Badger Maps의 Steven Benson
Founder Coffee 에피소드 046
저는 Salesflare의 Jeroen이고, 여기는 Founder Coffee예요.
몇 주에 한 번씩 다른 창업자와 커피를 마셔요. 편안하고 진솔한 대화를 나누며 삶과 열정, 배운 점 등을 이야기하고, 회사 뒤에 있는 사람을 알아가요.
마흔여섯 번째 에피소드에서는 현장 영업 담당자를 위한 대표적인 매핑 플랫폼이자 경로 계획 앱인 Badger Maps의 창업자 겸 CEO Steven Benson과 이야기를 나눴어요.
지리학을 공부하고 MBA를 취득한 Steven은 IBM과 HP 같은 회사에서 커리어 내내 현장 영업을 했고, 이후에는 기업을 대상으로 Google Maps API를 판매했어요.
다양한 매핑 문제를 접하면서 그는 현장 영업 담당자를 위한 매핑 제품이 시장에 들어갈 여지가 있다고 생각했어요. 그렇게 Badger Maps가 탄생했어요. 거의 9년이 지난 지금 Steven은 75명으로 구성된 팀과 함께 부트스트랩 방식으로 성장한 회사를 이끌고 있어요.
이번 에피소드에서는 팟캐스트의 힘, 언어 공부, 실내 자전거로 세 시간씩 라이딩하기, 그리고 Steven이 회사를 왜 Valley 밖으로 옮길지도 모르는 이유에 대해 이야기해요.
Founder Coffee에 오신 것을 환영해요.
어디에서 들을 수 있나요?
이 에피소드는 다음에서 찾을 수 있어요:
트랜스크립트
Jeroen:
안녕하세요, Steve. Founder Coffee에 모시게 되어 정말 기뻐요.
Steven:
안녕하세요, Jeroen. 함께하게 되어 기뻐요.
Jeroen:
Badger Maps의 공동 창업자예요. 아직 잘 모르는 분들을 위해, 어떤 일을 하는지 설명해 주실래요?
Steven:
Badger Maps는 현장 영업 팀을 실질적으로 지원하는 CRM 애드온이에요. 현장 영업 팀을 위해 저희가 하는 일은 CRM 시스템에 있는 고객 데이터를 가져와 현장 영업 담당자가 볼 수 있도록 지도에 표시하는 거예요. 그러면 현장 영업 담당자가 하루 일정을 계획하고, 경로를 만들고, 적절한 고객에게 집중할 수 있어요. 외부 영업 담당자나 현장 영업 담당자를 위한 도구도 한 세트로 제공하고요.
Jeroen:
그럼 이름에서 알 수 있듯이 매핑을 중심으로 하는 제품인가요?
Steven:
기본적으로는 지도 위에서 작동해요. 가장 기초적인 기능은 데이터를 가져와 지도에 표시하는 거예요. 보면 여러 가지 일을 하는 지도처럼 보이지만, 현장에서 일하는 사람에게는 데이터를 바라보는 매우 유용한 방식이에요. 전화로만 고객과 소통한다면 이 제품을 사용할 필요는 없어요. 의료기기 영업 담당자나 바에 맥주를 판매하는 사람, 제약 영업 담당자 같은 사람을 위한 제품이에요. 매일 현장에 나가 고객을 만나는 유형의 영업 담당자를 위한 거죠.
Jeroen:
그렇군요. CRM 시스템이 그런 부분을 충분히 다루지 못하기 때문인 거죠?
Steven:
그런 기능을 제공하는 곳이 하나 있기는 해요. Salesforce예요. Salesforce는 저희의 가장 큰 경쟁사를 인수했어요. 물론 저희는 Salesforce와도 함께 일하고요. 하지만 다른 CRM은 기본적으로 이런 기능을 직접 제공하지 않아요. 이런 기능을 구축하기에는 너무 틈새시장이라고 판단했기 때문이에요. 현장 영업은 영업이라는 큰 세계에서 작은 한 부분일 뿐이니까요. 리테일 영업도 있고, 인사이드 세일즈와 온라인 세일즈도 있어요. 이 한 유형의 영업 담당자만을 위해 도구 전체를 구축하기에는 시장이 너무 좁았던 거죠. 그래서 저희는 CRM을 그 한 사람에게 맞는 형태로 바꿔 줘요. 그러면 더 많은 데이터를 모으고 CRM을 더 많이 활용할 수 있어요.
