Hubert Palan di Productboard
Founder Coffee, episodio 002
Sono Jeroen di Salesflare e questo è Founder Coffee.
Ogni due settimane prendo un caffè con un founder diverso. Parliamo di vita, passioni, insegnamenti, … in una conversazione intima, per conoscere la persona dietro l’azienda.
Per questa seconda puntata ho parlato con Hubert Palan di Productboard. Ho conosciuto Hubert circa un anno e mezzo fa al TechCrunch Disrupt di San Francisco e da allora ho preso in considerazione l’idea di usare Productboard per rendere più professionale la gestione del prodotto in Salesflare.
Hubert è un esperto di prodotto e, nel profondo, un pensatore. La sua visione: prodotti più eccellenti attraverso una gestione del prodotto migliore. Parliamo soprattutto di ciò che lo motiva, di come gestisce Productboard e di dove cerca ispirazione.
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Trascrizione
Jeroen: Ciao, Hubert. È un piacere averti a Founder Coffee.
Hubert: Ciao!
Jeroen: Sei il founder di Productboard. Per chi ancora non conosce Productboard, di cosa si occupa la tua azienda?
Hubert: Certo, grazie per avermi invitato. È un piacere. In Productboard aiutiamo i team di prodotto e chi crea prodotti a realizzare prodotti davvero eccellenti. Prodotti che contano per le persone.
In pratica, ogni giorno i team di prodotto dei nostri clienti, presso alcune delle aziende più importanti in circolazione, usano Productboard per centralizzare la ricerca e i feedback degli utenti e capire cosa conta davvero per i loro clienti, grazie a un repository centralizzato degli insight provenienti dal mercato, dai clienti e dai prospect, oltre che da ciò che ascoltano i professionisti dei team di customer success o di supporto clienti.
In base a tutto questo, danno priorità alle idee e ai requisiti delle funzionalità. E li organizzano in una gerarchia che sia davvero gestibile, a differenza dei backlog piatti sparsi qua e là in JIRA.
In Productboard puoi creare e organizzare una gerarchia, inserirla poi nella roadmap e assicurarti che tutte le persone dell’azienda siano allineate su ciò che si sta costruendo e sul perché.
Abbiamo anche un portale che i clienti possono configurare per raccogliere insight dai propri clienti senza fare interviste o parlare direttamente con loro. Ti aiuta a raccogliere insight su larga scala.
Jeroen: Sì, forte. Quindi, in pratica, centralizza e rende più professionale la gestione del prodotto.
Hubert: È un CRM per la gestione del prodotto. I product manager di Zendesk o Shopify sono nostri clienti e Productboard è il loro strumento di riferimento. Ogni giorno lo usano per trovare le novità e capire cosa dicono i clienti, soprattutto quando devono prendere una decisione sul prodotto. Vedono tutte le funzionalità che sono in valutazione, poi stabiliscono le priorità e ne seguono lo stato di avanzamento. È il cervello del prodotto dell’azienda.
Jeroen: E normalmente usi strumenti diversi per gestire tutte queste cose.
Hubert: Esatto: niente fogli di calcolo, niente PowerPoint, niente note su Evernote, niente email sparse dappertutto. È tutto in un unico posto.
Jeroen: Capito. Il tuo percorso professionale è legato al product management?
Hubert: Sì, ho conseguito una laurea magistrale in informatica e ingegneria del software, e poi un MBA a Berkeley. In un certo senso faccio da ponte tra il mondo della tecnologia e quello del business. Ho ricoperto per diversi anni ruoli nel product management, prima nella consulenza, da Accenture a Praga. Poi, dopo la business school, qui nella Silicon Valley, in un paio di startup.
E poi sono passato a GoodData, dove sono diventato VP of Products. È questo il motivo per cui esiste Productboard: ero io stesso un product manager e conoscevo bene quel problema. E a un certo punto ho pensato: «Dai, cambiamo le cose. Risolviamo questo problema».
Jeroen: In quale momento preciso hai deciso di avviare Productboard? A cosa stavi lavorando? Dove ti trovavi e con chi?
Hubert: Sono sempre stato ispirato dalle persone che creano prodotti straordinari. E i prodotti davvero eccellenti entrano in risonanza con le persone, non solo a livello funzionale. Non si tratta soltanto di pensare: «Okay, funziona bene», ma anche di suscitare una risposta emotiva, di evocare emozioni specifiche.
Ho letto tutti i libri e tutto quello che riuscivo a trovare su persone come Steve Jobs, ovviamente, ma anche Phil Knight di Nike, Disney come azienda e persino altri CEO di startup in rapida crescita. Soprattutto quelli che hanno costruito brand forti o che esercitano un grande richiamo promozionale.
Mi sono sempre chiesto: chissà cosa si prova quando Steve Jobs sale sul palco e presenta il primo iPhone. E so che Apple è un’analogia abusata, ma il punto era questo: quale senso di orgoglio, appagamento e realizzazione si deve provare? Perché tutto il team sapeva che quel prodotto avrebbe cambiato radicalmente la vita di tantissime persone.
Lo sapevano perché conoscevano davvero molto bene le esigenze dei clienti. Avevano dedicato tantissimo tempo all’analisi, alla prototipazione, ai test e alla sperimentazione, lavorando su moltissime versioni diverse. Avevano investito davvero tanto impegno e concentrazione nel creare qualcosa di piacevole da usare.
È una cosa su cui mi sono sempre interrogato. Poi, quando… dopo la business school, e dopo che Steve Blank, il fondatore della Lean Startup, era diventato il mio professore a Berkeley, si sviluppò tutto il movimento della lean startup: «uscite dall’edificio», «parlate con i clienti» e tutto il resto.
Ero entusiasta e sono partito in quarta. Poi la realtà mi ha raggiunto e ho iniziato a scoprire com’è davvero la situazione in molte delle aziende qui, persino nel cuore della Silicon Valley. Ho scoperto che la maggior parte delle aziende è guidata dalle vendite. Funziona più o meno così: «Ehi, abbiamo chiuso un deal e c’è una richiesta di funzionalità». Oppure è guidata dall’ingegneria: si costruiscono cose solo perché sembrano interessanti, senza sapere davvero se qualcuno ne abbia bisogno.
Jeroen: Assolutamente.
