Hubert Palan da Productboard

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Jeroen: Olá, Hubert. É ótimo tê-lo no Founder Coffee.

Hubert: Oi!

Jeroen: Você é o fundador da Productboard. Para aqueles que ainda não conhecem a Productboard, o que sua empresa faz?

Hubert: Claro, sim, obrigado por me receber. É um prazer. Na Productboard, ajudamos as equipes de produtos e os criadores de produtos a criar produtos realmente excelentes. Produtos que são importantes para as pessoas.

O que isso significa no dia a dia é que as equipes de produtos de nossos clientes em algumas das principais empresas do mercado usam o Productboard para centralizar a pesquisa e o feedback do usuário e entender o que realmente importa para seus clientes, por meio de um repositório centralizado de insights do mercado, dos clientes e dos clientes em potencial por meio do que os profissionais da equipe de sucesso do cliente ou de suporte ao cliente estão ouvindo.

Então, com base nisso, eles priorizam ideias e requisitos de recursos. E eles os organizam em uma hierarquia que é realmente gerenciável, ao contrário dos backlogs planos em algum lugar do JIRA.

Você pode criar e organizar a hierarquia no Productboard e, em seguida, colocá-la no roteiro e garantir que todos na empresa estejam alinhados com o que está sendo desenvolvido e por quê.

Também temos um portal que os clientes podem configurar para coletar insights de seus clientes sem fazer entrevistas ou sem falar diretamente com eles. Isso o ajuda a coletar insights em escala.

Jeroen: Sim, legal. Então, isso meio que centraliza e profissionaliza o gerenciamento de produtos.

Hubert: É um CRM para gerenciamento de produtos. Os gerentes de produtos da Zendesk ou da Shopify são nossos clientes, e essa é a ferramenta que eles usam. Todos os dias, eles vão até lá e descobrem o que há de novo, o que os clientes estão dizendo, especialmente quando querem tomar uma decisão sobre o produto. Eles veem todos os recursos que estão sendo considerados e, por fim, priorizam e veem o status do progresso. É o cérebro do produto da empresa.

Jeroen: E você normalmente usa ferramentas diferentes para gerenciar todas essas coisas.

Hubert: Correto, sem planilhas, sem PowerPoints, sem notas do Evernote, sem e-mails flutuando por toda parte. Está tudo em um só lugar.

Jeroen: Entendi. Sua formação pessoal é em gerenciamento de produtos?

Hubert: Sim, fiz mestrado em ciência da computação e engenharia de software e depois MBA em Berkeley. Eu meio que fiz a ponte entre os mundos da tecnologia e dos negócios. Passei vários anos em funções de gerenciamento de produtos, primeiro em consultoria na Accenture em Praga. Mas, depois da faculdade de administração, vim para o Vale e trabalhei em algumas startups.

E depois na GoodData, onde fui ser vice-presidente de produtos. Essa é a razão pela qual o Productboard existe. Porque eu mesmo era gerente de produtos e entendia a dor. E pensei: ei, vamos mudar isso. Vamos resolver esse problema.

Jeroen: Em que momento exato você decidiu iniciar o Productboard? No que estava trabalhando? Onde você estava e com quem?

Hubert: Sempre me inspirei em pessoas que criam produtos excelentes. E produtos realmente excelentes repercutem nas pessoas, não apenas em um nível funcional. Não apenas do tipo "ok, isso funciona bem", mas também em um nível emocional. No nível em que realmente invocam emoções específicas.

Li todos os livros e tudo o que pude encontrar sobre pessoas como Steve Jobs, obviamente, mas também Phil Knight, da Nike e da Disney como empresa, e até mesmo outros CEOs de startups de rápido crescimento. Especialmente aqueles que têm marcas fortes ou algum apelo promocional.

Sempre pensei: como deve ter sido quando Steve Jobs subiu ao palco e lançou o primeiro iPhone? E eu sei que a Apple é uma analogia muito usada, mas o pensamento era: como era o sentimento de orgulho, satisfação e realização? Porque toda a equipe sabia que isso mudaria fundamentalmente a vida de muitas pessoas.

Eles sabiam disso porque realmente entendiam muito bem as necessidades dos clientes. Eles passaram muito tempo analisando, criando protótipos, testando e fazendo ajustes, com muitas versões diferentes. Eles realmente se esforçaram muito e se concentraram muito na criação de algo encantador.

Isso é algo que eu sempre me perguntava e quando eu ... depois da faculdade de administração e depois que Steve Blank, o fundador da startup enxuta, foi meu professor em Berkeley, e todo o movimento da startup enxuta estava acontecendo: "saia do prédio" e "converse com os clientes" e tudo mais.

Fiquei muito empolgado e depois fui embora. A realidade chegou aqui e comecei a descobrir como realmente é a vida em muitas das empresas daqui. Mesmo no coração do Vale do Silício. E descobri que a maioria das empresas é movida por vendas. Do tipo "ei, vendemos um negócio e há uma solicitação de recurso". Ou são orientadas pela engenharia, em que você está criando coisas só porque acha que é legal, mas não sabe realmente se alguém precisa delas.

Jeroen: Totalmente.

Hubert: Na empresa em que eu estava, a GoodData, estávamos criando uma plataforma de BI interessante, mas a cultura era predominantemente de vendas. Eu estava frustrado com isso. Eu queria garantir que as decisões fossem baseadas no entendimento das necessidades reais dos clientes, e não no que era vendido pela equipe de vendas.

Essa foi a inspiração. A inspiração foi "ei, vamos criar um sistema".

E, é claro, se você tiver um fundador que apenas lhe diz: "Cale-se. É isso que você precisa fazer. E é assim que o gerenciamento de produtos é feito", então você ficará preso. Primeiro, você precisa descobrir como criar o momento de revelação ou iluminação. Depois, lentamente, vá mudando a cultura. Transforme-a em uma cultura voltada para o produto e para o cliente. Certifique-se de que você tenha uma visão profunda e uma estratégia de produto sólida e, então, poderá executá-la.