Jeroen:
그렇군요. 그럼 이건 본인이 직접 겪은 문제에서 출발한 건가요? Badger Maps를 시작하기 직전, 정확히는 그 전 달까지 Google에서 지역 영업 매니저로 일하고 있었던 것으로 보여요. 거기서 아이디어가 시작된 건가요?
Steven:
네, 제 경력은 줄곧 현장 영업이었어요. 당시에는 소프트웨어도 현장 영업 담당자가 판매하던 시절이었죠. 지금은 대부분의 소프트웨어를 인사이드 세일즈 담당자가 판매해요. 물론 규모가 큰 deal은 예외일 수 있고요. 그런데 저는 그게 사실 실수라고 생각해요. 고객을 직접 만나기만 한다면 더 짧은 영업 주기로, 더 높은 가격에 소프트웨어를 더 많이 판매할 수 있다고 생각하거든요. 하지만 오늘날 소프트웨어 업계에서는 대체로 전화로 대부분의 deal을 진행해요. 말씀드렸듯이 저는 늘 현장 영업을 해왔기 때문에, 결국 우리가 해결하게 된 여러 문제 유형을 많이 접할 수 있었어요. 그리고 Google에 있을 때 제가 판매하던 건 Google Maps API였는데, 그건 우리가 여기서 사용하는 지도의 기반이 되는 레이어라고 할 수 있어요. 그러니 문제 자체와 그 문제를 해결하는 데 사용할 도구를 모두 접하고 있었던 셈이죠.
Jeroen:
그렇군요. 그런데 지리학 학사 학위도 있네요. 재미있어요.
스티븐:
맞아요. 실제 세상에서 지리학 학위를 활용한 사람은 아마 저 말고 거의 없을 거예요.
Jeroen:
그렇군요. 지리학을 공부하셨네요. MBA도 하셨고, 그러고 나서 어떻게든 영업으로 진로를 정하셨군요. 그리고 Badger Maps를 만들면서 이 두 가지를 결합하게 된 것 같고요.
스티븐:
맞아요. 꽤 특이한 경로죠. MBA 동기 중에 영업을 선택한 사람은 아마 저뿐이었던 것 같아요. 보통 영업은 그렇게 학문적인 진로로 여겨지지 않고, 영업 경력을 시작하는 데 MBA가 꼭 필요한 것도 아니니까요. 특히 명문 학교의 MBA 졸업생들은 MBA가 있어야 얻을 수 있는 일을 하려는 경향이 있잖아요. 투자은행이나 컨설팅 같은 일들이요. 하지만 저는 영업이라는 길에 끌렸기 때문에 그 길을 선택했어요. 고객과 상호작용하는 점, 명확한 목표가 있다는 점, 그리고 아주 구체적이고 손에 잡히는 일을 한다는 점이 좋았어요. 영업에는 사람들이 피하려는 면도 있어요. 투명성이 아주 높고, 실제 숫자로 이 사람이 얼마나 잘하고 있는지 판단하기가 너무 쉽거든요. 얼버무릴 방법이 없어요.
스티븐:
그래서 저는 결국 회사를 운영하고 싶다면 영업이 시작하기에 가장 가치 있는 경력 중 하나라고 생각해요. 회사의 리더로서 우리가 하는 일의 상당 부분이 영업과 관련되어 있기 때문이에요. 직원에게 무언가를 판매할 때도 그렇고, 투자자에게 판매할 때도 그렇고, 당연히 고객에게 판매할 때도 그렇죠. CEO가 된다는 건 무엇보다 영업하는 일이에요.
Jeroen:
네, 맞아요. 저도 직접 비즈니스 스쿨을 다녔는데, 어느 날 커리어 데이 같은 행사가 있었던 게 기억나요. 동문 몇 명이 와서 자신의 경험을 들려줬는데, 그중 한 분이 있었어요. 이름도, 어디에서 무엇을 판매했는지도 기억나지 않지만, 정확히 같은 이야기를 하더라고요. 그분이 이렇게 말했어요. ‘여러분은 모두 비즈니스 스쿨에 다니고 있고, 영업은 아마 가장 먼저 생각하는 진로가 아닐 거예요. 하지만 영업을 해보고 그 경험을 쌓는 건 정말 큰 가치가 있어요. 그래야 실제로 회사를 제대로 이끌 준비가 되거든요.’
