Matthew Cleevely von 10to8
Founder Coffee, Folge 053
Ich bin Jeroen von Salesflare und das ist Founder Coffee.
Alle paar Wochen trinke ich mit einem anderen Gründer Kaffee. Wir sprechen über das Leben, Leidenschaften, Erkenntnisse und vieles mehr – in einem persönlichen Gespräch, bei dem wir den Menschen hinter dem Unternehmen kennenlernen.
Für diese dreiundfünfzigste Folge habe ich mit Matthew Cleevely gesprochen, dem Mitgründer von 10to8, einer Plattform für Terminplanung, die für weniger digitale Umgebungen entwickelt wurde – etwa für Zahnarztpraxen oder den staatlichen Gesundheitsdienst.
Als Matthew seinen Doktor in Entrepreneurship machte, sprach er gemeinsam mit seinem Mitgründer mit einem befreundeten Zahnarzt, der sein Unternehmen digitalisieren wollte. Sie sahen sich alles genau an, analysierten, wie seine Zahnarztpraxis funktionierte, und stellten fest, dass er eine hohe No-Show-Rate hatte, weil die Terminplanung mühsam war. In diesem Moment wurde 10to8 geboren.
Wir sprechen über den Bau von Wasserraketen und das Design von Mauspads, darüber, Dinge auseinanderzunehmen, um zu lernen, wie man sie baut, über den Stress, wenn das Geld knapp wird, und darüber, wie man Jahrespläne erstellt, die man tatsächlich umsetzen wird.
Willkommen bei Founder Coffee.
Wo kannst du zuhören?
Du findest diese Folge auf:
Transkript
Jeroen:
Hey Matthew, schön, dass du bei Founder Coffee dabei bist.
Matthew:
Hey, schön, hier zu sein.
Jeroen:
Du bist also Mitgründer von 10to8. Für alle, die das noch nicht wissen: Was genau macht ihr?
Matthew:
10to8 ist ein Unternehmen für Termine und Terminplanung. Wir ermöglichen es Menschen, Meetings ganz einfach und trotzdem sehr leistungsstark zu buchen und zu planen. Im Grunde richtet sich das an Unternehmen, die Kunden haben – ganz unterschiedliche Kunden – und Dienstleistungen anbieten. Also an alle, deren Leistung teilweise darin besteht, Termine anzubieten: 10to8 nimmt ihnen den ganzen Aufwand rund um die Terminplanung ab und sorgt dafür, dass Kunden auf eine für sie besonders freundliche und zugängliche Art erscheinen. Wir sorgen also dafür, dass Buchungen zustande kommen.
Jeroen:
Ich vermute, dass sich andere SaaS-Gründer, die jetzt zuhören, fragen: „Okay, cool. Ich kenne Software für die Terminplanung, ich kenne Calendly und vielleicht auch YouCanBook.me. Calendly ist meiner Meinung nach der größte Anbieter. Was unterscheidet euch? Ihr konzentriert euch auf die Dienstleistungsbranche – aber worin unterscheidet sich euer Produkt dann?“
Matthew:
Nun, ich gehe wohl am besten darauf zurück, wie 10to8 gegründet wurde beziehungsweise warum wir es gegründet haben. Wir haben 10to8 gegründet, weil wir erkannt haben, dass Unternehmen mit Menschen in der realen Welt zu tun haben und diese nun einmal nicht unfehlbar sind: Sie vergessen Dinge und vergessen, zu erscheinen. Sie möchten ihre Zeit nach ihren eigenen Vorstellungen organisieren. Und wir haben festgestellt, dass Tools wie Calendly zwar großartig sind, sich aber eher an Menschen mit einem ziemlich gut organisierten Leben richten, die ihren Alltag stark durchplanen und ohnehin schon mit digitalen Kalendern leben. Sie sind nicht auf eine Zahnarztpraxis zugeschnitten, die 10.000 Kunden aller Art, jeden Alters und mit den unterschiedlichsten technischen Vorkenntnissen hat. Du kannst ihnen nicht einfach einen Link schicken und sagen: „Hey, buche einen Termin bei mir.“ Das funktioniert einfach nicht.
Matthew:
Und wenn du dir all diese Arten von Dienstleistungsunternehmen genauer ansiehst – weltweit gibt es Millionen davon –, stellst du fest, dass ihr Umgang mit der Terminplanung und mit Buchungen ziemlich kompliziert ist. Die Geschäftslogik dahinter ist tatsächlich recht komplex, und für ein einfaches Tool wird es dadurch sehr schwierig, dort einen Mehrwert zu liefern. 10to8 ist deshalb das Tool, das Mehrwert liefern und die Geschäftslogik abbilden kann und gleichzeitig all deinen Kunden den Zugang ermöglicht. Einige der wirklich coolen Kunden, die wir hatten, sind Beispiele für Bereiche, in denen wir in den vergangenen Jahren besonders viel bewirken konnten.
Matthew:
Zum Beispiel beginnen wir gerade damit, im NHS viele Termine zu buchen. Dabei geht es um einige wirklich wichtige Dinge: zunächst darum, alle relevanten Sicherheitsstandards für medizinische Informationen einzuhalten, aber auch darum, eine Lösung zu schaffen, mit der sich die Zahl der nicht wahrgenommenen Termine reduzieren und die tatsächliche Kapazität der Menschen erhöhen lässt, die Termine anbieten, und die die nötigen Dateneinblicke liefert, um das in großem Maßstab umzusetzen. Gleichzeitig müssen all diese Buchungen vollständig zugänglich sein. Unser Maßstab ist also: Kann deine Großmutter, deine Mutter oder dein Großvater das System genauso zugänglich nutzen wie jemand, der sehr sicher im Umgang mit digitalen Technologien ist? All diese Aspekte ergeben zusammen ein ziemlich komplexes Bündel an Fähigkeiten, mit denen wir in vielen verschiedenen Bereichen großen Wert schaffen können, um solche Unternehmen und Organisationen zu unterstützen.
Jeroen:
Ja. Wenn ich dich richtig verstanden habe, ist das also nicht in erster Linie für Leute wie dich und mich gedacht, die meistens digital unterwegs sind. Es richtet sich eher – für alle Zuhörer außerhalb des Vereinigten Königreichs: Der NHS ist der staatliche Gesundheitsdienst – an deine Oma, die zum Beispiel einen Termin beim NHS bucht. Die Oberfläche muss also sehr einfach sein, während der Hintergrund sehr komplex ist, weil der NHS die Dinge gerne kompliziert macht. Und die Menschen werden nicht nur per E-Mail oder auf ähnliche Weise erinnert, sondern auch über andere Kanäle, damit sie tatsächlich erscheinen.
Matthew:
Ja. Und dieses dritte Element, die Kommunikation, war die ursprüngliche Beobachtung hinter 10to8: Wann immer Unternehmen, die auf Terminplanung angewiesen sind, Probleme haben, kommunizieren sie. Sie greifen also zum Telefon, schicken eine E-Mail und versuchen aktiv, mit ihren Kunden zu kommunizieren – und zwar so, wie der jeweilige Kunde es möchte. Sie rufen auf dem Festnetz an, schicken einen Brief. Es ist also ein Terminplanungssystem, bei dem im Grunde die Kommunikation an erster Stelle steht und die Terminplanung an zweiter, wenn du so willst.
Jeroen:
Die Verbindung des Terminplanungssystems mit der echten Welt ist irgendwie stärker.
Matthew:
Ja, genau.
Jeroen:
Ja, cool. Und warum hast du genau damit angefangen? Gab es ein Problem, das du in einem anderen Job hattest, oder warum hast du dieses Unternehmen gegründet?
