Стивен Бенсон из Badger Maps
Эпизод 046 Founder Coffee
Я Джероен из Salesflare, и это Founder Coffee.
Каждые несколько недель я пью кофе с очередным основателем. Мы обсуждаем жизнь, увлечения, полученные уроки и многое другое — в непринуждённой беседе, которая позволяет узнать человека, стоящего за компанией.
В этом сорок шестом эпизоде я поговорил со Стивеном Бенсоном, основателем и CEO Badger Maps — ведущей картографической платформы и приложения для планирования маршрутов для специалистов по выездным продажам.
После изучения географии и получения MBA Стивен всю карьеру провёл в выездных продажах в таких компаниях, как IBM и HP, а затем занялся продажей API Google Maps бизнесу.
Столкнувшись с множеством проблем, связанных с картами, он понял, что на рынке есть место для картографического продукта для специалистов по выездным продажам. Так появился Badger Maps. Почти 9 лет спустя Стивен руководит бутстрэп-бизнесом, в команде которого 75 человек.
Мы поговорили о силе подкастов, изучении языков, трёхчасовых поездках на велотренажёре и о том, почему он может перенести свою компанию из Кремниевой долины.
Добро пожаловать в Founder Coffee.
Где слушать?
Этот эпизод можно найти здесь:
Расшифровка
Джерун:
Привет, Стив. Рад приветствовать тебя в Founder Coffee.
Стивен:
Привет, Джерун, рад быть здесь.
Джерун:
Ты сооснователь Badger Maps. Для тех, кто ещё не знаком с вами: чем вы занимаетесь?
Стивен:
Badger Maps — это дополнение к CRM, которое помогает командам выездных продаж. Мы берём данные об их клиентах из CRM-системы и размещаем их на карте для специалистов по выездным продажам. Благодаря этому они могут планировать свой день, строить маршрут и сосредотачиваться на нужных клиентах. В приложении есть целый набор инструментов для торговых представителей, работающих вне офиса или на выезде.
Джерун:
То есть всё строится вокруг карт — как и следует из названия?
Стивен:
Ну, всё происходит на карте. На базовом уровне мы берём данные и размещаем их на карте. На вид это просто карта, которая умеет много всего, но на самом деле это принципиально другой способ работать со своими данными — и для тех, кто работает на выезде, он чрезвычайно полезен. Если ты просто общаешься с клиентами по телефону, это тебе не понадобится. Продукт предназначен для таких людей, как торговые представители, продающие медицинское оборудование, сотрудники, которые продают пиво барам, или фармацевтические представители. Для специалистов по продажам, которые каждый день выезжают к клиентам и встречаются с ними.
Джерун:
Именно, и это потому, что CRM-системы не очень-то закрывают такую задачу, верно?
Steven:
Одна такая система есть — Salesforce. Они купили нашего крупнейшего конкурента, а остальные — нет. И мы, конечно, тоже работаем с Salesforce. Если в других системах нужна такая функциональность, то для них это слишком узкая ниша, чтобы всерьёз в неё заходить. Полевые продажи — лишь небольшой сегмент всего мира продаж. Есть ещё розничные продажи, внутренние продажи и онлайн-продажи. Для них это слишком узкая область, чтобы создавать целый набор инструментов только для одного типа пользователей. Поэтому мы как бы адаптируем CRM под этого конкретного пользователя, помогаем ему собирать больше данных и активнее пользоваться системой — и так далее.
Jeroen:
Да, а это решение выросло из проблемы, с которой ты столкнулся сам? Я вижу, что до Badger Maps — буквально до месяца, предшествовавшего запуску компании, — ты работал региональным менеджером по продажам в Google. С этого всё и началось?
Steven:
Да, всю свою карьеру я работал в полевых продажах. Это было ещё в те времена, когда мы продавали программное обеспечение как полевые торговые представители. Сегодня большую часть программного обеспечения продают специалисты по внутренним продажам. Возможно, за исключением крупных сделок. И, думаю, это ошибка. Если бы мы действительно встречались с клиентами лично, то продавали бы больше программного обеспечения, по более высокой цене и с более коротким циклом продаж. Но в целом сегодня в сфере программного обеспечения большинство сделок мы заключаем по телефону. И да, я всегда работал в полевых продажах, поэтому хорошо знал проблемы, которые в итоге мы и стали решать. А в Google я продавал Google Maps API — по сути, базовый слой карт, которыми мы здесь пользуемся. Так что я был знаком и с проблемой, и с инструментом, с помощью которого мы собирались её решать.
Jeroen:
Да, вижу, у тебя даже есть степень бакалавра по географии. Забавно.
Steven:
Да, есть. Я один из немногих людей, кому когда-либо удалось применить образование в области географии в реальной жизни.
Jeroen:
Понятно. То есть ты изучал географию. Вижу, что потом ты получил ещё и степень MBA, а затем каким-то образом оказался в продажах — и в итоге объединил всё это, создав Badger Maps.