Hubert: Nell’azienda in cui lavoravo, GoodData, stavamo costruendo una fantastica piattaforma di BI, ma la cultura era prevalentemente una cultura orientata alle vendite. Questa cosa mi frustrava. Volevo assicurarmi che le decisioni si basassero sulla comprensione delle reali esigenze dei clienti, invece che su ciò che il team commerciale riusciva a vendere.
Quella è stata l’ispirazione. L’idea era: «Dai, creiamo un sistema».
E naturalmente, se hai un founder che ti dice semplicemente: «Stai zitto. Questo è ciò che devi fare. E così si fa product management», allora sei bloccato. Prima devi trovare il modo di creare un momento di rivelazione, o di illuminazione. Poi puoi iniziare lentamente a cambiare la cultura, trasformandola in una cultura orientata al prodotto e al cliente. Devi assicurarti di avere un insight profondo e una solida strategia di prodotto; solo a quel punto puoi passare all’esecuzione.
Insomma, è una risposta lunga, ma questa era la motivazione. L’azienda in cui lavoravo era un’azienda B2B SaaS con un budget di 100 milioni di dollari — anzi, di 75 milioni — raccolti entro il momento in cui me ne sono andato, grazie ad Andreessen Horowitz e ad altri investitori di primo livello. Andavo a visitare le aziende di molti dei nostri clienti, perché eravamo una piattaforma di BI. Ogni giorno interagivo con i vertici di altre aziende. Analizzavamo il loro business e osservavo come operavano e come gestivano anche i loro team di prodotto.
Quella è stata la motivazione. Ho detto: «Dai, abbiamo tutti questi strumenti per la gestione delle attività, come JIRA, che sono ottimi per l’ingegneria, ma non c’è nulla che ti aiuti a decidere, prima di tutto, cosa dovrebbe avere la priorità nel backlog».
Jeroen: Esatto. Hai uno strumento per gestire i clienti. Ne hai uno per gestire lo sviluppo, ma il product management rimane nel mezzo.
Hubert: Dov’è il sistema in cui hai… Nella maggior parte dei sistemi di ingegneria esistono entità nel modello logico, come funzionalità, storie, attività… È tutto incentrato sulla soluzione. Ecco tutte le funzionalità che vuoi avere: suddividiamole in parti gestibili e facciamole avanzare lungo il pipeline dell’ingegneria.
Non esiste un’entità che rappresenti un cliente, un’esigenza, un problema, un livello di importanza o un’urgenza. Nulla di ciò che il product management sta monitorando è rappresentato nel modello logico del sistema.
Nei sistemi CRM ci sono alcune di queste informazioni. Lì trovi i clienti, ma il focus è molto orientato alle vendite. Si parla di ciò che succede prima che diventino clienti e di come seguirli attraverso le varie fasi.
Creiamo un sistema che aiuti le persone a provare quel piccolo senso di orgoglio e di soddisfazione per ogni funzionalità che lanciano come professionisti di prodotto. Qualcosa che sostenga le loro decisioni, che dia loro sicurezza. Qualcosa che porti trasparenza all’interno dell’intero team.
Durante il processo di sviluppo dei prodotti, le persone prendono decisioni lungo tutto il ciclo di vita dello sviluppo. Dalle fasi iniziali di ricerca, alla progettazione, ai test e allo sviluppo, fino al product marketing e all’intero go-to-market. Se, lungo questo ciclo di vita, tutti non sono perfettamente allineati sui bisogni dei clienti e se non comprendono bene ciò che conta per i clienti, inevitabilmente prenderanno decisioni sbagliate durante il processo di sviluppo del prodotto.
Jeroen: Capito.
Hubert: Magari progettano una funzionalità in modo un po’ diverso perché non comprendono l’utente. Soprattutto quando si costruisce un sistema B2B e si progetta un sistema per qualcuno che non sei tu: in quel caso è più difficile. Si tratta di creare una comprensione condivisa per tutte le persone del team. Solo così possono nascere prodotti eccellenti.
Jeroen: Sì.
Hubert: Ho parlato con un mio ex consulente. Vent’anni fa lavorava in Apple, nel team QA. Mi ha detto che la differenza in Apple era questa: in genere, nelle altre aziende, il team QA, cioè quello del controllo qualità, dice: «Ecco le specifiche, testalo rispetto alle specifiche. Non funziona come previsto». In Apple, invece, quando lui era lì, il suo compito non era approvare le specifiche. Doveva approvare questa domanda: «Il cliente lo userà nel modo in cui è stato costruito?»
Questo crea una mentalità completamente diversa, perché all’improvviso ti viene chiesto di pensare a ciò che conta per i clienti e al caso d’uso reale, al flusso reale, invece di limitarti a verificare ciò che è scritto nelle specifiche. È un cambiamento sottile, ma ha implicazioni importanti se crei una cultura di questo tipo.
Jeroen: Cerchiamo di gestirlo a livello personale… Abbiamo problemi e funzionalità, ma poi c’è un punto intermedio in cui non c’è qualcosa di rotto e non è nemmeno che non avessimo intenzione di farlo in quel modo. Semplicemente, non funziona per il cliente. Noi lo definiamo un «miglioramento UX».
Questo è un tipo diverso di attività di sviluppo che svolgiamo. In pratica, significa assicurarci di costruire Salesflare nel modo in cui le persone lo useranno davvero, oppure di adattarlo al modo in cui vorrebbero usarlo.
E a volte prendiamo questi «miglioramenti UX» ancora più sul serio dei problemi.
Hubert: Sì, sì, bene.
Jeroen: Per ora facciamo ancora a meno di Productboard, ma lo stiamo valutando.
Hubert: Certo, prima o poi arriverai anche tu. [ride] Ci arriveranno tutti.
Jeroen: Hai sempre saputo di voler fondare una startup o è qualcosa che ti è venuto in mente quando eri in GoodData?
Hubert: L’ho sempre saputo? Certo che no. Insomma, nella vita… mi stai chiedendo se all’età di otto anni sapevo già che…
Jeroen: Sempre, non lo so. Ma con “sempre” intendo dal momento in cui hai iniziato a pensare davvero al tuo futuro professionale. Sentivi di voler fondare una tua azienda oppure è qualcosa che ti è venuto in mente a un certo punto?
Hubert: Sì, penso che fosse sempre presente, in fondo alla mia mente, ma l’ambiente in cui sono cresciuto… Sono cresciuto in Cecoslovacchia e poi nella Repubblica Ceca. Ho quasi quarant’anni: li compirò quest’anno. All’inizio non era una cultura particolarmente imprenditoriale.