Matthew:
Wir haben angefangen, weil wir wirklich … weil ein Freund von mir Zahnarzt ist – ich benutze das Beispiel einer Zahnarztpraxis ständig – und er in seiner Praxis genau dieses Problem hatte. Und er war, wie offenbar alle Zahnärzte, in den Skiurlaub gefahren. Das Skigebiet hatte eine App, und er sagte: „Warum kann ich keine App für meine Zahnarztpraxis haben? Wäre das nicht großartig?“ Also sagten ein Freund und ich: „Okay, interessant. Aber was sind die eigentlichen Probleme, mit denen du zu tun hast?“ Wir haben uns dann angesehen, wie sein Unternehmen funktionierte, saßen bei seiner Empfangskraft und den Verwaltungsmitarbeitern der Praxis und bekamen dieses konkrete Problem zu sehen.
Matthew:
Wir stellten fest, dass die Quote der nicht wahrgenommenen Termine bei ihm, glaube ich, 12 Prozent betrug. In der Zahnmedizin im Vereinigten Königreich sind diese Quoten typischerweise extrem hoch, weil ein großer Teil der Versorgung öffentlich und nicht privat erfolgt, und das verursacht den Verwaltungsmitarbeitern enorme Probleme. Das eigentliche Problem war: Wenn an einem Tag alle erscheinen … Nehmen wir an, du hast 10 Prozent nicht wahrgenommene Termine und 10 Zeitfenster am Tag, richtig? Dann denkst du, dass ein Zeitfenster frei bleiben wird, und buchst 11 Personen ein. Wenn dann alle 11 erscheinen, bist du eine Stunde länger da. Wenn du das nicht machst, sitzt du im Durchschnitt eine Stunde herum und hast nichts zu tun. Das ist also ein echtes operatives Problem.
Matthew:
Und wir erkannten, dass das ein wirklich interessantes Problem war, und begannen uns zu fragen: Wie viele Unternehmen betrifft das tatsächlich? Genau das sehen wir jetzt. Der unterhaltsame Teil von 10to8 ist, dass sich als Freemium-SaaS Hunderttausende Unternehmen bei uns registriert haben. Große Banken in den USA nutzen uns ebenso wie Gesundheitsdienstleister auf der ganzen Welt – bis hin zu Klavierstimmern und Alpaka-Farmern in Neuseeland, die wohl mein Lieblingsbeispiel sind. Es ist einfach für alle nützlich.
Jeroen:
Um das Bild noch etwas klarer zu zeichnen: Du warst also mit diesem Freund von dir im Skiurlaub?
Matthew:
Nein, war ich nicht.
Jeroen:
Oh, du warst nicht im Skiurlaub?
Matthew:
Er kam aus dem Skiurlaub zurück.
Jeroen:
Oh, er ist zurückgekommen?
Matthew:
Er ist zurückgekommen.
Jeroen:
Und jetzt machst du dir Sorgen?
Matthew:
Das ist ein Running Gag im Vereinigten Königreich. Das habe ich herausgefunden. Mein Favorit ist, dass es unter Zahnärzten einen Insiderwitz darüber gibt, wie oft Zahnärzte in den Skiurlaub fahren. Denn das schien ihre größte Plage zu sein: Sie mussten Zahnarzttermine massenhaft umbuchen, weil es in den Alpen guten Pulverschnee gab und deshalb alle Zahnärzte zum Skifahren kamen –
Jeroen:
Ach, und da kommt 10to8 ins Spiel? Verstehe.
Matthew:
Ja. Und als wir uns 10to8 dann genauer angesehen haben, wurde uns klar, dass die Praxis bei praktisch jedem gebuchten Termin zehn Minuten Zeit verschwendete. Und so stand 10to8 für zehn Minuten vergeudete Zeit gegenüber acht Sekunden einfacher Automatisierung.
Jeroen:
Verstanden. Wenn du also nicht im Skiurlaub warst, warst du in einem Pub oder so?
Matthew:
Das war ich wahrscheinlich. Ich war damals Student.
Jeroen:
Im Vereinigten Königreich. Du warst also damals Student? Okay.
Matthew:
Ja, ich habe tatsächlich an der Imperial College Business School promoviert und mich mit Entrepreneurship-Politik beschäftigt, also damit, wie Regierungen Unternehmertum fördern können. Diese Promotion habe ich dann natürlich abgebrochen, um das Unternehmen zu gründen.
Jeroen:
Und dein Freund ist der Entwickler, oder hat er etwas Ähnliches gemacht?
Matthew:
Ja, wir waren ebenfalls Freunde. Ein paar Ingenieure, die in Cambridge und Oxford studierten. Also ein sehr vielfältiger Bildungshintergrund, aber wir alle promovierten in unterschiedlichen Bereichen. Einer von uns, Richard, hat seine Promotion abgeschlossen und ist heute unser Managing Director.
Jeroen:
Schön. Warst du also aufgrund des Themas deiner Promotion schon immer an Entrepreneurship interessiert?
Matthew:
Ja, ich bin in Cambridge in einer Unternehmerfamilie aufgewachsen, mein Vater war also Unternehmer. Meine Mutter führt inzwischen ihr eigenes Unternehmen. Und am Esstisch drehten sich die Gespräche oft um diese klassischen Schätzfragen: „Wie viele Lastwagen braucht man, um die Pyramide von Gizeh zu bewegen?“ Diese Frage kam am Esstisch immer mal wieder auf. Irgendwie mache ich das also schon seit Ewigkeiten. Mein erster Job war, glaube ich, bei einem Technologieunternehmen, wo ich Computer zerlegt habe, bis man mich hinausbegleitete, weil man herausgefunden hatte, dass ich noch zu jung zum Arbeiten war. Aber ich habe einfach Unternehmen im Science Park von Cambridge angeschrieben, der einen unglaublichen Startup- und Wissenschaftssektor hat, und gefragt: „Kann ich einen Sommerjob bekommen?“ Das mache ich, technisch gesehen, schon, seit ich zu jung für einen Job war.
Jeroen:
Verstanden. Wenn das ein Film wäre, dann wärst du im ersten Akt in einer Unternehmerfamilie aufgewachsen, im zweiten Akt würdest du versuchen, etwas im Bereich Entrepreneurship zu machen, indem du darüber promovierst, und im dritten Akt würdest du dich schließlich dafür entscheiden, Unternehmer zu werden, ausbrechen und loslegen, richtig?
Matthew:
Ich denke schon. Das klingt ungefähr richtig. Ich versuche gerade, mir ein … auszudenken, ja … Mit jeder Menge Chaos dazwischen, das man in einem Film einfach ignoriert.
Jeroen:
Nun, und dann gibt es natürlich noch eine Fortsetzung, in der du tatsächlich darin eingebaut wurdest, aber es ist, Matthew kann-
Matthew:
Du musst natürlich einfach die Fortsetzung auf die Beine stellen. Es war allerdings ziemlich witzig, denn selbst damals – ich hatte zunächst ein Ingenieurstudium absolviert, dann ein Diplom und einen Master in Wirtschaftswissenschaften gemacht und anschließend promoviert – gab es während meines Diploms und Masters in Wirtschaftswissenschaften immer eine gewisse Spannung zwischen meinem Wunsch, akademisch zu forschen, und meinem Interesse an Unternehmertum und daran, Unternehmen zu gründen. Denn ich habe damals, ich glaube während meines Diploms und Masters, letztlich – sagen wir es vorsichtig – viel zu viel für ein anderes Startup gearbeitet, das im vergangenen Jahr übrigens einen großartigen Exit hingelegt hat, was wirklich schön ist. Ich habe dessen ursprüngliche Finanzierungs- und Businesspläne und solche Dinge erstellt. Diese Spannung war also irgendwie immer da. Und jetzt geht es ein bisschen in die andere Richtung: Hin und wieder denke ich über die akademische Welt und über Politik nach, aber es ist schön. Ich glaube, es ist schön, in der echten Welt zu sein und Dinge zu tun.
