Nick Franklin von ChartMogul
Founder Coffee Folge 045
Ich bin Jeroen von Salesflare und das ist Founder Coffee.
Alle paar Wochen trinke ich mit einem anderen Gründer Kaffee. Wir sprechen über das Leben, Leidenschaften, Erkenntnisse und vieles mehr – in einem vertraulichen Gespräch, bei dem wir die Person hinter dem Unternehmen kennenlernen.
In dieser fünfundvierzigsten Folge habe ich mit Nick Franklin gesprochen, dem Gründer und CEO von ChartMogul, einer der führenden Plattformen zum Verfolgen und Analysieren von Kennzahlen für SaaS- und mobile Abonnement-Unternehmen.
Vor ChartMogul arbeitete Nick bei Zendesk und baute dort zunächst als Manager die EMEA- und anschließend die Asien-Aktivitäten auf. Er erlebte aus erster Hand, wie schwierig es war, die eigenen Kennzahlen zu verfolgen und zu analysieren, und entwickelte intern ein System dafür. Benutzerfreundlich war es allerdings nicht, und es beantwortete auch nicht alle seine Fragen schnell. Nach fünf Jahren bei Zendesk machte er sich deshalb selbstständig und gründete ChartMogul.
Wir sprechen über die Freude daran, Dinge aufzubauen und die richtigen Leute einzustellen, darüber, wie er in der aktuellen Nische noch tiefer gehen möchte, seine Pläne zur Einführung von EOS, das Leben in Korea und die Entwicklung des eigenen inneren Selbstvertrauens.
Willkommen bei Founder Coffee.
Wo kannst du zuhören?
Du findest diese Folge auf:
Transkript
Jeroen:
Hey Nick. Schön, dich bei Founder Coffee zu haben.
Nick:
Schön, hier zu sein. Ja, vielen Dank für die Einladung.
Jeroen:
Ja. Du bist Mitgründer von ChartMogul. Für alle, die es noch nicht kennen: Was macht ihr bei ChartMogul?
Nick:
Ja. Bei ChartMogul bauen wir die weltweit erste Datenplattform für Abonnements. Das bedeutet, dass wir eine Plattform entwickeln, mit der du deine Kennzahlen für Abonnements berechnen sowie deinen Umsatz aus Abonnements verwalten und messen kannst. Damit kannst du Dinge wie Analytics für Abonnements und allgemein auch Umsatz-Reporting durchführen.
Nick:
Wir verbinden uns also mit dem Abrechnungssystem deines Start-ups. Das kann Stripe, Recurly oder PayPal sein, aber auch der Apple App Store oder Google Play. Du verbindest diese Systeme einfach. Die Daten werden dann automatisch eingelesen, ausgewertet und vereinheitlicht. Sobald wir sie haben, berechnen wir automatisch viele gängige SaaS-Kennzahlen wie den monatlich wiederkehrenden Umsatz, die Churn-Rate, den Lifetime Value und Ähnliches. Dazu gibt es eine ganze Reihe fortgeschrittener Tools für die Segmentierung und Kohortenanalyse sowie dafür, die Daten in all die Systeme zu übertragen, in denen sie nützlich sein können. Im Grunde also eine Datenplattform für Analytics rund um Abonnements für Unternehmen mit Abonnementmodell. Mehr als die Hälfte unserer Kunden sind SaaS-Unternehmen, und inzwischen auch viele Unternehmen mit mobilen Abonnements. Wir sind etwa 42 bis 43 Leute, ein vollständig verteiltes Unternehmen und seit fünf Jahren am Markt. Das war die Kurzvorstellung.
Jeroen:
Ja, cool. Ich wusste nicht, dass ihr über SaaS-Unternehmen hinausgeht. Was bedeutet „Unternehmen mit mobilen Abonnements“?
Nick:
Das kann zum Beispiel eine Fitness-App oder eine Meditations-App auf dem iPhone sein, Online-Lernen und digitale Bildung, eine App zum Sprachenlernen oder etwas in der Art. Im Grunde alles, was mobil ist. Es geht nicht ausschließlich um mobile Angebote, aber das war in den letzten Jahren der Trend. Wir waren schon immer zu etwa zwei Dritteln im SaaS-Bereich und zu einem Drittel im Endkundengeschäft tätig. In den letzten Jahren ging der Trend eindeutig zu mobilen statt zu Desktop-Abonnements. Davon gibt es eine ganze Menge. Besonders in diesem Jahr mit den Lockdowns und allem haben sich viele Leute für Tanzkurse, virtuelle Tanzkurse auf dem iPad oder Dinge wie Online-Lernen, Fernunterricht und Ähnliches angemeldet. Das war dort eindeutig der Trend. Unser Kerngeschäft ist wahrscheinlich B2B-SaaS. Für Leute wie dich und mich ist das vielleicht weniger aufregend als die anderen Angebote, oder? iPhone-Meditations-Apps und solche Anwendungen machen irgendwie mehr Spaß, weil sie sich von dem unterscheiden, was wir im Alltag machen.
Jeroen:
Ja. Ich verstehe. Ich hatte eine Frage, aber jetzt habe ich sie vergessen. Was ist eigentlich das Wichtigste, das du diesen Unternehmen bringst? Ich weiß nicht, ob sich das bei B2B-SaaS und mobilen Abonnement-Unternehmen unterscheidet, aber warum kommen die Leute zu dir, zu ChartMogul? Ganz einfach gesagt.
Nick:
Ja. Es gibt zwei oder drei Aspekte. Zunächst einmal besteht der erste Teil des Werts, den wir bieten, vor allem in der Automatisierung. Du könntest also sagen: Du bist ein Abonnement-Unternehmen, das seine Kunden über Stripe gewinnt, aber du hast auch Umsatz über PayPal und vielleicht über den App Store und Google Play. Oder über mehrere andere Systeme – oder sogar nur über ein einziges System: Du möchtest eine ganze Reihe von Geschäftsmetriken berechnen können. Du möchtest deinen Cashflow, deinen monatlich wiederkehrenden Umsatz und deine Churn-Rate berechnen können, dazu eine Reihe allgemeiner, übergeordneter Management-Metriken, die dein Führungsteam für die Nachverfolgung der Unternehmensleistung interessieren und die auch für dein Finanzteam bei der Budgetplanung wichtig sind. Wenn du Investoren und andere Stakeholder hast, möchten auch sie einfach ein Gefühl dafür bekommen, wie es einem ihrer Portfoliounternehmen geht.
Nick:
Wir automatisieren also praktisch den Prozess, dir diese Informationen in Echtzeit bereitzustellen. Wir liefern dir in Echtzeit die nützlichsten Metriken, die ein Abonnement-Unternehmen braucht – mit gar keinem oder nur sehr wenig erforderlichem Coding. Früher war das eine Menge Arbeit in Excel, und dann waren die Daten veraltet oder nicht auf dem neuesten Stand. Oder das Data-Science-Team musste all das erst aufbauen und anschließend Skripte und einen Daten-Stack entwickeln und pflegen, um dir diese Informationen bereitzustellen. Der erste Teil des Werts besteht also einfach darin, die Berechnung dieser Daten zu automatisieren und sie aktuell zu halten. Der zweite Teil des Werts geht darüber hinaus. Dabei geht es um Insights und darum, Dinge zu entdecken, die deine Entscheidungsfindung verändern könnten – zum Beispiel, indem du dir deine Preisgestaltung und deine verschiedenen Pläne ansiehst und ihre Performance vergleichst.
Nick:
Ein sehr häufiger Anwendungsfall ist, dass Nutzer nach der Einführung von ChartMogul ihre Preisgestaltung ändern, um ihr Unternehmen besser zu optimieren. Es hilft also bei der Entscheidungsfindung innerhalb der Organisation, auch was den Support betrifft. Du kannst außerdem andere Datenquellen anbinden, nicht nur die Zahlungssysteme für die Abrechnung, sondern zum Beispiel HubSpot für Marketingkanäle. Dann kannst du sehen, welche Marketingkanäle einen höheren Lifetime Value oder bessere Kundenbindungsraten haben. Über welche Kanäle kommen die Kunden? Auch das unterstützt die Entscheidungsfindung in den Growth-Marketing-Teams. Das ist also der zweite Teil des Werts, den wir bieten. Im Grunde sind es diese beiden Dinge: Automatisierung und anschließend die Unterstützung bei der Entscheidungsfindung, würde ich sagen. Das sind die beiden wichtigsten, die beiden zentralen Aspekte des Werts, den wir unseren Kunden bringen. Und das ist im Grunde gleich, egal, ob es sich um B2B-SaaS oder mobile Endkunden handelt.