Enfim, uma resposta longa, mas foi a motivação. A empresa em que eu estava era uma empresa de SaaS B2B, com um orçamento de $100 milhões, ou melhor, $75 milhões, levantado na época em que eu saí, com a Andreessen Horowitz e outros grandes investidores. Fui conhecer muitos dos negócios de nossos clientes, pois éramos uma plataforma de BI. Eu interagia diariamente com a liderança sênior de outras empresas. Analisávamos seus negócios e eu via como eles operavam e também como administravam suas equipes de produtos.

Essa foi a motivação. Eu disse: "Vamos lá, temos todas essas ferramentas de gerenciamento de tarefas, como o JIRA, que são ótimas para a engenharia, mas não há nada que o ajude a decidir o que deve estar no topo do backlog em primeiro lugar."

Jeroen: Exatamente. Você tem uma ferramenta para gerenciar seus clientes. Tem uma para gerenciar o desenvolvimento, mas o gerenciamento de produtos fica no meio.

Hubert: Onde está esse sistema em que você tem... Na maioria dos sistemas de engenharia, você tem entidades no modelo lógico, como recursos, histórias, tarefas,... É tudo centrado na solução. Aqui estão todos os recursos que você deseja ter; vamos dividi-los em partes gerenciáveis e vamos empurrá-los pelo pipeline de engenharia.

Não há nenhuma entidade que represente um cliente, uma necessidade, um problema, uma importância ou urgência. Nenhuma das coisas que o gerenciamento de produtos está rastreando está representada no modelo lógico do sistema.

Você tem algumas das coisas nos sistemas de CRM. Lá você tem clientes, mas o foco é muito voltado para as vendas. Trata-se do que acontece antes de o cliente se tornar um cliente e de vê-lo passar pelos estágios.

Criamos um sistema que ajudará as pessoas a terem esse pequeno senso de orgulho e realização para cada recurso que lançam como pessoa do produto. Ter algo que respalde suas decisões, algo que lhes dê confiança. Ter algo que crie transparência em toda a equipe.

Durante o processo de criação de produtos, as pessoas tomam decisões ao longo de todo o ciclo de vida do desenvolvimento. Desde os estágios iniciais de pesquisa até o projeto, os testes e o desenvolvimento, o marketing do produto e toda a entrada no mercado. Se todas as pessoas ao longo desse ciclo de vida não estiverem muito bem alinhadas com as necessidades dos clientes e se todas as pessoas não entenderem muito bem o que é importante para os clientes, elas inevitavelmente tomarão as decisões erradas ao longo do processo de desenvolvimento do produto.

Jeroen: Entendi.

Hubert: Talvez eles projetem um recurso de uma maneira um pouco diferente porque não entendem o usuário. Especialmente se você estiver criando um sistema B2B e estiver projetando um sistema para alguém que não é você, então é mais difícil. Trata-se de criar esse entendimento compartilhado entre todos da equipe. Só assim é possível criar produtos excelentes.

Jeroen: Sim.

Hubert: Conversei com um cara que foi meu consultor. Ele estava na Apple, há 20 anos. Ele fazia parte da equipe de controle de qualidade de lá. E ele disse que a diferença na Apple era que, normalmente, em outras empresas, a equipe de garantia de qualidade dizia: "Olha, aqui está a especificação e teste-a contra a especificação. Não funciona como especificado".- E ele disse que a diferença na Apple era que, quando ele estava lá, seu trabalho não era assinar a especificação. Seu trabalho era assinar: "O cliente vai usar o produto do jeito que ele foi construído?"

Isso cria uma mentalidade muito diferente porque, de repente, você é solicitado a pensar sobre o que é importante para os clientes e sobre o caso de uso real, o fluxo real, em vez de pensar apenas no que está na especificação. É uma mudança sutil, mas que tem implicações importantes, se você criar uma cultura como essa.

Jeroen: Tentamos lidar com isso pessoalmente... Temos problemas e recursos, mas há um ponto intermediário em que não está quebrado, e não é como se não tivéssemos a intenção de fazê-lo assim. Apenas não está funcionando para o cliente. Chamamos isso de "aprimoramento de UX".

Esse é um tipo diferente de trabalho de desenvolvimento que temos. Na verdade, trata-se de garantir que construamos o Salesflare da maneira que as pessoas realmente o usarão, ou que o adaptemos à maneira como elas gostariam de usá-lo.

E levamos esses "aprimoramentos de UX" ainda mais a sério do que os problemas, às vezes.

Hubert: Sim, sim, ótimo.

Jeroen: Ainda estamos sem o Productboard, mas estamos analisando a possibilidade.

Hubert: Claro, você vai acabar se recuperando. [Todo mundo vai.

Jeroen: Você sempre soube que queria fazer uma startup ou foi algo que surgiu quando você estava na GoodData?

Hubert: Eu sempre soube? Claro, eu não sabia. Bem, na vida, você está me perguntando se, aos oito anos de idade, você sabia que...

Jeroen: Sempre, não sei. Mas com sempre quero dizer desde o momento em que você estava realmente pensando em coisas profissionais. Você sentiu que queria abrir sua própria empresa ou isso surgiu em algum momento?

Hubert: Sim, acho que isso estava na minha mente, mas o ambiente em que cresci... Cresci na Tchecoslováquia e depois na República Tcheca. Tenho quase 40 anos. Farei 40 anos este ano. Para começar, não era a cultura mais empreendedora.

Quando entrei para a faculdade ou para o mestrado, eu pensava: "ei, o que eu vou fazer". Estudei ciência da computação, então queria estar no mundo digital, mas depois pensei: "Quero ver como as empresas são administradas e como as empresas operam". Por isso, fui para a área de consultoria e entrei para a Accenture na área de consultoria de integração de sistemas e, depois, na área de consultoria de estratégia de negócios, mas ainda dentro da área técnica.