Steven:
Да, путь действительно довольно необычный. Думаю, я был одним из немногих в своей группе на MBA, кто выбрал карьеру в продажах. Обычно её не считают столь академичным направлением, да и начинать карьеру в продажах вовсе не обязательно с MBA. Особенно выпускники ведущих бизнес-школ обычно выбирают то, для чего MBA действительно нужен: инвестиционный банкинг, консалтинг или что-то в этом духе. А я пошёл в продажи, потому что меня это привлекало. Взаимодействие с клиентами. Понятные цели. Действия, очень конкретные и осязаемые. В продажах есть вещи, которые отталкивают людей, потому что здесь всё настолько прозрачно: по реальным цифрам очень легко понять, насколько хорошо человек справляется. Ничего не получится приукрасить.
Steven:
Поэтому я считаю продажи одним из лучших направлений для начала карьеры, если в будущем ты хочешь руководить бизнесом. Ведь очень многое из того, чем мы занимаемся как руководители компании, связано с продажами: мы продаём идеи сотрудникам, инвесторам и, конечно, клиентам. Думаю, работа CEO — это в большей степени работа в продажах, чем что-либо ещё.
Jeroen:
Да, именно. Я тоже учился в бизнес-школе и помню, как у нас проходил карьерный день: кто-то из выпускников пришёл поделиться своим опытом. Был там один парень — я забыл, как его звали и что именно он продавал, — но он рассказывал ровно то же самое. Он сказал примерно так: «Вы все учитесь в бизнес-школе, и я знаю, что продажи, скорее всего, не первое, о чём вы думаете. Но этот опыт действительно очень ценен: он поможет вам подготовиться к тому, чтобы по-настоящему и грамотно руководить компанией».
Steven:
Да, я действительно считаю, что это очень ценный опыт — особенно для стартапа. Когда ты начинаешь строить компанию, ты становишься первым продавцом. И ещё до того, как начнёшь совершать продажи, приносящие доход, ты продаёшь людям саму идею. Возможно, это правильная идея, а возможно, не совсем. Тебе может понадобиться немного её доработать, но если ты не смог продать её большому количеству людей, то не понимаешь, в каком направлении её менять. Когда я только начинал Badger, я заметил, что отличался от большинства других основателей: я был невероятно сосредоточен на продажах. По сути, я был профессиональным продавцом. Поэтому я задействовал все эти инструменты, которых не было у большинства стартапов, ведь в большинстве стартапов с первого дня нет штатного профессионального продавца.
Steven:
И ещё до того, как мы вообще успели создать продукт, я общался с сотнями потенциальных клиентов. В конечном счёте — будущих покупателей: показывал им идею, обсуждал её, предлагал разные варианты того, как всё может выглядеть, и спрашивал: «Если бы мы это создали, ты бы купил это?» — а затем уточнял, готов ли человек заплатить такую-то сумму. В итоге множество людей отвечали «да», хотя до готового продукта оставалось ещё шесть месяцев. Они говорили: «Да, я бы это купил, если бы вы это сделали». И когда продукт наконец был создан, у тебя уже была масса людей, с которыми ты поддерживал контакт, — и целая группа потенциальных клиентов, готовых конвертироваться в покупателей.
Steven:
Именно поэтому мы смогли развивать бизнес за счёт собственных средств. Ещё до того, как у нас была готова даже базовая версия продукта, у нас уже было множество людей, готовых его купить. А сделать это я смог потому, что уже умел выстраивать сложные процессы продаж, и у нас с самого начала был штатный профессиональный продавец. Это не значит, что мне не пригодилось бы умение программировать. Но я не умею. Я не программирую, зато проводил профессиональные продажи продукта, которого ещё даже не существовало.
Jeroen:
Да, круто. А когда именно ты понял, что карьера в продажах — это то, что тебе подходит? Я могу представить, что, когда ты начинал изучать географию, ты вряд ли думал, что продажи станут твоей профессией. Это произошло в бизнес-школе? Или позже?
Steven:
Думаю, скорее ещё до бизнес-школы. До бизнес-школы я тоже в основном работал в продажах. А когда поступил туда, то изучил множество традиционных карьерных направлений, которые обычно выбирают после бизнес-школы. Я рассматривал банковское дело, инвестиции, консалтинг и, кажется, операционное управление, но продажи были моей исходной точкой. И я поговорил с одним своим другом — я до сих пор помню этот разговор. Это мой близкий друг, очень умный парень, который сейчас тоже руководит довольно классной компанией. Он сказал: «Ты будешь средним консультантом. Но ты — с твоим характером, образом мышления и навыками — можешь стать потрясающим продавцом. В карьере стоит опираться на свои сильные стороны, а не пытаться компенсировать слабые. Поэтому подумай о карьере в продажах. Она не обязательно позволит тебе в полной мере применить степень MBA, зато, скорее всего, именно там ты добьёшься наибольших успехов».
