Steven Benson di Badger Maps
Episodio 046 di Founder Coffee
Sono Jeroen di Salesflare e questo è Founder Coffee.
Ogni poche settimane prendo un caffè con un founder diverso. Parliamo di vita, passioni, lezioni imparate e molto altro, in una conversazione intima per conoscere la persona che si nasconde dietro l’azienda.
Per questo quarantaseiesimo episodio ho parlato con Steven Benson, fondatore e CEO di Badger Maps, una piattaforma leader per la mappatura e un’app per la pianificazione dei percorsi dedicata ai venditori sul campo.
Dopo aver studiato geografia e aver conseguito un MBA, Steven ha trascorso tutta la sua carriera nelle vendite sul campo, lavorando per aziende come IBM e HP, per poi passare a vendere l’API di Google Maps alle aziende.
Dopo essersi trovato ad affrontare moltissimi problemi legati alla mappatura, ha capito che sul mercato c’era spazio per un prodotto di mappatura dedicato ai venditori sul campo. È così che è nata Badger Maps. Quasi nove anni dopo, Steven guida oggi un’azienda avviata senza finanziamenti esterni, con un team di 75 persone.
Parliamo del potere dei podcast, dello studio delle lingue, delle uscite in bicicletta di tre ore su una cyclette e del motivo per cui potrebbe spostare la sua azienda fuori dalla Valley.
Benvenuto a Founder Coffee.
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Trascrizione
Jeroen:
Ciao, Steve. È un piacere averti su Founder Coffee.
Steven:
Ciao, Jeroen, è un piacere essere qui.
Jeroen:
Sei cofondatore di Badger Maps. Per chi ancora non vi conoscesse, di cosa vi occupate?
Steven:
Badger Maps è un’estensione CRM che aiuta concretamente i team di vendita sul campo. Quello che facciamo è prendere i dati sui loro clienti dal sistema CRM e riportarli su una mappa per i venditori sul campo, dando loro la possibilità di pianificare la giornata, costruire un percorso e concentrarsi sui clienti giusti. Offre un’intera suite di strumenti per i venditori esterni o sul campo.
Jeroen:
Quindi è incentrata sulla mappatura, come suggerisce il nome?
Steven:
Beh, si basa su una mappa. Al livello più elementare, prende i dati e li riporta su una mappa. A prima vista sembra una mappa che fa un sacco di cose, ma in realtà è un modo diverso di guardare i propri dati, estremamente utile per chi lavora sul campo. Non la useresti se interagissi con i tuoi clienti soltanto al telefono. È pensata per persone come i rappresentanti commerciali di dispositivi medicali, per chi vende birra nei bar o per i rappresentanti farmaceutici. Insomma, per quel tipo di venditore che va sul campo e incontra i propri clienti ogni giorno.
Jeroen:
Giusto, e questo perché i sistemi CRM non coprono davvero così bene questo aspetto, giusto?
Steven:
Uno sì: Salesforce. Ha acquistato il nostro principale concorrente, ma gli altri no. E naturalmente lavoriamo anche con Salesforce. Per gli altri, se si voleva questo tipo di funzionalità, era sostanzialmente un ambito troppo di nicchia perché decidessero di entrarci. Le vendite sul campo rappresentano infatti solo un piccolo segmento del mondo delle vendite. Ci sono le vendite retail, le vendite interne e le vendite online. Per loro era troppo di nicchia costruire un’intera suite di strumenti solo per questo tipo di persona. Quello che facciamo noi, quindi, è una sorta di conversione del CRM per quella specifica figura, aiutandola a raccogliere più dati, a utilizzarlo di più e così via.
Jeroen:
Sì, e nasce da un problema che avevi vissuto tu stesso? Vedo che, prima di Badger Maps e fino esattamente al mese precedente, lavoravi come regional sales manager in Google. È lì che è iniziato tutto, in un certo senso?
Steven:
Sì, tutta la mia carriera si è sempre svolta nella vendita sul campo, e questo era ai tempi in cui vendevamo software come commerciali sul campo. Oggi la maggior parte del software viene venduta tramite commerciali interni. Forse non i deal più grandi. E penso che sia un errore, in realtà. Credo che venderemmo più software, a prezzi più alti e con cicli di vendita più brevi, se incontrassimo davvero i nostri clienti di persona. Ma in generale, oggi nel settore del software concludiamo la maggior parte dei deal al telefono. E sì, io mi sono sempre occupato di vendite sul campo, quindi ho avuto molta esposizione ai tipi di problemi che poi abbiamo finito per risolvere e, quando ero in Google, vendevo la Google Maps API, che è una sorta di livello di base delle mappe che stiamo usando qui. Quindi conoscevo sia il problema sia lo strumento con cui lo avremmo risolto.
Jeroen:
Giusto. Sì, vedo che hai persino una laurea in geografia. Divertente.
Steven:
Sì, è vero. Sono una delle pochissime persone ad aver mai usato una laurea in geografia nel mondo reale.
Jeroen:
Giusto. Quindi hai studiato geografia. Vedo che hai conseguito anche un MBA e poi, in qualche modo, sei finito nelle vendite, riuscendo infine a combinare queste cose creando Badger Maps.
