Hubert Palan من Productboard
الحلقة 002 من Founder Coffee
أنا جيروين من Salesflare، وهذا هو Founder Coffee.
كل أسبوعين، أحتسي القهوة مع مؤسس مختلف. نتحدث عن الحياة والشغف والدروس المستفادة… في حوار حميم نتعرّف فيه إلى الشخص الذي يقف وراء الشركة.
في هذه الحلقة الثانية، تحدثت مع هوبرت بالان من Productboard. التقيت هوبرت قبل نحو عام ونصف في فعالية TechCrunch Disrupt في سان فرانسيسكو، ومنذ ذلك الحين وأنا أفكر في استخدام Productboard لإضفاء طابع أكثر احترافية على إدارة المنتج في Salesflare.
هوبيرت رجل منتجات ومفكّر في جوهره. رؤيته هي ابتكار منتجات أكثر تميّزًا من خلال إدارة أفضل للمنتجات. نتحدث في الغالب عمّا يحفّزه، وكيف يدير Productboard، وأين يبحث عن الإلهام.
أين يمكنك الاستماع؟
يمكنك العثور على هذه الحلقة على:
النص
جيروين: مرحبًا هوبيرت. يسعدني استضافتك في Founder Coffee.
هوبيرت: مرحبًا!
جيروين: أنت مؤسس Productboard. بالنسبة إلى من لم يتعرّف إلى Productboard بعد، ماذا تفعل شركتك؟
هوبيرت: بالتأكيد، شكرًا لاستضافتي. يسعدني أن أكون هنا. نحن في Productboard نساعد فرق المنتجات وصانعي المنتجات على ابتكار منتجات ممتازة فعلًا؛ منتجات تهم الناس.
ما يعنيه ذلك في الحياة اليومية هو أن فرق المنتجات لدى عملائنا في بعض الشركات الرائدة تستخدم Productboard لتجميع الأبحاث وملاحظات المستخدمين في مكان مركزي، وفهم ما يهم عملاءها فعلًا، من خلال مستودع مركزي للرؤى المستخلصة من السوق والعملاء والعملاء المحتملين، وكذلك مما يسمعه المتخصصون في فرق نجاح العملاء أو الدعم.
وبناءً على ذلك، ترتّب هذه الفرق أولوية الأفكار ومتطلبات الميزات. كما تنظّمها في تسلسل هرمي يمكن إدارته فعلًا، بخلاف قوائم الأعمال المسطّحة الموجودة في مكان ما داخل JIRA.
يمكنك إنشاء تسلسل هرمي وتنظيمه في Productboard، ثم وضعه على خارطة الطريق، والتأكد من أن الجميع في الشركة على توافق بشأن ما يجري بناؤه والسبب وراء ذلك.
لدينا أيضًا بوابة يمكن للعملاء إعدادها لجمع الرؤى من عملائهم من دون إجراء مقابلات أو التحدث مع العملاء مباشرة. فهي تساعدك على جمع الرؤى على نطاق واسع.
جيروين: نعم، رائع. إذًا هي توحّد إدارة المنتجات وتضفي عليها طابعًا احترافيًا.
هوبيرت: إنها CRM لإدارة المنتجات. مديرو المنتجات في Zendesk أو Shopify هم عملاؤنا، وهي أداتهم الأساسية. يذهبون إليها كل يوم لمعرفة ما الجديد وما يقوله العملاء، ولا سيما عندما يريدون اتخاذ قرار بشأن منتج. يرون جميع الميزات قيد الدراسة، ثم يحدّدون أولوياتها في نهاية المطاف ويتابعون حالتها وتقدّمها. إنها عقل المنتجات في الشركة.
Jeroen: وأنت عادةً تستخدم أدوات مختلفة لإدارة كل هذه الأمور.
Hubert: صحيح، لا جداول بيانات، ولا عروض PowerPoint، ولا ملاحظات Evernote، ولا رسائل بريد إلكتروني متناثرة في كل مكان. كل شيء موجود في مكان واحد.
Jeroen: فهمت. هل خلفيتك الشخصية في إدارة المنتجات؟
Hubert: نعم، حصلت على درجة الماجستير في علوم الحاسوب وهندسة البرمجيات، ثم حصلت على MBA من Berkeley. أستطيع إلى حد ما الربط بين عالَمي التكنولوجيا والأعمال. كما أمضيت عدة سنوات في أدوار لإدارة المنتجات، أولًا في مجال الاستشارات لدى Accenture في براغ. ثم، بعد كلية إدارة الأعمال، عملت هنا في وادي السيليكون لدى شركتين ناشئتين.
ثم في GoodData، حيث توليت منصب نائب رئيس المنتجات. وهذا هو سبب وجود Productboard. فقد كنت مديرًا للمنتج بنفسي، وكنت أفهم المعاناة. فقلت لنفسي: حسنًا، لنغيّر هذا الوضع. لنحل هذه المشكلة.
Jeroen: في أي لحظة تحديدًا قررت أن تبدأ Productboard؟ ماذا كنت تعمل عليه؟ وأين كنت ومع من؟
Hubert: لطالما ألهمني الأشخاص الذين ينشئون منتجات رائعة. والمنتجات الممتازة فعلًا تتجاوب مع الناس، ليس على المستوى الوظيفي فحسب. ليس فقط بمعنى «حسنًا، هذا المنتج يعمل جيدًا»، بل أيضًا على المستوى العاطفي؛ أي المستوى الذي يستحضر فيه المنتج مشاعر محددة فعلًا.
قرأت كل الكتب وكل ما استطعت العثور عليه عن أشخاص مثل Steve Jobs بطبيعة الحال، وكذلك Phil Knight من Nike، وعن Disney بوصفها شركة، وحتى عن رؤساء تنفيذيين آخرين لشركات ناشئة سريعة النمو. وخصوصًا أولئك الذين يملكون علامات تجارية قوية أو جاذبية ترويجية واضحة.
لطالما فكرت: كيف كان شعور Steve Jobs عندما صعد إلى المسرح وأطلق أول iPhone؟ وأعرف أن Apple تشبيه مستهلك بكثرة، لكن الفكرة كانت: كيف كان شعور الفخر والرضا والإنجاز؟ لأن الفريق بأكمله كان يعرف أن هذا المنتج سيغيّر حياة عدد هائل من الناس تغييرًا جوهريًا.
وكانوا يعرفون ذلك لأنهم فهموا احتياجات العملاء فهمًا عميقًا. فقد أمضوا وقتًا طويلًا في التحليل وإنشاء النماذج الأولية والاختبار والتجريب، مع نسخ مختلفة كثيرة. لقد بذلوا جهدًا وتركيزًا كبيرين لإنشاء شيء يبعث على البهجة.
كان هذا أمرًا أتساءل عنه دائمًا، ثم عندما... بعد كلية إدارة الأعمال، وبعد أن أصبح Steve Blank، مؤسس حركة Lean Startup، أستاذي في Berkeley، وكانت حركة الشركات الناشئة الرشيقة بأكملها في أوجها: «اخرج من المبنى» و«تحدث مع العملاء» وكل ذلك.
تحمست بشدة، ثم انطلقت. لكن الواقع اصطدم بي هنا، وبدأت أكتشف كيف تسير الأمور فعلًا في كثير من الشركات هنا، حتى في قلب وادي السيليكون. ووجدت أن معظم الشركات تقودها المبيعات. كأن يقول أحدهم: «مرحبًا، لقد أبرمنا صفقة وهناك طلب على ميزة». أو تقودها فرق الهندسة، حيث تنشئ أشياء لمجرد أنك تعتقد أنها رائعة، من دون أن تعرف حقًا ما إذا كان أحد يحتاج إليها.
Jeroen: تمامًا.
Hubert: في الشركة التي كنت أعمل فيها، GoodData، كنا نبني منصة BI رائعة، لكن الثقافة كانت في الغالب ثقافة مبيعات. وقد أصابني ذلك بالإحباط. كنت أريد التأكد من أن القرارات تستند إلى فهم الاحتياجات الحقيقية للعملاء، بدلًا من أن تستند إلى ما باعه فريق المبيعات.