Jeroen:
Да. А в какой момент ты всерьёз задумался о создании собственной компании? Это произошло после Google или ты начал думать об этом гораздо раньше?
Steven:
Это случилось, когда я работал в Google. Хотя, если честно, ещё во время учёбы в бизнес-школе я в глубине души всегда хотел когда-нибудь начать свой бизнес. Но, по-моему, всерьёз я задумался об этом только тогда, когда придумал Badger и представил, каким должен быть продукт, для кого он предназначен и какую проблему должен решать. И здесь я отличаюсь от многих людей. Многие решают, что хотят начать бизнес, а потом ищут, какой именно бизнес начать. Мне кажется, это может привести к попытке вставить круглый колышек в квадратное отверстие. Если ты горишь желанием стать предпринимателем, тебе бывает сложно придумать отличную идею, и в итоге можно заняться чем-то, что не имеет особого смысла.
Steven:
Я увидел эту проблему, и до того, как начал её решать, решить её было просто невозможно: телефоны были недостаточно быстрыми, мобильный интернет — недостаточно быстрым, API Google Maps ещё не достиг нужного уровня зрелости, а облачные вычисления должны были развиться до определённого уровня, чтобы справляться с географическими данными. Всё это примерно одновременно начало сходиться в одной точке. Поэтому, когда я запускал Badger, мы не могли делать многое из того, что в итоге реализовали, — доступны были только некоторые базовые функции. Но я видел, в каком направлении всё движется. В Google я работал с Android и наблюдал, как быстро становились мобильные телефоны и как мобильная связь развивалась, чтобы соответствовать спросу.
Steven:
Это было в 2011 году. Тогда повсюду устанавливали вышки сотовой связи, понимаешь? Я видел, к чему всё идёт, и досконально знал API Google Maps. Поэтому понимал: это важная проблема, с которой сталкивается множество людей и которую я смогу решить. Мне удалось опередить других, кто мог бы взяться за её решение. А в мире программного обеспечения, если ты опережаешь рынок на два года, любой, кто оценивает твою нишу или рассматривает покупку продукта, сразу заметит это преимущество. Ты просто будешь выглядеть лучше конкурентов.
Jeroen:
Да. Насколько велика сейчас команда Badger Maps?
Steven:
75 человек.
Jeroen:
Ого, это уже довольно много, и я вижу, что ты практически не привлекал венчурных инвестиций. Я правильно понимаю?
Steven:
Именно. Нам удалось загрузить компанию собственными средствами, и опять же это стало возможным потому, что с самого первого дня у нас были навыки продаж и целый арсенал инструментов для продаж. Поэтому мы смогли с самого начала вести крупные enterprise-сделки. Помню, в начале 2014 года мы заключили сделку больше чем на 300 000 долларов, а в компании тогда было всего четыре человека, включая меня, причём я себе зарплату не платил. 300 000 долларов — это очень большие деньги.
Jeroen:
Мм-хм. То есть ты собираешься и дальше развивать компанию за счёт бутстрэппинга или в какой-то момент всё же рассмотрел бы возможность привлечь венчурные инвестиции?
Steven:
Думаю, мы не будем привлекать венчурные инвестиции. Для нас — и, как мне кажется, для многих софтверных компаний — SaaS часто не очень хорошо сочетается с венчурным финансированием. Конечно, иногда это действительно работает. Но часто SaaS-компании не подходят венчурным фондам, потому что растут недостаточно быстро, чтобы успеть стать достаточно крупными за тот период, в течение которого венчурные инвесторы могут получить высокую доходность — или доходность, необходимую для работы их бизнес-модели. Иногда всё складывается иначе, но даже венчурные инвесторы некоторых крупных SaaS-компаний были недовольны тем, сколько времени потребовалось, чтобы сделать эти компании большими. Это просто не потребительский продукт и не многие интернет- или технологические бизнесы, которые могут быстро взлететь.
Steven:
Всё это занимает так много времени, потому что тебе нужно привлекать настоящих клиентов. Я бы сказал, что в B2B enterprise-сегменте SaaS просто требуется много времени, чтобы привлечь реальных клиентов, которые платят тебе от 30 до 100 долларов в месяц за одну лицензию. Поэтому я думаю, что есть продукты с достаточно высокой ценой или продукты, которые были настолько необходимы, но раньше никто не мог их предложить, а потом кто-то придумал, как это сделать, — и решение оказалось настолько важным, что спрос взорвался. Такие случаи, конечно, бывают, не пойми меня неправильно, но, по-моему, между венчурными инвесторами и B2B SaaS-компанией часто возникает напряжение. Венчурному инвестору нужно, чтобы компания росла быстрее и стала крупнее раньше, чем это естественно для B2B SaaS-компании. Вот и всё. Поэтому мы никогда не шли в этом направлении и не думаю, что пойдём. Если мы и привлечём профессиональное финансирование, то, скорее всего, это будет growth equity или private equity.
