Hubert Palan, da Productboard
Episódio 002 do Founder Coffee
Eu sou Jeroen, da Salesflare, e este é o Founder Coffee.
A cada duas semanas, tomo um café com um fundador diferente. Conversamos sobre vida, paixões, aprendizados… em um papo íntimo para conhecer a pessoa por trás da empresa.
Neste segundo episódio, conversei com Hubert Palan, da Productboard. Conheci Hubert há cerca de um ano e meio, no TechCrunch Disrupt, em San Francisco, e desde então venho considerando usar a Productboard para profissionalizar a gestão de produto na Salesflare.
Hubert é, acima de tudo, um profissional de produto e um pensador. A visão dele: produtos melhores por meio de uma gestão de produto mais eficiente. Conversamos principalmente sobre o que o motiva, como ele gerencia a Productboard e onde busca inspiração.
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Você pode encontrar este episódio em:
Transcrição
Jeroen: Oi, Hubert. É ótimo ter você no Founder Coffee.
Hubert: Oi!
Jeroen: Você é fundador da Productboard. Para quem ainda não conhece a Productboard, o que a sua empresa faz?
Hubert: Claro, sim, obrigado pelo convite. É um prazer. Na Productboard, ajudamos equipes de produto e profissionais de produto a criar produtos realmente excelentes. Produtos que importam para as pessoas.
Na prática, isso significa que as equipes de produto de nossos clientes, em algumas das principais empresas do mercado, usam a Productboard para centralizar pesquisas e feedback dos usuários e entender o que realmente importa para seus clientes, por meio de um repositório centralizado de insights do mercado, de clientes e de leads, obtidos a partir do que os profissionais das equipes de sucesso do cliente ou suporte ao cliente ouvem.
Com base nisso, elas priorizam ideias e requisitos de funcionalidades. E organizam tudo em uma hierarquia que é realmente gerenciável, ao contrário dos backlogs planos espalhados pelo JIRA.
Você pode criar e organizar uma hierarquia na Productboard, colocá-la no roadmap e garantir que todos na empresa estejam alinhados sobre o que está sendo desenvolvido e por quê.
Também temos um portal que os clientes podem configurar para coletar insights de seus próprios clientes sem fazer entrevistas ou conversar diretamente com eles. Isso ajuda você a coletar insights em escala.
Jeroen: Sim, legal. Então, de certa forma, ela centraliza e profissionaliza a gestão de produto.
Hubert: É um CRM para gestão de produto. Gerentes de produto da Zendesk ou da Shopify são nossos clientes, e a Productboard é a ferramenta principal deles. Todos os dias, eles acessam a ferramenta para descobrir o que há de novo e o que os clientes estão dizendo, especialmente quando precisam tomar uma decisão sobre o produto. Eles veem todas as funcionalidades que estão sendo consideradas e, depois, priorizam cada uma e acompanham o status do seu progresso. É o cérebro de produto da empresa.
Jeroen: E normalmente você usa ferramentas diferentes para gerenciar todas essas coisas.
Hubert: Exatamente: nada de planilhas, PowerPoints, anotações no Evernote ou e-mails espalhados por toda parte. Está tudo em um só lugar.
Jeroen: Entendi. Sua experiência profissional é em gestão de produto?
Hubert: Sim, fiz mestrado em ciência da computação e engenharia de software e depois um MBA em Berkeley. De certa forma, faço a ponte entre os mundos da tecnologia e dos negócios. Passei vários anos em cargos de gestão de produto, primeiro como consultor na Accenture, em Praga. Depois, já após a pós-graduação em administração, trabalhei em algumas startups no Vale do Silício.
E depois fui para a GoodData, onde assumi o cargo de VP de Produtos. É por isso que a Productboard existe. Porque eu mesmo era gerente de produto e entendia essa dor. E pensei: “Bom, vamos alterar isso. Vamos resolver esse problema.”
Jeroen: Em que momento exato você decidiu começar a Productboard? No que você estava trabalhando? Onde você estava e com quem?
Hubert: Sempre me inspirei em pessoas que criam produtos excelentes. E produtos realmente excelentes conquistam as pessoas, não apenas no nível funcional. Não é só aquele “ok, isso funciona bem”, mas também no nível emocional. No nível em que eles realmente despertam emoções específicas.
Li todos os livros e tudo o que consegui encontrar sobre pessoas como Steve Jobs, obviamente, mas também sobre Phil Knight, da Nike, sobre a Disney como empresa e até sobre outros CEOs de startups em rápido crescimento. Especialmente aqueles por trás de marcas fortes ou com grande apelo promocional.
Eu sempre pensava: como deve ter sido quando Steve Jobs subiu ao palco e lançou o primeiro iPhone? E eu sei que a Apple é uma analogia usada até demais, mas a questão era: como eram o orgulho, a realização e a sensação de conquista? Porque toda a equipe sabia que aquilo mudaria fundamentalmente a vida de tantas pessoas.
Eles sabiam disso porque entendiam muito bem as necessidades dos clientes. Passaram muito tempo analisando, criando protótipos, testando e fazendo ajustes, com tantas versões diferentes. Realmente se dedicaram muito e colocaram muito foco em criar algo encantador.
Era algo sobre o qual eu sempre me perguntava. E então, depois da faculdade de administração e depois de Steve Blank, fundador da Lean Startup, ter sido meu professor em Berkeley, enquanto todo o movimento da lean startup estava acontecendo — “saia do prédio”, “converse com os clientes” e tudo mais.
Fiquei superempolgado e fui em frente. A realidade veio à tona quando comecei a descobrir como as coisas realmente funcionavam em muitas das empresas daqui. Até mesmo no coração do Vale do Silício. E descobri que a maioria das empresas é orientada por vendas. É aquela história: “Ei, fechamos um deal e surgiu uma solicitação de funcionalidade”. Ou são orientadas pela engenharia, em que você constrói coisas só porque acha que são legais, mas não sabe de verdade se alguém precisa delas.
Jeroen: Totalmente.