스티븐:
네, 특히 스타트업에서는 정말 가치가 큰 경험이라고 생각해요. 회사를 시작하면 여러분이 첫 번째 영업 담당자가 되니까요. 매출로 이어지는 판매를 시작하기도 전에, 사람들에게 아이디어를 판매해야 해요. 그 아이디어가 맞을 수도 있고, 정확히 맞는 아이디어가 아닐 수도 있죠. 조금 수정해야 할 수도 있지만, 많은 사람에게 아이디어를 판매해보지 않았다면 어느 방향으로 수정해야 할지 알 수 없어요. 제가 Badger를 처음 시작했을 때 다른 창업자들과 달랐던 점은 영업에 엄청나게 집중했다는 거예요. 기본적으로 저는 전문 영업 담당자였어요. 그래서 대부분의 스타트업에는 없던 도구들을 모두 활용할 수 있었어요. 대부분의 스타트업은 첫날부터 전문 영업 담당자를 직원으로 두지 않으니까요.
스티븐:
그래서 제품을 만들기도 전에 수백 명의 잠재 고객과 상호작용했어요. 결국에는 잠재 고객이 될 사람들이었죠. 그들에게 아이디어를 보여주고, 아이디어에 대해 이야기하고, 어떤 모습이 될지 여러 버전으로 만들어서 보여줬어요. 그리고 이렇게 물었죠. “이걸 만든다면 구매하시겠어요?” 얼마에 살지도 물어봤고요. 제품이 완성되기까지 아직 6개월이나 남은 시점에 많은 사람에게 ‘네, 그렇게 만들어주신다면 구매할게요’라는 답을 받아낸 거예요. 실제로 제품이 만들어졌을 때는 이미 계속 연락을 주고받아온 사람이 아주 많았고, 전환할 준비가 된 사람도 상당히 많이 확보되어 있었어요.
스티븐:
그래서 사업을 부트스트랩으로 시작할 수 있었어요. 제품의 기본 버전조차 제대로 만들기 전부터 구매 의향이 있는 사람들이 이미 많이 있었거든요. 제가 그렇게 할 수 있었던 이유는 정교한 영업 프로세스를 운영하는 방법을 이미 알고 있었고, 풀타임 전문 영업 담당자가 팀에 있었기 때문이에요. 물론 제가 코딩할 수 있었다면 정말 유용했을 거라는 말도 맞아요. 하지만 저는 못 해요. 코딩을 하지 못하지만, 아직 존재하지도 않는 제품을 대상으로 전문적인 영업 전략을 실행하고 있었어요.
Jeroen:
네, 멋지네요. 그런데 영업 경력이 자신에게 맞는 길이라고 정확히 언제 깨달으셨어요? 지리학을 공부하기 시작했을 때는 영업이 자신의 일이 될 거라고 생각하지 않았을 것 같거든요. 비즈니스 스쿨에 다닐 때였나요? 아니면 그 이후였나요?
스티븐:
아마 비즈니스 스쿨에 가기 전이었던 것 같아요. 비즈니스 스쿨에 가기 전에 했던 일도 주로 영업이었거든요. 그리고 비즈니스 스쿨에 들어갔을 때는 그곳을 졸업한 사람들이 보통 선택하는 전통적인 진로를 여러 가지 살펴봤어요. 금융과 투자, 컨설팅, 그리고 아마 운영 쪽도 알아봤던 것 같아요. 하지만 제 배경에는 영업이 있었죠. 그러다 친구와 이야기를 나눴는데, 그 대화가 아직도 기억나요. 아주 가까운 친구이고 정말 똑똑한 사람인데, 지금은 그 친구도 꽤 멋진 회사를 운영하고 있어요. 그 친구가 이렇게 말했어요. “너는 평범한 컨설턴트가 될 거야. 하지만 너의 성향과 사고방식, 네가 가진 역량을 보면 정말 뛰어난 영업 담당자가 될 수 있어. 경력에서는 네 강점을 활용해야 해. 약점을 보완하려고 하지 마. 영업 경력을 생각해봐. 꼭 MBA를 ‘활용하는’ 길은 아닐 수 있지만, 아마 네가 가장 뛰어난 성과를 낼 수 있는 분야일 거야.”
Jeroen:
그렇군요. 실제로 회사를 시작하는 것에 대해 생각한 건 언제였어요? Google을 그만둔 뒤였나요, 아니면 훨씬 전부터 이미 그런 생각을 하고 있었나요?
