Steven Benson, de Badger Maps
Episodio 046 de Founder Coffee
Soy Jeroen, de Salesflare, y esto es Founder Coffee.
Cada pocas semanas tomo un café con un fundador diferente. Hablamos de la vida, las pasiones, lo que hemos aprendido… en una conversación íntima en la que conocemos a la persona que hay detrás de la empresa.
En este cuadragésimo sexto episodio, hablé con Steven Benson, fundador y CEO de Badger Maps, una plataforma líder de mapeo y una app de planificación de rutas para profesionales de ventas de campo.
Después de estudiar geografía y hacer un MBA, Steven desarrolló toda su carrera en ventas de campo en empresas como IBM y HP, y después pasó a vender la API de Google Maps a empresas.
Tras verse expuesto a muchos problemas de mapeo, se dio cuenta de que había un espacio en el mercado para un producto de mapeo dirigido a profesionales de ventas de campo. Así nació Badger Maps. Casi 9 años después, Steven dirige ahora una empresa autofinanciada con un equipo de 75 personas.
Hablamos del poder de los podcasts, de estudiar idiomas, de hacer recorridos en bicicleta de tres horas en una bicicleta estática y de por qué quizá traslade su empresa fuera del Valley.
Te damos la bienvenida a Founder Coffee.
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Transcripción
Jeroen:
Hola, Steve. Es genial tenerte en Founder Coffee.
Steven:
Hola, Jeroen, encantado de estar aquí.
Jeroen:
Eres cofundador de Badger Maps. Para quienes todavía no sepan qué hacéis, ¿a qué os dedicáis?
Steven:
Badger Maps es un complemento de CRM que ayuda eficazmente a los equipos de ventas de campo. Lo que hacemos para estos equipos es tomar los datos de sus clientes del sistema CRM y colocarlos en un mapa para sus profesionales de ventas de campo, dándoles la posibilidad de planificar el día, crear una ruta y centrarse en las cuentas adecuadas. Incluye todo un conjunto de herramientas para el profesional de ventas externo o de campo.
Jeroen:
Entonces, ¿se centra en el mapeo, como indica el nombre?
Steven:
Bueno, funciona sobre un mapa. En su capa más básica, toma datos y los coloca en un mapa. Cuando lo miras, parece un mapa que hace un montón de cosas, pero en realidad es una forma distinta de ver tus datos que resulta extremadamente útil para las personas que trabajan en campo. No lo usarías si simplemente interactuaras con tus clientes por teléfono. Está pensado para personas como los representantes de ventas de dispositivos médicos, quienes venden cerveza en bares o los representantes de ventas farmacéuticas. Ese tipo de profesional de ventas que sale al campo y se reúne con sus clientes todos los días.
Jeroen:
Claro, y eso se debe a que los sistemas CRM no cubren tanto esa necesidad, ¿verdad?
Steven:
Uno sí lo hace: Salesforce. Compraron a nuestro mayor competidor, pero los demás no. Y, evidentemente, nosotros también trabajamos con Salesforce. En los otros casos, si quisieras este tipo de funcionalidad, sería un nicho demasiado específico como para que se hubieran metido en él. Porque las ventas de campo son solo un segmento pequeño del mundo de las ventas. También están las ventas minoristas, las ventas internas y las ventas online. Para ellos era demasiado específico construir todo un conjunto de herramientas solo para este tipo de persona. Así que lo que hacemos es, en cierto modo, adaptar el CRM a esa persona, lo que le ayuda a recopilar más datos, utilizar más el sistema y demás.
Jeroen:
Sí, ¿y esto parte de un problema que tú mismo tuviste? Veo que antes de Badger Maps, hasta exactamente el mes anterior, trabajabas como gerente regional de ventas en Google. ¿Fue ahí donde empezó todo, más o menos?
Steven:
Sí, toda mi trayectoria profesional había sido siempre en ventas de campo, y eso fue en la época en que vendíamos software como representantes de ventas de campo. Hoy, la mayor parte del software se vende a través de representantes de ventas internas. Quizá no las operaciones más grandes. Y creo que eso es, en realidad, un error. Creo que venderíamos más software y a precios más altos, con ciclos de venta más cortos, si nos reuniéramos de verdad con nuestros clientes. Pero, en general, hoy en el sector del software hacemos la mayoría de nuestras operaciones por teléfono. Y sí, yo siempre había trabajado en ventas de campo, así que conocía de cerca los tipos de problemas que acabamos resolviendo y, cuando estaba en Google, lo que vendía era Google Maps API, que es algo así como la capa base de los mapas que usamos aquí. Así que conocía tanto el problema como aquello con lo que íbamos a resolverlo.
Jeroen:
Exacto. Sí, veo que incluso tienes una licenciatura en Geografía. Qué curioso.
Steven:
Sí. Soy una de las pocas personas que ha llegado a utilizar un título de Geografía en el mundo real.
Jeroen:
Exacto. Estudiaste Geografía. También veo que hiciste un MBA y que luego acabaste en ventas, de alguna manera, y después lograste combinar todas esas cosas al crear Badger Maps.