Hubert: Na empresa em que eu trabalhava, a GoodData, estávamos criando uma plataforma de BI muito legal, mas a cultura era predominantemente voltada para vendas. Isso me frustrava. Eu queria garantir que as decisões fossem baseadas no entendimento das necessidades reais dos clientes, e não no que a equipe de vendas tinha vendido.
Essa foi a inspiração. A inspiração foi: “Ei, vamos criar um sistema”.
E, claro, se você tem um fundador que simplesmente diz: “Cale a boca. É isso que você precisa fazer. E é assim que se faz gestão de produto”, você fica travado. Primeiro, precisa descobrir como criar aquele momento de revelação ou iluminação. Depois, pode começar aos poucos a alterar a cultura. Transformá-la em uma cultura orientada por produto e pelo cliente. Garantir que você tenha um insight profundo e uma estratégia de produto sólida; aí, você pode executar.
Enfim, foi uma resposta longa, mas essa era a motivação. A empresa em que eu trabalhava era uma empresa B2B SaaS com um orçamento de US$ 100 milhões — bem, US$ 75 milhões haviam sido captados quando saí — junto à Andreessen Horowitz e outros investidores de primeira linha. Eu visitava as empresas de muitos dos nossos clientes, porque éramos uma plataforma de BI. Interagia diariamente com a alta liderança de outras empresas. Analisávamos os negócios delas, e eu também observava como operavam e como administravam suas equipes de produto.
Essa foi a motivação. Eu disse: “Vamos lá, temos todas essas ferramentas de gestão de tarefas, como a JIRA, que são ótimas para a engenharia, mas não existe nada que ajude você a decidir, antes de mais nada, o que deve vir no topo do backlog”.
Jeroen: Exatamente. Você tem uma ferramenta para gerenciar seus clientes. Tem outra para gerenciar seu desenvolvimento, mas a gestão de produto fica no meio disso tudo.
Hubert: Onde está o sistema em que você tem… Na maioria dos sistemas de engenharia, há entidades no modelo lógico, como funcionalidades, histórias, tarefas… Tudo é centrado na solução. Aqui estão todas as funcionalidades que você quer ter; vamos dividi-las em partes administráveis e fazê-las avançar pelo pipeline de engenharia.
Não existe uma entidade que represente um cliente, uma necessidade, um problema, uma importância ou uma urgência. Nada do que a gestão de produto acompanha é representado no modelo lógico do sistema.
Você encontra parte disso nos sistemas de CRM. Neles, há clientes, mas o foco é muito voltado para vendas. A questão é o que acontece antes de eles se tornarem clientes e acompanhar a passagem deles pelas etapas.
Criamos um sistema que ajudará as pessoas a ter aquela pequena sensação de orgulho e conquista a cada funcionalidade que lançarem como profissionais de produto. A ter algo que respalde suas decisões, algo que lhes dê confiança. Algo que crie transparência para toda a equipe.
Durante o processo de criação de produtos, as pessoas tomam decisões ao longo de todo o ciclo de vida do desenvolvimento. Das etapas iniciais de pesquisa a design, testes, desenvolvimento, marketing de produto e todo o go-to-market. Se todas as pessoas ao longo desse ciclo de vida não estiverem muito bem alinhadas em torno das necessidades dos clientes, e se não entenderem muito bem o que é importante para eles, inevitavelmente tomarão as decisões erradas ao longo do processo de desenvolvimento do produto.
Jeroen: Entendi.
Hubert: Talvez eles desenvolvam uma funcionalidade de um jeito um pouco diferente porque não entendem o usuário. Especialmente se você está criando um sistema B2B e desenvolvendo um sistema para alguém que não é você, fica mais difícil. O importante é criar esse entendimento compartilhado entre todos da equipe. Só assim é possível criar produtos excelentes.
Jeroen: Sim.
Hubert: Conversei com um cara que foi meu advisor. Ele estava na Apple, 20 anos atrás. Fazia parte da equipe de QA de lá. E ele disse que a diferença na Apple era que — normalmente, em outras empresas, a equipe de QA, de garantia de qualidade, diz: “Olha, aqui está a especificação; teste o produto com base nela. Ele não funciona conforme especificado” — e ele disse que a diferença na Apple era que, quando estava lá, o trabalho dele não era aprovar a especificação. O trabalho dele era aprovar a seguinte pergunta: “O cliente vai usar isso da maneira como foi desenvolvido?”
Isso cria uma mentalidade muito diferente, porque, de repente, pedem que você pense no que importa para os clientes e no caso de uso real, no fluxo real, em vez de pensar apenas no que está na especificação. É uma mudança sutil, mas tem grandes implicações se você criar uma cultura assim.
Jeroen: Tentamos lidar com isso pessoalmente… Temos problemas e funcionalidades, mas existe um ponto intermediário em que não está quebrado e também não é algo que não pretendíamos fazer daquele jeito. Simplesmente não funciona para o cliente. Chamamos isso de “melhoria de UX”.
Esse é um tipo diferente de trabalho de desenvolvimento que fazemos. Na prática, trata-se de garantir que estamos desenvolvendo o Salesflare da maneira como as pessoas realmente vão usá-lo, ou de adaptá-lo à maneira como elas gostariam de usá-lo.
E às vezes levamos essas “melhorias de UX” ainda mais a sério do que os problemas.
Hubert: É, é, muito bom.
Jeroen: Ainda estamos trabalhando sem o Productboard, mas estamos avaliando a ferramenta.
Hubert: Claro, mais cedo ou mais tarde você vai acabar usando. [risos] Todo mundo acaba.
Jeroen: Você sempre soube que queria abrir uma startup ou isso foi algo que surgiu quando estava na GoodData?
Hubert: Eu sempre soube? Claro que não. Quer dizer, na vida, você está me perguntando se, aos oito anos, eu já sabia que…
Jeroen: Sempre, eu não sei. Mas, quando digo sempre, quero dizer desde o momento em que você começou a pensar de fato sobre questões profissionais. Você sentia que queria abrir sua própria empresa ou isso surgiu em algum momento?
