Ai Ching Goh von Piktochart
Founder Coffee – Folge 051
Ich bin Jeroen von Salesflare und das ist Founder Coffee.
Alle paar Wochen trinke ich mit einem anderen Gründer Kaffee. Wir sprechen in einem vertraulichen Gespräch über das Leben, Leidenschaften, Learnings und vieles mehr und lernen dabei die Person hinter dem Unternehmen kennen.
In dieser einundfünfzigsten Folge habe ich mit Ai Ching Goh, der Mitgründerin von Piktochart, gesprochen – einer Software zum Erstellen schöner Infografiken und Videos, die sich zum Ziel gesetzt hat, eine „Plattform für Business-Storytelling“ zu werden.
Nachdem Ai Ching bei P&G einen Burn-out erlitten hatte, beschloss sie, gemeinsam mit ihrem Mann ein eigenes Unternehmen zu gründen – damals eine Webdesign-Agentur –, um ihren Montagsblues loszuwerden. Hier begann ihre Reise zum Aufbau eines Unternehmens, in dem Menschen an erster Stelle stehen.
Eines Tages, vor etwa zehn Jahren, begann sie – inspiriert von der Kraft visuellen Storytellings – an Piktochart zu arbeiten, einer Software, mit der du ganz einfach Infografiken erstellen kannst. Heute arbeitet sie noch immer an Piktochart, und Ai Ching und ihr Team sind fest entschlossen, langfristig dabei zu bleiben: Sie bauen ein nachhaltiges Unternehmen auf, das ständig mutige Schritte unternimmt, um die Lebensqualität aller Beteiligten zu verbessern.
Wir sprechen darüber, warum und wie Piktochart eine 4-Tage-Woche eingeführt hat, wie es sich anfühlt, vollständig remote von einer tropischen Insel aus zu arbeiten, was es bedeutet, ein menschenorientiertes Unternehmen aufzubauen, und über die immense Kraft konzentrierter Arbeit.
Willkommen bei Founder Coffee.
Wo kannst du zuhören?
Du findest diese Folge auf:
Transkript
Jeroen:
Ai Ching, schön, dass du bei Founder Coffee dabei bist.
Ai Ching:
Hey Jeroen. Vielen Dank, dass du mich eingeladen hast. Ich freue mich sehr, hier zu sein.
Jeroen:
Du bist Mitgründerin von Piktochart. Für alle, die das Unternehmen noch nicht kennen: Was genau macht ihr?
Ai Ching:
Klar. Wir haben Piktochart vor etwa zehn Jahren als Tool zum Erstellen von Infografiken gestartet. Im Laufe der Zeit haben wir uns weiterentwickelt und sind eher zu einer Plattform für Business-Storytelling geworden. Es geht also nicht nur um Infografiken, sondern um alle möglichen Materialien und Ideen, die du visualisieren möchtest. Wir versuchen, all das abzudecken. Anfang dieses Jahres haben wir außerdem ein neues Produkt eingeführt – ebenfalls im Bereich Storytelling. Dabei geht es stärker um Videos. Du kannst damit einfach ein Talking-Head-Video nehmen, es wiederverwenden und in deutlich kürzere gerenderte Clips umwandeln, was ebenfalls beim Storytelling hilft.
Ai Ching:
Wir haben im Grunde nach einer neuen Möglichkeit gesucht, mit der Menschen ihre Geschichten wirkungsvoller vermitteln können, und beschlossen, uns auch an Videos zu wagen.
Jeroen:
Cool. Im Grunde geht es also um Storytelling, um visuelles Storytelling, und jetzt nicht mehr nur um statische Grafiken, sondern auch um bewegte Inhalte?
Ai Ching:
Ja. Videos vermitteln außerdem deutlich mehr Emotionen. Das haben wir festgestellt, und dank der gesamten Situation – der Pandemie, in der wir uns befinden – boomt dieses Format natürlich. Aber grundsätzlich sehen wir, dass zur Zukunft des Storytellings auch Videos gehören werden.
Jeroen:
Ja. Ich nehme an, der Schritt von einer Infografik zu einer bewegten Infografik ist nicht besonders groß. Für wen ist Piktochart also genau gedacht? Wer nutzt es? Und welche Anwendungsfälle siehst du?
Ai Ching:
Ja. Das ist eine interessante Frage. Ich sage es ganz offen: Die meisten kostenlosen Anmeldungen, und davon haben wir jeden Monat Hunderttausende, kommen aus dem Bildungsbereich. Von Top-Universitäten und Hochschulen bis hin zu Kindergärten und Schulen – sie alle nutzen Piktochart ziemlich häufig. Aber damit verdienen wir kein Geld. Es handelt sich einfach um sehr viele kostenlose Nutzer.
Ai Ching:
Auf der professionellen Seite – also bei den Menschen, von denen wir deutlich bessere Conversion-Raten sehen – reicht das Spektrum von HR-Abteilungen mit jeder Menge Kennzahlen, die sie innerhalb der Organisation visualisieren müssen, bis hin zu Learning & Development, wo Piktochart für Präsentationen, Berichte und Dashboards eingesetzt wird. Außerdem haben wir viele Beratungsunternehmen, eine weitere ziemlich große Gruppe. Die reicht von kleineren Firmen mit etwa 10 bis 20 Personen bis hin zu den Big Four dieser Welt.
Ai Ching:
Beratungsunternehmen sind also ebenfalls ein ziemlich großer Markt für uns. Im Grunde handelt es sich um Menschen, die mit Informationen arbeiten, die sie nicht unbedingt in einem Business-Intelligence-Format sehen möchten, die sie aber irgendwie an die Führungsebene berichten müssen. Viele Menschen in solchen Rollen – etwa Projektmanager und andere – nutzen uns derzeit genau auf diese Weise.
Jeroen:
Was mich ein bisschen überrascht, ist, dass du HR-Fachleute und Berater vor Marketingabteilungen genannt hast. Woran liegt das? Sind sie zahlreicher als Nutzer aus dem Marketing, und wenn ja, warum genau?
Ai Ching:
Ja. Unsere Hypothese war vor einigen Jahren, dass Marketing der größte Bereich sein würde. Tatsächlich haben wir mit Infografiken angefangen, weil sie ursprünglich für das Marketing gedacht waren. Der eigentliche Grund, warum ich das erwähne: Es ging um Inbound-Marketing und darum, Infografiken zur Lead-Generierung einzusetzen. Aber inzwischen sind wir an einem Punkt angelangt, an dem das Produkt stabiler wird und seinen Product-Market-Fit gefunden hat. Der größte Product-Market-Fit, den wir sehen, liegt nicht unbedingt im Marketing. Natürlich nutzen uns weiterhin Marketingfachleute aus denselben Gründen – etwa um Daten zu präsentieren oder Pitches und Vorschläge intern wie extern vorzustellen.
Ai Ching:
Wir stellen aber fest, dass es in den von mir genannten Gruppen deutlich mehr Überschneidungen gibt. Dazu können auch Projektmanager gehören; sie müssen nicht unbedingt den Titel „Berater“ tragen. Im Allgemeinen beschäftigen sie sich mit vielen Empfehlungen und müssen jemanden mit Daten, Diagrammen oder visuellen Darstellungen von ihrer Idee oder ihrem Vorschlag überzeugen. Genau bei dieser Art von Aufgabe – bei den Jobs to be Done – helfen wir ihnen im Grunde.
Jeroen:
Verstanden. Cool. Bist du ein Fan von Jobs to be Done? Du hast es gerade kurz erwähnt.
Ai Ching:
Ja. Um ehrlich zu sein, nutzen wir als Unternehmen mehrere Ansätze. Wir haben Personas ausprobiert. Wir haben Bio-Profile ausprobiert, die stärker demografisch ausgerichtet und stärker an der Marktpositionierung orientiert sind. Wir haben auch Jobs to be Done genutzt. Ich denke, dass je nach praktischer Anwendung jeder Ansatz aus unterschiedlichen Gründen sehr hilfreich sein kann. Für das Marketingteam zum Beispiel sind Jobs to Be Done gelegentlich nicht hilfreich – und auch nicht für das Sales-Team –, weil sie dann nicht genau wissen, auf wen sie zugehen sollen.
