Productboard의 창업자 Hubert Palan
Founder Coffee 에피소드 002
저는 Salesflare 소속 Jeroen이고, 여기는 Founder Coffee예요.
2주에 한 번씩 다른 창업자와 커피를 마셔요. 친밀한 대화를 나누며 삶과 열정, 배운 점 등을 이야기하고, 회사 뒤에 있는 사람을 알아가요.
이번 두 번째 에피소드에서는 Productboard의 Hubert Palan과 이야기를 나눴어요. 약 1년 반 전 샌프란시스코에서 열린 TechCrunch Disrupt에서 Hubert를 처음 만났고, 그때부터 Salesflare의 제품 관리를 더 전문적으로 운영하기 위해 Productboard를 도입하는 방안을 계속 고민해 왔어요.
Hubert는 본질적으로 제품에 진심인 사람이자 사색가예요. 그의 비전은 더 나은 제품 관리를 통해 더욱 훌륭한 제품을 만드는 거예요. 이번 대화에서는 주로 무엇이 그에게 동기를 부여하는지, Productboard를 어떻게 운영하는지, 그리고 어디에서 영감을 얻는지 이야기해요.
어디에서 들을 수 있나요?
이 에피소드는 다음에서 들을 수 있어요:
대화 내용
Jeroen: 안녕하세요, Hubert. Founder Coffee에 함께해 주셔서 정말 반가워요.
Hubert: 안녕하세요!
Jeroen: Productboard의 창업자시죠. 아직 Productboard를 모르는 분들을 위해, 어떤 일을 하는 회사인지 설명해 주실 수 있나요?
Hubert: 네, 불러주셔서 고마워요. 함께하게 되어 기뻐요. Productboard에서는 제품 팀과 제품을 만드는 사람들이 정말 훌륭한 제품을 만들 수 있도록 도와요. 사람들에게 중요한 제품을요.
이를 일상적인 업무로 풀어보면, 여러 선도적인 회사의 고객들이 제품 팀에서 Productboard를 사용해 리서치와 사용자 피드백을 한곳에 모으고, 고객에게 실제로 중요한 것이 무엇인지 파악해요. 시장과 고객, 잠재 고객에게서 얻은 인사이트를 중앙 저장소에 모으고, 고객 성공 팀이나 고객 지원 팀의 전문가들이 현장에서 듣는 내용까지 한데 모으는 방식이에요.
그런 다음 이를 바탕으로 아이디어와 기능 요구 사항의 우선순위를 정해요. 또 어디엔가 있는 JIRA의 평면적인 백로그와 달리, 실제로 관리할 수 있는 계층 구조로 정리해요.
Productboard에서는 계층 구조를 만들고 정리한 다음 로드맵에 올릴 수 있어요. 그리고 회사의 모든 사람이 무엇을, 왜 만들고 있는지 같은 방향을 바라보도록 할 수 있어요.
고객이 직접 설정해서 자신의 고객으로부터 인사이트를 수집할 수 있는 포털도 있어요. 인터뷰를 하거나 고객과 직접 대화하지 않아도 돼요. 규모를 키워 인사이트를 수집하는 데 도움이 되죠.
Jeroen: 네, 멋지네요. 그러니까 제품 관리를 한곳에 모으고 전문화해 주는 거군요.
Hubert: 제품 관리를 위한 CRM이라고 할 수 있어요. Zendesk나 Shopify의 제품 관리자가 우리 고객이고, Productboard는 그들이 가장 먼저 찾는 도구예요. 매일 Productboard에 들어와 새로운 것이 무엇인지, 고객들이 무슨 말을 하는지 확인해요. 특히 제품에 관한 결정을 내리려 할 때 유용하죠. 현재 검토 중인 모든 기능을 확인하고, 최종적으로 우선순위를 정한 뒤 진행 상태도 살펴볼 수 있어요. 회사의 제품 두뇌인 셈이에요.
Jeroen: 그리고 보통 이런 일을 모두 관리하려면 서로 다른 도구를 사용하죠.
Hubert: 맞아요. 스프레드시트도 없고, PowerPoint도 없고, Evernote 메모도 없고, 여기저기 흩어진 이메일도 없어요. 모든 게 한곳에 있어요.
Jeroen: 알겠어요. 개인적으로 제품 관리 분야에서 일해 오셨나요?
Hubert: 네, 컴퓨터 과학과 소프트웨어 공학으로 석사 학위를 받았고, 그다음에는 Berkeley에서 MBA를 했어요. 기술과 비즈니스의 세계를 연결하는 역할을 해 온 셈이죠. 그리고 제품 관리 업무를 몇 년 동안 했어요. 처음에는 프라하의 Accenture에서 컨설팅을 했고요. 그다음에는 경영대학원을 마친 뒤 이곳 실리콘밸리의 몇몇 스타트업에서 일했어요.
그리고 GoodData에서는 제품 부문 VP가 됐어요. Productboard가 존재하는 이유가 바로 그 경험 때문이에요. 저도 직접 제품 매니저로 일해 봤고, 그 고충을 이해했거든요. 그래서 이렇게 생각했어요. ‘좋아, 이걸 바꾸자. 이 고충을 해결하자.’
Jeroen: Productboard를 시작하기로 결정한 정확한 순간은 언제였나요? 당시에는 어떤 일을 하고 있었어요? 어디에 있었고, 누구와 함께 있었나요?
Hubert: 저는 언제나 훌륭한 제품을 만드는 사람들에게서 영감을 받아 왔어요. 정말 뛰어난 제품은 기능적인 차원에서만 사람들의 공감을 얻는 게 아니에요. 단순히 ‘그래, 이거 잘 작동하네’에서 끝나는 게 아니라 감정적인 차원에서도 공감을 얻죠. 실제로 특정한 감정을 불러일으키는 수준까지 가는 거예요.
Steve Jobs처럼 그런 일을 해낸 사람들에 관한 책은 물론이고, 제가 찾을 수 있는 모든 자료를 읽었어요. Nike의 Phil Knight, 회사로서의 Disney, 빠르게 성장하는 스타트업의 다른 CEO들에 관한 것도요. 특히 강력한 브랜드를 갖고 있거나 사람들의 관심을 끄는 매력이 있는 사람들을 많이 찾아봤어요.
저는 늘 이런 생각을 했어요. Steve Jobs가 무대에 올라 첫 번째 iPhone을 공개했을 때는 어떤 기분이었을까? Apple이 너무 자주 쓰이는 비유라는 건 알지만, 그때 제가 궁금했던 건 이런 거였어요. 팀 전체가 이 제품이 수많은 사람의 삶을 근본적으로 바꿀 거라는 사실을 알고 있었다면, 그 자부심과 성취감, 해냈다는 느낌은 얼마나 컸을까?
그들이 그렇게 확신할 수 있었던 건 고객의 니즈를 정말 깊이 이해하고 있었기 때문이에요. 그들은 다양한 버전을 놓고 분석하고, 프로토타입을 만들고, 테스트하고, 계속 다듬는 데 정말 많은 시간을 썼어요. 사람들을 기쁘게 할 무언가를 만들기 위해 엄청난 노력과 집중을 쏟아부었죠.
그게 늘 궁금했어요. 그러다 경영대학원을 마치고, Lean Startup의 창시자인 Steve Blank가 Berkeley에서 제 교수였을 때, 마침 Lean Startup 운동 전체가 한창 일어나고 있었어요. ‘건물 밖으로 나가라’, ‘고객과 이야기하라’ 같은 이야기들이요.
저는 정말 큰 자극을 받았고, 곧바로 뛰어들었어요. 그런데 이곳에서 현실을 마주하면서, 이곳의 많은 회사가 실제로 어떻게 돌아가는지 알아가기 시작했죠. 실리콘밸리의 중심부에 있는 회사들조차 그랬어요. 대부분의 회사가 영업 중심으로 움직인다는 걸 알게 됐어요. ‘이봐, 우리가 딜을 하나 성사시켰고 기능 요청이 하나 들어왔어’ 같은 식이죠. 아니면 엔지니어링 중심으로 움직여서, 그냥 멋져 보인다는 이유만으로 무언가를 만들어요. 하지만 실제로 누군가 그걸 필요로 하는지는 잘 모르죠.