No momento em que comecei a ver como os bancos funcionam, as seguradoras e os grandes grupos empresariais. Então pensei: "Meu Deus, isso é terrível. E as coisas podem ser feitas de forma muito melhor". Essa foi a motivação que me levou a dizer: "Um dia, vou criar minha própria empresa".

Eu odiava política e sempre quis estar em uma empresa em que todos, inclusive os faxineiros, tivessem orgulho de trabalhar para a empresa. Onde as pessoas se identificassem com a missão.

Nunca entendi as pessoas que trabalham em empresas apenas pelo dinheiro. Por que você não vai fazer algo que realmente ama e ganha dinheiro? É claro que, em nosso mundo, temos sorte no sentido de que, se você é um artista, é mais difícil ganhar dinheiro e fazer o que você ama. Na área de tecnologia ou negócios, você pode fazer as duas coisas.

Jeroen: Podemos fazer o que gostamos e ganhar dinheiro se formos bem-sucedidos.

Hubert: Certo. É um grande jogo para nós.

Jeroen: Para eles, as chances também existem, mas são muito menores.

Hubert: Sim, sim. A escala, é o aspecto da escala.

Jeroen: Talvez também seja mais objetivo do que ser um artista. Como artista, você cria algo e, se conseguir convencer as pessoas de que é legal... Enquanto que, provavelmente, em nosso ramo há muito mais... se você criar um bom produto, pelo menos terá uma chance maior de ser bem-sucedido, não acha?

Hubert: Com certeza.

Jeroen: Ou você acha que é tudo marketing?

Hubert: Não, não, não. Acho que, nos produtos de arte, esse é o lado emocional. E o gosto é adquirido, mas você também pode influenciar o gosto de outras pessoas se for consistente, se tiver uma visão forte.

Gosto de criar coisas que sejam práticas. Tanto funcionais quanto emocionais. Produtos que resolvem problemas. É por isso que amo a arte, a arquitetura e o design como uma disciplina.

Mas, no final das contas, quero que ele seja aplicado em algo que melhore a vida das pessoas.

Jeroen: Você começou como consultor de negócios e gosta de arte e arquitetura. Isso é algo que vem de sua família ou de seus pais?

Hubert: Sim, provavelmente. Agora estamos nos aprofundando muito. Meu bisavô era diplomata e morreu em um campo de concentração durante a Alemanha nazista.

E minha mãe trabalhava com marketing. Ela dirigia o marketing da Hewlett-Packard na República Tcheca e na Eslováquia, e depois da Olympus. Sempre pensei mais sobre o lado suave das coisas do que o típico técnico. E empatia e emoções. Acho que isso é muito importante no gerenciamento de produtos. Falo com muitos gerentes de produtos, e eles são analíticos e muito orientados para a função: "Vamos resolver o problema".

As empresas de bens de consumo de movimento rápido, as P&Gs etc., são muito melhores, em geral, na disciplina de gerenciamento de produtos. Elas têm feito pesquisas e estão se certificando de que entendem as necessidades. Elas estão pensando com emoções.

But in the tech world, it hasn’t been the case. Even brands and big successful companies like Salesforce, they have a huge followership, but if I say “Salesforce”, does it make you feel warm and fuzzy or something? It’s not like if I say “Nike”. You have an emotional reaction. If I say “Apple”, you have an emotional reaction.

A Zendesk tinha uma ótima marca com o Buda e o Zen, porque isso repercutia muito bem entre o pessoal de suporte ao cliente. Você está sob estresse e as pessoas reclamam, a menos que seu produto ou serviço seja excelente.

A Intercom está fazendo um ótimo trabalho. Está sendo humana, mas não há muitas empresas assim. O tipo de marca tradicional e o marketing emocional... não se vê muito isso na área de tecnologia. É sempre sobre os benefícios funcionais.

Jeroen: Maybe that has a bit to do with the type of companies they’re marketing to. If you’re like Salesforce, you market to enterprises. They find specs lists interesting. While small companies will go much more for the more consumer type marketing where you have emotions and not ROI or something.

Hubert: Entendo perfeitamente, e é claro que você pode dizer que, na empresa e no B2B, o cliente não é o usuário. O comprador não é o usuário. Portanto, trata-se muito mais de requisitos funcionais e, é claro, esse é o caso se você estiver vendendo grandes negócios empresariais. Você está lidando com o pessoal de compras e essa é uma persona diferente.

Ao mesmo tempo, acho que a consumerização da empresa está acontecendo e li este artigo na semana passada na Harvard Business Review. Era uma pirâmide de necessidades e os aspectos emocionais ainda estão no topo. O sentimento de orgulho e o fato de mostrar aos outros que você é competente, de se esforçar em seu trabalho e de se sentir incrível. Isso é importante até mesmo na empresa.

Acho que isso está mudando cada vez mais. E você vê isso, realmente, a longo prazo. Acredito que a experiência do usuário seja a única vantagem competitiva sustentável. Porque os aspectos funcionais podem ser copiados. Eles estão sendo copiados. Cada vez mais e mais rápido e mais rápido.

Mas a parte emocional, o apelo. Como você se sente, em que você precisa acreditar e por que estamos usando a ferramenta, isso é algo muito, muito mais difícil de copiar. Veja a Apple. Essa tem sido a jogada deles o tempo todo. É claro que os produtos também são ótimos em termos de funcionalidade, mas o apelo emocional, o prazer que eles criam...

É claro que se trata de um segmento diferente, pois há vários segmentos no mercado. Nem todo mundo é seu cliente-alvo ideal e nem todo mundo se importa com isso. Mas para o segmento que eles buscam, isso é muito importante.

Se você apenas igualar os recursos, mas não igualar o apelo emocional, as pessoas mudarão.

Jeroen: Que outra startup ou fundador você admira e por quê?

Hubert: Eu mencionei os grandes. As grandes empresas bem-sucedidas porque há um longo histórico do que você pode estudar, e há um histórico do que elas fizeram e como se saíram.