Hubert: É, acho que isso ficava no fundo da minha mente, mas o ambiente em que cresci… Eu cresci na Tchecoslováquia e depois na República Tcheca. Estou quase com 40 anos. Vou fazer 40 este ano. Não era uma cultura especialmente empreendedora para começar.
Quando fui para a faculdade e depois fiz meu mestrado, eu pensava: “Ei, o que vou fazer?”. Estudei ciência da computação, então queria trabalhar no mundo digital, mas depois percebi: “Quero entender como as empresas são administradas e como funcionam”. Foi por isso que fui para a consultoria e depois entrei na Accenture, primeiro em consultoria de integração de sistemas e depois em consultoria de estratégia de negócios, mas ainda dentro do universo técnico.
Quando comecei a entender como funcionam os bancos, as seguradoras e essas grandes corporações. Foi então que pensei: “Meu Deus, isso é terrível. E as coisas poderiam ser feitas muito melhor”. Essa foi a motivação para eu dizer: “Um dia vou criar minha própria empresa”.
Eu odiava política e sempre quis trabalhar em uma empresa onde todos, incluindo as pessoas da limpeza, tivessem orgulho de trabalhar nela. Onde as pessoas se identificassem com a missão.
Eu nunca entendi as pessoas que trabalham em empresas apenas pelo dinheiro. Por que você não vai fazer algo de que realmente gosta e ganhar dinheiro com isso? É claro que, no nosso mundo, temos sorte no sentido de que, se você é artista, é mais difícil ganhar dinheiro fazendo o que ama. Em tecnologia ou nos negócios, você consegue as duas coisas.
Jeroen: Podemos fazer o que amamos e ganhar dinheiro se formos bem-sucedidos.
Hubert: Exato. Para nós, é um grande jogo.
Jeroen: Para elas, as oportunidades também existem, mas são muito menores.
Hubert: É, é. A escala — esse é o aspecto da escala.
Jeroen: Talvez também seja algo mais objetivo do que ser artista. Como artista, você cria algo e, se conseguir convencer as pessoas de que é bonito… Embora, provavelmente, no nosso ramo exista muito mais uma… Se você criar um produto bonito, pelo menos terá uma chance maior de fazer sucesso, não acha?
Hubert: Com certeza.
Jeroen: Ou você acha que tudo se resume a marketing?
Hubert: Não, não, não. Acho que, nos produtos, a arte é meio que o lado emocional. E o gosto é adquirido, mas você também pode influenciar o gosto de outras pessoas se for consistente, se tiver uma visão forte.
Gosto de criar coisas práticas. Que sejam funcionais e emocionais. Produtos que resolvam problemas. É por isso que gosto tanto de arte, arquitetura e design como disciplinas.
Mas, no fim das contas, quero ver isso aplicado a algo que melhore a vida das pessoas.
Jeroen: Você começou como consultor de negócios e gosta de arte e arquitetura. Isso vem da sua família ou dos seus pais?
Hubert: É, provavelmente. Agora estamos indo bem fundo. Meu bisavô era diplomata e morreu em um campo de concentração durante a Alemanha nazista.
E minha mãe trabalhava com marketing. Ela comandou o marketing da Hewlett-Packard na República Tcheca — Eslováquia e depois da Olympus. Sempre pensei mais no lado subjetivo das coisas do que o típico cara da área de tecnologia. E na empatia e nas emoções. Simplesmente acho que isso é muito importante no gerenciamento de produtos. E converso com muitos gerentes de produto, e eles são analíticos e muito orientados à funcionalidade: “Vamos resolver o problema.”
As empresas de bens de consumo de alta rotatividade, como a P&G e outras, em geral são muito melhores na disciplina de gerenciamento de produtos. Elas vêm fazendo pesquisas e garantindo que entendem as necessidades. Elas têm pensado nas emoções.
Mas, no mundo da tecnologia, esse não tem sido o caso. Até marcas e grandes empresas bem-sucedidas como a Salesforce têm um enorme número de seguidores, mas, se eu disser “Salesforce”, isso faz você se sentir acolhido ou algo assim? Não é como quando digo “Nike”. Você tem uma reação emocional. Se digo “Apple”, você tem uma reação emocional.
A Zendesk tinha uma marca excelente, com o buda e o Zen, porque isso ressoava muito bem com as pessoas de suporte ao cliente. Você está sob estresse e as pessoas reclamam, a menos que seu produto ou serviço seja excelente.
A Intercom está fazendo um ótimo trabalho. Ela é humana, mas não existem tantas empresas assim. Esse tipo de marketing emocional e de marca tradicional… você não vê isso com tanta frequência na tecnologia. É sempre uma questão de benefícios funcionais.
Jeroen: Talvez isso tenha um pouco a ver com o tipo de empresa para a qual elas fazem marketing. Se você é a Salesforce, faz marketing para grandes empresas. Elas acham listas de especificações interessantes. Já as pequenas empresas tendem muito mais a preferir um marketing do tipo voltado ao consumidor, em que há emoções, e não ROI ou algo assim.
Hubert: Totalmente, entendo. E, claro, você pode dizer que, no enterprise e no B2B, o cliente não é o usuário. O comprador não é o usuário. Portanto, trata-se muito mais de requisitos funcionais — e, claro, esse é o caso quando você vende grandes deals para empresas. Você está lidando com pessoas de compras, e essa é uma persona diferente.
Ao mesmo tempo, acho que a consumerização do enterprise está acontecendo, e li este artigo na Harvard Business Review ainda na semana passada. Era uma pirâmide de necessidades, e os aspectos emocionais continuavam no topo. O sentimento de orgulho e de mostrar aos outros que você é competente, além de se empenhar no trabalho e se sentir incrível. Isso é importante até mesmo no enterprise.
Acho que isso está mudando cada vez mais. E você percebe isso de verdade no longo prazo. Acredito que a experiência do usuário seja a única vantagem competitiva sustentável. Porque os aspectos funcionais podem ser copiados. Eles estão sendo copiados. Cada vez mais e cada vez mais rápido.