Jeroen: 정말 그렇죠.
Hubert: 제가 일하던 GoodData에서는 멋진 BI 플랫폼을 만들고 있었지만, 문화는 영업 중심에 가까웠어요. 저는 그게 답답했어요. 영업팀이 무엇을 팔았는지가 아니라, 실제 고객의 니즈를 이해한 결과를 바탕으로 의사결정이 이뤄지게 하고 싶었어요.
그게 출발점이었어요. ‘좋아, 시스템을 하나 만들자’라는 생각이 출발점이었죠.
물론 창업자가 여러분에게 ‘조용히 해. 네가 해야 할 일은 이거야. 제품 관리는 이렇게 하는 거야’라고만 말한다면, 여러분은 꼼짝 못 하게 돼요. 먼저 깨달음이나 계시의 순간을 만들어 내는 방법부터 찾아야 해요. 그런 다음 천천히 문화를 바꿔 가야 하죠. 제품 중심이자 고객 중심인 문화로 바꾸는 거예요. 깊은 인사이트를 확보하고 탄탄한 제품 전략을 세운 다음에 실행하면 돼요.
아무튼 답이 좀 길어졌지만, 그게 동기였어요. 제가 일하던 회사는 B2B SaaS 회사였고, 규모는 1억 달러, 아니 제가 떠날 때까지 7,500만 달러의 자금을 조달한 회사였어요. Andreessen Horowitz와 그 밖의 주요 투자자들이 투자한 곳이었죠. BI 플랫폼을 제공하는 회사였기 때문에 여러 고객사의 비즈니스를 직접 찾아가 봤어요. 다른 회사의 고위 리더십과 매일 소통했고요. 그들의 비즈니스를 분석하면서 회사가 어떻게 운영되는지, 제품 팀을 어떻게 이끄는지도 지켜봤어요.
그게 동기였어요. 저는 이렇게 말했죠. ‘이봐요, JIRA처럼 엔지니어링에 훌륭한 작업 관리 도구는 이미 많아요. 하지만 애초에 백로그에서 무엇을 가장 우선순위에 둬야 할지 결정하는 데 도움을 주는 도구는 아무것도 없어요.’
Jeroen: 맞아요. 고객을 관리하는 도구가 하나 있고, 개발을 관리하는 도구가 하나 있지만, 제품 관리는 그 사이에 끼어 있죠.
Hubert: 이걸 모두 담아낼 시스템은 어디에 있을까요? 대부분의 엔지니어링 시스템에는 논리 모델 안에 기능, 스토리, 작업 같은 엔터티가 있어요. 전부 솔루션 중심이죠. ‘여기에 우리가 만들고 싶은 기능이 모두 있어요. 이제 관리할 수 있는 단위로 쪼개서 엔지니어링 파이프라인에 밀어 넣읍시다’라는 식이에요.
고객이나 필요, 문제, 중요도나 긴급성을 나타내는 엔터티가 전혀 없어요. 제품 관리에서 추적하는 그 어떤 것도 시스템의 논리 모델에 표현되어 있지 않아요.
CRM 시스템에는 그런 요소가 일부 들어 있어요. 거기에는 고객이 있지만, 매우 영업 중심적이에요. 고객이 되기 전에는 어떤 일이 일어나는지, 그리고 고객이 여러 단계를 거쳐가는 모습을 보는 데 초점이 맞춰져 있어요.
우리는 제품 담당자가 제품의 각 기능을 출시할 때마다 작은 자부심과 성취감을 느낄 수 있도록 돕는 시스템을 만들어요. 자신의 결정을 뒷받침해 주고, 자신감을 심어 주는 무언가를 제공하려는 거예요. 팀 전체에 투명성을 만들어 주는 무언가를요.
제품을 만드는 과정에서 사람들은 전체 개발 수명 주기에 걸쳐 계속해서 결정을 내려요. 초기 리서치 단계부터 디자인, 테스트와 개발, 제품 마케팅, 그리고 전체 go-to-market 과정까지요. 이 수명 주기 전반에 걸쳐 모든 사람이 고객의 필요를 중심으로 제대로 정렬되어 있지 않거나, 모든 사람이 고객에게 무엇이 중요한지 충분히 이해하지 못한다면, 제품 개발 과정에서 결국 잘못된 결정을 내리게 돼요.
Jeroen: 알겠어요.
Hubert: 사용자에 대해 제대로 이해하지 못하면 기능을 조금 다른 방식으로 설계할 수도 있어요. 특히 B2B 시스템을 만들면서 자신이 아닌 누군가를 위한 시스템을 설계하는 경우에는 더 어려워요. 팀에 있는 모든 사람이 함께 이해할 수 있는 기반을 만드는 일이 중요해요. 그래야만 뛰어난 제품이 나올 수 있어요.
Jeroen: 네.
Hubert: 제 조언자였던 한 사람과 이야기한 적이 있어요. 그는 20년 전 Apple에 있었고, 그곳에서 QA 팀으로 일했어요. 그가 말하길, Apple과 다른 회사의 차이는 이랬대요. 보통 다른 회사에서는 QA, 즉 품질 보증 팀이 “자, 여기 사양이 있으니 이 사양을 기준으로 테스트하세요. 사양대로 작동하지 않아요”라고 말해요. 그런데 그가 Apple에 있을 때 맡은 일은 사양을 승인하는 게 아니었대요. 그가 승인해야 했던 건 바로 이것이었어요. “고객이 이 제품을 만들어진 방식 그대로 사용하게 될까요?”
그러면 사고방식이 완전히 달라져요. 단순히 사양에 무엇이 적혀 있는지를 보는 대신, 갑자기 고객에게 무엇이 중요한지, 실제 사용 사례와 실제 흐름이 어떤지를 생각해야 하니까요. 미묘한 변화처럼 보이지만, 그런 문화를 만든다면 그 영향은 상당히 커요.
Jeroen: 저희도 개인적으로는 이런 문제를… 저희에게는 이슈와 기능이 있지만, 그 중간에 해당하는 지점이 있어요. 뭔가가 고장 난 건 아니고, 우리가 원래 그렇게 만들려고 했던 것도 아니에요. 그저 고객에게 제대로 작동하지 않는 거예요. 저희는 이런 걸 “UX 개선”이라고 이름 붙여요.
이건 저희가 맡은 또 다른 유형의 개발 작업이에요. 실제로 사람들이 Salesflare를 사용할 방식대로 만들고 있는지 확인하거나, 사람들이 사용하고 싶어 하는 방식에 맞게 조정하는 일이죠.
그리고 때로는 이런 “UX 개선”을 이슈보다 더 중요하게 다뤄요.
Hubert: 네, 네, 좋아요.
Jeroen: 아직 Productboard 없이 하고 있지만, 살펴보고 있어요.
Hubert: 물론이죠. 결국에는 마음이 바뀔 거예요. [웃음] 모두 그렇게 될 테니까요.
Jeroen: 항상 스타트업을 하고 싶다고 생각했어요? 아니면 GoodData에 있을 때 어느 순간 떠오른 생각인가요?
Hubert: 항상 알고 있었냐고요? 물론 몰랐어요. 인생에서라는 말이, 여덟 살 때부터 알고 있었냐는 뜻인가요?
Jeroen: 항상이라는 말은 저도 잘 모르겠어요. 제가 말한 항상은 실제로 직업에 대해 생각하기 시작한 순간부터라는 뜻이에요. 자기 회사를 시작하고 싶다는 느낌이 있었나요? 아니면 어느 순간 갑자기 그런 생각이 들었나요?