كان ذلك هو مصدر الإلهام. كان الإلهام هو أن نقول: «مرحبًا، لننشئ نظامًا».
وبالطبع، إذا كان لديك مؤسس لا يفعل سوى أن يقول لك: «اصمت. هذا ما عليك فعله. وهكذا تتم إدارة المنتجات»، فستجد نفسك عالقًا. عليك أولًا أن تعرف كيف تخلق لحظة اكتشاف أو استنارة. ثم تبدأ ببطء في تغيير الثقافة، وتحويلها إلى ثقافة مدفوعة بالمنتج والعميل. احرص على امتلاك الرؤية التحليلية العميقة، وعلى وجود استراتيجية قوية للمنتج، وبعد ذلك يمكنك التنفيذ.
على أي حال، هذه إجابة طويلة، لكنها كانت الدافع. كانت الشركة التي أعمل فيها شركة B2B SaaS، وقد جمعت تمويلًا بلغ 100 مليون دولار، أو 75 مليون دولار وفقًا للميزانية، بحلول الوقت الذي غادرتها فيه، من Andreessen Horowitz ومستثمرين كبار آخرين. ذهبت للاطلاع على أعمال كثير من عملائنا، لأننا كنا منصة BI. وكنت أتفاعل يوميًا مع القيادات العليا في شركات أخرى. كنا نحلل أعمالهم، ورأيت كيف يديرونها، وكيف يديرون فرق المنتجات لديهم أيضًا.
كان ذلك هو الدافع. قلت: «هيا، لدينا كل أدوات إدارة المهام هذه، مثل JIRA، وهي رائعة للهندسة، لكن لا يوجد شيء يساعدك على تحديد ما ينبغي أن يكون في أعلى قائمة الأعمال المتراكمة من الأساس».
Jeroen: بالضبط. لديك أداة لإدارة عملائك، وأخرى لإدارة التطوير لديك، لكن إدارة المنتجات تقع بينهما.
Hubert: أين النظام الذي يتيح لك... في معظم أنظمة الهندسة، لديك كيانات في النموذج المنطقي مثل الميزات وقصص المستخدم والمهام... كل شيء يتمحور حول الحل. هذه هي كل الميزات التي تريدها؛ فلنقسّمها إلى أجزاء يمكن إدارتها، ثم ندفعها عبر مسار الهندسة.
لا يوجد كيان يمثّل العميل، أو حاجة، أو مشكلة، أو أهمية أو إلحاحًا. لا شيء من الأمور التي تتتبّعها إدارة المنتج ممثّل في النموذج المنطقي للنظام.
لديك بعض هذه الأمور في أنظمة CRM. فهناك تجد العملاء، لكن التركيز يكون بيعيًا جدًا. يتعلق الأمر بما يحدث قبل أن يصبحوا عملاء، وبمتابعة مرورهم عبر المراحل.
نحن ننشئ نظامًا يساعد الأشخاص على الشعور بذلك القدر البسيط من الفخر والإنجاز مع كل ميزة يطلقونها بصفتهم أشخاصًا يعملون في مجال المنتج. نريد أن نمنحهم شيئًا يدعم قراراتهم، وشيئًا يمنحهم الثقة، وشيئًا يخلق الشفافية حول الفريق بأكمله.
أثناء عملية بناء المنتجات، يتخذ الأشخاص قرارات طوال دورة حياة التطوير بأكملها، بدءًا من مراحل البحث الأولية، مرورًا بالتصميم والاختبار والتطوير وتسويق المنتج، ووصولًا إلى عملية طرحه في السوق كاملةً. إذا لم يكن الجميع طوال دورة الحياة هذه متوافقين جيدًا جدًا حول احتياجات العملاء، وإذا لم يفهم جميع الأشخاص بوضوح ما يهم العملاء، فسيتخذون حتمًا قرارات خاطئة طوال عملية تطوير المنتج.
Jeroen: فهمت.
Hubert: ربما يصمّمون ميزة بطريقة مختلفة قليلًا لأنهم لا يفهمون المستخدم. ويصبح الأمر أصعب خصوصًا إذا كنت تبني نظام B2B وتصمّم نظامًا لشخص ليس مثلك. يتعلق الأمر بإنشاء فهم مشترك لدى الجميع داخل الفريق. عندها فقط يمكن ابتكار منتجات ممتازة.
Jeroen: أجل.
Hubert: تحدثت إلى شخص كان مستشارًا لي، وكان يعمل في Apple قبل 20 عامًا. كان ضمن فريق ضمان الجودة هناك. وقال إن الفرق في Apple كان أن فريق ضمان الجودة في الشركات الأخرى يقول عادةً: «انظر، هذه هي المواصفات، اختبرها وفقًا لها. إنها لا تعمل كما هو محدد في المواصفات»؛ أما في Apple، كما قال، فلم تكن مهمته عندما كان هناك أن يوقّع بالموافقة على المواصفات. كانت مهمته أن يوقّع بالموافقة على السؤال التالي: «هل سيستخدمها العميل بالطريقة التي بُنيت بها؟»
ينشئ ذلك عقلية مختلفة تمامًا، لأنك تُطلب منك فجأة أن تفكر في ما يهم العملاء وفي حالة الاستخدام الحقيقية والتدفق الفعلي، بدلًا من الاكتفاء بما هو وارد في المواصفات. إنه تحول دقيق، لكنه يترتب عليه الكثير من الآثار إذا أنشأت ثقافة كهذه.
Jeroen: نحاول التعامل مع الأمر على المستوى الشخصي من خلال... لدينا مشكلات وميزات، لكن هناك نقطة وسطى لا يكون فيها شيء معطّلًا، كما أنها ليست حالة لم نقصد فيها أن يكون الأمر بهذه الطريقة. الأمر ببساطة لا يعمل جيدًا بالنسبة إلى العميل. نسمّي هذا «تحسينًا لتجربة المستخدم».
هذا نوع مختلف من مهام التطوير التي نؤديها. فنحن نحرص فعليًا على أن نبني Salesflare بالطريقة التي سيستخدمها الناس فعلًا، أو أن نكيّفه بالطريقة التي يرغبون في استخدامه بها.
ونتعامل أحيانًا مع «تحسينات تجربة المستخدم» بجدية أكبر حتى من تعاملنا مع المشكلات.
Hubert: أجل، أجل، جيد.
Jeroen: ما زلنا نعمل من دون Productboard، لكننا ندرس استخدامه.
Hubert: بالتأكيد، ستقتنع به في نهاية المطاف. [يضحك] الجميع سيفعلون ذلك.
Jeroen: هل كنت تعرف دائمًا أنك تريد تأسيس شركة ناشئة، أم أن الفكرة طرأت عليك عندما كنت في GoodData؟
Hubert: هل كنت أعرف ذلك دائمًا؟ بالطبع لا، لم أكن أعرف. حسنًا، في الحياة، هل تسألني إن كنت في الثامنة من عمري أعرف أنني...
Jeroen: دائمًا؟ لا أعرف. لكنني أقصد بـ«دائمًا» الفترة منذ أن بدأت تفكر فعلًا في الأمور المهنية. هل كنت تشعر بأنك تريد تأسيس شركتك الخاصة، أم أن الفكرة طرأت في لحظة ما؟
Hubert: أجل، أعتقد أن الفكرة كانت حاضرة في خلفية ذهني، لكن البيئة التي نشأت فيها... نشأت في تشيكوسلوفاكيا ثم في جمهورية التشيك. أبلغ من العمر 40 عامًا تقريبًا، وسأتمّ الأربعين هذا العام. ولم تكن الثقافة التي نشأت فيها ريادية جدًا في الأساس.
عندما ذهبت إلى الجامعة ثم بدأت دراسة الماجستير، كنت أقول لنفسي: «مرحبًا، ماذا سأفعل؟». درست علوم الحاسوب، ولذلك كنت أريد العمل في العالم الرقمي، لكنني أدركت بعد ذلك أنني أريد أن أرى كيف تُدار الشركات وكيف تعمل. لهذا السبب اتجهت إلى الاستشارات، ثم انضممت إلى Accenture في مجال استشارات تكامل الأنظمة، وبعدها في مجال استشارات استراتيجية الأعمال، لكنني بقيت ضمن الإطار التقني.
