Steven Benson von Badger Maps
Founder-Coffee-Folge 046
Ich bin Jeroen von Salesflare und das ist Founder Coffee.
Alle paar Wochen trinke ich mit einem anderen Gründer Kaffee. Wir sprechen über das Leben, Leidenschaften, Learnings und vieles mehr – in einem persönlichen Gespräch, bei dem wir den Menschen hinter dem Unternehmen kennenlernen.
In dieser sechsundvierzigsten Folge habe ich mit Steven Benson gesprochen, dem Gründer und CEO von Badger Maps, einer führenden Mapping-Plattform und App zur Routenplanung für Vertriebsmitarbeiter im Außendienst.
Nach seinem Geografiestudium und einem MBA verbrachte Steven seine gesamte berufliche Laufbahn im Außendienst bei Unternehmen wie IBM und HP, bevor er schließlich die Google Maps API an Unternehmen verkaufte.
Nachdem er mit zahlreichen Problemen rund ums Mapping in Berührung gekommen war, erkannte er eine Marktlücke für ein Mapping-Produkt für den Außendienst. So entstand Badger Maps. Fast neun Jahre später leitet Steven nun ein eigenfinanziertes Unternehmen mit einem Team von 75 Personen.
Wir sprechen über die Kraft von Podcasts, das Lernen von Sprachen, dreistündige Radtouren auf einem stationären Fahrrad und darüber, warum er sein Unternehmen vielleicht aus dem Valley wegverlegen möchte.
Willkommen bei Founder Coffee.
Wo kannst du zuhören?
Du findest diese Folge auf:
Transkript
Jeroen:
Hey Steve, schön, dass du bei Founder Coffee dabei bist.
Steven:
Hey Jeroen, schön, hier zu sein.
Jeroen:
Du bist Mitgründer von Badger Maps. Was macht ihr für alle, die euch noch nicht kennen?
Steven:
Badger Maps ist ein CRM-Add-on, das Außendienstteams unterstützt. Wir nehmen die Daten aus ihrem CRM-System über ihre Kunden und übertragen sie auf eine Karte für ihre Vertriebsmitarbeiter im Außendienst. Dadurch können diese ihren Tag planen, eine Route zusammenstellen und sich auf die richtigen Kunden konzentrieren. Das Produkt bietet eine ganze Reihe von Tools für Vertriebsmitarbeiter im Außen- beziehungsweise Außendienst.
Jeroen:
Es dreht sich also vor allem ums Mapping, wie der Name schon sagt?
Steven:
Nun, es basiert auf einer Karte. Auf der untersten Ebene werden also Daten genommen und auf einer Karte dargestellt. Wenn man es sich ansieht, wirkt es wie eine Karte, die eine ganze Menge kann – tatsächlich ist es aber eine andere Sichtweise auf deine Daten, die für Menschen im Außendienst äußerst nützlich ist. Wenn du nur per Telefon mit deinen Kunden interagierst, würdest du das nicht nutzen. Es richtet sich an Menschen wie Vertriebsmitarbeiter für Medizintechnik, an Leute, die Bier an Bars verkaufen, oder an Pharmareferenten. Also an Vertriebsmitarbeiter, die täglich ins Feld hinausgehen und ihre Kunden treffen.
Jeroen:
Klar, und das liegt daran, dass CRM-Systeme diesen Bereich nicht wirklich abdecken, oder?
Steven:
Eines tut es: Salesforce. Sie haben unseren größten Konkurrenten gekauft, aber die anderen tun es nicht. Und natürlich arbeiten wir auch mit Salesforce. Bei den anderen war diese Art von Funktionalität im Grunde zu speziell, als dass sie in diesen Bereich eingestiegen wären. Denn der Außendienst ist nur ein kleiner Teil der Vertriebswelt. Es gibt den Einzelhandel, den Innendienst und den Online-Vertrieb. Für sie war es zu speziell, eine ganze Suite von Tools nur für diese eine Art von Vertriebsmitarbeiter zu entwickeln. Was wir also tun, ist, das CRM für genau diese Personengruppe anzupassen. Das hilft ihnen, mehr Daten zu sammeln und das System stärker zu nutzen und so weiter.
Jeroen:
Ja, und basiert das auf einem Problem, das du selbst hattest? Ich sehe, dass du vor Badger Maps bis genau zum Monat davor als regionaler Vertriebsleiter bei Google gearbeitet hast. Hat es dort irgendwie angefangen?
Steven:
Ja, meine gesamte berufliche Laufbahn spielte sich im Außendienst ab – und das war damals, als wir Software noch als Außendienstmitarbeiter verkauften. Heute wird die meiste Software über den Innendienst verkauft. Vielleicht gilt das nicht für die größeren Deals. Und ich glaube tatsächlich, dass das ein Fehler ist. Ich denke, wir würden mehr Software und zu höheren Preisen verkaufen und hätten kürzere Verkaufszyklen, wenn wir unseren Kunden tatsächlich persönlich gegenübersäßen. Aber im Softwaregeschäft wickeln wir heute im Allgemeinen die meisten Deals am Telefon ab. Und ja, ich war immer im Außendienst tätig, daher hatte ich viel Einblick in die Probleme, die wir letztlich lösen würden. Bei Google verkaufte ich dann die Google Maps API – sozusagen die Basisschicht der Karten, die wir hier verwenden. Ich kannte also sowohl das Problem als auch das, womit wir es lösen würden.
Jeroen:
Stimmt. Ja, ich sehe gerade, du hast sogar einen Bachelor in Geografie. Das ist lustig.
Steven:
Das stimmt. Ich bin einer der wenigen Menschen, die einen Abschluss in Geografie jemals in der echten Welt genutzt haben.
Jeroen:
Stimmt. Du hast also Geografie studiert. Ich sehe, dass du außerdem einen MBA gemacht hast und dann irgendwie im Vertrieb gelandet bist. Mit Badger Maps hast du diese Dinge schließlich zusammengebracht.
