Steven Benson de Badger Maps
Épisode 046 de Founder Coffee
Je suis Jeroen de Salesflare et voici Founder Coffee.
Toutes les quelques semaines, je prends un café avec un fondateur différent. Nous discutons de la vie, des passions, des enseignements… dans le cadre d’une conversation intime, pour découvrir la personne derrière l’entreprise.
Pour ce quarante-sixième épisode, j’ai parlé avec Steven Benson, fondateur et CEO de Badger Maps, une plateforme de mapping et une app de planification d’itinéraires de premier plan pour les commerciaux terrain.
Après des études de géographie et un MBA, Steven a consacré toute sa carrière à la vente terrain dans des entreprises comme IBM et HP, avant de se mettre à vendre l’API Google Maps aux entreprises.
Après avoir été confronté à de nombreux problèmes de mapping, il a compris qu’il y avait une place sur le marché pour un produit de mapping destiné aux commerciaux terrain. C’est ainsi que Badger Maps est né. Près de neuf ans plus tard, Steven dirige désormais une entreprise autofinancée de 75 personnes.
Nous parlons du pouvoir des podcasts, de l’apprentissage des langues, des sorties à vélo de trois heures sur un vélo d’appartement et de la raison pour laquelle il pourrait déplacer son entreprise hors de la Valley.
Bienvenue dans Founder Coffee.
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Transcription
Jeroen :
Salut Steve. C’est super de t’avoir sur Founder Coffee.
Steven :
Salut Jeroen, je suis ravi d’être là.
Jeroen :
Tu es cofondateur de Badger Maps. Pour ceux qui ne connaissent pas encore l’entreprise, qu’est-ce que vous faites ?
Steven :
Badger Maps est un module complémentaire de CRM qui aide concrètement les équipes de vente terrain. Nous prenons les données de leur système CRM concernant leurs clients et nous les plaçons sur une carte pour leurs commerciaux terrain. Ceux-ci peuvent ainsi planifier leur journée, construire un itinéraire et se concentrer sur les bons clients. Le produit comprend toute une suite d’outils pour les commerciaux itinérants ou terrain.
Jeroen :
Donc, comme son nom l’indique, c’est principalement axé sur le mapping ?
Steven :
Eh bien, tout se passe sur une carte. À la base, le produit consiste à prendre des données et à les placer sur une carte. Quand tu le regardes, on dirait une carte qui fait tout un tas de choses, mais c’est une autre façon de consulter tes données, extrêmement utile pour les personnes qui travaillent sur le terrain. Tu n’utiliserais pas cet outil si tu interagissais simplement avec tes clients par téléphone. Il s’adresse plutôt aux représentants commerciaux dans le secteur des dispositifs médicaux, aux personnes qui vendent de la bière dans les bars ou encore aux représentants commerciaux de l’industrie pharmaceutique. Bref, à ce type de commercial qui se rend sur le terrain et rencontre ses clients chaque jour.
Jeroen :
C’est bien parce que les systèmes CRM ne couvrent pas vraiment ce besoin, n’est-ce pas ?
Steven :
Il y en a un qui le fait : Salesforce. Ils ont racheté notre principal concurrent, mais les autres ne le font pas. Et nous travaillons aussi avec Salesforce, évidemment. Pour les autres, s’ils voulaient proposer ce type de fonctionnalité, ce serait tout simplement un marché trop niche pour qu’ils s’y lancent. La vente terrain ne représente qu’un petit segment de l’univers de la vente. Il y a aussi la vente au détail, la vente sédentaire et la vente en ligne. C’est un marché trop niche pour qu’ils développent toute une suite d’outils destinée à un seul type de commercial. Nous, en revanche, nous adaptons le CRM à ce profil précis, ce qui l’aide à collecter davantage de données, à utiliser davantage le CRM, et ainsi de suite.
Jeroen :
Oui, et est-ce parti d’un problème que tu avais toi-même rencontré ? Je vois qu’avant Badger Maps, jusqu’au mois précédent exactement, tu travaillais comme gestionnaire commercial régional chez Google. C’est là que tout a commencé, en quelque sorte ?
Steven :
Oui, toute ma carrière s’était toujours déroulée dans la vente de terrain, à l’époque où nous vendions encore des logiciels en tant que commerciaux terrain. Aujourd’hui, la plupart des logiciels sont vendus par des commerciaux sédentaires. Peut-être pas les plus gros deals. Et je pense que c’est en fait une erreur. Je pense que nous vendrions davantage de logiciels, à des prix plus élevés et avec des cycles de vente plus courts, si nous allions réellement à la rencontre de nos clients. Mais de manière générale, dans le logiciel aujourd’hui, nous réalisons la plupart de nos deals par téléphone. Et oui, j’ai toujours travaillé dans la vente de terrain, donc j’ai été très exposé aux types de problèmes que nous avons fini par résoudre. Puis, chez Google, je vendais l’API Google Maps, qui constitue en quelque sorte la couche de base des cartes que nous utilisons ici. J’ai donc été confronté à la fois au problème et à la solution avec laquelle nous allions le résoudre.
Jeroen :
Oui, je vois que tu as même un diplôme de géographie. C’est amusant.
Steven :
Oui, c’est vrai. Je suis l’une des rares personnes à avoir utilisé un diplôme de géographie dans le monde réel.
Jeroen :
D’accord. Donc tu as étudié la géographie. Je vois que tu as aussi fait un MBA, puis que tu t’es retrouvé dans la vente d’une manière ou d’une autre, avant de finir par combiner tout ça en créant Badger Maps.