عندما بدأت أرى كيف تعمل البنوك وشركات التأمين وتلك الشركات الكبرى والمجموعات الضخمة. عندها قلت: «يا إلهي، هذا فظيع. كان يمكن إنجاز الأمور بطريقة أفضل بكثير». وكان ذلك هو الدافع الذي جعلني أقول: «سأبني شركتي الخاصة ذات يوم».
كنت أكره السياسة، وكنت أريد دائمًا أن أعمل في شركة يفخر الجميع، بمن فيهم عمال النظافة، بالعمل فيها. شركة يتماهى الناس مع رسالتها.
لم أفهم قط الأشخاص الذين يعملون في شركات من أجل المال فقط. لماذا لا تذهب وتفعل شيئًا تحبه فعلًا وتكسب المال منه؟ بالطبع، نحن محظوظون في عالمنا، بمعنى أنه إذا كنت فنانًا، فمن الأصعب أن تكسب المال وأن تفعل ما تحب في الوقت نفسه. أما في مجال التكنولوجيا أو الأعمال، فيمكنك الحصول على الأمرين معًا.
Jeroen: يمكننا أن نفعل ما نحب ونكسب المال إذا نجحنا.
Hubert: صحيح. إنها لعبة كبيرة بالنسبة إلينا.
Jeroen: الفرص متاحة لهم أيضًا، لكنها أقل بكثير.
Hubert: نعم، نعم. النطاق؛ المسألة تتعلق بالنطاق.
Jeroen: لعل الأمر أكثر موضوعية أيضًا من كونك فنانًا. فبصفتك فنانًا، تبتكر شيئًا، وإذا استطعت إقناع الناس بأنه جميل... بينما أظن أن الأمر في مجالنا هو أشبه بـ... إذا بنيت منتجًا جيدًا، فستكون لديك، على الأقل، فرصة أكبر للنجاح، ألا تظن ذلك؟
Hubert: بالتأكيد.
Jeroen: أم تظن أن الأمر كله يتعلق بالتسويق؟
Hubert: لا، لا، لا. أعتقد أن الفن في المنتجات هو الجانب العاطفي إلى حد ما. والذوق يُكتسب، لكن يمكنك أيضًا التأثير في ذوق الآخرين إذا كنت متسقًا، وإذا كانت لديك رؤية قوية.
أحب ابتكار أشياء عملية، تجمع بين الجانب الوظيفي والجانب العاطفي. منتجات تحل المشكلات. ولهذا أحب الفن والهندسة المعمارية والتصميم بوصفها مجالات معرفية.
لكنني أريد في نهاية المطاف أن أرى ذلك يُطبَّق على شيء يرتقي بحياة الناس.
Jeroen: بدأت مستشارًا في مجال الأعمال، وأنت تحب الفن والهندسة المعمارية. هل يعود هذا إلى عائلتك أو والديك؟
Hubert: نعم، على الأرجح. بدأنا نتعمق كثيرًا الآن. كان جد جدي دبلوماسيًا، وقد مات في معسكر اعتقال أثناء فترة ألمانيا النازية.
وكانت أمي تعمل في التسويق. فقد أدارت التسويق في Hewlett-Packard في جمهورية التشيك — سلوفاكيا، ثم في Olympus. لطالما فكرت في الجوانب الإنسانية للأمور أكثر من الشخص التقني المعتاد، وفي التعاطف والمشاعر. أعتقد ببساطة أن ذلك مهم جدًا في إدارة المنتج. وأتحدث إلى كثير من مديري المنتجات، فأجد أنهم تحليليون ويركزون بدرجة كبيرة على الجانب الوظيفي: «فلنحل المشكلة».
شركات السلع الاستهلاكية سريعة التداول، مثل P&G وغيرها، أفضل عمومًا بكثير في مجال إدارة المنتج. فهي تجري الأبحاث وتتأكد من فهمها للاحتياجات. لقد اعتادت التفكير من منظور المشاعر.
لكن الأمر لم يكن كذلك في عالم التكنولوجيا. حتى العلامات التجارية والشركات الكبيرة الناجحة مثل Salesforce لديها قاعدة كبيرة من المتابعين، لكن إذا قلت «Salesforce»، فهل يجعلك ذلك تشعر بالدفء والارتياح أو بشيء من هذا القبيل؟ الأمر ليس كأن أقول «Nike». فعندها ينتابك رد فعل عاطفي. وإذا قلت «Apple»، ينتابك رد فعل عاطفي.
كانت لدى Zendesk علامة تجارية رائعة مستوحاة من بوذا ومن مفهوم Zen، لأن ذلك لاقى صدى كبيرًا لدى العاملين في دعم العملاء. فأنت تعمل تحت الضغط والناس يشتكون، إلا إذا كان منتجك أو خدمتك ممتازًا.
تؤدي Intercom عملًا رائعًا. فهي تتعامل مع الناس بإنسانية، لكن ليس هناك عدد كبير من الشركات التي تشبهها. ذلك النوع من العلامات التجارية التقليدية والتسويق العاطفي... لا تراه كثيرًا في مجال التكنولوجيا. فالأمر دائمًا يتعلق بالمزايا الوظيفية.
Jeroen: ربما يرتبط ذلك إلى حد ما بنوع الشركات التي يسوّقون لها. فإذا كنت مثل Salesforce، فأنت تسوّق للشركات الكبيرة. وهذه الشركات تجد قوائم المواصفات مثيرة للاهتمام. أما الشركات الصغيرة، فتميل أكثر إلى أسلوب التسويق الموجّه للمستهلكين، حيث تكون المشاعر حاضرة، لا عائد الاستثمار أو ما شابه ذلك.
Hubert: أفهم ذلك تمامًا، وبالطبع يمكنك القول إن العميل في الشركات الكبيرة وفي مجال B2B ليس هو المستخدم. فالمشتري ليس هو المستخدم. ولذلك يتعلق الأمر بدرجة أكبر بكثير بالمتطلبات الوظيفية، وهذا ينطبق بالطبع عندما تبيع صفقات كبيرة للشركات. فأنت تتعامل مع مسؤولي المشتريات، وهذه شخصية مختلفة.
في الوقت نفسه، أعتقد أن تبنّي تجربة المستهلك داخل الشركات الكبيرة يحدث فعلًا، وقد قرأت هذا المقال الأسبوع الماضي فقط في Harvard Business Review. كان المقال يتحدث عن هرم الاحتياجات، ولا تزال الجوانب العاطفية حاضرة في المستويات العليا منه. فالشعور بالفخر، وإظهار كفاءتك للآخرين، والسعي إلى التفوق في عملك، والشعور بأنك في أفضل حالاتك—كل ذلك مهم حتى داخل الشركات الكبيرة.
أعتقد أن هذا يتغير أكثر فأكثر. ويمكنك أن ترى ذلك بوضوح على المدى الطويل. أؤمن بأن تجربة المستخدم هي الميزة التنافسية المستدامة الوحيدة، لأن الجوانب الوظيفية يمكن نسخها. وهي تُنسخ بالفعل، بوتيرة متزايدة وبسرعة أكبر فأكبر.
لكن الجانب العاطفي، والجاذبية، وكيف يجعلك المنتج تشعر، وما الذي تؤمن به بسبب استخدامك للأداة ولماذا تستخدمها—كل ذلك أصعب بكثير، بكثير، في النسخ. انظر إلى Apple. هذا هو النهج الذي اتبعته طوال الوقت. وبالطبع، منتجاتها ممتازة من حيث الوظائف أيضًا، لكن جاذبيتها العاطفية، والبهجة التي تولّدها…
بالطبع، هذا قطاع مختلف، وهناك قطاعات متعددة في السوق. ليس الجميع العميل المستهدف المثالي لها، وليس الجميع يهتم بذلك. لكن بالنسبة إلى القطاع الذي تستهدفه، فإن الأمر مهم جدًا.