Steven:
Giusto, ed è un percorso piuttosto insolito. Credo di essere stato uno dei pochissimi della mia classe MBA a scegliere la vendita. Di solito non è una carriera considerata così accademica e non ti serve un MBA per iniziare a lavorare nelle vendite. Soprattutto chi consegue un MBA nelle scuole migliori tende a dedicarsi a professioni per cui l'MBA è un requisito, no? Investment banking, consulenza o cose del genere. Io invece ho scelto la strada delle vendite perché mi attirava. L'interazione con i clienti. Gli obiettivi chiari. Il fare cose molto concrete, tangibili. Ci sono aspetti della vendita da cui le persone tendono a rifuggire, perché comporta così tanta trasparenza ed è così facile giudicare, con numeri reali, come sta andando una persona. Non c'è modo di barare.
Steven:
Quindi penso che sia uno dei migliori percorsi professionali da intraprendere se alla fine vuoi gestire un'azienda, perché gran parte di ciò che facciamo come leader di un'azienda ha a che fare con le vendite: vendiamo ai dipendenti, vendiamo agli investitori e, ovviamente, vendiamo ai clienti. Credo che fare il CEO sia più un lavoro di vendita che qualsiasi altra cosa.
Jeroen:
Sì, esatto. Anch'io ho frequentato una business school e ricordo che avevamo una specie di giornata dedicata alle carriere, durante la quale alcuni ex studenti venivano a raccontare la loro esperienza. C'era questo ragazzo, di cui non ricordo il nome né che cosa vendesse, ma raccontava esattamente la stessa storia. Diceva più o meno: “Va bene, avete frequentato tutti una business school e so che probabilmente le vendite non sono la prima cosa a cui state pensando, ma c'è davvero molto valore nel farlo, e quell'esperienza vi preparerà a guidare davvero un'azienda nel modo giusto”.
Steven:
Sì, penso davvero che sia un'esperienza di grande valore, soprattutto in una startup, perché quando avvii un'azienda sei il primo venditore e, ancora prima di concludere vendite che generano ricavi, stai vendendo l'idea alle persone. L'idea potrebbe essere quella giusta, oppure non essere esattamente quella giusta. Potresti doverla modificare un po', ma se non sei riuscito a venderla a un gran numero di persone, non sai in quale direzione modificarla. E quando ho iniziato a lavorare a Badger, la cosa che mi distingueva dalla maggior parte degli altri founder era che ero estremamente concentrato sulle vendite. In pratica, ero un venditore professionista. Quindi mettevo in campo tutti questi strumenti che la maggior parte delle startup non aveva, perché la maggior parte delle startup non ha un venditore professionista nel team fin dal primo giorno.
Steven:
E così, prima ancora di aver costruito il prodotto, interagivo con centinaia di prospect, che alla fine sarebbero diventati potenziali clienti: mostravo loro l'idea, ne parlavo con loro, presentavo diverse versioni di come avrebbe potuto apparire e chiedevo: “Se costruissimo questo prodotto, lo acquistereste?” E a questo prezzo? Riuscivo a far dire sì a un gran numero di persone quando mancavano ancora sei mesi alla realizzazione del prodotto: mi dicevano “Sì, lo comprerei se lo realizzaste”. Poi, quando il prodotto veniva effettivamente creato, avevi tantissime persone con cui eri già stato in contatto e, in pratica, un bel gruppo di persone pronte a convertire.
Steven:
È per questo che siamo riusciti ad avviare l'azienda facendo bootstrap. Prima ancora di aver costruito davvero la sua versione di base, avevamo tutte queste persone disposte ad acquistarlo. E sono riuscito a farlo perché sapevo già come gestire processi di vendita sofisticati e avevamo semplicemente un venditore professionista a tempo pieno nel team. Questo non significa che non sarebbe stato davvero utile se avessi saputo programmare. Ma non ne sono capace. Non programmo, però stavo applicando vere strategie di vendita professionali a un prodotto che non esisteva ancora.
Jeroen:
Sì, fantastico. Ma che cosa ti ha fatto capire, esattamente, che una carriera nelle vendite faceva per te? Posso immaginare che quando hai iniziato a studiare geografia non pensassi certo che la vendita sarebbe diventata il tuo lavoro. È successo durante la business school? Oppure dopo?
Steven:
Penso che sia successo probabilmente prima della business school. Anche il mio lavoro precedente consisteva soprattutto in attività di vendita. Poi, quando ho iniziato la business school, ho valutato molti dei percorsi professionali tradizionali che ne derivano. Ho preso in considerazione il settore bancario, gli investimenti, la consulenza e credo anche le operations, ma la vendita era il mio background. Ricordo di averne parlato con un mio amico. Era un mio caro amico, un ragazzo davvero brillante, e oggi gestisce anche lui un'azienda piuttosto interessante. Mi disse: “Sarai un consulente nella media, ma tu, per come sei, per come ragioni e per le competenze che hai, potresti essere un venditore straordinario. Nella tua carriera punterei sui tuoi punti di forza. Non cercherei di colmare le tue debolezze. Quindi pensa a una carriera nelle vendite. Non è detto che “utilizzi” il tuo MBA, ma probabilmente è il campo in cui eccellerai”.
