Hubert Palan van Productschap
Oprichter Koffie aflevering 002
Ik ben Jeroen van Salesflare en dit is Founder Coffee.
Elke twee weken drink ik koffie met een andere oprichter. We bespreken het leven, passies, leerervaringen, ... in een intiem gesprek, waarbij we de persoon achter het bedrijf leren kennen.
Voor deze tweede aflevering sprak ik met Hubert Palan van Productboard. Ik ontmoette Hubert ongeveer anderhalf jaar geleden tijdens TechCrunch Disrupt in San Francisco, en sindsdien overweeg ik Productboard te gebruiken om productmanagement bij Salesflare te professionaliseren.
Hubert is een productman en een denker in hart en nieren. Zijn visie: meer uitstekende producten door beter productmanagement. We praten vooral over wat hem motiveert, hoe hij Productboard beheert en waar hij inspiratie zoekt.
Liever luisteren? Je kunt deze aflevering vinden op:
Jeroen: Hoi, Hubert. Het is geweldig om je bij Founder Coffee te hebben.
Hubert: Hoi!
Jeroen: Je bent oprichter van Productboard. Voor degenen die Productboard nog niet kennen, wat doet je bedrijf?
Hubert: Natuurlijk, ja, bedankt dat ik mocht komen. Het is me een genoegen. Bij Productboard helpen we productteams en productmakers om echt uitstekende producten te maken. Producten die belangrijk zijn voor mensen.
Wat het in de dagelijkse praktijk betekent, is dat de productteams van onze klanten bij enkele van de toonaangevende bedrijven Productboard gebruiken om onderzoek en gebruikersfeedback te centraliseren en te begrijpen wat echt belangrijk is voor hun klanten, door middel van een gecentraliseerde opslagplaats voor inzichten uit de markt, klanten en prospects door middel van wat de professionals van het klantensucces- of klantenserviceteam te horen krijgen.
Op basis daarvan prioriteren ze ideeën en functie-eisen. En ze organiseren ze in een hiërarchie die echt beheersbaar is, in tegenstelling tot platte backlogs ergens in JIRA.
Je kunt hiërarchie creëren en organiseren in Productboard, deze vervolgens op de roadmap zetten en ervoor zorgen dat iedereen in het bedrijf weet wat er wordt gebouwd en waarom.
We hebben ook een portaal dat klanten kunnen instellen om inzichten van hun klanten te verzamelen zonder interviews af te nemen of rechtstreeks met klanten te praten. Het helpt je om inzichten op schaal te verzamelen.
Jeroen: Ja, cool. Dus het centraliseert en professionaliseert het productmanagement.
Hubert: Het is een CRM voor productbeheer. Productmanagers bij Zendesk of Shopify zijn onze klanten, en het is hun go to tool. Ze gaan er elke dag heen om te kijken wat er nieuw is, wat klanten zeggen, vooral als ze een productbeslissing willen nemen. Ze zien alle functies die worden overwogen en kunnen dan uiteindelijk prioriteiten stellen en de status ervan bekijken. Het is het productbrein van het bedrijf.
Jeroen: En normaal gesproken gebruik je verschillende tools om al deze dingen te beheren.
Hubert: Correct, geen spreadsheets, geen PowerPoints, geen Evernote notities, geen e-mails die overal rondzwerven. Het staat allemaal op één plek.
Jeroen: Begrepen. Is je persoonlijke achtergrond productmanagement?
Hubert: Ja, ik heb een master in computerwetenschappen en software engineering en daarna een MBA op Berkeley. Ik heb een soort brug geslagen tussen de technische wereld en de bedrijfswereld. En ik heb verschillende jaren in productmanagementfuncties gewerkt, eerst in consulting bij Accenture in Praag. Maar toen hier na de business school in de Valley bij een paar startups.
En daarna bij GoodData waar ik VP of Products werd. Dat is de reden waarom Productboard bestaat. Omdat ik zelf productmanager was en de pijn begreep. En ik dacht, hé, laten we dat veranderen. Laten we de pijn oplossen.
Jeroen: Op welk moment besloot je precies om Productboard te beginnen? Waar werkte je aan? Waar was je en met wie?
Hubert: Ik ben altijd geïnspireerd geweest door mensen die geweldige producten maken. En echt uitstekende producten zullen resoneren met mensen, niet alleen op een functioneel niveau. Niet alleen van "oké, dit werkt goed", maar ook op emotioneel niveau. Op het niveau waarop het specifieke emoties oproept.
Ik heb alle boeken gelezen en alles wat ik kon vinden over mensen als Steve Jobs natuurlijk, maar ook Phil Knight van Nike en Disney als bedrijf en zelfs andere CEO's van snelgroeiende startups. Vooral degenen die een sterk merk hebben of een promotionele aantrekkingskracht.
Ik heb altijd gedacht: hoe moet het zijn geweest toen Steve Jobs het podium opliep en de eerste iPhone lanceerde? En ik weet dat Apple een veelgebruikte analogie is, maar de gedachte was: hoe was het gevoel van trots en voldoening en voltooiing? Omdat het hele team wist dat dit het leven van zoveel mensen fundamenteel zou veranderen.
Dat wisten ze omdat ze de behoeften van de klanten heel goed begrepen. Ze hebben zoveel tijd gestoken in het analyseren en prototypen maken en testen en sleutelen, met zoveel verschillende versies. Ze hebben echt veel moeite gedaan en veel aandacht besteed aan het creëren van iets heerlijks.
Dat is iets wat ik me altijd al afvroeg en toen ik ... na de business school en nadat Steve Blank, de oprichter van de Lean Startup, mijn professor was op Berkeley, en de hele lean startup beweging gaande was: "ga het gebouw uit" en "praat met klanten" en zo.
Ik was super enthousiast en toen ging ik ervandoor. De realiteit sloeg hier toe en ik begon te ontdekken hoe het echt is bij veel van de bedrijven hier. Zelfs in het hart van Silicon Valley. En ik ontdekte dat de meeste bedrijven gedreven worden door verkoop. Zoals "hé, we hebben een deal verkocht en er is een verzoek voor een functie". Of ze worden gedreven door engineering, waarbij je dingen bouwt alleen omdat je denkt dat het cool is, maar je niet echt weet of iemand het nodig heeft.
Jeroen: Helemaal.
Hubert: Bij het bedrijf waar ik werkte, GoodData, bouwden we een cool BI-platform, maar de cultuur was overwegend een verkoopcultuur. Dat frustreerde me. Ik wilde er zeker van zijn dat de beslissingen gebaseerd waren op inzicht in de echte behoeften van de klant, in plaats van op wat het verkoopteam verkocht.