Jeroen:
Verstanden. Cool. Wie bist du auf die Idee gekommen, ChartMogul zu gründen? Das war vor ungefähr fünf Jahren, und du hast festgestellt, dass du eine bessere Möglichkeit brauchst, eines dieser beiden Dinge zu erledigen? Wie ist es dazu gekommen?
Nick:
Ja. Die Vorgeschichte ist, dass ich zunächst ein Produkt entwickelt und ein wenig programmiert habe. Aber ich bin kein besonders guter Entwickler, deshalb habe ich bei einem Startup in Großbritannien hauptsächlich im Produktbereich gearbeitet. Während dieser Zeit wurde ich Kunde von Zendesk, dem System für Support-Tickets. Nachdem Zendesk seine Series A abgeschlossen hatte, nahm das Unternehmen Kontakt zu mir auf, und ich schloss mich schließlich dem Team in Großbritannien an und baute dort die ersten Aktivitäten auf. Danach zog ich nach Asien und begann, die Aktivitäten in dieser Region aufzubauen, indem ich Büros in Tokio und Manila auf den Philippinen eröffnete, um den Vertrieb und den Support für das Produkt auszubauen. Später kamen Europa und auch die asiatische Region für Zendesk dazu. Ich war fünf Jahre lang bei Zendesk im kommerziellen Bereich tätig.
Nick:
Während dieser Zeit wird man natürlich gemessen. Wenn du im Vertrieb, im Vertriebsmanagement oder in einer Vertriebsführungsrolle tätig bist, wirst du daran gemessen, wie viel MRR du in einem bestimmten Monat oder Quartal einbringst. Wir hatten einige Dashboards entwickelt, die intern als individuelle Lösungen zeigten, wie gut man sich schlug. Das kann ziemlich süchtig machen. Die Nutzererfahrung dieser Dashboards war allerdings nicht besonders gut. Wir verwendeten Lösungen von der Stange. Wir nutzten ein SaaS-Produkt, aber es war nicht wirklich für Abonnement-Unternehmen gedacht.
Nick:
Es war einfach dazu gedacht, jede beliebige Art von Analyse zur Nutzung durchzuführen. Aber die Nutzererfahrung war gewissermaßen nicht besonders SaaS-typisch. Ich glaube, bei SaaS geht es darum, gut gestaltete, ausgesprochen einfache Nutzererfahrungen zu schaffen, und genau das wollten wir bei Zendesk tun. Ich denke, das versuchen die meisten SaaS-Gründer, die ich kenne. Sie versuchen, etwas, dessen Nutzererfahrung normalerweise eher unangenehm ist, aus der alten Unternehmenssoftware zu nehmen – die den Ruf hat, nicht besonders gut gestaltet oder in Bezug auf Erscheinungsbild und Bedienung nicht besonders benutzerfreundlich zu sein – und es dann einfacher und zugänglicher zu machen und online zu bringen.
Nick:
Wie auch immer, um auf den Punkt zu kommen: Wir hatten intern etwas entwickelt. Und weil darin all diese Zahlen steckten, konnte man fast süchtig danach werden, ständig nachzusehen. Aber die Nutzererfahrung war nicht besonders gut, und sie vermittelte einem nicht wirklich das Gefühl, selbst etwas bewirken zu können. Als ich zum Beispiel für Asien verantwortlich war, wäre es hilfreich gewesen, sehen zu können: „Okay, welche Märkte entwickeln sich besser?“ Oder: „Wie hoch ist der durchschnittliche Umsatz pro Kunde in Singapur im Vergleich zu Hongkong?“ und solche Dinge. Aber es war schwierig, mit den Daten zu arbeiten und sie aufzuschlüsseln. Wann immer man etwas herausfinden wollte, musste man also vielleicht eine E-Mail schreiben und das Datenteam bitten, einen neuen Bericht zu erstellen. Und dann musste man zwei Wochen später nachhaken, wenn der Bericht noch nicht fertig war – oder es passierte etwas Ähnliches, wie es in Unternehmen auf diese sehr typische, traditionelle Weise eben häufig vorkommt.
Nick:
Idealerweise könnten die Menschen, die etwas tatsächlich verstehen wollen, einfach selbst herumklicken und Antworten auf ihre Fragen finden. Die Idee entstand also aus dieser Erfahrung heraus: zu sehen, wie der MRR gemessen wird, welches Potenzial darin steckt und so weiter. Ich dachte mir einfach: Wenn ich etwas speziell für Abonnement-Unternehmen entwickle und daraus ein SaaS-Produkt mache, könnte ich den Menschen eine Nutzererfahrung geben, die ihnen mehr Eigenständigkeit ermöglicht – und das für eine ganz bestimmte Nische. Außerdem schlägt mein Herz wirklich für den Produktbereich, und ich hatte fünf Jahre lang im Vertrieb und im Support gearbeitet. Ich wollte also wieder zurück zum Produkt. Deshalb verließ ich Zendesk Mitte 2014 und stürzte mich voll und ganz in die Gründung dieses Unternehmens.
Jeroen:
Oh, also wieder zurück zur Produktbasis, ja?
Nick:
Ja.
Jeroen:
Ich kann nachvollziehen, dass die Gründung eines eigenen Unternehmens ein guter Weg ist, wieder selbst Dinge zu entwickeln.
Nick:
Ja. Das war ebenfalls schon immer ein Ziel von mir. Ich hätte also wohl zurückgehen und wieder als Teammitglied im Produktbereich eines anderen Unternehmens arbeiten können. Damit wäre ich auch sehr glücklich gewesen, aber ich hatte außerdem den Ehrgeiz herauszufinden, ob ich ein Startup gründen und zum Erfolg führen konnte. Ich hatte da noch etwas, das ich ausprobieren musste, und hatte einfach das Gefühl, ich müsse es tun, müsse es versuchen. Irgendwann war ich an diesem Punkt. Ich weiß nicht mehr genau. Ich war gerade 30 geworden oder stand kurz davor. Ich hatte einfach das Gefühl, ich sollte es wagen. Sonst würde ich es bereuen, meinen Job nicht gekündigt und mich nicht voll darauf eingelassen zu haben.
Jeroen:
Ja. Hast du schon immer gern Dinge entwickelt? Du hast in deiner bisherigen Laufbahn natürlich als Product Manager gearbeitet und auch einiges im Engineering gemacht. Aber hast du das schon vorher immer gern getan, oder ist das erst mit der Zeit so gekommen?
Nick:
Nein, ich habe schon immer gern Dinge entwickelt. Ja, wirklich immer. Schon als Kind. Ich habe mit einer Super-8-Kamera kurze Stop-Motion-Filme gemacht, und dann kamen Webcams auf. Wir haben eine Webcam gekauft und sie für Stop-Motion-Animationen verwendet. Ich dachte, ich würde einmal in den Film gehen, und habe Filmproduktion studiert. Aber während meines Studiums bekam ich zunehmend Interesse an Software und Technologie. An der Uni beschäftigte ich mich mit Animation und Illustration, aber Software interessierte mich immer mehr. Während meines Studiums habe ich schließlich ein Social Network für Künstler entwickelt, weil ich kein besonders guter Student war. Ich war damals ziemlich desinteressiert an meinem Studium, also begann ich, PHP, MySQL und den LAMP-Stack zu lernen, das Ganze zu entwickeln und schließlich zu veröffentlichen.
Nick:
Wir landeten tatsächlich auf TechCrunch, was ziemlich cool war, und liefen eine Weile ganz gut, aber es war nie wirklich ein Unternehmen, das durchstarten würde. Irgendwann habe ich es, glaube ich, für einen symbolischen Betrag verkauft und weitergemacht. Danach bekam ich nach dem Studium einen Job. Also ja, ich habe schon immer irgendetwas gemacht. Ich hatte stets im Hinterkopf, dass ich vielleicht einmal versuchen möchte, ein Unternehmen zu gründen, weil man damit, denke ich, alles entwickeln kann, was man entwickeln möchte – solange es zumindest einigermaßen tragfähig ist.