Jeroen:
Sì. E quando hai iniziato a pensare concretamente di avviare un'azienda? È successo dopo Google oppure ci pensavi già molto prima?
Steven:
Quando ero in Google e, a dire il vero, quando ho frequentato la business school, avevo sempre avuto, in fondo alla mente, l’idea che mi sarebbe piaciuto avviare un’azienda. Ma non credo di averci mai pensato davvero seriamente, almeno finché non ho avuto l’idea per Badger e una visione precisa di come volevo che fosse il prodotto, a chi volevo rivolgerlo e quale problema volevo risolvere. E penso che per molte persone sia diverso. Molti decidono di voler avviare un’azienda e poi cercano un’attività da avviare, e credo che questo possa portarli a cercare di infilare un piolo rotondo in un buco quadrato. Se ti appassiona l’idea di fare l’imprenditore, può essere difficile trovare una grande idea e si può finire per perseguire qualcosa che non ha molto senso.
Steven:
Avevo intuito che esistesse questo problema, ma prima che iniziassi a risolverlo non era semplicemente possibile farlo, perché i telefoni non erano abbastanza veloci. Internet sui dispositivi mobili non era abbastanza veloce. L’API di Google Maps non era ancora abbastanza matura e il cloud computing doveva raggiungere un certo livello nella gestione dei dati geografici. Tutti questi elementi stavano convergendo proprio nello stesso periodo. Così, quando ho avviato Badger, non si potevano fare molte delle cose che poi abbiamo effettivamente realizzato: potevamo occuparci solo di alcune funzioni di base. Però riuscivo a vedere in che direzione stavamo andando. In Google lavoravo con Android e vedevo quanto più veloci diventavano i telefoni e come il settore mobile stesse rispondendo per soddisfare la domanda.
Steven:
Era il 2011. Stavano installando ripetitori cellulari ovunque, no? E riuscivo a vedere dove avrebbe portato tutto questo, oltre a conoscere molto bene l’API di Google Maps. Quindi capivo che si trattava di un problema importante, condiviso da molte persone, che avrei potuto risolvere. Sono così riuscito a portarmi avanti rispetto ad altri che avrebbero cercato di risolverlo. E nel software, essere avanti di due anni significa che chiunque valuti il tuo mercato o stia pensando di acquistare un prodotto noterà sempre che sei avanti di due anni. Semplicemente, sembrerai migliore dei tuoi concorrenti.
Jeroen:
Già. Quanto è grande oggi il team di Badger Maps?
Steven:
75 persone.
Jeroen:
Ah, è già un team piuttosto grande. E mi sembra di capire che non abbiate davvero raccolto investimenti di venture capital. È corretto?
Steven:
Esatto. Siamo riusciti ad avviare e far crescere l’azienda con le nostre risorse e, ancora una volta, questo è stato possibile perché fin dal primo giorno avevamo capacità commerciali e gli strumenti per vendere. Siamo quindi riusciti a chiudere presto grandi deal di vendita con aziende. Ricordo che all’inizio del 2014 avevamo un grosso deal da poco più di 300.000 dollari, quando in azienda eravamo solo in quattro e uno di quei quattro ero io, che non mi pagavo ancora uno stipendio. 300.000 dollari fanno molta strada.
Jeroen:
Mh-mh. Quindi pensi di continuare a lungo con questo approccio basato sulle vostre risorse, oppure prenderesti in considerazione un investimento di venture capital prima o poi?
Steven:
Non credo che raccoglieremo investimenti di venture capital, no. Per noi, e certamente anche per molte aziende software, penso che il SaaS spesso non sia adatto al venture capital. Voglio dire, a volte lo è, ovviamente. Ma spesso le aziende SaaS non sono adatte al capitale di rischio perché non crescono abbastanza rapidamente da diventare abbastanza grandi nel periodo di tempo necessario ai venture capitalist per ottenere un ottimo rendimento, o comunque il rendimento di cui hanno bisogno perché il loro modello di business funzioni. A volte succede, certo, ma persino per alcune delle grandi aziende SaaS i loro venture capitalist non erano soddisfatti del tempo che ci è voluto per farle diventare grandi. Semplicemente, non è come per un prodotto consumer o per molte aziende internet e tecnologiche, dove la crescita può esplodere rapidamente.
Steven:
Ci vuole così tanto tempo perché devi acquisire clienti reali. Direi che questo vale soprattutto per il settore SaaS B2B rivolto alle aziende. Ci vuole molto tempo per acquisire clienti effettivi che paghino tra i 30 e i 100 dollari al mese per ogni licenza. Penso quindi che esistano alcuni prodotti con un prezzo abbastanza alto, oppure prodotti di cui c’era così tanto bisogno e che prima non potevano essere forniti, finché qualcuno non trova il modo di farlo: in questi casi la soluzione è talmente importante che il prodotto può esplodere. Certamente succede, quindi non fraintendermi, ma spesso credo che tra i venture capitalist e le aziende SaaS B2B ci sia una tensione. Il venture capitalist ha bisogno di andare più veloce e di diventare più grande prima di quanto sia naturale per un’azienda SaaS B2B. Questo è quanto. Noi non abbiamo mai scelto quella strada e non prevedo che lo faremo. Se dovessimo ricorrere a un finanziamento professionale, immagino che sarebbe growth equity o private equity.