É claro que, em retrospectiva, é sempre 20/20, e você meio que esquece as coisas ruins, e talvez ligue os pontos de uma forma mais idealista do que realmente aconteceu.

Mas ainda há mais a ser estudado. Por isso, mencionei empresas como a Nike, a Apple e até mesmo a Zendesk e a Intercom.

A equipe da Intercom é inspiradora para mim. Também procuro empresas de diferentes setores, não necessariamente apenas as que estão aqui no Vale.

Elaborei esta postagem de blog e ela está em meu Medium. Reuni vídeos dos 20 principais CEOs de empresas unicórnio. Coloquei tudo em um único feed e assisti. Eu realmente queria ver como os CEOs e fundadores de todas essas grandes empresas, como eles são e queria ver como eles falam na vida real, porque há muito mais que você pode obter a partir do senso de quem eles são como pessoas.

Jeroen: Você ficará feliz em acompanhar essa série também. O fundador do Intercom, pelo menos um deles, Des Traynor, também estará presente.

Hubert: Sim, eu conheço o Des. Des é ótimo.

Jeroen: Isso vai ser legal.

Hubert: Acabei de ler um livro chamado "Mastery". Há muitos exemplos e estudos de caso sobre as maiores pessoas em geral. Os maiores inventores e histórias das maiores pessoas da humanidade.

Procuro exemplos de pessoas que sei que são incríveis e passo mais tempo estudando-as. Obviamente, vejo fundadores ao meu redor que considero pessoas reais. Mas para mim, pessoalmente, a maior inspiração vem de pessoas que realmente dedicaram suas vidas. Veteranos da medicina, da arquitetura ou da biologia. Não importa. A paixão, o foco e o entusiasmo com que vivem suas vidas. Como eles realmente mantêm o foco e como não desperdiçam a vida fazendo coisas que não são importantes.

Eles realmente perceberam que a vida é curta e que precisamos trabalhar duro. Para mim, tudo se resume à excelência. E a busca pela excelência em tudo o que você faz. Desculpe, não dei exemplos de fundadores de startups recentes que considero inspiradores. Mas Darwin foi muito inspirador para mim pelo que fez e por sua persistência.

Jeroen: Isso é legal. Em termos de como isso se reflete em suas ambições: onde você quer chegar com o Productboard? Você quer torná-lo realmente grande?

Hubert: Sim, acho que estamos criando uma categoria totalmente nova.

A disciplina de gerenciamento de produtos está no centro de todas as empresas. Não importa se você está criando produtos digitais, produtos físicos ou até mesmo serviços, você está combinando a profunda percepção do cliente. Sua abordagem estratégica de como você chegará onde deseja. Como você formará a visão e a execução.

Em todas as empresas, há pessoas que tomam decisões sobre produtos. Não precisa ser necessariamente alguém que tenha o título de "gerente de produto". Mas há pessoas que tomam decisões sobre produtos.

Acho que o mercado para nós é enorme, no sentido de que temos clientes que não são apenas digitais.

Embora nossos clientes ideais sejam pessoas que estão criando produtos digitais. Não me leve a mal. Como produtos SaaS, plataformas de comércio eletrônico ou aplicativos.

O fato de que o software está consumindo o mundo e que tudo está sendo digitalizado nos ajuda.

Há o que chamo de gerentes de produtos digitais. Mas temos até mesmo clientes como um fabricante de veículos recreativos no Canadá ou uma empresa de dispositivos exoesqueléticos. Porque com os produtos físicos, você coleta feedback e também os aprimora. Você tem mais restrições.

O mercado, de certa forma, é grande. O gerenciamento de produtos é uma das últimas funções em qualquer empresa que não tenha um conjunto de ferramentas muito bom.

Você tem CRMs e ferramentas de gerenciamento de tarefas de engenharia. Você tem o Workday na área de RH. Você tem material analítico de inteligência de negócios. Depois, temos a automação de marketing. Temos o sucesso do cliente.

Todas essas áreas têm softwares dedicados para ajudar a realizar melhor seu trabalho. Mas o gerenciamento de produtos ficou parado. Portanto, acho que temos potencial para realmente dominar essa categoria.

Excelência do produto. Quero que as empresas pensem no gerenciamento de produtos como excelência de produto.

Jeroen: Sua ambição é basicamente profissionalizar o gerenciamento de produtos e ter o mundo repleto de produtos excelentes.

Hubert: Você é um especialista em vendas, certo? Pense em como as vendas eram feitas antes do CRM. Você tinha uma planilha e um Rolodex. Você tinha cartões de visita e tentava não se esquecer das coisas.

E os CRMs, sistemas de gerenciamento de relacionamento com o cliente, padronizaram o processo, criaram transparência, aumentaram a previsibilidade e reduziram o risco de você não atingir seu número. Porque você tem o sistema implementado.

É claro que sempre há os gênios fora de série, que vendem porque são charmosos. Esses são os anômalos. Mas a maior parte da sua equipe de vendas venderá bem se tiver um bom processo, se for consistente e se fizer o trabalho duro. Se eles acompanharem e fizerem o trabalho diário.

O gerenciamento de produtos é a mesma coisa. Não estou dizendo que, por causa de um sistema, você se transformará repentinamente na Apple e produzirá os melhores dos melhores produtos. Mas estou dizendo que, graças a uma solução como o Productboard, para a excelência do produto, as chances de lançar produtos melhores no mercado e as chances de eliminar o risco e aumentar a previsibilidade do sucesso aumentarão.

Como em vendas, como no suporte ao cliente... Se de repente você tem um sistema, ele é organizado, há transparência. Se um gerente de produto lidera sua equipe, o conhecimento permanece na empresa. Ele não sai pela porta. Tudo isso está contribuindo.

Essa é uma grande oportunidade para nós.

Jeroen: Sim, com certeza. Muito bom. Seria ótimo se mais produtos de software fossem, de fato, produtos melhores.