Dat was de inspiratie. De inspiratie was "hé, laten we een systeem maken".
En natuurlijk, als je een oprichter hebt die je alleen maar zegt "Hou je mond. Dit is wat je moet doen. En zo wordt productmanagement gedaan.", dan loop je vast. Je moet eerst uitzoeken hoe je het moment van openbaring of verlichting kunt creëren. Ga dan langzaam de cultuur veranderen. Verander het in een product- en klantgerichte cultuur. Zorg ervoor dat je het diepe inzicht hebt en dat je een solide productstrategie hebt en dan kun je uitvoeren.
Hoe dan ook, een lang antwoord maar het was de motivatie. Het bedrijf waar ik werkte was een B2B SaaS bedrijf, $100 miljoen, nou ja $75 miljoen budget, opgehaald tegen de tijd dat ik wegging, met Andreessen Horowitz en andere top investeerders. Ik bezocht veel van de bedrijven van onze klanten, omdat we een BI-platform waren. Ik had dagelijks contact met senior leadership bij andere bedrijven. We analyseerden hun bedrijven en ik zag hoe ze werkten en hoe ze hun productteams leidden.
Dat was de motivatie. Ik zei: "Kom op, we hebben al deze taakbeheerprogramma's zoals JIRA die geweldig zijn voor engineering, maar er is niets dat je zou helpen bij het beslissen wat er bovenaan de backlog moet staan."
Jeroen: Precies. Je hebt een tool om je klanten te beheren. Je hebt er een om je ontwikkeling te managen, maar het productmanagement valt daar tussenin.
Hubert: Waar is dit systeem waar je ... In de meeste engineering systemen, heb je entiteiten in het logisch model zoals features, stories, taken, ... Het is allemaal oplossingsgericht. Hier zijn alle functies die je wilt hebben; laten we ze opsplitsen in hanteerbare brokken en laten we ze door de engineering pijplijn duwen.
Er is geen entiteit die een klant vertegenwoordigt, of een behoefte, of een probleem, of een belang of urgentie. Geen van de dingen die productmanagement volgt, wordt weergegeven in het logische model van het systeem.
Je hebt een aantal dingen in CRM-systemen. Daar heb je klanten, maar het is erg verkoopgericht. Het gaat om wat er gebeurt voordat ze klant worden en om ze door de stadia te zien gaan.
We creëren een systeem dat mensen helpt om een gevoel van trots en voldoening te hebben voor elke functie die ze als productpersoon lanceren. Om iets te hebben dat hun beslissingen ondersteunt, om iets te hebben dat hen vertrouwen geeft. Iets dat transparantie creëert in het hele team.
Tijdens het proces van het bouwen van producten nemen mensen beslissingen gedurende de hele levenscyclus van de ontwikkeling. Van de eerste onderzoeksfasen tot het ontwerp, het testen en de ontwikkeling en de productmarketing en de hele go-to-market. Als iedereen in deze levenscyclus niet goed is afgestemd op de behoeften van de klanten en als alle mensen niet goed begrijpen wat belangrijk is voor de klanten, dan zullen ze onvermijdelijk de verkeerde beslissingen nemen tijdens het hele productontwikkelingsproces.
Jeroen: Begrepen.
Hubert: Misschien ontwerpen ze een functie op een iets andere manier omdat ze de gebruiker niet begrijpen. Vooral als je een B2B-systeem bouwt, en je ontwerpt een systeem voor iemand die niet jij bent, dan is het moeilijker. Het gaat erom dat iedereen in het team elkaar begrijpt. Alleen dan kunnen er uitstekende producten ontstaan.
Jeroen: Ja.
Hubert: Ik sprak met iemand die een adviseur van me was. Hij was 20 jaar geleden bij Apple. Hij zat daar in het QA team. En hij zei dat het verschil bij Apple was dat - typisch in andere bedrijven het QA, kwaliteitsborgingsteam, zegt: "Kijk, hier is de specificatie en test het tegen de specificatie. Het werkt niet zoals gespecificeerd."- en hij zei dat het verschil bij Apple was dat toen hij daar was, het niet zijn taak was om de specificaties goed te keuren. Zijn taak was om af te tekenen op: "Gaat de klant het gebruiken zoals het gebouwd is?"
Dat creëert een heel andere mentaliteit, omdat je plotseling wordt gevraagd om na te denken over wat belangrijk is voor de klanten en over de echte use case, de echte flow, in tegenstelling tot alleen wat er in de specificaties staat. Het is een subtiele verschuiving, maar het heeft grote gevolgen als je zo'n cultuur creëert.
Jeroen: We proberen er persoonlijk mee om te gaan door... We hebben problemen en functies, maar dan is er een tussenliggend punt waar het niet kapot is, en het is niet zo dat het niet onze bedoeling was om het zo te maken. Het werkt gewoon niet voor de klant. We noemen dit een "UX-verbetering".
Dit is een ander soort ontwikkelingstaak die we hebben. Dit is ervoor zorgen dat we Salesflare bouwen op de manier waarop mensen het zullen gebruiken, of dat we het aanpassen aan de manier waarop zij het willen gebruiken.
En we nemen deze "UX-verbeteringen" soms nog serieuzer dan problemen.
Hubert: Ja, ja, goed.
Jeroen: We doen het nog steeds zonder Productboard, maar we kijken ernaar.
Natuurlijk, je draait wel bij. [Dat doet iedereen.
Jeroen: Heb je altijd al geweten dat je een startup wilde doen of is het iets dat je gewoon te binnen schoot toen je bij GoodData werkte?
Hubert: Heb ik het altijd geweten? Natuurlijk wist ik het niet. Wel in het leven, vraag je me op achtjarige leeftijd, wist je dat...
Jeroen: Altijd, ik weet het niet. Maar met altijd bedoel ik vanaf het moment dat je echt aan professionele dingen dacht. Had je het gevoel dat je een eigen bedrijf wilde beginnen of kwam dit gewoon op een gegeven moment?
Hubert: Ja, ik denk dat het in mijn achterhoofd zat, maar de omgeving waarin ik ben opgegroeid... Ik ben opgegroeid in Tsjecho-Slowakije en daarna in Tsjechië. Ik ben bijna 40. Ik word dit jaar 40. Het was niet de meest ondernemende cultuur om mee te beginnen.
