Steven Benson di Badger Maps

Caffè del Fondatore episodio 046

Sono Jeroen di Salesflare e questo è il Caffè Fondatore.

Ogni settimana prendo un caffè con un fondatore diverso. Discutiamo della vita, delle passioni, degli apprendimenti, ... in una chiacchierata intima, per conoscere la persona che sta dietro all'azienda.

Per questo quarantaseiesimo episodio, ho parlato con Steven Benson, fondatore e CEO di Badger Maps, una piattaforma di mappatura e un'applicazione di pianificazione dei percorsi leader nel settore delle vendite sul campo.

Dopo aver studiato geografia e aver conseguito un MBA, Steven ha trascorso tutta la sua carriera nelle vendite sul campo presso aziende come IBM e HP, per poi passare a vendere l'API di Google Maps alle aziende.

Essendo esposto a molti problemi di mappatura, ha pensato che ci fosse uno spazio nel mercato per un prodotto di mappatura per gli addetti alle vendite sul campo. È così che è nata Badger Maps. Quasi 9 anni dopo, Steven è ora a capo di un'azienda a capitale ridotto con un team di 75 persone.

Parliamo del potere del podcasting, dello studio delle lingue, delle corse in bicicletta di tre ore su una cyclette e del perché potrebbe trasferire la sua azienda fuori dalla Valley.

Benvenuti al Caffè del Fondatore.

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Jeroen:

Ciao, Steve. È bello averti con noi al Founder Coffee.

Steven:

Ciao Jeroen, è bello essere qui.

Jeroen:

Lei è cofondatore di Badger Maps. Per chi non lo sapesse ancora, di cosa vi occupate?

Steven:

Badger Maps è un componente aggiuntivo del CRM che aiuta efficacemente i team di vendita sul campo. Per i team di vendita sul campo, prendiamo i dati del loro sistema CRM sui clienti e li mettiamo su una mappa per i loro venditori sul campo, dando loro la possibilità di pianificare la giornata, costruire un percorso, concentrarsi sui clienti giusti. Ha un'intera suite di strumenti per i venditori esterni o sul campo.

Jeroen:

Quindi è incentrato sulla mappatura, come dice il nome?

Steven:

È su una mappa. Quindi, al livello base, prende i dati e li mette su una mappa. Quando la si guarda, sembra una mappa che fa una serie di cose, ma è un modo diverso di guardare i dati che è estremamente utile per le persone che sono sul campo. Quindi, non lo usereste se doveste interagire con i vostri clienti al telefono. È per persone come i rappresentanti di dispositivi medici o le persone che vendono birra nei bar o i rappresentanti farmaceutici. Quel genere di venditori che vanno sul campo e incontrano i loro clienti ogni giorno.

Jeroen:

E questo perché i sistemi CRM non si occupano di questo aspetto, giusto?

Steven:

Una lo fa, Salesforce. Hanno acquistato il nostro maggiore concorrente, ma gli altri no. E ovviamente lavoriamo anche con Salesforce. Gli altri, se si volesse questo tipo di capacità, sarebbe troppo di nicchia per loro. Perché le vendite sul campo sono solo un piccolo segmento del mondo delle vendite. Ci sono le vendite al dettaglio, le vendite interne e le vendite online. È troppo di nicchia per costruire un'intera suite di strumenti solo per questo tipo di persone e quindi quello che facciamo è convertire il CRM per quella persona, aiutandola a raccogliere più dati e a ottenere un maggiore utilizzo, eccetera.

Jeroen:

Sì, e questo si basa su un problema che hai avuto tu stesso? Vedo che prima di Badger Maps, esattamente fino al mese prima, lavorava come responsabile delle vendite regionali presso Google. È lì che è iniziato tutto?

Steven:

Sì, la mia carriera è sempre stata nel settore delle vendite sul campo, e questo ai tempi in cui vendevamo software come rappresentanti sul campo. Oggi la maggior parte dei software viene venduta tramite rappresentanti interni. Forse non per gli affari più importanti. E credo che questo sia un errore. Credo che venderemmo più software, a prezzi più alti e con cicli di vendita più brevi, se andassimo davvero davanti ai nostri clienti. Ma in generale, nel software di oggi, la maggior parte delle transazioni avviene al telefono. E sì, ho sempre lavorato sul campo, quindi sono stato molto esposto ai tipi di problemi che abbiamo finito per risolvere e poi, quando ero in Google, la cosa che vendevo era l'API di Google Maps, che è una specie di strato di base delle mappe che usiamo qui. Quindi ero esposto sia al problema che all'oggetto con cui avremmo risolto il problema.

Jeroen:

Giusto. Sì, vedo che ha anche una laurea in geografia. È divertente.

Steven:

È vero, sì. Sono una delle poche persone ad aver usato una laurea in geografia nel mondo reale.

Jeroen:

Giusto. Quindi ha studiato geografia. Vedo che ha conseguito anche un MBA e poi è finito in qualche modo nelle vendite e quindi è riuscito a combinare queste cose costruendo la Badger Maps.