Steven:
Google에 다닐 때였어요. 사실 경영대학원에 갔을 때부터 언젠가는 사업을 시작하고 싶다는 생각을 늘 마음 한구석에 품고 있었어요. 하지만 Badger에 대한 아이디어와 제품을 어떤 모습으로 만들고 싶은지, 누구를 위한 제품으로 만들고 싶은지, 어떤 문제를 해결하고 싶은지에 대한 비전이 생기기 전까지는 그걸 진지하게 고민해 본 적이 없었던 것 같아요. 이 점은 많은 사람들과 달라요. 많은 사람은 사업을 시작하고 싶다고 결심한 다음, 시작할 사업을 찾아요. 그런데 그렇게 하면 둥근 말뚝을 네모난 구멍에 억지로 끼워 맞추는 길로 들어설 수 있어요. 기업가가 되는 일에 열정이 있다면 좋은 아이디어를 떠올리기가 어려울 수 있고, 결국 그다지 말이 되지 않는 일을 추진하게 될 수도 있어요.
Steven:
저는 이 문제를 어느 정도 알아봤는데, 제가 해결하기 시작하기 전에는 애초에 해결할 수 없는 문제였어요. 휴대폰이 충분히 빠르지 않았고, 모바일 인터넷도 충분히 빠르지 않았어요. Google Maps API도 아직 충분히 성숙하지 않았고, 지리 데이터를 처리하는 클라우드 컴퓨팅의 역량도 어느 정도 수준에 도달해야 했어요. 그런데 이 모든 요소가 거의 동시에 갖춰지기 시작했어요. 그래서 제가 Badger를 시작했을 때는 결국 우리가 해낸 일들 가운데 많은 것을 할 수 없었고, 기본적인 기능 몇 가지 정도만 구현할 수 있었어요. 그래도 흐름이 어디로 향하는지는 보였어요. Google에서 Android를 담당하고 있었기 때문에 휴대폰이 얼마나 빠르게 발전하고 있는지, 모바일이 수요에 맞춰 얼마나 빠르게 대응하고 있는지 볼 수 있었어요.
Steven:
2011년이었어요. 당시 통신사들이 곳곳에 기지국을 세우고 있었죠. 그 흐름이 어디로 향하는지 보였고, 저는 Google Maps API를 아주 잘 알고 있었어요. 그래서 많은 사람이 안고 있는 중요한 문제이면서 제가 해결할 수 있는 문제라는 걸 알 수 있었어요. 덕분에 이 문제를 해결하려는 다른 사람들보다 앞서 나갈 수 있었죠. 소프트웨어에서는 2년 앞서 있다는 사실만으로도, 여러분의 분야를 평가하거나 제품 구매를 검토하는 사람이라면 누구나 그 차이를 알아차려요. 경쟁사보다 훨씬 더 좋아 보일 수밖에 없어요.
Jeroen:
네. 지금 Badger Maps의 팀 규모는 어느 정도인가요?
Steven:
75명이에요.
Jeroen:
아, 벌써 꽤 큰 규모네요. 그런데 벤처 투자는 거의 받지 않은 것 같아요. 맞나요?
Steven:
맞아요. 우리는 사업을 부트스트래핑으로 키울 수 있었어요. 다시 말해, 첫날부터 영업 역량과 영업 무기를 갖추고 있었기 때문이에요. 그래서 초기에 대기업을 대상으로 큰 영업 딜을 성사시킬 수 있었어요. 기억나는 일로, 2014년 초에 30만 달러가 조금 넘는 큰 딜을 따냈는데 당시 회사에는 직원이 네 명뿐이었고, 그중 한 명이 저였어요. 게다가 저는 제 급여도 받지 않고 있었고요. 30만 달러면 정말 오래 버틸 수 있어요.
Jeroen:
음. 그럼 계속 부트스트래핑으로 장기적으로 운영할 생각인가요, 아니면 언젠가 벤처 투자를 받는 것도 고려하고 있나요?
Steven:
아니요. 벤처 투자를 받지는 않을 것 같아요. 우리 회사의 경우는 물론이고 많은 소프트웨어 회사에 SaaS는 벤처 투자와 잘 맞지 않는 경우가 많다고 생각해요. 물론 때로는 잘 맞기도 해요. 하지만 SaaS 회사는 벤처 투자자가 큰 수익을 내거나 자신의 비즈니스 모델이 작동하는 데 필요한 수익을 얻을 수 있는 기간 안에 충분히 크게 성장하지 못하는 경우가 많아요. 물론 예외적으로 그런 일이 일어나기도 하지만, 규모가 큰 SaaS 회사들 중에도 회사를 크게 키우는 데 너무 오래 걸렸다고 벤처 투자자들이 불만을 가졌던 사례가 있어요. 소비자 제품이나, 빠르게 폭발적으로 성장할 수 있는 많은 인터넷 비즈니스와 기술 비즈니스와는 성격이 달라요.
