepción. No puedes hacer eso de forma habitual.
Jeroen: ¿Qué haces para mantener la cordura? Dijiste que sales a correr, ¿no?
Hubert: Corro y hago ejercicio. Después de correr, hay un pequeño parque infantil junto al lago, alrededor del cual doy vueltas. Hago sentadillas y flexiones, dominadas y todo ese tipo de cosas.
Después me relajo: paso tiempo con mi hijo y mi mujer. Es increíble. Es otro mundo.
Mi mujer es enfermera especializada, algo parecido a un médico o médico de familia. Eso también me aporta otra perspectiva, porque llego del trabajo y me quejo: «Uf, este cliente lo está haciendo todo muy difícil. Los contratos legales. Hay muchísima fricción. He tenido una mala entrevista con alguien». Y ella me mira y me cuenta cómo la gente está luchando por salir adelante en su vida y cómo algunos mueren.
Es una perspectiva completamente distinta. Eso también me ayuda a mantener los pies en la tierra. Me devuelve a la realidad. Me recuerda que no todo gira únicamente en torno a crear productos. Y que la visión que tengo —porque es una visión grande—, al fin y al cabo, se desarrolla en una sociedad formada por personas.
También presto mucha atención a la política, porque me frustra que haya tantas cosas que podrían hacerse mejor. Le dedico tiempo. Aunque no diría que la política sea relajante. Por desgracia, no es divertida ni relajante.
Jeroen: En este momento de tu startup, ¿de qué responsabilidades te ocupas principalmente? ¿A qué dedicas el día?
Hubert: Sobre todo, a la contratación, porque estamos creciendo y necesitamos ayuda en muchísimos frentes. Dedico la mayor parte de mi tiempo a contratar gente.
Y ahora somos unos 25, creo. Todavía no tenemos procesos para todo.
Y también están algunos asuntos legales más complejos. Tengo que involucrarme y revisar contratos. Me gusta entender todo lo que ocurre en la empresa. Quizá debería delegar más, pero no me siento cómodo dejando todo en manos de los abogados. De hecho, me tomo el tiempo necesario para entender de verdad cada punto de negociación que tratamos con nuestros grandes clientes empresariales.
Esas serían las áreas principales: contratación, contratos complejos y procesos.
Otro bloque importante es la comunicación, sobre todo con el equipo distribuido. Tenemos actualizaciones periódicas. Me aseguro de que todo el mundo entienda qué está pasando en la empresa.
He visto cómo los distintos equipos crean su propia cultura. Existe el riesgo de que los ingenieros empiecen a mirar por encima del hombro a los profesionales de marketing. «Lo difícil de verdad es ingeniería» y cosas así. «Marketing es lo fácil». No estoy nada de acuerdo con eso. Creo que todas las partes de la empresa contribuyen, y quiero que todo el mundo entienda qué está pasando.
Así que nos tomamos el tiempo de comunicar qué está pasando y qué está haciendo cada equipo. Nos aseguramos de que todo el mundo entienda las complejidades. Cualquiera puede proponer ideas para mejorar cualquier cosa, en cualquier área, ya sea marketing, ventas, ingeniería, diseño… Dedico mucho tiempo a asegurarme de saber quién ha escuchado qué y a que todo el mundo participe.
Esas serían probablemente las áreas principales.
Jeroen: ¿Cuáles son los principales procesos o herramientas que utilizáis para hacer esto? Tenemos cosas como las reuniones standup. ¿Usáis Slack?
Hubert: Sí, sí, usamos Slack. Todo está en Slack.
Tenemos una reunión general semanal periódica. Una vez al mes, la reunión general es más detallada y más larga; hacemos un repaso de todo el mes y revisamos los avances hacia los objetivos más importantes. Cada semana, la reunión es un poco más táctica.
Tenemos una llamada sobre el producto en la que hablamos de asuntos específicos del producto. Tenemos una llamada sobre éxito del cliente. Tenemos una llamada de marketing. Todas las áreas de la empresa.