Jeroen:
Sì, giusto. Capisco perfettamente cosa intendi. Molte aziende SaaS non stanno davvero rivoluzionando il mondo e non offriranno quei risultati enormi che i venture capitalist cercano. Quindi spesso non sono un abbinamento ideale.
Steven:
E il growth equity è più adatto. Ci sono ricavi effettivi, quindi le aziende possono essere redditizie. Inoltre, sono relativamente prevedibili. Se stai creando il prossimo Instagram, è impossibile prevedere quale prodotto vincerà: ci sono sei versioni video diverse ed è difficile scegliere il vincitore. Tutto accade molto rapidamente e a volte non è chiaro perché una abbia successo e l’altra no. Le società di private equity non amano avere zeri sul proprio bilancio. Non vogliono che qualcosa fallisca. Il ragionamento è: vogliamo qualcosa di più prevedibile, così avremo meno perdite; in cambio, però, i successi saranno più contenuti. Ed è un modello perfettamente in linea con il settore SaaS.
Steven:
Una volta che il treno è partito e hai acquisito una certa competenza nel SaaS, è difficile perderla. Si tratta solo di capire se vincerai alla grande o in piccolo. Una volta superati i 10 milioni di dollari di ricavi, diciamo che l’azienda ha le gambe per andare avanti: sta andando da qualche parte. Non è chiaro se arriverà a quotarsi in borsa, ma finché i tassi di crescita sono buoni — e saranno in grado di valutarlo — otterranno il ritorno che stanno cercando.
Jeroen:
Già. Ci sono aziende o founder a cui ti ispiravi mentre costruivi Badger Maps?
Steven:
Direi che ne seguo tantissimi. Adoro ascoltare i podcast sul SaaS e sentire tutte queste storie di founder diversi. E mi piacciono anche i podcast sul SaaS in cui puoi ascoltare un manager operativo, come il VP delle vendite di un’azienda XYZ, oppure la persona che si occupa di marketing per Gusto o chiunque altro. Mi interessa ascoltare le persone, non solo quelle che gestiscono o hanno fondato l’azienda, ma anche, nelle aziende che hanno raggiunto una certa scala, le persone che guidano i diversi rami del business. Per me è davvero utile espormi a questo tipo di prospettive: al loro modo di pensare, a ciò che sentono e a come parla una persona che è davvero eccellente in un determinato ruolo.
Jeroen:
Sì, su cosa ti stai concentrando maggiormente in questo momento in Badger Maps? Cosa ti tiene sveglio la notte, ultimamente?
Steven:
Beh, voglio dire, la situazione legata al COVID è ovviamente difficile per noi. Il nostro cliente è un commerciale sul campo e, con il COVID, le vendite sul campo sono state colpite duramente. Abbiamo perso circa il 20% dei nostri ricavi.
Jeroen:
Wow, capisco.
Steven:
Quindi è stato un colpo piuttosto pesante. E, essendo un’azienda avviata con risorse proprie, abbiamo operato praticamente sempre in pareggio. Non ero preparato a subire un calo del 20% dei ricavi, quindi ora stiamo cercando di far ripartire la crescita. Stiamo tornando a crescere, e in effetti cresciamo, ma al momento molto lentamente. Prima crescevamo a un buon ritmo, circa il 35% all’anno, mentre ora dal punto di vista della crescita stiamo un po’ arrancando. Però le cose hanno iniziato a migliorare e credo che continueranno ad accelerare nei prossimi sei mesi, con la speranza di tornare a un tasso di crescita normale entro la prossima estate. Il problema è che intere aree della nostra base clienti non possono fare affari, perché vendono ad aziende che sono chiuse.
Steven:
Se, per esempio, vendi pneumatici a un gommista, le persone continuano a comprare pneumatici. Sei operativo, giusto? E quindi il proprietario del negozio di pneumatici vuole incontrarti per parlare di pneumatici: lo fai semplicemente indossando una mascherina e mantenendo le distanze, e tutto resta abbastanza normale. Finora l’Europa ha gestito molto meglio dell’America il contenimento del virus, quindi in molte zone degli Stati Uniti le attività sono ancora sostanzialmente chiuse. Se invece vendi birra ai bar, per esempio, i bar semplicemente non sono aperti. Ampie fasce della nostra base clienti non riescono proprio a lavorare. Non possono organizzare incontri e quindi hanno messo tutto in pausa. La maggior parte delle persone che hanno smesso di usare il nostro prodotto ci ha detto: “Stiamo solo facendo una pausa, torneremo tra qualche mese”. Però molte non sono ancora tornate e spero che riescano a tenere in piedi la loro attività nel tempo; semplicemente, in questo momento molte cose sono chiuse.
Jeroen:
Sì, dev’essere difficile. Quali sono le cose principali che stai facendo per affrontare questa situazione? Stai puntando su un mercato obiettivo diverso o stai valutando altre possibilità?