Steven:

Giusto e questo è un percorso strano. Credo di essere stato uno degli unici del mio corso di laurea magistrale a dedicarsi alle vendite. Di solito non è un percorso di carriera così accademico e non è necessario un MBA per iniziare una carriera nelle vendite. Soprattutto gli MBA delle migliori scuole tendono a fare cose per cui è necessario l'MBA, giusto? Quindi, iBanking o consulenza o cose del genere, ma ho scelto il percorso delle vendite perché mi attraeva. L'interazione con i clienti. Gli obiettivi chiari. La realizzazione di cose molto tangibili. Ci sono cose delle vendite da cui la gente rifugge perché è così trasparente, così facile giudicare con numeri reali come sta andando questa persona. Non c'è modo di falsificarlo.

Steven:

Quindi, credo che sia uno dei migliori percorsi di carriera in cui iniziare se si vuole gestire un'azienda, perché gran parte di ciò che facciamo come leader di un'azienda ha a che fare con le vendite, sia che vendiamo ai dipendenti, sia che vendiamo agli investitori, sia che vendiamo ai clienti, ovviamente. Credo che essere un amministratore delegato sia più che altro un lavoro di vendita.

Jeroen:

Sì, no, esattamente. Anch'io ho frequentato la scuola di economia e ricordo che abbiamo avuto una specie di career day e alcuni ex alunni sono venuti a fare una testimonianza e c'era un ragazzo, ho dimenticato il suo nome o dove vendeva, ma stava raccontando la stessa identica storia. Diceva: "Ok, voi tutti avete frequentato la scuola di economia e so che le vendite probabilmente non sono la prima cosa a cui pensate, ma c'è davvero molto valore nel farlo e fare quell'esperienza vi renderà pronti a guidare un'azienda in modo adeguato".

Steven:

Sì, credo davvero che sia un'esperienza preziosa, soprattutto per una startup, perché quando si avvia un'azienda, si è il primo venditore e ancor prima di realizzare vendite che producano ricavi, si vende l'idea alle persone e forse è l'idea giusta e forse non è proprio quella giusta. Forse devi modificarla un po', ma se non sei riuscito a venderla a un gruppo di persone, non sai in che direzione modificarla. Quando ho avviato Badger, la differenza rispetto alla maggior parte degli altri fondatori era che io ero estremamente concentrato sulle vendite. In pratica, ero un venditore professionista. Quindi stavo mettendo in campo tutti questi strumenti che la maggior parte delle startup non aveva, perché la maggior parte delle startup non ha un venditore professionista nel proprio staff fin dal primo giorno.

Steven:

E così, prima ancora di costruire l'oggetto, ho interagito con centinaia di potenziali clienti. In definitiva, con potenziali clienti, mostrando loro l'idea, parlando con loro dell'idea, mettendo davanti a loro diverse versioni dell'aspetto che avrebbe avuto e chiedendo loro: "Se dovessimo costruirlo, lo acquisterebbe?" e per una cifra così alta e convincendo un sacco di persone a dire di sì quando mancano sei mesi alla realizzazione dell'oggetto, ma convincendole a dire: "Sì, lo comprerei se lo realizzaste". Poi, quando viene effettivamente realizzato, hai una tonnellata di persone con cui sei rimasto in contatto e un gruppo di persone pronte a convertirsi.

Steven:

Ecco perché siamo stati in grado di avviare l'attività. Prima ancora di aver costruito la versione di base, avevamo tutte queste persone disposte ad acquistarla e il motivo per cui ho potuto farlo è che sapevo già come gestire processi di vendita sofisticati e avevamo un venditore professionista a tempo pieno nel nostro staff. E questo non vuol dire che non sarebbe stato utile se avessi saputo programmare. Ma non lo so fare. Non so codificare, ma stavo facendo come gestire delle operazioni di vendita professionali su un prodotto che non esisteva ancora.

Jeroen:

Sì, bene. Beh, da cosa hai capito esattamente che una carriera nelle vendite era adatta a te, perché immagino che quando hai iniziato a studiare geografia, non è un momento in cui pensi che le vendite saranno il tuo lavoro. È stato durante la scuola di economia? È stato dopo?

Steven:

Penso che sia stato probabilmente prima della scuola di economia. Anche il mio lavoro prima della scuola di economia era prevalentemente di vendita. Poi, quando ho frequentato la scuola di economia, ho preso in considerazione un sacco di percorsi di carriera tradizionali che escono dalla scuola di economia. Ho preso in considerazione le banche, gli investimenti, la consulenza e, credo, le operazioni, ma le vendite erano il mio background. E stavo parlando con un mio amico, ricordo questa conversazione. Un mio caro amico, un tipo davvero in gamba e che ora dirige anche un'azienda piuttosto interessante, mi ha detto: "Sarai un consulente mediocre, ma per come sei, per come pensi e per le competenze che hai, potresti essere un venditore straordinario". E io giocherei sui tuoi punti di forza nella tua carriera. Non cercherei di rinforzare le tue debolezze. Pensate quindi a una carriera nelle vendite. Non è detto che "usi" il tuo MBA, ma probabilmente è il settore in cui eccellerai".