Steven:
Ja, das ist ein ungewöhnlicher Weg. Ich glaube, ich war einer der wenigen in meinem MBA-Jahrgang, die sich für den Vertrieb entschieden haben. Normalerweise gilt er nicht als besonders akademischer Karriereweg, und man braucht keinen MBA, um eine Laufbahn im Vertrieb zu beginnen. Gerade MBAs von Top-Hochschulen schlagen meist Wege ein, für die man den MBA braucht, oder? Investment Banking, Consulting oder Ähnliches. Ich habe mich aber für den Vertrieb entschieden, weil er mich angesprochen hat: die Interaktion mit Kunden, die klaren Ziele, Dinge umzusetzen – sehr greifbare Dinge. Es gibt Aspekte des Vertriebs, vor denen Menschen zurückschrecken, weil dort so viel Transparenz herrscht und sich anhand echter Zahlen so leicht beurteilen lässt, wie jemand abschneidet. Man kann die Ergebnisse nicht schönreden.
Steven:
Ich glaube deshalb, dass der Vertrieb einer der besten Karrierewege für den Einstieg ist, wenn du später einmal ein Unternehmen führen möchtest. Denn so vieles von dem, was wir als Führungskraft eines Unternehmens tun, hat mit Vertrieb zu tun – ganz gleich, ob wir Mitarbeitende, Investoren oder natürlich Kunden von etwas überzeugen. CEO zu sein bedeutet meiner Ansicht nach mehr Vertrieb als alles andere.
Jeroen:
Ja, genau. Ich habe selbst auch eine Business School besucht und erinnere mich, dass wir dort so eine Art Karrieretag hatten. Einige Alumni kamen und erzählten von ihren Erfahrungen. Da war ein Typ – ich habe seinen Namen und auch nicht mehr im Kopf, was genau er verkauft hat –, aber er erzählte exakt dieselbe Geschichte. Er sagte ungefähr: „Ihr macht jetzt alle eine Business-Ausbildung, und ich weiß, dass Vertrieb wahrscheinlich nicht das Erste ist, woran ihr denkt. Aber es bringt wirklich viel, ihn zu machen, und diese Erfahrung wird euch darauf vorbereiten, ein Unternehmen später auf die richtige Art und Weise zu führen.“
Steven:
Ja, ich halte das für eine äußerst wertvolle Erfahrung, besonders bei einem Startup. Wenn du ein Unternehmen gründest, bist du der erste Vertriebsmitarbeiter. Und noch bevor du Umsätze machst, verkaufst du anderen deine Idee. Vielleicht ist es die richtige Idee, vielleicht aber auch noch nicht ganz. Möglicherweise musst du sie ein wenig anpassen. Wenn du sie aber nicht einer ganzen Reihe von Menschen verkaufen konntest, weißt du nicht, in welche Richtung du sie anpassen solltest. Als ich Badger gründete, fiel mir auf, dass ich mich von den meisten anderen Gründern dadurch unterschied, dass ich mich extrem auf den Vertrieb konzentrierte. Im Grunde war ich ein professioneller Vertriebsmitarbeiter. Ich brachte also all diese Tools und Methoden ein, die die meisten Startups nicht hatten, weil die meisten Startups vom ersten Tag an keinen professionellen Vertriebsmitarbeiter im Team haben.
Steven:
Noch bevor wir das Produkt überhaupt gebaut hatten, sprach ich mit Hunderten von Leads – späteren potenziellen Kunden –, zeigte ihnen die Idee, unterhielt mich mit ihnen darüber, stellte ihnen verschiedene Versionen davon vor, wie das Produkt aussehen könnte, und fragte: „Wenn wir das bauen würden, würdest du es kaufen?“ Und zwar für diesen Preis. Ich brachte eine ganze Reihe von Menschen dazu, sechs Monate vor der Fertigstellung zu sagen: „Ja, ich würde es kaufen, wenn ihr es baut.“ Wenn das Produkt dann tatsächlich fertig ist, hast du jede Menge Menschen, mit denen du bereits Kontakt hattest, und gewissermaßen eine ganze Gruppe, die bereit ist, zu konvertieren.
Steven:
Deshalb konnten wir das Unternehmen bootstrappen. Noch bevor wir überhaupt eine grundlegende Version davon fertiggestellt hatten, gab es all diese Menschen, die bereit waren, es zu kaufen. Ich konnte das schaffen, weil ich bereits wusste, wie man anspruchsvolle Vertriebsprozesse aufsetzt, und weil wir von Anfang an einen professionellen Vertriebsmitarbeiter in Vollzeit im Team hatten. Das heißt nicht, dass es nicht sehr hilfreich gewesen wäre, wenn ich programmieren könnte. Aber das kann ich nicht. Ich programmiere nicht – stattdessen habe ich professionelle Vertriebsabläufe für ein Produkt umgesetzt, das noch gar nicht existierte.
Jeroen:
Ja, cool. Wie genau bist du denn zu dem Schluss gekommen, dass eine Karriere im Vertrieb etwas für dich sein könnte? Ich kann mir vorstellen, dass du beim Beginn deines Geografiestudiums nicht gerade gedacht hast, dass Vertrieb einmal dein Beruf werden würde. War das während der Business School? Oder erst danach?
Steven:
Ich glaube, das war wahrscheinlich schon vor der Business School. Mein Job davor war ebenfalls überwiegend im Vertrieb. Als ich dann an die Business School ging, sah ich mir viele der klassischen Karrierewege an, die sich daraus ergeben. Ich beschäftigte mich mit Banking, Investment, Consulting und, glaube ich, auch Operations. Der Vertrieb war aber mein Hintergrund. Ich sprach damals mit einem Freund von mir – an dieses Gespräch erinnere ich mich tatsächlich noch. Er ist ein enger Freund, ein wirklich kluger Typ, und inzwischen führt auch er ein ziemlich cooles Unternehmen. Er sagte zu mir: „Du wirst ein durchschnittlicher Consultant sein. Aber so, wie du bist und denkst und mit deinen Fähigkeiten könntest du ein hervorragender Vertriebsmitarbeiter werden. Ich würde mich in deiner Karriere auf deine Stärken konzentrieren und nicht versuchen, deine Schwächen auszubügeln. Denk über eine Karriere im Vertrieb nach. Sie nutzt deinen MBA nicht unbedingt, aber wahrscheinlich wirst du dort besonders erfolgreich sein.“
Jeroen:
Ja. Und wann hast du tatsächlich darüber nachgedacht, ein Unternehmen zu gründen? War das nach Google, oder hattest du schon viel früher solche Gedanken?