Steven :
Oui, c’est un parcours assez atypique. Je pense que j’étais l’une des seules personnes de ma promotion de MBA à se diriger vers la vente. D’habitude, ce n’est pas considéré comme une carrière très académique, et tu n’as pas besoin d’un MBA pour commencer une carrière dans la vente. Les diplômés des meilleures écoles de commerce se dirigent généralement vers des métiers pour lesquels le MBA est nécessaire, n’est-ce pas ? La banque d’investissement, le conseil ou ce genre de choses. Mais j’ai choisi la voie commerciale parce qu’elle m’attirait. Le contact avec les clients. Des objectifs clairs. Le fait d’accomplir des choses très concrètes. Il y a des aspects de la vente que les gens évitent parce qu’elle implique tellement de transparence : il est si facile de juger les performances de quelqu’un à partir de chiffres réels. Impossible de tricher.
Steven :
Je pense donc que c’est l’une des meilleures voies professionnelles pour débuter si tu veux, à terme, diriger une entreprise. Une grande partie de ce que nous faisons en tant que dirigeants d’entreprise relève de la vente : que nous vendions notre vision à nos employés, aux investisseurs ou, évidemment, à nos clients. Je pense qu’être CEO, c’est davantage faire un métier de commercial qu’autre chose.
Jeroen :
Oui, exactement. J’ai moi-même fait une école de commerce, et je me souviens qu’un jour nous avions une sorte de journée des carrières. Des anciens élèves étaient venus témoigner, et il y avait un gars — j’ai oublié son nom et ce qu’il vendait — qui racontait exactement la même histoire. Il nous disait en gros : « Vous faites tous une école de commerce, et je sais que la vente n’est probablement pas la première chose à laquelle vous pensez. Mais c’est une expérience qui a énormément de valeur, et elle vous préparera à diriger réellement une entreprise de la bonne manière. »
Steven :
Oui, je pense vraiment que c’est une expérience extrêmement précieuse, surtout dans une startup. Quand tu crées une entreprise, tu es le premier commercial. Et même avant de réaliser des ventes qui génèrent du revenu, tu dois vendre ton idée aux gens. C’est peut-être la bonne idée, ou peut-être pas exactement. Tu auras peut-être besoin de l’ajuster un peu, mais si tu n’as pas réussi à la vendre à beaucoup de personnes, tu ne sais pas dans quelle direction l’ajuster. Quand j’ai commencé Badger, ce qui me distinguait de la plupart des autres fondateurs, c’était que j’étais extrêmement concentré sur la vente. J’étais, au fond, un commercial professionnel. J’apportais donc tout un arsenal d’outils que la plupart des startups n’avaient pas, parce que la plupart des startups n’ont pas de commercial professionnel dans leur équipe dès le premier jour.
Steven :
Avant même d’avoir construit le produit, j’échangeais donc avec des centaines de prospects. À terme, il s’agissait de clients potentiels : je leur présentais l’idée, j’en discutais avec eux, je leur montrais différentes versions de ce à quoi elle pourrait ressembler et je leur demandais : « Si nous construisions ce produit, l’achèterais-tu ? Et à ce prix ? » J’ai ainsi amené beaucoup de personnes à répondre oui, alors que le produit n’existait pas encore et qu’il faudrait attendre six mois avant qu’il soit construit. Mais elles me disaient : « Oui, je l’achèterais si vous le développiez. » Puis, lorsque le produit a finalement été créé, nous avions déjà beaucoup de personnes avec lesquelles nous étions en contact, et plusieurs étaient prêtes à se convertir.
Steven :
C’est ce qui nous a permis d’autofinancer l’entreprise. Avant même d’avoir construit une véritable version de base du produit, nous avions déjà toutes ces personnes prêtes à l’acheter. Si j’ai pu y parvenir, c’est parce que je savais déjà mener des processus de vente sophistiqués et que nous avions tout simplement un commercial professionnel à temps plein dans l’équipe. Cela ne veut pas dire qu’il n’aurait pas été très utile que je sache coder. Mais je ne sais pas coder : je ne développe pas, et pourtant je mettais en œuvre des stratégies commerciales professionnelles pour un produit qui n’existait même pas encore.
Jeroen :
Oui, c’est cool. Mais qu’est-ce qui t’a exactement fait comprendre qu’une carrière dans la vente pouvait être faite pour toi ? J’imagine que lorsque tu as commencé à étudier la géographie, tu ne te disais pas que la vente allait devenir ton métier. C’est arrivé pendant ton MBA ? Ou après ?
Steven :
Je pense que c’était probablement avant mon MBA. Mon métier avant l’école de commerce était déjà principalement lié à la vente. Ensuite, lorsque j’ai commencé mon MBA, j’ai étudié un grand nombre des parcours professionnels traditionnels qui s’offrent aux diplômés d’une école de commerce. Je me suis intéressé à la banque, à l’investissement, au conseil et je crois aussi aux opérations. Mais la vente, c’était mon domaine d’origine. Je me souviens d’ailleurs d’une conversation avec un ami. C’est un ami proche, un gars vraiment brillant, qui dirige aujourd’hui lui aussi une entreprise assez sympa. Il m’a dit : « Tu seras un consultant moyen. Mais toi, avec ta manière d’être et de réfléchir et avec les compétences que tu possèdes, tu pourrais être un commercial exceptionnel. Dans ta carrière, je miserais sur tes points forts. Je n’essaierais pas de compenser tes faiblesses. Réfléchis donc à une carrière dans la vente. Elle n’utilisera peut-être pas directement ton MBA, mais c’est probablement là que tu excelleras. »
Jeroen :
Oui. Et à quel moment as-tu commencé à envisager de créer une entreprise ? C’était après Google, ou tu y pensais déjà bien avant ?