Mas o componente emocional, o apelo. Como isso faz você se sentir, no que você passa a acreditar e por que está usando a ferramenta — isso é algo muito, muito mais difícil de copiar. Veja a Apple. Essa sempre foi a estratégia deles. É claro que os produtos também são ótimos em termos de funcionalidade, mas o apelo emocional, o encantamento que eles criam…
É claro que é um segmento diferente; existem vários segmentos no mercado. Nem todo mundo é o cliente ideal deles, e nem todo mundo se importa com isso. Mas, para o segmento que eles buscam, isso importa muito.
Se você apenas igualar os recursos, mas não reproduzir o apelo emocional, as pessoas vão mudar.
Jeroen: De qual outra startup ou fundador você gosta e por quê?
Hubert: Eu mencionei os grandes. As empresas grandes e bem-sucedidas, porque existe uma longa história que você pode estudar, além de um histórico do que elas fizeram e de como tudo terminou.
É claro que, olhando em retrospectiva, tudo parece perfeito, e você acaba esquecendo as coisas ruins e talvez conecte os pontos de uma maneira mais idealista do que elas realmente aconteceram.
Mas ainda assim há muito mais a estudar. Foi por isso que mencionei empresas como Nike, Apple e até Zendesk e Intercom.
A equipe da Intercom me inspira. Também procuro empresas de outros setores, não necessariamente apenas as que estão aqui no Vale.
Eu montei este post para o meu blog e publiquei no Medium. Reuni vídeos dos CEOs de 20 das principais empresas unicórnio. Coloquei tudo nesse mesmo feed e assisti. Eu queria muito ver como são os CEOs e fundadores de todas essas empresas importantes e como eles falam na vida real, porque você consegue captar muito mais sobre quem eles são como pessoas.
Jeroen: Então você também vai gostar de acompanhar esta série. O fundador da Intercom — bem, um deles, pelo menos — Des Traynor, também vai participar.
Hubert: É, eu conheço o Des. O Des é ótimo.
Jeroen: Vai ser muito legal.
Hubert: Acabei de ler um livro chamado “Mastery”. Há muitos exemplos e estudos de caso sobre as maiores personalidades de todos os tempos. Os maiores inventores e histórias sobre as maiores figuras da humanidade.
Eu procuro exemplos de pessoas que sei que são incríveis e passo mais tempo estudando essas pessoas. É claro que vejo fundadores ao meu redor que considero pessoas de verdade. Mas, para mim, pessoalmente, a maior inspiração vem de pessoas que realmente dedicaram a vida inteira ao que fazem. Profissionais veteranos da medicina, da arquitetura ou da biologia. Não importa a área. A paixão, o foco e o entusiasmo com que vivem suas vidas. A maneira como mantiveram o foco e não desperdiçaram a vida fazendo coisas que não são importantes.
Essas pessoas realmente perceberam que a vida é curta e que precisamos trabalhar duro. Para mim, tudo se resume à excelência. E à busca pela excelência em tudo o que você faz. Desculpe, não dei exemplos de fundadores de startups recentes que considero inspiradores. Mas Darwin foi uma grande inspiração para mim pelo que fez e pela persistência que demonstrou.
Jeroen: Legal. Pensando em como isso se reflete nas suas ambições: aonde você quer chegar com a Productboard? Você quer fazer a empresa crescer muito?
Hubert: Sim, acho que estamos criando uma categoria totalmente nova.
A disciplina de gestão de produtos está no centro de toda empresa. Seja na criação de produtos digitais, produtos físicos ou até serviços, você combina um insight profundo sobre o cliente com sua abordagem estratégica para chegar aonde quer. Você define a visão e a execução.
Em toda empresa há pessoas que tomam decisões sobre produtos. Não precisa ser necessariamente alguém com o título de “gerente de produto”. Mas existem pessoas que tomam decisões sobre produtos.
Acho que o nosso mercado é enorme, no sentido de que temos clientes que não são apenas do universo digital.
Embora nossos clientes ideais sejam pessoas que criam produtos digitais. Não me entenda mal. Como produtos SaaS ou plataformas de e-commerce ou aplicativos.
O fato de o software estar devorando o mundo e de tudo estar sendo digitalizado nos ajuda.
Há o que eu chamo de gerentes de produto digitais. Mas também temos clientes como um fabricante de veículos recreativos no Canadá ou uma empresa de dispositivos exoesqueléticos. Porque, com produtos físicos, você coleta feedback e também os aprimora. Você tem mais restrições.
O mercado é grande, em certo sentido. A gestão de produto é uma das últimas funções em qualquer empresa que ainda não teve um conjunto de ferramentas realmente bom.
Você tem CRMs e ferramentas de gestão de tarefas de engenharia. Tem o Workday na área de RH. Tem ferramentas de analytics e business intelligence. Depois, temos automação de marketing. Temos sucesso do cliente.
Todos esses campos têm softwares dedicados para ajudar as pessoas a fazerem seu trabalho melhor. Mas a gestão de produto ficou para trás. Então, acho que temos potencial para realmente dominar essa categoria.
Excelência de produto. Quero que as empresas pensem na gestão de produto como excelência de produto.
Jeroen: Sua ambição é basicamente profissionalizar a gestão de produto e fazer com que o mundo fique cheio de ótimos produtos.
Hubert: Você é especialista em vendas, certo? Pense em como as vendas eram feitas antes do CRM. Você tinha uma planilha e um Rolodex. Tinha cartões de visita e tentava não esquecer das coisas.
E então os CRMs, sistemas de gestão de relacionamento com o cliente, padronizaram o processo, criaram transparência, aumentaram a previsibilidade e reduziram o risco de você não conseguir bater seu número. Porque você tem o sistema implementado.
É claro que sempre existem gênios fora da curva, que vendem porque são encantadores. Eles são as exceções. Mas a maior parte da sua equipe de vendas vai vender bem se tiver um bom processo, se for consistente e se fizer o trabalho duro. Se fizer o follow-up e cuidar do dia a dia.
A gestão de produto é a mesma coisa. Não estou dizendo que, por causa de um sistema, você vai de repente se transformar na Apple e começar a lançar os melhores produtos entre os melhores. Mas estou dizendo que, graças a uma solução como a Productboard, voltada para a excelência de produto, aumentam as chances de lançar produtos melhores no mercado, eliminar riscos e tornar o sucesso mais previsível.