Jeroen:

Già. E quando ha pensato di fondare un'azienda? È stato dopo Google o è stato molto prima che ci stavate già pensando?

Steven:

È stato quando ero a Google e francamente, quando ho frequentato la scuola di economia, ho sempre avuto in mente che mi sarebbe piaciuto avviare un'impresa. Ma non credo di averci pensato seriamente fino a quando non ho avuto l'idea di Badger e ho avuto la visione di come volevo che fosse il prodotto, per chi volevo che fosse, quale problema volevo risolvere e credo che questo sia diverso per molte persone. Molte persone decidono di avviare un'attività e cercano un'impresa da avviare e credo che questo possa portare a infilare un tondino in un buco quadrato. Se si ha la passione di essere un imprenditore, può essere difficile avere un'idea grandiosa e si può perseguire qualcosa che non ha molto senso.

Steven:

Ho visto questo problema e non era un problema risolvibile prima di iniziare a risolverlo perché i telefoni non erano abbastanza veloci. Internet sui cellulari non era abbastanza veloce. L'API di Google Maps non era abbastanza matura e avevamo bisogno che il cloud computing fosse a un certo punto rispetto alla sua capacità di gestire i dati geografici e tutte queste cose si stavano unendo nello stesso momento. Così, quando ho avviato Badger, non si potevano fare molte delle cose che poi abbiamo finito per fare, e solo alcune di quelle di base. Ma potevo vedere dove stava andando la direzione. Lavoravo con Android a Google e vedevo la velocità dei telefoni, dei cellulari e la loro capacità di rispondere alla domanda.

Steven:

Era il 2011. Stavano costruendo torri cellulari ovunque, giusto? Ho capito dove si andava a parare e conoscevo bene l'API di Google Maps, così ho capito che si trattava di un problema importante per molte persone e che io sarei stato in grado di risolverlo. Così sono stato in grado di precedere altre persone che avrebbero cercato di risolverlo. E nel software, se sei due anni avanti significa che chiunque valuti il tuo spazio o l'acquisto di un prodotto noterà sempre che sei due anni avanti. Sarete semplicemente più bravi dei vostri concorrenti.

Jeroen:

Già. Quanto è grande la squadra ora su Badger Maps?

Steven:

75 persone.

Jeroen:

Oh, è già abbastanza grande e vedo che non avete preso alcun investimento di rischio. È corretto?

Steven:

Proprio così. Siamo stati in grado di avviare l'attività e, ancora una volta, questo perché avevamo capacità di vendita e armi di vendita fin dal primo giorno. Così, siamo stati in grado di portare avanti grandi contratti di vendita aziendali fin dall'inizio, mi ricordo. All'inizio del 2014 abbiamo concluso un grosso affare per poco più di $300.000 e avevamo solo quattro persone in azienda, una delle quali ero io e non mi pagavo. $300.000 è un bel po' di tempo.

Jeroen:

Mm-hmm. Quindi, siete qui per il lungo periodo con il bootstrapping o prendereste in considerazione l'idea di investire in capitale di rischio ad un certo punto?

Steven:

Non credo che accetteremo investimenti di venture, no. Per noi, certamente, e per molte aziende di software, penso che il SaaS spesso non sia adatto al venture. Cioè, a volte, ovviamente, lo è. Ma spesso le aziende SaaS non sono adatte al capitale di rischio perché non crescono abbastanza velocemente da diventare abbastanza grandi nell'arco di tempo in cui i venture capitalist sono in grado di ottenere un ottimo ritorno o il ritorno di cui hanno bisogno per far funzionare il loro modello di business. A volte succede, ma anche alcune delle grandi aziende SaaS non erano contente di quanto tempo ci fosse voluto per farle diventare grandi. Non è come per i prodotti di consumo o per molte aziende di internet o di tecnologia, dove si può fare rapidamente il botto.

Steven:

Ci vuole molto tempo perché bisogna acquisire clienti reali. Direi lo spazio SaaS B2B di tipo aziendale. Ci vuole molto tempo per acquisire clienti reali che pagano una licenza tra $30 e $100 al mese. Quindi penso che ci siano alcuni prodotti che hanno un punto di prezzo abbastanza alto o che erano così necessari e non potevano essere forniti prima e qualcuno ha trovato un modo per farlo ed è una soluzione così importante che esplode. Ci sono sicuramente questi casi, quindi non fraintendetemi, ma spesso penso che ci sia una tensione tra i venture capitalist e le aziende SaaS B2B. Il venture capitalist ha bisogno di andare più veloce, di essere più grande prima di quanto sia naturale per un'azienda SaaS B2B. È così. Quindi non siamo mai andati in quella direzione. Non prevedo che lo faremo. Se dovessimo ricorrere a finanziamenti professionali, immagino che si tratterà di growth equity o private equity.