Jeroen:
Да, точно. О да, я отлично понимаю, о чём ты. Многие SaaS-компании не пытаются по-настоящему изменить мир и не обещают тех огромных побед, которых ищут венчурные инвесторы. Поэтому такое финансирование часто им не очень подходит.
Steven:
А вот для growth equity это подходит лучше. Есть реальный доход, поэтому бизнес может быть прибыльным. Он относительно предсказуем. Если ты создаёшь следующий Instagram, невозможно предсказать, кто именно победит: есть шесть видеосервисов, выбрать лидера трудно, всё происходит очень быстро, а иногда непонятно, почему один выигрывает, а другой проигрывает. А private equity-компании не любят видеть на балансе нулевые результаты. Они не хотят, чтобы что-то полностью разорилось. Им нужно, чтобы всё было более предсказуемо: тогда они терпят меньше поражений, но и победы у них скромнее — а это хорошо согласуется с SaaS-сегментом.
Steven:
Когда поезд уже ушёл со станции и ты достиг определённого уровня мастерства в SaaS, его трудно потерять. Вопрос только в том, выиграешь ты по-крупному или добьёшься небольшого успеха. Допустим, ты пересёк отметку в 10 миллионов долларов дохода — у компании уже есть ноги, она куда-то движется. Непонятно, выйдет ли она на биржу, но пока темпы роста выглядят хорошо и инвесторы могут это оценить, они получат ту доходность, на которую рассчитывают.
Jeroen:
Да. Есть ли компании или основатели, на которых ты равнялся, когда создавал Badger Maps?
Steven:
Пожалуй, я слежу за огромным количеством таких подкастов. Я люблю слушать подкасты о SaaS и узнавать больше о самых разных основателях компаний. Ещё мне нравятся подкасты о SaaS, где можно услышать руководителя направления — например, вице-президента по продажам какой-нибудь компании XYZ или специалиста по маркетингу из Gusto. Мне интересно слушать не только тех, кто управляет бизнесом или основал его, но и тех, кто в компаниях покрупнее руководит отдельными направлениями. Для меня это отличный способ узнать, как они мыслят, что слышат от рынка и как звучит человек, который по-настоящему хорош в своей роли.
Jeroen:
Да, а чему именно ты сейчас уделяешь много внимания в Badger Maps? Что в последнее время не даёт тебе спать?
Steven:
Ну, очевидно, ситуация с COVID сильно на нас повлияла. Наш клиент — это менеджер по выездным продажам, а выездные продажи из-за COVID пострадали очень серьёзно. Мы потеряли около 20% дохода.
Jeroen:
Ничего себе, понятно.
Steven:
Это был довольно ощутимый удар. А поскольку мы развивали компанию на собственные средства, всё это время мы фактически работали в точке безубыточности. Я не был готов к падению дохода на 20%, и теперь мы пытаемся снова нарастить темпы роста. Мы стараемся восстановить рост — и растём, но сейчас очень медленно. Раньше мы росли хорошими темпами, примерно на 35% в год, а теперь с точки зрения роста просто еле тащимся. Но ситуация улучшилась, и я верю, что в ближайшие шесть месяцев темпы продолжат ускоряться. Надеюсь, к следующему лету мы вернёмся к нормальному уровню роста. Правда, целые сегменты нашей клиентской базы сейчас просто не могут вести бизнес, потому что продают компаниям, которые закрыты.
Steven:
Если ты, например, продаёшь шины шинному магазину, люди всё равно покупают шины. Ты продолжаешь работать, верно? Владелец шинного магазина хочет встретиться с тобой и обсудить шины — ты просто надеваешь маску, соблюдаешь дистанцию, и всё проходит почти как обычно. На этом этапе Европа гораздо лучше справляется с вирусом, чем Америка, поэтому во многих местах в Америке всё по-прежнему сильно ограничено. А если ты продаёшь пиво барам, то бары, например, просто не открыты. Поэтому большие сегменты нашей клиентской базы не могут нормально работать. Они не могут проводить встречи и из-за этого приостановили работу. Большинство тех, кто отказался от нашего продукта, говорили: «Мы просто ставим его на паузу, вернёмся через несколько месяцев». Но многие так и не вернулись. Я надеюсь, что со временем им удастся сохранить свой бизнес, но сейчас очень многое закрыто.
Jeroen:
Да, наверное, это тяжело. Что ты в основном делаешь, чтобы справиться с этой ситуацией? Ты переключаешься на другой целевой рынок или рассматриваешь какие-то другие варианты?
Steven:
Проблема, которую мы решаем, в основном касается менеджеров по выездным продажам, а команде внутренних продаж, как я уже сказал, наш продукт просто не нужен. Если ты только звонишь по телефону, местоположение человека не имеет значения. Есть и другие типы пользователей, которым нужен наш продукт, поэтому мы усилили продажи среди этих категорий. Но в основном мы просто сосредоточились на тех менеджерах по продажам, которые всё ещё работают. Например, если ты продаёшь медицинское оборудование, ты по-прежнему проводишь встречи — просто делаешь это безопасно и соблюдая дистанцию, верно? Врачи ведь продолжают работать и им по-прежнему нужно покупать медицинское оборудование.