Toen ik naar de universiteit of mijn masters ging, had ik zoiets van: "hé, wat ga ik doen". Ik studeerde informatica, dus ik wilde in de digitale wereld werken, maar toen dacht ik: "Ik wil zien hoe bedrijven worden geleid en hoe bedrijven werken". Daarom ben ik consulting gaan doen en toen ben ik bij Accenture gaan werken in systeemintegratie consulting en daarna in bedrijfsstrategie consulting, maar nog steeds binnen het technische domein.
Op het moment dat ik begon te zien hoe banken werken, en verzekeringsmaatschappijen en die grote concerns. Toen dacht ik: "Oh mijn God, dit is verschrikkelijk. En het kan zoveel beter." Dat was voor mij de motivatie om te zeggen: "Ooit ga ik mijn eigen bedrijf bouwen."
Ik had een hekel aan politiek en ik wilde altijd bij een bedrijf werken waar iedereen, inclusief de conciërges, trots zou zijn om voor het bedrijf te werken. Waar mensen zich zouden identificeren met de missie.
Ik heb mensen die alleen voor het geld bij bedrijven werken nooit begrepen. Waarom ga je niet iets doen waar je echt van houdt en geld verdienen? Natuurlijk hebben we in onze wereld het geluk dat het moeilijker is om geld te verdienen en te doen waar je van houdt als je kunstenaar bent. In de techniek of het bedrijfsleven krijg je beide.
Jeroen: We kunnen doen waar we van houden en geld verdienen als we succesvol zijn.
Hubert: Juist. Het is een grote wedstrijd voor ons.
Jeroen: Voor hen zijn de kansen er ook, maar ze zijn veel kleiner.
Hubert: Ja, ja. De schaal, het is het aspect van schaal.
Jeroen: Het is misschien ook objectiever dan kunstenaar zijn. Als kunstenaar maak je iets en als je mensen ervan kunt overtuigen dat het mooi is... Terwijl er in ons vak waarschijnlijk veel meer sprake is van... als je een mooi product maakt, heb je tenminste een grotere kans om succesvol te zijn, of denk je niet?
Hubert: Zeker.
Jeroen: Of denk je dat het allemaal marketing is?
Hubert: Nee, nee, nee. Ik denk dat in producten de kunst, dat is een beetje de emotionele kant. En smaak is aangeleerd, maar je kunt ook de smaak van andere mensen beïnvloeden als je consequent bent, als je een sterke visie hebt.
Ik maak graag dingen die praktisch zijn. Zowel functioneel als emotioneel. Producten die problemen oplossen. Daarom hou ik van kunst, architectuur en design als discipline.
Maar uiteindelijk wil ik zien dat het wordt toegepast op iets dat het leven van mensen verbetert.
Jeroen: Je bent begonnen als business consultant en je houdt van kunst en architectuur. Is dit iets dat van je familie of ouders komt?
Hubert: Ja, waarschijnlijk wel. Nu gaan we echt diep. Mijn overgrootvader was diplomaat en stierf in een concentratiekamp tijdens Nazi-Duitsland.
En mijn moeder zat in de marketing. Ze deed de marketing voor Hewlett-Packard in Tsjechië - Slowakije en daarna voor Olympus. Ik heb altijd meer over de zachte kant van dingen nagedacht dan de typische techneut. En empathie en emoties. Ik denk gewoon dat het zo belangrijk is in productmanagement. En ik praat met veel productmanagers en die zijn analytisch en erg functioneel georiënteerd: "Laten we het probleem oplossen."
Fast moving consumer goods bedrijven, de P&G's enzovoort, zijn over het algemeen veel beter in productmanagement. Ze hebben onderzoek gedaan en zorgen ervoor dat ze de behoeften begrijpen. Ze denken met emoties.
But in the tech world, it hasn’t been the case. Even brands and big successful companies like Salesforce, they have a huge followership, but if I say “Salesforce”, does it make you feel warm and fuzzy or something? It’s not like if I say “Nike”. You have an emotional reaction. If I say “Apple”, you have an emotional reaction.
Zendesk had een geweldig merk met de buddha en Zen, omdat dat zo goed aansloot bij de mensen van de klantenservice. Je staat onder stress en mensen klagen, tenzij je product of dienst uitstekend is.
Intercom doet geweldig werk. Het is menselijk, maar er zijn niet veel bedrijven die zo zijn. Het soort traditionele merk- en emotiemarketing... dat zie je niet veel in de technologie. Het gaat altijd om de functionele voordelen.
Jeroen: Maybe that has a bit to do with the type of companies they’re marketing to. If you’re like Salesforce, you market to enterprises. They find specs lists interesting. While small companies will go much more for the more consumer type marketing where you have emotions and not ROI or something.
Hubert: Helemaal, ik snap het, en natuurlijk kun je zeggen dat in ondernemingen en in B2B de klant niet de gebruiker is. De koper is niet de gebruiker. Daarom gaat het veel meer over functionele vereisten en dit is natuurlijk het geval als je grote zakelijke deals verkoopt. Je hebt te maken met inkopers en dat is een ander soort persoon.
Tegelijkertijd denk ik dat de consumerisatie van de onderneming aan de gang is en ik las dit artikel vorige week nog in Harvard Business Review. Het was een piramide van behoeften en je hebt nog steeds de emotionele aspecten hoog in het vaandel staan. Het gevoel van trots en anderen laten zien dat je competent bent en gewoon streven naar je werk en je geweldig voelen. Zelfs in de onderneming is dat belangrijk.
Ik denk dat het steeds meer verandert. En je ziet het, echt op de lange termijn. De gebruikerservaring is volgens mij het enige duurzame concurrentievoordeel. Want functionele aspecten kunnen worden gekopieerd. Ze worden gekopieerd. Steeds meer en steeds sneller.
Maar het emotionele stuk, de aantrekkingskracht. Hoe het je laat voelen en waar je in moet geloven en waarom we de tool gebruiken, dat is iets dat veel moeilijker te kopiëren is. Kijk naar Apple. Dat is de hele tijd hun spel geweest. Natuurlijk zijn de producten ook geweldig in termen van functionaliteit, maar de emotionele aantrekkingskracht, het plezier dat het creëert...
Natuurlijk is het een ander segment, er zijn meerdere segmenten in de markt. Niet iedereen is hun ideale doelklant en niet iedereen geeft daar om. Maar voor het segment waar ze achteraan gaan, maakt het veel uit.
Als je alleen de kenmerken evenaart, maar niet de emotionele aantrekkingskracht, dan zullen mensen overstappen.