Steven:
Voglio dire, il problema che abbiamo risolto riguarda soprattutto il commerciale sul campo e, come dicevo, il team di inside sales semplicemente non avrebbe bisogno del nostro prodotto. Se ti limiti a fare telefonate, la posizione di una persona non conta. Ci sono però altri tipi di persone, altri tipi di utenti finali che usano il nostro prodotto, e quindi abbiamo intensificato le vendite verso queste categorie. Ma soprattutto ci stiamo concentrando sui tipi di commerciali che sono ancora operativi. Se, per esempio, sei un commerciale che vende dispositivi medici, continui a fare incontri. Li fai semplicemente mantenendo le distanze e in sicurezza, giusto? I medici sono ancora operativi e hanno ancora bisogno di acquistare dispositivi medici, per esempio.
Jeroen:
Esatto.
Steven:
In questo momento non stiamo cercando di vendere Badger Maps a chi vende birra ai bar, perché ovviamente i bar non sono aperti. Ci stiamo quindi concentrando maggiormente su alcuni verticali che continuano ad andare forte e non sono stati colpiti. Ma l’intera economia è in forte calo e il tasso di disoccupazione è estremamente alto. Questo avrà un impatto sulla crescita per il prossimo futuro, finché non riusciremo in qualche modo a tenere la situazione sotto controllo e a invertirne la rotta.
Jeroen:
Mh-mh. Com’è organizzata più o meno la tua giornata? Cosa fai durante una giornata tipo?
Steven:
Beh, penso che più in alto ti trovi all’interno di un’organizzazione e più persone con cui prima interagivi in ufficio, più il tuo lavoro è diventato inefficiente. Probabilmente, meno persone avevi con cui lavorare, più sei efficiente lavorando semplicemente da casa. Prendiamo per esempio un ingegnere: il nostro team di ingegneria non è stato particolarmente influenzato dal lavoro da casa e da remoto. Nel mio caso, invece, prima c’erano tante riunioni rapide, di due o cinque minuti, con le persone. Passavano dalla mia scrivania per farmi una domanda. Io andavo alla loro scrivania perché avevo qualcosa di cui parlare e riuscivamo a sbrigare tutto molto velocemente; ora invece ho la sensazione che molte di queste interazioni siano diventate telefonate di 30 minuti.
Steven:
Quindi passo molto tempo al telefono con le persone che lavorano in Badger in ruoli diversi, per fare il punto su progetti differenti e dare il mio contributo quando posso. Questa organizzazione mi porta in molte direzioni diverse, semplicemente perché siamo ancora una piccola azienda e sono coinvolto in tante cose. Perciò gran parte del mio tempo se ne va in telefonate, telefonate interne. Internamente usiamo Google Hangouts, quindi molte riunioni si svolgono su Google Hangouts. Sto cercando di dedicarmi di più alle attività di PR e di far conoscere il più possibile l’azienda, quindi lavoro a stretto contatto con il nostro team marketing e PR. Cerco semplicemente di aumentare la notorietà del prodotto perché, per crescere, tornare ai livelli di prima e coprire le nostre spese, dobbiamo generare nuovi ricavi. Sto cercando di concentrarmi su questo. È qui che trascorro la maggior parte del mio tempo: marketing, PR e, direi, gestione interna.
Jeroen:
A cosa pensi quando parli di PR? Ovviamente, ottenere un podcast come questo, ma cos’altro hai in mente?
Steven:
I podcast sono fantastici e in questo momento sono davvero popolari. Alle persone piace molto ascoltarli. Anche i webinar continuano ad avere un grande seguito e, ogni volta che ho l’opportunità di parlare a un gruppo di persone, la colgo. Mi piace parlare ai gruppi e parlo molto di vendite e di come gestire un team commerciale. In particolare, di come gestire un team commerciale durante una crisi economica: per me è un tema importante, su cui ho una discreta esperienza, perché ho tenuto un corso intitolato “Come gestire efficacemente un team commerciale”. Sono quindi riuscito a trasformarlo in una discussione su come gestire un team commerciale durante una crisi economica, ed è un tema molto importante in questo momento. Ho così avuto modo di parlarne con molti gruppi di persone.
Steven:
Il mio podcast è rivolto nello specifico ai venditori che lavorano sul campo. Invito esperti di vendite e li faccio parlare del loro ambito di competenza, ma attraverso la lente del “questo contenuto è per chi si occupa di vendite sul campo”: parlate quindi del tema in cui siete esperti rivolgendovi a quel pubblico. È stato un ottimo modo per comunicare con tante persone che lavorano nelle vendite sul campo, creare un rapporto con loro e offrire qualcosa di grande valore. Questo, a sua volta, ha aumentato la notorietà dell’azienda e poi, dal punto di vista delle PR, ci sono tutte le attività più tradizionali: articoli, blog e cose di questo tipo.
Jeroen:
Bene. Sì, interessante. Tra tutte queste attività, quali sono quelle che ti danno davvero energia? In cosa ti piace passare il tempo e da cosa trai l’energia per dedicarti al resto?
Steven:
Il caffè, direi.
Jeroen:
Il caffè?
Steven:
Il cold brew. È facile da preparare. Ogni ufficio dovrebbe farlo: ne prepari una grande quantità e tutto l’ufficio può servirsi. A volte puoi anche aggiungerci del gelato. No. Allora, cosa mi dà energia? Cerco di essere fisicamente attivo. Cerco di allenarmi ogni giorno. A volte mi alleno davvero tanto: per esempio, faccio giri di tre ore su una cyclette che ho in casa e guardo video, film oppure contenuti formativi, cose che voglio imparare e approfondire. Su YouTube o dove capita. Sto lì, pedalo per tre ore e imparo qualcosa, oppure guardo semplicemente dei film.