Hubert: 네, 늘 마음 한구석에는 있었던 것 같아요. 하지만 제가 자란 환경은… 저는 체코슬로바키아에서 자랐고, 그다음에는 체코에서 자랐어요. 이제 거의 마흔이에요. 올해 마흔이 돼요. 처음부터 기업가 정신이 강한 문화는 아니었어요.
대학이나 석사 과정에 진학했을 때 저는 “이제 뭘 하지?”라는 생각을 했어요. 컴퓨터 과학을 공부했기 때문에 디지털 세계에서 일하고 싶었지만, 그러다 “회사가 어떻게 운영되고 돌아가는지 보고 싶다”는 생각이 들었어요. 그래서 컨설팅으로 갔고, Accenture에 들어가 시스템 연동 컨설팅을 한 다음 비즈니스 전략 컨설팅을 했어요. 그래도 여전히 기술 영역 안에 있었죠.
은행과 보험 회사, 그리고 그런 대기업 그룹들이 어떻게 운영되는지 보기 시작했을 때였어요. 그러다 이런 생각이 들었죠. “세상에, 이건 정말 끔찍하잖아. 훨씬 더 잘할 수 있는데.” 그게 언젠가는 내 회사를 직접 세워야겠다고 말하게 된 계기였어요.
정치를 싫어했고, 늘 모든 사람이, 청소부까지도 그 회사에서 일하는 걸 자랑스럽게 여기는 회사에서 일하고 싶었어요. 사람들이 그 회사의 미션과 자신을 동일시하는 곳 말이에요.
그저 돈 때문에 회사에서 일하는 사람들을 저는 한 번도 이해하지 못했어요. 정말 좋아하는 일을 하면서 돈도 벌 수 있는 일을 하면 되잖아요? 물론 우리가 사는 세상에서는 예술가라면 좋아하는 일을 하면서 돈을 벌기가 더 어렵다는 점에서 우리가 운이 좋은 편이에요. 기술이나 비즈니스 분야에서는 두 가지를 모두 얻을 수 있으니까요.
Jeroen: 성공하면 좋아하는 일을 하면서 돈도 벌 수 있어요.
Hubert: 맞아요. 우리에게는 큰 게임이에요.
Jeroen: 그들에게도 기회는 있지만, 훨씬 더 적죠.
Hubert: 네, 네. 규모요. 결국 규모의 문제예요.
Jeroen: 예술가가 되는 것보다 어쩌면 더 객관적일 수도 있어요. 예술가라면 무언가를 만들고, 사람들이 그게 멋지다고 설득할 수 있으면 되잖아요… 그런데 아마 우리 업계에서는 좋은 제품을 만들면 적어도 성공할 가능성이 더 커지는 것 같아요. 그렇지 않나요?
Hubert: 물론이죠.
Jeroen: 아니면 전부 마케팅이라고 생각해요?
Hubert: 아니요, 아니요, 아니요. 제품에서 예술은 일종의 감정적인 측면이라고 생각해요. 취향은 길러지는 것이지만, 일관성을 유지하고 강한 비전을 갖고 있다면 다른 사람들의 취향에도 영향을 줄 수 있어요.
저는 실용적인 것을 만드는 일이 좋아요. 기능적이면서도 감성적인 것 말이에요. 문제를 해결해 주는 제품이요. 그래서 예술과 건축, 그리고 하나의 분야로서 디자인을 좋아해요.
하지만 궁극적으로는 그런 것들이 사람들의 삶을 더 나아지게 하는 무언가에 적용되기를 바라요.
Jeroen: 비즈니스 컨설턴트로 시작했고 예술과 건축을 좋아한다고 했죠. 이런 성향은 가족이나 부모님에게서 물려받은 건가요?
Hubert: 네, 아마 그런 것 같아요. 이제 꽤 깊은 이야기로 들어가네요. 증조할아버지는 외교관이었고 나치 독일 시절 강제 수용소에서 돌아가셨어요.
어머니는 마케팅 분야에서 일하셨어요. 체코슬로바키아의 Hewlett-Packard에서 마케팅을 총괄하셨고, 그다음에는 Olympus에서 일하셨어요. 저는 늘 전형적인 기술자보다 사물의 부드러운 면을 더 많이 생각해 왔어요. 공감과 감정 같은 것들이요. 제품 관리에서는 이런 요소가 정말 중요하다고 생각해요. 많은 제품 관리자와 이야기를 나눠 보면, 그들은 분석적이고 기능 중심적이에요. “문제를 해결하자”는 식이죠.
P&G 같은 생활용품 기업들은 전반적으로 제품 관리라는 분야에서 훨씬 더 뛰어나요. 오랫동안 조사를 해 왔고, 고객의 니즈를 이해하고 있는지 꼼꼼히 확인하니까요. 감정을 고려하며 사고해 온 거예요.
하지만 기술 업계에서는 그렇지 않았어요. 브랜드와 규모가 크고 성공한 회사들, 예를 들어 Salesforce 같은 곳도 엄청난 팬층을 보유하고 있지만, 제가 “Salesforce”라고 말했을 때 따뜻하고 포근한 느낌이 드나요? “Nike”라고 말할 때와는 다르잖아요. Nike라고 하면 감정적인 반응이 일어나요. “Apple”이라고 말해도 감정적인 반응이 일어나고요.
Zendesk는 부처와 선을 내세운 훌륭한 브랜드를 구축했어요. 그 이미지가 고객 지원 담당자들의 마음에 아주 잘 와닿았기 때문이죠. 스트레스를 받는 상황에서 사람들은 불평을 하잖아요. 제품이나 서비스가 훌륭하지 않다면 더더욱 그렇고요.
Intercom도 정말 잘하고 있어요. 인간적인 접근을 보여 주죠. 하지만 그런 회사는 많지 않아요. 전통적인 브랜드와 감성적인 마케팅 같은 건 기술 업계에서 그다지 자주 볼 수 없어요. 늘 기능적인 이점에 관한 이야기뿐이죠.
Jeroen: 어쩌면 그들이 마케팅하는 회사의 유형과도 조금 관련이 있을 것 같아요. Salesforce처럼 대기업을 대상으로 마케팅한다면, 기업들은 사양 목록을 흥미롭게 여겨요. 반면 소규모 기업은 ROI 같은 것보다는 감정에 호소하는, 좀 더 소비자 대상에 가까운 마케팅에 훨씬 더 끌릴 거예요.
Hubert: 맞아요. 무슨 말인지 완전히 이해해요. 물론 엔터프라이즈와 B2B에서는 고객이 사용자가 아닐 수 있다고 말할 수 있어요. 구매자도 사용자가 아니고요. 그래서 기능 요구사항이 훨씬 더 중요해져요. 물론 대규모 엔터프라이즈 deal을 판매할 때는 특히 그렇죠. 조달 담당자들과 상대하게 되는데, 이들은 전혀 다른 페르소나예요.
동시에 저는 엔터프라이즈의 소비자화가 일어나고 있다고 생각해요. 바로 지난주에 Harvard Business Review에서 이 주제의 글을 읽었어요. 욕구의 피라미드에 관한 글이었는데, 여전히 높은 단계에는 감정적인 측면이 자리하고 있어요. 자부심을 느끼고, 다른 사람들에게 자신이 유능하다는 걸 보여주고, 일을 잘 해내기 위해 노력하고, 스스로 아주 대단하다고 느끼는 것 말이에요. 이런 요소는 엔터프라이즈에서도 중요해요.
점점 더 많이 바뀌고 있다고 생각해요. 장기적으로 보면 정말 분명하게 드러나요. 제가 믿기에 사용자 경험은 유일하게 지속 가능한 경쟁 우위예요. 기능적인 측면은 복제할 수 있으니까요. 실제로 복제되고 있고요. 점점 더 많이, 점점 더 빠르게요.