Quando ho iniziato l’università, e poi il master, mi chiedevo: «E adesso, cosa farò?». Ho studiato informatica, quindi volevo lavorare nel mondo digitale, ma poi ho capito: «Voglio vedere come vengono gestite le aziende e come funzionano». Per questo sono entrato nella consulenza e poi in Accenture, prima nella consulenza per l’integrazione dei sistemi e poi nella consulenza di strategia aziendale, pur rimanendo sempre nell’ambito tecnico.
Quando ho iniziato a vedere come funzionavano le banche, le compagnie assicurative e quelle grandi aziende organizzate in gruppi, ho capito: «Oddio, è terribile. E le cose potrebbero essere fatte molto meglio». È stata questa la motivazione che mi ha portato a dire: «Un giorno fonderò la mia azienda».
Detestavo la politica aziendale e ho sempre voluto lavorare in un’azienda di cui tutti, compresi gli addetti alle pulizie, fossero orgogliosi. Un’azienda in cui le persone si identificassero con la missione.
Non ho mai capito le persone che lavorano nelle aziende solo per i soldi. Perché non fate qualcosa che amate davvero e non cercate di guadagnarci? Certo, nel nostro mondo siamo fortunati, nel senso che, se sei un artista, è più difficile guadagnare e fare ciò che ami. Nel settore tech o nel business, invece, puoi avere entrambe le cose.
Jeroen: Possiamo fare ciò che amiamo e guadagnarci, se abbiamo successo.
Hubert: Esatto. Per noi è una grande partita.
Jeroen: Anche per loro le opportunità ci sono, ma sono molto più limitate.
Hubert: Sì, sì. È una questione di scala, di dimensione.
Jeroen: Forse è anche più oggettivo che fare l’artista. Da artista crei qualcosa e, se riesci a convincere le persone che è bello… Mentre probabilmente nel nostro settore c’è molto di più… se costruisci un buon prodotto, almeno hai maggiori possibilità di avere successo, non credi?
Hubert: Certamente.
Jeroen: O pensi che sia tutta una questione di marketing?
Hubert: No, no, no. Penso che nei prodotti l’arte rappresenti il lato emotivo. E il gusto si può sviluppare, ma puoi anche influenzare il gusto degli altri se sei coerente, se hai una visione forte.
Mi piace creare cose pratiche. Sia funzionali sia emotive. Prodotti che risolvono problemi. Ecco perché amo l’arte, l’architettura e il design come discipline.
Ma, in definitiva, voglio vedere tutto questo applicato a qualcosa che faccia progredire la vita delle persone.
Jeroen: Hai iniziato come consulente aziendale e ti piacciono l’arte e l’architettura. È qualcosa che viene dalla tua famiglia o dai tuoi genitori?
Hubert: Sì, probabilmente. Ora stiamo andando davvero in profondità. Il mio bisnonno era un diplomatico ed è morto in un campo di concentramento durante il periodo della Germania nazista.
E mia madre lavorava nel marketing. Si occupava del marketing di Hewlett-Packard nella Repubblica Ceca — Slovacchia, e poi di Olympus. Ho sempre prestato più attenzione agli aspetti meno tangibili rispetto al tipico esperto di tecnologia. All’empatia e alle emozioni. Penso semplicemente che siano fondamentali nella gestione del prodotto. E parlo con molti product manager, che sono analitici e fortemente orientati alla funzionalità: “Risolviamo il problema”.
Le aziende di beni di largo consumo, come P&G e simili, in generale sono molto più brave nella disciplina della gestione del prodotto. Fanno ricerca e si assicurano di comprendere i bisogni. Tengono conto anche delle emozioni.
Ma nel mondo tech non è stato così. Persino brand e grandi aziende di successo come Salesforce hanno un seguito enorme, ma se dico “Salesforce”, ti fa sentire al caldo e al sicuro, o qualcosa del genere? Non è come quando dico “Nike”. In quel caso hai una reazione emotiva. Se dico “Apple”, hai una reazione emotiva.
Zendesk aveva un brand fantastico, con il buddha e il concetto di Zen, perché risuonava così bene con chi lavorava nel supporto clienti. Sei sotto stress e le persone si lamentano, a meno che il tuo prodotto o servizio non sia eccellente.
Intercom sta facendo un ottimo lavoro. È un approccio umano, ma di aziende così non ce ne sono molte. Il branding tradizionale e il marketing emozionale… nel settore tech non si vedono spesso. Si parla sempre dei vantaggi funzionali.
Jeroen: Forse dipende in parte dal tipo di aziende a cui fanno marketing. Se sei come Salesforce, fai marketing verso le grandi aziende. Per loro gli elenchi delle specifiche sono interessanti. Mentre le piccole aziende punteranno molto di più su un marketing di tipo consumer, fatto di emozioni e non di ROI o cose del genere.
Hubert: Certo, capisco perfettamente e, naturalmente, si può dire che nell’enterprise e nel B2B il cliente non è l’utente. Chi acquista non è l’utente. Pertanto, si tratta molto di più di requisiti funzionali, e questo vale ovviamente quando si vendono deal enterprise di grandi dimensioni. Si ha a che fare con persone dell’ufficio acquisti, che rappresentano una persona completamente diversa.
Allo stesso tempo, penso che la consumerizzazione dell’enterprise sia in corso, e proprio la scorsa settimana ho letto un articolo sull’argomento nella Harvard Business Review. Presentava una piramide dei bisogni, con gli aspetti emotivi ancora ai livelli più alti. Il senso di orgoglio, il voler dimostrare agli altri di essere competenti, il desiderio di dare il meglio nel proprio lavoro e di sentirsi straordinariamente bene. È importante anche nell’enterprise.
Penso che stia cambiando sempre di più. E lo si vede davvero, soprattutto nel lungo periodo. Credo che l’esperienza utente sia l’unico vantaggio competitivo sostenibile. Perché gli aspetti funzionali si possono copiare. E vengono copiati. Sempre di più e sempre più velocemente.