Ai Ching:
Wenn wir aber mit etwas arbeiten, das stärker segmentiert ist, sage ich meinem Team immer, dass es sich dabei um zwei Seiten derselben Medaille handelt. Wenn wir diese demografischen Daten mit den Jobs to Be Done abgleichen, erhalten wir ein vollständigeres Bild. Im Großen und Ganzen weiß das Team aber, dass es diese verschiedenen Gruppen gibt. Wir sind jedoch kein Unternehmen, das unbedingt und unter allen Umständen auf das Jobs-to-be-Done-Framework setzen muss.
Jeroen:
Ja, mir gefällt, was du gesagt hast: Wenn Menschen Jobs to Be Done vorstellen, tun sie das oft als Ersatz für Buyer Personas. Ich glaube aber auch, dass es nicht unbedingt ein Ersatz ist, sondern eher eine Ergänzung. Nur weil du die demografischen Merkmale deiner Zielgruppe nicht ignorierst und Personas davon hast, wie sie im Allgemeinen – oder idealerweise – aussieht, heißt das nicht, dass du nicht zusätzlich von der anderen Seite betrachten kannst, bei welchem Fortschritt du den Menschen eigentlich hilfst. Welchen Fortschritt sie machen möchten, welche Kräfte sie zum Handeln bewegen und all das.
Ai Ching:
Ja. Absolut.
Jeroen:
Du hast erwähnt, dass Piktochart ursprünglich für Marketingabteilungen entwickelt wurde. Wie kam es dazu? Hast du damals selbst in einer Marketingabteilung gearbeitet und dabei einen ungedeckten Bedarf erkannt? Was war der Auslöser?
Ai Ching:
Ja. Wenn ich heute zurückblicke, war der Anfang irgendwie ziemlich unspektakulär. Aber inzwischen fühlt es sich wie eine sehr große Sache an. Ich glaube, die meisten Gründer werden das nachvollziehen können. Also, mein Mann und ich, der ebenfalls mein Mitgründer ist, hatten eine Webdesign-Beratung. Im Grunde haben wir Websites und E-Commerce-Websites für unsere Kunden entwickelt. Und das war zehn Jahre, bevor Shopify wirklich berühmt wurde und so weiter.
Ai Ching:
Ich war also für die geschäftliche und die Marketingseite zuständig und versuchte, weitere Kunden zu finden. Damals las ich viel darüber, was HubSpot als Inbound-Marketing bezeichnet hatte. Alles, was ich bis dahin aus meinem Marketinghintergrund kannte, war im Grunde Push-Marketing. Es ging immer um Werbung, Click-through-Raten und all das. Das zu lesen, hat mich wirklich sehr interessiert. Zusammen mit dem gesamten Konzept des Inbound-Marketings und der Erkenntnis, dass wir mehr nützliche, hilfreiche und wertvolle Inhalte erstellen müssen, hatten wir das Gefühl, dass es auch eine große Verschiebung hin zu etwas Visuellerem geben würde. Und Infografiken waren eine großartige Möglichkeit, das umzusetzen.
Ai Ching:
Also begann ich damit, mich mit Infografiken zu beschäftigen und zu lernen, wie man selbst eine erstellt. Ich habe dabei gelernt und bin ziemlich kläglich gescheitert. Es hat einfach viel zu lange gedauert. Also habe ich meinem Mitgründer die Idee vorgeschlagen und gesagt: „Meinst du, wir sollten vielleicht einfach unseren eigenen Infografik-Maker entwickeln? Es gibt bestimmt Leute wie uns da draußen.“ Das war der Gründungsmoment.
Ai Ching:
Wie gesagt, damals fühlte es sich ziemlich unspektakulär an. Aber heute wirkt es wie ein großer Moment.
Jeroen:
Ja, es war ein kleiner Moment, der sehr viel ins Rollen gebracht hat. Wie in dem Zitat: ein kleiner Schritt für einen Menschen.
Ai Ching:
Ja, genau. Damals war das Ganze ausschließlich fürs Marketing gedacht. Wir hatten nicht einmal an all die Anwendungsfälle gedacht, für die die Leute uns tatsächlich nutzen. Heute hat es sich zu etwas anderem entwickelt. Es ist fast schon eine Möglichkeit, Ideen zu visualisieren. Die Leute nutzen uns nicht nur für Infografiken. Sie erstellen zum Beispiel Zeitpläne, Tabellen und Vergleiche – alle möglichen Formen, Formate und Größen, die dabei helfen, eine Geschichte oder ein Konzept visuell zu vermitteln.
Jeroen:
Ja. Sitzt du in Singapur oder in Malaysia?
Ai Ching:
Malaysia.
Jeroen:
In KL oder …
Ai Ching:
Oh, das ist der andere interessante Aspekt. Wir sitzen nämlich auch nicht in KL. Mein Team arbeitet tatsächlich remote. Bevor wir auf remote umgestellt haben, befand sich unser ursprünglicher Hauptsitz allerdings in Penang, einer Insel im Norden. In der Nähe von Thailand.
Jeroen:
Oh, cool. Ja, ich war schon einmal dort. Das ist ein sehr schöner Ort.
Ai Ching:
Das ist es.
Jeroen:
Und mir ist auch aufgefallen, dass dein Mitgründer, dein Ehemann, Italiener ist. Wie ist es genau dazu gekommen? Also, wo habt ihr euch kennengelernt?
Ai Ching:
Ja, wir haben uns an der Universität kennengelernt. Ich habe damals in Großbritannien studiert und bin viel gereist. Auf einer meiner Reisen habe ich ihn kennengelernt. Wir waren damals beide noch extrem jung. Danach bin ich im Grunde zurückgekommen, um meine Karriere zu starten, und er ist mir gewissermaßen gefolgt. Mein Mann lebt – abgesehen von der gemeinsamen Arbeit – inzwischen seit mehr als zehn Jahren in Malaysia. Manchmal denke ich darüber nach und es fühlt sich völlig unwirklich an. Vor der Pandemie sind wir allerdings mindestens zweimal im Jahr nach Europa gereist und haben dort den Sommer, Weihnachten und all das verbracht. Das können wir jetzt nicht mehr.
Jeroen:
Du kannst im Moment nicht nach Italien reisen?
Ai Ching:
Nein. Die Reisebeschränkungen in Malaysia sind ziemlich drastisch. Wir befinden uns immer noch im Lockdown. Reisen zwischen den Bundesstaaten ist nicht erlaubt, gar nichts.
Jeroen:
Ach so. Innerhalb Europas reisen wir im Moment tatsächlich ein bisschen.
Ai Ching:
Ich weiß. Wir hören die ganze Zeit davon. Und ich sehe das bei meinen Schwiegereltern: Sie treffen sich – keine Partys, eher Abendessen und solche Zusammenkünfte – und wir denken uns: „Oh mein Gott, das ist so weit von unserer Realität entfernt.“ Aber ja.
Jeroen:
Wie ist es eigentlich, als Ehepaar ein Unternehmen zu führen? Ist das unkompliziert? Läuft das bei euch einfach, oder gibt es manchmal Schwierigkeiten?
Ai Ching:
Ich denke, in den Anfangsjahren gab es Schwierigkeiten. Sowohl intern als auch extern. Eine Beziehung zu führen, unterscheidet sich schließlich deutlich von einer Arbeitsbeziehung. In einer Arbeitsbeziehung gibt es klare Prioritäten, Leistung und all solche Dinge. In den ersten Jahren hatte ich daher das Gefühl, dass wir die Grenzen unserer Beziehung und all das erst wieder neu lernen mussten. Aber das ist, wie gesagt, viele Jahre her. Seitdem haben wir nicht nur ein Unternehmen gegründet, sondern auch gemeinsam eine Familie. Wir haben inzwischen eine Tochter. Und ich würde sagen, dass es in der Anfangsphase deutlich schwieriger war. Man muss einfach lernen, welche Knöpfe man besser nicht drückt.
Ai Ching:
Und in den ersten Jahren haben wir außerdem beschlossen, kein Geld daraus zu nehmen. Als wir dann aber Geld einwarben, erinnere ich mich daran, dass ich von Investoren alle möglichen spöttischen Kommentare zu hören bekam. Sie sagten dann Dinge wie: „Das ist ein Ehepaar als Team, die können es mit dem Unternehmen nicht ernst meinen.“ Und ich dachte mir: „Warum nicht?“ Ich verstehe es einfach nicht. Warum sollte es bedeuten, dass man es mit dem Unternehmen nicht ernst meint, wenn man es gemeinsam mit seinem Ehepartner gegründet hat? Dieser Teil hat mich wirklich getroffen. Ich erinnere mich einfach daran, das gehört zu haben, und ehrlich gesagt war das nicht besonders schön.