Jeroen:
Ja. Und falls du irgendwann bei ChartMogul aufhörst: Würdest du dann wieder etwas in Richtung Video und Animation machen? Es wirkt, als hätte ein Teil deines Herzens dort ebenfalls seinen Platz.
Nick:
Ich glaube nicht. Ich glaube, Produkt liegt mir mehr. Wenn ich mir die Unternehmen ansehe, die ich wirklich bewundere, gefällt mir die Kombination aus technischer Hardware und Software, wie bei Apple oder auch bei Autoherstellern oder Dyson – also Unternehmen, die Hardware und Software miteinander verbinden. Das ist cool, aber eigentlich ist es nur eine romantische Vorstellung. Für ChartMogul ergibt das keinen Sinn. ChartMogul ist ein reines Softwareunternehmen. Wenn ich etwas anderes machen würde, dann würde ich versuchen, etwas zu entwickeln, bei dem Hardware und Software zusammenkommen. Auch die Unternehmen von Elon Musk kombinieren Hardware und Software. Wenn ich das hier also nicht machen würde, würde ich jedenfalls nicht in die Filmproduktion gehen. Wahrscheinlich wäre es einfach etwas anderes im Technologiebereich. Ja, auf jeden Fall.
Jeroen:
Warum gerade Hardware und Software? Weil sich das greifbarer anfühlt als ein Software-Produkt?
Nick:
Ich weiß es nicht. Wenn du 3D-Computeranimation machst, verbringst du auch ständig Zeit mit 3D-Modellierung, CAD-Modellierung und solchen Dingen. Ich kenne mich damit aus. Mit SolidWorks und einigen Fertigungstechniken. Ich weiß nicht, einfach irgendetwas. Ja, es ist greifbar. Hardware ist normalerweise für Verbraucher, oder? Eigentlich bin ich mir da nicht sicher, aber die Hardware, die wir sehen, sind normalerweise Verbraucherprodukte. Aber ich schätze, es gibt auch jede Menge B2B-Hardware, nur kenne ich mich damit inzwischen nicht mehr so gut aus, weil das nicht mehr mein Schwerpunkt ist. Wir kaufen eigentlich keine B2B-Hardware.
Jeroen:
Ja, stimmt.
Nick:
Vielleicht Monitore oder so etwas, oder? Fürs Büro.
Jeroen:
Monitore, genau. Ja. Ich habe mich hier auch gerade umgesehen, und heute bin ich im Büro und frage mich: B2B-Hardware – was ist das eigentlich?
Nick:
Na ja, so etwas wie Maschinen.
Jeroen:
Maschinen?
Nick:
Allerlei Dinge. Du weißt schon, industrielle Sachen?
Jeroen:
Ja, ja.
Nick:
Allerlei Dinge. Es gibt alles Mögliche. Ich weiß nicht, was größer ist – der Consumer-Bereich, Flugzeuge? Jede Menge Dinge, aber ich weiß es einfach nicht. Es ist eher so ein Interesse, oder?
Jeroen:
Verstanden.
Nick:
Ich interessiere mich zum Beispiel für Motorräder – oder habe es zumindest früher getan. Damit bin ich inzwischen durch, aber ja. Ich glaube, es liegt zum Teil an der greifbaren Seite, aber ich liebe auch Software. Deshalb finde ich Unternehmen interessant, die Technologie auf irgendeine Weise miteinander verbinden, zum Beispiel in der Robotik.
Jeroen:
Was ist derzeit dein Plan mit Chart Mogul? Plant ihr, in weitere Nischen vorzudringen? Du hast ja erwähnt, dass ihr B2B-SaaS macht, daneben auch etwas B2C-SaaS und jetzt das Geschäft mit mobilen Abonnements ausbaut. Oder gibt es andere Pläne – vielleicht eine Erweiterung auf Hardware? Wahrscheinlich nicht.
Nick:
Nein, wahrscheinlich nicht. Unser Plan ist vielmehr, in unserer aktuellen Nische noch tiefer zu gehen. Wir werden also in absehbarer Zeit keine neuen Märkte hinzufügen. Unser Plan ist, das allerbeste Produkt für Abonnement-Analytics zu sein, für die Verwaltung deiner Abrechnungsdaten zu Abonnements und im Grunde dafür, Wert aus deinem Umsatz aus Abonnements, deinen Zahlungen für Abonnements und deinen Abonnement-Abrechnungsdaten zu gewinnen – also daraus Wert zu extrahieren. Und dabei extrem in die Tiefe zu gehen. Es gibt noch eine Menge Dinge, die wir nicht umgesetzt haben.
Jeroen:
Ja, zum Beispiel?
Nick:
Ich denke, dass unser Product-Market-Fit bei einem kleinen SMB-SaaS-Unternehmen mit 10, 30 oder 40 Mitarbeitenden stärker ist als bei einem SaaS-Unternehmen mit 400, 500 oder mehr Mitarbeitenden. Mit der Zeit werden die Anforderungen irgendwann immer komplexer und solche Unternehmen brauchen immer mehr Flexibilität. Deshalb bauen wir diese Flexibilität auf. Wir haben große Kunden, die einen Wiederkehrenden Umsatz von hundert Millionen oder mehr pro Jahr erzielen. Und wir möchten für diese Art von Unternehmen genauso gut passen wie für Start-ups, von denen wir ebenfalls viele als Kunden haben. Es gibt also eine Menge Dinge, bei denen wir besser werden und mehr Funktionalität bereitstellen müssen, die vorhandene Funktionalität verbessern, mehr Flexibilität sowie mehr Leistung und Power hinzufügen müssen. Außerdem ist das Produkt langsamer, wenn du einige Hunderttausend Abonnenten hast, als wenn du einige Hundert Abonnenten oder so hast.
Nick:
Es gibt also jede Menge Dinge, mit denen wir den bestehenden Markt, den wir bereits bedienen, besser bedienen können und in denen wir besser werden müssen. Ich glaube, die größten Fortschritte machen wir, wenn wir uns wirklich auf den Kern konzentrieren, in dem wir bereits gut sind. Aber wir wollen darin wirklich großartig werden, sodass es für ein SaaS-Unternehmen oder ein Unternehmen mit Abonnements – genauer gesagt ein Unternehmen mit digitalen Abonnements – überhaupt keine Frage mehr ist. Auf physische Produkte legen wir nicht so viel Wert. Es gibt diese Unternehmen mit Abonnementmodellen wie Dollar Shave Club, aber das ist nicht unsere Nische. Unsere Nische sind wirklich digitale Produkte mit Abonnements. Und ich glaube, das Beste, was wir für unsere Kunden tun und wie wir wachsen können, ist, unseren Fokus zu verengen und gleichzeitig zu verstärken. Deshalb stellen wir mehr Engineers, mehr Leute für das Produktteam und andere Mitarbeitende ein, um uns noch stärker darauf zu konzentrieren und bessere Produkte bereitzustellen.
Jeroen:
Aber was gehört genau zu diesem Kern? Geht es deiner Meinung nach darum, Vertriebsmitarbeitenden dabei zu helfen, die richtigen Leads zu identifizieren, oder darum, Churn zu erkennen, oder um etwas in dieser Art? Gehört das auch zum Kern, oder geht es im Kern wirklich darum, Abonnementdaten freizuschalten, um Erkenntnisse daraus zu gewinnen?
Nick:
Ich denke, es sind zwei Dinge. Es geht um die beiden Wertbeiträge, über die ich vorhin gesprochen habe. Einerseits sollen möglichst schnell und einfach genaue Kennzahlen automatisch erstellt werden – und zwar so, wie du sie haben möchtest. Schon das allein ist schwierig, denn Menschen messen Dinge gern auf unterschiedliche Weise. Es gibt zum Beispiel den sogenannten Committed oder Contracted MRR. Und dann gibt es den MRR oder Realized MRR. Es gibt also unterschiedliche Möglichkeiten, Dinge zu messen, und unterschiedliche Kennzahlen, die für verschiedene Arten von Unternehmen wichtig sind.