Steven:
Als ich bei Google war – und ehrlich gesagt auch schon während meines BWL-Studiums –, hatte ich immer irgendwie im Hinterkopf, dass ich gern ein Unternehmen gründen würde. Aber ich glaube, wirklich ernsthaft darüber nachgedacht habe ich erst, als ich die Idee für Badger und eine klare Vision davon hatte, wie das Produkt aussehen sollte, für wen es gedacht sein sollte und welches Problem ich lösen wollte. Ich glaube, das ist bei vielen Menschen anders. Viele entscheiden sich, ein Unternehmen gründen zu wollen, und suchen dann nach einem passenden Geschäft. Das kann dazu führen, dass man versucht, einen runden Pflock in ein eckiges Loch zu bekommen. Wenn du dich für Unternehmertum begeisterst, kann es schwierig sein, eine großartige Idee zu entwickeln – und dann verfolgst du womöglich etwas, das nicht wirklich sinnvoll ist.
Steven:
Ich habe dieses Problem gewissermaßen gesehen, und bevor ich anfing, es zu lösen, war es einfach noch kein Problem, das man hätte lösen können, weil die Handys nicht schnell genug waren. Das mobile Internet war nicht schnell genug. Die Google-Maps-API war noch nicht ausgereift genug, und Cloud Computing musste bei der Verarbeitung geografischer Daten erst einen bestimmten Entwicklungsstand erreichen. All diese Dinge kamen ungefähr zur selben Zeit zusammen. Als ich Badger gründete, konnten wir deshalb vieles von dem, was wir später tatsächlich umgesetzt haben, noch nicht realisieren – nur einige grundlegende Funktionen. Aber ich konnte erkennen, in welche Richtung sich das Ganze entwickelte. Bei Google arbeitete ich mit Android und sah, wie viel schneller die Handys wurden und wie das mobile Internet auf die steigende Nachfrage reagierte.
Steven:
Das war 2011. Damals wurden überall Mobilfunkmasten aufgestellt, richtig? Ich konnte sehen, wohin sich das entwickelte, und kannte die Google-Maps-API in- und auswendig. Deshalb war mir klar, dass es sich um ein wichtiges Problem handelte, mit dem viele Menschen zu tun hatten und das ich würde lösen können. So konnte ich anderen, die ebenfalls nach einer Lösung gesucht hätten, ein Stück weit zuvorkommen. Und in der Softwarebranche bedeutet ein Vorsprung von zwei Jahren, dass jeder, der deinen Markt analysiert oder den Kauf eines Produkts erwägt, sofort bemerkt, wenn du zwei Jahre voraus bist. Du wirkst dann einfach besser als deine Wettbewerber.
Jeroen:
Ja. Wie groß ist das Team bei Badger Maps inzwischen?
Steven:
75 Leute.
Jeroen:
Wow, das ist inzwischen schon ziemlich groß. Und ich sehe, dass ihr eigentlich keine Venture-Investments aufgenommen habt. Stimmt das?
Steven:
Genau. Wir konnten das Unternehmen aus eigener Kraft aufbauen, und auch das lag daran, dass wir vom ersten Tag an über Vertriebskompetenz und ein richtiges Vertriebsarsenal verfügten. Dadurch konnten wir schon früh große Enterprise-Sales-Deals abschließen. Ich erinnere mich an einen großen Deal Anfang 2014 über etwas mehr als 300.000 Dollar. Damals waren wir nur zu viert im Unternehmen, und einer davon war ich – ich zahlte mir selbst noch kein Gehalt. 300.000 Dollar reichen dann ziemlich weit.
Jeroen:
Mhm. Willst du also langfristig beim Bootstrapping bleiben, oder würdest du irgendwann ein Venture-Investment in Betracht ziehen?
Steven:
Ich glaube nicht, dass wir ein Venture-Investment aufnehmen werden. Für uns und meiner Meinung nach auch für viele Softwareunternehmen ist SaaS oft nicht besonders gut für Venture Capital geeignet. Manchmal natürlich schon. Aber häufig wachsen SaaS-Unternehmen nicht schnell genug, um innerhalb des Zeitraums groß genug zu werden, in dem Venture-Capital-Geber die hohe Rendite erzielen können, die sie für ihr Geschäftsmodell brauchen. Gelegentlich klappt es natürlich, aber selbst bei einigen der großen SaaS-Unternehmen waren die Venture-Capital-Geber nicht glücklich darüber, wie lange es gedauert hat, sie groß zu machen. SaaS ist einfach nicht mit einem Consumer-Produkt oder vielen Internet- und Technologieunternehmen vergleichbar, bei denen etwas sehr schnell durch die Decke gehen kann.
Steven:
Das dauert einfach so lange, weil du echte Kunden gewinnen musst. Ich würde sagen, dass das insbesondere für den B2B-Enterprise-SaaS-Bereich gilt. Es dauert lange, tatsächliche Kunden zu gewinnen, die pro Lizenz zwischen 30 und 100 Dollar im Monat bezahlen. Es gibt natürlich einige Produkte mit einem ausreichend hohen Preis oder Produkte, die dringend gebraucht wurden, bisher aber nicht angeboten werden konnten – und dann entwickelt jemand eine Lösung dafür. Wenn diese Lösung wirklich wichtig ist, kann sie geradezu explodieren. Solche Fälle gibt es durchaus, das will ich nicht falsch verstanden wissen. Aber häufig besteht meiner Meinung nach ein Spannungsverhältnis zwischen Venture-Capital-Gebern und B2B-SaaS-Unternehmen. Der Venture-Capital-Geber muss schneller wachsen und früher größer werden, als es für ein B2B-SaaS-Unternehmen natürlich wäre. Das ist der Grund. Deshalb haben wir uns nie in diese Richtung bewegt, und ich gehe nicht davon aus, dass wir das tun werden. Wenn wir eine professionelle Finanzierung aufnehmen, würde ich vermuten, dass es sich um Growth Equity oder Private Equity handelt.
Jeroen:
Ja, genau. Ich verstehe völlig, was du meinst. Viele SaaS-Unternehmen revolutionieren nicht gerade die Welt und versprechen auch nicht diese riesigen Gewinne, nach denen Venture-Capital-Geber suchen. Deshalb passen sie oft nicht besonders gut dazu.