Ai Ching:
Aber inzwischen ist das in Ordnung, weil wir beschlossen haben, weiterhin zu bootstrappen und das zu tun, was wir lieben.
Jeroen:
Ja. Und ihr macht das erfolgreich. Das ist wohl traurig für die VCs. Ich habe gesehen, dass du Psychologie studiert hast. Danach bist du zunächst im Private-Equity-Bereich gelandet und dann ins Marketing gewechselt, bei einem riesigen Marketingunternehmen wie P&G. Hattest du damals schon das Bedürfnis, ein Unternehmen zu gründen? Oder ist das erst später bei dir und deinem Mann entstanden? Wie kam es dazu?
Ai Ching:
Ja, das ist die andere Geschichte. Du hast mich gefragt, wie die ganze Idee zu Piktochart entstanden ist. Und das war sehr organisch. Es ist nicht so, dass ich seit meinem zwölften Lebensjahr davon geträumt hätte, beruflich Infografiken zu erstellen. Allerdings hat mich Storytelling schon immer fasziniert, und ich bin sehr neugierig auf den menschlichen Geist – sonst hätte ich wohl keine Psychologie studiert. Tatsächlich war ich damals auf einem Weg und hatte einen Studiengang gewählt, der mich immer weiter in Richtung klinische Psychologie und eine Tätigkeit als medizinische Fachkraft geführt hätte.
Ai Ching:
Was also irgendwie passiert ist: Während meines Studiums war ich – ich weiß nicht, ob man es Zufall oder Fügung nennen soll – ständig mit einer Menge Leuten von AIESEC zusammen, und das weißt du ja, weil du aus Belgien kommst.
Jeroen:
Ja. Meine Frau ist tatsächlich sehr bei AIESEC engagiert. Sie kommt aus Brasilien und hat in einem brasilianischen Chapter den Vertrieb geleitet.
Ai Ching:
Ja. Ich war also auch dabei, und meine Freunde waren alle auf Investmentbanking aus. Sie studierten Wirtschaft und ähnliche Fächer. Gleichzeitig entwickelte ich in meinem ersten Jahr ein echtes Interesse an Psychologie, weil mir klar wurde, dass alles auf statistische Signifikanz reduziert wurde, und das kam mir absurd vor. Du weißt ja: Das Wort Psychologie leitet sich vom Wort Psyche ab, also von Seele. Und plötzlich wurde deine Seele auf eine bloße statistische Signifikanz von zwei Grad reduziert – das hinterließ bei mir im ersten Jahr einen sehr schlechten Geschmack.
Ai Ching:
Ich verlor also zunehmend das Interesse an meinem Studium, weil ich das Gefühl hatte, es zerstöre die gesamte Illusion oder Fantasie, die ich von Psychologie gehabt hatte. Gleichzeitig rückte ich meinen AIESEC-Freunden immer näher, und viele von ihnen gingen zu Banken oder bewarben sich bei sehr großen Organisationen. Tatsächlich sind viele von ihnen noch heute enge Freunde von mir, und sie arbeiten alle bei der Weltbank und ähnlichen Institutionen – niemand von ihnen hat einen weniger beeindruckenden Job.
Ai Ching:
Also ging ich zunächst zu einer Bank, weil ich eine Weile unter ihrem Einfluss stand. Aber schon bald dachte ich: „Okay, das ist wirklich überhaupt nicht mein Ding.“ So sehr ich Unternehmen und all das auch liebte – Private Equity zu machen und einfach nur Zahlen zu analysieren, war nicht mein Fall. Also verließ ich die Bank und ging zu P&G. Ich hatte großes Glück, dort eine Stelle zu bekommen, denn mein Hintergrund war eigentlich völlig unpassend. Ich war weder in dem einen noch in dem anderen Bereich besonders gut.
Ai Ching:
Aber sie nahmen mich auf. Während meiner Zeit dort mochte ich meine Arbeit eigentlich und genoss die Einblicke und die Erfahrungen. Gleichzeitig erlitt ich ein sehr massives Burnout. Ich war damals noch sehr jung. Wegen dem, was ich durchgemacht hatte, musste ich sogar ins Krankenhaus. Ich wurde operiert – bei den meisten Menschen hätte die Genesung zwei Wochen gedauert. Bei mir dauerte sie drei Monate, und ich war drei Monate ans Bett gefesselt. Und damals war ich gerade Anfang zwanzig.
Ai Ching:
Als ich diese ganze Episode hinter mir hatte, suchte ich – und tatsächlich schon während ich im Bett lag – ständig nach dem Sinn des Lebens. Ich begann also sehr früh in meinem Leben, nach dem Sinn des Lebens zu suchen, einfach wegen dem, was mir passiert war. Daraufhin beschloss ich, dass Arbeit einen großen Teil meines Lebens ausmachen würde und dass ich dafür sorgen musste, dort wirklich glücklich zu sein.
Ai Ching:
Wir zogen deshalb gar nicht erst in Betracht, nach anderen Unternehmen zu suchen, weil ich gerade dieses massive Burnout durchmachte. Also sagte ich: „Wir werden ein Unternehmen gründen, bei dem die Menschen im Mittelpunkt stehen.“ Damals nannte ich das Konzept „No Monday Blues“, weil das die einzige Art war, wie ich darüber nachdenken konnte. Heute weiß ich, dass man solche Unternehmen einfach als menschenzentrierte Organisationen bezeichnet.
Ai Ching:
Diesen Weg sind wir also weitergegangen. Ich glaube, wenn wir bei vielen anderen Dingen gescheitert sind, dann ist das zumindest der eine Punkt, bei dem ich das Gefühl habe, dass wir uns treu geblieben sind. Mein Mann und ich sind wegen dem, was mir schon sehr früh in meinem Leben passiert war, nie von dieser Richtung abgewichen.
Jeroen:
Wow, krass. Ihr habt also tatsächlich ein Unternehmen gegründet, weil du eure eigene Unternehmenskultur und eure eigenen Regeln schaffen und alles um die Menschen statt um Ergebnisse drehen wolltest.
Ai Ching:
Ja. Und genau deshalb hätte ich, wie gesagt, Jahre später nicht gedacht, dass sich all diese Dinge so entwickeln würden. Für uns fühlte es sich einfach ganz natürlich an, dass es in unserem Unternehmen ums Storytelling gehen würde. Infografiken sind nur das Mittel, um deine Geschichten zu vermitteln. Im Grunde suchen viele Menschen, die zu Piktochart kommen und es nutzen möchten, nach einer Möglichkeit, ihre Zahlen oder ihr Konzept zu visualisieren oder etwas Bestimmtes an ihre Lieferanten oder intern zu verkaufen. Und wir begannen zu erkennen, dass es dabei um Storytelling geht. Nicht viele Menschen verfügen von Natur aus über die Fähigkeit, genau zu visualisieren, was sie sagen möchten. Deshalb begannen wir, uns neu auszurichten und neu zu positionieren, damit wir Menschen immer besser beim Storytelling helfen können.
Jeroen:
Ja. Ich habe in deiner Laufbahn ein paar Stationen erkannt. Am Anfang hast du also Psychologie studiert, weil du dich für den menschlichen Geist interessiert hast. Dann hast du festgestellt, dass es dabei eher um die Statistik des menschlichen Geistes oder so etwas geht. Was nicht ganz so spannend ist. Dann waren da die Leute bei AIESEC, wo es, wenn ich mich nicht irre, vor allem um persönliche Entwicklung geht – was dich wahrscheinlich sehr angesprochen hat. Und daraufhin bist du ins Bankwesen gegangen, was dann überhaupt nicht dem entsprach, was du eigentlich machen wolltest.
Jeroen:
Und dann kam eine interessante Wendung: Mit deinem Hintergrund in Psychologie und vielleicht ein bisschen Finanzerfahrung bist du ins Marketing gegangen. Warum hast du das deiner Meinung nach gemacht?