Una cosa que empezamos a hacer y que me gusta mucho es que cada equipo envía todos los días una actualización diaria muy breve a un canal de Slack. Solo incluye unos cuantos puntos con las cosas principales que consiguieron ese día. Así, todo el mundo en la empresa puede leerla rápidamente cada mañana. Para mí es por la mañana; en Europa, por la tarde. La leen y se hacen una idea de lo que está pasando en la empresa. Desde mi perspectiva, está funcionando muy bien. Siento que sé lo que está pasando y recomendaría hacerlo.
Jeroen: Sí, es algo parecido a una reunión standup, pero a nivel de equipo en lugar de a nivel individual.
Hubert: Sí, pero es asíncrona. No es una reunión standup en el sentido de que todo el mundo esté en la misma sala y de pie.
Jeroen: Sí, pero las reuniones standup también pueden ser asíncronas. Aquí, en la oficina, la hacemos de forma síncrona, pero puedes usar un software como Standuply. Podrías hacerlo de forma asíncrona. Básicamente, lo haces electrónicamente, como lo estás haciendo tú. Y hace un seguimiento de tu progreso a lo largo del tiempo. Dices qué has estado haciendo el día anterior y qué vas a hacer al día siguiente. De esa forma, ayuda a mantenerse al día de lo que está pasando.
Hubert: ¿Cómo se llama? ¿Standuply?
Jeroen: Standuply, sí. Son gente muy maja.
Hubert: Le echaré un vistazo.
Jeroen: Son de Grecia. Me reuní con ellos en varias conferencias.
Hubert: De acuerdo, sí, me acuerdo. Vi algo sobre ellos en algún sitio. Le echaré un vistazo.
Jeroen: También dedicamos mucho tiempo a comunicarnos, porque es muy importante que todo el mundo sepa en qué está trabajando todo el mundo. Así podemos trabajar como un equipo.
Hubert: Sí.
Jeroen: Has hablado sobre todo de comunicar la planificación. ¿Cuál es la agenda de planificación? ¿La hacéis cada dos semanas, de forma mensual?
Hubert: Sí, claro. Ahora mismo tenemos tres equipos. Esto cambia, pero, en términos generales, planificamos en ciclos de seis semanas.
En el ciclo de seis semanas, siempre definimos grandes iniciativas u objetivos que queremos alcanzar. Cada equipo tiene un gran objetivo, un área de enfoque principal hacia la que establecemos las prioridades y después planificamos las tareas.
Por supuesto, a lo largo del ciclo siempre hay un flujo continuo que funciona en paralelo, con cosas oportunistas que yo llamo iniciativas: algo a lo que quizá darás prioridad sobre otras cosas, siempre que esté alineado con la estrategia y con la dirección que estamos siguiendo. Eso entra en la priorización.
También hay varios bugs y asuntos regulatorios. Está todo lo relacionado con el cumplimiento normativo, ahora entra en juego el RGPD, y todas esas cosas siguen su curso.
O puede ser algo externo, como que uno de nuestros partners vaya a hacer un gran lanzamiento y necesite que preparemos algo.
A menudo pasan cosas a última hora. En esos casos, obviamente intentaremos hacerles hueco.
Por supuesto, usamos Productboard. Tenemos todas las iniciativas una al lado de otra, en columnas. Es como una matriz. Tienes todas las iniciativas una al lado de otra y, después, en las filas, tienes todas las tareas y todas las funcionalidades en las que estamos trabajando. Ves qué funcionalidad contribuye a qué iniciativa y si es imprescindible, si debería incluirse o si estaría bien tenerla. Además, junto a todo eso, tienes columnas con el progreso.
Tienes esta gran visión general de todo lo que está pasando en todos los equipos. Escala de maravilla, incluso si tuvieras 10 equipos. Puedes tenerlos uno al lado del otro y verlo todo en un mismo sitio. Y puedes filtrarlo y segmentarlo como quieras. Así es como lo gestionamos.
Jeroen: Todo el mundo puede ver en qué anda todo el mundo.
Hubert: Sí, absolutamente.
Jeroen: Dijiste que trabajáis en tres ubicaciones, ¿no?
Hubert: Bueno, ahora mismo, técnicamente tenemos gente en Praga, San Francisco y Boston.
Jeroen: ¿Por qué Boston?
Hubert: Simplemente encontramos a una compañera que vive allí. Y es genial.
Jeroen: Vale.