Hubert: Sim, o software é difícil no sentido de que tem muito mais restrições do que os produtos de hardware.

Existe uma piada no mundo do design. Há uma imagem que circula por aí de um controle remoto com mais ou menos cem botões. Você precisa de apenas dois para mudar os canais e o volume. Você pode fazer besteira e criar um produto muito complicado, mesmo no mundo físico.

No entanto, no mundo do software, não há limites físicos, e é fácil e barato simplesmente inserir outro recurso no produto. E pensar: "Tudo bem, nem todo mundo vai usar isso". Isso é um perigo e é por isso que é mais difícil. As restrições são muito mais flexíveis.

Se você fizer isso corretamente, poderá criar infinitas variações do seu produto e a experiência do usuário não será afetada em nenhum dos segmentos de clientes que você atende, desde que eles sejam expostos à complexidade de todas as diferentes variações.

O único problema é que é muito difícil criar um produto como esse e garantir que os recursos sejam realmente ocultos por completo, para que você não acabe com a faixa de opções do Microsoft Office, em que você tem muitas coisas e não precisa da maioria delas.

Se eu não a vi, se não sou o tipo de cliente que precisa dela, não deveria nem vê-la. Então está tudo bem.

Mas essa não é a realidade. Não é assim que os produtos de software são criados.

Jeroen: Eles são mais criados para mostrar muitos recursos que as pessoas estão procurando, em vez de facilitar o uso real desses recursos.

Hubert: Sim, a maioria dos produtos. Não todos eles. Há exceções, mas a maioria.

Jeroen: Legal. Você acha que, se ganhasse na loteria amanhã, ainda estaria trabalhando na Productboard ou escolheria fazer outra coisa?

Hubert: É como um bebê. Você o conhece como um fundador. É o seu bebê. Você quer vê-lo crescer. Eu quero vê-lo crescer.

Se eu ganhasse na loteria, talvez levantasse menos dinheiro de investidores de capital de risco e colocasse o prêmio da loteria na minha empresa.

Mas eu realmente gosto do que estou fazendo. Acredito na visão.

Jeroen: Isso é legal.

Hubert: Talvez eu não investiria todo o meu dinheiro nisso.

Na verdade, eu li a entrevista anterior que você fez com Adam Hempy. Vocês falaram sobre financiamento de capital de risco e tudo o mais. Na verdade, gosto do aspecto de trazer VCs, não apenas por causa do dinheiro, mas acredito que suas chances de sucesso são maiores se você compartilhar o sucesso. Se você envolver mais pessoas e se interessar mais pessoas pelo seu sucesso.

Achei os investidores que tive até agora úteis no sentido de que mais pessoas estão na sua equipe. Mais pessoas estão se esforçando.

É claro que há desvantagens e você perde o controle e tudo o mais. Mas o fato de que mais pessoas estão investindo no seu sucesso... acho que é um grande negócio.

Jeroen: Você acha que eles realmente investem em seu sucesso? Eles não investem mais em seu portfólio geral do que em casos específicos?

Hubert: Eles consideram isso do ponto de vista do portfólio. Eles precisam de alguém em seu portfólio para ter sucesso. Então, a matemática do portfólio funciona e eles podem oferecer o ROI que prometeram aos investidores. Isso é outra coisa que impulsiona o processo.

Mas isso significa que eles querem que você tenha sucesso, porque querem que você seja essa empresa bem-sucedida no portfólio. Acho que, sob essa perspectiva, os incentivos estão alinhados e não vejo atrito aqui.

Jeroen: Certo. Com o que você está ocupado no momento? O que o mantém acordado à noite ultimamente para a Productboard?

Hubert: Eu durmo bem. Consigo manter minha vida sob controle e me distanciar do estresse. Há um enorme estresse nos negócios. E muitas coisas estão acontecendo ao mesmo tempo. Mas eu disse a mim mesmo que se eu fosse me preocupar com isso, e se eu fosse ficar estressado...

Não me leve a mal, eu estava muito estressado nos primeiros dias da empresa. Havia muita pressão. Todos lhe diziam: "Você é louco. Isso nunca vai dar certo".

Eu sempre brincava com isso. É como se você tivesse um bebê. Você acabou de ter um bebê e está andando por aí e mostrando-o para as pessoas e algumas pessoas dizem: "Meu Deus, isso é tão lindo! Parabéns! Desejo a você muita saúde". Mas com o início do estágio inicial, infelizmente, há mais pessoas que olham para o bebê e dizem: "Ah, cara, sinto muito que o bebê esteja tão doente. Não está parecendo bom". Certo. Você precisa superar isso.

Mas agora, estamos indo bem e estamos crescendo. Esse estresse passou um pouco e eu consegui me distanciar do dia a dia.

Tenho um cronograma muito rígido que cumpro. Planejei todo o meu tempo de trabalho, tempo com a família, tempo com os amigos. Tenho tudo em meu calendário. Sigo o cronograma e não sinto que não estou cuidando da minha família ou vice-versa, do meu negócio. Tomei uma decisão consciente de quanto tempo vou dedicar a cada um deles.

É claro que isso não é o ideal. Às vezes, é preciso quebrar as regras. Mas isso me dá confiança.

Eu me levanto às cinco horas e saio para correr. Depois vou para o escritório. De manhã, tenho reuniões e, à tarde, tenho um bloco de quatro horas de tempo.

Há um ótimo livro chamado "The One Thing" que me inspirou a fazer tudo isso. Eu tenho um bloco de tempo ininterrupto para a coisa mais importante em que estou trabalhando todos os dias. E tenho um horário programado para me dedicar e planejar. Isso realmente me ajudou. Estou fazendo isso há vários meses e estou adorando.

Jeroen: Qual é o nome desse livro?

Hubert: Acho que se chama "The One Thing".

Jeroen: E por quem foi escrito?