إذا اكتفيت بمطابقة الميزات، من دون مطابقة الجاذبية العاطفية، فسوف ينتقل الناس إلى منتج آخر.
Jeroen: إلى أي مؤسس أو شركة ناشئة أخرى تنظر بإعجاب، ولماذا؟
Hubert: لقد ذكرت الشركات الكبرى، أي الشركات الناجحة الكبيرة، لأن لديها تاريخًا طويلًا يمكنك دراسته، ولأن هناك سجلًا لما فعلته وكيف آلت إليه الأمور.
وبالطبع، تبدو الأمور دائمًا مثالية عند النظر إليها بأثر رجعي، كما أنك تنسى الأشياء السيئة نوعًا ما، وربما تربط الأحداث ببعضها بطريقة أكثر مثالية مما حدث فعلًا.
لكن لا يزال هناك الكثير مما يمكن دراسته. ولهذا ذكرت شركات مثل Nike وApple، بل وذكرت أيضًا Zendesk وIntercom.
فريق Intercom مصدر إلهام لي. كما أنني أنظر إلى شركات تعمل في صناعات مختلفة، وليس بالضرورة فقط إلى الشركات الموجودة حولنا هنا في وادي السيليكون.
أعددت منشورًا على مدونتي، وهو موجود على Medium. جمعت فيه مقاطع فيديو لعشرين رئيسًا تنفيذيًا من أبرز الشركات المليارية الناشئة. وضعت كل ذلك في موجز واحد وشاهدته. كنت أريد حقًا أن أرى كيف يتصرف الرؤساء التنفيذيون والمؤسسون في كل هذه الشركات الكبرى، وكيف يتحدثون في الحياة الواقعية، لأنك تستطيع أن تستشف الكثير من خلال الإحساس بهويتهم كأشخاص.
Jeroen: إذن سيسعدك أن تتابع هذه السلسلة أيضًا. فمؤسس Intercom، أو أحد مؤسسيها على الأقل، Des Traynor، سيظهر فيها كذلك.
Hubert: أجل، أعرف Des. Des رائع.
Jeroen: سيكون ذلك رائعًا.
Hubert: قرأت للتو كتابًا اسمه «Mastery». يضم الكثير من الأمثلة ودراسات الحالة عن أعظم الشخصيات عمومًا، وعن كبار المخترعين وقصص أعظم الأشخاص في تاريخ البشرية.
أبحث عن أمثلة لأشخاص أعرف أنهم مميزون، وأخصص وقتًا أطول لدراستهم. وبالطبع أرى حولي مؤسسين أعتقد أنهم أشخاص حقيقيون ومميزون. لكن مصدر الإلهام الأكبر بالنسبة إليّ يأتي شخصيًا من أشخاص كرّسوا حياتهم حقًا لقضية ما. من روّاد الطب أو الهندسة المعمارية أو علم الأحياء. لا يهم المجال. الشغف والتركيز والحماس الذي يعيشون به حياتهم، وكيف يحافظون فعلًا على تركيزهم، وكيف لم يهدروا حياتهم في القيام بأشياء غير مهمة.
لقد أدركوا حقًا أن الحياة قصيرة وأن علينا أن نعمل بجد. وبالنسبة إليّ، يعود الأمر إلى التميز، وإلى السعي نحو التميز في كل ما تفعله. عذرًا، لم أذكر لك أمثلة عن مؤسسي الشركات الناشئة المعاصرين الذين أجدهم ملهمين. لكن داروين كان مصدر إلهام كبير لي فيما فعله وبفضل مثابرته.
Jeroen: هذا رائع. وبالحديث عن انعكاس ذلك على طموحاتك، إلى أين تريد أن تصل مع Productboard؟ هل تريد أن تجعلها شركة كبيرة جدًا؟
Hubert: نعم، أعتقد أننا نؤسس فئة جديدة بالكامل.
يقع اختصاص إدارة المنتج في صميم كل شركة. سواء كنت تنشئ منتجات رقمية أو منتجات مادية أو حتى خدمات، فأنت تجمع بين الرؤية التحليلية العميقة للعميل، ونهجك الاستراتيجي للوصول إلى المكان الذي تريد بلوغه، وكيفية صياغة الرؤية وتنفيذها.
في كل شركة أشخاص يتخذون قرارات تتعلق بالمنتج. وليس بالضرورة أن يكون أحدهم حاملاً للمسمى الوظيفي «مدير المنتج». لكن هناك أشخاصاً يتخذون قرارات بشأن المنتج.
أعتقد أن السوق المتاح لنا ضخم، بمعنى أن لدينا عملاء لا تقتصر منتجاتهم على المنتجات الرقمية.
مع أن عملاءنا المثاليين هم الأشخاص الذين يصنعون منتجات رقمية. لا تفهمني خطأً، مثل منتجات SaaS أو منصات التجارة الإلكترونية أو التطبيقات.
حقيقة أن البرمجيات تلتهم العالم وأن كل شيء يتحول إلى صيغة رقمية تساعدنا.
هناك ما أسميه مديري المنتجات الرقمية. لكن لدينا أيضاً عملاء مثل شركة لتصنيع المركبات السكنية في كندا، أو شركة تصنع أجهزة هيكلية خارجية. ففي المنتجات المادية، تجمع الملاحظات وتحسّن المنتج أيضاً. لكن لديك قيوداً أكثر.
السوق كبير من هذا المنظور. وإدارة المنتج واحدة من آخر الوظائف في أي شركة التي لم تحصل بعد على مجموعة أدوات جيدة جداً.
لديك أنظمة CRM، ولديك أدوات لإدارة مهام الهندسة. ولديك Workday في مجال الموارد البشرية. ولديك أدوات التحليلات وذكاء الأعمال. ثم لدينا أتمتة التسويق، ولدينا نجاح العملاء.
تملك كل هذه المجالات برمجيات مخصصة تساعد العاملين فيها على أداء وظائفهم بشكل أفضل. لكن إدارة المنتج ظلت عالقة في مكانها. لذلك أعتقد أن لدينا فرصة حقيقية للسيطرة على هذه الفئة.
تميّز المنتج. أريد أن تفكر الشركات في إدارة المنتج باعتبارها تميّزاً للمنتج.
Jeroen: طموحك يتمثل أساساً في إضفاء الطابع الاحترافي على إدارة المنتج، وأن يمتلئ العالم بمنتجات رائعة.
Hubert: أنت خبير في المبيعات، أليس كذلك؟ فكّر في طريقة إجراء المبيعات قبل CRM. كان لديك جدول بيانات ودفتر جهات اتصال. وكانت لديك بطاقات عمل، وكنت تحاول ألا تنسى شيئاً.
ثم جاءت أنظمة CRM، أي أنظمة إدارة علاقات العملاء، فوحّدت العملية، وأوجدت الشفافية، وزادت القدرة على التنبؤ، وخفّضت خطر عدم تحقيقك للرقم المستهدف، لأن النظام أصبح موجوداً.
وبالطبع، ستجد دائماً أشخاصاً استثنائيين عباقرة يبيعون لأنهم ساحرون في تعاملهم مع الآخرين. لكنهم حالات استثنائية. أما معظم أعضاء فريق المبيعات لديك فسيبيعون جيداً إذا كانت لديهم عملية جيدة، وكانوا ملتزمين، وأنجزوا العمل الشاق. إذا تابعوا العملاء وأنجزوا مهامهم اليومية.
الأمر نفسه ينطبق على إدارة المنتج. لا أقول إن وجود نظام سيحوّلك فجأة إلى Apple، وأنك ستنتج أفضل المنتجات على الإطلاق. لكنني أقول إن حلاً مثل Productboard، المخصص لتحقيق تميّز المنتج، سيرفع فرص إطلاق منتجات أفضل في السوق، كما سيرفع فرص التخلص من المخاطر وزيادة القدرة على التنبؤ بنجاحها.