Steven :
C’est quand j’étais chez Google et, franchement, je veux dire, quand je suis allé en école de commerce, j’avais toujours plus ou moins dans un coin de la tête l’idée que j’aimerais créer une entreprise. Mais je ne pense pas y avoir vraiment réfléchi sérieusement avant d’avoir l’idée de Badger et une vision claire de ce que je voulais que le produit soit, de la personne à qui il s’adresserait et du problème que je voulais résoudre. Et je pense que c’est différent pour beaucoup de gens. Beaucoup de gens décident qu’ils veulent créer une entreprise, puis cherchent une entreprise à créer, et je pense que cela peut les entraîner sur la voie qui consiste à vouloir faire entrer une cheville ronde dans un trou carré. Si tu es passionné par l’entrepreneuriat, il peut être difficile de trouver une excellente idée et tu peux te lancer dans quelque chose qui n’a pas autant de sens.
Steven :
J’ai en quelque sorte identifié ce problème, mais ce n’était tout simplement pas un problème qu’on pouvait résoudre avant que je m’y attelle, parce que les téléphones n’étaient pas assez rapides. Internet sur mobile n’était pas assez rapide. L’API Google Maps n’était pas encore assez mature et le cloud computing devait atteindre un certain niveau dans sa capacité à gérer des données géographiques. Tous ces éléments se mettaient plus ou moins en place au même moment. Et donc, quand j’ai lancé Badger, on ne pouvait pas faire beaucoup de choses que nous avons finalement réussi à faire ; on ne pouvait en faire que quelques-unes, assez basiques. Mais je voyais dans quelle direction les choses évoluaient. Je travaillais sur Android chez Google et je voyais à quel point les téléphones devenaient plus rapides, ainsi que la manière dont le mobile évoluait pour répondre à la demande.
Steven :
C’était en 2011. Les antennes-relais étaient donc installées partout, tu vois ? Et je voyais dans quelle direction les choses allaient, et je connaissais intimement l’API Google Maps. Je voyais donc qu’il s’agissait d’un problème important, auquel beaucoup de gens étaient confrontés, et que je serais en mesure de résoudre. J’ai ainsi pu prendre de l’avance sur les autres personnes qui auraient cherché à le résoudre. Et dans le logiciel, avoir deux ans d’avance signifie que toute personne qui évalue ton secteur ou envisage d’acheter un produit remarquera toujours que tu as deux ans d’avance. Tu paraîtras tout simplement meilleur que tes concurrents.
Jeroen :
Oui. Quelle est la taille de l’équipe de Badger Maps aujourd’hui ?
Steven :
75 personnes.
Jeroen :
Ah, c’est déjà une belle équipe, et je vois que tu n’as pas vraiment levé de fonds auprès de sociétés de capital-risque. C’est bien ça ?
Steven :
C’est ça. Nous avons pu développer l’entreprise sur fonds propres et, une fois encore, c’est parce que nous avions des compétences commerciales et un véritable arsenal commercial dès le premier jour. Nous avons donc pu mener à bien de grosses ventes à des entreprises dès le début. Je me souviens que nous avions conclu un gros deal au début de 2014, pour un peu plus de 300 000 dollars, alors que l’entreprise ne comptait que quatre personnes, dont moi, et que je ne me versais pas de salaire. 300 000 dollars, ça permet d’aller loin.
Jeroen :
Mm-hmm. Tu comptes donc continuer à développer l’entreprise sur fonds propres sur le long terme, ou envisagerais-tu de faire entrer des investisseurs en capital-risque à un moment donné ?
Steven :
Je ne pense pas que nous ferons entrer des investisseurs en capital-risque, non. Pour nous, en tout cas, et pour beaucoup d’entreprises de logiciels, je pense que le SaaS n’est souvent pas idéal pour le capital-risque. Je veux dire, parfois, évidemment, c’est le cas. Mais souvent, les entreprises SaaS ne correspondent pas très bien au capital-risque parce qu’elles ne croissent pas assez vite pour atteindre une taille suffisante dans le délai dont disposent les investisseurs en capital-risque pour obtenir un excellent rendement — ou le rendement nécessaire au fonctionnement de leur modèle économique. Cela arrive de temps en temps, mais même pour certaines grandes entreprises SaaS, leurs investisseurs en capital-risque n’étaient pas ravis du temps qu’il leur a fallu pour atteindre une taille importante. Ce n’est tout simplement pas comme un produit grand public, ni comme beaucoup d’entreprises Internet ou technologiques qui peuvent connaître une croissance fulgurante très rapidement.
Steven :
Cela prend simplement beaucoup de temps, parce qu’il faut acquérir de vrais clients. Je dirais que c’est particulièrement vrai dans le secteur du SaaS B2B destiné aux entreprises. Il faut beaucoup de temps pour acquérir de vrais clients qui te paient entre 30 et 100 dollars par mois et par licence. Je pense donc que certains produits ont un prix suffisamment élevé, ou répondent à un besoin si important qu’ils ne pouvaient pas être proposés auparavant, puis que quelqu’un trouve une manière de les créer et que la solution est tellement essentielle qu’elle connaît une croissance explosive. Ces cas existent bel et bien, ne te méprends pas, mais je pense qu’il y a souvent une tension entre les investisseurs en capital-risque et les entreprises SaaS B2B. L’investisseur en capital-risque veut aller plus vite et atteindre une plus grande taille plus tôt que ce qui est naturel pour une entreprise SaaS B2B. Voilà. Nous n’avons donc jamais pris cette direction et je ne pense pas que nous le ferons. Si nous faisons entrer des investisseurs professionnels, j’imagine qu’il s’agira de fonds de growth equity ou de private equity.