Nick:
Eine Sache, bei der wir besser werden sollten, ist, bessere Reports und mehr Wert für B2B-SaaS-Unternehmen bereitzustellen, die überhaupt keine monatlichen Abonnements haben. Also Unternehmen mit rein jährlichen Verträgen oder Verträgen über zwei Jahre – diese Art von SaaS-Unternehmen. Ich habe viele davon gesehen. Und wir haben viele davon als Kunden, aber wir könnten diese Kunden besser betreuen, etwa mit besseren Reports zu jährlichem Churn und jährlicher Retention. Solche Dinge sind derzeit noch etwas zu stark auf ein monatliches Abonnementmodell ausgerichtet. Hier müssen wir also mehr Flexibilität schaffen.
Nick:
Das ist nur ein Beispiel von zehn oder zwanzig verschiedenen Dingen, die wir verbessern müssen, um unseren Kern besser zu bedienen. Was dabei helfen soll, Vertriebsmitarbeitenden zu zeigen, welche Bedürfnisse bestehen: wahrscheinlich nicht. Ich denke, dafür gibt es eine ganze Branche, zum Beispiel Slice. Früher hieß das Unternehmen Slice, heute heißt es nicht mehr so. Jetzt heißt es Infer. Das war eines der ersten Unternehmen in diesem Bereich, aber es gibt jede Menge Lead-Scoring-Tools. MadKudu ist ein cooles Unternehmen. Und es gibt Tools, die sich in ein CRM einfügen, also in die CRM-Domain, und dort mit dem CRM verbunden werden. Churn zu identifizieren – ich bin mir nicht ganz sicher, was du mit diesem anderen Punkt genau meinst.
Jeroen:
Ja, Churn identifizieren.
Jeroen:
Nein, okay. Ich verstehe. Du bleibst bei den Daten. Das ist dein Kern, und darauf baust du auf. Was die Finanzierung angeht: Ihr habt, glaube ich, – du hast etwa drei Seed-Runden erwähnt. Im Moment nehmt ihr dort nicht wirklich ernsthaft weiteres Geld auf, soweit ich weiß. Vielleicht ist das auch etwas Privates? Aber wie sieht dein Plan in dieser Hinsicht aus? Willst du noch mehr Geld aufnehmen? Hältst du dich derzeit eher zurück? Kannst du uns dazu etwas sagen?
Nick:
Ich meine, wir sind im Moment mehr oder weniger cashflow-positiv. In manchen Monaten verbrennen wir mehr Geld, aber wir stehen nicht unmittelbar unter Liquiditätsdruck. Wir sind mehr als 40 Leute und wachsen gut. Deshalb können wir weitere Ingenieure und andere Mitarbeitende einstellen, mehr ins Marketing und in den Vertrieb investieren und solche Dinge tun, während unser Umsatz sehr gesund wächst. Wenn es um die Aufnahme zusätzlichen Kapitals geht, schauen wir uns das regelmäßig an und prüfen unseren Kapitalbedarf. Aber man muss sich auch fragen: Okay, was würdest du mit diesem zusätzlichen Kapital machen? Wie würdest du es ausgeben? Würdest du eine gesunde Rendite erzielen, sodass es für die Investoren des Unternehmens und alle beteiligten Stakeholder sinnvoll ist?
Nick:
Bisher hatten wir wirklich Glück und sind froh, großartige Investoren zu haben. Wir haben ihr Geld eingesetzt, um dorthin zu kommen, wo wir heute stehen. Und wir haben auch den Umsatz unserer Kunden dafür eingesetzt. Im Grunde investieren wir alles wieder in das Unternehmen. Wenn wir das Gefühl hätten, dass wir beim Kapital eingeschränkt wären und nicht so ambitioniert vorgehen könnten, wie wir möchten, weil wir nicht genug Geld haben, dann wäre das meiner Meinung nach ein guter Grund, mehr Kapital aufzunehmen. Oder wenn wir das Gefühl hätten, dass wir 10 oder 20 Millionen in Vertrieb und Marketing stecken könnten und dafür eine gesunde Rendite erzielen würden – gemessen an der Differenz zwischen dem, was wir jetzt tun, und dem Ergebnis, das wir mit mehr Kapital im Vertrieb und Marketing erreichen könnten –, dann wäre die Frage: Wäre das ein sinnvoller Einsatz des Kapitals? Würde das zu gesundem Wachstum führen? Wir prüfen das also, und ich schätze, bisher lautete die Antwort: Wir sind gut aufgestellt, es kommt genug Kapital herein, und aus unserer letzten Runde ist noch ausreichend Kapital übrig. Aber wir werden sehen, was die Zukunft bringt.
Jeroen:
Ja.
Nick:
Was in Zukunft sinnvoll ist, muss sich noch zeigen.
Jeroen:
Klingt gut.
Nick:
Ja.
Jeroen:
Was würdest du sagen, hält dich in letzter Zeit nachts wach? Offenbar nicht das Kapital.
Nick:
Hält mich nachts wach? Das ist wahrscheinlich kein guter Weg, den wir in diesem Gespräch einschlagen sollten, aber mehr als die Hälfte unseres Umsatzes – 55 % unseres Umsatzes – stammt aus dem US-Markt. Ich würde also sagen, dass ich daran ein persönliches Interesse habe. Abgesehen davon, dass ich viele wunderbare Menschen kenne, die in den USA leben, habe ich auch ein persönliches Interesse daran, dass die USA eine stabile, gesunde und starke Wirtschaft bleiben.
Jeroen:
Ja, ja. Meinst du, dass der US-Dollar etwas schwächer ist?
Nick:
Ganz allgemein. Eine starke US-Wirtschaft – und eine stabile und starke US-Wirtschaft – ist für uns einfach gut, und das gilt auch für den Dollar. Wir machen unsere Umsätze in US-Dollar und verdienen darin. Die Hälfte unserer Kunden sitzt in den USA und so weiter. Also möchte ich definitiv, dass es den USA gut geht. Wenn ich mir allerdings die Nachrichten der letzten Zeit ansehe, finde ich das schon etwas beunruhigend. Obwohl es uns eigentlich sehr gut geht. Rund um März und April gab es eine etwas schwierige Phase. Aber seit Mai, Juni und Juli läuft alles gut. Auch in diesem Monat sieht es sehr gesund aus. Es läuft sehr gut. Ich meine, die Daten sehen, soweit wir das anhand unserer Sales erkennen können, gesund aus. Aber wenn man sich einfach die Nachrichten und die Wirtschaftsnachrichten und so weiter ansieht …
Jeroen:
Ja. Ja. Ich fühle mit dir.
Nick:
Nur ein bisschen. Keine Sorge. Ich bin Optimist. Ich hoffe, dass alles gut geht.
Jeroen:
Ja.
Nick:
Aber vielleicht ist das ein gefährlicher Gesprächspfad, den man da einschlägt.
Jeroen:
Ich fühle total mit dir. Auch wir machen einen großen Teil unseres Umsatzes in den USA. Der US-Dollar ist etwas schwächer, wodurch aus dem Geld, das wir normalerweise verdienen, weniger Euro werden. Und ja, für Unternehmen und Kunden im Allgemeinen ist das natürlich nicht gut. Wir sehen zwar nicht besonders viel Churn. Aber es ist auch nicht so, als würden die Dinge gerade florieren. Also eine ähnliche Situation: zwei schwache Monate und dann geht es wieder aufwärts. Aber die Lage ist nicht gerade großartig.
Nick:
Ja. Europa ist ein großer Handelspartner. Wir sind in erster Linie ein europäisches Unternehmen. Unser Hauptsitz ist in Berlin. Die USA sind ein großer Handelspartner Europas.
Jeroen:
Ja.
Nick:
Wir sind auf die USA angewiesen. Natürlich war das Ganze rund um das Coronavirus dieses Jahr für alle stressig. Außerdem machen wir normalerweise gerne ein jährliches Offsite. Das mussten wir dieses Jahr natürlich absagen. Ich bekomme das Team also nicht zu sehen. Ich sehe nur die Teammitglieder, die hier in Seoul bei mir sind – im Moment sind das gerade einmal zwei weitere Leute. Wir stellen allerdings noch ein paar weitere Personen ein, sodass hier allmählich mehr Gemeinschaft entsteht. Aber wir sind ziemlich verteilt und arbeiten größtenteils remote. Das ist also wirklich schade. Ich hoffe, dass wir das nächstes Jahr machen können.