كما هي الحال في المبيعات، وكما هي الحال في دعم العملاء... إذا أصبح لديك نظام فجأة، فستكون الأمور منظمة وستتوفر الشفافية. وإذا قاد مدير المنتج فريقك، فستبقى المعرفة داخل الشركة. ولن تخرج من الباب مع مغادرته. كل ذلك يسهم في تحقيق النتيجة.
هذه فرصة كبيرة لنا.
Jeroen: نعم، بالتأكيد. هذا رائع جداً. سيكون من الرائع لو أصبحت منتجات البرمجيات أكثر جودة فعلاً.
Hubert: نعم، البرمجيات صعبة بمعنى أن لديها قيوداً أكثر بكثير من المنتجات المادية.
هناك نكتة متداولة في عالم التصميم. تنتشر صورة لجهاز تحكم عن بُعد فيه نحو مئة زر. لا تحتاج إلا إلى زرين لتغيير القنوات وضبط مستوى الصوت. ويمكنك أن تخطئ فتبتكر منتجًا معقدًا أكثر من اللازم حتى في العالم المادي.
لكن في عالم البرمجيات، لا تفرض عليك الحدود المادية القيود نفسها، ويبدو من السهل والرخيص أن تضيف ميزة أخرى إلى المنتج، وأن تفكر: «لا بأس، لن يستخدمها الجميع». وهذا خطر، ولهذا يصبح الأمر أصعب. فالقيود هنا أكثر مرونة بكثير.
إذا نفذت الأمر بالشكل الصحيح، فيمكنك فعليًا إنشاء عدد لا نهائي من التنويعات لمنتجك، من دون أن تتأثر تجربة المستخدم لدى أي من شرائح العملاء التي تخدمها، ما دام هؤلاء المستخدمون لا يتعرضون لتعقيد جميع هذه التنويعات.
المشكلة الوحيدة هي أن إنشاء منتج بهذه الطريقة والتأكد من إخفاء الميزات إخفاءً كاملًا أمر صعب جدًا، حتى لا ينتهي بك الأمر إلى شريط الأدوات في Microsoft Office، حيث تجد أمامك هذا الكم الهائل من الأشياء التي لا تحتاج إلى معظمها.
إذا لم أرَ الميزة، وإذا لم أكن من نوع العملاء الذين يحتاجون إليها، فلا ينبغي أن أراها أصلًا. عندها لا مشكلة.
لكن هذا ليس الواقع. هكذا لا تُبنى منتجات البرمجيات.
Jeroen: بل تُبنى غالبًا لعرض عدد كبير من الميزات التي يبحث عنها الناس، بدلًا من تسهيل استخدامهم لهذه الميزات فعليًا.
Hubert: نعم، معظم المنتجات. ليس كلها، فهناك استثناءات، لكن معظمها.
Jeroen: رائع. هل تظن أنك لو فزت باليانصيب غدًا فستواصل العمل في Productboard، أم ستختار أن تفعل شيئًا آخر؟
Hubert: الأمر أشبه بطفل. أنت تعرف ذلك بصفتك مؤسسًا. إنه طفلك. تريد أن تراه يكبر. وأنا أريد أن أراه يكبر.
لو فزت باليانصيب، فقد أجمع أموالًا أقل من شركات رأس المال الجريء، وأضع أرباح اليانصيب في شركتي.
لكنني أحب فعلًا ما أفعله. وأنا أؤمن بالرؤية.
Jeroen: هذا رائع.
Hubert: ربما لن أضع كل أموالي فيه.
قرأتُ في الواقع المقابلة السابقة التي أجريتها مع Adam Hempy. تحدثتما عن تمويل رأس المال الجريء وكل ما إلى ذلك. وأنا أحب فعلًا فكرة إشراك شركات رأس المال الجريء، ليس بسبب المال فحسب، بل لأنني أؤمن بأن فرص نجاحك تكون أكبر عندما تتشارك النجاح مع الآخرين، وعندما تشرك مزيدًا من الأشخاص وتجعل مزيدًا منهم مهتمين بنجاحك.
وجدتُ أن المستثمرين الذين تعاملت معهم حتى الآن كانوا مفيدين في هذا الجانب، إذ أصبح عدد أكبر من الأشخاص ضمن فريقك، وأصبح عدد أكبر منهم يبذل جهدًا حقيقيًا.
بالطبع، لهذا الأمر مقايضاته، فأنت تفقد السيطرة وغير ذلك. لكن حقيقة أن عددًا أكبر من الأشخاص يستثمرون في نجاحك... أظن أنها مسألة بالغة الأهمية.
Jeroen: هل هم مستثمرون فعلًا في نجاحك؟ أم أنهم لا يستثمرون في محفظتهم الإجمالية أكثر مما يستثمرون في حالات محددة؟
Hubert: إنهم ينظرون إلى الأمر من منظور المحفظة. فهم يحتاجون إلى أن تنجح شركة واحدة ضمن محفظتهم. عندها تنجح حسابات المحفظة، ويستطيعون تحقيق العائد على الاستثمار الذي وعدوا به المستثمرين. وهذا عامل آخر يدفعهم إلى ذلك.
لكن هذا يعني أنهم يريدون لك النجاح، لأنهم يريدونك أن تصبح الشركة الناجحة ضمن محفظتهم. وأعتقد أن الحوافز، من هذا المنظور، متوافقة، ولا أرى هنا سببًا للاحتكاك.
Jeroen: حسنًا. ما الذي تنشغل به الآن؟ وما الذي يبقيك مستيقظًا في الآونة الأخيرة بشأن Productboard؟
Hubert: أنام جيدًا. أتمكن من السيطرة على حياتي، وأتمكن من إبعاد نفسي عن التوتر. هناك هذا الضغط الهائل الناجم عن العمل. وتحدث أشياء كثيرة في الوقت نفسه. لكنني قلت لنفسي إن كنت سأقلق بشأنها، وإن كنت سأشعر بالتوتر بسببها…
لا تفهمني خطأ، فقد كنت أشعر بتوتر شديد في الأيام الأولى للشركة. كان الضغط هائلًا. والجميع يقول لك: «أنت مجنون. هذا لن ينجح أبدًا».
كنت أمزح بشأن ذلك دائمًا. الأمر يشبه إنجاب طفل. لقد أنجبت طفلًا للتو، وتمشي به وتريه للناس، فيقول بعضهم: «يا إلهي، ما أجمله! تهانينا! أتمنى له دوام الصحة». لكن مع الشركة الناشئة في مراحلها الأولى، للأسف، يكون عدد الأشخاص الذين ينظرون إلى الطفل ويقولون: «يا رجل، يؤسفني أن الطفل مريض إلى هذا الحد. لا يبدو أن الأمور تسير على ما يرام» أكبر. صحيح. عليك أن تتجاوز ذلك.
لكننا نبلي بلاءً حسنًا الآن وننمو. وقد خفّ ذلك التوتر قليلًا، وتمكنت من إبعاد نفسي عن تفاصيل الحياة اليومية.
لدي جدول زمني صارم جدًا ألتزم به. لقد خططت لكل وقت العمل، ووقت العائلة، ووقت الأصدقاء. كل شيء موجود في التقويم لدي. ألتزم بالجدول الزمني، ولذلك لا أشعر بأنني لا أعتني بعائلتي، أو العكس، بأنني أهمل عملي. لقد اتخذت قرارًا واعيًا بشأن مقدار الوقت الذي سأخصصه لكل جانب.
بالطبع، الأمر ليس مثاليًا. أحيانًا تحتاج إلى خرق القواعد. لكنه يمنحني هذا الشعور بالثقة.
أستيقظ في الخامسة وأخرج للركض. ثم أذهب إلى المكتب. لدي اجتماعات في الصباح، ثم أخصص في فترة بعد الظهر فترة متواصلة مدتها أربع ساعات.
هناك كتاب رائع اسمه “The One Thing” ألهمني للقيام بكل هذا. أخصص فترة متواصلة من دون انقطاع للعمل على أهم شيء أعمل عليه كل يوم. ولدي وقت محدد لمراجعة ما أنجزته وإعادة التخطيط. لقد ساعدني ذلك كثيرًا. أطبق هذا منذ عدة أشهر، وأنا أحبه.