Steven:
Sí, y es una trayectoria un tanto peculiar. Creo que fui una de las pocas personas de mi promoción de MBA que se decantó por las ventas. Normalmente, no se considera una trayectoria profesional tan académica y no necesitas un MBA para empezar una carrera en ventas. Sobre todo quienes hacen un MBA en las mejores escuelas suelen dedicarse a cosas para las que necesitaban el MBA, ¿no? Banca de inversión, consultoría o cosas por el estilo. Pero yo elegí el camino de las ventas porque me atraía. La interacción con los clientes. Los objetivos definidos. Hacer cosas, cosas muy tangibles. Hay aspectos de las ventas que hacen que algunas personas se echen atrás, porque implican muchísima transparencia y es muy fácil juzgar, con cifras reales, cómo lo está haciendo alguien. No hay manera de maquillarlo.
Steven:
Así que creo que es una de las mejores trayectorias profesionales para empezar si, en última instancia, quieres dirigir una empresa, porque gran parte de lo que hacemos como líderes de una empresa tiene que ver con las ventas: ya sea que vendamos a nuestros empleados, a nuestros inversores o, evidentemente, a nuestros clientes. Creo que ser CEO consiste más en vender que en cualquier otra cosa.
Jeroen:
Sí, no, exactamente. Yo también estudié en una escuela de negocios y recuerdo que tuvimos algo así como un día de orientación profesional, en el que algunos antiguos alumnos vinieron a contar su experiencia. Había un tipo —he olvidado su nombre y qué vendía exactamente— que contaba justo la misma historia. Decía algo como: «Vale, todos estáis estudiando en una escuela de negocios y sé que probablemente las ventas no sean lo primero que tenéis en mente, pero hacer ese trabajo tiene muchísimo valor, y adquirir esa experiencia os preparará para liderar una empresa de la manera adecuada».
Steven:
Sí, realmente creo que es una experiencia muy valiosa, especialmente en una startup, porque cuando estás creando una empresa eres el primer vendedor y, antes incluso de hacer ventas que generen ingresos, estás vendiendo la idea a la gente. Puede que sea la idea correcta y puede que no lo sea exactamente. Quizá tengas que ajustarla un poco, pero si no has conseguido vendérsela a un montón de personas, no sabes en qué dirección ajustarla. Así que, cuando empecé Badger, lo que yo hacía y que me diferenciaba de la mayoría de los demás fundadores era que estaba extremadamente centrado en las ventas. Básicamente, era un vendedor profesional. Así que aportaba todas estas herramientas que la mayoría de las startups no tenían, porque la mayoría de las startups no cuentan con un vendedor profesional en plantilla desde el primer día.
Steven:
Así que, antes incluso de haber construido el producto, estaba interactuando con cientos de leads. En última instancia, clientes potenciales: les enseñaba la idea, hablaba con ellos sobre ella, les presentaba distintas versiones de cómo podría ser y les preguntaba: «Si construyéramos esto, ¿lo compraríais? ¿Y por esta cantidad de dinero?». Y conseguía que un montón de personas dijeran que sí cuando todavía faltaban seis meses para tener el producto construido; que dijeran: «Sí, compraría eso si lo hicierais». Después, cuando por fin se construía, tenías un montón de personas con las que ya habías estado en contacto y, en cierto modo, un grupo de personas listas para convertirse.
Steven:
Por eso pudimos poner en marcha la empresa con nuestros propios recursos. Antes incluso de tener construida una versión realmente básica del producto, ya teníamos a todas esas personas dispuestas a comprarlo, y pude hacerlo porque ya sabía cómo gestionar procesos de venta sofisticados y porque teníamos a un vendedor profesional trabajando a tiempo completo en plantilla. Eso no significa que no hubiera sido muy útil saber programar. Pero no sé. No programo, y aun así estaba aplicando estrategias de venta profesionales a un producto que todavía ni existía.
Jeroen:
Sí, genial. Pero ¿qué fue exactamente lo que te hizo darte cuenta de que una carrera en ventas era lo tuyo? Porque me imagino que, cuando empezaste a estudiar Geografía, no pensabas que las ventas fueran a convertirse en tu profesión. ¿Fue en la escuela de negocios? ¿O después?
Steven:
Creo que probablemente fue antes de la escuela de negocios. Mi trabajo anterior a la escuela de negocios también era principalmente en ventas. Y cuando fui a la escuela de negocios, analicé muchas de las trayectorias profesionales tradicionales que suelen salir de allí. Me fijé en la banca, la inversión, la consultoría y creo que también en operaciones, pero las ventas eran mi experiencia. Recuerdo que hablé de ello con un amigo mío. Era un amigo cercano, un tipo muy brillante, y ahora también dirige una empresa bastante interesante. Me dijo: «Vas a ser un consultor normalito, pero tú, por cómo eres, por cómo piensas y por las habilidades que tienes, podrías ser un vendedor increíble. Yo aprovecharía tus puntos fuertes en tu carrera. No intentaría compensar tus puntos débiles. Así que plantéate una carrera en ventas. No necesariamente “utiliza” tu MBA, pero probablemente es donde vas a destacar».