Ai Ching:
Ja. Ich habe überlegt, was ich mit meinen breit gefächerten Fähigkeiten anfangen kann. Ich arbeite gerne mit Menschen. Das tue ich bis heute. Ich liebe es nach wie vor, zu verstehen, warum Menschen sich so verhalten, wie sie sich verhalten. Im Marketing geht es im Grunde darum zu verstehen: Warum kaufen Menschen? Was macht sie auf ein bestimmtes Produkt aufmerksam? Was sorgt dafür, dass es sich verkauft, dass es bei den Menschen Anklang findet? Und ich hatte das Gefühl, dass P&G damals wahrscheinlich zu den weltweit führenden FMCG-Unternehmen gehörte – und das meiner Meinung nach bis heute tut. Das Unternehmen hat sehr viel innoviert, und ich dachte, dass ich viel von der Art und Weise lernen könnte, wie dort Kundenforschung betrieben wurde. Tatsächlich habe ich das auch getan.
Ai Ching:
Zum Beispiel auch, wie Kampagnen entwickelt werden und wie man es schafft, Menschen zu verstehen. Ich dachte mir: Okay, wenn ich es nicht schaffe, auf diesem Gebiet durchzubrechen und eine echte Wissenschaftlerin oder medizinische Fachkraft im Bereich Psychologie zu werden, welche anderen Möglichkeiten habe ich dann? Damals wurde mir klar, dass ich entweder in die Organisationsentwicklung gehen könnte, was ein sehr spezifischer Bereich innerhalb des Personalwesens ist, oder dass ich versuchen könnte, etwas anderes zu finden. Und Psychologie und Marketing haben tatsächlich einige Überschneidungen.
Ai Ching:
Von den beiden Möglichkeiten habe ich mich für Marketing entschieden, ohne zu wissen, dass das eine gute Entscheidung war, weil mir das Marketing eines Tages, als ich Unternehmerin wurde – was dann tatsächlich passiert ist –, enorm helfen würde. Und das, was ich dort gelernt habe, sowie die Kontakte, die ich geknüpft habe, helfen mir bis heute sehr.
Jeroen:
Ja. Du hast dort viel gelernt und das dann in den Aufbau deiner eigenen Marketingagentur gesteckt.
Ai Ching:
Ja. Es war eine ganz einfache Beratung für Webdesign. Nicht wirklich Marketing, sondern im Grunde einfach das Erstellen von Websites.
Jeroen:
Ja. Ich glaube, so haben viele Unternehmer angefangen. Als ich jung war, habe ich auch Websites erstellt. Ich sah mich als Agentur, und für viele von uns begannen dort große Träume, als wir ungefähr im selben Alter waren, weil das damals gerade aufkam und jeder Websites brauchte. Es war einfach großartig, dort Dinge zu erschaffen. Das sehe ich in vielen Interviews mit anderen Unternehmern.
Ai Ching:
Ich weiß. Und wenn du darüber sprichst und dann einen Sprung in die Gegenwart machst, haben wir heute all diese Unternehmen wie Webflow und die anderen.
Jeroen:
Stimmt. Es ist verrückt. Tatsächlich war auch schon der CTO von Webflow im Podcast.
Ai Ching:
Ich habe mir seinen Podcast tatsächlich angehört und fand ihn großartig. Wir lieben Webflow. Wir lieben, wie sie innoviert und das Produkt aufgebaut haben.
Jeroen:
Das ist wirklich erstaunlich. Wir sprechen gerade mit einer Agentur, die Figma nutzt und dort ihre Sachen erstellt. Dann gibt es da noch diesen Connector – mir fällt der Name gerade nicht ein. Aber er bereitet den Code praktisch so vor, dass er für Webflow bereit ist: Du fügst ihn in Webflow ein, und schon ist die Website da.
Ai Ching:
Oh, wow. Und Webflow ist unglaublich. Entschuldige, ich bin gerade ein bisschen zum Fan geworden, aber es ist wirklich großartig. Wir haben es uns angesehen. Obwohl wir derzeit WordPress als CMS nutzen und unsere eigenen Designs haben, wären wir wahrscheinlich auf etwas wie Webflow umgestiegen, wenn es nicht vor allem darum ginge, dass wir praktisch ein richtiges CMS brauchen, um all unsere Blogposts und alles andere zu verwalten.
Jeroen:
Ja. Wenn du an andere Unternehmen denkst: Gibt es welche, zu denen du aufblickst? An denen du dich ein Stück weit orientierst oder bei denen du denkst: Na ja, das und das machen sie wirklich gut, und das würdest du gern auch bei Piktochart einbringen?
Ai Ching:
Ja. Also Jason Fried von Basecamp – der Grund, warum wir zu ihnen aufblicken, liegt vor allem in ihrem sehr unkonventionellen Produktmanagement und in der Art, wie sie ihre Teams aufgebaut haben und über die Entwicklung von Produkten nachdenken. Vieles davon hat bei uns Anklang gefunden. Wir haben anfangs mit Agile Scrum und Ähnlichem gearbeitet, und als Shape Up herauskam, haben wir uns damit beschäftigt. Das Team hat sich eingelesen und wir haben angefangen, Elemente davon zu übernehmen.
Ai Ching:
Jetzt sind wir also eine Mischung aus – ich weiß selbst nicht genau was. Aber ich glaube, vieles davon kommt aus dieser Richtung. Sie haben im Grunde keine Product Manager und sind nicht besonders streng in ihren Vorgaben. Sie betreiben sehr viel Customer Discovery und bauen und gestalten Dinge dann einfach. Ich glaube, mein Mitgründer und Ehemann hat auch mit ihrem QA-Team gesprochen, weil sie mehr als 60 Leute haben, aber nur eine Person für QA. Und wir dachten: „Wie funktioniert das?“ Also haben wir Kontakt aufgenommen. Aus Sicht des Produktmanagements und der Entwicklung haben wir viel Inspiration daraus gezogen, wie sie arbeiten – es ist einfach so unkonventionell.
Ai Ching:
Und ich glaube, was die Kultur und alles andere betrifft, gibt es noch ein Unternehmen, zu dem wir aufblicken und dessen Arbeit wir lieben. Ich hatte außerdem das Gefühl, dass wir auf einer ähnlichen Wellenlänge sind: Wildbit. Du kennst sie wahrscheinlich auch. Das Unternehmen wurde von einem Ehepaar gegründet, ist seit 20 Jahren am Markt und hat sich eine sehr umkämpfte Nische erobert. Wir gehören übrigens selbst zu ihren Kunden. Wir lieben, was sie tun, weil sie einfach genau diesen Weg gegangen sind. Sie waren auf lange Sicht dabei. Wenn du dir die beiden Unternehmen ansiehst, die ich bisher erwähnt habe, fällt dir wahrscheinlich auf, was sie gemeinsam haben: Sie sind auf lange Sicht dabei.
Ai Ching:
Und deshalb unterscheidet sich auch die Art, wie die Organisation aufgebaut ist, stark von den meisten klassischen Organisationen. Bei Wildbit standen zum Beispiel immer die Menschen an erster Stelle. Und bei Basecamp geht es meiner Meinung nach um den intensiven Fokus auf die Vereinfachung des Produkts und darum, gegen den Strom zu schwimmen, wenn etwas keinen Sinn ergibt. Schon ihr Blog sagt es: Man soll erkennen, was Signal und was Rauschen ist. Ihre Philosophie, wie man Dinge entwickelt, hat uns stark inspiriert – besonders, weil wir bootstrapped sind und ebenfalls auf lange Sicht denken.
Jeroen:
Ja. Aber was unterscheidet deiner Meinung nach Unternehmen, die auf lange Sicht denken, von Unternehmen, die zum Beispiel Venture Capital aufnehmen?
Ai Ching:
Ja, dieses Thema haben wir mehr oder weniger auch in unseren Purpose aufgenommen. Und mir ist klar geworden, dass ich das meinem eigenen Unternehmen in der Vergangenheit nicht deutlich genug erklärt hatte. Diese Erklärung war ich ihnen schuldig. Es ging um die Frage, wie stark das Unternehmen wachsen möchte. Wir haben jetzt also drei Purpose-Säulen. Natürlich muss das Produkt selbst einem Zweck dienen und eine Lücke schließen, die mehrere Menschen zu füllen versuchen, wenn sie dieses eine bestimmte Problem lösen wollen. Für uns bedeutet das, wirkungsvolle Geschichten in die Welt zu tragen.