Ma la componente emotiva, il fascino. Il modo in cui ti fa sentire, ciò in cui ti porta a credere e il motivo per cui usiamo lo strumento: sono aspetti molto, molto più difficili da copiare. Basta guardare Apple. È sempre stata questa la loro strategia. Naturalmente, anche dal punto di vista funzionale i prodotti sono eccellenti, ma c’è il fascino emotivo, il piacere che riescono a creare…
Certo, è un segmento diverso: sul mercato ce ne sono molteplici. Non tutti rientrano nel loro cliente obiettivo ideale e non a tutti importa. Ma per il segmento a cui si rivolgono, conta moltissimo.
Se ti limiti a eguagliare le funzionalità, ma non riesci a eguagliare il fascino emotivo, le persone passeranno a un altro prodotto.
Jeroen: Quale altra startup o quale altro founder ammiri e per quale motivo?
Hubert: Ho citato i grandi. Le aziende di grande successo, perché alle loro spalle c’è una lunga storia da studiare e perché esiste una traccia di ciò che hanno fatto e di come sono andate le cose.
Naturalmente, a posteriori è sempre tutto più chiaro, e si tende a dimenticare gli aspetti negativi, collegando magari i puntini in modo più idealistico di quanto sia realmente accaduto.
Ma c’è comunque molto di più da studiare. Ecco perché ho citato aziende come Nike, Apple e persino Zendesk e Intercom.
Il team di Intercom mi ispira. Guardo anche ad aziende di settori diversi, non necessariamente solo a quelle che si trovano qui nella Valley.
Ho messo insieme questo post sul mio blog, che si trova su Medium. Ho raccolto i video dei CEO di 20 delle principali aziende unicorn. Ho riunito tutto in un unico feed e l’ho guardato. Volevo davvero vedere come sono i CEO e i founder di tutte queste aziende di vertice e volevo capire come parlano nella vita reale, perché dal modo in cui si presentano come persone si può cogliere molto di più.
Jeroen: Allora sarai felice di seguire anche questa serie. Ci sarà anche il founder di Intercom, o almeno uno di loro: Des Traynor.
Hubert: Sì, conosco Des. Des è fantastico.
Jeroen: Sarà interessante.
Hubert: Ho appena letto un libro intitolato “Mastery”. Contiene moltissimi esempi e casi di studio sulle persone più importanti in assoluto. I più grandi inventori e le storie delle figure più straordinarie dell’umanità.
Cerco esempi di persone che so essere straordinarie e dedico più tempo a studiarle. Ovviamente, intorno a me vedo founder che considero persone autentiche. Ma, personalmente, la mia più grande fonte di ispirazione viene da persone che hanno dedicato davvero la loro vita a qualcosa. Veterani della medicina, dell’architettura o della biologia. Non importa il campo. La passione, la concentrazione e l’entusiasmo con cui vivono la propria vita. Il modo in cui rimangono davvero focalizzate e non sprecano la propria vita facendo cose che non sono importanti.
Hanno capito davvero che la vita è breve e che dobbiamo lavorare sodo. Per me, tutto si riduce all’eccellenza. E alla ricerca dell’eccellenza in tutto ciò che fai. Scusa, non ti ho dato esempi di founder di startup contemporanei che trovo ispiratori. Ma Darwin mi ha ispirato moltissimo per ciò che ha fatto e per la sua perseveranza.
Jeroen: È interessante. Parlando di come questo si rifletta sulle tue ambizioni: dove vuoi portare Productboard? Vuoi farla diventare davvero grande?
Hubert: Sì, penso che stiamo creando una categoria completamente nuova.
La disciplina del product management è al cuore di ogni azienda. Che tu stia creando prodotti digitali, prodotti fisici o persino servizi, stai combinando una conoscenza approfondita del cliente, il tuo approccio strategico per arrivare dove vuoi arrivare, e il modo in cui darai forma alla visione e all'esecuzione.
In ogni azienda ci sono persone che prendono decisioni sui prodotti. Non è detto che abbiano necessariamente il titolo di “product manager”. Ma ci sono persone che prendono decisioni sui prodotti.
Penso che il mercato per noi sia enorme, nel senso che abbiamo clienti che non sono solo digitali.
Anche se i nostri clienti ideali sono persone che creano prodotti digitali. Non fraintendermi. Parlo di prodotti SaaS, piattaforme di e-commerce o app.
Il fatto che il software stia conquistando il mondo e che tutto venga digitalizzato ci aiuta.
Ci sono quelli che io chiamo product manager digitali. Ma abbiamo persino clienti come un produttore di camper in Canada o un'azienda che produce dispositivi esoscheletrici. Perché anche con i prodotti fisici raccogli feedback e li migliori. Hai più vincoli.
In un certo senso, il mercato è grande. Il product management è una delle ultime funzioni in qualsiasi azienda a non aver ancora avuto un set di strumenti davvero valido.
Ci sono i CRM e gli strumenti per la gestione delle attività di engineering. C'è Workday nell'ambito delle risorse umane. Ci sono strumenti di analisi e business intelligence. Poi abbiamo l'automazione del marketing. Abbiamo il customer success.
Tutti questi ambiti hanno software dedicati che li aiutano a svolgere meglio il proprio lavoro. Ma il product management è rimasto indietro. Quindi penso che abbiamo il potenziale per diventare davvero il punto di riferimento di questa categoria.
Eccellenza del prodotto. Voglio che le aziende considerino il product management come eccellenza del prodotto.
Jeroen: La tua ambizione è, in sostanza, professionalizzare il product management e riempire il mondo di prodotti straordinari.
Hubert: Sei un esperto di vendite, giusto? Pensa a come si vendeva prima dei CRM. Avevi un foglio di calcolo e un Rolodex. Avevi biglietti da visita e cercavi di non dimenticare nulla.
E poi i CRM, i sistemi di gestione delle relazioni con i clienti, hanno standardizzato il processo, creato trasparenza, aumentato la prevedibilità e ridotto il rischio di non raggiungere il tuo numero. Perché hai un sistema a disposizione.
Certo, ci sono sempre quei fuoriclasse che vendono perché sono affascinanti. Sono le eccezioni. Ma la maggior parte del tuo team di vendita lavorerà bene se ha un buon processo, se è costante e se fa il lavoro duro. Se fa follow-up e si occupa delle attività quotidiane.
Il product management funziona allo stesso modo. Non sto dicendo che, grazie a un sistema, diventerai improvvisamente Apple e inizierai a sfornare i prodotti migliori in assoluto. Ma sto dicendo che, grazie a una soluzione come Productboard per l'eccellenza del prodotto, aumenteranno le probabilità di lanciare sul mercato prodotti migliori, di eliminare i rischi e di rendere più prevedibile il successo.