Jeroen:
Sí. ¿Y en qué momento empezaste a pensar realmente en crear una empresa? ¿Fue después de Google o ya lo estabas pensando mucho antes?
Steven:
Fue cuando estaba en Google y, francamente, quiero decir que, cuando fui a la escuela de negocios, siempre había tenido en mente que me gustaría montar una empresa. Pero no creo que realmente me lo tomara en serio hasta que tuve la idea de Badger y una visión de cómo quería que fuera el producto, para quién quería que fuera y qué problema quería resolver. Y creo que eso es diferente en el caso de muchas personas. Mucha gente decide que quiere montar una empresa y luego busca una empresa que montar, y creo que eso puede llevarte por el camino de intentar encajar una pieza redonda en un agujero cuadrado. Si te apasiona ser emprendedor, puede ser difícil dar con una gran idea y puedes acabar persiguiendo algo que no tiene tanto sentido.
Steven:
Vi este problema y, sencillamente, no era un problema que se pudiera resolver antes de que yo empezara a hacerlo, porque los teléfonos no eran lo bastante rápidos. Internet en el móvil tampoco era lo bastante rápido. La API de Google Maps no estaba lo bastante madura y necesitábamos que la computación en la nube llegara a cierto punto en cuanto a su capacidad para gestionar datos geográficos. Todas esas cosas estaban confluyendo más o menos al mismo tiempo. Así que, cuando empecé Badger, no podíamos hacer muchas de las cosas que acabamos haciendo; solo podíamos hacer algunas de las más básicas. Pero podía ver hacia dónde iba todo. Trabajaba con Android en Google y podía ver cuánto más rápidos se estaban volviendo los teléfonos y cómo el entorno móvil estaba respondiendo para satisfacer la demanda.
Steven:
Era 2011. Así que estaban levantando torres de telefonía por todas partes, ¿verdad? Yo podía ver hacia dónde iba todo aquello y conocía la API de Google Maps al dedillo, así que veía que era un problema importante que afectaba a mucha gente y que yo podría resolver. Eso me permitió adelantarme a otras personas que también habrían intentado resolverlo. Y en el software, si llevas dos años de ventaja, cualquiera que evalúe tu espacio o se plantee comprar un producto va a darse cuenta de que llevas dos años de ventaja. Simplemente vas a parecer mejor que tus competidores.
Jeroen:
Sí. ¿Qué tamaño tiene ahora el equipo de Badger Maps?
Steven:
75 personas.
Jeroen:
Vaya, ya es bastante grande. Y veo que en realidad no habéis recibido inversiones de venture capital. ¿Es correcto?
Steven:
Así es. Pudimos hacer crecer la empresa con recursos propios y, una vez más, eso se debe a que contábamos con capacidad comercial y recursos de ventas desde el primer día. Así que pudimos cerrar grandes deals de ventas enterprise desde muy pronto. Recuerdo que a principios de 2014 cerramos un deal de algo más de 300.000 dólares y solo éramos cuatro personas en la empresa; una de ellas era yo y yo no me pagaba ningún sueldo. 300.000 dólares dan para mucho.
Jeroen:
Ajá. Entonces, ¿vas a seguir apostando por crecer con recursos propios a largo plazo o te plantearías aceptar una inversión de venture capital en algún momento?
Steven:
No creo que aceptemos una inversión de venture capital, no. En nuestro caso, desde luego, y en el de muchas empresas de software, creo que el modelo SaaS no suele encajar muy bien con el venture capital. Quiero decir, a veces sí encaja, obviamente. Pero a menudo las empresas SaaS no son una buena opción para el venture capital porque no crecen lo bastante rápido como para alcanzar un tamaño suficiente dentro del período de tiempo en el que los inversores de venture capital pueden obtener un gran retorno, o el retorno que necesitan para que su modelo de negocio funcione. Quiero decir, de vez en cuando sí ocurre, pero incluso en el caso de algunas de las grandes empresas SaaS, sus inversores de venture capital no estaban contentos con lo que tardaron en alcanzar un tamaño importante. No es como un producto de consumo, ni como muchos negocios de internet o muchas empresas tecnológicas, en los que algo puede despegar de verdad muy rápido.
Steven:
Esto lleva muchísimo tiempo porque tienes que captar clientes reales. Supongo que diría que ocurre especialmente en el espacio SaaS B2B enterprise. Tardas mucho en captar clientes reales que te pagan entre 30 y 100 dólares al mes por licencia. Así que creo que hay algunos productos con un precio lo bastante alto, o que eran tan necesarios y no se podían ofrecer antes, que alguien encuentra la manera de crearlos y la solución es tan importante que el producto despega de repente. Sin duda existen esos casos, no me malinterpretes, pero creo que a menudo hay una tensión entre los inversores de venture capital y la empresa SaaS B2B. El inversor de venture capital necesita avanzar más rápido y alcanzar un tamaño mayor antes de lo que resulta natural para una empresa SaaS B2B. Eso es todo. Así que nosotros nunca hemos tomado ese camino y no creo que lo hagamos. Si incorporamos financiación profesional, imagino que será growth equity o private equity.