Jeroen:
Was hat dich an der akademischen Version davon interessiert?
Matthew:
Nun, ich habe eine Weile nicht viel in diese Richtung gemacht. Das Letzte, was ich getan habe: Als COVID erstmals aufkam, habe ich gemeinsam mit einigen Kollegen eine Studie verfasst, die an mehreren Stellen veröffentlicht wurde – das war ganz schön –, und zwar über Strategien für COVID-Tests. Wieder hatte ein anderer Freund eine Beobachtung gemacht, und das war zu einer Zeit, als COVID noch neu war und niemand so recht wusste, was er tat. Seine Beobachtung war: Wenn man regelmäßig testet, dann könnte das Testen allein aufgrund des Infektionsverlaufs von COVID – zumindest bei den ursprünglichen Varianten – die Ausbreitung vollständig stoppen. Wenn es also ein flächendeckendes Testregime gäbe, bei dem sich alle alle paar Tage selbst testen, könnte man anhand dessen, was wir über das Virus wussten, eine Infektion früh genug erkennen, um die Ausbreitung vollständig zu stoppen, ohne das Leben der Menschen zu beeinträchtigen. Es war eine interessante, wirklich interessante Studie.
Matthew:
Die praktische Beobachtung war im Grunde, dass regelmäßiges Testen dabei hilft, Infizierte zu identifizieren und dafür zu sorgen, dass sie andere Menschen nicht mehr anstecken – besonders wenn man es mit etwas zu tun hat, das asymptomatisch verläuft.
Jeroen:
Verstanden.
Matthew:
Es ist ziemlich einfach, aber es war schön. Es war ein schöner mathematischer Beweis, und er hat damals bei den politischen Entscheidungsträgern im Vereinigten Königreich einiges an Aufmerksamkeit bekommen.
Jeroen:
Ich habe das Gefühl, dass du eines Tages Professor für Unternehmertum an irgendeiner Business School oder so etwas sein wirst.
Matthew:
Ich werde mich im Morgenmantel und in einem Paar Hausschuhen zur Ruhe setzen.
Jeroen:
Ja, das Paar Hausschuhe hast du hinzugefügt, aber meinetwegen. Cool. Wenn wir gerade über solche Dinge sprechen: Gibt es ein Startup oder einen Gründer, zu dem du aufschaust und bei dem du denkst: „So möchte ich als Person oder als Unternehmen gerne sein“?
Matthew:
Es gibt viele Unternehmen, die ich bewundere, und viele Gründer, die ich bewundere. Das eigentliche Problem, wenn ich sage, dass ich eine bestimmte Person bewundere, ist, dass sie alle zutiefst fehlerhaft sind. Ich glaube, am meisten beeindruckt mich – gemessen an dem, was er erreicht –, und ich finde, das ist wirklich eine sehr langweilige Antwort: Wenn man sich aus rein ingenieurtechnischer Perspektive anschaut, was Elon Musk in den vergangenen zehn, fünfzehn Jahren geleistet hat, ist das wirklich … Ich meine, es ist inzwischen geradezu unglaublich. Ich verfolge diese Dinge mittlerweile hauptsächlich, weil sie einfach unterhaltsam sind, denn die ingenieurtechnischen Leistungen sind inzwischen wirklich unglaublich und-
Jeroen:
Das ist inspirierend.
Matthew:
… wirklich, wirklich cool. Und ich habe meine Kinder Anfang letzten Jahres die Tests des Flip-Manövers anschauen lassen. Wenn meine Kinder jetzt also etwas bauen wollen, sagen sie: „Wie baut man etwas?“ Und dann heißt es: „Na ja, wir testen es zuerst. Was werden wir testen?“
Jeroen:
Ich habe hier neben mir auch ein Buch liegen. Das ist mein nächstes Buch: Liftoff von Eric Berger. Es geht um Elon Musk und die verzweifelten Anfangstage, die SpaceX ins Leben gerufen haben. Das inspiriert mich auch sehr. Es ist einfach unglaublich, was sie erreichen können, indem sie die Dinge von Anfang an ein bisschen neu denken und sich fragen: „Wie können wir das besser machen?“ Und sich nicht einfach auf die übliche Art verlassen, wie Menschen Dinge lösen, sondern immer einen Schritt zurückgehen und sagen: „Okay, die Leute haben das bisher immer so gemacht
Matthew:
Da gibt es eines davon. Hast du dieses brillante Rundgangsvideo gesehen? Ich glaube, ich habe das intern und extern schon mit einigen Leuten geteilt. Wenn Musk über Kennzahlen spricht – etwa über die Kosten pro Kilo bis in den Orbit oder über die Kennzahlen seiner Triebwerke und solche Dinge –, ist das einfach großartig. Das Geniale daran ist, dass man denkt: „Ja, eigentlich ist das genau das, worauf man optimieren will. Alles andere ist irrelevant. Darauf will man optimieren.“ Ich finde, einige dieser Dinge sind auch einfach zutiefst beeindruckend. Und ja, jedenfalls: Alles, bei dem man wirklich schwierige technische Herausforderungen sieht und wie Menschen sie tatsächlich durchbrechen und lösen, gefällt mir. Jedenfalls sind Raketen auch ein Hobby von mir. Also keine echten Raketen, sondern Wasserraketen, wieder-
Jeroen:
Wasserraketen.
Matthew:
… das ist etwas, das ich mit meinen Kindern mache. Aber ja, das sind die Dinge. Was Unternehmen angeht, gibt es viele, die ich bewundere. Meistens bewundere ich sie durch die Interaktion mit ihnen. Bei Unternehmen bekommt man ein Gefühl dafür, welche wirklich gut sind, wenn man mit ihren Tools arbeitet, sie nutzt und einfach denkt: „Ja, das ist beeindruckend, ja, das ist … Das ist wirklich ein großartiges Tool.“ Eines davon ist auf jeden Fall Wise, früher TransferWise. Wieder ein wirklich schönes, elegantes, einfaches Tool. Und es hat mir ermöglicht, mein Unternehmen zu skalieren, ohne von Banken abhängig zu sein – was in der Vergangenheit ein Problem war.
Jeroen:
Ja. Wir haben es auch zusammen mit Revolut genutzt, um einige unserer internationalen Cashflows zu organisieren.
Matthew:
Es ist einfach so: Gerade beim Banking spricht vieles dafür, die alten Banken hinter sich zu lassen und einfach noch einmal von vorn anzufangen.
Jeroen:
Das stimmt. Die alten Banken haben eine so lange Geschichte, und dort hat sich eine enorme technische Tiefe angesammelt, die einfach unglaublich schwer wieder loszuwerden ist. Deshalb war auch bei Banken die beste Oberfläche lange Zeit ihre mobile App: Sie wurde später von Grund auf entwickelt und musste nicht die gesamte Vorgeschichte des PC-Banking-Systems wie etwa der Desktop-Web-App mittragen. Viele Banken haben dort immer noch eine schreckliche Oberfläche, auch wenn sie versuchen, sie neu zu machen. Aber das Backend ist sogar noch viel schlimmer, also …
Matthew:
Ja. Es gibt da draußen einige interessante Unternehmen, die interessante Dinge im Backend von Banken machen und versuchen, auch alle traditionellen Banken beim Übergang zu unterstützen. Ich versuche gerade, mich an ihre Namen zu erinnern. Einer beginnt mit M, und dann gibt es noch Thought Machine. Wie auch immer, das ist nicht mein Fachgebiet, aber es gibt einige Unternehmen, die dort interessante Dinge voranbringen wollen.