Come nelle vendite, come nel supporto clienti... Se all'improvviso hai un sistema, tutto è organizzato e c'è trasparenza. Se un product manager guida il tuo team, la conoscenza rimane in azienda. Non esce dalla porta insieme a chi se ne va. Tutto questo contribuisce.
Per noi è una grande opportunità.
Jeroen: Sì, assolutamente. Molto bello. Sarebbe fantastico se più prodotti software fossero davvero prodotti migliori.
Hubert: Sì, il software è difficile, nel senso che ha molti più vincoli rispetto ai prodotti hardware.
Nel mondo del design c'è questa battuta. Gira l'immagine di un telecomando con circa cento tasti. Ne bastano due per cambiare canale e regolare il volume. Si può sbagliare e creare un prodotto troppo complicato anche nel mondo fisico.
Ma nel mondo del software non hai limiti fisici e sembra facile ed economico aggiungere semplicemente un’altra funzionalità al prodotto. E pensare: “Va bene, non la useranno tutti”. Questo è un pericolo, ed è per questo che è più difficile. I vincoli sono molto meno stringenti.
Se lo fai nel modo giusto, puoi perfino creare infinite varianti del tuo prodotto senza influire sull’esperienza utente di nessuno dei segmenti di clienti a cui ti rivolgi, purché questi non siano esposti alla complessità di tutte le diverse varianti.
L’unico problema è che è molto difficile creare un prodotto del genere e assicurarsi che le funzionalità siano davvero completamente nascoste, per evitare di ritrovarsi con la barra multifunzione di Microsoft Office, dove c’è una quantità enorme di cose che nella maggior parte dei casi non ti servono.
Se non la vedo, se non sono il tipo di cliente che ne ha bisogno, non dovrei nemmeno vederla. In quel caso va bene.
Ma questa non è la realtà. I prodotti software non vengono costruiti in questo modo.
Jeroen: Sono progettati più per mostrare molte delle funzionalità che le persone cercano, invece di rendere davvero facile usarle.
Hubert: Sì, la maggior parte dei prodotti. Non tutti. Ci sono delle eccezioni, ma la maggior parte.
Jeroen: Bene. Pensi che, se domani vincessi alla lotteria, continueresti comunque a lavorare in Productboard oppure sceglieresti di fare altro?
Hubert: È come un bambino. Da fondatore, sai com’è. È il tuo bambino. Vuoi vederlo crescere. Io voglio vederlo crescere.
Se vincessi alla lotteria, forse raccoglierei meno denaro dai VC e investirei le vincite nella mia azienda.
Ma mi piace davvero quello che faccio. Credo nella visione.
Jeroen: Bello.
Hubert: Forse non ci metterei tutti i miei soldi.
In realtà ho letto l’intervista precedente che hai fatto con Adam Hempy. Avete parlato di finanziamenti da parte dei VC e di tutto il resto. Mi piace l’idea di coinvolgere i VC, non solo per il denaro, ma perché credo che le probabilità di successo siano maggiori se condividi il successo. Se coinvolgi più persone e fai sì che più persone abbiano interesse nel tuo successo.
Finora ho trovato utili gli investitori con cui ho lavorato proprio per questo motivo: hai più persone dalla tua parte. Più persone si impegnano al massimo.
Naturalmente ci sono dei compromessi e perdi il controllo e tutto il resto. Ma il fatto che più persone investano nel tuo successo… penso sia una cosa davvero importante.
Jeroen: Pensi che siano davvero coinvolti nel tuo successo? Non sono forse più interessati al loro portfolio complessivo che ai singoli casi?
Hubert: Lo guardano dalla prospettiva del portfolio. Hanno bisogno che qualcuno nel loro portfolio abbia successo. In questo modo i calcoli del portfolio tornano e possono garantire il ROI che hanno promesso agli investitori. È un altro fattore che li spinge.
Ma questo significa che vogliono che tu abbia successo, perché vogliono che tu diventi l’azienda di successo del portfolio. Penso che, da questo punto di vista, gli incentivi siano allineati e non vedo attriti.
Jeroen: Okay. Di cosa ti stai occupando in questo momento? Cosa ti tiene sveglio la notte ultimamente per Productboard?
Hubert: Dormo bene. Riesco a tenere sotto controllo la mia vita e a prendere le distanze dallo stress. C’è questo enorme stress legato all’azienda. E succedono così tante cose contemporaneamente. Ma mi sono detto che, se devo preoccuparmene e se devo lasciarmi stressare…
Non fraintendermi: nei primi giorni dell’azienda ero davvero stressato. La pressione era enorme. Tutti ti dicono: «Sei pazzo. Non funzionerà mai».
Ci scherzavo sempre su. È come avere un bambino. Hai appena avuto un bambino, vai in giro e lo mostri alle persone, e alcuni ti dicono: «Oddio, è bellissimo! Congratulazioni! Gli auguro tanta salute». Ma quando si tratta di una startup nelle fasi iniziali, purtroppo sono di più quelli che guardano il bambino e dicono: «Cavolo, mi dispiace che sia così malato. Non sembra stare bene». Giusto? Devi riuscire a lasciartelo alle spalle.
Ma adesso le cose vanno bene e stiamo crescendo. Quello stress si è un po’ attenuato e sono riuscito a prendere le distanze dalla quotidianità.
Ho una pianificazione molto rigorosa a cui mi attengo. Ho pianificato tutto il mio tempo di lavoro, quello per la famiglia e quello per gli amici. Ho tutto nel mio calendario. Seguo la pianificazione e così non ho la sensazione di trascurare la mia famiglia o, al contrario, la mia azienda. Ho deciso consapevolmente quanto tempo dedicare a ciascuna di queste aree.
Certo, non è l’ideale. A volte devi infrangere le regole. Ma mi dà semplicemente questa sicurezza.
Mi alzo alle cinque e vado a correre. Poi vado in ufficio. Al mattino ho delle riunioni e poi, nel pomeriggio, ho un blocco di quattro ore a disposizione.