Ai Ching:
Außerdem haben wir sichergestellt, dass auch bei uns die Menschen an erster Stelle stehen. Wir wollen also nicht in einem Tempo wachsen, das die Menschen oder ihre Work-Life-Balance kaputtmacht. Deshalb haben wir im vergangenen Jahr eine Entscheidung getroffen – beziehungsweise das zunächst getestet – und uns in diesem Jahr für eine Vier-Tage-Woche entschieden. Und das, während wir ein profitables Unternehmen führen, das nachhaltig wächst. Ich glaube, nachhaltiges Wachstum ist wahrscheinlich der entscheidende Punkt. Wenn ich das nun umdrehe und mir ein venture-finanziertes Unternehmen ansehe, kann der Purpose natürlich weiterhin vorhanden sein. Ich weiß, dass jede Organisation existiert, um ein bestimmtes Problem zu lösen. Aber der profitable Teil ist bei manchen VC-finanzierten Unternehmen sicherlich nebensächlich, und auch der Aspekt „Menschen zuerst“ ist dort ziemlich schwierig umzusetzen.
Ai Ching:
Es gibt dann vielleicht andere Arten von Kulturen, die eher in Richtung Netflix gehen. Ich habe einige ihrer Bücher gelesen und hatte das Gefühl, dass daran – bei dem Tempo, in dem wir wachsen – nichts falsch ist. Sie brauchten eine gewisse Unterstützung, um sicherzustellen, dass sie nur die besten Leute gewinnen und halten.
Ai Ching:
Ich glaube also, dass sich diese Dinge zwischen einem Unternehmen, das Venture Capital aufnimmt und zum Weiterwachsen Raketenantrieb braucht, und einem Unternehmen, das bootstrapped ist und auf lange Sicht denkt, ziemlich stark unterscheiden.
Jeroen:
Ja. Das Thema Vier-Tage-Woche ist interessant. Ich habe gesehen, dass Wildbit das ebenfalls macht. Mit welchen Herausforderungen wart ihr konfrontiert, als ihr die Vier-Tage-Woche eingeführt habt?
Ai Ching:
Wenn überhaupt, hatte ich eher inneren Widerstand gegen die Idee selbst gespürt. Die Leute hatten einfach große Angst vor dem Konzept und dachten: Wie soll ich meine Arbeit in 80 % der Zeit schaffen? Das meine ich ernst – diese Sorge wurde tatsächlich angesprochen, und wir meinten: „Warum probieren wir es nicht einfach aus?“ Also haben wir damit angefangen, die Meetings abzuschaffen. Ich nenne das gern „Ballast abwerfen“: einfach alles streichen, was nicht wirklich etwas beiträgt. Wir haben deshalb beschlossen, unser Performance-Management nicht weiterzuführen. Früher hatten wir das jedes Quartal – eine sehr schlanke Form von Performance-Management. Das hat viel Zeit in Anspruch genommen.
Ai Ching:
Dann haben wir gesagt: Helft den Leuten einfach weiterhin dabei, sich gegenseitig Feedback zu geben – in den Einzelgesprächen. Den gesamten formellen Prozess schaffen wir ab und eliminieren so viele Meetings wie möglich. Früher hatte das Unternehmen mehr Produkt-Meetings, dann gab es noch funktionale Meetings und Unternehmens-Meetings. Wir haben auf jeder Ebene unser Bestes getan, sie alle abzuschaffen – und das Ganze so schlank wie möglich zu machen. Außerdem wollten wir sicherstellen, dass die Leute Zeit für konzentriertes Arbeiten hatten, und ihre Arbeitszeit schützen. Als wir damit weitermachten, wurden die Beschwerden meiner Einschätzung nach im zweiten Quartal immer weniger, und inzwischen genießen es alle in vollen Zügen. Ich weiß, dass sie sich ein Leben ohne die Viertagewoche nicht mehr vorstellen können. Ich selbst übrigens auch nicht.
Jeroen:
Ja, das kann ich mir vorstellen. Im Grunde habt ihr also Meetings reduziert, seid produktiver geworden, habt mehr Zeit für konzentriertes Arbeiten geschaffen und diese Zeit geschützt. Das habt ihr gemacht.
Ai Ching:
Ja. Und wir haben den Management-Aufwand reduziert. Denn ein weiterer Aspekt ist die Zeit der Manager: Statt sie mit Schreiben, Recherchieren oder strategischer beziehungsweise konzentrierter Arbeit zu verbringen, konzentrierst du dich darauf, Menschen zu managen. Deshalb haben wir auch all diese Aufgaben so weit wie möglich von den Führungskräften und Managern entfernt. Natürlich bleibt das Minimum übrig. Und ja, das funktioniert.
Jeroen:
Das heißt, Manager machen nicht mehr das, was wir als normale Arbeit bezeichnen würden. Sie kümmern sich jetzt wirklich nur noch um Management?
Ai Ching:
Ja, wir haben nur sehr wenig Kontrolle. Es gibt weiterhin Einzelgespräche. Du musst natürlich noch Gespräche führen, dich mit den Leuten austauschen, sie coachen und all das. Aber die Häufigkeit ist geringer. Bei mir finden einige dieser Gespräche nur noch alle zwei Wochen statt, was viel besser ist als früher. Außerdem gibt es keine formellen Leistungsbeurteilungen und solche Dinge mehr. Genau das kostet Zeit. Wir machen auch Dinge wie die Genehmigung von Urlaub selbstorganisiert: Jeder genehmigt ihn selbst. Seid einfach verantwortungsvolle Menschen. Plant euren Urlaub, informiert euer Team, und das war’s.
Ai Ching:
Für die persönliche Weiterentwicklung ist keine Genehmigung nötig. Wo immer es möglich war, haben wir also alle Formen von Genehmigungen abgeschafft, damit die Manager sich nicht um solche Dinge kümmern müssen.
Jeroen:
Verstanden.
Ai Ching:
Und ich glaube, das hat dem Unternehmen mehr Vertrauen und den Leuten mehr Autonomie gegeben. Außerdem hat es den Managern Arbeit abgenommen, was großartig ist.
Jeroen:
Ja, das gefällt mir. Woran arbeitest du in letzter Zeit, und was hält dich vielleicht nachts ein bisschen wach?
Ai Ching:
Oh ja. Wir arbeiten an vielen Dingen, die mich nachts wachhalten. Nach sieben Jahren, in denen wir unser Geschäftsmodell nicht angefasst haben, stehen wir kurz davor, es zu ändern. Das hält mich definitiv wach. Aber wir hatten das Gefühl, dass es erforderlich war. Wir mussten innovativ sein – nicht nur beim Produkt, sondern auch in dieser Hinsicht. Und erst diese Woche haben wir bei Piktochart einen besseren Editor veröffentlicht. Du wirst sehen, dass Piktochart sich immer seltener als Infografik-Tool bezeichnet und sich zunehmend in Richtung Storytelling bewegt. Das ist der erste Schritt auf unserer Roadmap für die nahe Zukunft.
Ai Ching:
Und bei Piktostory ist ebenfalls eine Menge los. Wir haben vor Kurzem einen Deal gestartet und bekommen jede Menge Feedback von Early Adopters. Das sind einfach viele Dinge, an denen wir arbeiten müssen. Ich habe deshalb das Gefühl, dass mich vor allem eines nachts wachhält: Ich muss mich wirklich fokussieren. Ich versuche herauszufinden, was ich tun kann. Ich bin zwar nur eine Person, versuche aber trotzdem, zwei Unternehmen aufzubauen. Es ist eine sehr aufregende Zeit. Wir haben nur schon seit einer Weile keine neuen Produkte mehr entwickelt, und jetzt setzen wir tatsächlich drei ziemlich große und entscheidende Dinge gleichzeitig um.
Jeroen:
Ja, das klingt ganz danach. Kannst du uns schon einen kleinen Hinweis auf das Geschäftsmodell geben, oder ist das geheim?
Ai Ching:
Oh ja, nicht wirklich. Es kommt Ende dieser Woche heraus. Es wird also bald verfügbar sein. Die Idee ist, dass wir das Modell gerade geändert haben. Wir sind weiterhin Freemium, und das wird sich auch nicht wirklich ändern. Was passiert ist: Wir haben das Ganze ein Stück weit verschoben und den kostenlosen Nutzern jede einzelne Funktion zugänglich gemacht, die im Pro-Modell verfügbar ist – einschließlich der Möglichkeit, Mitwirkende hinzuzufügen, einschließlich Premium-Downloads und einschließlich, ich weiß nicht, des Premium-Zugriffs auf diese oder jene Funktion, die früher im Editor gesperrt war. Dafür gibt es einen Kompromiss, der tatsächlich mit den Downloads selbst zu tun hat. Denn wir wissen, dass die meisten Menschen, sobald sie herausfinden, dass sie so viele Visualisierungen erstellen können, wie sie möchten, diese am Ende auch herunterladen wollen.