Hubert: O livro é de Gary W. Keller e Jay Papasan. The One Thing (A Única Coisa).

Jeroen: Ok. Então, você disse que acorda às cinco horas?

Hubert: Sim, bem. Estou aqui em São Francisco e estamos distribuídos. Parte da equipe está em Praga, na República Tcheca. Portanto, preciso ter uma sobreposição com a Europa e, no negócio de SaaS, você tem clientes em todo o mundo. Isso determina minha agenda.

Estou no horário matutino. E até vou para a cama cedo. E também tenho um bebê de dois anos. De qualquer forma, você não consegue dormir de manhã.

Jeroen: Você se alinhou com o bebê.

Hubert: Exatamente.

Jeroen: A que horas você vai para a cama? Você dorme oito horas ou mais?

Hubert: Eu tento, sim. Por exemplo, eu fotografo por nove horas, muitas vezes por dez, mas fotografo por oito horas. Acho que você é mais produtivo.

Tive meus anos loucos, loucos, em que não dormi muito e vi o preço. A penalidade física. Você comete mais erros e não pensa com tanta clareza. Não vale a pena. Não vale a pena mesmo.

Eu mudei. Eu disse: "Olha, quando eu trabalhar, vou colocar o máximo e o melhor de minhas habilidades e esforço nisso". No final das contas, o que eu consegui foi o que eu poderia ter conseguido. Você sempre pode passar mais tempo, mas pode fazer isso amanhã e não em vez de dormir.

Mas, novamente, se houver um grande lançamento. Tivemos um grande lançamento de produto em novembro. Esse é um grande prazo e não dormimos e tudo mais, mas isso é uma exceção. É uma exceção. Não se faz isso regularmente.

Jeroen: O que você faz para se manter são? Você disse que vai correr?

Hubert: Eu corro e faço exercícios. Depois da corrida, há um pequeno playground perto do lago onde eu corro. Faço agachamentos, flexões, flexões de braço e todas essas coisas.

Depois, eu relaxo e passo um tempo com meu filho e minha esposa. É incrível. É um mundo diferente.

Minha esposa é enfermeira, que é como um médico ou médico de família. Isso também me dá uma perspectiva, porque eu venho do trabalho e reclamo: "Ah, esse cliente está dificultando muito as coisas. Os contratos legais. Há tanto atrito. Tive uma entrevista ruim com alguém". E ela olha para mim e me conta como as pessoas estão lutando em suas vidas e morrendo.

É uma perspectiva completamente diferente. Isso também me mantém sob controle. Isso me traz à realidade. Que não se trata apenas de fabricar produtos. E que a visão que eu tenho é uma grande visão, mas, no final das contas, estamos em uma sociedade com pessoas.

Também presto muita atenção à política, porque me frustra o fato de que há tantas coisas que poderiam ser feitas melhor. Eu dedico tempo a isso. Embora eu não diria que a política é relaxante. Infelizmente, não é divertida e relaxante.

Jeroen: Neste ponto da sua startup, quais são as principais responsabilidades que você assume? Em que você passa o dia?

Hubert: Na maioria das vezes, é contratação porque estamos crescendo e precisamos de ajuda em muitas frentes. Passo a maior parte do meu tempo contratando.

E então, estamos com 25, eu acho, neste momento. Ainda não temos processos para tudo.

E algumas das questões jurídicas mais complexas. Preciso me envolver e revisar contratos. Gosto de entender tudo o que está acontecendo na empresa. Talvez eu devesse delegar mais essa função, mas não me sinto confortável em deixá-la apenas para os advogados. Na verdade, dedico um tempo para realmente entender cada ponto de negociação que estamos discutindo com nossos clientes de grandes empresas.

Esses seriam os aspectos mais importantes: contratação, contratos complexos e processos.

Outra grande parte é a comunicação, especialmente com a equipe distribuída. Temos atualizações regulares. Eu me certifico de que todos entendam o que está acontecendo na empresa.

Vi as diferentes equipes criarem sua própria cultura. Há o perigo de os engenheiros começarem a desprezar os profissionais de marketing. "A engenharia é a parte difícil" e coisas do gênero. "O marketing é a parte mais fácil." Não concordo nem um pouco com isso. Acho que todas as partes da empresa contribuem e quero que todos entendam o que está acontecendo.

Por isso, dedicamos tempo para comunicar o que está acontecendo e o que cada equipe está fazendo. Nós nos certificamos de que todos entendam as complexidades. Todos podem apresentar ideias de como melhorar qualquer coisa em qualquer lugar, seja marketing, vendas, engenharia, design, ... Passo muito tempo me certificando de que sei quem ouviu o quê e de que todos estão envolvidos.

Essas seriam provavelmente as maiores áreas.

Jeroen: Quais são os principais processos ou ferramentas que você usa para fazer isso? Temos coisas como reuniões de standup. Vocês usam o Slack?

Hubert: Sim, sim, então estamos no Slack. Tudo está no Slack.

Temos uma reunião semanal regular com todos os funcionários. Em uma frequência mensal, a reunião geral é mais detalhada e mais longa, e há um encerramento para cada mês, com o progresso em direção aos objetivos maiores. Em uma base semanal, ela é um pouco mais tática.

Temos uma chamada de produto na qual discutimos assuntos específicos do produto. Temos uma chamada de sucesso do cliente. Temos uma chamada de marketing. Todas as diferentes partes do negócio.

Uma coisa que começamos a fazer e que eu realmente gosto é que cada equipe envia todos os dias uma atualização diária muito curta para um canal do Slack. Com apenas alguns pontos sobre as principais realizações daquele dia. Essa é uma maneira de todos na empresa lerem rapidamente todos os dias pela manhã. Para mim, é de manhã. Na Europa, é à tarde. Para lê-lo e ter uma ideia do que está acontecendo na empresa. Do meu ponto de vista, tem funcionado muito bem. Sinto que sei o que está acontecendo e recomendo que faça isso.