C’è un ottimo libro che si chiama “The One Thing” e che mi ha ispirato a fare tutto questo. Ogni giorno ho un blocco di tempo senza interruzioni per dedicarmi alla cosa più importante su cui sto lavorando. E ho un momento pianificato per fare il punto e pianificare. Mi ha aiutato davvero. Lo faccio ormai da diversi mesi e mi piace tantissimo.
Jeroen: Come si chiama quel libro?
Hubert: Credo si chiami “The One Thing”.
Jeroen: E chi l’ha scritto?
Hubert: Il libro è di Gary W. Keller e Jay Papasan. The One Thing.
Jeroen: Okay. Quindi ti alzi alle cinque, hai detto?
Hubert: Sì, beh. Sono qui a San Francisco e lavoriamo in modo distribuito. Una parte del team si trova a Praga, nella Repubblica Ceca. Quindi devo trovare una fascia oraria in comune con l’Europa e, nel business SaaS, hai clienti in tutto il mondo. È questo a determinare la mia pianificazione.
Seguo la pianificazione della mattina presto. E vado anche a letto presto. Ho anche un bambino di due anni. Tanto al mattino non puoi dormire fino a tardi.
Jeroen: Ti sei sincronizzato con il bambino.
Hubert: Esattamente.
Jeroen: A che ora vai a letto, allora? Dormi otto ore o…?
Hubert: Ci provo, sì. Punto alle nove, anche se spesso sono le dieci, ma il mio obiettivo sono otto ore. Penso semplicemente che così si sia più produttivi.
Ho passato i miei anni folli, davvero folli, quando dormivo poco e ho visto il prezzo da pagare. Il costo fisico. Commetti più errori e non ragioni con la stessa lucidità. Non ne vale la pena. Proprio per niente.
Sono cambiato. Mi sono detto: «Quando lavoro, ci metto il massimo e il meglio delle mie capacità e del mio impegno». Alla fine della giornata, quello che ho ottenuto è ciò che avrei potuto ottenere. Puoi sempre dedicarci più tempo, ma puoi farlo domani, invece di rinunciare a dormire.
Ma, di nuovo, se c’è un grande lancio in programma, è un’altra storia. A novembre abbiamo lanciato un prodotto importante. Quella era una scadenza davvero ravvicinata e non abbiamo dormito, e così via, ma è stata un’eccezione. Un’eccezione. Non puoi farlo regolarmente.
Jeroen: Cosa fai per mantenere l’equilibrio? Hai detto che vai a correre?
Hubert: Corro e mi alleno. Dopo la corsa, faccio un giro intorno a un piccolo parco giochi vicino al lago. Faccio squat, flessioni, trazioni e tutto il resto.
Poi mi rilasso: passo del tempo con mio figlio e mia moglie. È fantastico. È un altro mondo.
Mia moglie è un’infermiera specializzata, una figura simile a un medico o a un medico di famiglia. Questo mi offre anche una prospettiva diversa, perché torno dal lavoro e mi lamento: «Questo cliente sta rendendo tutto così difficile. I contratti legali. C’è così tanto attrito. Ho avuto un brutto colloquio con qualcuno». E lei mi guarda e mi racconta quanto le persone stiano lottando nelle loro vite e quanto spesso si trovino ad affrontare la morte.
È una prospettiva completamente diversa. Mi aiuta anche a mantenere il senso delle proporzioni. Mi riporta alla realtà: non si tratta tutto soltanto di creare prodotti. E la visione che ho — una visione ambiziosa — alla fine deve comunque confrontarsi con una società fatta di persone.
Seguo molto anche la politica, perché mi frustra il fatto che tante cose potrebbero essere fatte meglio. Dedico del tempo anche a questo. Anche se non direi che la politica sia rilassante. Purtroppo non è né divertente né rilassante.
Jeroen: A questo punto del percorso della tua startup, quali sono le responsabilità di cui ti occupi principalmente? Come passi le tue giornate?
Hubert: Soprattutto, mi occupo di assumere persone, perché stiamo crescendo e abbiamo bisogno di aiuto su tantissimi fronti. Dedico la maggior parte del mio tempo alle assunzioni.
E poi siamo circa 25, credo, in questo momento. Non abbiamo ancora processi per tutto.
E ci sono alcune questioni legali più complesse. Devo essere coinvolto e verificare i contratti. Mi piace capire tutto quello che succede in azienda. Forse dovrei delegare di più, ma non mi sento a mio agio a lasciare tutto nelle mani degli avvocati. In realtà mi prendo il tempo necessario per capire davvero ogni punto della negoziazione che discutiamo con i nostri grandi clienti enterprise.
Le aree principali sarebbero queste: assunzioni, contratti complessi e processi.
Un’altra parte importante riguarda la comunicazione, soprattutto con il team distribuito. Facciamo aggiornamenti regolari. Mi assicuro che tutti capiscano cosa sta succedendo in azienda.
Ho visto team diversi creare la propria cultura. C’è il rischio che gli ingegneri inizino a guardare dall’alto in basso i responsabili marketing. «L’ingegneria è la roba difficile» e cose del genere. «Il marketing è la roba facile». Non sono assolutamente d’accordo. Penso che ogni parte dell’azienda contribuisca e voglio che tutti capiscano cosa sta succedendo.
Quindi ci prendiamo il tempo per comunicare cosa sta succedendo e di cosa si sta occupando ogni team. Ci assicuriamo che tutti comprendano le complessità. Chiunque può proporre idee per migliorare qualsiasi cosa, in qualsiasi area, che si tratti di marketing, vendite, ingegneria, design… Dedico molto tempo ad assicurarmi di sapere chi ha sentito cosa e a fare in modo che tutti siano coinvolti.
Probabilmente, queste sono le aree principali.
Jeroen: Quali sono i principali processi o strumenti che usi per fare tutto questo? Abbiamo cose come le riunioni stand-up. Usi Slack?
Hubert: Sì, sì, usiamo Slack. È tutto su Slack.
Facciamo una riunione plenaria settimanale con tutto il team. Una volta al mese, la riunione plenaria è più dettagliata e più lunga: facciamo il punto sul mese appena trascorso e sui progressi verso gli obiettivi più importanti. Su base settimanale, invece, è un po’ più tattica.
Abbiamo una chiamata sul prodotto, in cui discutiamo degli aspetti specifici del prodotto. Abbiamo una chiamata sul successo dei clienti. Abbiamo una chiamata di marketing. Tutte le diverse parti dell’azienda.