Assim como nas vendas e no suporte ao cliente… Se de repente você tem um sistema, tudo fica organizado e há transparência. Se um gerente de produto lidera sua equipe, o conhecimento permanece na empresa. Ele não sai pela porta. Tudo isso contribui.
Essa é uma grande oportunidade para nós.
Jeroen: É, totalmente. Muito bom. Seria ótimo se mais produtos de software fossem, de fato, produtos melhores.
Hubert: É, software é difícil porque tem muito mais restrições do que os produtos de hardware.
Existe uma piada no mundo do design. Há uma imagem circulando de um controle remoto com algo em torno de cem botões. Você só precisa de dois para mudar de canal e ajustar o volume. Você pode se atrapalhar e criar um produto complicado demais até no mundo físico.
Mas, no mundo do software, você não tem os limites físicos, e parece fácil e barato simplesmente empurrar mais uma funcionalidade para dentro do produto. E pensar: “Tudo bem, nem todo mundo vai usar.” Esse é um perigo, e é por isso que é mais difícil. As restrições são muito mais flexíveis.
Se você fizer isso direito, pode criar infinitas variações do seu produto sem que a experiência do usuário seja afetada em nenhum dos segmentos de clientes que atende, desde que eles não sejam expostos à complexidade de todas essas diferentes variações.
O único problema é que é muito difícil criar um produto assim e garantir que as funcionalidades fiquem realmente ocultas, para você não acabar com algo como a faixa de opções do Microsoft Office, onde há tanta coisa e você não precisa da maior parte dela.
Se eu não a vejo, se não sou o tipo de cliente que precisa dela, eu nem deveria vê-la. Aí tudo bem.
Mas essa não é a realidade. Não é assim que os produtos de software são desenvolvidos.
Jeroen: Eles são mais desenvolvidos para mostrar muitos recursos que as pessoas procuram do que para facilitar o uso desses recursos de verdade.
Hubert: É, a maioria dos produtos. Não todos. Há exceções, mas a maioria.
Jeroen: Legal. Você acha que, se ganhasse na loteria amanhã, ainda trabalharia na Productboard ou escolheria fazer outra coisa?
Hubert: É como um bebê. Você sabe disso como fundador. É o seu bebê. Você quer vê-lo crescer. Eu quero vê-lo crescer.
Se eu ganhasse na loteria, talvez captasse menos dinheiro de VCs e colocasse o prêmio da loteria na minha empresa.
Mas eu realmente gosto do que faço. Eu acredito na visão.
Jeroen: Legal.
Hubert: Talvez eu não colocasse todo o meu dinheiro nisso.
Eu li a entrevista anterior que você fez com Adam Hempy. Vocês falaram sobre financiamento de VCs e tudo mais. Eu gosto do aspecto de trazer VCs para o negócio, não apenas por causa do dinheiro, mas porque acredito que suas chances de sucesso são maiores quando você compartilha o sucesso. Quando envolve mais pessoas e desperta o interesse de mais pessoas pelo seu sucesso.
Os investidores que tive até agora foram úteis nesse sentido: há mais pessoas na sua equipe. Mais pessoas estão se esforçando.
É claro que isso envolve algumas concessões, e você perde o controle e tudo mais. Mas o fato de mais pessoas estarem investindo no seu sucesso... acho que isso é algo enorme.
Jeroen: Você acha que eles estão realmente investidos no seu sucesso? Eles não estão mais interessados no portfólio como um todo do que em casos específicos?
Hubert: Eles analisam isso pela perspectiva do portfólio. Precisam que alguém do portfólio tenha sucesso. Assim, a matemática do portfólio funciona e eles conseguem entregar o ROI que prometeram aos investidores. Esse é outro fator que impulsiona tudo isso.
Mas isso significa que eles querem que você tenha sucesso, porque querem que você seja essa empresa bem-sucedida dentro do portfólio. Acho que, desse ponto de vista, os incentivos estão alinhados e não vejo atrito aqui.
Jeroen: Certo. Com o que você está ocupado agora? O que tem tirado seu sono ultimamente na Productboard?
Hubert: Eu durmo bem. Consigo manter minha vida sob controle e me distanciar do estresse. Existe um estresse enorme relacionado ao negócio. E tantas coisas acontecem ao mesmo tempo. Mas eu disse a mim mesmo que, se eu ficasse preocupado com isso e estressado...
Não me interprete mal, eu estava muito estressado nos primeiros dias da empresa. Havia muita pressão. Todo mundo dizia: “Você está maluco. Isso nunca vai dar certo.”
Eu sempre fazia piada com isso. É como ter um bebê. Você acabou de ter um bebê, está andando por aí e mostrando o bebê para as pessoas, e algumas dizem: “Meu Deus, que bebê lindo! Parabéns! Desejo muita saúde.” Mas, com uma startup em estágio inicial, infelizmente há mais pessoas que olham para o bebê e dizem: “Puxa, sinto muito que o bebê esteja tão doente. Não parece que ele vai ficar bem.” Certo? Você precisa superar isso.
Mas agora estamos indo bem e crescendo. Esse estresse diminuiu um pouco, e consegui me distanciar do dia a dia.
Tenho uma agenda muito rígida e sigo à risca. Planejei todo o meu tempo de trabalho, o tempo com a família e o tempo com os amigos. Tenho tudo no meu calendário. Sigo a agenda e, assim, não sinto que estou deixando de dar atenção à minha família — ou, no sentido inverso, ao meu negócio. Tomei uma decisão consciente sobre quanto tempo vou dedicar a cada coisa.
É claro que não é o ideal. Às vezes você precisa quebrar as regras. Mas isso simplesmente me dá essa confiança.
Acordo às cinco e saio para correr. Depois vou para o escritório. Tenho manhãs com reuniões e, à tarde, um bloco de quatro horas livres.