Jeroen:
Ja, ja.
Nick:
Wir hoffen, dass wir unser jährliches Offsite abhalten können. Einerseits haben wir dadurch etwas Geld gespart. Aber ich würde das Geld lieber ausgeben und das Offsite veranstalten. Es wäre schön, alle zu sehen.
Jeroen:
Hier ist es auch eine ähnliche Situation. Das Wichtigste beim Remote-Arbeiten ist: Das Remote-Arbeiten selbst ist nicht wirklich ein Problem, aber die Teamkollegen nicht zu sehen, belastet die Stimmung ein wenig.
Nick:
Ja. Das möchte man regelmäßig machen, oder? Einmal im Jahr ein Leadership-Offsite und ein Offsite für das gesamte Unternehmen und solche Dinge. Das nicht machen zu können, ist definitiv ärgerlich. Ja, das ist wirklich nicht cool.
Jeroen:
Ja.
Nick:
Aber wie auch immer, ich meine, das sind kleinere Beschwerden. Einige der Branchen, die direkt betroffen sind, stecken wirklich in Schwierigkeiten. Wir haben großes Glück, dass wir weitermachen können, also weiterarbeiten können.
Jeroen:
Woran arbeitest du im Moment die meiste Zeit?
Nick:
In letzter Zeit? Ich glaube, in meinem Arbeitsalltag gibt es zwei Hauptfokusbereiche für mich: das Produkt und die Menschen. Menschen und Produkt. Ich hätte die Menschen zuerst nennen sollen, weil sie eindeutig wichtiger sind. Bei ChartMogul haben wir in jeder Abteilung einen Head oder Lead, also einen VP, Head oder Director – außer im Produktbereich. Ich leite unser Produktteam. Es besteht aus vier Product Managern und mir. Ich bin also nach wie vor stark in das Produkt involviert. Jede andere Abteilung hat eine Führungskraft, die den Vertrieb, das Marketing, den Customer Success, die Finanzen, das Kreativteam, die Entwicklung und so weiter vollständig verantwortet. Ich muss nur meinen Input geben, etwa in den wöchentlichen Leadership-Meetings und in One-on-Ones. Aber ich muss keinen Teil dieses Geschäfts im Tagesgeschäft leiten.
Nick:
Aber in den Produktbereich bin ich ziemlich stark involviert. Vor Releases und solchen Dingen überprüfe ich viel und mache sogar QA. Und auf der People-Seite? Ja, ich halte immer Ausschau. Alle in unserem Leadership-Team lesen gerade ein Buch namens Traction. Ich weiß nicht, ob du das Buch kennst, aber es geht um das EOS, das Entrepreneurial Operating System.
Nick:
Wir lesen es alle, und ich glaube, die meisten von uns sind inzwischen fertig. Wir werden darüber sprechen, ob wir das EOS oder einige Teile davon implementieren wollen – und wenn ja, welche Teile. Es ist einfach eine Möglichkeit, dein Unternehmen effizient zu führen. Natürlich könntest du deine eigenen Systeme, Prozesse und Vorgehensweisen entwickeln, um dein Unternehmen zu führen. Das ist ein bisschen wie Kaufen versus selbst Entwickeln, oder? Die Menschen, die dieses Buch geschrieben haben – oder die Person, vermute ich, denn es war wohl nur eine Person – und die hinter Traction und dem EOS stehen, haben viel Zeit damit verbracht, Unternehmen zu beraten und über die beste Art nachzudenken, ein Unternehmen zu führen. Wir dagegen verbringen einen großen Teil unserer Zeit damit, über das ChartMogul-Produkt und unsere Kunden nachzudenken. Wir fragen uns nicht unbedingt: „Wie führt man ein Unternehmen am besten?“ Wenn du also einige der Dinge übernehmen und implementieren kannst, über die sie lange und gründlich nachgedacht haben, kann das definitiv positive Effekte haben.
Jeroen:
Ja, ja.
Nick:
Man muss darüber einfach ein bisschen nachdenken. Das hilft uns, etwas organisierter zu skalieren – mit der Zeit hin zu Quartalsplanungen für die verschiedenen Teams, Performance-Reviews und solchen Dingen. Also ja, definitiv die Menschen und das Produkt, würde ich sagen. Das ist die Antwort.
Jeroen:
Ein früherer Gast der Sendung, David Henzel von MaxCDN, ist ein großer Fan von EOS. Wenn du ihn fragst, was er tun würde, wenn er noch einmal ein Unternehmen gründen würde, lautet seine Antwort immer: EOS implementieren. Und er gründet gerade selbst ziemlich viele Unternehmen, alle auf Basis von EOS. Wenn du dazu einen Rat möchtest, kann ich euch miteinander verbinden.
Nick:
Oh ja, sehr gerne. Ja, auf jeden Fall.
Jeroen:
Ich glaube sogar, dass er es inzwischen auch in seinem Coaching-Unternehmen einsetzt. Er hat ein Coaching-Unternehmen namens Up Coach gegründet. Ich glaube, das ist teilweise auch in den USA angesiedelt, bin mir aber nicht sicher.
Nick:
Ich bin definitiv noch neu dabei und deshalb kein Experte. Ich arbeite es gerade zum zweiten Mal durch, damit es wirklich hängen bleibt, denn es ist eine Menge und ziemlich dicht. Da steckt viel drin. Einiges davon machen wir ganz natürlich schon, aber vieles eben auch nicht – obwohl es wichtig ist. Mir gefällt der Gedanke, dass es darum geht, am Unternehmen zu arbeiten und nicht im Unternehmen. Denn standardmäßig tappt man meiner Meinung nach einfach in die Falle, ständig im Unternehmen zu arbeiten, oder? Am Computer arbeiten, E-Mails beantworten, Slack-Nachrichten beantworten, ein bisschen dies, ein bisschen das. Aber wenn du nicht bewusst einen Schritt zurücktrittst und versuchst, am Unternehmen zu arbeiten, und dir ab und zu fragst: „Wie arbeiten wir eigentlich zusammen? Wie läuft das eigentlich?“, dann passiert das zumindest in dem jeweiligen Quartal nicht. Dafür ist das ein gutes Framework.
Jeroen:
Ja. Wir machen das tatsächlich alle zwei Wochen. Heute Nachmittag sind wir wieder damit dran. Wir haben ein Team-Meeting und schreiben dann auf, was nicht gut läuft und was gut läuft. Für die Dinge, die nicht gut laufen, suchen wir anschließend nach Lösungen – oft bedeutet das, irgendwo einen Prozess zu ändern oder etwas in der Art. Und wir lernen aus den Dingen, die gut gelaufen sind. Es ist also eine gewisse Kombination daraus, im Unternehmen zu arbeiten, aber ein großer Teil besteht auch darin, am Unternehmen zu arbeiten.
Nick:
Ja. Genau, genau. Das ist gut. Ja, alle zwei Wochen ist wahrscheinlich besser.
Jeroen:
Ja, das ist ziemlich häufig, muss ich sagen. Aber es ist gut, nah an der Realität zu bleiben, wenn die Dinge passieren.
Nick:
Das bedeutet wahrscheinlich, dass Salesflare besser geführt wird als ChartMogul.
Jeroen:
Oh, das weiß ich nicht. Ich habe keine Ahnung, wie ChartMogul geführt wird. Ohne Wertung.
Nick:
Ich auch nicht, ich mache natürlich nur Spaß.
Jeroen:
Was machst du eigentlich neben der Arbeit? Du hast erwähnt, dass du in Seoul lebst. Gibt es in Seoul etwas Spannendes, das du gerne machst, oder interessierst du dich für Sport oder so etwas? Du meintest, dass du mit dem Motorradfahren angefangen hattest, aber jetzt nicht mehr?