Jeroen: Tegen welke andere startup of oprichter kijk je op en waarom is dat?
Hubert: Ik noemde de grote jongens. De grote succesvolle bedrijven omdat er een lange geschiedenis is van wat je kunt bestuderen, en er is een geschiedenis van wat ze deden en hoe ze uitpakten.
Achteraf gezien is het natuurlijk altijd 20/20 en vergeet je de slechte dingen en verbind je de punten misschien op een idealistischere manier dan in werkelijkheid het geval was.
Maar er is nog steeds meer te bestuderen. Daarom noemde ik bedrijven als Nike, Apple en zelfs Zendesk en Intercom.
Het team van Intercom is inspirerend voor mij. Ik kijk ook naar bedrijven in verschillende sectoren, niet per se alleen naar bedrijven hier in de Valley.
Ik heb deze blogpost samengesteld en hij staat op mijn Medium. Ik heb video's verzameld van 20 top CEO's van eenhoornbedrijven. Ik heb ze allemaal op deze ene feed gezet en ik heb ze bekeken. Ik wilde echt zien hoe de CEO's en oprichters van al deze topbedrijven zijn en ik wilde zien hoe ze in het echte leven praten, want er is zoveel meer dat je kunt halen uit het gevoel van wie ze zijn als mensen.
Jeroen: Dan zul je deze serie ook met plezier volgen. De oprichter van Intercom, althans één van hen, Des Traynor, komt ook.
Hubert: Ja, ik ken Des. Des is geweldig.
Jeroen: Dat wordt gaaf.
Hubert: Ik heb net een boek gelezen dat "Meesterschap" heet. Het bevat veel voorbeelden en casestudies over de grootste mensen in het algemeen. De grootste uitvinders en verhalen van de grootste mensen van de mensheid.
Ik zoek naar voorbeelden van mensen waarvan ik weet dat ze geweldig zijn en besteed meer tijd aan het bestuderen ervan. Ik zie natuurlijk oprichters om me heen waarvan ik denk dat het echte mensen zijn. Maar voor mij persoonlijk komt de grootste inspiratie van mensen die echt hun leven hebben gewijd. Veteranen in de geneeskunde of architectuur of biologie. Het maakt niet uit. De passie en de focus en de opwinding waarmee ze hun leven leiden. Hoe ze echt gefocust blijven en hoe ze hun leven niet verspillen door dingen te doen die niet belangrijk zijn.
Ze realiseerden zich echt dat het leven kort is en dat we hard moeten werken. Voor mij komt het neer op uitmuntendheid. En het streven naar uitmuntendheid in alles wat je doet. Sorry, ik heb je geen voorbeelden gegeven van recente startup-oprichters die ik inspirerend vind. Maar Darwin was super inspirerend voor mij in wat hij deed en door zijn doorzettingsvermogen.
Jeroen: Dat is cool. In termen van hoe dit reflecteert op je ambities: waar wil je heen met Productboard? Wil je het echt groot maken?
Hubert: Ja, ik denk dat we een hele nieuwe categorie aan het creëren zijn.
De discipline productmanagement vormt het hart van elk bedrijf. Of je nu digitale producten maakt of fysieke producten of zelfs diensten; je combineert het diepe inzicht in de klant. Je strategische benadering van hoe je gaat komen waar je naar toe wilt. Hoe je de visie en de uitvoering gaat vormen.
In elk bedrijf zijn er mensen die productbeslissingen nemen. Het hoeft niet per se iemand te zijn met de titel "productmanager". Maar er zijn mensen die productbeslissingen nemen.
Ik denk dat de markt voor ons enorm is, in de zin dat we klanten hebben die niet alleen digitaal zijn.
Hoewel onze ideale klanten mensen zijn die digitale producten maken. Begrijp me niet verkeerd. Zoals SaaS-producten of e-commerceplatforms of apps.
Het feit dat software de wereld opeet en dat alles gedigitaliseerd wordt, helpt ons.
Er zijn wat ik noem digitale productmanagers. Maar we hebben ook klanten zoals een camperfabrikant in Canada of een bedrijf dat exoskeletale apparaten maakt. Want met fysieke producten verzamel je feedback en verbeter je die ook. Je hebt meer beperkingen.
De markt is in zekere zin groot. Productmanagement is een van de laatste functies in een bedrijf dat nog geen goede toolset heeft.
Je hebt CRM's en je hebt technische tools voor taakbeheer. Je hebt Workday op HR-gebied. Je hebt analytische bedrijfsintelligentie. Dan hebben we marketingautomatisering. We hebben customer success.
Al deze vakgebieden hebben speciale software om hun werk beter te doen. Maar productmanagement is blijven steken. Ik denk dus dat we het potentieel hebben om deze categorie echt in handen te krijgen.
Product uitmuntendheid. Ik wil dat bedrijven productmanagement zien als product excellence.
Jeroen: Je ambitie is eigenlijk om productmanagement te professionaliseren en de wereld vol te krijgen met geweldige producten.
Hubert: Je bent een expert in verkoop, toch? Denk eens aan hoe verkoop vóór CRM werd gedaan. Je had een spreadsheet en een Rolodex. Je had visitekaartjes en je probeerde dingen niet te vergeten.
En dan CRM, customer relationship management systems, standaardiseerde het proces, creëerde transparantie, verhoogde de voorspelbaarheid, verlaagde het risico dat je je cijfer niet zou halen. Omdat je het systeem op zijn plaats hebt.
Natuurlijk heb je altijd geniale uitschieters, die verkopen omdat ze charmant zijn. Dat zijn de uitschieters. Maar het grootste deel van je verkoopteam zal goed verkopen als ze een goed proces hebben, als ze consequent zijn en als ze het harde werk doen. Als ze opvolgen en het dagelijkse werk doen.
Productmanagement is hetzelfde. Ik zeg niet dat je door een systeem opeens Apple wordt en dat je de beste van de beste producten zult maken. Maar ik zeg wel dat dankzij een oplossing als Productboard, voor product excellence, de kans om betere producten op de markt te brengen en de kans om risico's te elimineren en de voorspelbaarheid van succes te vergroten, zullen toenemen.
Net als in de verkoop, net als in de klantenservice... Als je plotseling een systeem hebt, is het georganiseerd, is er transparantie. Als een productmanager je team leidt, blijft de kennis in het bedrijf. Het gaat de deur niet uit. Dat draagt allemaal bij.
Dat is een grote kans voor ons.