하지만 감정적인 부분, 바로 매력은 달라요. 그것이 어떤 기분을 느끼게 하는지, 우리가 무엇을 믿고 이 도구를 사용하는 이유가 무엇인지 같은 요소는 복제하기가 훨씬, 훨씬 어려워요. Apple을 보세요. 처음부터 계속 그들이 해온 전략이 바로 그거예요. 물론 기능적인 측면에서도 제품은 훌륭하지만, 감정적인 매력과 제품이 만들어내는 즐거움은…
물론 시장에는 여러 세그먼트가 있고, 서로 다른 세그먼트예요. 모든 사람이 그들의 이상적인 목표 고객인 것도 아니고, 모든 사람이 그런 요소에 관심을 두는 것도 아니에요. 하지만 그들이 공략하는 세그먼트에서는 그게 정말 중요해요.
기능만 똑같이 맞추고 감정적인 매력까지 맞추지 못한다면, 사람들은 다른 제품으로 갈아탈 거예요.
Jeroen: 그 밖에 존경하는 startup이나 창업자가 있나요? 왜 그런지도 궁금해요.
Hubert: 앞에서 대단한 기업들을 언급했어요. 성공한 대기업들을요. 오랜 역사가 있어서 연구할 수 있는 게 많고, 그들이 무엇을 했고 어떻게 성장했는지에 관한 기록도 남아 있기 때문이에요.
물론 지나고 나면 모든 일이 언제나 완벽하게 보이고, 안 좋았던 일들은 잊게 되죠. 실제로 일어난 것보다 더 이상적인 방식으로 사건들을 연결해 이해할 때도 있고요.
그래도 연구할 만한 내용은 더 많아요. 그래서 Nike, Apple, 그리고 Zendesk와 Intercom 같은 회사들도 언급한 거예요.
Intercom 팀은 저에게 영감을 줘요. 또 꼭 이 밸리 주변에 있는 회사만이 아니라, 다른 업계에 속한 회사들도 찾아봐요.
이 내용을 정리해서 블로그 글로 썼고, 제 Medium에 올려뒀어요. 상위 20개 유니콘 기업 CEO들의 동영상을 모았어요. 이 모든 영상을 하나의 피드에 모아놓고 봤죠. 이 기업들을 이끄는 CEO와 창업자들이 어떤 사람들인지, 실제로 말할 때 어떤 모습인지 정말 보고 싶었어요. 사람으로서 그들이 어떤 사람인지 느끼는 것만으로도 얻을 수 있는 게 훨씬 많으니까요.
Jeroen: 그렇다면 이 시리즈도 즐겨 보겠네요. Intercom의 창업자 중 한 명인 Des Traynor도 출연할 예정이에요.
Hubert: 네, Des를 알아요. Des는 정말 훌륭한 사람이에요.
Jeroen: 멋지겠네요.
Hubert: 방금 “Mastery”라는 책을 읽었어요. 전반적으로 가장 위대한 사람들에 관한 사례와 연구 이야기가 많이 나와요. 인류 역사상 가장 위대한 발명가들과 위대한 인물들의 이야기요.
저는 정말 대단하다고 아는 사람들의 사례를 찾아보고, 그들을 연구하는 데 더 많은 시간을 써요. 물론 제 주변에도 진짜 훌륭한 사람이라고 생각하는 창업자들이 있어요. 하지만 개인적으로 가장 큰 영감을 받는 사람들은 자신의 삶을 온전히 바친 사람들이에요. 의학이나 건축, 생물학 분야에서 오랜 세월을 보낸 사람들이죠. 분야는 중요하지 않아요. 그들이 삶을 살아가는 열정과 집중력, 그리고 흥분감이 중요해요. 어떻게 끝까지 집중력을 유지하는지, 중요하지 않은 일을 하며 삶을 낭비하지 않았는지가 중요하고요.
그들은 삶이 짧고 우리가 열심히 일해야 한다는 사실을 정말 깨달았어요. 저에게는 결국 탁월함의 문제예요. 자신이 하는 모든 일에서 탁월함을 추구하는 것 말이에요. 미안해요. 영감을 주는 최근 startup 창업자의 사례를 들려드리지는 못했네요. 하지만 Darwin은 자신이 해낸 일과 끈기 덕분에 저에게 정말 큰 영감을 줬어요.
Jeroen: 멋지네요. 이런 점이 당신의 야망과 어떻게 연결되는지 궁금해요. Productboard를 어디까지 키우고 싶나요? 정말 크게 만들고 싶은가요?
Hubert: 네, 우리가 완전히 새로운 카테고리를 만들고 있다고 생각해요.
제품 관리라는 분야는 모든 회사의 중심에 있어요. 디지털 제품이나 물리적 제품, 심지어 서비스를 만들 때도 마찬가지예요. 깊이 있는 고객 인사이트와 원하는 곳에 도달하기 위한 전략적 접근 방식, 그리고 비전과 실행을 어떻게 만들어갈지에 대한 고민을 결합하게 되니까요.
모든 회사에는 제품 관련 의사결정을 내리는 사람들이 있어요. 꼭 ‘제품 매니저’라는 직함을 가진 사람일 필요는 없어요. 하지만 제품 관련 의사결정을 내리는 사람은 어디에나 있어요.
우리에게 시장은 엄청나게 크다고 생각해요. 고객이 디지털 분야에만 있는 게 아니기 때문이에요.
물론 우리의 이상적인 고객은 디지털 제품을 만드는 사람들이에요. 오해하지는 마세요. SaaS 제품이나 이커머스 플랫폼 또는 앱 같은 제품을 만드는 사람들이요.
소프트웨어가 세상의 모든 것을 집어삼키고 있고, 모든 것이 디지털화되고 있다는 사실은 우리에게 도움이 돼요.
제가 디지털 제품 매니저라고 부르는 사람들이 있어요. 하지만 캐나다 북부의 RV 제조업체나 외골격 장치 회사 같은 고객도 있어요. 물리적 제품도 피드백을 수집하고 그에 따라 개선하니까요. 다만 제약 조건이 더 많아요.
어떤 의미에서 시장은 커요. 제품 관리는 어떤 회사에서든 제대로 된 도구 세트를 갖추지 못한 마지막 분야 중 하나예요.
CRM도 있고 엔지니어링 작업 관리 도구도 있어요. HR 분야에는 Workday가 있고요. 분석과 비즈니스 인텔리전스 도구도 있어요. 마케팅 자동화도 있고 고객 성공도 있어요.
이 모든 분야에는 업무를 더 잘할 수 있도록 돕는 전용 소프트웨어가 있어요. 하지만 제품 관리는 제자리걸음을 해왔어요. 그래서 우리가 이 카테고리를 정말로 선점할 가능성이 있다고 생각해요.
제품의 탁월함이에요. 회사들이 제품 관리를 제품의 탁월함을 만들어내는 일로 생각했으면 해요.
Jeroen: 당신의 야망은 기본적으로 제품 관리를 전문적인 분야로 만들고, 세상을 훌륭한 제품으로 가득 채우는 거네요.
Hubert: 당신은 영업 전문가잖아요? CRM이 등장하기 전에는 영업을 어떻게 했는지 생각해보세요. 스프레드시트가 있었고 Rolodex도 있었어요. 명함을 갖고 다니면서 잊지 않으려고 애썼죠.
그러다 CRM, 즉 고객 관계 관리 시스템이 등장하면서 프로세스가 표준화되고 투명성이 생겼어요. 예측 가능성은 높아졌고, 목표 번호를 달성하지 못할 위험은 낮아졌죠. 시스템이 갖춰졌기 때문이에요.
물론 어디에나 천재적인 예외는 있어요. 매력적인 성격 덕분에 영업을 잘하는 사람들이죠. 하지만 그런 사람들은 예외에 해당해요. 대부분의 영업팀은 좋은 프로세스를 갖추고 일관되게 움직이며 힘든 일을 해내면 영업을 잘하게 돼요. 후속 조치를 하고 매일 해야 할 일을 해낸다면요.