Jeroen:
Sí, claro. Ah, sí, entiendo perfectamente lo que quieres decir. Muchas empresas SaaS no están realmente revolucionando el mundo ni van a ofrecer esas enormes ganancias que buscan los inversores de venture capital. Así que no suele haber un encaje demasiado bueno.
Steven:
Y encaja mejor con el growth equity. Hay ingresos reales, así que las empresas pueden ser rentables. Son relativamente predecibles. Si estás creando el próximo Instagram, es impredecible cuál de ellos va a ganar porque hay seis versiones de vídeo y resulta difícil elegir la ganadora; todo sucede muy rápido y, a veces, no está claro por qué gana una y por qué pierde otra. Y a las empresas de private equity no les gusta tener ceros en su balance. No les gusta que nada cierre. Quieren algo más predecible, así que pierden menos, aunque sus éxitos sean más pequeños, y eso encaja bien con el espacio SaaS.
Steven:
Una vez que el tren ha salido de la estación y has adquirido cierto dominio del mundo SaaS, es difícil perderlo. La cuestión es si ganarás a lo grande o a pequeña escala. Cuando superas los 10 millones de dólares en ingresos, digamos que la empresa ya tiene recorrido y va camino de alguna parte. No está claro si saldrá a bolsa, pero mientras las tasas de crecimiento sean buenas y puedan evaluarlo, obtendrán el retorno que buscan.
Jeroen:
Sí. ¿Hay alguna empresa o algún fundador a quienes admiraras mientras construías Badger Maps?
Steven:
Supongo que sigo a muchísimos. Me encanta escuchar podcasts sobre SaaS y conocer las historias de tantos fundadores distintos. También me gustan los podcasts sobre SaaS en los que puedes escuchar a un gerente de línea, como el vicepresidente de ventas de una empresa XYZ o la persona responsable de marketing de Gusto, por ejemplo. Me interesa escuchar a esas personas, no solo a quienes dirigen o fundan la empresa, sino también, en empresas que ya han alcanzado cierta escala, a quienes están al frente de las distintas áreas del negocio. Para mí es muy útil exponerme a esa perspectiva: cómo piensan, qué están escuchando y cómo suena alguien que es realmente excelente en un determinado puesto.
Jeroen:
Sí, ¿en qué te estás concentrando especialmente ahora mismo en Badger Maps? Es decir, ¿qué es lo que últimamente te quita el sueño?
Steven:
Bueno, la situación de la COVID, obviamente, nos lo está poniendo difícil. Nuestro cliente es un vendedor de campo y, con la COVID, las ventas de campo se han visto muy afectadas. Perdimos alrededor del 20 % de nuestros ingresos.
Jeroen:
Vaya, de acuerdo.
Steven:
Así que fue un golpe considerable. Y, como nos financiábamos con nuestros propios recursos, básicamente estuvimos funcionando en el punto de equilibrio durante todo ese tiempo. No estaba preparado para una caída del 20 % en los ingresos y ahora estamos intentando recuperar el crecimiento. Estamos tratando de volver a crecer y, de hecho, crecemos, pero ahora mismo lo hacemos muy despacio. Veníamos creciendo a buen ritmo, alrededor de un 35 % al año, pero ahora avanzamos a duras penas desde el punto de vista del crecimiento. Aun así, las cosas han empezado a mejorar y creo que seguirán acelerándose durante los próximos seis meses; con un poco de suerte, volveremos a una tasa de crecimiento normal el próximo verano. Pero hay áreas enteras de nuestra base de clientes que simplemente no pueden hacer negocios porque venden a empresas que están cerradas.
Steven:
Si vendes neumáticos a un taller de neumáticos, la gente sigue comprando neumáticos. Sigues teniendo negocio, ¿no? Así que el propietario del taller quiere reunirse contigo para hablar de neumáticos, y simplemente lo haces con mascarilla, manteniendo la distancia, y todo sigue siendo bastante normal. A estas alturas, Europa lo ha hecho mucho mejor que Estados Unidos a la hora de mantener el virus bajo control, así que en muchos lugares de Estados Unidos todo está relativamente cerrado. Y si vendes cerveza a bares, por ejemplo, los bares sencillamente no están abiertos. Así que grandes segmentos de nuestra base de clientes no pueden hacer su trabajo. No pueden mantener reuniones y, por tanto, han hecho una pausa. La mayoría de las personas que dejaron de utilizar nuestro producto nos dijeron algo como: «Bueno, solo estamos haciendo una pausa; volveremos en unos meses», pero muchas no han regresado. Espero que puedan mantener sus empresas a flote con el tiempo, pero ahora mismo hay muchísimas cosas cerradas.
Jeroen:
Sí, debe de ser difícil. ¿Qué estás haciendo principalmente para afrontar esta situación? ¿Estás dirigiéndote a un tipo de mercado objetivo diferente o estás pensando en otras alternativas?