Jeroen:

Sì, giusto. Oh sì, capisco perfettamente cosa intendi. Molte aziende SaaS non stanno rivoluzionando il mondo o non offriranno questi grandi successi che i venture capitalist stanno cercando. Quindi spesso non sono molto adatte.

Steven:

E si adatta meglio alle azioni di crescita. Ci sono entrate effettive, quindi le aziende possono essere redditizie. Sono relativamente prevedibili. Se state creando il prossimo Instagram, è imprevedibile quale vincerà, perché ci sono sei versioni di video ed è difficile scegliere il vincitore. E alle società di private equity non piace avere uova d'oca in bilancio. Non vogliono che qualcosa fallisca. Vogliamo che sia più prevedibile, quindi le perdite sono minori, ma le vittorie sono minori e questo è in linea con lo spazio SaaS.

Steven:

Una volta che il treno ha lasciato la stazione, una volta raggiunta una certa abilità con SaaS, è difficile perdere. Si tratta solo di vincere in grande o in piccolo. Una volta superati i $10 milioni di fatturato, diciamo che l'azienda ha le gambe, sta andando da qualche parte. Non è chiaro se sarà quotata in borsa, ma finché i tassi di crescita saranno buoni, e saranno in grado di valutarli, otterranno il rendimento che desiderano.

Jeroen:

Già. Ci sono aziende o fondatori che ha ammirato mentre costruiva Badger Maps?

Steven:

Credo di seguirne un sacco. Mi piace ascoltare i podcast SaaS e sentire tutti questi fondatori diversi. Mi piacciono anche i podcast SaaS in cui si può ascoltare un manager di linea, come il vicepresidente delle vendite dell'azienda XYZ o il responsabile marketing di Gusto o qualsiasi cosa sia. Mi piace sentire le persone, non solo quelle che gestiscono o fondano l'azienda, ma per le aziende è più su larga scala sentire le persone che gestiscono le diverse linee di business. È davvero utile per me espormi a questo tipo di esperienze. Il modo in cui pensano, quello che sentono e cosa pensa chi è davvero bravo in un certo ruolo.

Jeroen:

Sì, su cosa vi state concentrando esattamente in questo momento in Badger Maps? Cosa ti tiene sveglio la notte ultimamente?

Steven:

Beh, voglio dire che la situazione di COVID, ovviamente, è difficile per noi. Il nostro cliente è un venditore sul campo e quindi con COVID le vendite sul campo hanno subito un impatto enorme. Abbiamo perso circa 20% delle nostre entrate.

Jeroen:

Wow, ok.

Steven:

Quindi, è stato un successo di discrete dimensioni. Essendo un'impresa a capitale ridotto, siamo stati in pratica in pareggio per tutto il tempo. Non ero preparato a un colpo di 20% alle entrate e quindi ora stiamo cercando di recuperare la crescita. Stiamo cercando di tornare a crescere e stiamo crescendo, ma al momento molto lentamente. Stavamo crescendo a ritmi sostenuti, circa 35% all'anno, ma ora stiamo zoppicando dal punto di vista della crescita. Ma le cose sono migliorate e credo che continueranno ad accelerare nel corso dei prossimi sei mesi per tornare, si spera, a un tasso di crescita normale entro la prossima estate, ma ci sono intere aree della nostra base di clienti che non possono fare affari perché vendono a imprese chiuse.

Steven:

Quindi, se sei uno che vende pneumatici a un negozio di pneumatici, la gente continua a comprare pneumatici. Siete in affari, giusto? Quindi il proprietario del negozio di pneumatici vuole incontrarti per parlare di pneumatici e tu lo fai con una maschera e a distanza e le cose sono ancora molto normali. L'Europa ha fatto un lavoro molto migliore dell'America a questo punto in termini di mantenimento del virus sotto controllo, quindi le cose sono relativamente chiuse in molti posti in America. E se vendete birra ai bar, per esempio, i bar non sono aperti. Quindi gran parte della nostra clientela non è in grado di svolgere il proprio lavoro. Non sono in grado di fare riunioni e quindi si sono messi in pausa. La maggior parte di coloro che hanno abbandonato il nostro prodotto si sono detti "oh, siamo solo in pausa, torneremo tra qualche mese", ma molti di loro non sono tornati e spero che col tempo riescano a tenere insieme la loro attività, ma al momento molte cose sono chiuse.

Jeroen:

Sì, deve essere difficile. Quali sono le cose principali che state facendo per affrontare questa situazione? State scegliendo un altro tipo di mercato di riferimento o state pensando ad altre cose?