Jeroen: Sim, é como uma reunião de pé, mas em nível de equipe em vez de individual.

Hubert: Sim, mas é assíncrona. Não é uma reunião em pé, no sentido de que todos estão na sala e de pé.

Jeroen: Sim, mas as reuniões em pé também podem ser assíncronas. Aqui no escritório, fazemos isso de forma síncrona, mas você pode usar um software como o Standuply. Você pode fazê-las de forma assíncrona. Basicamente, basta fazê-las eletronicamente, como você está fazendo. E ele acompanha seu progresso ao longo do tempo. Você diz o que fez no dia anterior. O que você vai fazer no dia seguinte. Dessa forma, ajuda a manter-se atualizado com o que está acontecendo.

Hubert: Como se chama isso? Standuply?

Jeroen: Standuply, sim. Eles são caras muito legais.

Hubert: Vou dar uma olhada nisso.

Jeroen: Eles são da Grécia. Eu os conheci em algumas conferências.

Hubert: Tudo bem, sim, eu me lembro. Vi isso em algum lugar. Vou dar uma olhada.

Jeroen: Também passamos muito tempo nos comunicando, porque é muito importante que todos saibam o que cada um está fazendo. Trabalhar como uma equipe.

Hubert: Sim.

Jeroen: Você falou principalmente sobre a comunicação do planejamento. Qual é a programação do planejamento? Você o faz quinzenalmente, mensalmente?

Hubert: Claro, sim. Temos três equipes no momento. Isso muda, mas, no panorama geral, planejamos em ciclos de seis semanas.

No ciclo de seis semanas, sempre definimos grandes iniciativas ou objetivos que queremos alcançar. Cada equipe tem um grande objetivo, uma grande área de foco para a qual priorizamos e depois planejamos as tarefas.

É claro que, ao longo da linha, há sempre um fluxo contínuo em paralelo com coisas oportunistas que eu chamo de iniciativas, que é algo que talvez você priorize em detrimento de outros, desde que esteja alinhado com a estratégia e a direção que estamos seguindo. Isso entra na priorização.

Há vários bugs também e há coisas regulatórias, certo. Isso é conformidade e agora o GDPR está acontecendo e, portanto, todas essas coisas estão acontecendo.

Ou algo externo, como um parceiro nosso que vai fazer um grande lançamento e precisa que preparemos algo.

Muitas vezes, as coisas acontecem no último minuto. Isso é algo que tentaremos incluir, obviamente.

É claro que estamos usando o Productboard. Temos todas as iniciativas lado a lado em colunas. É como uma matriz. Você tem todas as iniciativas lado a lado e, em seguida, nas linhas, tem todas as tarefas, todos os recursos em que estamos trabalhando. Você vê qual recurso contribui para qual iniciativa e se ele é obrigatório, ou deveria ter, ou é bom ter. E você também tem, ao lado, colunas com o progresso.

Você tem uma visão geral de tudo o que está acontecendo em todas as equipes. Ele é muito bem dimensionado, mesmo que você tenha 10 equipes. Você pode colocá-las lado a lado e ver tudo em um só lugar. E você pode filtrá-las, deslizá-las e analisá-las da maneira que desejar. É assim que o executamos.

Jeroen: Todos podem ver o que todos estão fazendo.

Hubert: Sim, com certeza.

Jeroen: Você disse que está trabalhando em três locais?

Hubert: Bem, neste momento, tecnicamente, temos pessoas em Praga, São Francisco e Boston.

Jeroen: Por que Boston?

Hubert: Acabamos de encontrar uma colega de equipe que mora lá. E ela é ótima.

Jeroen: Está bem.

Hubert: Ela entrou em contato conosco e está em Boston. É assim que as coisas são.

E dois de nossos desenvolvedores estão no Sri Lanka, trabalhando remotamente. Eles também estão tirando algum tempo de folga, mas, fora isso, estão trabalhando remotamente.

É a abordagem do nômade digital. Não é que eles façam isso o tempo todo, mas, desde que se comprometam e cumpram o prometido, minha atitude é a seguinte: "Não me importa onde você esteja no mundo".

Jeroen: São equipes diferentes que estão localizadas em lugares diferentes? O desenvolvimento está em Praga, o atendimento ao cliente está em ...

Hubert: Não. Agora temos três equipes. Essa equipe é composta por gerenciamento de produtos, experiência do usuário e engenharia, juntos como uma única equipe. Ela é multifuncional. Idealmente, eu também teria o marketing de produtos em todas as equipes, mas essa é uma função compartilhada no momento. É assim que pretendo fazer a empresa crescer.

Poderíamos adicionar uma equipe como essa aqui nos EUA, mas seria novamente a equipe inteira: gerenciamento de produtos, engenharia e design, todos juntos.

Em minha empresa anterior, vimos que tínhamos funções separadas. O gerenciamento de produtos nos EUA e a engenharia e parte do design, ou a maior parte do design, na Europa. Isso não é o ideal, pois é necessário um feedback muito curto dentro da equipe.

Acho que a Zendesk fez isso de forma diferente. Eles tinham a equipe. Acredito que eles ainda têm equipes na Dinamarca, mas eles têm uma equipe inteira lá. Ou como a Intercom, quando você falar com o Des, pode perguntar a ele sobre isso. Eles tinham a equipe de integração ou crescimento aqui em São Francisco. E eles tinham gerenciamento de produtos, design e engenharia juntos aqui. E outras equipes, como as equipes de plataforma e o outro produto que eles têm, estavam localizadas na Irlanda.

Em vez de separar por função, nós co-localizamos as pessoas por equipes.

Jeroen: Sim, entendi.

Hubert: É assim que vamos fazer também.

Jeroen: Você começou em Praga e depois se mudou para São Francisco?

Hubert: Não, cheguei aqui há 10 anos para fazer meu MBA em Berkeley e depois fiquei.