Steven:
El problema que resolvemos es realmente el de los vendedores de campo y, como decía, el equipo de ventas internas simplemente no necesitaría nuestro producto. La ubicación de una persona no importa si solo está haciendo llamadas telefónicas. Hay otros tipos de personas y de usuarios finales que utilizan nuestro producto, así que hemos intensificado las ventas dirigidas a esos perfiles, pero sobre todo nos estamos centrando en los tipos de representantes de ventas que siguen trabajando. Por ejemplo, si eres representante de ventas de dispositivos médicos, sigues teniendo reuniones. Simplemente las haces manteniendo la distancia y de forma segura, ¿no? Los médicos siguen trabajando y todavía necesitan comprar dispositivos médicos, por ejemplo.
Jeroen:
Exacto.
Steven:
Ahora mismo no estamos intentando vender Badger Maps a personas que venden cerveza a bares porque, obviamente, los bares no están abiertos. Así que nos estamos centrando más en determinados sectores verticales que siguen funcionando con fuerza y no se han visto afectados. Pero toda la economía está muy deprimida y el desempleo es extremadamente alto en este momento. Eso afectará al crecimiento durante el futuro previsible, hasta que consigamos controlar y revertir esta situación.
Jeroen:
Ajá. ¿Cómo son tus días? ¿Qué haces durante un día normal?
Steven:
Bueno, creo que cuanto más arriba estés en una organización y cuantas más personas con las que antes interactuabas en la oficina, más ineficiente ha vuelto esto tu trabajo. Cuantas menos personas tuvieras que coordinar, probablemente más eficiente seas trabajando desde casa. Por ejemplo, el equipo de ingeniería no se ha visto realmente afectado por trabajar desde casa y a distancia. En cambio, en mi caso, antes tenía muchas reuniones rápidas de dos a cinco minutos con otras personas. Se acercaban a mi mesa para hacerme una pregunta. Yo iba a su mesa para comentarles algo y podíamos resolverlo todo muy rápido; ahora siento que muchas de esas interacciones se han convertido en llamadas telefónicas de 30 minutos.
Steven:
Así que paso mucho tiempo al teléfono con personas que trabajan en Badger en distintos puestos, poniéndome al día sobre diferentes proyectos y aportando mi opinión cuando puedo. Esta situación me lleva en muchas direcciones distintas, simplemente porque seguimos siendo una empresa pequeña y estoy involucrado en muchas cosas. Por eso, gran parte de mi tiempo se va en llamadas telefónicas, llamadas internas. Dentro de la empresa usamos Google Hangouts, así que muchas reuniones son por Google Hangouts. Estoy intentando hacer más actividades de RR. PP. y dar a conocer la empresa, así que trabajo bastante de cerca con nuestro equipo de marketing y RR. PP. Solo intento aumentar el conocimiento del producto, porque para crecer, volver a donde estábamos y cubrir nuestros gastos, tenemos que generar nuevos ingresos. Así que estoy intentando centrarme en eso. Eso ocupa la mayor parte de mi tiempo: marketing y RR. PP. y, supongo, la gestión interna.
Jeroen:
¿En qué piensas cuando hablas de RR. PP.? Obviamente, conseguir un podcast como este, pero ¿qué más tienes en mente?
Steven:
Los podcasts son geniales y ahora mismo son muy populares. A la gente le encanta escucharlos. Los webinars siguen teniendo mucha fuerza y, siempre que tengo la oportunidad de hablar ante un grupo de personas, la aprovecho. Me gusta hablar ante grupos y hablo mucho sobre ventas y sobre cómo dirigir un equipo de ventas. En especial, sobre cómo dirigir un equipo de ventas en una época de crisis económica; es un tema muy importante para mí y sobre el que tengo bastante experiencia, porque impartí un curso sobre «Cómo gestionar eficazmente un equipo de ventas». Así que pude convertirlo en una conversación sobre cómo dirigir un equipo de ventas durante una crisis económica, y ahora mismo es un tema importante. Por eso he podido hablar con muchos grupos de personas sobre este asunto.
Steven:
Mi podcast está dirigido específicamente a vendedores de campo. Invito a expertos en ventas y les pido que hablen de su área de especialización, pero desde la perspectiva de «esto es para vendedores de campo»: habla de aquello en lo que eres experto para ese público. Y ha sido una forma estupenda de comunicarme con muchas personas que trabajan en ventas de campo, crear una relación con ellas y ofrecerles algo de gran valor. Eso, a su vez, ha aumentado el conocimiento de la empresa y, después, creo que también han ayudado muchas de las acciones tradicionales de RR. PP., como los artículos, los blogs y cosas por el estilo.
Jeroen:
Genial. Sí, qué bien. Entre todas estas cosas, ¿cuáles te dan energía de verdad? ¿En qué te gusta pasar el tiempo y qué te ayuda a tener más energía para hacer lo demás?
Steven:
El café, la verdad.
Jeroen:
¿El café?