Jeroen:
Точно.
Steven:
Сейчас мы не пытаемся продавать Badger Maps тем, кто продаёт пиво барам, потому что бары, очевидно, просто не работают. Поэтому мы больше фокусируемся на отдельных отраслях, которые по-прежнему держатся и не так сильно пострадали. Но вся экономика сильно просела, а безработица сейчас чрезвычайно высокая. Это будет влиять на рост в обозримом будущем — до тех пор, пока нам не удастся взять ситуацию под контроль и развернуть её в обратную сторону.
Jeroen:
Угу. А как обычно проходит твой день? Чем ты занимаешься в течение обычного дня?
Steven:
Думаю, чем выше ты находишься в организации и чем больше людей, с которыми раньше общался в офисе, тем сильнее удалённая работа снижает эффективность. А чем с меньшим количеством людей тебе приходилось взаимодействовать, тем, вероятно, эффективнее ты работаешь из дома. Например, инженеры: наша инженерная команда почти не пострадала от перехода на удалённую работу. А у меня раньше было много коротких встреч на две–пять минут. Люди подходили к моему столу с вопросом, я подходил к их столу, чтобы что-то обсудить, и мы очень быстро со всем разбирались. А теперь мне кажется, что многие такие взаимодействия превратились в телефонные разговоры на 30 минут.
Steven:
Я много времени провожу на телефоне с людьми, которые работают в Badger на разных должностях: обсуждаю разные проекты и даю свои комментарии там, где могу. Из-за такого формата меня тянет в самые разные стороны — всё-таки это пока небольшая компания, и я вовлечён во множество процессов. Поэтому значительная часть моего времени уходит на звонки, внутренние звонки. Внутри мы используем Google Hangouts, так что многие встречи проходят в Google Hangouts. Я стараюсь активнее заниматься PR и рассказывать о нас, поэтому тесно работаю с нашей командой маркетинга и PR. Просто пытаюсь повысить узнаваемость продукта, потому что, чтобы расти, вернуться на прежний уровень и покрывать расходы, нам нужно привлечь новый доход. Сейчас я стараюсь сосредоточиться именно на этом. Вот на что уходит большая часть моего времени: маркетинг, PR и, пожалуй, внутреннее управление.
Jeroen:
О чём ты думаешь, когда говоришь о PR? Очевидно, это подкаст вроде этого, но что ещё ты имеешь в виду?
Steven:
Подкасты — это здорово, и сейчас они очень популярны. Люди любят их слушать. Вебинары тоже по-прежнему востребованы, и всякий раз, когда у меня появляется возможность выступить перед группой людей, я ей пользуюсь. Мне нравится выступать перед группами и много говорить о продажах и о том, как руководить командой продаж. Особенно о том, как руководить командой продаж во время экономического кризиса: для меня это важная тема, в которой у меня достаточно опыта. Я преподавал курс «как эффективно управлять командой продаж», поэтому смог переработать его в обсуждение того, как руководить командой продаж во время экономического кризиса. Сейчас это действительно важная тема, и мне удалось выступить перед множеством групп и поговорить об этом.
Steven:
Мой подкаст предназначен именно для выездных продавцов. Я приглашаю экспертов по продажам и прошу их рассказать о своей области знаний, но через призму: «Это предназначено для полевых продавцов». То есть я прошу говорить о своей экспертной теме именно для этой аудитории. Это стало отличным способом общаться с множеством людей, работающих в выездных продажах, выстраивать с ними доверие и давать им что-то действительно ценное. В свою очередь, это повышает узнаваемость, а дальше работают и многие традиционные PR-инструменты — статьи, блоги и всё такое.
Jeroen:
Отлично. Да, здорово. А что из всего этого заряжает тебя энергией? На что тебе нравится тратить время, чтобы потом с новыми силами заниматься остальными делами?
Steven:
Кофе, конечно.
Jeroen:
Кофе?
Steven:
Колд-брю. Его легко готовить. В каждом офисе стоит его делать: приготовить большую ёмкость колд-брю, и вся организация сможет им наслаждаться. Иногда можно даже добавить немного мороженого. Нет. А если серьёзно, что даёт мне энергию? Я стараюсь быть физически активным и тренироваться каждый день. Иногда я тренируюсь довольно много — например, кручу педали по три часа на велотренажёре, который у меня есть, и смотрю видео: фильмы или образовательные ролики, то, о чём хочу узнать больше и разобраться глубже. На YouTube или где-нибудь ещё. Я могу сидеть и крутить педали три часа, узнавая что-то новое или просто смотря фильмы.
Steven:
Я много смотрю фильмов на испанском, потому что стараюсь улучшить свой испанский, и это помогает мне поддерживать в тонусе и голову, и тело. Обычно я занимаюсь этим поздно вечером, так что у меня есть чего ждать с нетерпением.