Nick:
Nicht mehr. Und wahrscheinlich ist das auch besser so. Ich hatte einen deutschen Führerschein und habe früher in Berlin gelebt. Als ich ihn in einen koreanischen Führerschein umschreiben ließ, wurde das Motorradfahren allerdings aus dem Führerschein gestrichen. Wenn du hier in Korea Motorrad fahren willst, musst du die Prüfung auch hier in Korea ablegen. Und das wäre, glaube ich, schon ein ganz eigenes Abenteuer. Ich nehme zwar Koreanischunterricht, aber die Motorradprüfung abzulegen, wäre bestimmt interessant. Also passiert das vorerst nicht.
Nick:
Das war eher zu der Zeit, als ich noch in Großbritannien gelebt habe. Aber ich habe hier eine Tochter und verbringe gerne so viel Zeit wie möglich mit ihr. Also verbringe ich nach der Arbeit oder am Wochenende Zeit mit meiner Tochter. Seit diesem Jahr konnte ich natürlich nicht international reisen. Deshalb habe ich mehr Roadtrips durch Korea gemacht. In einen Wasserpark oder an den Strand, oder so etwas. Sie ist fünf Jahre alt und liebt im Grunde alles, was man unternehmen kann. Und dann gehe ich gerne ins Fitnessstudio.
Nick:
Ich weiß es nicht. Es ist witzig, das ist so eines dieser Dinge. Ich habe einen jüngeren Bruder, der ungefähr zehn, neun Jahre jünger ist als ich. Er hat vor Kurzem damit angefangen und meinte: „Das ist so anstrengend, wie kannst du das nur mögen?“ Ich habe gesagt: „Ich glaube, ich habe vor ungefähr neun Jahren angefangen und es gehasst, aber man macht einfach weiter und dann wird es zur Gewohnheit.“ Ich glaube, sobald man das fünf Jahre lang gemacht hat, fängt man an, es wirklich zu lieben. Für mich ist es wie Meditation. Ich gehe einfach hin und entspanne mich.
Nick:
Ich gehe nicht wirklich viel laufen und mache auch kaum Cardio. Das würde mich stressen. Aber einfach Gewichte zu stemmen und mich zu dehnen, das ist für mich sehr entspannend, denke ich. Das mache ich. Wir haben uns vor der Aufnahme darüber unterhalten, dass du Seoul auch schon besucht hast und das Essen hier ausgezeichnet ist. Seoul hat viel zu bieten. Ja, was Essen, Ausgehmöglichkeiten und solche Dinge angeht, hat Seoul viel zu bieten. Und ja, man trifft sich nach der Arbeit mit Freunden und isst koreanisches Barbecue oder was auch immer. Es ist eine große Stadt mit sehr vielen Möglichkeiten.
Jeroen:
Ein koreanisches Weizenbier mit etwas Soju darin?
Nick:
Bier und Soju mischen.
Jeroen:
Die kippen den Soju doch oft in ein Bier, oder?
Nick:
Ja, absolut. Ja. Sie nennen es Somaek. Für deine Zuhörer, die damit nicht vertraut sind: Soju ist, würde ich sagen, ein Reiswein, ein bisschen wie der japanische Sake, aber eben das koreanische Pendant – Soju. Und das koreanische Wort für Bier ist Mekju. Somaek bedeutet einfach, dass man Bier und Soju mischt. Im Grunde ist das nur eine Möglichkeit, das Bier stärker zu machen. So kommt man einfach schneller in Schwung, aber es ist ziemlich üblich.
Jeroen:
Ja. Nein, ich erinnere mich, dass meine Frau einen Monat dort war. Sie hat an einem Austausch innerhalb ihres Unternehmens teilgenommen. Das Unternehmen hat eine Abteilung in Korea – eigentlich ein Unternehmen, das sie gekauft hatten. Wir haben uns dann auch mit diesen Leuten getroffen, zum koreanischen Barbecue, zum Trinken und so weiter. Man hat ja diese Vorstellung von Asiaten, dass sie etwas zurückhaltender sind oder wie soll ich sagen, sich eher zurücknehmen. Aber es herrschte immer eine tolle Stimmung, sicherlich auch dank des Biers und des Soju, und das Essen war fantastisch. Natürlich gab es all diese für uns Westler lustigen Dinge rund um Hierarchien, die zumindest in der belgischen Kultur nicht so präsent sind. In Italien ist das meines Wissens zum Beispiel etwas ausgeprägter. Aber es war eine wirklich schöne Erfahrung, ich habe es sehr genossen. Wir würden gerne wieder hin. Wie lange bist du jetzt schon dort?
Nick:
Lass mich kurz überlegen. Ungefähr anderthalb Jahre, ja.
Jeroen:
Was hat dich dazu gebracht, nach Seoul zu ziehen?
Nick:
Wie gesagt, ich habe eine Tochter und ihre Mutter ist Koreanerin. Deshalb haben wir beschlossen, unsere Tochter hier großzuziehen. Das war der wichtigste Auslöser. Aber es ist großartig. Ich meine, das Land ist eines der glücklichsten Länder überhaupt. Das war zwar nicht wirklich Teil der Entscheidungsfindung, aber sie sind sehr gut mit diesem Virus umgegangen. Überall trägt man eine Maske und muss viele Regeln befolgen. Sie prüfen deine Temperatur und verfolgen deine Bewegungen überall, wo du hingehst, und solche Dinge. Aber es gab keinen vollständigen Lockdown oder etwas in der Art. Also läuft es dort gut, und wir stellen hier gerade ein paar Leute ein, um einen kleinen Cluster aufzubauen. Wir arbeiten ziemlich dezentral, aber wir haben einen Cluster in Toronto, einen in [unverständlich 00:40:14] und jetzt einen hier in Seoul, was ziemlich cool ist.
Nick:
Also, es ist großartig. Und ich habe angefangen, ein paar Kurse zu besuchen. Ich denke, das ist noch eine andere Sache, die ich so mache. Ich besuche zwei Kurse pro Woche. Das reicht vermutlich nicht wirklich aus, um schnell Koreanisch zu lernen – in diesem Tempo würde ich wahrscheinlich fünf oder zehn Jahre brauchen –, aber es tut gut, wieder etwas zu lernen, vor allem etwas, das weit, weit außerhalb meiner Komfortzone liegt. Ich bin der typische Engländer beziehungsweise Brite, der nur Englisch spricht und bei Fremdsprachen wirklich ziemlich unbeholfen ist. Ich finde den Prozess tatsächlich ein bisschen schwierig. Es ist nichts, was mir natürlich zufällt. Ich muss mich praktisch dazu zwingen, aber es lohnt sich. Ich lerne jetzt, glaube ich, seit sieben oder acht Monaten. Es ist schön, immer mehr davon anwenden zu können. Im Alltag komme ich immer besser zurecht, und das macht ziemlich viel Spaß.
Jeroen:
Ja. Sonst kommt man in Seoul nicht besonders leicht zurecht.
Nick:
Ja, genau.
Jeroen:
Ich erinnere mich, dass ich ständig mein Telefon herausgeholt und viele Dinge mit Google Translate übersetzt habe.
Nick:
Ja. Als ich gerade hierhergezogen war, hatte ich diese Übersetzungsfunktion praktisch jeden Tag auf dem Telefon geöffnet. Inzwischen muss ich sie im Alltag immer seltener benutzen. Aber der Sprung zwischen „sich irgendwie verständigen können“ und tatsächlich ein Gespräch führen zu können, ist enorm. Nach drei oder vier Monaten Unterricht kannst du also genug lernen, um zurechtzukommen. Aber genug zu lernen, um tatsächlich ein vollständiges Gespräch mit einem Einheimischen zu führen, würde, denke ich, zwei Jahre Vollzeitunterricht bedeuten. Und natürlich habe ich einen Vollzeitjob, also wären es vielleicht fünf Jahre am Abend oder am Morgen – ich besuche morgens Kurse. Ich glaube, bis dahin ist es noch ein langer Weg, aber es macht Spaß. Es ist etwas, woran man arbeiten kann und das nicht ausschließlich mit SaaS zu tun hat.
Jeroen:
Ja. Ich mache jeden Tag mein Duolingo. Ich weiß nicht, ob es Duolingo Englisch-Koreanisch gibt.