Steven:
Für Growth Equity passt es besser. Es gibt bereits echten Umsatz, und Unternehmen können profitabel sein. Ihre Entwicklung ist relativ gut vorhersehbar. Wenn du das nächste Instagram entwickelst, ist es einfach unvorhersehbar, welches der sechs Videoformate sich durchsetzen wird. Es ist schwierig, den Gewinner auszuwählen, dann geht alles sehr schnell, und manchmal ist überhaupt nicht klar, warum eines gewinnt und ein anderes nicht. Private-Equity-Unternehmen wollen keine Nullnummern in ihrer Bilanz haben. Sie wollen nicht, dass irgendetwas pleitegeht. Ihr Ansatz ist eher: Wir wollen mehr Vorhersehbarkeit. Dadurch verlieren sie weniger, aber ihre Gewinne fallen auch kleiner aus – und das passt gut zum SaaS-Bereich.
Steven:
Sobald der Zug den Bahnhof verlassen hat und du eine gewisse Kompetenz im SaaS-Bereich erreicht hast, ist es schwer, diese wieder zu verlieren. Die Frage ist nur, ob du groß oder klein gewinnst. Sobald du 10 Millionen Dollar Umsatz überschreitest, kann man sagen: Das Unternehmen hat Substanz und ist auf dem Weg. Ob es an die Börse geht, ist unklar, aber solange die Wachstumsraten gut aussehen – und das wird man bewerten können –, werden die Gründer die Rendite erzielen, die sie sich erhoffen.
Jeroen:
Ja. Gab es Unternehmen oder Gründer, zu denen du beim Aufbau von Badger Maps aufgeschaut hast?
Steven:
Ich glaube, ich verfolge eine ganze Menge davon. Ich höre sehr gerne SaaS-Podcasts und finde es spannend, all diese unterschiedlichen Gründer zu hören. Außerdem mag ich SaaS-Podcasts, in denen man von einem Manager aus dem Unternehmen hört, zum Beispiel vom VP of Sales eines Unternehmens oder von der Marketingverantwortlichen bei Gusto oder wem auch immer. Ich höre gerne den Menschen zu – nicht nur denen, die das Unternehmen leiten oder gegründet haben, sondern bei größeren Unternehmen auch denjenigen, die die verschiedenen Geschäftsbereiche führen. Für mich ist es wirklich hilfreich, mich damit auseinanderzusetzen: wie diese Menschen denken, was sie hören und wie jemand klingt, der in einer bestimmten Rolle wirklich großartig ist.
Jeroen:
Ja, worauf konzentrierst du dich bei Badger Maps gerade besonders? Was hält dich in letzter Zeit nachts wach?
Steven:
Nun, die COVID-Situation ist für uns natürlich schwierig. Unsere Kunden sind Außendienstmitarbeiter, und der Außendienst wurde durch COVID massiv beeinträchtigt. Wir haben etwa 20 % unseres Umsatzes verloren.
Jeroen:
Wow, okay.
Steven:
Das war also ein ziemlich großer Rückschlag. Und weil wir bootstrapped sind, haben wir die ganze Zeit praktisch auf Break-even-Niveau gearbeitet. Ich war nicht darauf vorbereitet, dass der Umsatz um 20 % zurückgeht, und deshalb versuchen wir jetzt, wieder Wachstum zu erzielen. Wir versuchen, wieder zu wachsen, und das tun wir auch, aber im Moment wachsen wir sehr langsam. Wir sind zuvor mit einem guten Tempo gewachsen, etwa 35 % pro Jahr, aber aus Wachstumsperspektive schleppen wir uns hier gerade eher dahin. Die Entwicklung hat sich allerdings wieder verbessert, und ich glaube, dass sie in den nächsten sechs Monaten weiter an Fahrt aufnehmen wird. Hoffentlich erreichen wir bis nächsten Sommer wieder eine normale Wachstumsrate. Allerdings gibt es ganze Bereiche unserer Kundenbasis, die einfach keine Geschäfte machen können, weil sie an Unternehmen verkaufen, die geschlossen sind.
Steven:
Wenn du also Reifen an einen Reifenhändler verkaufst, kaufen die Menschen weiterhin Reifen. Du bist im Geschäft, richtig? Der Inhaber des Reifenladens möchte sich mit dir treffen, um über Reifen zu sprechen, und du machst das einfach mit Maske, mit Abstand und so weiter – ansonsten ist alles ziemlich normal. Europa hat das Virus bisher deutlich besser unter Kontrolle gehalten als die USA, deshalb sind viele Orte in den USA relativ stark eingeschränkt. Wenn du zum Beispiel Bier an Bars verkaufst, sind die Bars einfach nicht geöffnet. Große Teile unserer Kundenbasis können ihre Arbeit deshalb derzeit nicht ausüben. Sie können keine Meetings abhalten und haben ihre Aktivitäten daher pausiert. Die meisten, die unser Produkt gekündigt haben, sagen: „Wir pausieren nur, wir sind in ein paar Monaten wieder da.“ Aber viele sind nicht zurückgekommen. Ich hoffe, dass sie ihr Unternehmen langfristig über Wasser halten können, aber im Moment sind einfach sehr viele Dinge geschlossen.
Jeroen:
Ja, das muss schwierig sein. Was tust du hauptsächlich, um mit dieser Situation umzugehen? Nimmst du einen anderen Zielmarkt ins Visier oder gibt es andere Dinge, über die du nachdenkst?
Steven:
Das Problem, das wir lösen, betrifft im Grunde Außendienstmitarbeiter. Ein Inside-Sales-Team würde unser Produkt, wie gesagt, einfach nicht brauchen. Der Standort einer Person spielt keine Rolle, wenn sie nur telefoniert. Es gibt aber andere Arten von Menschen und Endnutzern, die unser Produkt verwenden. Deshalb haben wir unsere Vertriebsaktivitäten bei diesen Personengruppen verstärkt. Größtenteils konzentrieren wir uns jedoch einfach auf die Vertriebsmitarbeiter, die weiterhin im Geschäft sind. Wenn du zum Beispiel als Vertriebsmitarbeiter für Medizinprodukte arbeitest, führst du weiterhin Meetings durch – eben auf Abstand und auf sichere Weise. Ärzte haben weiterhin geöffnet und müssen zum Beispiel nach wie vor Medizinprodukte kaufen.