Existe um ótimo livro chamado “The One Thing” que me inspirou a fazer tudo isso. Todos os dias, tenho um bloco de tempo ininterrupto para a coisa mais importante em que estou trabalhando. E tenho um horário agendado para revisar tudo e planejar. Isso me ajudou muito. Faço isso há vários meses e adoro.
Jeroen: Como se chama esse livro?
Hubert: Acho que se chama “The One Thing”.
Jeroen: E quem escreveu?
Hubert: O livro é de Gary W. Keller e Jay Papasan. The One Thing.
Jeroen: Certo. Então você acorda às cinco, foi isso que você disse?
Hubert: É, bem. Estou aqui em San Francisco e temos uma equipe distribuída. Parte da equipe está em Praga, na República Tcheca. Então preciso ter um período de sobreposição com a Europa e, no negócio de SaaS, você tem clientes no mundo inteiro. Isso determina minha agenda.
Tenho uma rotina de acordar cedo. E também vou dormir cedo. Além disso, tenho um filho de dois anos. De qualquer forma, você não consegue dormir até mais tarde de manhã.
Jeroen: Você entrou no ritmo do bebê.
Hubert: Exatamente.
Jeroen: Então a que horas você vai dormir? Você dorme oito horas ou...?
Hubert: Tento, sim. Quero ir para a cama às nove, muitas vezes são dez, mas meu objetivo é dormir oito horas. Acho que você fica mais produtivo.
Já passei pelos meus anos completamente, completamente insanos, em que não dormia muito, e vi o preço disso. O impacto físico. Você comete mais erros e não pensa com tanta clareza. Não vale a pena. Definitivamente não vale a pena.
Eu mudei. Eu disse: “Olha, quando eu trabalho, vou colocar nisso o melhor e o máximo das minhas habilidades e do meu esforço.” No fim do dia, o que alcancei é o que eu poderia ter alcançado. Você sempre pode passar mais tempo nisso, mas pode fazer isso amanhã, em vez de deixar de dormir.
Mas, novamente, se há um grande lançamento... Tivemos um grande lançamento de produto em novembro. Esse é um prazo importante, e não dormimos e tudo mais, mas isso é uma exceção. É uma exceção. Você não faz isso regularmente.
Jeroen: O que você faz para manter a sanidade? Você disse que sai para correr?
Hubert: Eu corro e malho. Depois da corrida, há um pequeno parquinho perto do lago, e eu corro ao redor dele. Faço agachamentos, flexões, barras e todo esse tipo de coisa.
Depois, eu relaxo: é hora de ficar com meu filho e minha esposa. É incrível. É um mundo diferente.
Minha esposa é nurse practitioner, algo parecido com uma médica ou médica de família. Isso também me dá uma perspectiva diferente, porque eu volto do trabalho e reclamo, dizendo: “Ah, esse cliente está tornando tudo tão difícil. Os contratos jurídicos. Há tanto atrito. Tive uma entrevista ruim com alguém.” E ela olha para mim e conta como as pessoas estão enfrentando dificuldades na vida e morrendo.
É uma perspectiva completamente diferente. Isso também me mantém com os pés no chão. Faz com que eu volte à realidade. Mostra que não se trata apenas de criar produtos. E que a visão que eu tenho — uma visão ambiciosa — existe dentro de uma sociedade com pessoas.
Também presto muita atenção à política, porque fico frustrado com a quantidade de coisas que poderiam ser feitas melhor. Dedico tempo a isso. Embora eu não diria que a política seja relaxante. Infelizmente, não é algo divertido nem relaxante.
Jeroen: Neste momento da sua startup, quais são as responsabilidades que você assume principalmente? Em que você passa o seu dia?
Hubert: Principalmente contratando pessoas, porque estamos crescendo e precisamos de ajuda em muitas frentes. Passo a maior parte do meu tempo contratando.
E, neste momento, somos cerca de 25, eu acho. Ainda não temos processos para tudo.
E há também algumas questões jurídicas mais complexas. Preciso estar envolvido e revisar contratos. Gosto de entender tudo o que está acontecendo na empresa. Talvez eu devesse delegar mais isso, mas não me sinto confortável em deixar tudo apenas nas mãos dos advogados. Na verdade, dedico tempo para entender de fato cada ponto da negociação que estamos discutindo com nossos grandes clientes corporativos.
Essas seriam as principais coisas: contratação, contratos complexos e processos.
Outra parte importante é a comunicação, especialmente com a equipe distribuída. Temos atualizações regulares. Eu me certifico de que todos entendam o que está acontecendo na empresa.
Já vi as diferentes equipes criarem sua própria cultura. Existe o risco de os engenheiros começarem a menosprezar os profissionais de marketing. “Engenharia é o trabalho difícil” e coisas do tipo. “Marketing é fácil.” Não concordo nem um pouco com isso. Acho que todas as partes da empresa contribuem, e quero que todos entendam o que está acontecendo.
Então, dedicamos tempo para comunicar o que está acontecendo e o que cada equipe está fazendo. Garantimos que todos entendam as complexidades. Qualquer pessoa pode ter ideias para melhorar qualquer coisa em qualquer área, seja marketing, vendas, engenharia, design… Passo bastante tempo me certificando de que sei quem ouviu o quê e garantindo que todos estejam envolvidos.
Essas provavelmente seriam as principais áreas.
Jeroen: Quais são os principais processos ou ferramentas que você usa para fazer isso? Temos coisas como reuniões de stand-up. Você usa Slack?
Hubert: Sim, sim, usamos Slack. Tudo está no Slack.
Temos uma reunião geral regular toda semana. Uma vez por mês, a reunião geral é mais detalhada e mais longa, e fazemos um balanço do mês, acompanhando o progresso em relação aos objetivos maiores. Semanalmente, ela é um pouco mais tática.
Temos uma chamada sobre produto, na qual discutimos questões específicas do produto. Temos uma chamada de customer success. Temos uma chamada de marketing. Todas as diferentes partes do negócio.