Steven:

Il problema che abbiamo risolto è quello di un venditore sul campo e il team di vendita interno, come ho detto, non ha bisogno del nostro prodotto. La posizione di una persona non ha importanza se si tratta solo di telefonare. Ci sono altri tipi di persone, di utenti finali che usano il nostro prodotto e quindi abbiamo aumentato le vendite a questi tipi di persone, ma per lo più ci stiamo concentrando sui venditori che sono ancora in attività. Ad esempio, se sei un rappresentante di dispositivi medici, fai ancora riunioni. Solo che li fai in modo distanziato e sicuro, giusto? Ad esempio, i medici sono ancora in attività e hanno ancora bisogno di acquistare dispositivi medici.

Jeroen:

Giusto.

Steven:

Non stiamo cercando di vendere Badger Maps a chi vende birra ai bar, perché ovviamente non sono aperti. Quindi, ci stiamo concentrando su alcuni settori verticali che sono ancora forti e non sono stati colpiti, ma l'intera economia è in calo e la disoccupazione è estremamente alta in questo momento. Questo avrà un impatto sulla crescita nel prossimo futuro, finché non riusciremo a tenere sotto controllo la situazione e a invertire la rotta.

Jeroen:

Come sono le vostre giornate? Come sono le vostre giornate? Cosa fate in una giornata tipo?

Steven:

Penso che quanto più si è in alto in un'organizzazione e quante più persone interagiscono con un ufficio, tanto più questo ha reso il lavoro inefficiente. Meno persone hanno lavorato con te, più efficiente è lavorare da casa. Così, ad esempio, il nostro team di ingegneri non ha risentito del lavoro da casa e del lavoro in remoto. Per me, invece, c'erano molte riunioni veloci di due o cinque minuti con le persone. Si avvicinavano alla mia scrivania e mi facevano una domanda. Io andavo alla loro scrivania e avevo qualcosa di cui parlare e riuscivamo a risolvere le cose molto rapidamente, mentre ora molte di queste interazioni sono diventate telefonate di 30 minuti.

Steven:

Quindi, passo molto tempo al telefono con le persone che lavorano alla Badger in diversi ruoli, per fare il punto su diversi progetti e dare un contributo quando posso. Questa struttura mi spinge in molte direzioni diverse proprio perché si tratta ancora di una piccola azienda e sono coinvolto in molte cose. Quindi, molto del mio tempo è dedicato alle telefonate, alle telefonate interne. Internamente, usiamo Google Hangouts. Quindi molte riunioni si svolgono su Google Hangouts. Sto cercando di fare più attività di PR e di far conoscere il prodotto, quindi lavoro a stretto contatto con il nostro team di marketing e PR. Sto cercando di far conoscere il prodotto, perché per crescere e tornare al punto di partenza e far fronte alle spese, dobbiamo generare nuove entrate. Quindi cerco di concentrarmi su questo aspetto. È la maggior parte del mio tempo. Marketing e PR e, direi, gestione interna.

Jeroen:

Quali sono alcune delle cose a cui pensi quando dici PR? Ovviamente, a ottenere un podcast come questo, ma a cos'altro pensa?

Steven:

I podcast sono fantastici e sono molto popolari in questo momento. Le persone amano ascoltarli. I webinar sono ancora importanti e ogni volta che posso parlare a un gruppo di persone, colgo l'occasione. Mi piace parlare a gruppi di persone e parlo molto di vendite e di come gestire un team di vendita, in particolare di come gestire un team di vendita in un periodo di crisi economica, un argomento importante per me che ho una discreta esperienza perché ho tenuto un corso su "Come gestire efficacemente un team di vendita" e quindi sono stato in grado di convertirlo in una discussione su come gestire un team di vendita in un periodo di crisi economica ed è un argomento importante in questo momento. Quindi ho potuto parlare di questo argomento a molti gruppi di persone.

Steven:

Il mio podcast è specificamente rivolto ai venditori esterni. Coinvolgo esperti di vendita e li faccio parlare della loro area di competenza, ma con l'obiettivo di "questo è per i venditori sul campo", quindi di parlare della cosa di cui sei esperto per quel pubblico. Per me è stato un ottimo modo per comunicare con un gruppo di persone che lavorano nel settore delle vendite sul campo, costruire un rapporto e dare loro qualcosa di grande valore, che a sua volta ha portato a una maggiore consapevolezza e a molte delle cose tradizionali dal punto di vista delle PR, come articoli e blog e cose del genere.

Jeroen:

Ottimo. Sì, bene. Quali sono le cose che ti danno effettivamente energia all'interno di tutte queste cose? Ad esempio, a cosa ti piace dedicare il tuo tempo per avere più energia per fare altre cose?

Steven:

Caffè, davvero.

Jeroen:

Caffè?

Steven:

Infuso a freddo. È facile preparare l'infuso freddo. Ogni ufficio dovrebbe prepararlo. Preparate l'infuso in un grande tino e tutto l'ufficio potrà gustarlo. A volte ci si può aggiungere del gelato. No. Allora, cosa mi dà energia? Cerco di essere fisicamente attivo. Cerco di allenarmi ogni giorno. A volte mi alleno molto, ad esempio faccio giri in bicicletta di tre ore su una cyclette che ho e guardo video, film o video didattici, cose che voglio imparare e approfondire. Su YouTube o altro. Mi siedo e vado in bicicletta per tre ore e imparo qualcosa o guardo semplicemente dei film.