Steven:
Cold brew. Es fácil preparar cold brew. Todas las oficinas deberían hacerlo. Preparas cold brew en un recipiente grande y toda la oficina puede disfrutarlo. A veces puedes echarle un poco de helado. No. Entonces, ¿qué me da energía? Intento mantenerme físicamente activo. Intento hacer ejercicio todos los días. A veces hago mucho ejercicio, la verdad: monto durante tres horas en la bicicleta estática que tengo y veo vídeos, ya sean películas o vídeos educativos, sobre cosas que quiero aprender y explorar más a fondo. En YouTube o donde sea. Me siento ahí y pedaleo durante tres horas mientras aprendo cosas o simplemente veo películas.
Steven:
Veo muchas películas en español porque estoy intentando mejorar mi español, así que eso mantiene bastante activos mi mente y mi cuerpo. A menudo lo hago tarde por la noche, así que es algo que espero con ganas.
Jeroen:
Tres horas es bastante tiempo para estar en una bicicleta estática viendo algo, diría yo.
Steven:
Sí, todo el mundo piensa que estoy loco, pero los aficionados a la bicicleta y los ciclistas hacen rutas de tres horas todo el tiempo y, en realidad, es prácticamente lo mismo. La diferencia es que no tengo que preocuparme por el tráfico. Tengo una bicicleta de montaña y una bicicleta de carretera. La verdad es que no uso ninguna de las dos demasiado. He tenido una bicicleta estática durante unos 12 años. Hace unos tres años compré una nueva, pero es muy parecida a una Peloton. Lo único es que no tiene pantalla, y se la recomiendo mucho a quienes quieran despejar la cabeza y hacer un buen entrenamiento. Puedes usarla cuando quieras. Puedes subirte a ella por la mañana, si tienes una hora libre a mitad del día o por la noche, y creo que por la noche acabo usándola durante más tiempo, simplemente porque me permite despejar de verdad la cabeza y me gustan los entrenamientos largos. Antes hacía triatlones, así que supongo que simplemente disfruto con ello.
Jeroen:
¿La bicicleta también tiene funciones como las de Peloton?
Steven:
El hardware es muy, muy parecido al de Peloton. La marca que me gusta se llama Keiser; es una empresa estadounidense de California. Si lo miras, básicamente tiene el mismo aspecto que un Peloton. Sospecho que fabricaban Pelotons antes de que Peloton empezara a fabricar Pelotons. Peloton simplemente le añadió un modelo de suscripción y una pantalla. El mío no tiene pantalla. Técnicamente es muy sencillo, pero la verdad es que no mido el rendimiento de los entrenamientos. No verifico mi frecuencia cardíaca. No verifico las calorías. No hago seguimiento de nada. Simplemente no me importa.
Jeroen:
Simplemente te lanzas.
Steven:
Sí, sí. En la empresa SaaS me gusta hacer seguimiento de todo, pero durante el entrenamiento la verdad es que no me importa. Así que no, no sigo clases. No necesito que alguien me grite y me diga que vaya más rápido. No me hace falta. Me aburre. Ya voy lo bastante rápido. Me gusta desconectar un poco y concentrarme en la película, y ver películas en otros idiomas. Obviamente, los europeos están familiarizados con esto, pero para los estadounidenses es mucho menos habitual. Ver películas en otros idiomas hace que la experiencia sea mucho más absorbente, porque activa toda una parte del cerebro. Así que veo la película en español o en portugués, porque son los dos idiomas en los que estoy trabajando, y eso me permite concentrarme muchísimo. Mi cuerpo y mi mente están muy concentrados cuando hago eso, así que es una forma estupenda de desconectar y, por así decirlo, quitar la aguja del disco.
Jeroen:
¿Y estás trabajando en español y portugués al mismo tiempo?
Steven:
No tanto; esos son los dos idiomas que hablo, pero no estoy trabajando demasiado en portugués. Debería hacerlo. De vez en cuando veo una película en portugués para mantenerlo presente, pero a estas alturas probablemente se me dé mejor el español y es el idioma en el que más me concentro. El español es muy importante en Estados Unidos. Hay muchísima gente que lo habla como primera lengua y es un idioma muy común. Además, tengo un equipo en España, así que voy allí bastante. El segundo equipo más grande de Badger está en España. Por eso tengo muchos motivos para aprenderlo y hablarlo bien. Me gusta. Es un idioma precioso y me gusta activar esa parte de mi cerebro.
Jeroen:
¿Las ves con subtítulos en inglés o con subtítulos en español o portugués?
Steven:
Con subtítulos en inglés. No se me da tan bien. Si tuviera un poco más de tiempo para concentrarme en ello, haría el cambio, y si ya he visto la película antes, la veo con subtítulos en español. Pero si es la primera vez, me perderé muchas cosas. No lo aprendí de niño ni nada por el estilo. Lo aprendí ya de adulto, así que no se me da tan bien. Por desgracia, los estadounidenses no solemos aprender idiomas de pequeños, pero es algo en lo que deberíamos trabajar. A vosotros se os da muy bien en Bélgica.