Jeroen:
Richtig.
Steven:
Wir versuchen derzeit nicht, Badger Maps an Menschen zu verkaufen, die Bier an Bars verkaufen, denn die Bars sind offensichtlich einfach nicht geöffnet. Wir konzentrieren uns also stärker auf bestimmte Branchen, die weiterhin gut laufen und nicht beeinträchtigt wurden. Die gesamte Wirtschaft ist allerdings massiv eingebrochen, und die Arbeitslosigkeit ist derzeit extrem hoch. Das wird das Wachstum auf absehbare Zeit beeinträchtigen, bis wir die Situation einigermaßen unter Kontrolle bekommen und wieder umkehren können.
Jeroen:
Hm. Wie sehen deine Tage normalerweise aus? Was machst du an einem typischen Tag?
Steven:
Nun, ich denke, je höher du in einer Organisation stehst und je mehr Menschen du früher in einem Büro um dich hattest, mit denen du dich ausgetauscht hast, desto ineffizienter hat dich das Arbeiten von zu Hause gemacht. Je weniger Menschen du hattest, mit denen du zusammenarbeiten musstest, desto effizienter bist du wahrscheinlich, wenn du einfach von zu Hause aus arbeitest. Bei einem Ingenieur zum Beispiel hat sich unser Engineering-Team durch das Arbeiten von zu Hause und remote eigentlich kaum beeinträchtigt gefühlt. Bei mir hingegen gab es früher viele kurze Meetings von zwei bis fünf Minuten mit verschiedenen Leuten. Sie kamen an meinen Schreibtisch und hatten eine Frage. Ich ging zu ihrem Schreibtisch und hatte etwas mit ihnen zu besprechen, und wir konnten die Dinge sehr schnell klären. Jetzt habe ich das Gefühl, dass viele dieser Interaktionen zu 30-minütigen Telefonaten geworden sind.
Steven:
Also verbringe ich viel Zeit am Telefon mit Menschen, die bei Badger in unterschiedlichen Rollen arbeiten, spreche mit ihnen über verschiedene Projekte und gebe meinen Input, wo ich kann. Dieses Setup zieht mich in viele verschiedene Richtungen, einfach weil wir nach wie vor ein kleines Unternehmen sind und ich in viele Dinge involviert bin. Einen großen Teil meiner Zeit verbringe ich deshalb in Telefonaten, in internen Telefonaten. Intern nutzen wir Google Hangouts. Viele Meetings finden also über Google Hangouts statt. Ich versuche, mehr PR zu machen und die Bekanntheit zu steigern, und arbeite deshalb eng mit unserem Marketing- und PR-Team zusammen. Wir wollen das Produkt bekannter machen, denn um zu wachsen, wieder dorthin zu kommen, wo wir waren, und unsere Kosten zu decken, müssen wir neuen Umsatz generieren. Darauf versuche ich mich zu konzentrieren. Das macht den größten Teil meiner Zeit aus: Marketing und PR und, würde ich sagen, interne Führung.
Jeroen:
Woran denkst du, wenn du PR sagst? Natürlich gehört ein Podcast wie dieser dazu, aber was schwebt dir sonst noch vor?
Steven:
Podcasts sind großartig und gerade sehr beliebt. Die Leute hören sie gerne. Webinare sind nach wie vor wichtig, und wann immer ich vor einer Gruppe von Menschen sprechen kann, ergreife ich die Gelegenheit. Ich spreche gerne vor Gruppen und rede viel über Vertrieb und darüber, wie man ein Vertriebsteam führt. Besonders darüber, wie man ein Vertriebsteam in einer Zeit der Wirtschaftskrise führt – das ist für mich ein wichtiges Thema, zu dem ich einiges an Erfahrung mitbringe, weil ich einen Kurs zum Thema „Wie man ein Vertriebsteam effektiv führt“ unterrichtet habe. Deshalb konnte ich das in eine Diskussion darüber umwandeln, wie man ein Vertriebsteam während einer Wirtschaftskrise führt. Das ist gerade ein wichtiges Thema. So konnte ich mit vielen Gruppen über dieses Thema sprechen.
Steven:
Mein Podcast richtet sich speziell an Außendienstmitarbeiter. Ich lade Vertriebsexperten ein und lasse sie über ihr Fachgebiet sprechen, aber immer durch die Linse: „Das hier ist für Außendienstmitarbeiter.“ Sie sollen also über das Thema sprechen, auf dem sie Experten sind, und es auf diese Zielgruppe beziehen. Das war eine wirklich großartige Möglichkeit für mich, mit vielen Menschen im Außendienst in Kontakt zu kommen, eine Beziehung zu ihnen aufzubauen und ihnen etwas von großem Wert zu bieten. Das wiederum hat die Bekanntheit gesteigert. Daneben gibt es aus PR-Sicht natürlich viele der traditionellen Dinge: Artikel, Blogs und Ähnliches.
Jeroen:
Großartig. Ja, cool. Was von all diesen Dingen gibt dir eigentlich Energie? Womit verbringst du gerne deine Zeit, sodass du anschließend mehr Energie für die anderen Dinge hast?
Steven:
Kaffee, ehrlich gesagt.
Jeroen:
Kaffee?
Steven:
Cold Brew. Cold Brew lässt sich ganz einfach zubereiten. Jedes Büro sollte welchen machen. Bereite eine große Wanne Cold Brew zu, und das ganze Büro kann davon genießen. Manchmal noch etwas Eiscreme dazu. Nein. Also, was gibt mir Energie? Ich versuche, körperlich aktiv zu sein. Ich versuche, jeden Tag zu trainieren. Manchmal trainiere ich tatsächlich ziemlich viel – zum Beispiel fahre ich auf einem Heimtrainer, den ich zu Hause habe, drei Stunden Fahrrad und schaue mir dabei Videos an, entweder Filme oder Bildungsvideos, also Dinge, über die ich mehr erfahren und in die ich tiefer einsteigen möchte. Auf YouTube oder wo auch immer. Ich sitze dann drei Stunden auf dem Fahrrad und lerne etwas oder schaue einfach Filme.
Steven:
Ich schaue viele Filme auf Spanisch, weil ich mein Spanisch verbessern möchte. So halte ich meinen Kopf und meinen Körper ziemlich aktiv. Oft mache ich das spätabends, sodass ich mich schon auf diese Zeit freuen kann.