Jeroen: ما اسم ذلك الكتاب؟
Hubert: أظن أن اسمه “The One Thing”.
Jeroen: ومن ألّفه؟
Hubert: ألّف الكتاب Gary W. Keller وJay Papasan. The One Thing.
Jeroen: حسنًا. قلت إنك تستيقظ في الخامسة؟
Hubert: نعم، حسنًا. أنا هنا في San Francisco، ونحن نعمل من أماكن متوزعة. يوجد جزء من الفريق في Prague، في Czech Republic. لذلك أحتاج إلى فترة تداخل مع أوروبا، وفي مجال SaaS لديك عملاء في جميع أنحاء العالم. وهذا هو ما يحدد جدولي الزمني.
أعمل وفق جدول يبدأ في الصباح الباكر. بل إنني أذهب إلى النوم مبكرًا أيضًا. ولدي كذلك طفل يبلغ عامين. لا يمكنك النوم حتى وقت متأخر في الصباح على أي حال.
Jeroen: لقد تكيّفت مع الطفل.
Hubert: بالضبط.
Jeroen: وفي أي وقت تذهب إلى النوم إذن؟ هل تنام ثماني ساعات أم ماذا؟
Hubert: أحاول ذلك، نعم. أستهدف النوم في التاسعة، وغالبًا ما يصبح الموعد العاشرة، لكنني أستهدف ثماني ساعات. أعتقد فحسب أنك تكون أكثر إنتاجية.
مررت بسنواتي المجنونة، المجنونة حقًا، حين كنت لا أنام كثيرًا، ورأيت الثمن الذي أدفعه: الثمن الجسدي. ترتكب أخطاء أكثر ولا تفكر بوضوح كافٍ. الأمر لا يستحق ذلك. لا يستحقه إطلاقًا.
لقد تغيّرت. قلت لنفسي: «اسمع، عندما أعمل، سأبذل أقصى ما لديّ وأفضل ما لديّ من مهارات وجهد». وفي نهاية اليوم، فإن ما أنجزته هو ما كنت قادرًا على إنجازه. يمكنك دائمًا أن تقضي وقتًا أطول، لكن يمكنك فعل ذلك غدًا، لا على حساب النوم.
لكن مرة أخرى، إذا كان هناك إطلاق كبير. أطلقنا منتجًا كبيرًا في نوفمبر. كان ذلك موعدًا نهائيًا مهمًا، ولم ننم وكل ما إلى ذلك، لكن هذه استثناءات. إنها استثناءات. لا تفعل ذلك بانتظام.
Jeroen: ماذا تفعل لتحافظ على اتزانك؟ قلت إنك تذهب للركض؟
Hubert: أركض وأتمرّن. بعد الركض، هناك ملعب صغير بجانب البحيرة أركض حوله. أمارس تمارين القرفصاء والضغط والعقلة، وكل تلك التمارين.
ثم أسترخي وأقضي وقتًا مع طفلي وزوجتي. إنه أمر رائع. إنه عالم مختلف.
زوجتي ممرضة ممارِسة، أي إنها تشبه الطبيب أو طبيب الأسرة. وهذا يمنحني أيضًا منظورًا مختلفًا، لأنني أعود من العمل وأبدأ بالشكوى قائلًا: «آه، هذا العميل يجعل الأمور صعبة جدًا. العقود القانونية. هناك قدر كبير من التعقيدات. أجريت مقابلة سيئة مع أحدهم». فتنظر إليّ وتخبرني كيف يعاني الناس في حياتهم وكيف يموتون.
إنه منظور مختلف تمامًا. وهذا يساعدني أيضًا على ضبط نفسي، ويعيدني إلى الواقع. فالأمر لا يتعلق كله بصنع المنتجات. والرؤية التي أملكها كبيرة، نعم، لكنها في نهاية المطاف تعني أنك تعيش في مجتمع يضم أشخاصًا.
أولي السياسة اهتمامًا كبيرًا أيضًا، لأن وجود أشياء كثيرة يمكن إنجازها على نحو أفضل يسبب لي الإحباط. وأقضي وقتًا في ذلك. مع أنني لن أقول إن السياسة تبعث على الاسترخاء. فهي ليست ممتعة ولا باعثة على الاسترخاء، للأسف.
Jeroen: في هذه المرحلة من شركتك الناشئة، ما المسؤوليات التي تتولاها أساسًا؟ وعلى ماذا تقضي يومك؟
Hubert: في الغالب، التوظيف، لأننا ننمو ونحتاج إلى المساعدة في جبهات كثيرة جدًا. أقضي معظم وقتي في التوظيف.
والآن، أظن أننا نبلغ نحو 25 شخصًا. وما زلنا لا نملك عمليات لكل شيء.
وهناك أيضًا بعض الأمور القانونية الأكثر تعقيدًا. أحتاج إلى المشاركة ومراجعة العقود. أحب أن أفهم كل ما يحدث في الشركة. ربما ينبغي أن أفوّض ذلك أكثر، لكنني لا أشعر بالارتياح لتركه للمحامين وحدهم. بل أخصص وقتًا لأفهم حقًا كل نقطة تفاوض نناقشها مع عملائنا من الشركات الكبيرة.
هذه هي الأمور الأكبر: التوظيف، والعقود المعقدة، والعمليات.
ويتمثل جزء كبير آخر في التواصل، ولا سيما مع الفريق الموزع. لدينا تحديثات منتظمة. وأحرص على أن يفهم الجميع ما يحدث في الشركة.
رأيت الفرق المختلفة تنشئ ثقافتها الخاصة. وهناك خطر أن يبدأ المهندسون بالنظر باستعلاء إلى المسوّقين، قائلين: «الهندسة هي العمل الجاد» وما إلى ذلك، و«التسويق سهل». أنا لا أوافق على ذلك إطلاقًا. أعتقد أن كل جزء من الشركة يساهم، وأريد أن يفهم الجميع ما يحدث.
لذلك نخصص وقتًا للتواصل بشأن ما يحدث وما يفعله كل فريق. ونتأكد من أن الجميع يفهم التعقيدات. ويمكن للجميع اقتراح أفكار لتحسين أي شيء وفي أي مكان، سواء كان ذلك في التسويق أو المبيعات أو الهندسة أو التصميم... أقضي وقتًا طويلًا في التأكد من أنني أعرف من سمع ماذا، وفي التأكد من مشاركة الجميع.
هذه على الأرجح أكبر المجالات.
Jeroen: ما العمليات الرئيسية أو الأدوات التي تستخدمها لفعل ذلك؟ لدينا أمور مثل اجتماعات الوقوف اليومية. هل تستخدم Slack؟
Hubert: نعم، نعم، نحن نستخدم Slack. كل شيء موجود على Slack.
لدينا اجتماع شامل منتظم كل أسبوع. أما الاجتماع الشامل الشهري، فيكون أكثر تفصيلًا وأطول، ويتضمن خلاصة كل شهر والتقدم المحرز نحو الأهداف الأكبر. وعلى أساس أسبوعي، يكون الاجتماع أكثر تكتيكية قليلًا.
لدينا مكالمة خاصة بالمنتج نناقش فيها الأمور المتعلقة بالمنتج. ولدينا مكالمة لنجاح العملاء، ومكالمة للتسويق، ومكالمات لكل الأجزاء المختلفة من الشركة.
أحد الأمور التي بدأنا القيام بها وأحبها كثيرًا هو أن يرسل كل فريق كل يوم تحديثًا يوميًا قصيرًا جدًا إلى قناة على Slack، يتضمن بضع نقاط فقط عن أهم الأمور التي أنجزها ذلك الفريق في ذلك اليوم. وبهذه الطريقة، يستطيع الجميع في الشركة قراءته بسرعة كل صباح. بالنسبة إليّ، يكون ذلك في الصباح، أما في أوروبا فيكون بعد الظهر. يقرأه الجميع ويحصلون على فكرة سريعة عما يحدث في الشركة. ومن وجهة نظري، يسير هذا الأمر على نحو جيد جدًا. أشعر بأنني أعرف ما يحدث، وأوصي بتجربة ذلك.