Jeroen: Ja, helemaal. Heel mooi. Het zou geweldig zijn als meer softwareproducten daadwerkelijk betere producten zouden zijn.
Hubert: Ja, software is moeilijk in de zin dat het zoveel meer beperkingen heeft dan hardwareproducten.
Er is een grap in de designwereld. Er gaat een foto rond van een afstandsbediening met ongeveer honderd knoppen. Je hebt er maar twee nodig om de kanalen en het volume te veranderen. Je kunt het verknoeien en een te ingewikkeld product maken, zelfs in de fysieke wereld.
Maar in de softwarewereld heb je die fysieke grenzen niet en voelt het gemakkelijk en goedkoop om gewoon nog een functie in het product te stoppen. En te denken "Dat is niet erg, niet iedereen zal het gebruiken." Dat is een gevaar en daarom is het moeilijker. De beperkingen zijn veel meer ontspannen.
Als je het goed doet, kun je oneindig veel variaties van je product maken en zou de gebruikerservaring voor geen van de klantsegmenten die je bedient worden beïnvloed, zolang ze maar worden blootgesteld aan de complexiteit van alle verschillende variaties.
Het enige probleem is dat het heel moeilijk is om zo'n product te maken en ervoor te zorgen dat de functies echt volledig verborgen zijn, zodat je niet eindigt met het lint in Microsoft Office, waar je zoveel dingen hebt en je de meeste niet nodig hebt.
Als ik het niet zag, als ik niet het type klant ben dat het nodig heeft, dan zou ik het niet eens moeten zien. Dan is het prima.
Maar dat is niet de realiteit. Zo worden softwareproducten niet gemaakt.
Jeroen: Ze zijn meer gemaakt om veel functies te laten zien waar mensen naar op zoek zijn, in plaats van het makkelijk te maken om die functies daadwerkelijk te gebruiken.
Hubert: Ja, de meeste producten. Niet allemaal. Er zijn uitzonderingen, maar de meeste.
Jeroen: Gaaf. Denk je dat als je morgen de loterij zou winnen je nog steeds bij Productboard zou werken, of zou je ervoor kiezen om iets anders te gaan doen?
Hubert: Het is als een baby. Je kent het als een oprichter. Het is je baby. Je wilt het zien opgroeien. Ik wil het zien opgroeien.
Als ik de loterij zou winnen, zou ik misschien minder geld ophalen bij VC's en de loterijwinst in mijn bedrijf steken.
Maar ik vind het echt leuk wat ik doe. Ik geloof in de visie.
Jeroen: Dat is cool.
Hubert: Misschien zou ik er niet al mijn geld in stoppen.
Ik heb eigenlijk het vorige interview gelezen dat je deed met Adam Hempy. Jullie hadden het over VC-financiering en zo. Ik vind het eigenlijk wel een goed idee om VC's in te schakelen, niet alleen vanwege het geld, maar ik geloof dat je meer kans van slagen hebt als je het succes deelt. Als je er meer mensen bij betrekt en als je meer mensen bij je succes betrekt.
Ik vond de investeerders die ik tot nu toe heb gehad in dat opzicht nuttig, omdat er meer mensen in je team zitten. Meer mensen doen hun best.
Natuurlijk zijn er nadelen en verlies je de controle en zo. Maar het feit dat meer mensen investeren in jouw succes... Ik denk dat het een enorme deal is.
Jeroen: Denk je dat ze echt geïnvesteerd zijn in jouw succes? Investeren ze niet meer in hun totale portfolio dan in specifieke gevallen?
Hubert: Ze bekijken het vanuit een portefeuilleperspectief. Ze hebben iemand in hun portefeuille nodig om te slagen. Dan werkt de portfoliowiskunde en kunnen ze de ROI leveren die ze aan de investeerders beloofd hebben. Dat is iets anders dat de drijvende kracht is.
Maar dat betekent dat ze willen dat je slaagt, omdat ze willen dat je dit succesvolle bedrijf in de portefeuille wordt. Ik denk dat vanuit dat perspectief de stimulansen op elkaar zijn afgestemd en ik zie hier geen wrijving.
Jeroen: Oké. Waar ben je op dit moment druk mee? Wat houdt je de laatste tijd 's nachts wakker voor Productboard?
Hubert: Ik slaap goed. Ik slaag erin om mijn leven onder controle te krijgen en ik slaag erin om afstand te nemen van de stress. Er is die enorme bedrijfsstress. En er gebeuren zoveel dingen tegelijkertijd. Maar ik zei tegen mezelf dat als ik me er zorgen over ga maken, en als ik gestrest ga zijn...
Begrijp me niet verkeerd, ik was zo gestrest in de begindagen van het bedrijf. Er was zoveel druk. Iedereen zei tegen je: "Je bent gek. Dit gaat nooit werken."
Ik maakte er altijd grapjes over. Het is alsof je een baby hebt. Je hebt net een baby gekregen en je loopt rond en laat het aan mensen zien en sommige mensen zeggen: "Oh mijn God, dit is zo mooi! Gefeliciteerd! Ik wens je alle gezondheid toe." Maar als je in een vroeg stadium begint, zijn er helaas meer mensen die naar de baby kijken en zeggen: "Oh man, het spijt me dat de baby zo ziek is. Het ziet er niet goed uit." Juist. Je moet je eroverheen zetten.
Maar op dit moment doen we het goed en groeien we. Die stress ging een beetje weg en het lukte me om afstand te nemen van de dagelijkse beslommeringen.
Ik heb een heel strikt schema waar ik me aan houd. Ik heb al mijn werktijd, familietijd en vriendentijd gepland. Alles staat in mijn agenda. Ik volg het schema en dan heb ik niet het gevoel dat ik geen aandacht besteed aan mijn gezin of vice versa aan mijn bedrijf. Ik heb bewust gekozen hoeveel tijd ik aan elk van beide ga besteden.
Natuurlijk is het niet ideaal. Soms moet je de regels overtreden. Maar het geeft me vertrouwen.
Ik sta om vijf uur op en ga hardlopen. Dan ga ik naar kantoor. s Ochtends heb ik vergaderingen en 's middags heb ik een blok van vier uur tijd.
Er is een geweldig boek genaamd "The One Thing" dat me inspireerde om dit allemaal te doen. Ik heb een ononderbroken blok tijd voor het belangrijkste waar ik elke dag aan werk. En ik heb een gepland tijdstip om te scheuren en te plannen. Dat heeft me echt geholpen. Ik doe het nu al een paar maanden en ik vind het geweldig.
Jeroen: Hoe heet dat boek?