Steven:
실제 고객을 확보해야 하기 때문에 시간이 정말 오래 걸려요. B2B 엔터프라이즈형 SaaS 분야에 대해서는, 실제로 월 30~100달러를 라이선스당 지불하는 고객을 확보하는 데 오랜 시간이 걸린다고 말할 수 있을 것 같아요. 물론 가격대가 충분히 높거나, 이전에는 제공되지 못했던 꼭 필요한 제품을 누군가가 새로운 방식으로 만들어 냈고 그 해결책이 너무나 중요해서 폭발적으로 성장하는 경우도 있어요. 그런 사례도 분명히 있으니 오해하지는 마세요. 하지만 B2B SaaS 회사와 벤처 투자자 사이에는 긴장이 생기는 경우가 많다고 생각해요. 벤처 투자자는 더 빠르게 성장하고, B2B SaaS 회사의 자연스러운 성장 속도보다 더 빨리 규모를 키우기를 원해요. 그게 전부예요. 그래서 우리는 지금까지 그런 방향으로 가지 않았고, 앞으로도 그럴 것 같지는 않아요. 전문 투자금을 유치한다면 성장 지분 투자나 사모펀드 투자가 될 것 같아요.
Jeroen:
네, 맞아요. 무슨 뜻인지 완전히 알겠어요. 많은 SaaS 회사는 세상을 혁신하거나 벤처 투자자가 기대하는 엄청난 성과를 만들어 내는 유형은 아니잖아요. 그래서 서로 잘 맞지 않는 경우가 많고요.
Steven:
성장 지분 투자와는 더 잘 맞아요. 실제 매출이 발생하니 사업이 수익을 낼 수 있고, 상대적으로 예측 가능하기도 해요. 다음 Instagram을 만드는 경우라면 어떤 서비스가 승자가 될지 예측하기 어려워요. 동영상 서비스 버전이 여섯 개나 있고, 그중 승자를 고르기가 쉽지 않은 데다 결과가 아주 빠르게 나오고, 때로는 왜 하나가 이기고 다른 하나가 지는지도 분명하지 않거든요. 반면 사모펀드 회사들은 대차대조표에 빈칸이 생기는 걸 좋아하지 않아요. 어떤 회사든 망하는 상황을 원하지 않죠. 그래서 더 예측 가능한 사업을 원하고, 그 결과 손실은 줄어들지만 성공했을 때의 규모도 더 작아져요. 이런 특성이 SaaS 분야와 잘 맞아요.
Steven:
기차가 역을 떠나고 나면, SaaS에 관한 일정 수준의 역량을 갖추고 나면, 그걸 잃기는 어려워요. 결국 크게 성공하느냐, 작게 성공하느냐의 문제예요. 매출이 1,000만 달러를 넘으면, 회사에 성장할 힘이 생겼고 어디론가 나아가고 있다고 봐도 돼요. 기업공개까지 갈지는 아직 분명하지 않지만, 성장률이 계속 괜찮고 그걸 평가할 수 있다면, 회사가 원하는 수익을 얻게 될 거예요.
Jeroen:
네. Badger Maps를 만들어가는 동안 본받고 싶었던 회사나 창업자가 있었나요?
Steven:
정말 많은 창업자를 따라가며 지켜보는 편인 것 같아요. SaaS 팟캐스트를 듣고 여러 창업자의 이야기를 듣는 걸 좋아해요. 그리고 XYZ 회사의 영업 부사장 같은 라인 매니저나, Gusto의 마케팅 담당자처럼 특정 회사의 실무 책임자 이야기를 들을 수 있는 SaaS 팟캐스트도 정말 좋아해요. 사업을 운영하거나 창업한 사람들뿐 아니라, 어느 정도 규모가 있는 회사에서 각 사업 부문을 이끄는 사람들의 이야기를 듣는 게 좋아요. 그런 이야기를 접하는 건 저에게 정말 유용해요. 그들이 어떻게 생각하는지, 어떤 이야기를 듣고 있는지, 또 특정 역할을 정말 잘하는 사람은 어떤 식으로 말하는지를 알 수 있으니까요.
Jeroen:
네, 요즘 Badger Maps에서 특히 집중하고 있는 일은 정확히 무엇인가요? 최근에 잠을 설치게 만드는 일은 뭐예요?
Steven:
음, 아무래도 코로나 상황이 저희에게 분명 쉽지 않아요. 저희 고객은 현장 영업사원인데, 코로나 때문에 현장 영업이 큰 타격을 받았어요. 저희는 매출의 약 20%를 잃었어요.
Jeroen:
와, 그렇군요.