제품 관리도 똑같아요. 시스템이 있다고 해서 갑자기 Apple처럼 최고의 제품 중에서도 최고인 제품을 계속 만들어내게 된다는 뜻은 아니에요. 하지만 Productboard 같은 제품 탁월성 솔루션을 활용하면 시장에 더 나은 제품을 출시할 가능성이 커지고, 위험을 줄이며 성공의 예측 가능성을 높일 수 있다고 말하는 거예요.
영업이나 고객 지원도 마찬가지예요. 갑자기 시스템을 갖추면 업무가 정리되고 투명성이 생겨요. 제품 매니저가 팀을 이끌면 지식이 회사 안에 남아요. 문밖으로 빠져나가지 않죠. 이 모든 요소가 기여하는 거예요.
그게 우리에게는 큰 기회예요.
Jeroen: 네, 정말 그래요. 아주 좋네요. 더 많은 소프트웨어 제품이 실제로 더 나은 제품이 된다면 정말 좋겠어요.
Hubert: 네, 소프트웨어는 하드웨어 제품보다 제약 조건이 훨씬 많다는 점에서 어려워요.
디자인 업계에 이런 농담이 있어요. 리모컨에 버튼이 백 개쯤 달려 있는 사진이 여기저기 돌아다녀요. 채널을 바꾸고 볼륨을 조절하는 데 필요한 건 버튼 두 개뿐인데 말이에요. 물리적인 세계에서도 실수해서 지나치게 복잡한 제품을 만들 수 있어요.
하지만 소프트웨어 세계에서는 물리적인 제약이 없고, 제품에 기능을 하나 더 밀어 넣는 일이 쉽고 비용도 적게 드는 것처럼 느껴져요. 그러면서 “괜찮아, 모두가 이 기능을 쓰지는 않을 테니까”라고 생각하게 되죠. 그게 위험한 점이고, 그래서 더 어려운 거예요. 제약이 훨씬 느슨하니까요.
제대로만 한다면 제품을 무한히 다양한 형태로 만들면서도, 서비스하는 어떤 고객 세그먼트의 사용자 경험에도 영향을 주지 않을 수 있어요. 각각의 사용자가 다양한 형태에서 오는 복잡성에 노출되지 않는다면 말이에요.
유일한 문제는 그런 제품을 만들고 기능이 정말 완전히 숨겨져 있는지 확인하는 일이 매우 어렵다는 거예요. 그렇지 않으면 Microsoft Office의 리본 메뉴처럼 온갖 기능이 가득하고, 그중 대부분은 필요하지 않은 상황이 생기죠.
내가 그걸 보지 못하고, 그 기능이 필요한 유형의 고객이 아니라면, 애초에 그 기능을 볼 수 없어야 해요. 그러면 괜찮죠.
하지만 현실은 그렇지 않아요. 소프트웨어 제품은 그런 방식으로 만들어지지 않아요.
Jeroen: 실제로 그 기능들을 쉽게 사용할 수 있게 만들기보다는, 사람들이 찾는 기능을 많이 보여주도록 만들어져 있어요.
Hubert: 맞아요. 대부분의 제품이 그래요. 전부 그런 건 아니고 예외도 있지만, 대부분은 그렇죠.
Jeroen: 멋지네요. 내일 당장 복권에 당첨된다면 그래도 Productboard에서 계속 일할 것 같아요? 아니면 다른 일을 하기로 할까요?
아기와 같아요. 창업자라면 알잖아요. 자기 아기예요. 자라는 모습을 보고 싶죠. 저도 그 아이가 자라는 모습을 보고 싶어요.
복권에 당첨된다면 VC에게서 자금을 덜 조달하고, 복권 당첨금을 회사에 넣을지도 모르겠어요.
하지만 저는 지금 하는 일을 정말 좋아해요. 이 비전을 믿고요.
Jeroen: 멋지네요.
Hubert: 그래도 가진 돈을 전부 여기에 넣지는 않을 것 같아요.
실은 전에 Adam Hempy와 진행했던 인터뷰를 읽어봤어요. 두 분이 VC 자금 조달 같은 이야기를 나눴더라고요. 저는 VC를 끌어들이는 측면이 좋다고 생각해요. 단순히 돈 때문만은 아니에요. 성공을 함께 나누면 성공할 가능성이 더 높아진다고 믿거든요. 더 많은 사람을 참여시키고, 더 많은 사람이 여러분의 성공에 관심을 갖게 하면요.
지금까지 함께한 투자자들이 그런 면에서 도움이 된다고 느꼈어요. 내 편에 서는 사람이 더 많아지고, 더 많은 사람이 열심히 노력하게 되니까요.
물론 그만큼 대가도 따르고, 통제력을 잃는 문제도 있죠. 하지만 더 많은 사람이 여러분의 성공에 투자한다는 사실은… 제 생각에는 정말 큰 의미가 있어요.
Jeroen: 그들이 정말 여러분의 성공에 투자한다고 생각해요? 특정 사례보다는 전체 포트폴리오에 더 많이 투자하는 것 아닌가요?
Hubert: 투자자들은 포트폴리오 관점에서 바라봐요. 포트폴리오 안에서 누군가는 성공해야 하죠. 그래야 포트폴리오 계산이 맞아떨어지고, 투자자들에게 약속한 ROI를 달성할 수 있으니까요. 그런 점도 투자자들을 움직이는 요인이에요.
하지만 그 말은 투자자들이 여러분이 성공하기를 바란다는 뜻이기도 해요. 여러분이 포트폴리오 안에서 성공적인 회사가 되기를 원하니까요. 그런 관점에서는 서로의 인센티브가 일치한다고 생각하고, 여기서 마찰이 생긴다고 보지는 않아요.
Jeroen: 좋아요. 그럼 요즘은 어떤 일로 바쁘게 지내고 있어요? 최근 Productboard와 관련해서 밤잠을 설치게 만드는 일은 뭐예요?
Hubert: 저는 잠을 잘 자요. 제 삶을 잘 통제하고 스트레스와 거리를 둘 수 있게 됐어요. 사업에서 오는 엄청난 스트레스가 있죠. 동시에 정말 많은 일이 일어나고 있어요. 하지만 걱정하고 스트레스를 받는다고 해서…
오해하지는 마세요. 회사 초창기에는 저도 정말 스트레스를 많이 받았어요. 압박감이 엄청났죠. 모두가 이렇게 말해요. “너 미쳤구나. 이건 절대 잘될 리가 없어.”
저는 늘 이렇게 농담하곤 했어요. 아이를 낳은 것과 비슷하다고요. 갓난아기를 안고 돌아다니며 사람들에게 보여주면 어떤 사람들은 이렇게 말해요. “세상에, 정말 예쁘다! 축하해요! 건강하게 잘 자라길 바랄게요.” 그런데 초기 단계의 스타트업을 보면 안타깝게도 아기를 바라보며 이렇게 말하는 사람이 더 많아요. “아이고, 아기가 너무 아파서 안됐네요. 상태가 좋아 보이지 않아요.” 그렇죠. 그런 말은 털어내야 해요.
하지만 지금은 잘하고 있고 성장하고 있어요. 스트레스도 조금은 사라졌고, 일상적인 일들과 거리를 둘 수 있게 됐어요.
저는 아주 엄격한 일정을 정해 두고 지켜요. 업무 시간, 가족과 함께하는 시간, 친구들과 보내는 시간을 모두 계획해 뒀어요. 모든 걸 캘린더에 넣어 놔요. 그 일정을 따르다 보니 가족을 제대로 챙기지 못하고 있다는 느낌도, 반대로 사업을 소홀히 하고 있다는 느낌도 들지 않아요. 각각에 얼마나 많은 시간을 쓸지 의식적으로 결정했어요.