Uma coisa que começamos a fazer e de que eu gosto muito é cada equipe enviar, todos os dias, uma atualização diária bem curta para um canal do Slack. São apenas alguns tópicos com as principais coisas que a equipe realizou naquele dia. Assim, todos na empresa podem ler rapidamente a atualização pela manhã. Para mim, é de manhã. Na Europa, é à tarde. Eles podem ler e sentir o pulso do que está acontecendo na empresa. Do meu ponto de vista, tem funcionado muito bem. Sinto que sei o que está acontecendo e recomendaria fazer isso.
Jeroen: Sim, é algo parecido com uma reunião de stand-up, mas no nível da equipe, em vez do nível individual.
Hubert: Sim, mas é assíncrono. Não é uma reunião de stand-up no sentido de que todos estão na mesma sala, em pé.
Jeroen: É, mas as reuniões de standup também podem ser assíncronas. Aqui no escritório, fazemos de forma síncrona, mas você pode usar um software como o Standuply. Dá para fazer de forma assíncrona. Basicamente, você faz tudo eletronicamente, como está fazendo agora. E ele acompanha seu progresso ao longo do tempo. Você diz o que fez no dia anterior e o que vai fazer no dia seguinte. Dessa forma, fica mais fácil se manter atualizado sobre o que está acontecendo.
Hubert: Como se chama? Standuply?
Jeroen: Standuply, isso. Eles são caras bem legais.
Hubert: Vou conferir.
Jeroen: Eles são da Grécia. Conheci o pessoal em algumas conferências.
Hubert: Certo, é, lembro. Vi isso em algum lugar. Vou conferir.
Jeroen: Também passamos bastante tempo nos comunicando, porque é muito importante que todos saibam o que cada pessoa está fazendo. Isso ajuda a equipe a trabalhar em conjunto.
Hubert: É.
Jeroen: Você falou principalmente sobre comunicar o planejamento. Qual é a agenda do planejamento? Vocês fazem isso quinzenalmente, mensalmente?
Hubert: Claro, sim. Temos três equipes agora. Isso muda, mas, olhando para o panorama geral, planejamos em ciclos de seis semanas.
No ciclo de seis semanas, sempre definimos grandes iniciativas ou objetivos que queremos alcançar. Cada equipe tem um grande objetivo, uma grande área de foco, que orienta nossas prioridades e, depois, o planejamento das tarefas.
É claro que, ao longo do caminho, sempre existe um fluxo contínuo acontecendo em paralelo, com coisas oportunistas que eu chamo de iniciativas. São coisas que talvez você priorize em relação a outras, desde que estejam alinhadas com a estratégia e com a direção que estamos seguindo. Isso entra na priorização.
Também há vários bugs e questões regulatórias, certo? Isso envolve compliance, e agora temos o GDPR acontecendo, então tudo isso continua em andamento.
Ou algo externo, como um de nossos parceiros estar prestes a fazer um grande lançamento e precisar que a gente prepare alguma coisa.
As coisas muitas vezes acontecem em cima da hora. Nesse caso, obviamente, tentamos encaixá-las.
É claro que usamos o Productboard. Temos todas as iniciativas lado a lado, em colunas. É como uma matriz. Você tem todas as iniciativas lado a lado e, nas linhas, todas as tarefas e funcionalidades em que estamos trabalhando. Você vê qual funcionalidade contribui para qual iniciativa e se ela é obrigatória, deveria existir ou seria bom ter. E também há, ao lado, colunas com o progresso.
Você tem uma visão geral de tudo o que está acontecendo em todas as equipes. Ela escala muito bem, mesmo que você tivesse 10 equipes. Você pode colocá-las lado a lado e ver tudo em um só lugar. Também pode filtrar, reorganizar e analisar as informações da maneira que quiser. É assim que fazemos.
Jeroen: Todo mundo consegue ver o que cada pessoa está fazendo.
Hubert: É, com certeza.
Jeroen: Você está trabalhando em três locais, certo?
Hubert: Bem, no momento, tecnicamente, temos pessoas em Praga, São Francisco e Boston.
Jeroen: Por que Boston?
Hubert: Acabamos de encontrar uma colega de equipe que mora lá. E ela é ótima.
Jeroen: Certo.
Hubert: Ela entrou em contato conosco e está em Boston. É assim que as coisas são.
E dois dos nossos desenvolvedores estão no Sri Lanka, trabalhando remotamente. Eles também estão tirando um tempo de folga, mas, fora isso, trabalham remotamente.
É a abordagem do nômade digital. Não é como se eles fizessem isso o tempo todo, mas, desde que assumam compromissos e entreguem resultados, minha atitude é: “Não me importa onde você está no mundo.”
Jeroen: São equipes diferentes localizadas em lugares diferentes? O desenvolvimento fica em Praga, o atendimento ao cliente em …
Hubert: Não. Agora temos três equipes. Cada equipe reúne gerenciamento de produto, UX e engenharia como uma só equipe. É multifuncional. Idealmente, eu também teria marketing de produto em todas as equipes, mas essa é uma função compartilhada no momento. É assim que imagino o crescimento da empresa.
Talvez adicionemos uma equipe assim aqui nos EUA, mas, novamente, seria a equipe inteira: gerenciamento de produto, engenharia e design juntos.
Na minha empresa anterior, vi que tínhamos funções separadas. O gerenciamento de produto ficava nos EUA, e a engenharia e parte do design — ou a maior parte do design — ficavam na Europa. Não é o ideal, porque você precisa de um feedback muito rápido dentro da equipe.
Acho que a Zendesk fez isso de um jeito diferente. Eles tinham a equipe. Acredito que ainda tenham equipes na Dinamarca, mas tinham uma equipe completa lá. Ou, como no caso da Intercom, quando você conversar com o Des, pode perguntar a ele sobre isso. Eles tinham a equipe de onboarding ou crescimento aqui em São Francisco. E tinham gerenciamento de produto, design e engenharia juntos aqui. Depois, outras equipes, como as equipes de plataforma, e o outro produto que tinham, ficavam reunidas na Irlanda.
Em vez de separar as pessoas por função, reunimos as pessoas por equipe.
Jeroen: Sim, entendi.
Hubert: É assim que também vamos fazer.
Jeroen: Você começou em Praga e depois se mudou para São Francisco?