Jeroen:
Das stimmt. Wie siehst du Unternehmertum? Ist das eher etwas, das du einfach gerne machst? Etwas, das dir Energie gibt, oder eher eine Art Lebensstil? Oder hast du wirklich große, große Ambitionen? Und habt ihr tatsächlich Finanzierung aufgenommen? Auf Crunchbase sehe ich nichts, aber …
Matthew:
Ich meine, wir haben Geld aufgenommen. Für die Größe, die wir erreicht haben, war es nicht besonders viel, aber ja, wir haben – ich möchte sagen – ziemlich große Runden bei Freunden und Familie aufgenommen, und diese Größenordnung geht uns voraus. Im Moment schauen wir uns das an. Vielleicht nehmen wir noch etwas mehr Geld auf, um schneller zu wachsen. Aber wir sind jetzt in einer angenehmen Position: Wir wachsen in einem ordentlichen Tempo und müssen kein Geld aufnehmen. Nachdem wir das Unternehmen so lange mühsam aufgebaut haben, ist das ein schönes Gefühl. Allerdings macht es das nicht weniger stressig – das habe ich festgestellt. Es fühlt sich ein bisschen so an, als würde man einen Berg besteigen und all diese falschen Gipfel sehen und denken: „Ich bin fast oben, ich bin fast oben. Wenn wir diesen Meilenstein erreicht haben, wird das Leben leichter.“ Nein, es sind einfach andere Herausforderungen. Aber du hast gefragt, was mich am Unternehmertum oder an neuen Unternehmen motiviert und wohin ich unterwegs bin – oder hoffentlich unterwegs sein werde?
Matthew:
Ja. Ich interessiere mich einfach sehr für neue Dinge und dafür, neue Herausforderungen zu lernen. Im Moment ist die spannendste Herausforderung, die vor mir liegt, ein Unternehmen zu skalieren. Und das ist einfach faszinierend und wirklich interessant. Ich liebe neue Technologien und Gespräche mit Menschen. Ich spreche sehr gerne mit Unternehmern, die Dinge aufbauen. In Cambridge, wo ich lebe, habe ich eine ganze Reihe von Menschen unterrichtet, die ihre Unternehmen gründen, und einigen von ihnen dabei geholfen, auf die Beine zu kommen. Das ist einfach ein Hobby von mir oder etwas, das ich nebenbei mache. Und es ist großartig herauszufinden, wie andere Unternehmen und andere Branchen funktionieren. Denn nichts funktioniert so, wie man es von außen erwartet. Wenn man eine Branche nur von außen betrachtet und denkt: „Okay, ich glaube, ich habe eine Vorstellung davon, wie diese Branche aufgebaut ist und wer die Akteure sind“, dann kratzt man ein wenig an der Oberfläche – und darunter findet man immer dieses komplexe, fraktale Gebilde, das aus seiner Geschichte heraus entstanden ist, kompliziert und überhaupt nicht intuitiv ist. Das finde ich immer interessant.
Jeroen:
Ja. Du bist also wirklich jemand, der zum Beispiel bei seinem ersten Job gerne den Computer auseinandergebaut hat, um zu sehen, wie er funktioniert, und dann einen besseren zu bauen?
Matthew:
Ja. Ich bin mir nicht sicher, ob man irgendeinen der Computer, die ich auseinandergenommen habe, wieder hätte zusammenbauen können. Aber ja, genau. Und ich glaube, das zeigte sich sogar bei meinen Ferienjobs. Ich glaube, einer davon bestand darin, Mauspads zu entwerfen. Das war mein zweiter Job – mein erster war, einen Computer auseinanderzunehmen, und beim zweiten habe ich ein Mauspad entworfen. Ich habe eine Buchhaltungsdatenbank aufgebaut. Ich wurde eingestellt, um für jemanden, der fortschrittliche Antennen für die mobile Kommunikation herstellte, bei der Kontenabstimmung zu helfen. Und ja, da habe ich festgestellt: Wenn ich … Ich habe mich eine Woche vor dem Ende meines Sommerpraktikums selbst überflüssig gemacht, was gut war. Denn ich hatte eine Software gebaut, die mich ersetzen konnte. Und dann gab es noch statistische Analysen medizinischer Daten. Alles ziemlich unterschiedlich, aber immer ging es darum, hinzugehen und etwas zu lernen.
Jeroen:
Ja. Aber es fällt auf, dass du sehr oft damit anfängst, Dinge auseinanderzunehmen, bevor du etwas aufbaust. Viele Unternehmer haben nicht so viel Interesse daran, Dinge auseinanderzunehmen – sie bauen einfach gerne etwas. Bei dir …
Matthew:
Wenn ich heute auf die Anfänge von 10to8 zurückblicke, denke ich, dass wir zu viel Zeit damit verbracht haben, Dinge auseinanderzunehmen, und nicht genug Zeit damit, etwas aufzubauen. Wenn ich alles noch einmal machen würde, würde ich mehr Zeit mit dem Aufbau und weniger mit dem Auseinandernehmen verbringen. Denn wir haben sehr viel Zeit damit verbracht, nicht nur … Es ist wie bei jedem Problem, über das man isoliert nachdenkt: Man kann beliebig viel Zeit mit so etwas verbringen. Wie lang ist ein Stück Schnur? Wie viel Zeit möchtest du für eine Aktivität aufwenden? Ich glaube also, dass wir – oder besser gesagt ich, weil ich so etwas gerne mache – etwas zu viel Zeit damit verbracht haben, genau zu verstehen, wie Menschen ihre Termine organisieren, wie man den gesamten Bereich der Terminplanung konzeptionell definieren könnte und solche Dinge. Das ist natürlich großartig. Es gibt heute kaum etwas, das wir tun und worüber wir nicht schon bei der Gründung nachgedacht hatten. Aber gleichzeitig war vieles davon bis jetzt nicht relevant. Vor ein paar Jahren einen Tag darüber nachzudenken, war also nicht besonders hilfreich.
Jeroen:
Ja, ich glaube, ich verstehe, was dir Energie gibt. Aber was raubt dir im Moment Energie? Welche Dinge halten dich in letzter Zeit nachts wach?
Matthew:
Dinge, die mich nachts wach halten.
Jeroen:
Wenn dich nichts nachts wach hält – was hält dich dann tagsüber wach, meine ich?
Matthew:
Ich kann dir sagen, was mich ausmacht und was mir das Herz sinken lässt. Das ist eine etwas andere Frage. Denn ich habe zwar geholfen, ein Unternehmen für Terminplanung zu gründen, aber ich bin kein besonders organisierter Mensch. Ich habe also jede Menge Dinge. Ich habe meine elektronische Ablage, überall jede Menge Erinnerungen und Leute, die mir dabei helfen, organisiert zu sein, aber besonders organisiert bin ich nicht. Und was mir wirklich das Herz sinken lässt, ist, wenn ich vergesse, etwas zu tun, das ich zugesagt habe. Das ist wirklich schlimm. Letztes Jahr war ich in Elternzeit, was großartig war. Ich hatte einen Monat frei.