Steven:
Guardo molti film in spagnolo, perché sto cercando di migliorare il mio spagnolo, e questo mantiene piuttosto attivi la mente e il corpo. Spesso lo faccio a tarda notte, quindi è qualcosa che aspetto con piacere.
Jeroen:
Direi che tre ore sono parecchie per restare su una cyclette a guardare qualcosa.
Steven:
Sì, tutti pensano che sia un maniaco, ma le persone — i biker, i ciclisti — fanno continuamente giri in bicicletta di tre ore e alla fine è più o meno la stessa cosa. Solo che io non devo preoccuparmi del traffico. Ho una mountain bike e una bici da strada, ma a dire il vero non le uso poi così tanto. Ho una cyclette da circa 12 anni. Ne ho comprata una nuova circa tre anni fa, ma è molto simile a una Peloton. Semplicemente non ha uno schermo, e la consiglio davvero a chi vuole mantenere la mente sgombra e fare un buon allenamento. Puoi usarla quando vuoi: puoi salirci la mattina, oppure se hai un’ora libera a metà giornata o la sera. Io finisco per usarla più a lungo la sera, credo proprio perché mi permette di svuotare davvero la mente, e mi piacciono gli allenamenti più lunghi. Un tempo facevo triathlon, quindi penso che mi piaccia semplicemente.
Jeroen:
Anche quell’attrezzo ha funzioni simili a quelle di Peloton?
Steven:
L’hardware è molto, molto simile a quello di Peloton. Il brand che mi piace si chiama Keiser, un’azienda americana con sede in California. A guardarlo, è praticamente uguale a un Peloton. Sospetto che producessero i Peloton prima ancora che Peloton iniziasse a produrli. Peloton ci ha semplicemente aggiunto un modello in abbonamento e uno schermo. Il mio, invece, non ha lo schermo. Dal punto di vista tecnico è molto semplice, ma non misuro davvero i risultati degli allenamenti. Non verifico la frequenza cardiaca. Non verifico le calorie. Non traccio proprio nulla. Semplicemente, non mi interessa.
Jeroen:
Ti ci butti e basta.
Steven:
Sì, sì. Nell’azienda SaaS mi piace tracciare tutto, ma durante l’allenamento non mi interessa proprio. Quindi no, non seguo lezioni. Non mi serve che qualcuno mi urli contro dicendomi di andare più veloce. Non ne ho bisogno. Mi annoia. Vado già abbastanza veloce. Mi piace un po’ staccare la spina e concentrarmi sul film, guardando film in altre lingue. Ovviamente, in Europa siete abituati a farlo, mentre per gli americani è molto meno comune. Ma guardare film in altre lingue li rende molto più coinvolgenti, perché attiva una parte completamente diversa del cervello. Così guardo film in spagnolo o in portoghese, le due lingue su cui sto lavorando, e questo mi permette di concentrarmi davvero. Quando lo faccio, corpo e mente sono molto concentrati: è un ottimo modo per staccare e, per così dire, togliere la puntina dal disco.
Jeroen:
E stai lavorando sia sullo spagnolo sia sul portoghese contemporaneamente?
Steven:
Non proprio: sono le due lingue che parlo, ma non sto lavorando granché sul portoghese. Dovrei farlo. Ogni tanto guardo un film in portoghese, giusto per tenerlo in primo piano, ma a questo punto probabilmente me la cavo meglio in spagnolo ed è quella la lingua su cui mi concentro di più. In America lo spagnolo è importantissimo. Sono tantissime le persone che lo parlano come prima lingua, è una lingua molto comune e poi ho un team in Spagna, quindi finisco per andarci spesso. Il secondo team più grande di Badger si trova in Spagna. Ho quindi molti motivi per imparare lo spagnolo e parlarlo bene. Mi piace. È semplicemente una lingua bellissima e mi piace attingere a quella parte del cervello.
Jeroen:
Li guardi con i sottotitoli in inglese o con quelli in spagnolo o portoghese?
Steven:
Con i sottotitoli in inglese. Non sono così bravo. Se avessi un po’ più di tempo da dedicarci, passerei ai sottotitoli in spagnolo; e se ho già visto il film, lo guardo con i sottotitoli in spagnolo. Ma se è la prima volta che lo vedo, mi perdo molte cose. Non l’ho imparato da bambino o cose del genere. L’ho imparato da adulto, quindi non sono poi così bravo. Purtroppo noi americani non siamo soliti imparare le lingue da piccoli, ma è qualcosa su cui dovremmo lavorare. Voi in Belgio siete bravissimi.
Jeroen:
Beh, io sono di lingua olandese, quindi da noi ci sono diverse parti del Paese. Vengo dalla parte di lingua olandese. In realtà, da bambino vivevo nella parte francofona, quindi ho imparato subito il francese; gli altri ragazzi iniziano a studiarlo a dieci anni, credo, poi a quattordici cominciano l’inglese, a sedici il tedesco e, se sei un po’ più portato per lo studio, fai anche latino e greco. Quindi il tutto cresce abbastanza rapidamente. Siamo piuttosto bravi a imparare nuove lingue. Io ora sto lavorando sul portoghese, perché mia moglie è brasiliana.