Hubert: Ella se puso en contacto con nosotros y está en Boston. Así son las cosas.
Y dos de nuestros desarrolladores están en Sri Lanka, trabajando en remoto. También se están tomando un tiempo libre, pero por lo demás trabajan en remoto.
Es el enfoque del nómada digital. No es que lo hagan todo el tiempo, pero mientras cumplan con su compromiso y entreguen resultados, mi actitud es: «No me importa en qué parte del mundo estés».
Jeroen: ¿Son equipos distintos los que están ubicados en lugares diferentes? ¿El desarrollo está en Praga, el servicio de atención al cliente en…
Hubert: No. Ahora tenemos tres equipos. Ese equipo reúne la gestión de producto, UX e ingeniería en un solo equipo. Es multifuncional. Lo ideal sería que también tuviera marketing de producto en todos los equipos, pero ahora mismo es una función compartida. Así es como me imagino que crecerá la empresa.
Podríamos añadir un equipo así aquí en Estados Unidos, pero volvería a ser el equipo completo: gestión de producto, ingeniería y diseño, todos juntos.
En mi empresa anterior, los roles estaban separados. La gestión de producto estaba en Estados Unidos, y la ingeniería y parte del diseño —o la mayor parte del diseño— estaban en Europa. No es lo óptimo, porque necesitas una retroalimentación muy rápida dentro del equipo.
Creo que Zendesk lo hizo de otra manera. Tenían el equipo allí. Si no me equivoco, todavía tienen equipos en Dinamarca, pero tienen un equipo completo allí. O, por ejemplo, Intercom: cuando hables con Des, puedes preguntarle por ello. Tenían aquí en San Francisco el equipo de onboarding o de crecimiento. Y allí tenían juntos la gestión de producto, el diseño y la ingeniería. Después, otros equipos, como los equipos de plataforma y el otro producto que tienen, estaban ubicados juntos en Irlanda.
En lugar de separar a la gente por funciones, ubicamos juntos a los miembros de cada equipo.
Jeroen: Sí, entendido.
Hubert: Nosotros también lo haremos así.
Jeroen: ¿Empezasteis en Praga y después te mudaste a San Francisco?
Hubert: No, llegué aquí hace 10 años para hacer un MBA en Berkeley y después me quedé.
Pero, casualmente, encontré a un cofundador en… Así es como empiezan las cosas en la vida… Hace años fui juez en una competición de startups en Praga y allí conocí a Daniel. Después, cuando empecé a buscar un cofundador, no tenía claro dónde buscar, en términos de ubicación.
Pero recurrí a mi red de contactos y él me dijo: «Oye, estoy buscando una nueva oportunidad y me encantaría trabajar contigo en esto». Todo empezó cuando yo todavía estaba en GoodData y publiqué en Facebook: «Un amigo mío está buscando un cofundador para su startup». Algo así como en secreto. Así empezó. Empezamos a trabajar juntos y, a partir de ahí, todo siguió su curso.
Daniel está ahora en Praga y viajamos de un lado a otro. Así es como lo tenemos organizado.
Jeroen: No elegisteis conscientemente las dos ubicaciones de la empresa, ni Boston tampoco. Simplemente ocurrió.
Hubert: Sí, así es la vida.
Jeroen: Bien. Empecemos a ir terminando. Ya llevamos casi una hora.
Hubert: Genial.
Jeroen: ¿Cuál es el último libro que has leído y por qué decidiste leerlo?
Hubert: Estoy leyendo varios libros, porque algunos los leo por placer.
El libro Mastery que acabo de mencionar. Casi lo he terminado. Estoy en las últimas páginas. Y me ha gustado mucho. Como ya he dicho, me resulta muy inspirador leer historias de personas que realmente alcanzan la maestría en sus vidas. Y que de verdad consiguen hacer que las cosas sucedan.
Últimamente he leído muchos libros sobre ventas. Aquí, sobre mi escritorio, tengo The Sales Acceleration Formula, que cuenta cómo construyeron el equipo de ventas de HubSpot.
Escucho libros. Es lo que me gusta hacer cuando salgo a correr. Corro 5 kilómetros tres veces por semana y escucho audiolibros. Déjame mirar rápidamente qué tengo aquí.