물론 이상적이지만은 않아요. 가끔은 규칙을 깨야 하죠. 그래도 이 방식이 제게 자신감을 줘요.
저는 5시에 일어나서 달리기를 해요. 그런 다음 사무실에 가요. 오전에는 회의가 있고, 오후에는 4시간짜리 시간 블록을 따로 확보해 둬요.
이 모든 일을 시작하게 된 계기가 된 훌륭한 책이 있어요. The One Thing이라는 책이에요. 매일 제가 해야 할 가장 중요한 일에 방해받지 않고 집중할 수 있는 시간 블록을 확보해 둬요. 그리고 정리하고 계획하는 시간도 일정에 넣어 놨어요. 정말 큰 도움이 됐어요. 몇 달째 이렇게 하고 있는데, 아주 마음에 들어요.
Jeroen: 그 책 제목이 뭐라고요?
Hubert: The One Thing이라고 알고 있어요.
Jeroen: 누가 쓴 책이에요?
Hubert: Gary W. Keller와 Jay Papasan이 쓴 책이에요. The One Thing이요.
Jeroen: 좋아요. 그러니까 5시에 일어난다고 했죠?
Hubert: 네, 그렇죠. 저는 지금 샌프란시스코에 있고, 우리 팀은 여러 지역에 흩어져 있어요. 팀 일부는 체코의 프라하에 있죠. 그래서 유럽 팀과 겹치는 시간이 필요해요. 게다가 SaaS 비즈니스에서는 전 세계에 고객이 있으니, 그게 제 일정을 결정해요.
저는 이른 아침 일정에 맞춰 생활해요. 잠자리에 드는 시간도 이르고요. 게다가 두 살배기 아들도 있어요. 어차피 아침까지 늦잠을 잘 수도 없어요.
Jeroen: 아기 일정에 맞추게 됐네요.
Hubert: 맞아요.
Jeroen: 그럼 몇 시에 잠자리에 들어요? 8시간 정도 자요?
Hubert: 그러려고 해요. 9시간을 목표로 하지만, 보통은 10시쯤 자게 되고요. 그래도 8시간은 자려고 해요. 그래야 생산성이 더 높아진다고 생각하거든요.
잠을 거의 자지 않던 정말 미친 시절을 겪어 봤고, 그 대가를 치르는 걸 봤어요. 몸이 받는 타격이죠. 실수도 더 많이 하고 생각도 그렇게 명확하게 하지 못해요. 그럴 만한 가치가 없어요. 정말이지 전혀 가치가 없어요.
저도 변했어요. 이렇게 말했죠. “일할 때는 내 능력과 노력을 최대한, 그리고 최선으로 쏟아붓겠어.” 하루가 끝났을 때 제가 이룬 건 제가 이룰 수 있었던 만큼이에요. 언제든 더 시간을 쓸 수는 있지만, 잠자는 시간을 포기하는 대신 내일 해도 돼요.
하지만 다시 말해, 큰 출시가 있을 때는 달라요. 11월에 큰 제품 출시가 있었어요. 그건 중요한 마감일이라 잠도 못 자고 그랬지만, 그런 건 예외예요. 예외적인 일이죠. 정기적으로 그렇게 하면 안 돼요.
Jeroen: 제정신을 유지하려고 뭘 해요? 달리기를 한다고 했죠?
Hubert: 달리기도 하고 운동도 해요. 제가 달리는 호숫가에 작은 놀이터가 하나 있어요. 달리고 나면 거기서 스쿼트와 팔굽혀펴기, 턱걸이 같은 걸 해요.
그러고 나면 긴장을 풀어요. 아이와 아내와 함께 시간을 보내는 거죠. 정말 멋져요. 완전히 다른 세상이에요.
제 아내는 전문간호사인데, 의사나 가정의 같은 역할이에요. 그래서 저도 다른 관점을 갖게 돼요. 저는 일하고 집에 와서 “아, 이 고객은 일을 너무 어렵게 하네. 법무 계약도 그렇고. 마찰이 너무 많아. 어떤 사람과의 인터뷰도 엉망이었어”라고 불평하곤 해요. 그러면 아내는 저를 바라보며 사람들이 삶에서 어떤 어려움을 겪고 있고, 어떻게 죽어 가는지 이야기해 줘요.
완전히 다른 관점이에요. 그것 덕분에 저도 중심을 잡아요. 현실로 돌아오게 해 주죠. 세상 일이 제품을 만드는 것에만 달린 건 아니니까요. 제가 가진 비전은 큰 비전이지만, 결국 우리는 사람들과 함께 살아가는 사회 안에 있어요.
정치에도 관심을 많이 가져요. 더 나아질 수 있는 일이 정말 많은데 그렇지 않다는 게 답답하거든요. 그런 일에도 시간을 써요. 물론 정치가 편안하다고 말할 수는 없겠죠. 안타깝게도 재미있고 편안한 일은 아니에요.
Jeroen: 지금 스타트업의 이 단계에서 주로 맡고 있는 책임은 뭐예요? 하루를 어떤 일에 써요?
Hubert: 대부분 채용이에요. 회사가 성장하고 있어서 여러 방면으로 도움이 정말 많이 필요하거든요. 제 시간 대부분을 채용에 써요.
그리고 지금은 아마 25명쯤 되는 것 같아요. 아직 모든 일에 프로세스가 갖춰져 있지는 않아요.
그리고 좀 더 복잡한 법무 관련 업무도 있어요. 제가 관여해서 계약서를 검토해야 해요. 회사에서 일어나는 모든 일을 이해하고 싶거든요. 어쩌면 이런 일을 더 많이 위임해야 할지도 모르지만, 변호사들에게만 맡겨 두는 건 마음이 놓이지 않아요. 실제로 대기업 고객과 논의하는 협상의 모든 쟁점을 제대로 이해하려고 시간을 들여요.
가장 큰 일은 채용, 복잡한 계약, 그리고 프로세스라고 할 수 있겠네요.
또 큰 비중을 차지하는 건 커뮤니케이션이에요. 특히 분산된 팀과의 소통이 그렇죠. 정기적으로 업데이트를 진행해요. 회사에서 무슨 일이 일어나고 있는지 모두가 이해하도록 제가 확인해요.
각 팀이 자기들만의 문화를 만들어 가는 걸 봐 왔어요. 엔지니어들이 마케터들을 깔보기 시작할 위험도 있어요. “엔지니어링이 진짜 빡센 일이지” 같은 식으로요. “마케팅은 쉬운 일이야”라고도 하고요. 저는 전혀 그렇게 생각하지 않아요. 회사의 모든 부문이 기여한다고 생각하고, 모두가 무슨 일이 일어나고 있는지 이해하길 바라요.
그래서 무슨 일이 일어나고 있고 각 팀이 무엇을 하고 있는지 소통하는 데 시간을 써요. 모두가 각 업무의 복잡성을 이해하도록 해요. 마케팅이든, 영업이든, 엔지니어링이든, 디자인이든 어디에서든 무엇이든 개선할 아이디어를 누구나 낼 수 있어야 해요. 누가 무엇을 들었는지 파악하고 모두가 참여하고 있는지 확인하는 데 많은 시간을 써요.
아마 가장 큰 영역은 그 정도일 거예요.
Jeroen: 이를 위해 주로 어떤 프로세스나 도구를 사용해요? 스탠드업 미팅 같은 것도 있잖아요. Slack을 사용해요?
Hubert: 네, 네. Slack을 사용해요. 모든 일이 Slack에서 이뤄져요.
매주 정기적으로 전사 미팅을 해요. 월간 전사 미팅에서는 더 상세하고 길게 이야기를 나누고, 매달 마무리하면서 더 큰 목표를 향해 얼마나 진척했는지도 확인해요. 매주 하는 미팅은 조금 더 전술적인 내용에 초점을 맞춰요.