Una cosa che abbiamo iniziato a fare e che mi piace molto è che ogni team invia ogni giorno un aggiornamento quotidiano molto breve in un canale Slack. Solo pochi punti elenco con le cose principali che hanno realizzato quel giorno. È un modo per permettere a tutti quelli che lavorano in azienda di leggerlo rapidamente ogni mattina. Per me è mattina. In Europa è pomeriggio. Lo leggono e si fanno un’idea di ciò che sta succedendo in azienda. Dal mio punto di vista, sta funzionando davvero bene. Sento di sapere cosa sta succedendo e consiglierei di farlo.
Jeroen: Sì, è un po’ come una riunione stand-up, ma a livello di team invece che individuale.
Hubert: Sì, ma è asincrona. Non è una riunione stand-up nel senso che tutti si trovano nella stessa stanza e stanno in piedi.
Jeroen: Sì, ma anche le riunioni stand-up possono essere asincrone. Qui in ufficio la facciamo in modo sincrono, ma puoi usare un software come Standuply. Potresti farla in modo asincrono. In pratica fai tutto per via elettronica, proprio come stai facendo tu. E tiene traccia dei tuoi progressi nel tempo. Dici che cosa hai fatto il giorno prima. Che cosa farai il giorno successivo. In questo modo aiuta tutti a rimanere aggiornati su ciò che sta succedendo.
Hubert: Come si chiama? Standuply?
Jeroen: Standuply, sì. Sono dei ragazzi davvero in gamba.
Hubert: Lo verificherò.
Jeroen: Sono greci. Li ho incontrati ad alcune conferenze.
Hubert: D’accordo, sì, mi ricordo. L’avevo visto da qualche parte. Lo verificherò.
Jeroen: Dedichiamo anche molto tempo alla comunicazione, perché è davvero importante che tutti sappiano su cosa stanno lavorando gli altri. Per riuscire a lavorare come team.
Hubert: Sì.
Jeroen: Hai parlato soprattutto della comunicazione relativa alla pianificazione. Con quale frequenza pianificate? Ogni due settimane, mensilmente?
Hubert: Certo, sì. In questo momento abbiamo tre team. Le cose cambiano, ma nel quadro generale pianifichiamo in cicli di sei settimane.
Nel ciclo di sei settimane fissiamo sempre grandi iniziative o obiettivi che vogliamo raggiungere. Ogni team ha un unico grande obiettivo, una grande area di interesse verso cui orientiamo le priorità e poi pianifichiamo le attività.
Naturalmente, lungo il percorso c’è sempre un flusso continuo di attività che procede in parallelo, insieme a iniziative opportunistiche: qualcosa a cui magari dai la priorità rispetto ad altro, purché sia in linea con la strategia e con la direzione che stiamo seguendo. Anche questo rientra nella definizione delle priorità.
Ci sono anche diversi bug e aspetti normativi, giusto? C’è la conformità e ora sta entrando in vigore il GDPR, quindi tutte queste attività procedono.
Oppure può trattarsi di qualcosa di esterno, come un nostro partner che sta per fare un grande lancio e ha bisogno che prepariamo qualcosa.
Spesso le cose succedono all’ultimo minuto. In quei casi cercheremo ovviamente di inserirle in qualche modo.
Naturalmente usiamo Productboard. Abbiamo tutte le iniziative affiancate in colonne. È come una matrice. Hai tutte le iniziative affiancate e, nelle righe, tutte le attività e tutte le funzionalità su cui stiamo lavorando. Vedi quale funzionalità contribuisce a quale iniziativa e puoi capire se è un must-have, uno should-have o un nice-to-have. Accanto trovi anche delle colonne con l’avanzamento.
Hai questa grande visuale d’insieme di tutto ciò che succede in tutti i team. Funziona benissimo anche se avessi 10 team. Puoi averli affiancati e vedere tutto in un unico posto. E puoi filtrare i dati e analizzarli nel modo che preferisci. È così che lavoriamo.
Jeroen: Tutti possono vedere cosa stanno facendo gli altri.
Hubert: Sì, assolutamente.
Jeroen: Hai detto che lavorate in tre sedi?
Hubert: Be’, al momento, tecnicamente abbiamo persone a Praga, San Francisco e Boston.
Jeroen: Perché Boston?
Hubert: Abbiamo semplicemente trovato una collega che vive lì. Ed è fantastica.
Jeroen: Okay.
Hubert: Ci ha contattati e si trova a Boston. È andata così.
E due dei nostri sviluppatori si trovano in Sri Lanka e lavorano da remoto. Si stanno anche prendendo un po’ di tempo libero, ma per il resto lavorano da remoto.
È l’approccio del nomade digitale. Non è che lo facciano sempre, ma finché si impegnano e portano a termine il lavoro, il mio atteggiamento è: «Non mi importa dove ti trovi nel mondo».
Jeroen: Sono team diversi, dislocati in luoghi diversi? Lo sviluppo è a Praga, il servizio clienti a …
Hubert: No. Ora abbiamo tre team. Quel team riunisce product management, UX e engineering in un’unica squadra. È cross-functional. Idealmente, avrei anche il product marketing in tutti i team, ma al momento è una funzione condivisa. È così che immagino di far crescere l’azienda.
Potremmo aggiungere un team di questo tipo qui negli Stati Uniti, ma sarebbe ancora una volta il team al completo: product management, engineering e design tutti insieme.
Nella mia azienda precedente ho visto cosa succede quando i ruoli sono separati. Product management negli Stati Uniti, engineering e una parte, o la maggior parte, del design in Europa. Non è l’assetto ideale, perché all’interno del team serve un feedback rapidissimo.
Credo che Zendesk abbia fatto diversamente. Aveva il team. Mi pare che abbiano ancora dei team in Danimarca, ma lì avevano un team al completo. Oppure, come nel caso di Intercom: quando parli con Des, puoi chiederglielo. Avevano qui a San Francisco il team dedicato all’onboarding o alla crescita. E qui avevano riunito product management, design ed engineering. Poi altri team, come quelli della piattaforma e quelli che si occupavano degli altri prodotti, erano tutti nella stessa sede in Irlanda.
Invece di separare le persone in base al ruolo, le riuniamo per team nella stessa sede.
Jeroen: Sì, ho capito.
Hubert: Faremo così anche noi.
Jeroen: Hai iniziato a Praga e poi ti sei trasferito a San Francisco?