Nick:
Ja, gibt es. Ja, das habe ich gemacht, bevor ich hierhergezogen bin. Den koreanischen Duolingo-Kurs. Der ist gut.
Jeroen:
Hast du ihn abgeschlossen?
Nick:
Ja. Ich glaube, Duolingo hat verschiedene Ebenen, oder? Bei Koreanisch gibt es nur die erste, grundlegende Ebene, also geht es nicht tiefer. Vielleicht ist der Kurs auch nicht so lang. Welchen machst du?
Jeroen:
Meine Frau ist Brasilianerin, also lerne ich Portugiesisch, und ich versuche gerade, bei allem Level fünf abzuschließen. Aber das ist eine Menge Arbeit, vor allem, weil diese Fähigkeiten oft anfangen zu verblassen und man sie deshalb wiederholen muss.
Nick:
Oh ja. Ja, davon kannst du mir ein Lied singen.
Jeroen:
Ich bin jetzt schon seit zweieinhalb Jahren oder so dabei.
Nick:
Da ist schon ein bisschen Neid auf Leute aus Ländern wie Belgien, Deutschland oder Dänemark oder allgemein aus Kontinentaleuropa, wo alle Englisch sprechen und zusätzlich ihre eigene Sprache sprechen. Außerdem sprechen sie oft noch ein bisschen Deutsch, ein bisschen Französisch oder irgendeine andere Sprache. Ich weiß auch nicht. Vielleicht sind sie in England einfach nicht so faul wie wir, was das angeht, oder es liegt einfach daran, dass dort mehr Wert darauf gelegt wird.
Jeroen:
Es besteht einfach ein größerer Bedarf. Stell dir vor, du kommst aus einem Land wie Belgien. Im niederländischsprachigen Teil leben ungefähr sechs Millionen Menschen. Und dann können wir uns mit den Niederlanden verständigen, wo, ich weiß es nicht genau, ungefähr 15 Millionen Menschen leben. Also beginnen wir mit Niederländisch. Wenn wir dann zehn Jahre alt sind, fangen wir an, Französisch zu lernen, damit wir mit den Menschen auf der anderen Seite des Landes sprechen und einen guten Job in der Hauptstadt bekommen können, wenn wir das wollen. Mit 14 Jahren kommt dann Englisch dazu, weil das der – na ja, eine Art Kommunikationsmittel für den Rest der Welt ist. Mit 16 Jahren beginnen wir dann mit Deutsch. Denn ein sehr kleiner Teil des Landes spricht ebenfalls Deutsch. Und je nachdem, welchen Bildungsweg du einschlagen möchtest – wenn du ein kluger Junge oder ein kluges Mädchen bist –, lernst du dann vielleicht noch Latein und Griechisch, weil das bei uns immer noch eine sehr traditionelle Art ist, wie die Dinge funktionieren. Und wenn du möchtest, kannst du noch weitere Sprachen dazunehmen.
Jeroen:
Ich habe in Italien studiert und deshalb Italienisch dazugelernt. Ich habe ein bisschen Spanisch gelernt, aber das ist komplett weg. Und Portugiesisch habe ich jetzt dazugenommen, damit ich mit allen sprechen kann, wenn wir nach Brasilien fahren – nicht, weil ich noch mehr Sprachen lernen wollte.
Nick:
Ja. Das ist sehr gut. Wie auch immer.
Jeroen:
Ja. Wenn du in Großbritannien bist, warum solltest du dann noch etwas anderes lernen? Es gibt dort keinen wirklichen Anreiz, das zu tun, oder?
Nick:
Ja. Es gibt keinen wirklichen Druck. Ich glaube, wir konnten zwischen Französisch, Deutsch und Italienisch wählen, und ich habe Italienisch genommen. Ich glaube, es war dann eine Stunde pro Woche. Also eine Stunde pro Woche in einer Klasse mit 30 Kindern und wahrscheinlich ein paar Hausaufgaben. Natürlich habe ich kein Italienisch gelernt. Ein bisschen kann ich mich noch erinnern, aber man lernt es einfach nicht. Man lernt die Sprache nicht.
Jeroen:
Parlo Italiano oder so.
Nick:
Ja, es ist ein Alibi. Ich weiß noch, wie man Rotwein bestellt, oder so etwas.
Jeroen:
Ich werde dich nicht darum bitten.
Nick:
Ja. Weil es lustig klingen wird. Es wird komisch klingen. Es sind einfach nur ein paar Sätze, die man lernt. Aber wie auch immer!
Jeroen:
Wie ist Seoul eigentlich, wenn du in der Tech-Branche arbeitest? Ich vergesse gerade die Namen, aber ich hatte den Mitgründer dieser Chat-Messaging-Plattform zu Gast. Ich werde kurz danach suchen.
Nick:
Oh ja. Ich glaube, ich weiß, wen du meinst. Sendbird?
Jeroen:
Sendbird, genau. Das ist schon lange her. John war zu Gast in der Sendung und hat mir erzählt, wie er das erste Start-up in Korea gegründet hatte, das Investitionen von außerhalb Koreas erhalten hat, und dass es damals eigentlich gar keine Start-ups gab. Heute gibt es auf den Start-up-Konferenzen, zu denen wir gehen, zumindest wenn wir können, diesen koreanischen Staatsfonds, mit dem man sprechen kann und der inzwischen über enorme Ressourcen verfügt. Wie entwickelt sich Korea genau im Rahmen seiner Pläne, mit Start-ups zu einer Art neuem Technologiezentrum zu werden?
Nick:
Ich weiß es nicht. Ich glaube, Sendbird ist ziemlich international ausgerichtet, oder? Ich bin ihnen schon öfter begegnet. Früher waren wir im selben Gebäude wie sie, inzwischen sind wir allerdings in ein anderes umgezogen. Und ich habe mit einigen Leuten dort gesprochen, aber ich bin ehrlich gesagt kein Experte dafür. Südkorea hat eine sehr gesunde heimische Technologiebranche. Anders als in Europa, wo wir für unsere Services all die Dinge nutzen, die in den USA entwickelt wurden – hauptsächlich Produkte von Google, Facebook und Apple –, gibt es dort ein heimisches Unternehmen. Für die Suche gibt es Neighbor. Im E-Commerce nutzt du hier nicht Amazon. Du nutzt Coupang oder Neighbor oder irgendetwas in der Art. Ich weiß es jetzt gerade nicht mehr genau. Ich selbst nutze meistens Coupang. Das ist ein extrem guter Service. Für Technologie und die Zuordnung verwenden sie KakaoMaps oder Neighbor Maps. Google Maps funktioniert hier nicht wirklich richtig.
Nick:
Für Messaging und Social nutzen sie Kakao. Sie haben also ihre eigenen heimischen Angebote, was ziemlich cool ist. Am Anfang ist es natürlich schwierig, wenn du hierherkommst. Du musst erst lernen, wie man sie nutzt, aber sie haben eben ihre eigenen heimischen Angebote. Das bedeutet, dass sie im Vergleich zu anderen Ländern eine sehr gesunde Technologiebranche haben – und außerdem viele kleinere Unternehmen, die diese Branche unterstützen. Was internationale SaaS-Start-ups angeht, gibt es einige. Wir haben hier sogar einige Kunden. Das sind ziemlich coole SaaS-Unternehmen, die ChartMogul nutzen und international ausgerichtet sind. Ich würde sagen, die Branche ist ziemlich gesund. Es werden ständig neue Apps und Services veröffentlicht, zum Beispiel lokale Scooter-Services. Wie Lime – ich nutze die Scooter ziemlich oft. Ich würde sagen, Lime gehört zu den weniger guten Anbietern. Ich weiß, dass es sie in den USA gibt; ich will Lime nicht schlechtmachen, aber meiner Meinung nach gibt es hier lokale Anbieter, die günstiger sind und bessere Scooter haben. In diesen Bereichen ist der Wettbewerb also ziemlich intensiv.
Nick:
Ich würde also sagen, dass dieses Land beziehungsweise diese Gesellschaft extrem technologieaffin ist. Wenn du mit der U-Bahn oder dem Bus fahren willst oder eine Route suchst, wird dir bis auf die Sekunde genau angezeigt, wann der Bus ankommt, ob er voll ist und ob du einen Sitzplatz bekommen wirst. Und in anderthalb Jahren hatte ich nicht ein einziges Mal einen verspäteten U-Bahn-Zug. Die Angaben sind einfach perfekt genau. Alles ist äußerst sorgfältig organisiert. Die Nutzung von Technologie im eigenen Land ist also wirklich sehr weit fortgeschritten.