Йерун:
Три часа — довольно долгое время, чтобы сидеть на велотренажёре и что-то смотреть, я бы сказал.
Стивен:
Да, все думают, что я ненормальный, но люди — байкеры, велосипедисты — постоянно ездят на велосипеде по три часа, и в сущности это то же самое. Только мне не приходится беспокоиться о дорожном движении. У меня есть горный велосипед и шоссейный велосипед, но пользуюсь я ими не так уж часто. А велотренажёр у меня уже лет двенадцать. Примерно три года назад я купил новый, но он очень похож на Peloton. Просто у него нет экрана, и я очень рекомендую такой вариант тем, кто хочет разгрузить голову и хорошо потренироваться. Можно заниматься когда угодно: утром, в течение свободного часа посреди дня или вечером. Думаю, по вечерам я в итоге занимаюсь дольше просто потому, что это позволяет мне по-настоящему очистить голову, а мне нравятся продолжительные тренировки. Раньше я участвовал в триатлонах, так что, наверное, мне просто нравится такой формат.
Йерун:
А в этом тренажёре тоже есть функции, похожие на Peloton?
Стивен:
Само устройство очень и очень похоже на Peloton. Мне нравится бренд Keiser — это американская компания из Калифорнии. Если посмотреть на тренажёр, он практически такой же, как Peloton. Подозреваю, что они производили тренажёры для Peloton ещё до того, как Peloton начал выпускать свои. Peloton просто добавил модель с подпиской и установил экран. А у моего экрана нет. С технической точки зрения он очень простой, но я не измеряю результаты тренировок. Не проверяю пульс. Не проверяю количество калорий. Вообще ничего не отслеживаю. Мне просто всё равно.
Йерун:
Ты просто садишься и крутишь педали.
Стивен:
Да-да. В SaaS-компании мне нравится отслеживать всё, а во время тренировки мне действительно всё равно. Поэтому я не занимаюсь по видеоурокам. Мне не нужно, чтобы кто-то кричал на меня и говорил крутить быстрее. Мне это не нужно. Мне скучно. Я и так еду достаточно быстро. Мне нравится отключиться и сосредоточиться либо на фильме, либо на просмотре фильмов на других языках. Европейцам это, конечно, хорошо знакомо, а вот американцы гораздо реже смотрят фильмы на других языках. Но просмотр фильмов на других языках делает всё гораздо увлекательнее, потому что задействует целую область мозга. Поэтому я смотрю фильмы на испанском или португальском — это два языка, над которыми я сейчас работаю, — и это помогает мне полностью сосредоточиться. Когда я так занимаюсь, и тело, и голова полностью включены, так что это отличный способ отключиться от всего и, если можно так выразиться, поставить иглу на пластинку.
Йерун:
И ты одновременно занимаешься и испанским, и португальским?
Стивен:
Не совсем. Это два языка, на которых я говорю, но португальским я занимаюсь не так уж много. Надо бы уделять ему больше времени. Иногда я смотрю фильм на португальском, просто чтобы не забывать этот язык, но сейчас я, наверное, лучше говорю по-испански и больше сосредоточен именно на нём. В Америке испанский очень важен. На нём говорит множество людей, для которых это родной язык, да и вообще это очень распространённый язык. Кроме того, у меня есть команда в Испании, поэтому я часто туда езжу. Вторая по величине команда Badger находится в Испании. Так что у меня масса причин его выучить и хорошо на нём говорить. Мне это нравится. Это просто красивый язык, и мне нравится задействовать эту часть мозга.
Йерун:
Ты смотришь их с английскими субтитрами или с субтитрами на испанском и португальском?
Стивен:
Английские субтитры. Я не так уж хорошо его знаю. Если бы у меня было чуть больше времени, чтобы сосредоточиться на этом, я бы перешёл на испанские субтитры, а если фильм уже видел, то посмотрел бы его с испанскими субтитрами. Но если смотрю впервые, многое упущу. Я не учил язык в детстве или что-то в этом роде. В общем, начал учить его уже взрослым, поэтому знаю не так уж хорошо. К сожалению, американцы обычно не учат языки в детстве, но нам стоило бы над этим поработать. А в Бельгии ребята отлично ими владеют.
Йерун:
Я говорю по-нидерландски, так что у нас в стране есть разные языковые регионы. Я из нидерландоязычной части. Вообще, в детстве мы жили во франкоязычной части, поэтому французский я освоил сразу, а остальные дети, кажется, начинают учить французский в десять лет, английский — в четырнадцать, немецкий — в шестнадцать, а если ты чуть поумнее, то ещё и латынь с греческим. Так что довольно быстро набирается целый набор языков. Мы неплохо осваиваем новые языки. Я вот сейчас учу португальский, потому что моя жена из Бразилии.
Стивен:
Да, хорошо. Я пять месяцев жил в Бразилии. Так я и познакомился с португальским языком.
Йерун:
О, а где именно ты жил?