Steven:
꽤 큰 타격이었어요. 게다가 부트스트랩 방식으로 운영해왔기 때문에, 저희는 줄곧 거의 손익분기점 수준으로 운영하고 있었어요. 매출이 20%나 줄어들 거라고는 예상하지 못했어요. 그래서 지금은 다시 성장세를 끌어올리려고 노력하고 있어요. 다시 성장하려고 하고 실제로 성장하고도 있지만, 지금은 성장 속도가 아주 느려요. 전에는 연간 35% 정도로 꽤 괜찮은 속도로 성장했는데, 지금은 성장 측면에서 그저 간신히 나아가고 있는 상황이에요. 그래도 상황은 좋아지기 시작했고, 앞으로 6개월 동안 계속 속도가 붙을 거라고 생각해요. 잘하면 내년 여름쯤에는 정상적인 성장률로 돌아갈 수 있을 것 같아요. 다만 고객 기반의 상당 부분은 거래하는 회사들이 문을 닫아서 아예 영업을 할 수 없는 상태예요.
Steven:
예를 들어 타이어 매장에 타이어를 판매하는 사람이라면, 사람들은 여전히 타이어를 사고 있잖아요. 여전히 영업 중인 거죠. 그러면 타이어 매장 소유자는 타이어 이야기를 하려고 당신을 만나고 싶어 할 테고, 당신은 마스크를 쓰고 거리를 두면서 그 일을 하면 돼요. 여전히 아주 정상적인 상황인 거예요. 현재 유럽은 바이러스를 통제하는 데 미국보다 훨씬 더 잘 대처하고 있어서, 미국의 많은 지역은 비교적 폐쇄된 상태예요. 예를 들어 술집에 맥주를 판매한다면, 술집 자체가 문을 열지 않았어요. 그래서 고객 기반의 큰 부분이 일을 할 수 없는 상황이에요. 고객들은 미팅을 할 수도 없고, 그래서 영업을 중단했어요. 저희 제품을 그만둔 사람들 대부분은 “그냥 잠시 중단하는 거예요. 몇 달 후에 돌아올게요”라고 말했어요. 하지만 그중 많은 사람이 아직 돌아오지 않았어요. 시간이 지나면서 그들이 사업을 계속 유지할 수 있기를 바라고 있지만, 지금은 정말 많은 곳이 문을 닫은 상태예요.
Jeroen:
네, 정말 힘들 것 같아요. 이런 상황에 대응하기 위해 주로 어떤 일을 하고 있나요? 다른 목표 시장을 공략하고 있나요, 아니면 그 밖에 생각하고 있는 일이 있나요?
Steven:
저희가 해결해온 문제는 기본적으로 현장 영업사원의 문제예요. 제가 말했듯이, 인사이드 세일즈 팀에는 저희 제품이 필요하지 않을 거예요. 전화만 걸고 있다면 사람의 위치는 중요하지 않으니까요. 저희 제품을 사용하는 다른 유형의 사람들, 다른 유형의 최종 사용자도 있어요. 그래서 그런 사람들을 대상으로 한 영업을 어느 정도 확대했어요. 하지만 대부분은 여전히 영업을 하고 있는 영업 담당자 유형에 집중하고 있어요. 예를 들어 의료기기 영업 담당자라면 여전히 미팅을 하고 있잖아요. 그저 거리를 두고 안전하게 진행할 뿐이죠. 의사들은 여전히 영업을 하고 있고, 의료기기를 구매해야 하기도 하니까요.
Jeroen:
그렇군요.
Steven:
지금은 술집에 맥주를 판매하는 사람들에게 Badger Maps를 팔려고 하지 않아요. 당연히 그 술집들이 문을 열지 않았으니까요. 그래서 아직도 아주 잘 돌아가고 타격을 받지 않은 특정 업종에 더 집중하고 있어요. 하지만 경제 전체가 크게 위축됐고 실업률도 지금 매우 높아요. 이 상황을 통제하고 반전시킬 수 있을 때까지는, 앞으로도 한동안 성장에 영향을 줄 거예요.
Jeroen:
음. 하루 일과는 어떤 식으로 흘러가나요? 보통 하루에 무엇을 하나요?
Steven:
조직에서 직급이 높을수록, 그리고 예전에 사무실에서 직접 만나며 소통하던 사람이 많을수록 재택근무 때문에 일이 더 비효율적으로 바뀌었다고 생각해요. 함께 일해야 하는 사람이 적었던 사람일수록 아마 집에서 일하는 게 더 효율적일 거예요. 예를 들어 엔지니어를 보면, 우리 엔지니어링 팀은 재택근무나 원격근무의 영향을 거의 받지 않았어요. 반면 저는 예전에는 사람들과 2~5분 정도 짧게 회의하는 일이 많았어요. 누군가 제 책상으로 와서 질문을 하기도 하고, 제가 그 사람의 책상으로 가서 이야기를 나누기도 했죠. 그러면 일을 아주 빠르게 처리할 수 있었는데, 이제는 그런 상호작용 중 많은 부분이 30분짜리 전화 통화가 된 것 같아요.