Steven:

Guardo molti film in spagnolo, dato che sto cercando di migliorare il mio spagnolo, e questo mantiene la mia mente e il mio corpo piuttosto attivi. Spesso lo faccio a tarda notte, quindi non vedo l'ora di farlo.

Jeroen:

Tre ore sono piuttosto lunghe per stare su una cyclette a guardare qualcosa, direi.

Steven:

Sì, tutti pensano che io sia un maniaco, ma i motociclisti e i ciclisti fanno sempre giri in bicicletta di tre ore ed è la stessa cosa. Non devo preoccuparmi del traffico. Ho una mountain bike. Ho una bici da corsa. In realtà non le uso molto. Ho una cyclette da circa 12 anni. Ne ho comprata una nuova circa tre anni fa, ma è molto simile a una Peloton. Solo che non ha lo schermo, cosa che consiglio a chi vuole avere la testa libera e allenarsi bene. Si può fare quando si vuole. Si può salire al mattino o se si ha un'ora di tempo a metà giornata o di notte, e io finisco per farlo per periodi più lunghi di notte, credo, solo perché mi permette di schiarirmi le idee e mi piacciono gli allenamenti più lunghi. Ho fatto triathlon e quindi credo che mi piaccia.

Jeroen:

Avete anche funzioni simili a quelle del Peloton?

Steven:

L'hardware è molto, molto simile a quello di Peloton. Il marchio che preferisco si chiama Keiser, un'azienda americana con sede in California. Se la guardate, è praticamente identica a una Peloton. Sospetto che producessero Peloton prima che Peloton producesse Peloton. La Peloton ci ha solo messo sopra un modello di abbonamento e uno schermo. La mia non ha lo schermo. È molto semplice da un punto di vista tecnico, ma non misuro realmente i risultati degli allenamenti. Non controllo la frequenza cardiaca. Non controllo le calorie. Non tengo traccia di nulla. Non mi interessa.

Jeroen:

Basta andare avanti.

Steven:

Sì, sì. Mi piace tenere traccia di tutto nell'azienda SaaS, ma nell'allenamento non mi interessa. Quindi sì, non seguo corsi. Non ho bisogno di qualcuno che mi urli contro e mi dica di andare più veloce. Non ne ho bisogno. Per me è noioso. Vado già abbastanza veloce. Mi piace concentrarmi sul film, o guardare film in altre lingue, e ovviamente gli europei hanno familiarità con questo aspetto, mentre gli americani ne hanno molta meno. Ma guardare film in altre lingue rende il tutto molto più coinvolgente, perché si attinge a un'intera parte del cervello e quindi guardo il film in spagnolo o in portoghese, perché sono le due lingue su cui sto lavorando, e questo mi permette di essere molto concentrato. Il mio corpo e la mia mente sono molto concentrati quando lo faccio, quindi è un ottimo modo per staccare la spina e togliere la puntina dal disco, per così dire.

Jeroen:

E stai lavorando contemporaneamente sullo spagnolo e sul portoghese?

Steven:

Non molto, queste sono le due lingue che parlo e non sto lavorando molto sul portoghese. Dovrei. Ogni tanto guardo un film in portoghese per tenerlo a mente, ma probabilmente a questo punto sono più brava in spagnolo, che è quello su cui mi concentro di più. Lo spagnolo è così importante in America. Ci sono così tante persone che lo parlano come prima lingua ed è una lingua molto comune e poi ho una squadra in Spagna, quindi finisco per andarci spesso. La seconda squadra del Badger è in Spagna. Quindi, ho molte ragioni per impararlo e per essere bravo. Mi piace. È una lingua bellissima e mi piace sfruttare quella parte del mio cervello.

Jeroen:

Li guardate con i sottotitoli in inglese o con quelli in spagnolo o portoghese?

Steven:

Sottotitoli in inglese. Non sono così bravo. Se avessi un po' più di tempo per concentrarmi, farei questo passaggio e se ho già visto il film, lo guarderei con i sottotitoli in spagnolo. Ma se è la prima volta, mi perderò molte cose. Non l'ho imparato da bambino. L'ho imparato da adulto, quindi non sono molto bravo. Purtroppo gli americani non tendono a imparare le lingue da piccoli, ma è una cosa su cui dovremmo lavorare. In Belgio siete bravissimi.

Jeroen:

Beh, io sono di lingua olandese, quindi abbiamo parti diverse del Paese. Io sono di lingua olandese. In realtà, quando ero bambino, vivevamo nella parte francofona, quindi l'ho capito subito, ma gli altri bambini iniziano a 10 anni, credo, con il francese, a 14 con l'inglese, a 16 con il tedesco e, se sei un po' più intelligente, anche con il latino e il greco. Quindi si inizia ad accumulare abbastanza velocemente. Siamo abbastanza bravi a imparare nuove lingue. Personalmente, ora sto lavorando sul portoghese perché mia moglie è brasiliana.