Jeroen:
Glückwunsch.
Matthew:
Aber als ich zurückkam, war da ein riesiger Berg an Dingen, und ich hatte nicht … die Energie. Es war schlimm, weil ich irgendwie zurückkam und mich an nichts erinnern konnte. Es war, als hätte jemand einen Reset-Schalter umgelegt. Es war großartig, ich fühlte mich sehr erholt, aber all die Dinge, die vor meiner Abwesenheit in Gang gewesen waren, wurden dann ignoriert. Als ich zurückkam, hatte ich sie einfach vergessen. Aber ja. Solche Dinge also. Ich versuche gerade, über andere Dinge nachzudenken, die mich tatsächlich nachts wachhalten.
Jeroen:
Gibt es etwas –
Matthew:
Früher habe ich mir wirklich Sorgen gemacht. Wirklich große Sorgen, dass dem Unternehmen das Geld ausgeht. Ich meine, es ist irgendwie –
Jeroen:
Das ist doch kein Grund zur Sorge.
Matthew:
Früher war das wirklich unangenehm und stressig. Vor langer Zeit ist uns einmal eine Finanzierungsrunde geplatzt. Wir hatten das Unternehmen gegründet, eine Finanzierungsrunde ist geplatzt, und wir mussten Leute entlassen – aus einem mittelgroßen Team wurde ein winziges Team. Wir haben auf Sparmodus umgeschaltet, und das hat mir noch lange danach schlaflose Nächte bereitet. Denn es macht wirklich keinen Spaß, eines Tages ins Büro zu kommen und zu verkünden, dass es nicht gut läuft, dass du es nicht geschafft hast, Geld aufzutreiben, und dass das bedeutet, dass Leute ihre Jobs verlieren werden.
Jeroen:
Ja
Matthew:
Aber ja, deswegen schlafe ich inzwischen nicht mehr schlecht, doch der Stress, dass uns das Geld ausgehen könnte, war früher wirklich ziemlich schrecklich, finde ich.
Jeroen:
Ja. Aber das ist jetzt kein Thema mehr?
Matthew:
Das hält mich überhaupt nicht wach, nein. Die Bedrohung ist immer da, aber ich meine, da spielen mehrere Dinge eine Rolle. Ich meine, das Unternehmen entwickelt sich besser und wir sind gewachsen, was großartig ist. Aber wenn man einmal einiges durchgemacht hat, gewöhnt man sich ein Stück weit daran, wenn wieder etwas passiert, auch wenn es hart ist. Früher konnte ich nicht schlafen, weil ich mir Sorgen gemacht habe, dass Leute gehen könnten. Dieses Gefühl ist immer da: Wenn Leute dein Unternehmen verlassen, wie gehst du damit um? Oder was bedeutet das? Darüber habe ich mir früher viele Gedanken gemacht, und darin bin ich inzwischen besser geworden.
Matthew:
Aber wenn du die Menschen, mit denen du arbeitest, magst und gute Leute einstellst, bedeutet das meiner Meinung nach auch: Wenn sie weiterziehen müssen und etwas anderes finden, kannst du das als etwas Positives sehen. Und selbst wenn du sie irgendwann gehen lassen musst, kannst du dir sicher sein, dass sie anderswo eine Stelle finden werden, weil sie gut sind. Also, ich versuche gerade, noch an etwas anderes zu denken.
Jeroen:
Gibt es gerade größere Probleme, die du löst?
Matthew:
Das Größte, woran ich gerade arbeite, ist unser Jahresplan. Unser Jahresplan für 2022 ist also immer noch nicht fertig, und wir sind bereits 13 Tage im neuen Jahr.
Jeroen:
Bei mir genauso.
Matthew:
Das fühlt sich im Moment einfach so an … Wir haben ein großes Modell und all die Abteilungsbudgets, die wir gerade festzurren wollen – und zwar schnell und praxisnah. Das ist im Moment der größte Stress. Außerdem versuchen wir herauszufinden, wie wir insbesondere in bestimmten Gebieten skalieren können und solche Dinge. Es ist also eine Mischung aus strategischen und taktischen Themen, die irgendwie zu etwas zusammengebracht werden müssen, das die Leute tatsächlich nutzen können.
Jeroen:
Ja, einen Plan aufstellen, an den man sich tatsächlich halten kann.
Matthew:
Ja. Denn ich glaube, genau das ist der Punkt: In den vielen Jahren, in denen es das Unternehmen gibt, gab es jede Menge Pläne, und sie waren nicht besonders wichtig. Wenn du Cash verbrennst und einfach Produkte entwickelst, kannst du Pläne haben, und es spielt keine allzu große Rolle, was du hörst und was nicht. Aber jetzt kommen wir an einen Punkt, an dem die Pläne viel wichtiger werden. Deshalb werden unsere Jahrespläne für die größeren Themen im Unternehmen immer bedeutender.
Jeroen:
Ja. Weißt du, was uns dabei geholfen hat?
Matthew:
Oh, erzähl.
Jeroen:
Wir legen die Ergebnisse fest, die wir erreichen wollen, und die Kennzahlen, die wir erreichen wollen. Aber wir übersetzen das dann auch in Dinge, die wir tatsächlich tun werden – Dinge, die wir regelmäßig tun werden. Wenn du also sagst: „Das werden wir X-mal pro Monat und jenes X-mal pro Quartal tun“, wird es viel einfacher, tatsächlich einem Plan zu folgen, als wenn du nur Zahlen festlegst.
Matthew:
Okay, weil das gewissermaßen ein Ansatz ohne Zähler ist. Hier sind unsere Ziele, und dann ist da … Aber wenn du sagst: „Wir werden diese Dinge tun, die ganz konkret darauf ausgerichtet sind“ –
Jeroen:
Ja, wir legen zum Beispiel fest, dass neue Features für uns wichtig sind. Also werden wir zwei pro Monat entwickeln. Und wichtig ist auch, unser Onboarding weiter zu verbessern. Okay, dann nehmen wir alle zwei Monate eine Verbesserung am Onboarding vor. Wir müssen mehr SEO-Traffic bekommen. Wir schreiben mindestens einen SEO-Artikel pro Monat – und solche Dinge. Dann wissen wir jeden Monat, was zu tun ist. Und wenn wir bei der Planung unsere Arbeit gut gemacht haben, werden am Ende die Ergebnisse folgen.
Matthew:
Das gefällt mir, weil es das Problem löst, dass man sagt: „Das werden wir tun, und im fünften Monat werden wir das liefern.“ Dann kommst du in den sechsten Monat und denkst: „Ach ja, wir wollten das laut Plan umsetzen. Das hätten wir letzten Monat tun sollen, haben es aber nicht getan. Na und?“ Wenn du aber sagst, dass etwas wichtig ist, und es dann einfach regelmäßig machst, ist das ziemlich clever. Ja, okay.
Jeroen:
Natürlich gibt es trotzdem noch –
Matthew:
Das ab Montag zu machen.
Jeroen:
Es gibt auch noch große Projekte, die erledigt werden müssen. Wir müssen die Website neu machen. Du kannst nicht sagen: „Wir werden die Website jeden Monat neu machen.“ Du kannst sagen: „Wir wollen die Website jeden Monat verbessern.“ Klar. Aber wenn du –
Matthew:
Aber wenn du dann kleine Schritte machst und nicht –
Jeroen:
ein großes Projekt daraus machst, sie neu zu machen, dann passt das nicht wirklich hinein. Dann ist es einfach ein Plan für das Jahr. Und du kannst sagen: „Wir wollen das in diesem Quartal oder so fertig haben.“ Aber es passt nicht zu den Dingen, die du regelmäßig tust. Die meisten Dinge passen allerdings tatsächlich in den regelmäßigen Zeitplan.