Jeroen:
Bueno, yo hablo neerlandés, así que en el país tenemos distintas regiones. Soy de la parte neerlandófona. De hecho, cuando era niño vivimos en la parte francófona, así que yo lo aprendí enseguida, pero los demás niños empiezan con el francés a los 10 años, creo; con el inglés, a los 14; con el alemán, a los 16; y, si eres un poco más listo, también estudias latín y griego. Así que la cosa se va acumulando bastante rápido. Se nos da bastante bien aprender idiomas nuevos. Yo ahora estoy trabajando en mi portugués porque mi mujer es de Brasil.
Steven:
Sí, vale. Viví cinco meses en Brasil. Así fue como entré en contacto con el portugués.
Jeroen:
Ah, ¿dónde viviste?
Steven:
Fue durante la universidad. Participé en un programa de estudios en el extranjero. Era algo así como visitar 15 parques nacionales de Europa, pero yo lo hice en Brasil: iba recorriendo distintos lugares y estudiando los diferentes entornos y problemas medioambientales del país. Fue un programa muy interesante. Pude moverme mucho y después volví y trabajé en una tesis sobre el secuestro de carbono y sobre las medidas económicas que podían adoptar para mantener el bosque en pie de forma sostenible.
Jeroen:
Sí, genial. Y ahora estás en Los Ángeles, en L.A.
Steven:
Sí. Ahora mismo estoy en L.A. Normalmente estoy en la zona de la bahía, pero la situación allí es complicada por los incendios y el virus, y están recibiendo golpes por ambos lados. San Francisco es una ciudad muy orientada a los espacios interiores. Obviamente hay naturaleza preciosa alrededor, pero la ciudad en sí, como suele hacer fresco —no frío, supongo; no sé traducirlo a grados Celsius—, es a menudo como Londres. Así que todos los restaurantes están dentro. Todo lo que se puede hacer está bajo techo, y ahora mismo todo eso tiene que estar cerrado por el virus, pero tampoco puedes salir debido al humo. En realidad, no puedes hacer nada. Así que me vine a L.A. por un tiempo para estar más cómodo.
Jeroen:
Esta semana o la pasada leí que habían hecho una encuesta entre fundadores de San Francisco y que, ahora que todo es más móvil porque, al fin y al cabo, todo el mundo trabaja en remoto, muchos fundadores considerarían mudarse a Los Ángeles.
Steven:
Sí, Los Ángeles tiene muchas ventajas. San Francisco se enfrenta ahora mismo a muchos desafíos. Es un lugar estupendo para montar una empresa si estás buscando financiación de capital riesgo, obviamente, porque a los inversores de capital riesgo les gusta invertir en cosas a las que puedan llegar en coche, pero allí todo es muy caro y resulta muy difícil y competitivo contratar distintos tipos de talento, porque hay grandes empresas consolidadas y realmente excelentes que absorben todo el talento. Y son extremadamente ricas porque tienden a ser monopolios, así que tienen todo el dinero que pueden invertir. Hablo de Facebook, Google y Apple; hay nada menos que 20 empresas enormes con sede allí, así que existe una auténtica guerra por el talento. Por eso ya no es un lugar tan bueno para montar una empresa. Creo que prácticamente vas a necesitar equipos en otros lugares, y eso lleva a preguntarse: ¿por qué estamos aquí en primer lugar?
Steven:
Nosotros empezamos en San Francisco y después abrimos una oficina en Utah y otra en España. Tenemos un montón de empleados en India y Filipinas. Hicimos una encuesta entre nuestros empleados y la única oficina donde la gente decía «no quiero volver nunca a la oficina» era la de San Francisco, porque todos tienen unos desplazamientos horribles: no hay vivienda asequible en la ciudad, así que acaban viviendo fuera y desplazándose en transporte público. En cambio, en las otras oficinas la respuesta era: «Sí, sí, queremos volver cuando podamos».
Steven:
Así que es un lugar complicado. Es muy posible que no vuelva a abrir esa oficina. Tendremos que ver cómo se siente la gente cuando aquí todo vuelva a la normalidad, pero es un lugar difícil para contratar y también para vivir, por lo caro que es, y ya no parece tener las ventajas que tenía hace diez años. Así que no estoy seguro de si, de ahora en adelante, seguiré gestionando una parte importante de la empresa o la empresa entera desde allí.
Jeroen:
Sí, así que Badger Maps podría mudarse de San Francisco.
Steven:
Sí, quiero decir que técnicamente seguimos teniendo allí la sede, pero no hay nadie allí.
Jeroen:
Sí. Interesante.
Steven:
Podría mover la sede a la oficina de Utah.
Jeroen:
De acuerdo. Para ir cerrando y extraer algunas conclusiones, ¿cuál es el último buen libro que has leído y por qué decidiste leerlo?
Steven:
Bueno, ahora mismo tengo en la mesilla, junto a la cama, el libro de Jason Lemkin, Impossible to Inevitable, que lleva ahí ya bastante tiempo y es uno de esos libros que todo fundador de una empresa SaaS debería leer. También tengo un libro sobre How to Raise a Doodle, aunque no sé muy bien por qué. Hace un tiempo estaba en una librería de San Francisco y la persona que lo había escrito estaba allí con su perro, así que acabé cayendo en la trampa y comprándolo. Es un libro un poco tonto, pero tiene muchas fotos bonitas de perros y habla de cómo criarlos. Así que es bastante simpático y está bien.