Hubert: No, sono arrivato qui dieci anni fa per il mio MBA a Berkeley e poi sono rimasto.
Ma ho trovato per caso un cofondatore a … È così che iniziano le cose nella vita… Anni fa ero giudice in una competizione per startup a Praga e lì ho conosciuto Daniel. Poi, quando ho iniziato a cercare un cofondatore, non ero sicuro di dove cercare, a livello geografico.
Ma ho contattato la mia rete più vicina e lui mi ha detto: «Ehi, sto cercando una nuova opportunità e mi piacerebbe lavorare con te a questo progetto». È iniziato quando lavoravo ancora in GoodData e ho pubblicato su Facebook: «Un mio amico sta cercando un cofondatore per la sua startup». Una cosa piuttosto segreta, diciamo. È così che è iniziato. Abbiamo cominciato a lavorare insieme e da lì è andata avanti.
Ora Daniel è a Praga e viaggiamo avanti e indietro. È così che ci siamo organizzati.
Jeroen: Non avete scelto consapevolmente le due sedi dell’azienda, né Boston. È successo e basta.
Hubert: Sì, è semplicemente la vita.
Jeroen: Bene. Iniziamo a concludere. Siamo quasi a un’ora.
Hubert: Forte.
Jeroen: Qual è l’ultimo libro che hai letto e perché hai scelto di leggerlo?
Hubert: Sto leggendo diversi libri, perché alcuni li leggo per piacere.
Il libro Mastery, che ho appena menzionato. Sono quasi alla fine, proprio alle ultime pagine. E mi è piaciuto molto. Ne ho già parlato, ma è davvero stimolante ascoltare le storie di persone che raggiungono davvero la maestria nella loro vita. E che riescono davvero a realizzare ciò che si sono prefissate.
Di recente ho letto molti libri sulle vendite. Qui sulla mia scrivania ho Sales Acceleration Formula, che racconta come hanno costruito il team vendite di HubSpot.
Ascolto i libri. È quello che mi piace fare quando vado a correre. Corro per 5 km tre volte alla settimana e ascolto audiolibri. Fammi controllare rapidamente cosa c’è qui.
The Challenger Sale. Sales Acceleration Formula, che ho già menzionato. Spin Selling. Sell or be Sold. Di recente ho letto tutti questi libri sulle vendite.
Non ho letto “Alibaba: The House That Jack Ma Built”. È nella mia lista di libri da leggere.
Poi ho trovato questo libro, Insanely Simple, che parla dell’ossessione alla base del successo di Apple. Non l’ho ancora letto. Lo leggerò sicuramente.
Sono soprattutto libri di business, ma cerco di inserire anche qualche altro genere. Sapiens: A Great History of Humankind. Quello l’avevo letto ed era fantastico.
Jeroen: Sì, anch’io voglio ancora leggerlo.
Hubert: E libri sul design. Ho comprato questo libro. È un altro libro che ho sulla scrivania. Si intitola “100 Things Every Designer Needs to Know About People”.
Ho deciso che adesso lo leggerò nell’arco di 20 giorni, cinque punti al giorno. Riuscirò a finirlo in 20 giorni. Vediamo come andrà. L’ho comprato letteralmente ieri o l’altro ieri.
Ascolto gli audiolibri a velocità doppia, oppure a una volta e mezza o a una volta e tre quarti, per risparmiare tempo. Ho allenato il cervello a farlo. Mi piace davvero molto.
Jeroen: C’è qualcosa che avresti voluto sapere quando hai iniziato?
Hubert: Accidenti, ci sono tantissime cose. È solo che…
Jeroen: Una cosa.
Hubert: Una cosa.
Jeroen: La prima cosa che ti viene in mente.
Hubert: Non lo so.
Una cosa con cui faccio ancora fatica, quando assumo persone, è che continuo sempre a giudicarle o a valutarle… Penso a loro come se fossero me stesso.
Devo continuare a ricordarmi che ruoli diversi richiedono persone diverse. So che è una cosa piuttosto importante.
Dopo questa chiamata ho tre colloqui. Sto assumendo anche persone molto junior, appena uscite dall’università. E devo davvero ricordarmi com’ero a 23 anni. Per me era tutto nuovo. Perché tendo a trattare tutti allo stesso modo e mi aspetto che le persone sappiano già molto e abbiano già molta esperienza. Devo solo continuare a ricordarmi che non è così e che, da questo punto di vista, le persone sono diverse.
Mi chiedi la prima cosa che mi viene in mente. Proprio adesso, in questo momento.
Jeroen: No, è un buon consiglio. Assumere le persone giuste non è facile.
Hubert: Sì.
Jeroen: Parlando di consigli: qual è il miglior consiglio che tu abbia mai ricevuto?
Hubert: Ricordo un consiglio che ho ricevuto: costruire continuamente la propria rete di contatti, collaborare con le persone e coltivare le relazioni. È sicuramente una cosa che nella mia vita ha dato moltissimo.
Ho appena menzionato Daniel, il mio cofondatore: l’ho conosciuto perché avevo accettato di fare questa cosa gratuitamente. Dovevo andare a giudicare una competizione per startup. E sono rimasto in contatto con le persone, ed è così che succedono queste cose. Winston, che è qui con me a costruire l’azienda: avevamo lavorato insieme in un’azienda precedente, è andata benissimo e sono rimasto in contatto con lui. Quindi conta molto il fatto che “non sai mai cosa farai in futuro”. Contattare le persone, restare in contatto, far maturare le relazioni ed essere un buon cittadino.
È qualcosa di prezioso e incoraggerei tutti a farlo, soprattutto se siete giovani e state iniziando.
È il valore che la tua rete personale avrà per te in futuro. È enorme e dovresti coltivare queste relazioni. Non dovresti concentrarti solo sulla tua disciplina, sul tuo ambito ristretto, ma anche su discipline diverse e al di fuori del tuo settore. Questo crea valore per te e ti offre una prospettiva.
Porti con te le persone a cui dai più valore da un’azienda all’altra e da un team all’altro.
E anche le amicizie. Coltiva le amicizie.
Jeroen: Grazie dei consigli! E grazie per aver partecipato a Founder Coffee.
Hubert: È stato un piacere. Grazie per averlo fatto. È fantastico. Non vedo davvero l’ora di ascoltare le altre interviste.
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