Hubert: Ik geloof dat het "Het Ene Ding" heet.
Jeroen: En door wie is het geschreven?
Hubert: Het boek is van Gary W. Keller en Jay Papasan. Het Ene Ding.
Jeroen: Oké. Dus je staat om vijf uur op, zei je?
Hubert: Ja, nou. Ik ben hier in San Francisco en we zijn verspreid. Een deel van het team zit in Praag, in Tsjechië. Ik moet dus een overlapping hebben met Europa en in de SaaS-business heb je klanten over de hele wereld. Dat dicteert mijn schema.
Ik ben een ochtendmens. En ik ga zelfs vroeg naar bed. En ik heb ook een zoontje van twee. Je kunt 's ochtends toch niet slapen.
Jeroen: Je hebt je afgestemd op de baby.
Hubert: Precies.
Jeroen: Hoe laat ga je dan naar bed? Slaap je acht uur of?
Hubert: Dat probeer ik, ja. Ik fotografeer voor negen uur, vaak is het tien uur, maar ik fotografeer voor acht uur. Ik denk gewoon dat je dan productiever bent.
Ik heb mijn gekke, gekke jaren gehad, waarin ik niet veel sliep en ik zag de tol. De fysieke straf. Je maakt meer fouten en je denkt niet meer zo helder. Het is het niet waard. Het is het zo niet waard.
Ik ben veranderd. Ik zei: "Kijk, als ik werk, ga ik het meeste en het beste van mijn vaardigheden en inspanning erin stoppen." Aan het eind van de dag is wat ik heb bereikt wat ik had kunnen bereiken. Je kunt altijd meer tijd besteden, maar je kunt het morgen doen en niet in plaats van slapen.
Maar nogmaals, als er een grote lancering is. We hadden een grote productlancering in november. Dat is een grote deadline en we hebben niet geslapen en zo, maar dat is een uitzondering. Het is een uitzondering. Dat doe je niet regelmatig.
Jeroen: Wat doe je om gezond te blijven? Je gaat hardlopen, zei je?
Hubert: Ik ren en train. Na het hardlopen is er een speeltuintje bij het meer waar ik rondren. Ik doe squats en push-ups, pullups en al dat soort dingen.
Dan ontspan ik en heb ik tijd voor mijn kind en mijn vrouw. Het is verbazingwekkend. Het is een andere wereld.
Mijn vrouw is nurse practitioner, een soort arts of huisarts. Dat geeft me ook een perspectief, want ik kom van mijn werk en ik klaag van "Oh, deze klant maakt het zo moeilijk. De juridische contracten. Er is zoveel wrijving. Ik had een slecht gesprek met iemand." En zij kijkt me aan en vertelt me hoe mensen het moeilijk hebben in hun leven en sterven.
Het is een heel ander perspectief. Dat houdt me ook in toom. Het brengt me bij de realiteit. Dat het niet alleen gaat om het maken van producten. En dat de visie die ik heb, dat is een grote visie, maar uiteindelijk zit je in een samenleving met mensen.
Ik besteed ook veel aandacht aan politiek, omdat het me gewoon frustreert dat er zoveel dingen zijn die beter kunnen. Daar besteed ik tijd aan. Hoewel ik niet zou zeggen dat politiek ontspannend is. Het is helaas niet leuk en ontspannend.
Jeroen: Wat zijn op dit moment in je startup de verantwoordelijkheden die je voornamelijk op je neemt? Waar besteed je je dag aan?
Hubert: Meestal is het aanwerven omdat we groeien en op zoveel fronten hulp nodig hebben. Ik besteed de meeste tijd aan aanwerving.
En dan zijn we nu met 25, denk ik. We hebben nog steeds niet overal processen voor.
En sommige van de meer complexe juridische zaken. Ik moet betrokken zijn en contracten beoordelen. Ik wil graag alles begrijpen wat er in het bedrijf gebeurt. Misschien zou ik dat meer moeten delegeren, maar ik voel me er niet prettig bij om het alleen aan de advocaten over te laten. Ik neem echt de tijd om elk onderhandelingspunt te begrijpen dat we bespreken met onze grote zakelijke klanten.
Dat zijn de belangrijkste dingen: aanwerving, complexe contracten en processen.
Een ander belangrijk onderdeel is communicatie, vooral met het gedistribueerde team. We krijgen regelmatig updates. Ik zorg ervoor dat iedereen begrijpt wat er in het bedrijf gebeurt.
Ik heb de verschillende teams hun eigen cultuur zien creëren. Het gevaar bestaat dat de ingenieurs op de marketeers gaan neerkijken. "Engineering is het moeilijke werk" en zo. "Marketing is het makkelijke werk. Daar ben ik het helemaal niet mee eens. Ik denk dat elk onderdeel van het bedrijf een bijdrage levert en ik wil dat iedereen begrijpt wat er gebeurt.
We nemen dus de tijd om te communiceren wat er gebeurt en wat elk team doet. We zorgen ervoor dat iedereen de complexiteit begrijpt. Iedereen kan ideeën aandragen om iets te verbeteren, of het nu gaat om marketing, verkoop, engineering, ontwerp, ... Ik besteed veel tijd om ervoor te zorgen dat ik weet wie wat gehoord heeft en dat iedereen erbij betrokken is.
Dat zijn waarschijnlijk de grootste gebieden.
Jeroen: Wat zijn de belangrijkste processen of tools die je gebruikt om dit te doen? We hebben dingen zoals stand-up meetings. Gebruiken jullie Slack?
Hubert: Ja, ja, dus we zitten op Slack. Alles staat op Slack.
Wekelijks hebben we een regelmatige algemene vergadering. Op maandelijkse basis is de algemene vergadering gedetailleerder en langer en is er een samenvatting voor elke maand en wordt er gekeken naar de voortgang ten opzichte van de grotere doelstellingen. Op wekelijkse basis is het een beetje meer tactisch.
We hebben een product call waarin we productspecifieke dingen bespreken. We hebben een klantensuccesgesprek. We hebben een marketinggesprek. Alle verschillende onderdelen van het bedrijf.
Eén ding dat we zijn gaan doen en dat ik erg leuk vind, is dat elk team elke dag een zeer korte dagelijkse update stuurt naar een Slack-kanaal. Met slechts een paar opsommingen van de belangrijkste dingen die ze die dag hebben bereikt. Zo kan iedereen in het bedrijf het elke dag 's ochtends snel lezen. Voor mij is dat 's ochtends. In Europa is dat 's middags. Om het te lezen en een idee te krijgen van wat er in het bedrijf gebeurt. Vanuit mijn perspectief werkt het heel goed. Ik heb het gevoel dat ik weet wat er gebeurt en ik zou aanraden om dat te doen.