Jeroen:
Drei Stunden sind schon ziemlich lang, um auf einem Heimtrainer zu sitzen und dabei etwas anzuschauen, würde ich sagen.
Steven:
Ja, alle halten mich für einen Verrückten, aber Leute – Biker und Radfahrer –, die fahren ständig drei Stunden am Stück Fahrrad, und im Grunde ist es dasselbe. Ich muss mir nur keine Gedanken über den Verkehr machen. Ich habe ein Mountainbike. Ich habe ein Rennrad. Ich benutze sie wirklich nicht besonders oft. Ich habe seit ungefähr zwölf Jahren einen Heimtrainer. Vor etwa drei Jahren habe ich mir einen neuen gekauft, der einem Peloton sehr ähnlich ist. Er hat nur keinen Bildschirm. Ich kann ihn Menschen wirklich empfehlen, die den Kopf frei bekommen und gut trainieren wollen. Du kannst jederzeit loslegen. Du kannst morgens einfach aufsteigen, eine Stunde mitten am Tag nutzen oder abends trainieren. Ich mache es abends letztlich für längere Zeit, glaube ich, weil ich dadurch wirklich den Kopf frei bekomme und längere Trainingseinheiten mag. Früher habe ich Triathlons gemacht, und ich glaube, das macht mir einfach Spaß.
Jeroen:
Hat das Gerät auch Funktionen wie ein Peloton?
Steven:
Die Hardware ist Peloton sehr, sehr ähnlich. Die Marke, die ich mag, heißt Keiser – ein amerikanisches Unternehmen aus Kalifornien. Wenn du sie dir ansiehst, sieht sie im Grunde genauso aus wie eine Peloton. Ich vermute, dass sie schon Pelotons hergestellt haben, bevor Peloton überhaupt Pelotons produziert hat. Peloton hat einfach ein Abonnement-Modell daraus gemacht und einen Bildschirm angebracht. Meine hat also keinen Bildschirm. Aus technischer Sicht ist sie sehr einfach, aber ich messe die Leistung beim Training nicht wirklich. Ich prüfe meine Herzfrequenz nicht. Ich prüfe meine Kalorien nicht. Ich Verfolge einfach gar nichts. Es ist mir einfach egal.
Jeroen:
Du legst einfach los.
Steven:
Ja, ja. Im SaaS-Unternehmen möchte ich alles Verfolgen, aber beim Training ist es mir wirklich egal. Also besuche ich keine Kurse. Ich brauche nicht das ganze Theater, dass jemand mich anschreit und mir sagt, ich solle schneller werden. Das brauche ich nicht. Für mich ist das langweilig. Ich bin schnell genug unterwegs. Ich schalte gerne ein bisschen ab und konzentriere mich entweder auf den Film – und ich schaue Filme in anderen Sprachen, womit sich die Europäer natürlich auskennen, die Amerikaner aber viel weniger. Filme in anderen Sprachen zu schauen, macht das Ganze einfach viel fesselnder, weil dabei ein ganz anderer Teil deines Gehirns angesprochen wird. Deshalb schaue ich Filme auf Spanisch oder Portugiesisch, denn an diesen beiden Sprachen arbeite ich gerade. Dadurch kann ich mich sehr gut konzentrieren. Mein Körper und mein Geist sind dabei vollkommen fokussiert. Es ist also eine großartige Möglichkeit, abzuschalten und, um im Bild zu bleiben, die Nadel von der Platte zu nehmen.
Jeroen:
Du arbeitest also gleichzeitig an Spanisch und Portugiesisch?
Steven:
Nicht wirklich. Das sind die beiden Sprachen, die ich spreche, aber an Portugiesisch arbeite ich nicht besonders viel. Das sollte ich eigentlich. Ab und zu schaue ich einen Film auf Portugiesisch, damit die Sprache in meinem Kopf präsent bleibt, aber inzwischen bin ich wahrscheinlich besser in Spanisch, und darauf konzentriere ich mich mehr. Spanisch ist in Amerika so wichtig. Es gibt so viele Menschen, die Spanisch als Muttersprache sprechen, und es ist eine sehr verbreitete Sprache. Außerdem habe ich ein Team in Spanien, deshalb bin ich oft dort. Das zweitgrößte Team von Badger sitzt in Spanien. Ich habe also viele Gründe, die Sprache zu lernen und gut darin zu werden. Sie macht mir Spaß. Sie ist einfach eine wunderschöne Sprache, und ich mag es, diesen Teil meines Gehirns anzusprechen.
Jeroen:
Schaust du die Filme mit englischen Untertiteln oder mit spanischen beziehungsweise portugiesischen Untertiteln?
Steven:
Mit englischen Untertiteln. So gut bin ich noch nicht. Wenn ich etwas mehr Zeit hätte, mich darauf zu konzentrieren, würde ich auf spanische Untertitel umsteigen. Und wenn ich den Film schon einmal gesehen habe, schaue ich ihn mit spanischen Untertiteln. Aber wenn es das erste Mal ist, verpasse ich zu viel. Ich habe die Sprache nicht als Kind gelernt oder so. Ich habe sie mehr oder weniger als Erwachsener gelernt, deshalb bin ich darin nicht so gut. Leider lernen wir Amerikaner als Kinder normalerweise keine Sprachen, aber daran sollten wir arbeiten. Ihr seid darin in Belgien großartig.
Jeroen:
Nun, ich spreche Niederländisch, und bei uns gibt es verschiedene Landesteile. Ich komme aus dem niederländischsprachigen Teil. Als ich ein Kind war, haben wir allerdings im französischsprachigen Teil gelebt, deshalb habe ich Französisch sofort mitbekommen. Die anderen Kinder fangen, glaube ich, mit zehn Jahren mit Französisch an, mit 14 mit Englisch und mit 16 mit Deutsch. Und wenn du ein bisschen schlauer bist, lernst du zusätzlich Latein und Griechisch. Das baut sich also ziemlich schnell auf. Wir sind ziemlich gut darin, neue Sprachen aufzuschnappen. Ich arbeite gerade persönlich an Portugiesisch, weil meine Frau aus Brasilien kommt.