The Challenger Sale. The Sales Acceleration Formula, que ya he mencionado. Spin Selling. Sell or be Sold. Últimamente he leído todos estos libros sobre ventas.
No he leído «Alibaba: The House That Jack Ma Built». Lo tengo pendiente.
Después encontré este libro, Insanely Simple, sobre la obsesión que impulsa el éxito de Apple. No lo he leído. Sin duda voy a hacerlo.
Son sobre todo libros de negocios, pero intento colar alguno más variado. Sapiens: A Great History of Humankind. Ese sí lo había leído y me pareció fantástico.
Jeroen: Sí, yo también sigo queriendo leerlo.
Hubert: Y libros de diseño. Compré este libro. Es otro de los que tengo sobre el escritorio. Se llama «100 Things Every Designer Needs to Know About People».
He decidido que ahora voy a leerlo durante 20 días, cinco puntos cada día. Lo terminaré en 20 días. A ver qué tal sale. Literalmente lo compré ayer o anteayer.
Escucho audiolibros al doble de velocidad, o a una vez y media, o a una vez y tres cuartos, para ahorrar tiempo. He entrenado a mi cerebro para hacerlo. Me gusta mucho.
Jeroen: ¿Hay algo que desearías haber sabido cuando empezaste?
Hubert: Uf, tío, hay muchísimas cosas. Es que…
Jeroen: Una cosa.
Hubert: Una cosa.
Jeroen: Lo primero que se te venga a la cabeza.
Hubert: No lo sé.
Hay algo con lo que todavía sigo lidiando: cuando contrato a gente, siempre la juzgo o la evalúo… Pienso en esas personas como si fueran yo.
Tengo que recordarme constantemente que los distintos puestos necesitan personas diferentes. Sé que esto es algo bastante importante.
Después de esta llamada tengo tres entrevistas. Incluso estoy contratando a personas muy junior que acaban de salir de la universidad. Y realmente tengo que recordarme cómo era yo a los 23 años. Todo era nuevo para mí. Porque tiendo a tratar a todo el mundo por igual y espero que las personas sepan mucho y que ya tengan mucha experiencia. Tengo que seguir recordándome que no es así y que, en ese sentido, las personas son diferentes.
Me preguntas lo primero que se me viene a la cabeza. Ahora mismo, en este momento.
Jeroen: No, es un buen consejo. Contratar no es fácil, y hacerlo bien tampoco.
Hubert: Sí.
Jeroen: Hablando de consejos: ¿cuál es el mejor consejo que has recibido?
Hubert: Recuerdo un consejo que me dieron: crear redes constantemente, asociarme con otras personas y, sencillamente, cuidar las relaciones. Sin duda, es algo que me ha dado muchísimo en la vida.
Acabo de mencionar que conocí a Daniel, mi cofundador, porque hice algo gratis. Iba a formar parte del jurado de una competición de startups. Y mantuve el contacto con la gente, y así es como suceden estas cosas. Winston, que está aquí conmigo construyendo la empresa, trabajó conmigo en una empresa anterior, y ha sido genial; además, mantuve el contacto. Así que está el valor de «nunca sabes qué vas a hacer en el futuro». También está el hecho de acercarte a la gente, mantener el contacto, hacer madurar las relaciones y ser un buen ciudadano.
Eso tiene mucho valor y animaría a todo el mundo a hacerlo, especialmente si eres joven y estás empezando.
El valor que tu red personal tendrá para ti en el futuro es enorme, y deberías cuidar esas relaciones. No deberías centrarte únicamente en tu disciplina, en el ámbito concreto en el que trabajas, sino también mirar fuera, hacia disciplinas diferentes. Eso solo te aporta valor y te da perspectiva.
Te llevas contigo, de una empresa a otra y de un equipo a otro, a las personas que más valoras.
Y las amistades también. Cuida tus amistades.
Jeroen: ¡Gracias por los consejos! Y gracias por acompañarme en Founder Coffee.
Hubert: Encantado. Gracias por hacer esto. Es genial. Tengo muchas ganas de escuchar las demás entrevistas.
¿Te ha gustado? Lee las entrevistas de Founder Coffee con otros fundadores.
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