Hubert: Não, vim para cá há 10 anos para fazer meu MBA em Berkeley e depois fiquei por aqui.
Mas, por coincidência, encontrei um cofundador em … É assim que as coisas começam na vida… Anos atrás, fui jurado em uma competição de startups em Praga e conheci o Daniel lá. Depois, quando comecei a procurar um cofundador, não tinha certeza de onde procurá-lo, em termos de localização.
Mas entrei em contato com a minha rede e ele disse: “Ei, estou procurando uma nova oportunidade e adoraria trabalhar com você nisso.” Tudo começou quando eu ainda estava na GoodData e publiquei no Facebook: “Um amigo meu está procurando um cofundador para a startup dele”. Meio que secretamente. Foi assim que começou. Começamos a trabalhar juntos e, a partir daí, as coisas simplesmente seguiram seu curso.
Daniel agora está em Praga, e nós viajamos de um lado para o outro. É assim que está organizado.
Jeroen: Você não escolheu conscientemente as duas localizações da empresa — e depois Boston também não. Simplesmente aconteceu.
Hubert: É, isso é a vida.
Jeroen: Legal. Vamos começar a encerrar. Estamos quase chegando a uma hora.
Hubert: Beleza.
Jeroen: Qual foi o último livro que você leu e por que escolheu lê-lo?
Hubert: Estou lendo vários livros, porque alguns eu leio por prazer.
O livro Mastery que acabei de mencionar. Estou quase terminando. Estou realmente no final. E gostei muito dele. Como já falei sobre isso, é muito inspirador ouvir as histórias de pessoas que realmente alcançam a maestria em suas vidas. E que realmente fazem as coisas acontecerem.
Recentemente, li muitos livros sobre vendas. Aqui na minha mesa, tenho The Sales Acceleration Formula, que conta a história de como eles construíram a área de vendas da HubSpot.
Eu escuto livros. É disso que eu gosto. Quando saio para correr. Corro 5 km três vezes por semana e escuto audiolivros. Deixe-me ver rapidamente o que tenho aqui.
The Challenger Sale. O The Sales Acceleration Formula que mencionei. Spin Selling. Sell or be Sold. Recentemente, li todos esses livros sobre vendas.
Ainda não li “Alibaba: The House That Jack Ma Built”. Está na minha lista de leitura.
Depois encontrei este livro, Insanely Simple, que fala sobre a obsessão por trás do sucesso da Apple. Ainda não li. Com certeza vou fazer isso.
São principalmente livros sobre negócios, mas tento encaixar alguns outros. Sapiens: Uma Breve História da Humanidade. Eu já tinha lido esse, foi incrível.
Jeroen: É, eu também ainda quero ler.
Hubert: E livros sobre design. Comprei este livro. É outro livro que tenho na minha mesa. Ele se chama “100 Things Every Designer Needs to Know About People”.
Decidi que agora vou ler cinco pontos por dia, durante 20 dias. Vou terminar em 20 dias. Vamos ver no que dá. Literalmente comprei ontem ou anteontem.
Escuto audiolivros em velocidade dupla, ou uma vez e meia, ou uma vez e três quartos, para economizar tempo. Treinei meu cérebro para fazer isso. Gosto muito.
Jeroen: Existe alguma coisa que você gostaria de ter sabido quando começou?
Hubert: Nossa, tem tanta coisa. É que…
Jeroen: Uma coisa.
Hubert: Uma coisa.
Jeroen: A primeira coisa que vem à mente.
Hubert: Não sei.
Uma coisa com a qual ainda tenho dificuldade, quando estou contratando pessoas, é que continuo julgando ou avaliando as pessoas… Penso nelas como se fossem eu.
Preciso continuar me lembrando de que funções diferentes precisam de pessoas diferentes. Eu sei que isso é meio que algo muito importante.
Tenho três entrevistas depois desta chamada. Estou contratando até mesmo algumas pessoas muito juniores, recém-saídas da faculdade. E realmente preciso me lembrar de como era quando eu tinha 23 anos. Tudo era novo para mim. Porque tendo a tratar todo mundo da mesma forma, minha expectativa é que as pessoas já saibam muita coisa e tenham bastante experiência. Só preciso continuar me lembrando de que não é assim e de que as pessoas são diferentes nesse sentido.
Você me pergunta a primeira coisa que vem à minha mente. Agora, neste momento.
Jeroen: Não, é um bom conselho. Contratar não é algo fácil de fazer direito.
Hubert: É.
Jeroen: Falando em conselhos: qual foi o melhor conselho que você já recebeu?
Hubert: Lembro de um conselho que recebi: construir constantemente sua rede, fazer parcerias com as pessoas e simplesmente cultivar relacionamentos. Isso certamente trouxe muitos resultados ao longo da minha vida.
Acabei de mencionar que conheci Daniel, meu cofundador, porque fiz essa coisa de graça. Eu ia participar como jurado de uma competição de startups. E mantive contato com as pessoas — foi assim que aconteceu. Winston, que está aqui comigo construindo a empresa, trabalhou comigo em uma empresa anterior, e tem sido ótimo manter o contato. Então, existe esse valor de “você nunca sabe o que vai fazer no futuro”. É importante procurar as pessoas, manter o contato, fortalecer os relacionamentos e ser uma boa pessoa.
Isso é valioso, e eu incentivaria todo mundo a fazer o mesmo — ainda mais se você é jovem e está começando.
O valor que sua rede pessoal terá para você no futuro é enorme, e você deve cultivar esses relacionamentos. Você não deve se concentrar apenas na sua área, no seu foco restrito, mas também olhar para fora dela, para outras áreas. Isso só gera valor para você e amplia sua perspectiva.
Você leva as pessoas que mais valoriza com você de uma empresa para outra e de uma equipe para outra.
E as amizades também. Cultive suas amizades.
Jeroen: Obrigado pelo conselho! E por participar do Founder Coffee comigo.
Hubert: Foi um prazer. Obrigado por fazer isso. Está incrível. Estou realmente ansioso para ouvir as outras entrevistas.
Gostou? Leia as entrevistas do Founder Coffee com outros fundadores.
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