Jeroen :
Oui, exactement. Ah oui, je comprends parfaitement ce que tu veux dire. Beaucoup d’entreprises SaaS ne sont pas vraiment en train de révolutionner le monde ou de promettre les énormes gains que recherchent les investisseurs en capital-risque. Ce n’est donc pas souvent une très bonne combinaison.
Steven :
Et c’est un meilleur terrain pour le growth equity. Il y a un revenu réel, donc les entreprises peuvent être rentables. Elles sont relativement prévisibles. Si tu crées le prochain Instagram, il est tout simplement impossible de savoir lequel va gagner, parce qu’il existe six versions de la même application vidéo et qu’il est difficile de choisir la gagnante ; tout se joue très vite et on ne comprend parfois pas clairement pourquoi l’une l’emporte sur l’autre. Les sociétés de private equity n’aiment pas avoir des œufs à zéro sur leur bilan. Elles n’aiment pas voir une entreprise disparaître. Elles se disent plutôt : nous voulons quelque chose de plus prévisible, quitte à essuyer moins d’échecs, avec des réussites plus modestes. Et cela correspond bien au secteur du SaaS.
Steven :
Une fois que le train a quitté la gare, quand tu as acquis un certain savoir-faire dans le SaaS, il est difficile de le perdre. La question, c’est simplement de savoir si tu vas réussir en grand ou en petit. Une fois que tu dépasses les 10 millions de dollars de revenu, disons que l’entreprise a des bases solides et qu’elle est bien partie. Il n’est pas certain qu’elle entre en Bourse, mais tant que les taux de croissance restent bons et qu’elle est en mesure de les évaluer, elle obtiendra le rendement qu’elle cherche à atteindre.
Jeroen :
Oui. Est-ce qu’il y a des entreprises ou des fondateurs que tu admirais pendant que tu développais Badger Maps ?
Steven :
Je suppose que je suis énormément de personnes du secteur. J’adore écouter des podcasts sur le SaaS et entendre toutes ces histoires de fondateurs différents. Et j’aime aussi les podcasts sur le SaaS où tu peux entendre un gestionnaire de proximité, comme le VP des ventes d’une entreprise XYZ ou la personne en charge du marketing chez Gusto, par exemple. J’aime entendre les personnes qui ne dirigent pas ou n’ont pas fondé l’entreprise, mais qui, dans les entreprises à plus grande échelle, gèrent les différentes lignes d’activité. C’est vraiment utile pour moi de m’exposer à ce genre de points de vue : leur façon de réfléchir, ce qu’ils entendent et ce à quoi ressemble la manière de s’exprimer de quelqu’un qui excelle vraiment dans un rôle donné.
Jeroen :
Oui, sur quoi te concentres-tu particulièrement en ce moment chez Badger Maps ? Qu’est-ce qui t’empêche de dormir ces derniers temps ?
Steven :
Eh bien, je veux dire, la situation liée au COVID est évidemment difficile pour nous. Nos clients sont des commerciaux de terrain et, avec le COVID, les ventes de terrain ont été massivement touchées. Nous avons perdu environ 20 % de notre revenu.
Jeroen :
Waouh, d’accord.
Steven :
C’était donc un choc assez important. Et comme nous étions autofinancés, nous fonctionnions pratiquement à l’équilibre depuis le début. Je n’étais pas préparé à une baisse de 20 % du revenu, alors nous essayons maintenant de relancer la croissance. Nous essayons de repartir et nous progressons, mais très lentement pour le moment. Nous progressions à un bon rythme, autour de 35 % par an, mais maintenant nous avançons en boitant un peu du point de vue de la croissance. Cela dit, les choses se sont améliorées et je pense qu’elles vont continuer à s’accélérer au cours des six prochains mois. J’espère donc que nous retrouverons un rythme de croissance normal d’ici l’été prochain. Mais certaines catégories entières de notre clientèle ne peuvent tout simplement plus faire affaire, parce qu’elles vendent à des entreprises qui sont fermées.
Steven :
Si tu vends des pneus à un magasin de pneus, par exemple, les gens achètent toujours des pneus. Tu es donc toujours en activité, n’est-ce pas ? Le propriétaire du magasin de pneus veut te rencontrer pour parler pneus, et tu fais simplement ça avec un masque, en gardant tes distances ; les choses restent donc relativement normales. À ce stade, l’Europe a beaucoup mieux réussi que l’Amérique à garder le virus sous contrôle, si bien que beaucoup d’endroits sont relativement fermés en Amérique. Et si tu vends de la bière aux bars, par exemple, les bars ne sont tout simplement pas ouverts. De larges pans de notre clientèle ne sont donc pas en mesure de faire leur travail. Ils ne peuvent pas avoir de rendez-vous et ont par conséquent mis leur activité en pause. La plupart des personnes qui ont résilié notre produit nous ont dit : « Nous faisons simplement une pause, nous reviendrons dans quelques mois. » Mais beaucoup ne sont pas revenues, et j’espère qu’elles réussiront à maintenir leur entreprise à flot au fil du temps. C’est juste que beaucoup de choses sont fermées en ce moment.
Jeroen :
Oui, ça doit être difficile. Quelles sont les principales mesures que tu prends pour faire face à cette situation ? Est-ce que tu cibles un autre marché, ou est-ce que tu envisages d’autres solutions ?
Steven :
En réalité, le problème que nous résolvons concerne vraiment les commerciaux de terrain, et l’équipe commerciale sédentaire, comme je l’ai dit, n’aurait tout simplement pas besoin de notre produit. L’emplacement d’une personne n’a aucune importance si elle se contente de passer des appels téléphoniques. Il existe donc d’autres types de personnes, d’autres types d’utilisateurs finaux qui utilisent notre produit, et nous avons en quelque sorte intensifié nos ventes auprès de ces personnes. Mais nous nous concentrons surtout sur les représentants commerciaux qui sont toujours en activité. Si tu es commercial dans le secteur des dispositifs médicaux, par exemple, tu continues à avoir des rendez-vous. Tu les fais simplement en respectant les distances et les règles de sécurité, n’est-ce pas ? Les médecins sont toujours ouverts et ont toujours besoin d’acheter des dispositifs médicaux, par exemple.