제품과 관련된 내용을 논의하는 제품 통화를 해요. 고객 성공 통화도 하고요. 마케팅 통화도 해요. 회사의 서로 다른 모든 부문이 이런 식으로 소통해요.
저희가 시작한 일 중 제가 정말 좋아하는 건, 모든 팀이 매일 아주 짧은 일일 업데이트를 Slack 채널에 보내는 거예요. 그날 달성한 주요 사항을 몇 가지 bullet point로 적는 방식이에요. 그러면 회사에 있는 모두가 매일 아침 빠르게 읽을 수 있어요. 저에게는 아침이고, 유럽에 있는 사람들에게는 오후겠지만요. 업데이트를 읽으면서 회사에서 무슨 일이 일어나고 있는지 감을 잡는 거예요. 제 관점에서는 정말 잘 작동하고 있고, 무슨 일이 일어나고 있는지 알 수 있다는 느낌이 들어요. 이런 방식을 추천하고 싶어요.
Jeroen: 네, 일종의 스탠드업 미팅 같네요. 다만 개인 단위가 아니라 팀 단위로 하는 거고요.
Hubert: 네, 그런데 비동기 방식이에요. 모두가 한 공간에 모여 서 있는 의미의 스탠드업 미팅은 아니에요.
Jeroen: 네, 하지만 스탠드업 미팅도 비동기 방식으로 할 수 있어요. 여기 사무실에서는 동기식으로 하지만, Standuply 같은 소프트웨어를 사용할 수도 있죠. 비동기 방식으로 진행할 수 있어요. 지금 하고 있는 것처럼 전자적으로 처리하면 돼요. 그러면 시간이 지나면서 진행 상황을 추적해 줘요. 전날 무엇을 했는지, 다음 날 무엇을 할 건지 말하는 거예요. 그렇게 하면 무슨 일이 일어나고 있는지 계속 파악하는 데 도움이 돼요.
Hubert: 뭐라고 부른다고요? Standuply요?
Jeroen: Standuply요. 정말 괜찮은 사람들이에요.
Hubert: 확인해 볼게요.
Jeroen: 그리스 출신이에요. 몇 번의 컨퍼런스에서 만났어요.
Hubert: 그렇군요. 네, 기억나요. 어디선가 본 적이 있어요. 확인해 볼게요.
Jeroen: 저희는 소통에도 많은 시간을 써요. 모두가 서로 무엇을 하고 있는지 아는 게 정말 중요하기 때문이에요. 그래야 팀으로 함께 일할 수 있으니까요.
Hubert: 네.
Jeroen: 계획을 공유하는 일에 대해서는 주로 이야기했네요. 계획은 어떤 일정으로 세우나요? 격주로 하나요, 월간으로 하나요?
Hubert: 물론이죠. 지금은 팀이 세 개 있어요. 이건 바뀌기도 하지만, 큰 틀에서는 6주 주기로 계획을 세워요.
6주 주기마다 달성하고 싶은 큰 이니셔티브나 목표를 정해요. 각 팀에는 하나의 큰 목표, 즉 집중해야 할 큰 영역이 있고, 그 목표를 향해 우선순위를 정한 다음 작업을 계획해요.
물론 그 과정에서도 기회가 생길 때 대응해야 하는 일들이 항상 계속해서 병렬로 진행돼요. 제가 이니셔티브라고 부르는 것들이죠. 전략과 우리가 나아가는 방향에 맞기만 한다면, 어떤 일은 다른 일보다 우선순위를 높일 수도 있어요. 그런 일도 우선순위 결정 과정에 들어가요.
버그도 여러 개 있고 규제와 관련된 일도 있어요. 그렇죠. 컴플라이언스 문제도 있고, 이제 GDPR도 시행되고 있으니 그런 일들이 모두 진행되고 있어요.
또는 외부에서 생기는 일이 있을 수도 있어요. 예를 들어 파트너 회사가 큰 출시를 앞두고 있어서 저희가 무언가를 준비해 줘야 하는 경우처럼요.
일은 막판에 벌어지는 경우가 많아요. 그런 일은 당연히 어떻게든 끼워 넣으려고 해요.
물론 Productboard를 사용하고 있어요. 모든 이니셔티브를 열에 나란히 배치해 두죠. 일종의 매트릭스예요. 모든 이니셔티브가 나란히 있고, 행에는 우리가 작업 중인 모든 태스크와 기능이 있어요. 어떤 기능이 어떤 이니셔티브에 기여하는지, 그리고 그 기능이 꼭 필요한지, 있으면 좋은지, 아니면 있으면 더 좋은 정도인지를 확인할 수 있어요. 그 옆에는 진행 상황을 보여 주는 열도 있어요.
모든 팀에서 어떤 일이 일어나고 있는지 한눈에 볼 수 있어요. 팀이 10개라고 해도 아주 자연스럽게 확장돼요. 팀을 나란히 배치해 한곳에서 전부 확인할 수 있죠. 원하는 방식으로 필터링하고, 여러 기준으로 나눠서 볼 수도 있어요. 우리는 그렇게 운영하고 있어요.
Jeroen: 모두가 서로 어떤 일을 하고 있는지 볼 수 있겠네요.
Hubert: 네, 물론이죠.
Jeroen: 세 곳에서 일하고 있다고 했죠?
Hubert: 지금은 정확히 말하면 프라하, 샌프란시스코, 보스턴에 사람들이 있어요.
Jeroen: 보스턴에는 왜요?
Hubert: 그곳에 사는 팀원을 우연히 찾았어요. 그리고 정말 훌륭한 사람이에요.
Jeroen: 그렇군요.
Hubert: 그분이 우리에게 먼저 연락해 왔고, 보스턴에 있어요. 그렇게 된 거죠.
그리고 개발자 두 명은 스리랑카에서 원격으로 일하고 있어요. 지금은 그들도 잠시 쉬는 시간을 보내고 있지만, 그 외에는 원격으로 근무하고 있어요.
디지털 노마드 방식이에요. 늘 그렇게 하는 건 아니지만, 약속한 일을 책임지고 결과를 내기만 한다면 제 태도는 이래요. “세상 어디에 있든 상관없어요.”
Jeroen: 서로 다른 장소에 서로 다른 팀이 있는 건가요? 개발은 프라하에 있고, 고객 서비스는 …
Hubert: 아니요. 지금은 팀이 세 개 있어요. 각 팀은 제품 관리, UX, 엔지니어링이 하나의 팀으로 함께 구성돼 있어요. 여러 기능이 결합된 팀이죠. 이상적으로는 모든 팀에 제품 마케팅도 포함하고 싶지만, 지금은 공용 기능으로 운영하고 있어요. 앞으로 회사를 성장시킬 때도 그런 구조로 가고 싶어요.
미국에도 여기와 같은 팀을 하나 더 만들 수 있지만, 역시 제품 관리, 엔지니어링, 디자인이 모두 함께하는 전체 팀이 될 거예요.
이전 회사에서는 역할을 분리해 운영했던 경험이 있어요. 제품 관리는 미국에 두고, 엔지니어링과 디자인 일부, 또는 대부분의 디자인 인력은 유럽에 뒀죠. 최적의 방식은 아니에요. 팀 안에서 매우 빠르게 피드백을 주고받아야 하기 때문이에요.
Zendesk는 다르게 했던 것 같아요. 팀 단위로 운영했죠. 제가 알기로 지금도 덴마크에 팀이 있는 것으로 아는데, 그곳에 하나의 완전한 팀을 두고 있어요. Intercom도 비슷해요. Des와 이야기할 때 물어보면 알 수 있을 거예요. Intercom은 이곳 샌프란시스코에 온보딩 또는 성장 팀을 두고 있었어요. 그 팀에는 제품 관리, 디자인, 엔지니어링 인력이 함께 있었죠. 반면 플랫폼 팀이나 다른 제품을 담당하는 팀들은 아일랜드에 함께 모여 있었어요.
역할별로 분리하기보다는 팀별로 사람들을 한곳에 모아 배치해요.