Jeroen: Ja, dat is een soort stand-up meeting, maar dan op teamniveau in plaats van individueel.
Hubert: Ja, maar het is asynchroon. Het is geen staande vergadering in de zin dat iedereen in de kamer staat.
Jeroen: Ja, maar standup meetings kunnen ook asynchroon zijn. Hier op kantoor doen we het synchroon, maar je kunt software als Standuply gebruiken. Je kunt het ook asynchroon doen. Je doet het gewoon elektronisch, zoals je nu doet. En het houdt je voortgang in de tijd bij. Je zegt wat je de vorige dag hebt gedaan. Wat je de volgende dag gaat doen. Op die manier blijf je op de hoogte van wat er gebeurt.
Hoe heet het? Standuply?
Jeroen: Standuply, ja. Dat zijn best toffe jongens.
Hubert: Ik zal het uitzoeken.
Jeroen: Ze komen uit Griekenland. Ik heb ze ontmoet op een paar conferenties.
Hubert: Goed, ja, ik herinner het me. Ik heb dat ergens gezien. Ik zal het nakijken.
Jeroen: We besteden ook veel tijd aan communicatie, want het is heel belangrijk dat iedereen weet waar iedereen mee bezig is. Werken als een team.
Hubert: Ja.
Jeroen: Je had het vooral over het communiceren van de planning. Wat is de planning? Doe je dat tweewekelijks, maandelijks?
Hubert: Natuurlijk, ja. We hebben nu drie teams. Dit verandert, maar in het algemeen plannen we in cycli van zes weken.
In de zesweekse cyclus stellen we altijd grote initiatieven of doelstellingen vast die we willen bereiken. Elk team heeft één groot doel, één groot aandachtsgebied waar we prioriteiten stellen en vervolgens de taken plannen.
Natuurlijk is er langs de lijn altijd een continue stroom van opportunistische dingen die ik initiatieven noem en die je misschien voorrang geeft boven andere, zolang ze maar in lijn zijn met de strategie en de richting die we opgaan. Dat maakt deel uit van de prioritering.
Er zijn ook verschillende bugs en er zijn regelgevende dingen. Dat is compliance en nu is GDPR aan de gang, dus al die dingen worden uitgevoerd.
Of iets externs, zoals een partner van ons die een grote lancering gaat doen en zij hebben ons nodig om iets voor te bereiden.
Dingen gebeuren vaak op het laatste moment. Dat is iets wat we dan proberen in te passen.
We gebruiken natuurlijk Productboard. We hebben alle initiatieven naast elkaar in kolommen. Het is als een matrix. Je hebt alle initiatieven naast elkaar en dan in rijen alle taken, alle features waar we aan werken. Je ziet welke functie bijdraagt aan welk initiatief en je ziet of het een must have, een should have of een nice to have is. En daarnaast heb je kolommen met de voortgang.
Je hebt dit ene grote overzicht van alles wat er gebeurt in alle teams. Het schaalt prachtig, zelfs als je 10 teams zou hebben. Je kunt ze naast elkaar zetten en je ziet alles op één plek. En je kunt filteren en je kunt schuiven en dobbelen zoals je wilt. Dat is hoe we het gebruiken.
Jeroen: Iedereen kan zien wat iedereen doet.
Hubert: Ja, absoluut.
Jeroen: Je werkt op drie locaties, zei je?
Hubert: Op dit moment hebben we technisch gezien mensen in Praag, San Francisco en Boston.
Jeroen: Waarom Boston?
Hubert: We hebben net een teamgenoot gevonden die daar woont. En ze is geweldig.
Jeroen: Oké.
Hubert: Ze nam contact met ons op en ze is in Boston. Zo gaat dat.
En twee van onze ontwikkelaars werken op afstand in Sri Lanka. Ze nemen ook wat vrije tijd, maar verder werken ze op afstand.
Het is de digitale nomadenaanpak. Het is niet zo dat ze het altijd doen, maar zolang ze zich inzetten en leveren, is mijn houding: "Het maakt me niet uit waar ter wereld je bent."
Jeroen: Zijn het verschillende teams die zich op verschillende plaatsen bevinden? Is ontwikkeling in Praag, klantenservice in ...
Hubert: Nee. We hebben nu drie teams. Dat team bestaat uit productmanagement, UX en engineering samen als één team. Het is multifunctioneel. Idealiter zou ik ook productmarketing in alle teams hebben, maar dat is nu een gedeelde functie. Dat is hoe ik het bedrijf wil laten groeien.
Misschien voegen we hier in de VS zo'n team toe, maar dan wel weer met het hele team: productmanagement, engineering en design bij elkaar.
Bij mijn vorige bedrijf hadden we de rollen gescheiden. Productmanagement in de VS en engineering en een deel van het ontwerp, of het grootste deel van het ontwerp, in Europa. Dat is niet optimaal, want je hebt een super korte feedback binnen het team nodig.
Ik denk dat Zendesk het anders deed. Zij hadden het team. Ik geloof dat ze nog steeds teams in Denemarken hebben, maar ze hebben daar een heel team. Of zoals Intercom, als je met Des praat, kun je hem ernaar vragen. Ze hadden het onboarding- of groeiteam hier in San Francisco. En ze hadden product management, design en engineering hier bij elkaar. En andere teams, zoals de platformteams en de andere producten die ze hebben, zaten samen in Ierland.
In plaats van het te scheiden per rol, delen we mensen in teams in.
Jeroen: Ja, ik snap het.
Hubert: Zo gaan we het ook doen.
Jeroen: Ben je begonnen in Praag en daarna verhuisd naar San Francisco?
Hubert: Nee, ik kwam hier 10 jaar geleden voor mijn MBA aan Berkeley en ben daarna gebleven.
Maar ik vond een medeoprichter toevallig bij ... Hoe dingen beginnen in het leven ... Ik was jurylid bij een startupwedstrijd in Praag jaren geleden, en ik ontmoette Daniel daar. Toen ik op zoek ging naar een medeoprichter, wist ik niet zeker waar, qua locatie.
Maar ik zocht contact met mijn volgende netwerk en hij zei: "Ik ben op zoek naar een nieuwe kans en ik zou graag met je samenwerken. Het begon toen ik nog bij GoodData werkte en ik op Facebook postte "een vriend van me zoekt een medeoprichter voor zijn startup". Zoiets als stiekem. Zo is het begonnen. We begonnen samen te werken en zo is het verder gegaan.