Jeroen :
Exactement.
Steven :
Nous n’essayons pas de vendre Badger Maps, pour le moment, aux personnes qui vendent de la bière aux bars, parce que ceux-ci ne sont évidemment pas ouverts. Nous nous concentrons donc davantage sur certains secteurs qui restent vraiment dynamiques et n’ont pas été touchés. Mais l’ensemble de l’économie est fortement en baisse et le chômage est extrêmement élevé en ce moment. Cela va peser sur la croissance dans un avenir prévisible, jusqu’à ce que nous parvenions à reprendre le contrôle de la situation et à l’inverser.
Jeroen :
Mm-hmm. À quoi ressemblent tes journées ? Que fais-tu au cours d’une journée type ?
Steven :
Eh bien, je pense que plus tu occupes une position élevée dans une organisation et plus tu avais l’habitude d’interagir avec des gens au bureau, plus le travail à distance a rendu ton travail inefficace. Moins tu avais de personnes avec qui travailler, plus tu es probablement efficace en travaillant simplement depuis chez toi. Prenons l’exemple d’un ingénieur : notre équipe d’ingénierie n’a pas vraiment été affectée par le fait de travailler depuis chez elle et à distance. Alors que moi, j’avais l’habitude d’avoir beaucoup de petites réunions rapides de deux à cinq minutes avec les gens. Ils venaient à mon bureau pour me poser une question. J’allais à leur bureau pour discuter de quelque chose et nous pouvions régler les choses très rapidement. Maintenant, j’ai l’impression que beaucoup de ces interactions sont devenues des appels téléphoniques de trente minutes.
Steven :
Je passe donc beaucoup de temps au téléphone avec des personnes qui travaillent chez Badger dans différents rôles, pour faire le point sur différents projets et donner mon avis quand je le peux. Cette organisation m’attire dans beaucoup de directions différentes, simplement parce que c’est encore une petite entreprise et que je suis impliqué dans beaucoup de choses. Je passe donc une grande partie de mon temps au téléphone, pour des appels internes. En interne, nous utilisons Google Hangouts. Beaucoup de réunions se font donc sur Google Hangouts. J’essaie de faire davantage de relations presse et de mieux faire connaître notre produit ; je travaille donc en étroite collaboration avec notre équipe marketing et relations presse. Nous essayons simplement de faire connaître le produit, parce que pour grandir, revenir à notre niveau d’avant et couvrir nos dépenses, nous devons générer du nouveau revenu. C’est donc là que j’essaie de me concentrer. C’est l’essentiel de mon temps : le marketing, les relations presse et, je dirais, la gestion interne.
Jeroen :
À quoi penses-tu quand tu parles de relations presse ? Évidemment, obtenir un podcast comme celui-ci, mais à quoi d’autre penses-tu ?
Steven :
Les podcasts sont formidables et ils sont très populaires en ce moment. Les gens adorent les écouter. Les webinaires restent très importants et chaque fois que je peux m’adresser à un groupe de personnes, je saisis l’occasion. J’aime parler à des groupes et je parle beaucoup de vente et de la manière de diriger une équipe commerciale. En particulier, comment diriger une équipe commerciale en période de crise économique : c’est un sujet qui me tient à cœur et sur lequel j’ai une assez grande expertise, parce que j’ai donné un cours intitulé « Comment gérer efficacement une équipe commerciale ». J’ai donc pu l’adapter pour en faire une discussion sur la manière de diriger une équipe commerciale pendant une crise économique, et c’est un sujet important en ce moment. J’ai ainsi pu parler de ce sujet à beaucoup de groupes.
Steven :
Mon podcast s’adresse spécifiquement aux commerciaux terrain. J’invite des experts de la vente et je leur demande de parler de leur domaine d’expertise, mais à travers le prisme suivant : « cette émission s’adresse aux commerciaux terrain ». Ils doivent donc parler de leur spécialité pour ce public. C’est une très bonne manière de communiquer avec un grand nombre de personnes qui travaillent dans la vente terrain, de créer un lien avec elles et de leur apporter quelque chose de vraiment précieux. Cela a ensuite contribué à faire connaître notre entreprise, en complément des actions plus traditionnelles de relations presse : les articles, les blogs et tout le reste.
Jeroen :
Super. Oui, c’est cool. Parmi toutes ces activités, lesquelles te donnent réellement de l’énergie ? Qu’est-ce que tu aimes faire et qui te donne ensuite davantage d’énergie pour t’occuper du reste ?
Steven :
Le café, vraiment.
Jeroen :
Le café ?
Steven :
Le cold brew. C’est facile à préparer. Tous les bureaux devraient en faire. Tu prépares du cold brew dans une grande cuve et tout le bureau peut en profiter. Tu peux même y ajouter une boule de glace de temps en temps. Non. Alors, qu’est-ce qui me donne de l’énergie ? J’essaie de rester actif physiquement. J’essaie de faire de l’exercice tous les jours. Parfois, je m’entraîne beaucoup, en fait : je fais des sorties à vélo de trois heures sur un vélo d’appartement que j’ai chez moi et je regarde des vidéos, des films ou des vidéos éducatives, sur des sujets que j’ai envie d’apprendre et d’approfondir. Sur YouTube ou ailleurs. Je reste là à pédaler pendant trois heures en apprenant des choses ou en regardant simplement des films.