Steven:

Sì, va bene. Ho vissuto in Brasile per cinque mesi. È così che ho conosciuto il portoghese.

Jeroen:

Oh, dove vivevi?

Steven:

È successo all'università. Partecipavo a un programma di studio all'estero. Era un po' come se andassi in 15 parchi nazionali in Europa. Ma io l'ho fatto in Brasile, quindi sono andato in giro a studiare diversi ambienti e i diversi problemi ambientali del Brasile. È stato un programma davvero interessante. Ho avuto modo di spostarmi molto e poi sono tornata indietro e ho lavorato a una tesi sul sequestro del carbonio e sulle cose che si potevano fare economicamente per lasciare la foresta in piedi in modo sostenibile.

Jeroen:

Si', bene. E ora sei a Los Angeles, Los Angeles.

Steven:

Lo sono. In questo momento mi trovo a Los Angeles. Di solito sono di base nella zona della Baia, ma la zona della Baia è in difficoltà in questo momento con gli incendi e il virus e viene colpita da entrambe le parti perché San Francisco è una città molto interna. Intorno c'è una natura bellissima, ma la città vera e propria è spesso fredda, fredda, non fredda, credo. Non riesco a tradurlo in gradi Celsius, ma spesso è come Londra. Quindi tutti i ristoranti sono all'interno. Tutte le cose da fare sono all'interno e quindi devono essere chiuse in questo momento a causa del virus, ma non si può uscire a causa del fumo. Quindi non si può fare nulla. Quindi sono andato a Los Angeles per un po', per stare più tranquillo.

Jeroen:

Questa settimana o la scorsa ho letto che hanno fatto un sondaggio tra i fondatori di San Francisco e che ora che tutto è più mobile, perché tutti lavorano in remoto, molti fondatori prenderebbero in considerazione l'idea di trasferirsi a Los Angeles.

Steven:

Sì, Los Angeles ha molti vantaggi. San Francisco ha molte sfide in questo momento. È un ottimo posto per avviare un'attività se si stanno raccogliendo fondi VC, ovviamente, perché ai VC piace investire in cose che possono raggiungere in auto, ma è così costoso lì ed è così competitivo assumere diversi tipi di talenti perché ci sono grandi aziende consolidate e davvero grandi che assorbono tutti i talenti. E sono molto, molto ricche perché tendono a essere dei monopoli, quindi hanno tutti i soldi che possono investire. Sto parlando di Facebook, Google e Apple e ci sono solo 20 grandi aziende che hanno sede lì e quindi c'è una vera e propria guerra di talenti. Quindi non è più un posto ideale per avviare un'attività. Penso che avrete quasi bisogno di team in altri luoghi e quindi ci si chiede: perché siamo qui, innanzitutto?

Steven:

Abbiamo iniziato a San Francisco e poi abbiamo aperto un ufficio nello Utah, un ufficio in Spagna. Abbiamo un gruppo di dipendenti in India e nelle Filippine. Abbiamo fatto un sondaggio tra i nostri dipendenti e l'unico ufficio in cui le persone hanno detto: "Non voglio più tornare in ufficio" è stato quello di San Francisco, e questo perché tutti hanno dei pendolari terribili, perché in città non ci sono alloggi che possano permettersi, e quindi finiscono per vivere fuori città e fare i pendolari con i mezzi pubblici, mentre negli altri uffici hanno detto: "Sì, sì, vogliamo tornare quando possiamo".

Steven:

Quindi, è un posto impegnativo. Potrei benissimo non riaprire quell'ufficio. Dovremo vedere come si sentirà la gente una volta che le cose saranno tornate alla normalità, ma è un posto difficile per assumere persone, difficile per vivere a causa di quanto è costoso e non sembra avere i vantaggi che aveva 10 anni fa. Quindi, non sono sicuro che in futuro gestirò gran parte dell'attività o una parte dell'attività da lì.

Jeroen:

Sì, quindi Badger Maps potrebbe trasferirsi da San Francisco.

Steven:

Sì, in questo momento tecnicamente abbiamo ancora la sede centrale, ma non c'è nessuno.

Jeroen:

Già. Interessante.

Steven:

Potrei spostare la sede centrale nell'ufficio dello Utah.

Jeroen:

Giusto. Per concludere, qual è l'ultimo buon libro che ha letto e perché ha scelto di leggerlo?

Steven:

In questo momento, accanto al mio letto, ho il libro di Jason Lemkin, Impossible to Inevitable, sul comodino, che è stato una specie di punto fermo per un po' di tempo e che secondo me ogni fondatore di SaaS dovrebbe leggere, e poi ho un libro su How to raise a Doodle, che non so perché. Un po' di tempo fa ero in una libreria di San Francisco e la persona che l'ha scritto era lì e aveva il suo cane, così ho finito per farmi truffare per comprarlo. È un libro un po' sciocco, ma contiene molte belle foto di cani e parla di come allevarli. Quindi è carino e bello.