Mas encontrei um cofundador coincidentemente em ... Como as coisas começam na vida... Fui juiz em uma competição de startups em Praga anos atrás, e conheci Daniel lá. Então, quando comecei a procurar um cofundador, não tinha certeza de onde, em termos de localização.

Mas entrei em contato com minha próxima rede de contatos e ele disse: "Estou procurando uma nova oportunidade e adoraria trabalhar com você nisso". Tudo começou quando eu ainda estava na GoodData e publiquei no Facebook "um amigo meu está procurando um cofundador para sua startup". Mais ou menos em segredo. Foi assim que tudo começou. Começamos a trabalhar juntos e a partir daí foi só o começo.

Daniel está agora em Praga, e nós viajamos para lá e para cá. É assim que está configurado.

Jeroen: Você não escolheu conscientemente os dois locais da empresa e nem Boston. Simplesmente aconteceu.

Hubert: Sim, é a vida.

Jeroen: Legal. Vamos começar a encerrar. Estamos quase em uma hora.

Hubert: Legal.

Jeroen: Qual foi o último livro que você leu e por que escolheu lê-lo?

Hubert: Estou lendo vários livros, porque alguns eu leio por prazer.

O livro Mastery que acabei de mencionar. Estou quase terminando. Estou bem no final dele. E gostei muito dele. Mais uma vez, já falei sobre ele, mas é muito inspirador ouvir histórias de pessoas que realmente alcançaram a maestria em suas vidas. E elas realmente fazem as coisas acontecerem.

Li muitos livros de vendas recentemente. Aqui na minha mesa, tenho o Sales Acceleration Formula, que é a história de como eles desenvolveram as vendas na HubSpot.

Eu ouço livros. É disso que eu gosto. Quando saio para correr. Corro 5 km três vezes por semana e ouço livros em áudio. Vou dar uma olhada rápida no que está lá.

O Challenger Sale. A fórmula de aceleração de vendas que mencionei. Venda de giro. Vender ou ser vendido. Li todos esses livros de vendas recentemente.

Ainda não li "Alibaba: The House That Jack Ma Built". Tenho esse na fila para ler.

Então encontrei este livro Insanely Simple, que é a obsessão que impulsiona o sucesso da Apple. Eu ainda não li. Definitivamente, vou fazer isso.

Em sua maioria, são livros de negócios, mas tento dar uma olhada em alguns outros. Sapiens: A Great History of Humankind (Sapiens: uma grande história da humanidade). Eu já tinha lido esse livro, foi fantástico.

Jeroen: Sim, ainda quero lê-lo também.

Hubert: E livros de design. Comprei este livro. É outro livro que tenho em minha mesa. Chama-se "100 Things Every Designer Needs to Know About People" (100 coisas que todo designer precisa saber sobre as pessoas).

Decidi que vou ler, agora, por 20 dias, cinco pontos por dia. Vou ler tudo em 20 dias. Vamos ver como isso vai se sair. Comprei o livro literalmente ontem ou dois dias atrás.

Eu ouço audiolivros em velocidade dupla, ou um e meio, ou um e três quartos, para economizar tempo. Treinei meu cérebro para fazer isso. Eu realmente gosto disso.

Jeroen: Há algo que você gostaria de ter sabido quando começou?

Hubert: Ah, cara, são tantas coisas. É que...

Jeroen: Uma coisa.

Hubert: Uma coisa.

Jeroen: A primeira coisa que me vem à mente.

Hubert: Não sei.

Uma coisa com a qual ainda estou lutando é que, quando estou contratando pessoas, sempre as julgo ou as avalio... Penso nelas como se fossem eu mesmo.

Preciso continuar me lembrando de que papéis diferentes precisam de pessoas diferentes. Sei que isso é uma coisa importante.

Tenho três entrevistas após esta chamada. Estou contratando até mesmo pessoas muito jovens, que acabaram de sair da faculdade. E eu realmente preciso me lembrar de como era quando eu tinha 23 anos. Tudo era novo para mim. Porque tenho a tendência de tratar todos como iguais e minha expectativa é que as pessoas saibam muito e já tenham muita experiência. Só preciso continuar me lembrando de que não é o caso e que as pessoas são diferentes nesse sentido.

Você me pergunta a primeira coisa que vem à minha mente. Agora mesmo, no momento.

Jeroen: Não, é um bom conselho. A contratação não é uma coisa fácil de fazer corretamente.

Hubert: Sim.

Jeroen: Em termos de conselho: qual foi o melhor conselho que você já recebeu?

Hubert: Lembro-me de um conselho que recebi: criar redes de contatos constantemente, fazer parcerias com pessoas e cultivar relacionamentos. Sem dúvida, isso é algo que valeu muito a pena em minha vida.

Acabei de mencionar que Daniel, meu cofundador, eu o conheci porque fiz essa coisa gratuita. Vou julgar uma competição de startups. E fiquei em contato com as pessoas e é assim que acontece. Winston, que está aqui comigo construindo a empresa. Trabalhamos juntos em uma empresa anterior, e foi ótimo, e eu mantive contato. Portanto, apenas o valor de "você nunca sabe o que vai fazer no futuro". E procurar as pessoas e manter contato, amadurecendo seus relacionamentos, é ser um bom cidadão.

Isso é valioso e eu incentivaria todos a fazer isso, ainda mais se você for jovem e estiver começando.

É o valor que sua rede pessoal terá para você no futuro. Isso é muito importante e você deve cultivar seus relacionamentos. Você não deve se concentrar apenas em sua disciplina, em seu foco restrito, mas também em outras disciplinas diferentes. Isso só cria valor para você e lhe dá perspectiva.

Você leva consigo as pessoas que mais valoriza, de empresa para empresa e de equipe para equipe.

E também as amizades. Cultive as amizades.

Jeroen: Obrigado pelo conselho! E por ter se juntado a mim no Founder Coffee.

Hubert: O prazer é meu. Obrigado por fazer isso. Isso é fantástico. Estou realmente ansioso para ouvir as outras entrevistas.

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