Matthew:
Ja, das kann ich mir vorstellen. Und wenn es ein bisschen so ist wie damals, als ich mit einem Unternehmen, das einfach …, vollständig auf agile Arbeitsweise mit einem einwöchigen Sprint umgestellt habe. Wir haben also das gesamte Unternehmen in Sprint-Zyklen gezwungen, nicht nur das Engineering-Team –
Jeroen:
Interessant zu hören.
Matthew:
… und es hat ziemlich viel Spaß gemacht, das zu sagen. So nach dem Motto: „Wenn du es nicht schaffst, wenn du es nicht innerhalb einer Woche schaffst, dann ist es nichts, was du machen kannst.“ Mehr ist es eigentlich nicht.
Jeroen:
Das machen wir auch, diese Sprint-Zyklen. Wir haben zweiwöchige Sprint-Zyklen. Die Entwickler haben jetzt einwöchige Sprint-Meetings, und wir – also ich und das Growth-Team – setzen uns alle zwei Wochen zusammen. Dann planen wir unsere Arbeit. Das basiert zum Teil auf dem, was wir zu Beginn des Jahres festgelegt haben. Dazu kommen einfach noch andere Dinge, die wir zusätzlich einplanen. Dann planen wir die zwei Wochen, erledigen unsere Arbeit, haben die Stand-up-Meetings und all das, und danach kommen die nächsten zwei Wochen. Nächsten Montag setzen wir uns zum Beispiel wieder zusammen und legen fest, was wir in den zwei Wochen machen.
Matthew:
Cool, ja. Ich glaube, der Versuch, die eigene Arbeitsweise zu verbessern, ist ein kontinuierlicher Prozess, oder?
Jeroen:
Ja.
Matthew:
Es ist einfach … ja.
Jeroen:
Und der Jahresanfang ist ein guter Zeitpunkt, alles neu zu überdenken, oder?
Matthew:
Ja. Ja, ich habe gerade erst angefangen. Und wie sieht es bei euch im Moment mit Büros aus?
Jeroen:
Wir hatten ein Büro in Vollzeit –
Matthew:
Wir arbeiten beide gerade von zu Hause aus.
Jeroen:
… die lange Zeit nutzlos war. Manchmal war jemand da, aber fast nie. Auch die Regelungen ändern sich hier in Belgien ständig. Aktuell gilt bei uns die Vorgabe der Regierung, höchstens einen Tag pro Woche im Büro zu sein. Und genau diese Regelung hatten wir intern ohnehin schon festgelegt: einen Tag pro Woche. Also haben wir uns auf die schwierige Suche nach einem Büro gemacht, das wir einen Tag pro Woche nutzen konnten, ohne für die ganze Woche zu bezahlen. Und wir haben eines gefunden. Jetzt zahlen wir also nur ein Fünftel, was eine gute Sache ist.
Matthew:
Brillant, das ist cool. Und ich finde das immer interessant, weil es sich für mich inzwischen irgendwie altmodisch anfühlt, wenn ich an die Idee denke, in ein richtiges Büro zu gehen und zu sagen, dass alle hier fünf Tage pro Woche arbeiten müssen. Aber ja, das ist noch ein anderes Thema. Ich mache mir Gedanken darüber, und ich habe Bedenken, ob wir die richtige Entscheidung treffen. Denn du willst einen Ort, an den alle gerne kommen, damit ihr als Unternehmen zusammenkommt. Gleichzeitig willst du aber nicht die Kosten für einen Ort tragen, den ihr fünf Tage pro Woche nutzt. Das wirkt einfach völlig absurd.
Jeroen:
Das ist der schwierige Teil, ja. Und tatsächlich versuchen wir gerade, die Leute dazu zu bringen, wenigstens einen Tag im Büro zu sein. Wenn man sich erst einmal daran gewöhnt hat, ist es zwar ein gewisser Schritt, diesen einen Tag tatsächlich ins Büro zu gehen, aber es bringt etwas, weil es das Gruppengefühl lebendig hält. Man sieht die anderen und merkt, dass sie nicht nur auf einem Bildschirm zu sehen sind. Wir sehen uns jeden Tag auf dem Bildschirm, zum Beispiel bei Stand-up-Meetings und all dem, aber trotzdem tut es gut, manchmal zusammen zu sein. Das macht einfach einen Unterschied – sowohl als Gruppe als auch für jeden Einzelnen, weil man dieses Gefühl bekommt.
Matthew:
Ja. Einer der Punkte ist, dass die Trägheit so groß ist – dieses „Okay, wir gehen jetzt ins Büro und verlassen tatsächlich das Haus“. Im Moment komme ich zu jedem persönlichen Meeting ungefähr 20 Minuten zu spät, weil ich nicht instinktiv weiß, wie lange es dauert, meinen Laptop in meine Tasche zu packen. Es ist, als würde ich mein Fahrrad aufschließen, um irgendwo in [unverständlich 00:34:42] Cambridge hinzuradeln und jemanden zu treffen – schrecklich. Das ist einfach eine irgendwie seltsame Situation. Ich habe völlig vergessen, wie man physisch irgendwohin kommt.
Jeroen:
Ja, ja, ja.
Matthew:
Viel einfacher, wenn du einfach sagst: „Okay, mein nächstes Meeting ist mit soundso.“ Dann öffnest du ein Zoom-Fenster, oder was auch immer.
Jeroen:
Was hast du eigentlich gemacht, damit die Arbeit zu Hause ein bisschen leichter bleibt und trotzdem noch etwas Freude in den Tagen steckt, statt dass sie sich endlos hinziehen? Hast du etwas verändert?
Matthew:
Ich habe in ein cooles Setup für zu Hause investiert. Ich habe also gute Lautsprecher, damit ich gute Musik hören kann. Ich habe einen Stehschreibtisch und ein Balance Board, auf dem ich an meinem Schreibtisch hin und her wippen kann. So bleibe ich in Bewegung. Für mich bedeutet das einfach ein bisschen Bewegung, statt den ganzen Tag auf einem Stuhl zu sitzen. Das war wirklich wichtig. Ich gehe zweimal pro Woche ins Fitnessstudio. Gelegentlich spiele ich Cello. Ich spiele ziemlich gut Cello, das macht also ein bisschen Spaß. Ich versuche gerade, darüber nachzudenken, was ich sonst noch mache. Ich baue Lego und bastle mit den Kindern Sachen. Aber es ist eben so: Manchmal stelle ich plötzlich fest: „Tja, ich war heute noch gar nicht draußen“, und dann gehe ich einfach spazieren. Ich glaube, das ist wirklich entscheidend. Wenn du zwei Tage hintereinander nicht das Haus verlässt, ist das schlecht. Also gehe ich einfach spazieren und raus.
Jeroen:
Aber du gehst doch auch ins Fitnessstudio, oder zählt das nicht –
Matthew:
Es ist ein Fitnessstudio zu Hause, also zählt es nicht.
Jeroen:
Oh, das ist also ein Home-Gym?
Matthew:
Ja.
Jeroen:
Okay.
Matthew:
Also, ja, genau, dann zählt das nicht.
Jeroen:
Verstanden.
Matthew:
Ja, ich melde mich dann einfach freiwillig, um einkaufen zu gehen, oder mache einen Spaziergang auf dem Land oder so etwas. Hauptsache, ich komme einmal am Tag raus – sorry, oder zumindest einmal alle zwei Tage, sonst wird man verrückt.