Стивен:
Это было в колледже. Я участвовал в учебной программе за границей. Она была чем-то похожа на поездку по пятнадцати национальным паркам Европы. Только проходила она в Бразилии: я постоянно переезжал с места на место, изучал разные экосистемы и экологические проблемы Бразилии. Это была потрясающая программа. Я много путешествовал, а потом вернулся и написал дипломную работу о связывании углерода и о том, что можно сделать с экономической точки зрения, чтобы сохранить леса и при этом обеспечить устойчивое развитие.
Йерун:
Да, здорово. А теперь ты в Лос-Анджелесе.
Стивен:
Да. Сейчас я живу в Лос-Анджелесе. Обычно я базируюсь в районе залива Сан-Франциско, но сейчас там тяжело из-за пожаров и вируса — по обе стороны от города всё буквально горит и бушует. Сан-Франциско — город, где почти вся жизнь проходит в помещениях. Вокруг, конечно, прекрасная природа, но сам город — из-за того, что там часто прохладно, не холодно, наверное, просто я не умею переводить температуру в градусы Цельсия, — часто напоминает Лондон. Поэтому все рестораны и развлечения находятся в помещениях. Сейчас из-за вируса всё это закрыто, а на улицу не выйти из-за дыма. В общем, делать практически нечего. Поэтому я на некоторое время перебрался в Лос-Анджелес — просто чтобы чувствовать себя комфортнее.
Йерун:
На этой или прошлой неделе я прочитал, что среди основателей компаний в Сан-Франциско провели опрос. Теперь, когда всё стало гораздо мобильнее и все и так работают удалённо, многие основатели на самом деле рассматривают возможность переехать в Лос-Анджелес.
Стивен:
У Лос-Анджелеса много преимуществ. А у Сан-Франциско сейчас хватает проблем. Если ты привлекаешь венчурное финансирование, начинать бизнес там, конечно, здорово: венчурным инвесторам нравится вкладываться в компании, до которых можно доехать. Но там очень дорого, а за специалистов разных профилей приходится конкурировать с крупными, давно состоявшимися и действительно отличными компаниями, которые просто поглощают всех талантливых людей. И у них очень, очень много денег, потому что они, как правило, монополисты и могут вкладывать сколько угодно. Я говорю о Facebook, Google, Apple — всего там базируется около двадцати гигантских компаний, поэтому настоящая война за таланты неизбежна. Так что теперь это уже не лучшее место для старта бизнеса. Думаю, почти в любом случае тебе понадобятся команды в других местах, и тут напрашивается вопрос: зачем мы вообще изначально оказались здесь?
Стивен:
Мы начали в Сан-Франциско, потом открыли офис в Юте и ещё один в Испании. У нас много сотрудников в Индии и на Филиппинах. Мы провели опрос среди сотрудников, и единственным офисом, где люди говорили: «Я никогда не хочу возвращаться в офис», оказался Сан-Франциско. Всё потому, что им приходится добираться по ужасным маршрутам: доступного жилья в городе нет, поэтому они живут за его пределами и ездят на общественном транспорте. А сотрудники других офисов отвечали примерно так: «Да-да, конечно, хотим вернуться, как только сможем».
Стивен:
Так что место это непростое. Вполне возможно, я больше не стану открывать там офис. Посмотрим, что люди будут думать, когда здесь всё вернётся к нормальной жизни, но нанимать людей там сложно, жить им там тоже непросто из-за дороговизны, и вообще не ощущается, что у этого места остались те преимущества, которые были у него 10 лет назад. Так что я пока не уверен, буду ли в дальнейшем вести оттуда значительную часть бизнеса — или вообще какую-то его часть.
Jeroen:
Да, похоже, Badger Maps может уехать из Сан-Франциско.
Steven:
Да, то есть формально штаб-квартира всё ещё находится там, но там никого нет.
Jeroen:
Да. Интересно.
Steven:
Возможно, я перенесу штаб-квартиру в офис в Юте.
Jeroen:
Что ж, постепенно подводя итоги и переходя к выводам: какую хорошую книгу ты прочитал последней и почему решил её прочитать?
Steven:
Ну, сейчас на тумбочке у моей кровати лежит книга Jason Lemkin «От невозможного к неизбежному» — она уже довольно давно занимает там своё постоянное место, и я считаю, что её должен прочитать каждый основатель SaaS-компании. А ещё у меня есть книга «Как вырастить дудла», и сам не знаю почему. Какое-то время назад я был в книжном магазине в Сан-Франциско, а там была автор этой книги со своей собакой, и в итоге меня уговорили её купить. Книжка довольно глупенькая, но там много красивых фотографий собак и рассказов о том, как их растить. Так что она забавная и вполне хорошая.
Jeroen:
Это такая же порода, как у собаки на твоей фотографии в LinkedIn?