Daniel is nu in Praag en we reizen heen en weer. Zo is het opgezet.
Jeroen: Je hebt niet bewust gekozen voor de twee locaties van het bedrijf en dan ook nog Boston niet. Het gebeurde gewoon.
Hubert: Ja, het is gewoon het leven.
Jeroen: Mooi. Laten we beginnen met afronden. We zijn bijna bij één uur.
Gaaf.
Jeroen: Wat is het laatste boek dat je hebt gelezen en waarom heb je ervoor gekozen om het te lezen?
Hubert: Ik lees meerdere boeken, want sommige lees ik voor mijn plezier.
Het boek Mastery dat ik net noemde. Ik ben er bijna klaar mee. Ik ben helemaal aan het einde ervan. En ik vond het echt een goed boek. Nogmaals, ik heb het er al over gehad, maar het is zo inspirerend om verhalen te horen van mensen die echt meesterschap bereiken in hun leven. En ze laten echt dingen gebeuren.
Ik heb de laatste tijd veel verkoopboeken gelezen. Hier op mijn bureau heb ik de Sales Acceleration Formula, het verhaal over hoe ze bij HubSpot sales hebben opgebouwd.
Ik luister naar boeken. Dat vind ik leuk. Als ik ga hardlopen. Ik ren drie keer per week 5K en luister naar audioboeken. Laat me even snel opzoeken wat er is.
De Uitdager Verkoop. De Verkoopversnellingsformule die ik al noemde. Spin Selling. Verkopen of verkocht worden. Ik heb al deze verkoopboeken onlangs gelezen.
Ik heb "Alibaba: The House That Jack Ma Built" nog niet gelezen. Ik heb deze klaarliggen om te lezen.
Toen vond ik het boek Insanely Simple, over de obsessie die het succes van Apple bepaalt. Ik heb het nog niet gelezen. Dat ga ik zeker doen.
Het zijn vooral zakelijke boeken, maar ik probeer er stiekem nog een paar bij te doen. Sapiens: Een grote geschiedenis van de mensheid. Die had ik gelezen, dat was geweldig.
Jeroen: Ja, ik wil het ook nog steeds lezen.
Hubert: En designboeken. Ik heb dit boek gekocht. Het is een ander boek dat ik op mijn bureau heb liggen. Het heet "100 dingen die elke ontwerper moet weten over mensen".
Ik heb besloten dat ik nu 20 dagen lang vijf punten per dag ga lezen. Ik ga er in 20 dagen doorheen. Eens kijken hoe dat gaat. Ik heb het letterlijk gisteren of twee dagen geleden gekocht.
Ik luister naar luisterboeken op dubbele snelheid, of anderhalf, of driekwart, om tijd te besparen. Ik heb mijn hersenen getraind om dat te doen. Daar geniet ik echt van.
Jeroen: Is er iets waarvan je had gewild dat je het had geweten toen je begon?
Hubert: Oh, man, er zijn zoveel dingen. Het is gewoon...
Jeroen: Eén ding.
Eén ding.
Jeroen: Het eerste wat in me opkomt.
Hubert: Ik weet het niet.
Met één ding worstel ik nog steeds: als ik mensen aanneem, beoordeel ik mensen altijd nog of beoordeel ik ze... Ik zie ze als mezelf.
Ik moet mezelf eraan blijven herinneren dat verschillende rollen verschillende mensen nodig hebben. Ik weet dat dit een soort groot ding is.
Ik heb drie sollicitatiegesprekken na dit gesprek. Ik neem zelfs mensen aan die net van school komen. En ik moet mezelf er echt aan herinneren hoe het was toen ik 23 was. Alles was nieuw voor me. Want ik heb de neiging om iedereen als gelijke te behandelen en ik verwacht dat mensen veel weten en al veel ervaring hebben. Ik moet mezelf er gewoon aan blijven herinneren dat dat niet zo is en dat mensen in dat opzicht anders zijn.
Je vraagt me het eerste wat in me opkomt. Op dit moment, op dit moment.
Jeroen: Nee, het is een goed advies. Aannemen is niet eenvoudig om goed te doen.
Hubert: Ja.
Jeroen: Wat is het beste advies dat je ooit hebt gekregen?
Hubert: Ik herinner me één advies dat ik kreeg: om voortdurend netwerken op te bouwen en met mensen samen te werken en gewoon relaties te koesteren. Dat is zeker iets dat zoveel vruchten heeft afgeworpen in mijn leven.
Ik zei net dat Daniel, mijn medeoprichter, ik heb hem ontmoet omdat ik dit gratis ding deed. Ik ga een startupwedstrijd jureren. En ik bleef in contact met de mensen en zo gebeurt het. Winston die hier samen met mij het bedrijf aan het opbouwen is. We hebben samengewerkt bij een vorig bedrijf en het was geweldig en ik ben contact blijven houden. Dus gewoon de waarde van "je weet nooit wat je in de toekomst gaat doen". En mensen de hand reiken en in contact blijven om hun relaties te laten groeien door een goede burger te zijn.
Dat is waardevol en ik zou iedereen aanmoedigen om het te doen, zeker als je jong en beginnend bent.
Het is de waarde die je persoonlijke netwerk in de toekomst voor je zal hebben. Het is zo enorm en je moet hun relaties koesteren. Je moet je zelfs niet alleen richten op je eigen vakgebied, op je smalle focus die je hebt, maar ook daarbuiten in verschillende disciplines. Het creëert alleen maar waarde voor je en geeft je perspectief.
Je neemt de mensen die je het meest waardeert mee van bedrijf naar bedrijf en van team naar team.
En ook vriendschappen. Koester vriendschappen.
Jeroen: Bedankt voor het advies! En voor je deelname aan Founder Coffee.
Hubert: Graag gedaan. Bedankt om dit te doen. Dit is geweldig. Ik kijk er echt naar uit om naar de andere interviews te luisteren.
We hopen dat je deze aflevering leuk vond.
Als je dat deed, review ons op iTunes! 😍
Voor meer nieuws over startups, groei en verkoop
- 7 Beste CRM's voor Google Workspace + Integratiefuncties - 23 januari 2025
- LinkedIn Email Finder (+ E-mailvolgorde) - 23 januari 2025
- 8 Voordelen van CRM + 6 uitdagingen om eerst te overwinnen - 21 januari 2025