Steven:
Sì, okay. Ho vissuto in Brasile per cinque mesi. È così che sono entrato in contatto con il portoghese.
Jeroen:
Oh, dove vivevi?
Steven:
È successo all’università. Partecipavo a un programma di studio all’estero. Era un po’ come visitare quindici parchi nazionali in Europa, solo che io lo facevo in Brasile: mi spostavo da un posto all’altro, studiando i diversi ambienti e i vari problemi ambientali del Paese. Era un programma davvero interessante. Ho avuto modo di spostarmi molto e poi sono tornato e ho lavorato a una tesi sul sequestro del carbonio e sulle soluzioni economicamente sostenibili che avrebbero permesso di lasciare intatta la foresta.
Jeroen:
Bello. E ora sei a Los Angeles, nella L.A.
Steven:
Sì. Al momento vivo a L.A. Di solito risiedo nella Bay Area, ma in questo periodo la Bay Area è in difficoltà per via degli incendi e del virus: è stretta da entrambi i lati, per così dire, perché San Francisco è una città molto orientata agli spazi interni. Ovviamente c’è una natura meravigliosa nei dintorni, ma la città vera e propria, dato che spesso fa fresco — non freddo, direi — non saprei tradurlo in gradi Celsius, ma il clima è spesso come quello di Londra. E quindi tutti i ristoranti e tutte le attività sono al chiuso: al momento devono essere chiusi per via del virus, ma non si può neanche uscire a causa del fumo. In pratica, non si può fare nulla. Così sono venuto a L.A. per un po’, giusto per stare più comodo.
Jeroen:
Questa settimana, o forse la scorsa, ho letto che avevano fatto un sondaggio tra i fondatori di San Francisco e che, ora che tutto è diventato in un certo senso più mobile perché tanto lavorano tutti da remoto, molti fondatori prenderebbero in considerazione l’idea di spostarsi a Los Angeles.
Steven:
Sì, Los Angeles ha molti vantaggi. In questo momento San Francisco presenta parecchie difficoltà. È un ottimo posto per avviare un’azienda se stai raccogliendo finanziamenti VC, ovviamente, perché ai VC piace investire in realtà che possono raggiungere in auto, ma lì è tutto così costoso ed è così difficile assumere diversi tipi di talenti perché ci sono aziende grandi, affermate e davvero straordinarie che assorbono semplicemente tutto il talento disponibile. E sono davvero, davvero ricche perché tendono a essere monopoli, quindi hanno tutti i soldi da investire. Parlo di Facebook, Google e Apple: ci sono una ventina di aziende enormi con sede lì, e quindi è in corso una vera e propria guerra per i talenti. Perciò non è più un posto fantastico per avviare un’azienda. Beh, credo che ormai servano quasi necessariamente team in altri luoghi, e quindi la domanda sorge spontanea: perché siamo qui, tanto per cominciare?
Steven:
Quindi, abbiamo iniziato a San Francisco, poi abbiamo aperto una sede nello Utah e una sede in Spagna. Abbiamo parecchi dipendenti in India e nelle Filippine. Abbiamo fatto un sondaggio tra i nostri dipendenti e l’unico ufficio in cui le persone dicevano «non voglio mai tornare in ufficio» era quello di San Francisco, perché hanno tutti spostamenti casa-lavoro terribili: in città non c’è un’abitazione che possano permettersi e quindi finiscono per vivere fuori città e andare al lavoro con i mezzi pubblici. Nelle altre sedi, invece, dicevano: «Sì, sì, vogliamo tornare quando sarà possibile».
Steven:
Quindi è un posto difficile. Potrei benissimo non riaprire quella sede. Dovremo vedere come si sentiranno le persone quando qui tutto tornerà alla normalità, ma è un posto difficile in cui assumere, difficile per loro viverci per via dei costi elevati e non sembra offrire più i vantaggi che aveva dieci anni fa. Quindi non sono sicuro che in futuro continuerò a gestire da lì gran parte dell’azienda, o anche solo una parte dell’azienda.
Jeroen:
Già, quindi Badger Maps potrebbe spostarsi da San Francisco.
Steven:
Sì, voglio dire, tecnicamente abbiamo ancora la sede centrale lì, ma non c’è nessuno.
Jeroen:
Sì. Interessante.
Steven:
Potrei spostare la sede centrale nell’ufficio dello Utah.
Jeroen:
Bene. Avviandoci lentamente verso le conclusioni, qual è l’ultimo bel libro che hai letto e perché hai scelto di leggerlo?
Steven:
Beh, in questo momento, sul comodino accanto al letto, ho il libro di Jason Lemkin, Impossible to Inevitable, che è lì da un po’ e che, secondo me, ogni fondatore di una SaaS dovrebbe leggere. Poi ho un libro intitolato How to Raise a Doodle, e non so bene perché. Qualche tempo fa ero in una libreria di San Francisco e lì c’era la persona che lo aveva scritto, con il suo cane, e alla fine mi sono fatto convincere a comprarlo. È un libro un po’ sciocco, ma contiene tante belle foto di cani e parla di come allevarli. Quindi è piuttosto carino e piacevole.