Steven :
Je regarde beaucoup de films en espagnol, parce que j’essaie de progresser dans cette langue. Cela permet donc à mon esprit et à mon corps de rester assez actifs. Je fais souvent ça tard le soir, alors j’ai quelque chose que j’attends avec impatience.
Jeroen :
Trois heures, c’est quand même long pour rester sur un vélo d’appartement en regardant quelque chose, je dirais.
Steven :
Oui, tout le monde pense que je suis un maniaque, mais les gens qui font du vélo — les cyclistes — partent tout le temps pour des sorties de trois heures et c’est finalement un peu la même chose. Sauf que je n’ai pas à me soucier de la circulation. J’ai un VTT. J’ai un vélo de route. Je ne les utilise vraiment pas beaucoup. J’ai un vélo d’appartement depuis environ douze ans. J’en ai acheté un nouveau il y a environ trois ans, mais il ressemble beaucoup à un Peloton. Il n’a simplement pas d’écran, ce que je recommande vraiment aux personnes qui veulent garder l’esprit clair et faire une bonne séance d’exercice. Tu peux en faire quand tu veux. Tu peux simplement monter dessus le matin, ou pendant l’heure que tu as au milieu de la journée, ou le soir. Et je finis par en faire plus longtemps le soir, je crois, parce que cela me permet vraiment de vider mon esprit et que j’aime les séances longues. Je faisais des triathlons avant, alors je pense que j’aime tout simplement ça.
Jeroen :
Est-ce que cet appareil propose aussi des fonctionnalités comme celles de Peloton ?
Steven :
Le matériel est très, très similaire à celui de Peloton. La marque que j’aime s’appelle Keiser, c’est une entreprise américaine basée en Californie. Quand tu le regardes, il ressemble essentiellement à un Peloton. Je soupçonne qu’ils fabriquaient déjà les Peloton avant même que Peloton ne se mette à fabriquer ses propres appareils. Peloton y a simplement ajouté un modèle d’abonnement et un écran. Le mien n’a donc pas d’écran. Il est très simple d’un point de vue technique, mais je ne mesure pas vraiment les performances de mes entraînements. Je ne vérifie pas ma fréquence cardiaque. Je ne vérifie pas le nombre de calories brûlées. Je ne suis rien du tout. Ça m’est complètement égal.
Jeroen :
Tu te lances, tout simplement.
Steven :
Oui, oui. J’aime tout suivre dans l’entreprise SaaS, mais pendant l’entraînement, ça m’est vraiment égal. Donc non, je ne suis pas de cours. Je n’ai pas besoin que quelqu’un me crie dessus en me disant d’aller plus vite. Je n’en ai pas besoin. Je trouve ça ennuyeux. Je vais déjà assez vite. J’aime plutôt déconnecter et me concentrer soit sur le film, soit sur le fait de regarder des films dans d’autres langues — et, évidemment, les Européens connaissent bien ça, contrairement aux Américains, qui sont beaucoup moins habitués. Mais regarder des films dans d’autres langues rend l’expérience beaucoup plus prenante, simplement parce que ça sollicite toute une partie de ton cerveau. Je regarde donc des films en espagnol ou en portugais, parce que ce sont les deux langues que j’étudie, et ça me permet de rester très concentré. Mon corps et mon esprit sont très concentrés quand je fais ça, donc c’est une excellente façon de déconnecter et, pour ainsi dire, de retirer l’aiguille du disque.
Jeroen :
Et tu travailles sur l’espagnol et le portugais en même temps ?
Steven :
Pas vraiment : ce sont les deux langues que je parle, mais je ne travaille pas tant que ça le portugais. Je devrais. Je regarde un film en portugais de temps en temps, simplement pour le garder à l’esprit, mais je suis probablement meilleur en espagnol à ce stade, et c’est la langue sur laquelle je me concentre le plus. L’espagnol est tellement important aux États-Unis. Beaucoup de gens le parlent comme première langue, c’est une langue très répandue, et j’ai aussi une équipe en Espagne, donc je m’y rends souvent. La deuxième plus grande équipe de Badger est basée en Espagne. J’ai donc beaucoup de raisons de l’apprendre et de bien le parler. J’aime ça. C’est simplement une très belle langue, et j’aime faire travailler cette partie de mon cerveau.
Jeroen :
Tu les regardes avec des sous-titres en anglais ou en espagnol et en portugais ?
Steven :
Avec des sous-titres en anglais. Je ne suis pas assez bon. Si j’avais un peu plus de temps pour m’y consacrer, je passerais aux sous-titres en espagnol, et si j’ai déjà vu le film, je le regarderai avec des sous-titres en espagnol. Mais si c’est la première fois, je vais manquer beaucoup de choses. Je n’ai pas appris cette langue quand j’étais enfant ou quoi que ce soit. Je l’ai plutôt apprise à l’âge adulte, donc je ne la maîtrise pas très bien. Malheureusement, les Américains n’ont pas tendance à apprendre des langues quand ils sont petits, mais c’est quelque chose sur lequel nous devrions travailler. Vous êtes très forts pour ça, en Belgique.
Jeroen :
Eh bien, je suis néerlandophone, donc le pays est divisé en plusieurs régions. Je viens de la partie néerlandophone. En fait, quand j’étais enfant, nous vivions dans la partie francophone, donc j’ai appris le français tout de suite. Mais les autres enfants commencent à 10 ans, je crois, avec le français, à 14 ans avec l’anglais, à 16 ans avec l’allemand et, si tu es un peu plus doué, tu fais aussi du latin et du grec. Ça s’accumule donc assez rapidement. Nous sommes plutôt bons pour apprendre de nouvelles langues. Pour ma part, je travaille actuellement le portugais parce que ma femme est brésilienne.