Ai Ching:
Wir begrenzen also tatsächlich die Anzahl der Downloads, damit wir als Organisation weiterhin bestehen können. Und wir dachten, dass es sehr interessant sein würde zu beobachten, was dadurch passiert – aus der gesamten Freemium-Perspektive. Diese Entscheidung basiert außerdem auf den Daten und der Nutzung, die wir beobachtet haben. Das ist also der kleine Vorgeschmack auf das, was kommt.
Jeroen:
Ja. Ihr verlangt also im Grunde auf eine andere Art Geld. Wird sich das auch auf den aktuellen Umsatz auswirken, oder betrifft das nur neuen Umsatz?
Ai Ching:
Ja. Es wird sich auf den aktuellen Umsatz auswirken, weil wir so etwas nicht einfach für bestehende Kunden beibehalten können. Wir können nicht gleichzeitig zwei separate Modelle führen. Es gibt also keine Übergangsregelung für bestehende Kunden. Für die bestehenden Kunden und Abonnenten wird es allerdings zusätzliche Vorteile und so weiter geben, wenn sie ihr Abonnement behalten und so weiter. Aber das ist etwas, das mich – wie gesagt, du hast mich gefragt, was mich nachts wachhält – tatsächlich wachhält.
Jeroen:
Ja, das kann ich mir vorstellen. Das klingt irgendwie beängstigend. An welche weiteren organisatorischen Änderungen denkst du? Du hast bereits einiges erwähnt, zum Beispiel Meetings zu reduzieren, Genehmigungen abzuschaffen und konzentrierte Arbeitszeit zu schützen. Was sind einige der Dinge, über die du nachdenkst – oder vielleicht auch Maßnahmen, die ihr in letzter Zeit umgesetzt habt und die wirklich erfolgreich dabei waren, die Produktivität und das Wohlbefinden im Unternehmen zu steigern?
Ai Ching:
Ja. Im vergangenen Jahr haben wir den Großteil der Änderungen umgesetzt, die mit dem vollständigen Wechsel zu Remote-Arbeit einhergingen. Unsere Einschränkung ist allerdings, dass wir nach wie vor hauptsächlich Menschen aus Europa oder Asien einstellen, einfach weil wir ein gewisses Maß an Überschneidung bei den Arbeitszeiten brauchen und wir hauptsächlich in diesen beiden Zeitzonen arbeiten. Das ist also eine Sache. Die andere große Änderung war meiner Meinung nach die Viertagewoche. Dadurch mussten wir so viel überflüssigen Ballast wie möglich loswerden und kürzen, und das hat uns als Unternehmen deutlich disziplinierter gemacht.
Ai Ching:
Ich weiß nicht einmal, was als Nächstes kommt. Wahrscheinlich wird es eine Form von asynchroner Arbeit sein. Das Unternehmen wird immer besser darin, asynchron zu arbeiten, ist aber noch nicht vollständig darin angekommen. Und ich möchte hier eine meiner wichtigsten Inspirationen für die Zukunft der Arbeit nennen: Ich habe einen Artikel von Sahil Lavinia von Gumroad gelesen. Darin sprach er über eine Zukunft, die er im Grunde schon verwirklicht hat und in der alle in Teilzeit arbeiten. Es gibt null Meetings. Ich meine damit nicht die Abschaffung von Meetings, sondern wirklich null Meetings. Er erwähnte, dass er jemanden eingestellt hatte, mit dem er noch nicht einmal gesprochen hatte, weil alle auf einer Teilzeitbasis angestellt sind und es absolut keine Meetings gibt. Sie kommunizieren asynchron und nutzen irgendeine Form von – ich bin mir nicht sicher – Projektmanagement-Tool, um Projektupdates und all das miteinander zu teilen.
Ai Ching:
Und ich fand dieses Konzept wirklich unglaublich interessant. Ich sage aber nicht, dass wir das auch machen werden, denn das wäre verrückt. Von unserem aktuellen Stand bis dorthin wäre das für uns ein viel zu großer Sprung.
Jeroen:
Geht es also im Grunde darum, Informationen in einem System festzuhalten, sodass alle sie dort finden und gemeinsam daran arbeiten können, ohne Meetings zu brauchen, um Dinge zu kommunizieren?
Ai Ching:
Ja, nein, nicht nur darum. Was er letztendlich gemacht hat, war, alle im Unternehmen in Teilzeitkräfte zu verwandeln. Du musst diesen Artikel lesen, denn als er veröffentlicht wurde, dachte ich: Das verändert alles. Ich weiß nur nicht, wie viele weitere – aber was dadurch im Grunde ebenfalls wegfällt, ist dieses ganze Hin und Her, das entsteht, wenn man mit anderen zusammenarbeitet. Man muss sich nicht unbedingt Gedanken darüber machen, wie das Mitarbeiterengagement aussieht, ob die Leute das Unternehmen als Arbeitgeber weiterempfehlen würden oder was auch immer. Alle werden praktisch ohne festen Vertrag eingestellt, um den Erfolg eines Projekts und eines Teams sicherzustellen.
Ai Ching:
In gewisser Weise weiß ich also nicht, ob das vollständig dem Prinzip „People first“ folgt. Aber ich fand das gesamte Konzept, das er verfolgt, definitiv revolutionär – und zwar in der Art, wie Menschen über Remote-Arbeit denken, die über asynchrone Arbeit hinausgeht. Er schafft sogar die Vollzeitarbeit vollständig ab.
Jeroen:
Das ist interessant. Was genau gibt dir bei all dem Energie? Was hält dich bei der Stange und treibt dich an, Piktochart weiter aufzubauen?
Ai Ching:
Ich denke, es sind alle drei Säulen zusammen. Da ist zum einen der Zweck: neue Produkte entwickeln zu wollen, die eine bisher ungedeckte Marktnachfrage erfüllen. Und zum anderen sind da die Menschen. Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit bei Piktochart ist manchmal wirklich erfreulich, und ich denke darüber nach, weil ich immer noch Menschen im Team habe, die seit den Anfängen des Unternehmens seit zehn Jahren dabei sind. Wir feiern achtjährige, sechsjährige und vierjährige Jubiläen, und sehr viele Menschen sind schon wirklich lange im Unternehmen. Nach einer gewissen Zeit fühlt es sich deshalb nicht mehr so an, als würde ich mit Kollegen oder Angestellten arbeiten. Ich habe vielmehr das Gefühl, mit Freunden zu arbeiten, weil wir das schon so lange gemeinsam machen. Das gibt mir Energie.
Ai Ching:
Mit Kunden zu sprechen, bewirkt das immer. Und dann geht es auch darum, dem Unternehmen dabei zu helfen, innovativ zu sein und den nächsten Wachstumsbereich zu erkennen. Kein raketenartiges Wachstum, sondern ein gutes, nachhaltiges Tempo – das ist immer sehr spannend.
Jeroen:
Ja. Wenn ich dich richtig verstehe, geht es also um Menschen, darum, Dinge aufzubauen und zu wachsen.
Ai Ching:
Ja.
Jeroen:
Eine Frage, die vielleicht ein wenig in Richtung Work-Life-Balance geht: Wenn du vier Tage pro Woche arbeitest, welchen zusätzlichen Tag nimmst du frei? Oder an welchen Tagen arbeitest du?
Ai Ching:
Die meisten von uns nehmen freitags frei. Das Customer-Success-Team und die Vertriebsmitarbeiter arbeiten jedoch nach einem Zeitplan, der für sie funktioniert. Im Kundensupport arbeiten sie montags bis donnerstags, andere dienstags bis freitags, damit wir alle fünf Tage abdecken können.
Jeroen:
Ja, das ergibt Sinn. Und ihr arbeitet inzwischen alle von zu Hause aus? Oder habt ihr auch eine Art Büro oder Hub?
Ai Ching:
Nein, wir haben kein Büro mehr. Aber wir haben dem Team mehrfach gesagt: „Schaut, es ist eine Pandemie, das ist nicht normal.“ Normalerweise fliegen die Leute zu unserem Hauptsitz, und Penang ist eine schöne tropische Insel, auf der man sich zweimal im Jahr treffen kann. Oder wir treffen uns irgendwo anders in Südostasien. Das war bisher nicht möglich, deshalb haben wir ihnen gesagt, dass sie wiederkommen werden. Wir müssen nur sicherstellen, dass es für alle wieder sicher ist zu reisen.