Jeroen:
È il tipo di cane che hai anche nella foto di LinkedIn?
Steven:
No, nella foto di LinkedIn c’è un Pomerania, una razza che non consiglierei a nessuno. Non sono molto utili. Non vengono quando li chiami. Sono molto testardi. Sono molto carini, dolci e coccoloni, ma non sono grandi cani da famiglia. Non vanno molto d’accordo con i bambini. Sono delle piccole bestie testarde, ma io li adoro. Li trovo molto carini, però quello era il mio ultimo cane che, purtroppo, è andato nel paradiso dei cuccioli e non prenderei un altro cane di quella razza. In un certo senso l’avevo ereditato da un’ex fidanzata, ma in realtà mi piacciono, beh, tutti i tipi di cani. Il tipo di cane che probabilmente prenderò la prossima volta sarà, beh, quello che troveranno al canile quando sarà finita la pandemia. Credo che ci saranno molti cani che le persone dovranno restituire, perché li hanno presi durante il COVID e poi si sono rese conto: «Aspetta, ora devo tornare in ufficio. Non posso più avere un cane».
Steven:
Però, in questo momento, i miei cani preferiti sono i doodle e mi piacciono i Bernedoodle, cioè per metà Bovaro del Bernese e per metà Barboncino, e mi piacciono molto anche i Cavapoo, che sono per metà Cavalier King Charles e per metà Barboncino. Ma mi piacciono tutti i cani.
Jeroen:
Però non sei poi così fissato con i doodle.
Steven:
No, non direi. Mi piacciono tutti, ma alla fine mi sono ritrovato con questo libro. È ancora sul mio comodino. Impossible to Inevitable e un libro sui doodle.
Jeroen:
Se dovessi ricominciare da capo con Badger Maps, cosa pensi che avresti fatto diversamente?
Steven:
Beh, voglio dire, fare bootstrapping è davvero difficile. Non ho mai avuto abbastanza denaro per fare tutto quello che volevo e avere molti soldi offre tantissimi vantaggi. Quindi, raccogliere capitali da VC... Voglio dire, oggi sono davvero contento di non averlo fatto, ma in molte, moltissime occasioni mi sarebbe stato molto utile. Quindi è un po’ un dilemma, ma loro non sarebbero stati contenti di me, perché abbiamo iniziato l’azienda quasi nove anni fa e siamo fermi intorno ai 4 milioni di dollari l’anno di ricavi. Non sarebbero stati contenti di questo risultato e probabilmente avrebbero cercato di estromettermi oppure avrebbero spinto per una vendita, così da poter ottenere liquidità. Non sarebbe andata bene, ma avrei davvero potuto usare altri 5 o 10 milioni di dollari da spendere.
Jeroen:
Sì. La mia domanda era: se dovessi ricominciare da capo, lo faresti? E tu stavi dicendo di no.
Steven:
Penso di no, ma sarebbe stato davvero comodo.
Steven:
Avrei fatto ricorso prima al debito. Quando ho iniziato Badger, non c’erano tutte le opzioni di finanziamento tramite debito disponibili oggi. Oggi ci sono tutti questi modi per ottenere capitale di debito relativamente economico per le aziende SaaS, come Lighter Capital e realtà simili, che hanno lanciato qualcosa di nuovo, e aziende come Scaleworks. Ce ne sono tantissime: Riverside, per esempio; per quanto mi riguarda, hanno tutte queste soluzioni. Oggi, per un’azienda SaaS, ci sono molti modi per ottenere capitale di debito, ma quando ho iniziato Badger questo non era disponibile. È una cosa che avrei sicuramente fatto prima. Se iniziassi oggi, ricorrerei prima al debito.
Jeroen:
Ha senso. Domanda finale: qual è il miglior consiglio di business che tu abbia mai ricevuto?
Steven:
Voglio dire: crea valore per i clienti, perché è questo che ti porta al successo. Ho una mia teoria: riesci a trattenere circa il 10% del valore che crei nel mondo. Quindi cerca semplicemente dei modi per creare valore, e alla fine tutto funzionerà, se crei abbastanza valore. Perciò il mio primo filtro è: “Quello che sto facendo in questo momento sta creando valore per le persone?”. Quando guardo una nuova funzionalità, sta creando valore per i clienti? Quando mi occupo di marketing, sto creando contenuti di valore, da cui le persone impareranno davvero qualcosa e che apprezzeranno, con cui interagiranno? Qualunque cosa sia, penso che tu riesca a trattenere una piccola percentuale del valore che crei nel mondo. Investire nei dipendenti, qualunque cosa sia, vale in generale la stessa regola: crea valore ovunque puoi e una parte tornerà da te.
Jeroen:
Poi te ne torna indietro circa il 10%. L’avevo già sentito dire, ma è un modo interessante di vedere le cose.
Steven:
Sì, me lo sono inventato. Non sono sicuro che sia vero. A volte probabilmente è il 2%, altre volte probabilmente è il 200%.
Jeroen:
Sì, beh, grazie ancora, Steve, per essere stato qui a Founder Coffee. È stato davvero un piacere averti con noi.
Steven:
Sì, grazie per avermi invitato. Lo apprezzo davvero.
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