Jeroen:
Rund um Cambridge kann man wirklich gut spazieren gehen.
Matthew:
Es ist wirklich schön, und heute ist das Wetter herrlich – ganz anders als in Belgien. Ja, Bewegung zu bekommen und rauszukommen. Das andere ist, zu merken, wenn ich nicht arbeite. Ich weiß nicht, ob das noch jemand kennt, aber manchmal arbeite ich von zu Hause aus und sitze einfach da oder stehe da und bin absolut unproduktiv, ohne irgendetwas zu erledigen. Und dann muss man das einfach anerkennen und eine Pause machen, nach dem Motto: „Gut, ich arbeite jetzt nicht. Ich nehme mir eine halbe Stunde und schaue irgendeinen Mist auf Netflix oder so.“ Man muss sich einfach eine Auszeit nehmen. Sag einfach auf Slack: „Ich mache eine Pause.“ Und sag dir: „Ich bin gerade aus irgendeinem Grund nicht produktiv, also versuche ich, damit aufzuhören. Ich tue nicht so, als würde ich arbeiten.“ Das ist der andere Punkt. Im Büro hast du Menschen um dich, die dich anregen, das ist –
Jeroen:
Dann kannst du ein bisschen soziale Interaktion haben und anschließend wieder mit der Arbeit anfangen. Ich habe tatsächlich gerade ein Buch gelesen: Peak Performance ist das letzte Buch, das ich gelesen habe. Es wurde von Brad Stulberg und Steve Magness geschrieben. Du kannst es lesen, und die Zuhörer können es natürlich auch lesen, aber eines der Dinge, die sie ebenfalls empfehlen, ist, mindestens alle zwei Stunden eine Pause zu machen. Und sie nennen ein paar Dinge, die man in diesen Pausen tun kann. Spazieren gehen ist definitiv eine Möglichkeit, aber auch duschen, abwaschen, Musik hören, in der Natur sitzen, meditieren und sich sozial zu erholen. Das sind einige ihrer Vorschläge für Pausen. So kannst du deinen Kopf resetten und anschließend wieder in den Flow kommen.
Matthew:
Das – warte kurz, die kleine Pause hier bei mir kommt daher, dass ich das gerade meinem Audible-Account hinzufüge. Das andere ist: Wenn mir jemand ein Buch empfiehlt, hole ich es mir normalerweise einfach auf Audible. Und meistens bedeutet das, dass ich es innerhalb eines Monats lese.
Jeroen:
Ich mache etwas Ähnliches. Ich öffne meinen Goodreads-Account und füge das Buch zu meiner Liste der noch zu lesenden Bücher hinzu. Und beim nächsten Mal bestelle ich dann gleich fünf Bücher. Ich gehe also diese Liste durch und denke mir: „Welche fünf Bücher möchte ich jetzt lesen?“ Und dann bestelle ich sie einfach bei Amazon. Ich bin immer noch altmodisch. Ich lese immer noch gedruckte Bücher.
Matthew:
Für mich sind Hörbücher eine absolute Offenbarung, weil ich Legastheniker bin. Und ich glaube, bevor ich mehr Bücher gelesen hätte, hatte ich 2021 mehr Bücher gelesen als in meinem ganzen Leben zuvor, sobald ich eine Hörbuch-App hatte. Ich lese eigentlich ganz gerne, aber ich habe ein Buch nie wirklich zu Ende gelesen. Die einzigen Dinge, die ich von Anfang bis Ende gelesen habe, waren wissenschaftliche Arbeiten – ziemlich langweilig also. Dass dann Dinge wie Audible und andere Angebote auf den Markt kamen, war für mich eine echte Offenbarung. Denn plötzlich musste ich nicht mehr lesen, um Bücher zu lesen oder ihren Inhalt aufzunehmen. Ich gehe also Sport treiben und höre dabei ein Hörbuch. Es ist großartig.
Jeroen:
Apropos: Welches gute Buch hast du zuletzt gehört? Und warum hast du dich gerade dafür entschieden?
Matthew:
Ich höre Bücher eigentlich immer, wenn sie mir jemand empfohlen hat. Ich höre wirklich nur Bücher, die mir jemand empfohlen hat. Es gibt einen Ratschlag zu Büchern – ich weiß nicht mehr, woher er stammt –, der ungefähr so lautet: Wenn du Bücher liest, weil sie dir helfen sollen, etwa im Geschäftsleben, beim Aufbau oder bei der Führung eines Unternehmens, dann ist der richtige Zeitpunkt, den Titel zu lesen und das Buch irgendwo in deine Bibliothek aufzunehmen, sobald du es entdeckst. Schreib einfach auf, dass es dieses Buch gibt, das dir dabei helfen kann. Lesen oder anhören solltest du es aber erst, wenn das Problem tatsächlich relevant ist, denn sonst ist es nur Unterhaltung. Du wirst die Informationen nämlich nicht richtig behalten. Diesen Ratschlag finde ich ziemlich gut.
Jeroen:
Klar.
Matthew:
Im Moment lese ich also das High Growth Handbook, das großartig, aber auch schmerzhaft ist, weil darin viele Herausforderungen beschrieben werden. Und viele davon beschäftigen mich gerade. Deshalb fühlt es sich an, als wäre es ziemlich viel Arbeit, das Buch zu hören. Es fühlt sich nicht so an, als würde ich mich von der Arbeit entfernen. Wenn ich es höre, habe ich eher das Gefühl, noch härter zu arbeiten, weil ich denke: „Okay, hier sind noch mehr Dinge, die ich erledigen muss.“
Jeroen:
Aber wie du gesagt hast, ist jetzt ein guter Zeitpunkt, es zu hören. Und wie du ebenfalls gesagt hast: Ich hasse es, ein solches Buch zu lesen, wenn ich nicht direkt etwas damit anfangen werde. Zumindest bei dieser Art von Büchern. Es gibt andere Bücher, die man jederzeit lesen kann: Sie inspirieren einfach, geben dir eine andere Perspektive auf Dinge und bringen dich vielleicht dazu, etwas zu tun. Das ist eine andere Art von Buch. Aber diese Marketing- und Wachstumsbücher gehören normalerweise zu der Kategorie, die du beschrieben hast.
Matthew:
Nun, eines der neueren Bücher, die mir gefallen haben – kennst du Exponential?
Jeroen:
Nein.
Matthew:
Also, von Azeem Azhar – ich kann es wirklich wärmstens empfehlen. Exponential von Azeem Azhar. Es ist großartig. Er veröffentlicht Exponential View, einen Tech-Newsletter, den ich dir zunächst einmal zu abonnieren empfehle, aber auch sein Buch ist lesenswert. Es bietet einen wirklich guten Überblick über die Tech-Branche, darüber, was gerade passiert und was bereits passiert ist, und darüber, warum die Entwicklungen im Moment so tiefgreifend sind.
Jeroen:
Du hast Salim Ismael gesagt?
Matthew:
Wie bitte? Azeem Azhar.
Jeroen:
Azeem Azhar. Ah, okay. Oh, ich hab’s gefunden: The Exponential Age.
Matthew:
Ja.
Jeroen:
Ja, hab’s gefunden. Das steht auf meiner Leseliste.