Nick:
Ich vermute also, dass der Anteil der Menschen mit technischen Fähigkeiten, die all das ermöglichen, definitiv höher sein muss als in Europa. Ja, denn Technologie wird überall eingesetzt, wo sie in England nicht eingesetzt würde. Ich weiß nicht, was das für das Start-up-Ökosystem bedeutet, aber was den Einsatz von Technologie und die Nutzung ihrer Möglichkeiten angeht, sind sie meiner Meinung nach den meisten westlichen Ländern definitiv voraus. Was die Gründung neuer globaler Internet-Start-ups angeht, würde ich allerdings sagen, dass sie Europa und den USA definitiv hinterherhinken.
Jeroen:
Ja. Mit einem stärkeren Fokus auf die heimischen Märkte.
Nick:
Ja. Oder auf asiatische Märkte.
Jeroen:
Asiatische Märkte.
Nick:
Ja. Ich mag Neighbor und Kakao; sie sind auch außerhalb Koreas präsent, allerdings in Japan oder Taiwan jeweils mit eigenen Angeboten. Aber ich bin wirklich kein Experte, weil mein Fokus stärker auf ChartMogul und unseren Märkten lag. Ich bin erst vor anderthalb Jahren hierhergezogen, und dann kam Corona. Deshalb haben dieses Jahr kaum Networking-Events stattgefunden. Das letzte lokale Networking-Event, bei dem ich war, fand Ende vergangenen Jahres statt.
Jeroen:
Kein Problem.
Jeroen:
Wir kommen langsam zum Ende. Was ist das letzte gute Buch, das du gelesen hast, und warum hast du dich gerade dafür entschieden?
Nick:
Dieses Buch, Traction. Ich glaube, es ist das Buch, das ich gelesen habe, und ich gehe es gerade noch einmal durch. Wir haben es gelesen, weil jemand zu unserem Unternehmen kam, der EOS und solche Sachen empfohlen hat. Also sage ich, dass es das Buch ist, über das ich bereits gesprochen habe. Aber ich finde es interessant zu lesen. Es ist kein spannender Krimi. Es ist keine Fiktion. Es ist also ein bisschen Arbeit, sich da durchzuarbeiten, aber es ist ziemlich wertvoll. Ich bin kein besonders großer Leser. Ich weiß, als CEO soll man angeblich, was weiß ich, 50 Bücher im Jahr lesen. Ich weiß nicht, wie hoch die Zahl ist.
Jeroen:
50 sind eine Menge.
Nick:
Was auch immer dieser Unsinn auf Business Insider oder Forbes oder sonst wo ist. Bei Forbes heißt es normalerweise so: „Dieser CEO steht um 6:00 Uhr auf und macht dies, und dann liest er ein Buch. Und dann dies und das.“ Ich mache das tatsächlich nicht. Leider lese ich nicht Unmengen von Büchern.
Jeroen:
Das EOS-Buch über Traction. Okay, cool. Gibt es etwas, von dem du dir persönlich gewünscht hättest, du hättest es gewusst, als du mit ChartMogul angefangen hast, und das dir wirklich helfen würde, wenn du es noch einmal machen würdest?
Nick:
Oh, so viele Dinge. Ja, so viele Dinge.
Jeroen:
Wenn du eine Sache auswählen müsstest, einfach die erste, die dir in den Sinn kommt.
Nick:
Ich glaube, dass man seinem Bauchgefühl vertrauen sollte. Als ich angefangen habe, wusste ich wirklich nicht, was ich tue. Vielleicht weiß ich es immer noch nicht. Aber wenn man anfängt, gibt es eine Menge Lärm. Und das ist alles gut, aber nicht immer wirklich relevant für einen selbst. Es gibt also jede Menge Zeug auf Twitter und in Blogs über SaaS. Es gibt auch großartige Ressourcen wie SaaS, aber auch sie betrachten die Dinge durch ihre eigene Brille. Jason Lemon ist großartig, aber da steckt eben eine bestimmte Sichtweise dahinter: so sollte man das machen, oder: „Du musst diese Leute einstellen, oder du musst das hier aufnehmen. Du musst dies tun. Das sind die Dinge, die du tun musst.“ Und in den Blogs, in den verschiedenen Blogs und bei allem, was auf Twitter passiert, gibt es einfach unglaublich viel.
Nick:
Und da denkt man leicht: „Ich sollte diese Dinge tun, weil das alle erfolgreichen SaaS-Unternehmen machen.“ Aber man muss ein eigenes Gespür dafür entwickeln, was für das eigene Unternehmen richtig ist und was für das eigene Unternehmen Sinn ergibt, und dabei einfach äußerst realistisch sein und seinem eigenen Bauchgefühl vertrauen und sagen: „Okay, eigentlich sollten wir diese Person einstellen …“ – also gut darin werden einzuschätzen, wen man einstellen sollte. Der menschliche Aspekt ist definitiv der wichtigste Teil bei der Führung eines Unternehmens: das richtig hinzubekommen, die richtigen Leute ins Unternehmen zu holen. Und ich glaube, man muss einfach gut darin werden zu wissen, wen man ins Unternehmen holen möchte und mit wem man gut zusammenarbeiten will, und solche Dinge. Wenn man gerade anfängt, hat man noch kein so gutes Gespür für die eigene innere Stimme oder das eigene Selbstvertrauen.
Nick:
Und deshalb lässt man sich leicht von Stimmen von außen beeinflussen, denke ich. Nach fünf oder sechs Jahren in diesem Geschäft hat man dagegen ein gutes Gespür für die Kultur des Unternehmens, für das, was man aufbauen möchte, dafür, welche Art von Menschen einem beim Aufbau helfen können, welche Menschen einen auf die nächste Stufe bringen oder beitragen und Wert schaffen können und gut zum Unternehmen passen.
Nick:
Und auch der Fokus. Du hast vorhin gefragt, ob wir planen, in andere Märkte zu expandieren. Ich glaube, einer der größten strategischen Fehler, die ich gemacht habe, war, vor ein paar Jahren zu denken, dass der Abonnement-Markt vielleicht nicht groß genug ist und wir uns vielleicht auch E-Commerce-Analytics ansehen sollten, weil wir die Plattform entsprechend aufgebaut hatten. Sie war flexibel genug. Wir haben das nie wirklich auf den Markt gebracht, aber wir haben damit angefangen, daran zu arbeiten, und ich glaube, wir haben erkannt: Eigentlich müssen wir unsere ganze Energie in unser Kerngeschäft stecken und uns einfach auf unser Kerngeschäft konzentrieren. Das hat uns bis hierher gebracht, und genau das wird uns auch in die nächste Phase bringen.
Nick:
Es geht also darum, sich nicht von glänzenden Dingen ablenken zu lassen, sondern sich einfach zu sagen: Eigentlich läuft es im Subscription-Bereich ziemlich gut, also bleiben wir zu 100 % darauf fokussiert. Und selbst innerhalb dieses B2B-SaaS-Bereichs geht es darum, B2B-SaaS wirklich als Kernzielgruppe anzusprechen und die Lösung, die funktioniert, kontinuierlich zu verbessern. Wenn du anfängst, denkst du vielleicht zu viel darüber nach, wie du ein Unternehmen mit einem Umsatz von hundert Millionen Dollar skalieren kannst. Aber zunächst einmal musst du ein Unternehmen mit zehn Millionen Dollar Umsatz aufbauen. Wie schaffst du das? Ich denke, der beste Weg dorthin ist, dich auf dein Kernkundensegment zu konzentrieren.
Jeroen:
Ja, das ergibt sehr viel Sinn. Das sind wirklich wertvolle Punkte, würde ich sagen.
Jeroen:
Noch einmal vielen Dank, Nick, dass du bei Founder Coffee dabei warst.
Jeroen:
Es war wirklich großartig, dich dabei zu haben.
Nick:
Ja, vielen Dank, dass du mich eingeladen hast.
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