Steven :
Oui, d’accord. J’ai vécu cinq mois au Brésil. C’est comme ça que j’ai découvert le portugais.
Jeroen :
Ah, où est-ce que tu vivais ?
Steven :
C’était pendant mes études. Je participais à un programme d’échange universitaire. C’était un peu comme si tu visitais quinze parcs nationaux en Europe. Sauf que je faisais ça au Brésil : je me déplaçais donc d’un endroit à l’autre pour étudier différents environnements et les divers problèmes environnementaux du pays. C’était un programme vraiment génial. J’ai beaucoup bougé, puis je suis rentré et j’ai travaillé sur une thèse consacrée à la séquestration du carbone et aux solutions économiquement viables qui permettraient de laisser la forêt sur pied de manière durable.
Jeroen :
Oui, c’est cool. Et maintenant, tu es à L.A., à Los Angeles.
Steven :
Oui. Je suis basé à L.A. en ce moment. D’habitude, je suis dans la baie de San Francisco, mais la situation y est difficile en ce moment avec les incendies et le virus : la région est prise en étau des deux côtés, en quelque sorte. San Francisco est vraiment une ville où l’on vit à l’intérieur. Il y a évidemment une nature magnifique autour, mais la ville elle-même — parce qu’il y fait souvent frais, voire frisquet, mais pas froid, je suppose. Je n’arrive pas à convertir ça en degrés Celsius — ressemble souvent à Londres. Tous les restaurants sont donc à l’intérieur. Toutes les activités se font à l’intérieur, et ils doivent être fermés en ce moment à cause du virus, mais tu ne peux pas non plus sortir à cause de la fumée. Tu ne peux donc pratiquement rien faire. Alors je suis descendu à L.A. pour quelque temps, histoire d’être un peu plus à l’aise.
Jeroen :
J’ai lu quelque part cette semaine ou la semaine dernière qu’une enquête avait été menée auprès de fondateurs de San Francisco et que, maintenant que tout est devenu en quelque sorte plus mobile puisque tout le monde travaille de toute façon à distance, beaucoup de fondateurs envisageraient en fait de déplacer leur entreprise à L.A.
Steven :
Oui, L.A. a beaucoup d’atouts. San Francisco connaît actuellement pas mal de difficultés. C’est évidemment un excellent endroit pour lancer une entreprise si tu lèves des fonds auprès de sociétés de capital-risque, parce que les investisseurs aiment investir dans des entreprises auxquelles ils peuvent se rendre en voiture. Mais la vie y est tellement chère et il est tellement difficile d’y recruter différents profils, parce qu’on y trouve de grandes entreprises bien établies et vraiment formidables qui accaparent tous les talents. Et elles sont extrêmement riches parce qu’elles ont tendance à être en situation de monopole, donc elles disposent de tout l’argent nécessaire pour investir. Je parle de Facebook, Google et Apple : il y a tout simplement une vingtaine d’entreprises géantes qui y ont leur siège, ce qui crée une véritable guerre des talents. Ce n’est donc plus un très bon endroit pour lancer une entreprise. Enfin, je pense que tu vas presque forcément avoir besoin d’équipes dans d’autres endroits, ce qui soulève la question : pourquoi sommes-nous ici au départ ?
Steven :
Nous avons donc commencé à San Francisco, puis nous avons ouvert un bureau dans l’Utah et un autre en Espagne. Nous avons aussi pas mal de salariés en Inde et aux Philippines. Nous avons interrogé nos salariés et le seul bureau où les gens disaient : « Je ne veux plus jamais revenir au bureau », c’était celui de San Francisco. C’est parce qu’ils ont tous des trajets épouvantables : il n’y a pas de logement abordable dans la ville, alors ils finissent par vivre à l’extérieur et font le trajet en transports en commun. Dans les autres bureaux, en revanche, les gens disaient : « Oui, oui, nous voulons revenir dès que nous le pourrons. »
Steven :
C’est donc un endroit où il est difficile de s’implanter. Il est tout à fait possible que je n’y ouvre plus jamais ce bureau. Nous verrons comment les gens se sentiront une fois que les choses seront revenues à la normale ici, mais c’est un endroit difficile pour recruter et difficile pour eux d’y vivre, vu le coût de la vie. Et San Francisco ne semble plus vraiment offrir les avantages qu’elle avait il y a dix ans. Je ne sais donc pas encore si je continuerai à y diriger une grande partie de l’entreprise, ou même l’entreprise tout entière, à l’avenir.
Jeroen :
Donc, Badger Maps pourrait quitter San Francisco.
Steven :
Oui, enfin, pour l’instant, notre siège est toujours officiellement là-bas, mais il n’y a personne sur place.
Jeroen :
Oui. Intéressant.
Steven :
Je pourrais déplacer le siège dans le bureau de l’Utah.
Jeroen :
Très bien. Pour terminer progressivement sur quelques enseignements, quel est le dernier bon livre que tu as lu et pourquoi as-tu choisi de le lire ?
Steven :
En ce moment, sur ma table de chevet, il y a le livre de Jason Lemkin, From Impossible to Inevitable. Il y est depuis un certain temps déjà et c’est un livre que, selon moi, tout fondateur de SaaS devrait lire. J’ai aussi un livre intitulé How to Raise a Doodle, je ne sais pas trop pourquoi. Il y a quelque temps, je me trouvais dans une librairie de San Francisco et la personne qui l’avait écrit était là avec son chien. Je me suis donc fait embobiner et je l’ai acheté. C’est un livre un peu idiot, mais il contient beaucoup de jolies photos de chiens et explique comment les élever. Il est donc assez mignon et plutôt sympa.