Matthew:
Ja. Das passt wieder genau zu mir, denn ich höre eigentlich nur zwei Arten von Dingen: Belletristik, einfach zur Unterhaltung. Und dann Sachen über Technologie im Allgemeinen, die nicht zu spezifisch auf die Führung eines Unternehmens ausgerichtet sind, weil es sich sonst nicht nach Entspannung anfühlt. Ich lese normalerweise, um mich zu entspannen. Und ab und zu lese ich dann etwas, das taktisch oder strategisch nützlich ist, und ja. Das passt also definitiv in die Kategorie, einfach mein Verständnis von Technologie und solchen Dingen zu erweitern. Das hat mir wirklich gut gefallen, ebenso wie andere Bücher dieser Art. Die Titel fallen mir gerade vorübergehend nicht ein.
Jeroen:
Kein Problem.
Matthew:
Ich habe gerade kurz meine Bibliothek durchgesehen. Aber ja, das war wohl das aktuellste. Ich glaube, es ist letztes Jahr erschienen, gegen Ende des letzten Jahres.
Jeroen:
Ja, ja. Auf Goodreads vergibt er gute Bewertungen.
Matthew:
Er empfiehlt auch einige gute Bücher. Er lobt wirklich einige davon sehr. Die anderen Bücher, die ich lese, handeln von Wirtschaftsgeschichte und solchen Themen. Das interessiert mich einfach. Mein ursprüngliches akademisches Interesse galt der Wachstumstheorie. Deshalb habe ich mich für die Politik rund um Unternehmertum interessiert: Woher kommt eigentlich die Entstehung von Wohlstand, und wie wachsen Volkswirtschaften, warum wachsen sie? Ich habe gerade ein Buch über die Geschichte der Ungleichheit beendet – oder darüber, warum Ungleichheit im Kontext der Menschheitsgeschichte ein seltsames Konzept ist. Dazu gibt es aber auch ein gutes Buch von Beinhocker, das inzwischen schon etwas älter ist: The Origin of Wealth. Das ist ein wirklich guter allgemeiner Überblick darüber, wie Wohlstand entsteht, falls dich das interessiert. Das Buch heißt The Origin – oder The Origins of Wealth – von Eric Beinhocker. Es ist ein sehr gutes Buch.
Jeroen:
Ja. Wir nähern uns langsam dem Ende der Learnings. Wenn du mit 10to8 oder einem anderen Unternehmen noch einmal von vorn anfangen würdest: Was hättest du getan oder was würdest du anders machen?
Matthew:
Da gibt es ein paar Dinge. Ich war, glaube ich, sehr … ich war vor Angst wie gelähmt. Am Anfang hatte ich ständig Angst, dass uns das Geld ausgeht, und machte mir ständig Sorgen, dass wir nicht schnell genug vorankommen würden. Und ich habe mir nicht, ich weiß nicht, es ist schwierig, genau den Finger darauf zu legen, worum es ging, aber ich glaube, ich hätte mir einfach weniger Sorgen darum gemacht, dass uns das Geld oder die Ressourcen oder irgendetwas in der Art ausgehen könnten, und stattdessen so geplant, als würden wir ewig leben. Im Grunde also nach dem Prinzip: Verhalte dich so, als würde dein Unternehmen ewig bestehen – bis es das irgendwann nicht mehr tut. Und ja, ganz am Anfang haben wir ziemlich nach dem Wasserfallmodell gearbeitet. Wir waren nicht agil, also gab es eine Menge operativer Dinge, die einfach nicht ganz auf dem neuesten Stand waren. Ich hätte genauer darauf geschaut, wie wir die Dinge tun, und mich viel stärker darauf konzentriert, dass das wirklich auf dem neuesten Stand ist, denn das war es zu Beginn nicht.
Matthew:
Und ich glaube, ich hätte … ich weiß nicht. Ich glaube, auch das verändert sich mit der Zeit. Was ich heute ändern würde, wäre etwas anderes, als wenn du mir diese Frage vor ein paar Jahren gestellt hättest, und wahrscheinlich würde ich in ein paar Jahren wieder etwas anderes ändern. Ich meine: Würde ich irgendetwas anders machen? Ich glaube, am Ende läuft es immer auf absolute Fokussierung hinaus und darauf, zu erkennen, dass Zeit in Unternehmen nicht wirklich der entscheidende Druckfaktor ist. Entscheidend ist, wie schnell du Ressourcen verbrennst und ob du die besten Leute bekommst. Und ich glaube, ich hätte mehr Zeit damit verbracht, wirklich großartige Leute zu suchen, von denen ich denke, dass ich sie früher hätte ins Boot holen können, damit sie sich auf diese Reise begeben.
Matthew:
Und ich glaube, wir sind jetzt an dem Punkt, an dem wir das Unternehmen skalieren und das Gefühl haben, dass wir es uns leisten können, wirklich großartige Leute zu suchen, die unser Team verstärken. Und ich habe tatsächlich das Gefühl, dass ich das vielleicht schon am Anfang hätte tun können. Ich hätte darüber nachdenken können – nicht, dass irgendjemand, der zu 10to8 kommt, nicht großartig wäre, ich finde sie alle brillant –, aber es geht um die Frage: „Wen willst du ins Unternehmen holen und warum, und welche Ambitionen hast du?“ Und ich glaube, das hätte ich ganz am Anfang anders gemacht. Ist das eine schlüssige Antwort? Ich bin mir nicht sicher. Es ist eine sehr ehrliche Art von …
Jeroen:
Es ist eine …
Matthew:
… Brain Dump –
Jeroen:
Das sind ein paar Antworten, ja. Letzte Frage – und vielleicht eine Antwort, vielleicht mehrere. Wir alle bekommen alle –
Matthew:
Ich weiß nicht, wie gut du die Kinder hören kannst, die jetzt aus der Schule nach Hause kommen?
Jeroen:
Ich kann sie ein bisschen hören, aber das ist schon in Ordnung.
Matthew:
Mindestens eines von ihnen ist ziemlich unglücklich.
Jeroen:
Zum Schluss: Was ist der beste Geschäftstipp, den du je bekommen hast? Das Erste, was dir in den Sinn kommt, muss nicht unbedingt der allerbeste sein.
Matthew:
Der Tipp, der mir sofort in den Sinn kommt, ist, dass es sehr, sehr viel einfacher ist, jemanden einzustellen, als jemanden zu entlassen.
Jeroen:
Das stimmt.
Matthew:
Und ich glaube, das ist wirklich, wirklich wichtig zu verstehen –
Jeroen:
Was machst du mit dieser Erkenntnis?
Matthew:
Sei wirklich, wirklich, wirklich vorsichtig damit, wen du ins Unternehmen holst. Du solltest es schwierig machen, Leute einzustellen, nicht … Du willst natürlich immer Menschen ins Unternehmen holen, aber wir haben inzwischen die Regel, dass wir jemanden einfach nicht einstellen, wenn wir irgendwelche Zweifel an der Person haben – wir sind da einfach vorsichtig. Denn der andere Punkt ist: Ich arbeite gern in einem Umfeld, das kollaborativ, offen und hilfsbereit ist. Und das Umfeld, das wir haben und in dem wir arbeiten, ist uns wirklich wichtig. Wenn jemand in diesem Umfeld Schwierigkeiten mit seiner Rolle hat, wollen wir ihm helfen, statt ihn loszuwerden. Und deshalb sind wir sehr … Wenn wir den Menschen viel helfen, müssen wir sehr vorsichtig sein, wen wir ins Unternehmen holen. So funktioniert es im Moment bei uns.
Jeroen:
Großartiger Tipp. Danke noch einmal, Matthew, dass du bei Founder Coffee dabei warst – es war wirklich toll, dich zu Gast zu haben.
Matthew:
Schön, hier zu sein, cool. Und danke für die Buchempfehlungen. Ich werde sie diese Woche lesen.
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