Jeroen:

È il tipo di cane che avete anche nella vostra foto su LinkedIn?

Steven:

No, nella mia foto su LinkedIn c'è un Pomerania, che non è un cane che consiglierei a nessuno. Non sono molto utili. Non vengono quando vengono chiamati. Sono molto testardi. Sono molto carini, dolci e coccolosi, ma non sono un grande cane da famiglia. Non vanno d'accordo con i bambini. Sono delle piccole bestie molto testarde, ma io li adoro. Penso che siano molto carini, ma il mio ultimo cane, purtroppo, è andato nel paradiso dei cuccioli e non ne prenderei un altro di quella razza. L'ho ereditato da una mia ex fidanzata, ma mi piacciono molto, credo, tutti i tipi di cani. Ma il tipo di cane che probabilmente prenderò la prossima volta sarà, beh, quello che avranno al canile quando il COVID sarà finito. Credo che ci saranno molti cani che la gente dovrà restituire perché li ha presi durante il COVID e poi si è resa conto che ora devo tornare in ufficio. Non posso più avere un cane.

Steven:

Ma i miei cani preferiti in questo momento sono i doodles e mi piacciono i Bernedoodles, quindi metà cane da montagna bernese e metà barboncino e mi piacciono molto i Cavapoos che sono metà Cavalier King Charles e metà barboncino. Ma mi piacciono tutti i cani.

Jeroen:

Ma non siete così fissati con gli scarabocchi.

Steven:

No, non direi. Mi piacciono tutti, ma alla fine ho scelto questo libro. È ancora sul mio comodino. Da Impossibile a Inevitabile e un libro sugli scarabocchi.

Jeroen:

Se dovesse ricominciare da capo con Badger Maps, cosa avrebbe fatto di diverso secondo lei?

Steven:

Beh, voglio dire che il bootstrapping è davvero difficile. Non ho mai avuto abbastanza soldi per fare quello che voglio fare e ci sono così tanti vantaggi nell'avere un mucchio di soldi. Quindi, raccogliere fondi di capitale di rischio. Sono molto contento di non averlo fatto, ma sarebbe stato utile molte, molte volte. Quindi è un po' una scelta, ma non sarebbero stati contenti di me perché abbiamo avviato l'azienda quasi nove anni fa. Ci aggiriamo intorno a $4 milioni di fatturato all'anno. Non sarebbero stati contenti di questo risultato e probabilmente mi avrebbero spinto ad andarmene o a vendere per avere un po' di liquidità. Non sarebbe andata bene, ma mi avrebbe fatto comodo avere $5 o $10 milioni in più da spendere.

Jeroen:

Già. La mia domanda era: "Se dovessi ricominciare da capo, lo faresti?" e tu hai detto che non lo faresti.

Steven:

Penso che non lo farei, ma di sicuro sarebbe stato bello.

Steven:

Avrei avuto più debiti prima. Quando ho avviato Badger, non c'erano così tante opzioni di indebitamento come oggi. Ora ci sono tutti questi modi per ottenere un capitale di debito relativamente economico per le aziende SaaS, come Lighter Capital e altre società simili, e aziende come Scaleworks. Ci sono così tanti di questi soggetti, Riverside, che per me hanno tutti queste cose. Ci sono molti modi per ottenere capitale di debito come azienda SaaS e questo non era disponibile per me quando ho avviato Badger. È una cosa che avrei fatto sicuramente prima. Se avessi iniziato oggi, mi sarei indebitato prima.

Jeroen:

Ha senso. Ultima domanda: qual è il miglior consiglio commerciale che ha ricevuto?

Steven:

Voglio dire, create valore per i clienti e questo è ciò che vi porta al successo e io ho una mia teoria secondo la quale potete tenere circa il 10% del valore nel mondo che create. Quindi cercate di creare valore e tutto si risolverà se creerete abbastanza valore. Quindi, il mio primo filtro è: "Le cose che sto facendo in questo momento creano valore per le persone?". Quando guardo a una nuova funzionalità, sta creando valore per i clienti? Quando mi occupo di marketing, sto creando contenuti di valore da cui le persone impareranno, si divertiranno e si impegneranno? Qualunque cosa sia, credo che si debba mantenere una piccola percentuale del valore creato nel mondo. Investire nei dipendenti, qualsiasi cosa sia, creare valore ovunque sia possibile e una parte di questo valore torna a voi.

Jeroen:

Poi si ottengono circa 10% e l'ho già sentito dire, ma è un modo interessante di vedere la cosa.

Steven:

Sì, me lo sono inventato. Non sono sicuro che sia vero o meno. A volte è probabilmente 2%, a volte è probabilmente 200%.

Jeroen:

Sì, beh, grazie ancora, Steve, per essere stato con noi al Founder Coffee. È stato davvero un piacere averti con noi.

Steven:

Sì, grazie per avermi ospitato. Lo apprezzo molto.


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Jeroen Corthout