Jeroen: 네, 알겠어요.
Hubert: 우리도 그렇게 운영할 거예요.
Jeroen: 프라하에서 시작한 다음 샌프란시스코로 옮긴 거예요?
Hubert: 아니요, 10년 전에 버클리에서 MBA를 하려고 여기 왔다가 그 뒤에도 계속 머물렀어요.
그런데 우연히 … 인생에서 일이 시작되는 방식이 그렇잖아요… 몇 년 전 프라하에서 열린 스타트업 경진대회에서 심사위원을 맡았는데, 거기서 Daniel을 만났어요. 그다음 공동 창업자를 찾기 시작했을 때는 장소 면에서 어디를 찾아야 할지 확신이 없었어요.
그래서 제 네트워크에 연락했더니 그가 “저도 새로운 거래를 찾고 있는데, 이 일을 함께하고 싶어요”라고 했어요. 제가 아직 GoodData에 있을 때 Facebook에 “제 친구가 자기 스타트업을 함께할 공동 창업자를 찾고 있어요”라고 올리면서 시작됐어요. 일종의 비밀 모집 같은 거였죠. 그렇게 시작됐어요. 함께 일하기 시작했고, 그 뒤로는 자연스럽게 이어졌어요.
Daniel은 지금 프라하에 있고, 우리는 서로 오가며 지내요. 그렇게 운영되고 있어요.
Jeroen: 회사의 두 거점을 의식적으로 정한 것도 아니고, 보스턴도 마찬가지였네요. 그냥 그렇게 된 거예요.
Hubert: 네, 그냥 인생이 그런 거죠.
Jeroen: 좋네요. 이제 마무리해 볼게요. 거의 한 시간이 다 되어 가요.
Hubert: 좋아요.
Jeroen: 최근에 읽은 책은 무엇이고, 왜 그 책을 읽기로 했어요?
Hubert: 여러 권을 읽고 있어요. 그중에는 즐거움을 위해 읽는 책도 있거든요.
방금 언급한 Mastery라는 책이에요. 거의 다 읽었어요. 정말 마지막 부분까지 왔죠. 아주 좋았어요. 아까도 이미 이야기했지만, 사람들이 살아가면서 진정한 숙련에 이른 이야기를 듣는 건 정말 영감을 줘요. 실제로 무언가를 이루어 내는 사람들이잖아요.
최근에는 영업 책을 많이 읽었어요. 지금 제 책상 위에는 Sales Acceleration Formula가 있는데, HubSpot에서 영업을 어떻게 구축했는지 다룬 책이에요.
저는 책을 듣는 걸 좋아해요. 달리러 갈 때 그렇게 해요. 일주일에 세 번 5K를 달리면서 오디오북을 들어요. 뭐가 있는지 잠깐 찾아볼게요.
The Challenger Sale. 방금 말한 Sales Acceleration Formula. Spin Selling. Sell or be Sold. 최근에 이런 영업 책을 전부 읽었어요.
Alibaba: The House That Jack Ma Built은 아직 읽지 않았어요. 읽으려고 이 책도 준비해 뒀어요.
그러다 Insanely Simple이라는 책을 발견했어요. Apple의 성공을 이끄는 집착에 관한 책이에요. 아직 읽지는 않았어요. 꼭 읽어 보려고요.
대부분 비즈니스 책이지만, 다른 책도 몇 권 읽으려고 해요. Sapiens: A Great History of Humankind도 있어요. 그건 읽었는데, 정말 훌륭했어요.
Jeroen: 네, 저도 아직 읽고 싶어요.
Hubert: 디자인 책도 있어요. 이 책을 샀어요. 제 책상 위에 있는 또 다른 책이에요. 제목은 100 Things Every Designer Needs to Know About People이에요.
그래서 이제 20일 동안 매일 다섯 포인트씩 읽기로 했어요. 20일 안에 끝내려고요. 어떻게 되는지 한번 보죠. 정말 어제나 그저께 샀어요.
시간을 아끼려고 오디오북은 보통 두 배속이나 1.5배속, 또는 1.75배속으로 들어요. 그렇게 들을 수 있도록 뇌를 훈련했어요. 정말 즐거워요.
Jeroen: 처음 시작했을 때 알았더라면 좋았을 텐데 싶은 게 있나요?
Hubert: 아, 정말 많죠. 그냥…
Jeroen: 하나만요.
Hubert: 하나요.
Jeroen: 가장 먼저 떠오르는 것 하나요.
Hubert: 모르겠어요.
사람을 채용할 때 아직도 어려움을 겪는 한 가지가 있어요. 저는 여전히 사람을 판단하거나 평가할 때… 그 사람을 제 자신처럼 생각해요.
역할마다 서로 다른 사람이 필요하다는 사실을 계속 스스로에게 상기해야 해요. 이게 일종의 큰 과제라는 건 알아요.
이 통화가 끝나고 면접이 세 개나 있어요. 대학을 갓 졸업한 아주 주니어급 사람도 채용하고 있어요. 그래서 제가 스물세 살이었을 때 어땠는지 정말 계속 떠올려야 해요. 그때는 모든 게 새로웠거든요. 저는 모든 사람을 똑같이 대하는 경향이 있고, 사람들이 이미 많은 걸 알고 경험도 풍부할 거라고 기대해요. 하지만 실제로는 그렇지 않고 사람마다 그런 면에서 다르다는 사실을 계속 기억해야 해요.
지금 이 순간 가장 먼저 떠오르는 걸 물어보셨잖아요.
Jeroen: 아니요, 좋은 조언이에요. 채용을 제대로 하는 건 쉬운 일이 아니죠.
Hubert: 네.
Jeroen: 조언이라는 측면에서 여쭤볼게요. 지금까지 받은 조언 중 가장 좋았던 건 뭐였나요?
Hubert: 제가 받은 조언 중 하나가 기억나요. 끊임없이 네트워크를 만들고 사람들과 파트너십을 맺으면서 관계를 계속 가꿔 나가라는 조언이었어요. 그건 분명 제 삶에서 정말 큰 결실을 가져다줬어요.
방금 제 공동 창업자인 Daniel을 어떻게 만났는지 이야기했잖아요. 제가 무료로 이 일을 하기로 했기 때문에 만났어요. 스타트업 대회의 심사위원으로 참여하기로 했거든요. 그리고 그때 만난 사람들과 계속 연락을 주고받았고, 그렇게 인연이 이어진 거예요. 지금 저와 함께 회사를 만들고 있는 Winston도 마찬가지예요. 이전 회사에서 함께 일했고, 정말 좋았어요. 그래서 계속 연락을 주고받았죠. 그러니 앞으로 어떤 일을 하게 될지는 아무도 모른다는 점의 값이 정말 커요. 사람들에게 먼저 다가가고 계속 연락을 주고받으면서 관계를 성숙시키고, 좋은 구성원으로 살아가는 것도요.
그건 정말 값진 일이고, 모두에게 그렇게 해보라고 권하고 싶어요. 특히 젊고 이제 막 시작하는 사람이라면 더더욱요.
앞으로 개인 네트워크가 여러분에게 가져다줄 값은 정말 커요. 그러니 그 관계를 잘 가꿔야 해요. 자신이 가진 전문 분야와 좁은 관심사에만 집중하지 말고, 다른 분야에도 관심을 가져야 해요. 그건 여러분에게 값과 관점을 함께 만들어줘요.
가장 소중하게 여기는 사람들과 함께 회사에서 회사로, 팀에서 팀으로 옮겨 가게 돼요.
우정도 마찬가지예요. 우정을 소중히 가꾸세요.
Jeroen: 조언 고마워요! Founder Coffee에 함께해 줘서도 고마워요.
Hubert: 제가 더 고마워요. 이런 자리를 마련해 줘서 고마워요. 정말 멋져요. 다른 인터뷰도 어서 들어보고 싶어요.
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