Ai Ching:
Was Hubs betrifft, haben wir außerdem ein Budget für Coworking-Spaces. Die Leute können sich also in Coworking-Spaces treffen, wenn sie möchten. In der Vergangenheit, als die Einschränkungen noch nicht so streng waren wie derzeit, haben sich die Leute tatsächlich getroffen. Einige treffen sich auch tatsächlich in Coworking-Spaces.
Jeroen:
Ja, verstanden. Und wie sieht es mit den Arbeitszeiten aus? Gibt es feste Arbeitszeiten, oder entscheiden die Leute selbst, wann sie arbeiten? Ich meine, die Menschen sind in unterschiedlichen Zeitzonen, also werden die Arbeitszeiten vermutlich ohnehin durch ihren jeweiligen Standort vorgegeben.
Ai Ching:
Ja. Gerade von den Leuten im Produktteam erwarten wir, dass sie das berücksichtigen. Grundsätzlich können wir ohnehin nicht sagen, wann jemand arbeitet und wann nicht. Das habe ich auch dem Team, dem Executive-Team, gesagt: Bei der Arbeit geht es viel mehr um das Ergebnis als um den Output. Wir schauen uns also nicht tatsächlich an, zu welchen Zeiten jemand arbeitet. Wichtig ist jedoch, dass es eine gewisse Überschneidung gibt. In den europäischen Zeitzonen sagen wir normalerweise: Wenn du diese Rolle übernimmst, solltest du wissen, dass es Meetings geben kann, die um 9:00 Uhr deiner Zeit stattfinden. Wenn dir das nicht gefällt, ist das wahrscheinlich nicht das richtige Arbeitsumfeld für dich. Dasselbe gilt für Asien. Du musst auf jeden Fall mindestens die Zeit von 14:00 bis 18:00 Uhr abdecken, falls es Diskussionen, asynchrone Abstimmungen oder Ähnliches gibt. Die Idee ist also: keine festen Arbeitszeiten, aber wir versuchen, aus diesen beiden Regionen einzustellen, damit die Menschen sich zumindest austauschen können und sich nicht völlig allein fühlen, wenn sie brainstormen oder an etwas arbeiten.
Jeroen:
Ja. Meetings in Europa finden also morgens ab 9:00 Uhr statt und in Asien bis 18:00 Uhr?
Ai Ching:
Ja, im Vereinigten Königreich manchmal ab 8:00 Uhr, weil dort eine Stunde Zeitverschiebung besteht. Alle anderen beginnen normalerweise gegen 9:00 Uhr.
Jeroen:
Cool. Und gibt es Dinge, die du persönlich tust, um mental und körperlich fit zu bleiben? Gibt es Gewohnheiten, die du dir in dieser Hinsicht angewöhnt hast?
Ai Ching:
Ja. Ich gehe sehr gerne spazieren, ganz besonders gerne sogar. Das ist meine Art, Informationen zu verarbeiten – wenn ich draußen in der Natur bin und einfach spazieren gehe. Es ist auch eine wirklich gute Gelegenheit, sich mit meinem Mann, meiner Tochter und allen anderen in meiner Familie zu unterhalten und einfach abzuschalten. Das konnte ich in letzter Zeit nicht besonders oft, weil die Einschränkungen hier ziemlich streng sind. Aber ich finde immer wieder Wege, mich hinauszuschleichen und etwas Bewegung zu bekommen. Wenn ich nicht spazieren gehe, mache ich auf jeden Fall zu Hause irgendeine Form von Heimtraining, das mir hilft. Außerdem lerne ich gerade wieder Klavier, weil ich schon eine Weile nicht mehr gespielt hatte. Es tut sehr gut, wieder damit anzufangen. Und abgesehen davon verbringe ich einfach Zeit mit meiner Familie – wir backen, kochen und machen all die anderen Dinge, die mir in diesen schwierigen Zeiten helfen, mental und körperlich gesund zu bleiben.
Jeroen:
Ja. Vielleicht könnten wir tatsächlich über Penang sprechen, denn ich war schon einmal dort und du lebst dort. Für die Zuhörer, die noch nicht dort waren, wäre das also ein bisschen Reisewerbung – ich glaube nämlich nicht, dass Penang ein besonders beliebtes Reiseziel ist. Warum sollte man Penang besuchen?
Ai Ching:
Oh, ich weiß gar nicht, wo ich anfangen soll. Ich bin hier geboren. Ich habe eine Zeit lang außerhalb von Penang gearbeitet und gelebt und bin ziemlich viel gereist. Ich glaube, Penang hat wirklich seinen ganz eigenen Charme. Allerdings würde ich nicht sagen, dass es genau der Charme ist, mit dem die Magazine und andere Medien für Penang werben. Penang wird normalerweise aus zwei Gründen beworben. Zum einen wegen der Architektur, denn wir haben hier eine sehr interessante Mischung verschiedener Kulturen, die sich besonders in der Architektur zeigt. Das sieht man zum Beispiel in George Town.
Ai Ching:
Und dann gibt es hier eines der berühmtesten Streetfood-Angebote der Welt – wie nennt man das noch mal, diese Hawker-Hunts? Dort bekommt man im Grunde das beste Streetfood. Und dem stimme ich durchaus zu. Ich finde auch, dass das Essen hier wirklich gut ist. Aber ich glaube, was oft unterschätzt wird, ist die Tatsache, dass Penang noch viel mehr zu bieten hat.
Ai Ching:
Ich war schon in Malaysia und bin in ziemlich viele verschiedene Gegenden gereist, und ich glaube, wir haben hier eines der besten Klimas der Welt. Es kann schon ziemlich heiß werden, aber wenn man den Sommer das ganze Jahr über mag, ist das kein Problem. Wir haben den Strand, die Hügel und die Natur, aber auch ein bisschen Modernität. Es ist also eine Stadt, die für die meisten Menschen von allem etwas zu bieten hat.
Ai Ching:
Das ist es, was ich daran mag. Und ein anderer Aspekt von Penang ist, dass die Stadt überhaupt nicht von einem übermäßig großstädtischen Gefühl verdorben ist. Sie wirkt sehr ursprünglich, und die Menschen hier sind ausgesprochen nett und freundlich. Selbst als Malaysierin würde ich sagen, dass Penang zu den freundlichsten Bundesstaaten des Landes gehört. So viel dazu.
Jeroen:
Ja, daran erinnere ich mich. Aber das Wetter war, soweit ich mich erinnere, als wir dort waren, für mich etwas zu warm. Ich bin gewissermaßen von Schatten zu Schatten gelaufen. Die Menschen waren aber sehr freundlich, und wir hatten eine gute Zeit dort. Vielleicht war es in der Stadt einfach so warm. Wenn man die Stadt jedoch verlässt, gibt es auf der Insel noch große Bereiche, in denen der Asphalt wahrscheinlich weniger Einfluss auf die Temperatur hat.
Ai Ching:
Ja, genau. Ich tue also ziemlich viel, um möglichst viel Vitamin D von der Sonne zu bekommen und einfach zu genießen, dass es hier so viel Sonne gibt – verglichen mit Europa oder, eigentlich nicht mit den USA, denn in Kalifornien ist die Sonne auch ziemlich heiß. Ich habe das Gefühl, dass Penang von allem ein gutes Gleichgewicht bietet. Aber ich freue mich, dass du eine gute Zeit in Penang hattest. Wenn wir uns früher kennengelernt hätten, hätte ich gesagt: „Ich zeige dir die Gegend.“
Jeroen:
Vielen Dank. Seid ihr in Sachen Startups dort auf euch allein gestellt, oder gibt es dort auch andere coole Startups?
Ai Ching:
Nein. Penang hat nicht wirklich viele davon. Selbst in Malaysia werden wir das oft gefragt: Warum seid ihr nicht nach KL, nach Singapur oder irgendwo anders hingezogen? Der Grund war aber, dass ich weiterhin das Gefühl hatte, dass es nicht unmöglich war, Leute einzustellen. Wir konnten einige Menschen aus verschiedenen Ländern der Welt dazu bringen, nach Penang umzuziehen, weil die Stadt ihren eigenen Charme hat. Für die richtige Person kann das tatsächlich funktionieren. Wir haben hier in Penang also einige Expats eingestellt. Und wir standen dadurch nicht in Konkurrenz zum Rest Malaysias um Talente, was großartig war.