Steven:
Нет, на моей фотографии в LinkedIn померанский шпиц — и я бы не советовал никому заводить такую собаку. От них не так уж много пользы. Они не приходят, когда их зовёшь. Они очень упрямые. Зато они невероятно милые, ласковые и любят сидеть на руках, но это не лучшая семейная собака. Они плохо ладят с детьми. Это маленькие упрямые звери, но я их обожаю. По-моему, они очень милые, но это была моя последняя собака, которая, к сожалению, отправилась в собачий рай, и ещё одну собаку такой породы я бы не завёл. В каком-то смысле она досталась мне от бывшей девушки, но вообще мне, пожалуй, нравятся все собаки. А следующую собаку я, скорее всего, возьму… ну, какую найдут в приюте после окончания COVID. Думаю, собак там будет много: люди начнут возвращать тех, кого завели во время COVID, а потом поймут: «Ой, теперь мне нужно снова ходить в офис. Я больше не могу держать собаку».
Steven:
Но сейчас больше всего мне нравятся дудлы, особенно бернедудли — это наполовину бернский зенненхунд, наполовину пудель, — и кавапу, наполовину кавалер-кинг-чарльз-спаниель, наполовину пудель. Но вообще я люблю всех собак.
Jeroen:
Но ты не так уж увлечён каракулями.
Стивен:
Нет, я бы так не сказал. Мне нравятся они все, но в итоге я выбрал эту книгу. Она до сих пор лежит у меня на прикроватной тумбочке. Impossible to Inevitable и книга о каракулях.
Йерун:
Как ты думаешь, что бы ты сделал иначе, если бы начинал Badger Maps с нуля?
Стивен:
Ну, самофинансирование — это действительно очень тяжело. У меня никогда не было достаточно денег, чтобы делать всё, что я хочу, а наличие большого капитала даёт столько преимуществ. Так что привлечь венчурный капитал… Я очень рад, что в итоге этого не сделал, но много-много раз дополнительные деньги мне бы очень пригодились. Так что тут всё неоднозначно, но инвесторы точно не были бы мной довольны: мы основали компанию почти девять лет назад, а сейчас наш годовой доход держится на уровне около 4 миллионов долларов. Такой результат их бы не устроил, и они, скорее всего, либо пытались бы отодвинуть меня от управления, либо настаивали бы на продаже, чтобы получить ликвидность. Всё бы сложилось не очень хорошо, но дополнительные 5 или 10 миллионов, которые можно было бы потратить, мне действительно пригодились бы.
Йерун:
Понятно. Я как раз спрашивал, стал бы ты делать это, если бы начинал заново, а ты говоришь, что нет.
Стивен:
Думаю, нет, но это было бы очень кстати.
Стивен:
Я бы раньше взял больше долгового финансирования. Когда я запускал Badger, вариантов долгового финансирования было не так много, как сейчас. Теперь существует столько способов получить относительно недорогой долговой капитал для SaaS-компаний — например, Lighter Capital и похожие компании предлагают новые решения, есть и компании вроде Scaleworks. Таких игроков очень много: Riverside — насколько я понимаю, у всех у них есть подобные инструменты. Сейчас у SaaS-компаний множество способов привлечь долговой капитал, а когда я только начинал Badger, такой возможности у меня не было. Это я точно сделал бы раньше. Если бы я начинал сегодня, то раньше привлёк бы больше долгового финансирования.
Йерун:
Логично. И последний вопрос: какой самый полезный бизнес-совет ты когда-либо получал?
Стивен:
Создавай ценность для клиентов — именно это делает тебя успешным. У меня есть собственная теория: тебе достаётся примерно 10% той ценности, которую ты создаёшь в мире. Поэтому просто ищи способы создавать ценность — если ты создаёшь её достаточно много, всё в итоге сложится хорошо. Так что мой первый фильтр — «создаёт ли то, чем я сейчас занимаюсь, ценность для людей?» Когда я думаю о новой функции, создаёт ли она ценность для клиентов? Когда я занимаюсь маркетингом, создаю ли я полезный контент, из которого люди действительно чему-то научатся, который им понравится и с которым они захотят взаимодействовать? Что бы это ни было, я думаю, что ты сохраняешь за собой небольшой процент той ценности, которую создаёшь в мире. Вкладываешься ли ты в сотрудников или делаешь что-то ещё — в любой сфере создавай ценность, где только можешь, и часть её вернётся к тебе.
Йерун:
И тогда тебе возвращается примерно 10%. Я уже слышал такое раньше, но это интересный способ на всё посмотреть.
Стивен:
Да, я это придумал. Не уверен, правда это или нет. Иногда это, наверное, 2 %, а иногда — 200 %.
Jeroen:
Да, ну что ж, ещё раз спасибо, Стив, что пришёл в Founder Coffee. Было здорово тебя здесь видеть.
Steven:
Да, спасибо, что пригласил меня. Я очень это ценю.
Понравилось? Читай интервью Founder Coffee с другими основателями. ☕
Надеемся, тебе понравился этот выпуск. Если да, поставь нам оценку в iTunes!
👉 Ты можешь подписаться на @salesflare в Twitter, Facebook и LinkedIn.