Jeroen: أجل، هذا يشبه نوعًا ما اجتماع الوقوف، لكن على مستوى الفريق بدلًا من المستوى الفردي.
Hubert: أجل، لكنه غير متزامن. إنه ليس اجتماع وقوف بالمعنى الذي يكون فيه الجميع في الغرفة نفسها واقفين.
Jeroen: أجل، لكن اجتماعات الوقوف يمكن أن تكون غير متزامنة أيضًا. نحن نعقدها هنا في المكتب بصورة متزامنة، لكن يمكنك استخدام برنامج مثل Standuply. ويمكنك تنفيذها بصورة غير متزامنة. أنت تقوم بذلك إلكترونيًا بشكل أساسي، كما تفعل الآن. وهو يتتبع تقدمك بمرور الوقت. تقول ما الذي كنت تفعله في اليوم السابق، وما الذي ستفعله في اليوم التالي. وبهذه الطريقة، يساعدك على البقاء مطلعًا على ما يحدث.
Hubert: ما اسمها؟ Standuply؟
Jeroen: Standuply، أجل. إنهم أشخاص رائعون حقًا.
Hubert: سألقي نظرة عليه.
Jeroen: إنهم من اليونان. التقيت بهم في بضعة مؤتمرات.
Hubert: حسنًا، أجل، أتذكر ذلك. رأيت الأمر في مكان ما. سألقي نظرة عليه.
Jeroen: نقضي أيضًا وقتًا طويلًا في التواصل، لأن من المهم جدًا أن يعرف الجميع ما الذي يفعله الآخرون، وأن نتمكن من العمل كفريق.
Hubert: أجل.
Jeroen: تحدثت في الغالب عن التواصل بشأن التخطيط. ما الجدول الزمني للتخطيط؟ هل تجرونه كل أسبوعين أم شهريًا؟
Hubert: بالتأكيد، أجل. لدينا ثلاثة فرق حاليًا. وهذا يتغير، لكننا نخطط، على الصورة الكبيرة، ضمن دورات مدتها ستة أسابيع.
خلال دورة الأسابيع الستة، نحدد دائمًا مبادرات أو أهدافًا كبيرة نريد تحقيقها. ولكل فريق هدف كبير واحد، أو مجال تركيز كبير واحد، نرتب أولوياتنا ونخطط المهام على أساسه.
وبالطبع، يسير بالتوازي طوال الوقت تيار مستمر من الأمور الانتهازية التي أسميها مبادرات؛ وهي أمور قد تعطيها أولوية على غيرها، ما دامت متوافقة مع الاستراتيجية والاتجاه الذي نسير فيه. وهذا يدخل ضمن تحديد الأولويات.
وهناك أيضًا عدة أخطاء برمجية، إلى جانب أمور تنظيمية، أليس كذلك؟ فهذه مسائل تتعلق بالامتثال، والآن دخلت اللائحة العامة لحماية البيانات GDPR حيّز التنفيذ، ولذلك تستمر كل هذه الأمور في العمل بالتوازي.
أو قد يكون الأمر خارجيًا، مثل أن يطلق أحد شركائنا حملة كبيرة ويحتاج إلينا لإعداد شيء ما.
كثيرًا ما تحدث الأمور في اللحظة الأخيرة. ومن الواضح أن هذا شيء سنحاول حينها إدخاله ضمن الخطة.
نحن نستخدم Productboard بالطبع. نضع جميع المبادرات جنبًا إلى جنب في أعمدة، فتبدو كأنها مصفوفة. لديك جميع المبادرات جنبًا إلى جنب، ثم لديك في الصفوف جميع المهام وجميع الميزات التي نعمل عليها. يمكنك أن ترى أي ميزة تساهم في أي مبادرة، كما يمكنك أن ترى ما إذا كانت من الأمور التي لا غنى عنها، أو مما ينبغي توفيره، أو مما سيكون من الجيد توفيره. ولديك أيضًا إلى جانبها أعمدة توضّح التقدم.
لديك صورة شاملة واحدة لكل ما يحدث عبر جميع الفرق. ويتوسع هذا الأسلوب بسلاسة كبيرة، حتى لو كان لديك 10 فرق. يمكنك وضعها جنبًا إلى جنب ورؤية كل شيء في مكان واحد. كما يمكنك تصفيته وتفصيله وتحليله بالطريقة التي تريدها. هكذا ندير العمل.
Jeroen: يمكن للجميع أن يروا ما يفعله الجميع.
Hubert: نعم، بالتأكيد.
Jeroen: قلت إنك تعمل من ثلاثة مواقع؟
Hubert: حسنًا، لدينا حاليًا، من الناحية التقنية، أشخاص في براغ وسان فرانسيسكو وبوسطن.
Jeroen: لماذا بوسطن؟
Hubert: وجدنا للتو زميلة في الفريق تعيش هناك. وهي رائعة.
Jeroen: حسنًا.
Hubert: تواصلت معنا، وهي في بوسطن. هكذا تسير الأمور.
كما أن اثنين من مطوّرينا موجودان في سريلانكا ويعملان عن بُعد. وهما يأخذان بعض الوقت للراحة أيضًا، لكنهما يعملان عن بُعد في غير ذلك من الأوقات.
إنه نهج الرحّل الرقميين. لا يعني ذلك أنهم يفعلون هذا طوال الوقت، لكن ما داموا ملتزمين وينجزون المطلوب، فموقفي هو: «لا يهمني أين توجد في العالم».
Jeroen: هل هي فرق مختلفة موجودة في أماكن مختلفة؟ هل التطوير في براغ وخدمة العملاء في ...
Hubert: لا. لدينا الآن ثلاثة فرق. ذلك الفريق يضم إدارة المنتج وتجربة المستخدم والهندسة معًا في فريق واحد. إنه فريق متعدد الوظائف. ومن الناحية المثالية، أود أن يكون تسويق المنتج حاضرًا أيضًا في جميع الفرق، لكنه وظيفة مشتركة في الوقت الحالي. هكذا أتصور نمو الشركة.
قد نضيف فريقًا من هذا النوع هنا في الولايات المتحدة، لكنه سيكون مرة أخرى فريقًا كاملًا يضم إدارة المنتج والهندسة والتصميم معًا.
رأيت في شركتي السابقة أننا كنا نفصل الأدوار. كانت إدارة المنتج في الولايات المتحدة، بينما كانت الهندسة وبعض التصميم، أو معظمه، في أوروبا. وهذا ليس مثاليًا، لأنك تحتاج إلى حلقة تغذية راجعة قصيرة للغاية داخل الفريق.
أعتقد أن Zendesk اتبعت أسلوبًا مختلفًا. كان لديها الفريق. وأعتقد أن لديها فرقًا في الدنمارك حتى الآن، لكنها تملك هناك فريقًا كاملًا. أو مثل Intercom، عندما تتحدث مع Des يمكنك أن تسأله عن الأمر. كان لديها فريق التهيئة أو النمو هنا في سان فرانسيسكو. وكانت إدارة المنتج والتصميم والهندسة مجتمعة هنا. أما الفرق الأخرى، مثل فرق المنصة، والمنتج الآخر الذي لديها، فكانت تعمل من موقع واحد في أيرلندا.
بدلًا من فصل الأشخاص حسب أدوارهم، نضعهم في الموقع نفسه بحسب الفرق.
Jeroen: نعم، فهمت.
Hubert: هكذا سنفعل نحن أيضًا.
جيروين: هل بدأت في براغ ثم انتقلت إلى سان فرانسيسكو؟
هوبرت: لا، جئت إلى هنا قبل عشر سنوات لأدرس ماجستير إدارة الأعمال في Berkeley، ثم بقيت بعد ذلك.
لكنني عثرت مصادفةً على شريك مؤسس في ... هكذا تبدأ الأمور في الحياة... كنت قبل سنوات عضواً في لجنة تحكيم مسابقة للشركات الناشئة في براغ، وهناك التقيت دانيال. ثم عندما بدأت أبحث عن شريك مؤسس، لم أكن متأكداً من المكان، من حيث الموقع.