Steven:
Ja, okay. Ich habe fünf Monate in Brasilien gelebt. So bin ich mit Portugiesisch in Kontakt gekommen.
Jeroen:
Oh, wo hast du gelebt?
Steven:
Das war während des Studiums. Ich habe an einem Auslandsstudienprogramm teilgenommen. Es war ein bisschen so, als würdest du 15 Nationalparks in Europa besuchen. Ich habe das aber in Brasilien gemacht und bin deshalb durch das Land gereist, um verschiedene Lebensräume und die unterschiedlichen Umweltprobleme Brasiliens zu untersuchen. Das war also ein wirklich tolles Programm. Ich konnte viel herumreisen und bin anschließend zurückgegangen und habe an einer Abschlussarbeit über Kohlenstoffbindung gearbeitet – und darüber, was man wirtschaftlich tun könnte, damit der Wald stehen bleibt und das Ganze nachhaltig wäre.
Jeroen:
Ja, cool. Und jetzt bist du in L.A., also in Los Angeles.
Steven:
Das bin ich. Im Moment lebe ich in L.A. Normalerweise wohne ich in der Bay Area, aber dort ist die Situation wegen der Brände und des Virus gerade schwierig. Die Gegend wird von beiden Seiten ziemlich hart getroffen, denn San Francisco ist eine sehr nach innen gerichtete Stadt. Natürlich gibt es wunderschöne Natur drumherum, aber die Stadt selbst ist – weil es dort oft kühl ist, nicht kalt, glaube ich. Ich kann das nicht in Celsius umrechnen, aber es ist dort oft wie in London. Deshalb befinden sich alle Restaurants drinnen. Alles, was man unternehmen kann, findet drinnen statt, und das muss wegen des Virus gerade geschlossen bleiben. Gleichzeitig kann man wegen des Rauchs nicht nach draußen. Man kann also eigentlich gar nichts machen. Deshalb bin ich für eine Weile nach L.A. runtergeflogen, um es etwas angenehmer zu haben.
Jeroen:
Ich habe diese Woche oder letzte Woche gelesen, dass sie eine Umfrage unter Gründern in San Francisco gemacht haben. Und jetzt, da alles irgendwie mobiler geworden ist, weil ohnehin alle remote arbeiten, würden viele Gründer tatsächlich in Betracht ziehen, nach L.A. zu ziehen.
Steven:
Ja, L.A. hat viele Vorteile. San Francisco steht gerade vor zahlreichen Herausforderungen. Wenn du VC-Finanzierung aufnimmst, ist es natürlich ein großartiger Ort, um ein Unternehmen zu gründen, weil VCs gerne in Dinge investieren, zu denen sie mit dem Auto fahren können. Aber es ist dort so teuer, und es ist so schwierig, verschiedene Arten von Talenten einzustellen, weil es dort große, etablierte und wirklich großartige Unternehmen gibt, die sämtliche Talente an sich binden. Und sie sind wirklich, wirklich reich, weil sie tendenziell Monopole sind und deshalb über sehr viel Geld verfügen, das sie investieren können. Ich spreche von Facebook, Google und Apple – allein dort sitzen 20 riesige Unternehmen. Deshalb herrscht ein regelrechter Talentkrieg. Es ist also kein besonders guter Ort mehr, um ein Unternehmen zu gründen. Ich glaube, du wirst fast zwangsläufig Teams an anderen Orten brauchen, und damit stellt sich die Frage: Warum sind wir überhaupt noch hier?
Steven:
Wir haben also in San Francisco angefangen und dann ein Büro in Utah eröffnet sowie eines in Spanien. Außerdem haben wir eine ganze Reihe von Mitarbeitern in Indien und auf den Philippinen. Wir haben unsere Mitarbeiter befragt, und das einzige Büro, bei dem die Leute sagten: „Ich möchte nie wieder ins Büro zurück“, war San Francisco. Das liegt daran, dass sie alle extrem lange Arbeitswege haben, weil es in der Stadt keinen bezahlbaren Wohnraum gibt. Also wohnen sie außerhalb der Stadt und pendeln mit öffentlichen Verkehrsmitteln. In den anderen Büros hieß es dagegen: „Ja, ja, wir wollen zurück, sobald wir können.“
Steven:
Es ist also ein schwieriger Standort. Sehr gut möglich, dass ich dieses Büro nicht wieder eröffne. Wir müssen abwarten, wie die Leute sich fühlen, wenn hier wieder Normalität eingekehrt ist. Aber es ist schwierig, dort Mitarbeiter einzustellen, und für sie ist es wegen der hohen Kosten auch ein schwieriger Ort zum Leben. Außerdem fühlt es sich nicht wirklich so an, als hätte die Stadt noch die Vorteile, die sie vor zehn Jahren hatte. Deshalb bin ich mir nicht sicher, ob ich künftig noch einen großen Teil des Geschäfts oder überhaupt einen Teil des Geschäfts von dort aus führen werde.
Jeroen:
Ja, Badger Maps könnte also San Francisco verlassen.
Steven:
Ja, ich meine, technisch gesehen haben wir dort momentan noch unseren Hauptsitz, aber niemand ist dort.
Jeroen:
Ja. Interessant.
Steven:
Vielleicht verlege ich den Hauptsitz in das Büro in Utah.
Jeroen:
Wenn wir langsam zum Schluss kommen und die wichtigsten Erkenntnisse zusammenfassen: Welches gute Buch hast du zuletzt gelesen, und warum hast du dich dafür entschieden?
Steven:
Also, gerade liegt neben meinem Bett Jason Lemkins Buch Impossible to Inevitable auf dem Nachttisch. Das liegt dort schon seit einer Weile und ist so etwas wie ein fester Bestandteil geworden. Ich finde, jeder SaaS-Gründer sollte es lesen. Außerdem habe ich ein Buch mit dem Titel How to Raise a Doodle. Ich weiß auch nicht genau, warum. Ich war vor einer Weile in einer Buchhandlung in San Francisco, und die Autorin war dort – mit ihrem Hund. Also hat sie mich irgendwie dazu gebracht, es zu kaufen. Es ist ein ziemlich albernes Buch, aber es enthält viele schöne Bilder von Hunden und handelt davon, wie man sie großzieht. Es ist also irgendwie niedlich und nett.