Jeroen:
¿Es ese el tipo de perro que también tienes en tu foto de LinkedIn?
Steven:
No, en mi foto de LinkedIn aparece un pomerania, y no recomendaría a nadie que tuviera uno. No son muy útiles. No vienen cuando los llamas. Son muy testarudos. Son muy monos, dulces y mimosos, pero no son buenos perros para una familia. No se llevan bien con los niños. Son unas pequeñas bestias muy tozudas, pero los quiero. Creo que son muy monos, aunque ese era mi último perro, que por desgracia se fue al cielo de los perros, y no volvería a tener otro de esa raza. En realidad, lo heredé de una exnovia, pero me gustan, bueno, supongo que todo tipo de perros. Sin embargo, el tipo de perro que probablemente tendré la próxima vez será el que tengan en la protectora cuando termine la COVID. Creo que habrá muchos perros que la gente tendrá que devolver porque los adoptaron durante la COVID y después se dieron cuenta de que tenían que volver a la oficina: «Ya no puedo tener un perro».
Steven:
Pero ahora mismo mis tipos de perro favoritos son los doodles, y me gustan los Bernedoodles, que son mitad Boyero de Berna y mitad Caniche, y me gustan mucho los Cavapoos, que son mitad Cavalier King Charles y mitad Caniche. Pero me gustan todos los perros.
Jeroen:
Pero tampoco estás tan empeñado en que sean doodles.
Steven:
No, no diría eso. Me gustan todos, pero acabé con este libro. Todavía está en mi mesilla de noche. Impossible to Inevitable y un libro sobre doodles.
Jeroen:
Si volvieras a empezar con Badger Maps, ¿qué crees que habrías hecho de otra manera?
Steven:
Bueno, a ver, financiarse con recursos propios es realmente difícil. Nunca he tenido suficiente dinero para hacer lo que quiero, y tener mucho dinero ofrece muchísimas ventajas. Así que, levantar capital riesgo... Me alegro mucho de no haberlo hecho, pero me habría resultado muy útil en muchísimas ocasiones. Así que es una decisión difícil, pero no habrían estado contentos conmigo porque empezamos la empresa hace casi nueve años y estamos rondando los 4 millones de dólares anuales en ingresos. No les habría gustado ese resultado y probablemente me habrían presionado para que me marchara o para que vendiera la empresa, de modo que pudieran obtener liquidez. No habría salido bien, pero me habría venido realmente bien disponer de 5 o 10 millones de dólares más para gastar.
Jeroen:
Sí. Mi pregunta era si, al volver a empezar, harías eso, y me estabas diciendo que no.
Steven:
Creo que no lo haría, pero la verdad es que habría estado muy bien.
Steven:
Habría recurrido antes a más deuda. Cuando empecé Badger, no había tantas opciones de financiación mediante deuda como hoy. Ahora hay todo tipo de formas de conseguir capital de deuda relativamente barato para empresas SaaS, como Lighter Capital y otras similares que han sacado algo nuevo, y empresas como Scaleworks. Hay muchísimas empresas de este tipo, Riverside también; por lo que veo, todas tienen este tipo de opciones. Ahora hay muchas formas de conseguir capital de deuda como empresa SaaS, y eso no estaba disponible para mí cuando empecé Badger. Es algo que sin duda habría hecho antes. Si empezara hoy, recurriría antes a más deuda.
Jeroen:
Tiene sentido. Última pregunta: ¿cuál es el mejor consejo empresarial que has recibido?
Steven:
A ver, crear valor para los clientes; eso es lo que te hace tener éxito. Y tengo mi propia teoría: puedes quedarte aproximadamente con el 10 % del valor que creas en el mundo. Así que busca siempre formas de crear valor y todo acabará funcionando si creas suficiente valor. Por eso, mi primer filtro es: «¿Lo que estoy haciendo ahora mismo está creando valor para la gente?». Cuando estoy pensando en una nueva funcionalidad, ¿está creando valor para los clientes? Cuando hago cosas de marketing, ¿estoy creando contenido valioso del que la gente realmente vaya a aprender, que vaya a disfrutar y con el que vaya a interactuar? Sea lo que sea, creo que te quedas con un pequeño porcentaje del valor que creas en el mundo. Invertir en los empleados, lo que sea, en todos los ámbitos: crea valor siempre que puedas y una parte volverá a ti.
Jeroen:
Entonces recuperas aproximadamente un 10 %, y eso ya lo había oído antes, pero es una forma interesante de verlo.
Steven:
Sí, me lo he inventado. No sé si es verdad o no. A veces probablemente sea un 2 % y otras veces, probablemente un 200 %.
Jeroen:
Sí, bueno, gracias de nuevo, Steve, por acompañarnos en Founder Coffee. Ha sido estupendo tenerte con nosotros.
Steven:
Sí, gracias por invitarme. Te lo agradezco mucho.
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