لكنني تواصلت مع شبكتي الممتدة، فقال لي: «مرحباً، أنا أبحث عن فرصة جديدة، ويسعدني أن أعمل معك في هذا المشروع». بدأ الأمر عندما كنت لا أزال في GoodData، فنشرت على Facebook: «أحد أصدقائي يبحث عن شريك مؤسس لشركته الناشئة». نوعاً ما في السر. هكذا بدأ الأمر. بدأنا العمل معاً، ثم انطلقت الأمور من هناك.
دانيال موجود الآن في براغ، ونحن نسافر ذهاباً وإياباً. هكذا رتّبنا الأمر.
جيروين: لم تختر بوعي موقعي الشركة، ثم Boston أيضاً. لقد حدث الأمر فحسب.
هوبرت: نعم، هكذا هي الحياة.
جيروين: جميل. لنبدأ بالختام. لقد أوشكنا على إكمال ساعة.
هوبرت: رائع.
جيروين: ما أحدث كتاب قرأته، ولماذا اخترت قراءته؟
هوبرت: أقرأ عدة كتب، لأنني أقرأ بعضَها من أجل المتعة.
الكتاب الذي ذكرته للتو، «Mastery». أوشكت على الانتهاء منه؛ وصلت إلى صفحاته الأخيرة جداً. وقد أعجبني كثيراً. وكما قلت من قبل، من الملهم جداً أن تستمع إلى قصص أشخاص حققوا إتقاناً حقيقياً في حياتهم، وجعلوا الأمور تحدث فعلاً.
قرأت مؤخراً كثيراً من كتب المبيعات. وعلى مكتبي هنا كتاب «Sales Acceleration Formula»، وهو يحكي قصة بناء قسم المبيعات في HubSpot.
أستمع إلى الكتب؛ فهذا ما أحبّه. عندما أخرج للركض، أركض مسافة 5 كيلومترات ثلاث مرات في الأسبوع، وأستمع إلى الكتب الصوتية. دعني أفتح سريعاً ما لدي هنا.
«The Challenger Sale». و«Sales Acceleration Formula» الذي ذكرته. و«Spin Selling». و«Sell or be Sold». قرأت كل كتب المبيعات هذه مؤخراً.
لم أقرأ «Alibaba: The House That Jack Ma Built» بعد. لدي هذا الكتاب ضمن قائمة الكتب التي سأقرأها.
ثم عثرت على كتاب «Insanely Simple»، الذي يتناول الهوس الذي يقود نجاح Apple. لم أقرأه بعد، لكنني سأفعل ذلك بالتأكيد.
معظمها كتب في مجال الأعمال، لكنني أحاول أن أُدخل بينها بعض الكتب الأخرى أيضاً. مثل «Sapiens: A Great History of Humankind». لقد قرأته، وكان رائعاً.
جيروين: نعم، ما زلت أريد قراءته أنا أيضاً.
هوبرت: وكتب التصميم أيضاً. اشتريت هذا الكتاب، وهو كتاب آخر على مكتبي. عنوانه «100 Things Every Designer Needs to Know About People».
قررت أنني سأقرأ الآن، على مدى 20 يومًا، خمس نقاط كل يوم. وسأنتهي منه خلال 20 يومًا. لنرَ كيف ستسير الأمور. لقد اشتريته حرفيًا بالأمس أو قبل يومين.
أستمع إلى الكتب الصوتية بسرعة مضاعفة، أو بسرعة مرة ونصف، أو مرة وثلاثة أرباع، لتوفير الوقت. لقد درّبت عقلي على ذلك. وأنا أستمتع به فعلًا.
Jeroen: هل هناك شيء كنت تتمنى لو أنك عرفته عندما بدأت؟
Hubert: يا رجل، هناك أشياء كثيرة جدًا. الأمر فقط…
Jeroen: شيء واحد.
Hubert: شيء واحد.
Jeroen: أول شيء يتبادر إلى ذهنك.
Hubert: لا أعرف.
هناك أمر ما زلت أعاني منه: عندما أوظف أشخاصًا، ما زلت أحكم عليهم أو أقيّمهم… أفكر فيهم كما أفكر في نفسي.
أحتاج إلى تذكير نفسي باستمرار بأن الأدوار المختلفة تحتاج إلى أشخاص مختلفين. أعرف أن هذا أمر مهم إلى حد كبير.
لدي ثلاث مقابلات بعد هذه المكالمة. وأنا أوظف أيضًا بعض الأشخاص المبتدئين جدًا الذين تخرجوا للتو من الجامعة. وأحتاج فعلًا إلى تذكير نفسي بما كنت عليه عندما كنت في الثالثة والعشرين. كان كل شيء جديدًا بالنسبة إليّ. لأنني أميل إلى معاملة الجميع على قدم المساواة، وتوقعي هو أن يعرف الناس الكثير وأن تكون لديهم خبرة واسعة مسبقًا. أحتاج فقط إلى تذكير نفسي باستمرار بأن الأمر ليس كذلك، وأن الناس مختلفون بهذا المعنى.
أنت تسألني عن أول شيء يتبادر إلى ذهني. الآن، في هذه اللحظة.
Jeroen: لا، هذه نصيحة جيدة. فالتوظيف ليس أمرًا سهلًا عندما تريد القيام به على نحو صحيح.
Hubert: أجل.
Jeroen: من ناحية النصائح، ما أفضل نصيحة تلقيتها على الإطلاق؟
Hubert: أتذكر نصيحة تلقيتها، وهي أن تواصل بناء شبكتك باستمرار، وأن تتعاون مع الناس، وأن ترعى العلاقات فحسب. وهذا بالتأكيد أمر عاد عليّ بفائدة كبيرة جدًا في حياتي.
ذكرت للتو أنني التقيت دانيال، شريكي المؤسس، لأنني تطوعت للقيام بذلك الأمر المجاني. كنت سأذهب لتحكيم مسابقة للشركات الناشئة. وحافظت على تواصلي مع الأشخاص، وهكذا يحدث الأمر. ووينستون، الموجود هنا معي لبناء الشركة، عملنا معًا في شركة سابقة، وكان الأمر رائعًا، وحافظت على تواصلي معه. لذا فالأمر يتعلق بقيمة «أنت لا تعرف أبدًا ما الذي ستفعله في المستقبل»، وبالتواصل مع الناس والاستمرار في التواصل معهم، وتنمية العلاقات، وأن تكون شخصًا صالحًا.
هذه قيمة مهمة، وأنا أشجع الجميع على فعل ذلك، وبالأخص إذا كنت شابًا وفي بداية الطريق.
تكمن القيمة في ما ستقدمه لك شبكتك الشخصية في المستقبل. فهذا الأمر ضخم جدًا، وعليك أن ترعى هذه العلاقات. ولا ينبغي لك أن تركّز فقط على تخصصك أو على مجال تركيزك الضيق، بل عليك أيضًا أن تنفتح على تخصصات مختلفة خارجه. فهذا لا يؤدي إلا إلى خلق القيمة لك ومنحك منظورًا أوسع.
إنك تأخذ معك الأشخاص الذين تقدّرهم أكثر من غيرهم من شركة إلى أخرى، ومن فريق إلى آخر.
والصداقات أيضًا. اعتنِ بصداقاتك.
Jeroen: شكرًا لك على النصيحة! وشكرًا لانضمامك إليّ في Founder Coffee.
Hubert: على الرحب والسعة. شكرًا لإتاحة هذه الفرصة. هذا رائع. أتطلع حقًا إلى الاستماع إلى المقابلات الأخرى.
هل استمتعت به؟ اقرأ مقابلات Founder Coffee مع مؤسسين آخرين.
نأمل أن تكون قد استمتعت بهذه الحلقة. إذا أعجبتك، قيّمنا على iTunes! 😍
للمزيد من المحتوى المميز عن الشركات الناشئة والنمو والمبيعات
👉 تابع @salesflare على Twitter أو Facebook