Ai Ching:
Aber ich sah darin eigentlich keine Notwendigkeit. Und jetzt, da wir vollständig remote arbeiten, ergibt es für uns noch weniger Sinn, irgendwohin umzuziehen.
Jeroen:
Das hat den Wechsel ins Remote-Arbeiten wohl auch ein bisschen logischer gemacht.
Ai Ching:
Ja. Genau.
Jeroen:
Wir kommen langsam zum Schluss und zu einigen Erkenntnissen. Was ist das letzte gute Buch, das du gelesen hast, und warum hast du dich gerade dafür entschieden?
Ai Ching:
Es war nicht das letzte Buch, das ich gelesen habe, aber ich hatte das Gefühl, dass es bei uns einen sehr großen Eindruck hinterlassen hat – wegen der ganzen Vier-Tage-Woche. Während wir sie noch ausprobierten, empfahl uns jemand ein Buch zu genau diesem Thema: Deep Work, denn ich stieß auf sehr viel inneren Widerstand. Entschuldigung, es ist von Cal Newport. Er ist Forscher und sprach darüber, dass der menschliche Geist wie ein Muskel im Fitnessstudio ist. Und vielleicht hat mich das wegen all dieser psychologischen Aspekte noch etwas mehr angesprochen. Er sagte jedenfalls, dass ein normaler, untrainierter Geist etwa eine Stunde lang konzentriert arbeiten kann. Es ist wie im Fitnessstudio: Als Anfänger kannst du vielleicht 30 Sekunden lang im Plank bleiben. Dann trainierst du weiter und schaffst vielleicht irgendwann zehn Minuten, aber dafür brauchst du eine Menge Training, oder? Genauso ist es mit Deep Work. Und als Softwareunternehmen besteht ein großer Teil der Arbeit aus Deep Work. Du willst ja nicht, dass deine Leute ständig in Meetings sitzen, oberflächliche Aufgaben erledigen und von einer Sache zur nächsten springen.
Ai Ching:
Er sagte also, dass es nur eine Stunde ist. Eine trainierte Person kann das wahrscheinlich ein Leben lang nachhaltig etwa vier Stunden am Tag tun. Er zitierte Leute wie Adam Grant, einen Forscherkollegen, und bezog sich auf all seine Erkenntnisse. Außerdem zitierte er mehrere andere Personen und die gesamte dahinterstehende Forschung. Und ich dachte, das ergab wirklich Sinn. Es half uns auch dabei, sehr überzeugend für die Einführung einer Vier-Tage-Woche zu argumentieren, denn intern hatten die Leute Schwierigkeiten und sagten immer wieder: „Wie soll ich all meine Arbeit in 80 % der Zeit unterbringen?“
Ai Ching:
Damals brachten wir all diese Argumente auf und sagten: „Na ja, von deinen 40 Stunden – wie viel davon hat tatsächlich ein Ergebnis hervorgebracht und wie viel nur Output? Wie viel davon tust du, damit es so aussieht, als würdest du arbeiten, obwohl es eigentlich nur Output ist? Und hätten wir das auslagern können? Hätten wir es delegieren können? Hätten wir etwas tun können, um diesen Prozess zu automatisieren?“ Als diese Fragen aufkamen, begannen die Leute zu erkennen: Ja, meine eigentliche Deep Work macht in einer Woche nur diesen kleinen Teil meiner Arbeitszeit aus.
Ai Ching:
Mehr schaffe ich nicht, weil ich sonst völlig durchdrehen würde. Deshalb hatte ich das Gefühl, dass diese ganze Vier-Tage-Woche für uns alle fast eine Produktivitätsherausforderung war. Ich habe außerdem erkannt, dass ich inzwischen so viel mehr erledigen kann, wenn du mir acht Stunden an einem ungestörten Tag gibst – und das ist großartig. Ich weiß, dass ich dadurch deutlich produktiver geworden bin. Für alle kann ich das natürlich nicht behaupten. Aber für die gesamte Organisation wurde das zu einem riesigen Produktivitätsexperiment.
Jeroen:
Ja. Das ist also Deep Work von Cal Newport, richtig?
Ai Ching:
Genau.
Jeroen:
Schön. Ich habe es auf meine Leseliste gesetzt. Dort stand es bisher noch nicht.
Ai Ching:
Ja.
Jeroen:
Du bist gewissermaßen einfach in Piktochart hineingeworfen worden, könnte man sagen. Gibt es etwas, von dem du dir wünschst, du hättest es zu Beginn gewusst – etwas, das du heute anders machen würdest, wenn du noch einmal von vorn anfangen könntest?
Ai Ching:
Ja. Es gibt natürlich vieles, das ich anders gemacht hätte. Erstens – das klingt jetzt vielleicht etwas kitschig –, ich hätte viel weniger an mir selbst gezweifelt. Warum ich das sage? Wir haben keine Investoren oder Leute, die uns im Nacken sitzen. Ja, ich habe vielleicht ein paar Mentoren, die mir helfen, aber vieles davon spielt sich intern ab. Und manchmal dachte ich: „Ich habe bei dieser Sache ein wirklich schlechtes Bauchgefühl“, entschied mich dann aber einfach für: „Na ja, das Unternehmen ist irgendwie demokratisch, also machen wir es so.“ Und ich hatte das Gefühl, dass uns das gewissermaßen ausgebremst hat. Es hat uns natürlich nicht umgebracht – wir sind ja noch da –, aber wegen dieses Zögerns hat es uns stark verlangsamt. Ich wünschte einfach, ich hätte nicht so sehr an mir selbst gezweifelt und wäre weitergegangen.
Jeroen:
Alles klar. Und was den Rat betrifft: Gibt es vielleicht noch letzte Worte? Den besten Ratschlag, den du je bekommen hast und mit anderen teilen könntest?
Ai Ching:
Ja, der beste Ratschlag, den ich bekommen habe, ist eigentlich ziemlich einfach. Es war 2014, als wir eine Finanzierung aufstellten. Wir hatten Term Sheets erhalten und waren kurz davor – ich will nicht sagen, sie zu unterschreiben, aber wir hatten Optionen und waren fast am Ziel. Auf einer dieser Veranstaltungen lernte ich dann einen Mann kennen, der selbst Angel-Investor war und Interesse zeigte. Er fragte mich: „Wie viel Geld hast du auf der Bank?“ Ich sagte: „So viel.“ Dann fragte er: „Wie viel wollt ihr noch einmal aufnehmen?“ Und ich sagte: „So viel.“ Daraufhin meinte er: „Warum verwendest du dann nicht das Geld auf deinem Bankkonto, investierst es erneut in dein Unternehmen und kommst erst dann zurück, um Kapital zu beschaffen – zu einer besseren Bewertung –, wenn du das Geld auf deinem Konto tatsächlich aufgebraucht hast?“ Und ich dachte nur: „Warum hat mir das niemand gesagt?“
Ai Ching:
Wir haben seinen Rat tatsächlich befolgt. Wir haben das Geld zwar nicht vollständig aufgebraucht, weil ich nach wie vor ziemlich vorsichtig bin. Aber wir haben damals deutlich mehr in unser Marketing gesteckt. Das Unternehmen ist daraufhin gewachsen – und zwar ziemlich gut. Nachdem wir diese ganze Phase hinter uns hatten, wusste ich nicht mehr, warum wir weiter Kapital aufnehmen sollten. Es war von Anfang an nicht unser Ziel gewesen, zu einem Goliath in der Branche zu werden. Also dachten wir: „Eigentlich funktioniert das.“ Wir konnten den ganzen People-first-Ansatz beibehalten, nachhaltig wachsen und Produkte entwickeln, wann und wie wir wollten. Wenn wir von Investoren abhängig gewesen wären, wäre das vielleicht nicht immer möglich gewesen.“ Ich glaube also, dass dieser eine Ratschlag die Entwicklung des Unternehmens vollkommen verändert hat. Andernfalls wären wir definitiv in dieses Hamsterrad geraten und hätten immer mehr und mehr und mehr Kapital aufgenommen.
Jeroen:
Ja. Das hat sich offensichtlich als großartiger Ratschlag herausgestellt. Noch einmal vielen Dank, Ching, dass du bei Founder Coffee dabei warst. Es war wirklich eine Freude, dich dabei zu haben.
Ai Ching:
Ja, Jeroen, vielen Dank, dass du mich eingeladen hast. Danke für all die durchdachten Fragen. Bis bald!
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