Steven:
그래서 Badger에서 서로 다른 역할을 맡은 사람들과 전화로 이야기하면서 여러 프로젝트의 진행 상황을 확인하고, 제가 할 수 있는 곳에 의견을 보태는 데 많은 시간을 써요. 아직 작은 회사라서 여러 가지 일에 관여하고 있다 보니, 이런 구조에서는 제가 여러 방향으로 끌려다니게 돼요. 그래서 제 시간의 상당 부분을 전화 통화, 특히 사내 전화 통화에 쓰고 있어요. 사내에서는 Google Hangouts를 사용해요. 그래서 회의도 대부분 Google Hangouts로 진행해요. 요즘은 PR 업무를 더 많이 하면서 우리 회사와 제품을 알리려고 노력하고 있어서 마케팅 및 PR 팀과 꽤 긴밀하게 협업하고 있어요. 제품 인지도를 높이려는 거예요. 회사를 성장시키고 예전 수준으로 회복하면서 비용을 감당하려면 새로운 매출을 만들어내야 하니까요. 그래서 그쪽에 집중하려고 해요. 그게 제 시간의 대부분이에요. 마케팅과 PR, 그리고 아마 사내 관리라고 할 수 있겠네요.
Jeroen:
PR이라고 할 때 어떤 일들을 생각해요? 물론 이번 같은 팟캐스트에 출연하는 것도 있겠지만, 또 어떤 일을 생각하고 있어요?
Steven:
팟캐스트는 정말 좋아요. 지금 아주 인기가 많기도 하고요. 사람들이 듣는 걸 좋아하잖아요. 웨비나도 여전히 규모가 크고, 언제든 사람들 앞에서 이야기할 기회가 있으면 잡아요. 저는 여러 사람에게 이야기하는 걸 좋아하고, 영업이나 영업 팀을 운영하는 방법에 대해 많이 이야기해요. 특히 경제 위기 상황에서 영업 팀을 운영하는 방법은 제가 꽤 전문성을 가진 주제라서 많이 다루는 편이에요. “영업 팀을 효과적으로 관리하는 방법”이라는 수업을 진행한 적이 있어서, 그 내용을 경제 위기 상황에서 영업 팀을 운영하는 방법에 대한 논의로 바꿔 이야기할 수 있었거든요. 지금 정말 중요한 주제이기도 하고요. 그래서 그 주제에 관해 여러 그룹의 사람들 앞에서 이야기할 기회가 많았어요.
Steven:
제 팟캐스트는 구체적으로 외부 영업 담당자를 위한 콘텐츠예요. 영업 전문가들을 초대해서 각자의 전문 분야에 대해 이야기하게 하는데, “이건 현장 영업 담당자를 위한 이야기다”라는 관점으로 진행해요. 그러니까 각자 잘 아는 주제를 그 청중에게 맞춰 이야기해 달라고 하는 거죠. 덕분에 현장 영업을 하는 많은 사람들과 소통하고 관계를 쌓으면서, 그들에게 정말 가치 있는 무언가를 제공할 수 있었어요. 그 결과 인지도를 높이는 데도 도움이 됐고요. 그리고 PR 관점에서 보면 전통적으로 해오던 일들, 그러니까 기사나 블로그 같은 것도 있겠죠.
Jeroen:
좋네요. 그래요, 멋져요. 이런 여러 일을 하는 동안 실제로 에너지를 주는 건 뭐예요? 어떤 일에 시간을 쓰는 걸 좋아하고, 그걸 하고 나서 다른 일도 더 힘내서 할 수 있게 되나요?
Steven:
커피요, 정말로요.
Jeroen:
커피요?
Steven:
콜드브루요. 콜드브루는 만들기 쉬워요. 모든 사무실에서 만들어야 해요. 큰 통에 콜드브루를 만들어두면 사무실 사람 모두가 즐길 수 있죠. 가끔 아이스크림도 좀 넣고요. 아니, 농담이에요. 그럼 무엇이 제게 에너지를 주냐고요? 신체적으로 활동적인 상태를 유지하려고 해요. 매일 운동하려고 하고요. 가끔은 정말 많이 운동해요. 집에 있는 실내 자전거를 세 시간씩 타면서 영상을 보기도 하죠. 영화나 교육용 영상처럼 제가 배우고 싶거나 더 깊이 알아보고 싶은 것들을 봐요. YouTube 같은 곳에서요. 자전거를 세 시간 동안 타면서 새로운 걸 배우거나 그냥 영화를 보며 시간을 보내는 거예요.