Jeroen :
C’est le même type de chien que celui qui apparaît sur ta photo LinkedIn ?
Steven :
Non, sur ma photo LinkedIn, c’est un poméranien, une race que je ne conseillerais à personne. Ils ne sont pas très utiles. Ils ne viennent pas quand on les appelle. Ils sont très têtus. Ils sont très mignons, très doux et très câlins, mais ce ne sont pas d’excellents chiens de famille. Ils ne s’entendent pas très bien avec les enfants. Ce sont de petites bêtes extrêmement bornées, mais je les adore. Je les trouve très mignons, mais c’était mon dernier chien, qui est malheureusement parti au paradis des chiots, et je ne reprendrais pas un autre chien de cette race. Je l’avais en quelque sorte récupéré d’une ex-petite amie, mais j’aime vraiment — enfin, je crois que j’aime tous les types de chiens. Cela dit, le prochain chien que je prendrai sera probablement… eh bien, celui qu’il y aura à la fourrière quand le COVID sera terminé. Je pense qu’il y aura beaucoup de chiens que leurs propriétaires devront rendre, parce qu’ils les ont adoptés pendant le COVID avant de réaliser : « Oh, je dois retourner au bureau maintenant. Je ne peux plus avoir de chien. »
Steven :
Mais en ce moment, mes chiens préférés sont les doodles. J’aime les Bernedoodles, qui sont à moitié des chiens de montagne bernois et à moitié des caniches, et j’aime beaucoup les Cavapoos, qui sont à moitié des Cavalier King Charles et à moitié des caniches. Mais j’aime tous les chiens.
Jeroen :
Mais tu n’es pas à ce point fixé sur les doodles.
Steven :
Non, je ne dirais pas ça. Je les aime tous, mais je me suis retrouvé avec ce livre. Il est toujours sur ma table de chevet. Impossible to Inevitable et un livre sur les doodles.
Jeroen :
Si tu devais recommencer avec Badger Maps, qu’est-ce que tu aurais fait différemment, à ton avis ?
Steven :
Eh bien, l’autofinancement, c’est vraiment difficile. Je n’ai jamais eu assez d’argent pour faire tout ce que je voulais, et avoir beaucoup d’argent présente tellement d’avantages. Donc, lever des fonds auprès de VC… Je suis vraiment content de ne pas l’avoir fait aujourd’hui, mais cela m’aurait été très utile à de nombreuses reprises. C’est donc assez partagé, mais ils n’auraient pas été contents de moi, parce que nous avons créé l’entreprise il y a presque neuf ans et que nous tournons autour de 4 millions de dollars de revenu annuel. Ils n’auraient pas été satisfaits de ce résultat et auraient probablement soit cherché à me pousser vers la sortie, soit fait pression pour vendre l’entreprise afin de récupérer des liquidités. Cela ne se serait pas bien passé, mais j’aurais vraiment pu utiliser 5 ou 10 millions de dollars supplémentaires à dépenser.
Jeroen :
Oui. Ma question était de savoir si, en recommençant, tu ferais ce choix, et tu me disais que non.
Steven :
Je pense que non, mais ça aurait quand même été bien pratique.
Steven :
J’aurais contracté davantage de dettes plus tôt. Quand j’ai créé Badger, il n’y avait pas autant d’options de financement par la dette qu’aujourd’hui. Il existe désormais toutes sortes de moyens d’obtenir des capitaux d’emprunt relativement peu coûteux pour les entreprises SaaS : Lighter Capital et des acteurs similaires ont lancé de nouvelles offres, et il y a des entreprises comme Scaleworks. Il y en a tellement, comme Riverside ; pour moi, ils proposent tous ce genre de solutions. Aujourd’hui, une entreprise SaaS a beaucoup de moyens d’obtenir des capitaux d’emprunt, et ce n’était pas disponible pour moi quand j’ai commencé Badger. C’est quelque chose que j’aurais certainement dû faire plus tôt. Si je commençais aujourd’hui, je recourrais plus tôt à la dette.
Jeroen :
C’est logique. Dernière question : quel est le meilleur conseil professionnel qu’on t’ait jamais donné ?
Steven :
Je dirais : crée de la valeur pour tes clients, et c’est ce qui te fera réussir. J’ai ma propre théorie : tu conserves environ 10 % de la valeur que tu crées dans le monde. Cherche donc simplement des moyens de créer de la valeur, et tout finira par s’arranger si tu en crées suffisamment. Mon premier filtre, c’est donc : « Est-ce que ce que je fais en ce moment crée de la valeur pour les gens ? » Quand j’examine une nouvelle fonctionnalité, est-ce qu’elle crée de la valeur pour les clients ? Quand je travaille sur des sujets marketing, est-ce que je crée du contenu utile, dont les gens vont vraiment apprendre quelque chose, qu’ils vont apprécier et avec lequel ils vont interagir ? Quoi que ce soit, je pense que tu conserves un petit pourcentage de la valeur que tu crées dans le monde. Investir dans tes employés, peu importe ce que tu fais : crée de la valeur partout où tu le peux, et une partie te reviendra.
Jeroen :
Tu en récupères ensuite environ 10 %, et j’avais déjà entendu ça, mais c’est une façon intéressante de voir les choses.
Steven :
Oui, c’est moi qui l’ai inventé. Je ne sais pas si c’est vrai ou non. Parfois, c’est probablement 2 %, et parfois probablement 200 %.
Jeroen :
Oui, eh bien merci encore, Steve, d’avoir participé à Founder Coffee. C’était vraiment super de t’avoir avec nous.
Steven :
Oui, merci de m’avoir invité. Je t’en suis vraiment reconnaissant.
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