Jeroen:
Ist das die Hunderasse, die du auch auf deinem LinkedIn-Bild hast?
Steven:
Nein, auf meinem LinkedIn-Bild ist ein Pomeranian zu sehen, also ein Hund, den ich niemandem empfehlen würde. Sie sind nicht besonders nützlich. Sie kommen nicht, wenn man sie ruft. Sie sind sehr stur. Sie sind sehr niedlich, lieb und verschmust, aber kein besonders guter Familienhund. Mit Kindern kommen sie nicht gut klar. Sie sind kleine, unglaublich dickköpfige Biester, aber ich liebe sie. Ich finde sie sehr süß. Das auf dem Bild war allerdings mein letzter Hund, der leider in den Hundehimmel gegangen ist, und ich würde keinen weiteren Hund dieser Rasse nehmen. Ich hatte ihn quasi von einer Exfreundin übernommen. Aber ich mag eigentlich, glaube ich, alle Arten von Hunden. Die Hunderasse, für die ich mich als Nächstes wahrscheinlich entscheiden werde, ist allerdings völlig egal – ich nehme, was nach dem Ende von COVID im Tierheim sitzt. Ich glaube, es wird viele Hunde geben, die Menschen zurückgeben müssen, weil sie sie während COVID aufgenommen haben und dann festgestellt haben: „Oh, ich muss jetzt wieder ins Büro. Ich kann keinen Hund mehr haben.“
Steven:
Aber im Moment sind Doodles meine Lieblingshunde, und ich mag Bernedoodles – halb Berner Sennenhund, halb Pudel. Außerdem mag ich Cavapoos sehr, die halb Cavalier King Charles Spaniel und halb Pudel sind. Aber ich mag alle Hunde.
Jeroen:
Aber du bist nicht so sehr auf Doodles festgelegt.
Steven:
Nein, das würde ich nicht sagen. Ich mag sie alle, aber am Ende bin ich mit diesem Buch hier gelandet. Es liegt immer noch auf meinem Nachttisch: Impossible to Inevitable und ein Buch über Doodles.
Jeroen:
Wenn du mit Badger Maps noch einmal von vorn anfangen könntest, was hättest du deiner Meinung nach anders gemacht?
Steven:
Also, Bootstrapping ist wirklich hart. Ich hatte nie genug Geld, um das zu tun, was ich tun wollte, und es hat so viele Vorteile, viel Geld zur Verfügung zu haben. Also Risikokapital aufzunehmen – ich bin jetzt wirklich froh, dass ich es nicht getan habe, aber sehr oft hätte es mir enorm geholfen. Es ist also ein unentschiedenes Ergebnis. Allerdings wären die Investoren mit mir nicht glücklich gewesen, denn wir haben das Unternehmen vor fast neun Jahren gegründet und liegen beim Umsatz inzwischen bei etwa 4 Millionen Dollar pro Jahr. Mit diesem Ergebnis wären sie nicht zufrieden gewesen und hätten mich wahrscheinlich entweder aus dem Unternehmen gedrängt oder auf einen Verkauf gedrängt, damit sie Liquidität bekommen. Es wäre nicht gut gelaufen, aber ich hätte wirklich oft gern zusätzliche 5 oder 10 Millionen Dollar zum Ausgeben gehabt.
Jeroen:
Ja. Meine Frage war, ob du das tun würdest, wenn du noch einmal von vorn anfangen könntest, und du hast gesagt, dass du es nicht tun würdest.
Steven:
Ich glaube, ich würde es nicht tun, aber schön wäre es sicher gewesen.
Steven:
Ich hätte früher mehr Schulden aufgenommen. Als ich Badger gegründet habe, gab es nicht so viele Möglichkeiten für Fremdkapital wie heute. Inzwischen gibt es all diese Möglichkeiten, als SaaS-Unternehmen relativ günstiges Fremdkapital zu bekommen – etwa Lighter Capital und ähnliche Anbieter, die etwas Neues auf den Markt gebracht haben, oder Unternehmen wie Scaleworks. Es gibt so viele solcher Anbieter, zum Beispiel Riverside; für mich bieten sie alle solche Modelle an. Als SaaS-Unternehmen gibt es heute viele Wege, Fremdkapital aufzunehmen, und diese Möglichkeiten standen mir nicht zur Verfügung, als ich mit Badger angefangen habe. Das hätte ich definitiv früher tun sollen. Wenn ich heute anfangen würde, würde ich früher mehr Schulden aufnehmen.
Jeroen:
Klingt sinnvoll. Letzte Frage: Was ist der beste Ratschlag fürs Geschäft, den du je bekommen hast?
Steven:
Ich meine: Schaffe Wert für Kunden, denn genau das macht dich erfolgreich. Ich habe meine eigene Theorie: Du darfst ungefähr 10 % des Werts behalten, den du in der Welt schaffst. Such also einfach nach Möglichkeiten, Wert zu schaffen, und am Ende wird alles funktionieren, wenn du genug Wert schaffst. Mein erster Filter lautet deshalb: „Schaffe ich mit dem, was ich gerade tue, Wert für Menschen?“ Wenn ich mir eine neue Funktion ansehe, frage ich mich: Schafft sie Wert für Kunden? Wenn ich Marketing mache, erstelle ich dann wertvolle Inhalte, von denen die Menschen wirklich etwas lernen, die ihnen Freude machen und mit denen sie sich beschäftigen? Was auch immer es ist: Ich glaube, dass du einen kleinen Prozentsatz des Werts behältst, den du in der Welt schaffst. Ob es nun darum geht, in Mitarbeitende zu investieren oder um etwas anderes – schaffe überall Wert, wo du kannst, und ein Teil davon kommt zu dir zurück.
Jeroen:
Dann bekommst du ungefähr 10 % zurück. Das habe ich schon einmal gehört, aber es ist eine interessante Sichtweise.
Steven:
Ja, das habe ich mir ausgedacht. Ich weiß nicht, ob es stimmt. Manchmal sind es wahrscheinlich 2 %, manchmal wahrscheinlich 200 %.
Jeroen:
Ja, vielen Dank, Steve, dass du wieder bei Founder Coffee dabei warst. Es war wirklich großartig, dich hier zu haben.
Steven:
Ja, danke, dass du mich eingeladen hast. Das weiß ich wirklich zu schätzen.
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