Steven:
스페인어 실력을 더 늘리려고 스페인어로 된 영화를 많이 봐요. 그러면 정신과 몸을 꽤 활발하게 유지할 수 있거든요. 보통 밤늦게 그렇게 하는 편이라, 그 시간을 기대하면서 하루를 보내기도 해요.
Jeroen:
실내 자전거를 타면서 뭔가를 세 시간이나 보는 건 꽤 긴 시간인 것 같아요.
Steven:
그래요, 다들 제가 괴짜라고 생각해요. 하지만 자전거를 타는 사람들은 세 시간씩 자전거를 타러 나가기도 하잖아요. 사실 거의 같은 일이에요. 저는 교통 걱정을 하지 않아도 된다는 점만 다르고요. 산악자전거도 있고 로드 바이크도 있어요. 하지만 실제로는 그걸 많이 사용하지 않아요. 실내 자전거를 12년 정도 써왔어요. 3년쯤 전에 새 제품을 샀는데, Peloton과 아주 비슷해요. 다만 화면은 없어요. 머리를 맑게 유지하면서 제대로 운동하고 싶은 사람들에게 정말 추천해요. 원할 때 언제든 탈 수 있거든요. 아침에 바로 올라타도 되고, 한낮에 한 시간 정도 시간이 날 때나 밤에도 탈 수 있어요. 저는 밤에 더 오랜 시간 운동하게 되는 것 같아요. 그래야 머리를 정말 맑게 정리할 수 있고, 원래 긴 운동을 좋아하거든요. 예전에 철인 3종 경기에 참가했어서 그런 운동을 즐기는 것 같아요.
Jeroen:
그 기기에도 Peloton 같은 기능이 있어요?
Steven:
하드웨어는 Peloton과 정말, 정말 비슷해요. 제가 좋아하는 브랜드는 Keiser라는 곳인데, 캘리포니아에 있는 미국 회사예요. 보면 기본적으로 Peloton과 똑같이 생겼어요. Peloton이 Peloton을 만들기 전부터 이 회사가 Peloton을 만들고 있었던 게 아닐까 싶어요. Peloton은 여기에 구독 모델을 붙이고 화면을 달았을 뿐이죠. 그래서 제 자전거에는 화면이 없어요. 기술적인 관점에서는 아주 단순하지만, 운동 성과를 따로 측정하지는 않아요. 심박수도 확인하지 않고, 칼로리도 확인하지 않아요. 아무것도 추적하지 않아요. 그냥 신경 쓰지 않아요.
Jeroen:
그냥 시작하는 거예요.
Steven:
맞아요, 맞아요. SaaS 회사에서는 모든 걸 추적하는 걸 좋아하지만, 운동할 때는 정말 아무것도 신경 쓰지 않아요. 그래서 수업도 듣지 않아요. 누군가가 소리를 지르면서 더 빨리 하라고 하는 그런 과정은 필요 없어요. 저한테는 지루해요. 저는 이미 충분히 빠르게 하고 있거든요. 그냥 멍하니 영화에 집중하거나, 다른 언어로 영화를 보는 걸 좋아해요. 유럽 사람들은 당연히 익숙하겠지만 미국 사람들은 다른 언어로 영화를 보는 데 훨씬 덜 익숙하잖아요. 그런데 다른 언어로 영화를 보면 뇌의 아주 넓은 부분을 자극하기 때문에 훨씬 더 몰입하게 돼요. 그래서 요즘 배우고 있는 두 언어인 스페인어와 포르투갈어로 영화를 봐요. 그러면 상당히 집중할 수 있거든요. 그렇게 하고 있으면 몸과 마음이 모두 아주 집중된 상태가 돼요. 그러니 말하자면 머리를 식히고 레코드에서 바늘을 들어 올리는 아주 좋은 방법이에요.
Jeroen:
스페인어와 포르투갈어를 동시에 배우고 있어요?
Steven:
그렇게까지는 아니에요. 제가 말할 수 있는 언어가 그 두 가지라는 뜻이고, 포르투갈어를 그렇게 많이 배우고 있는 건 아니에요. 배워야 하는데 말이죠. 가끔 포르투갈어로 영화를 보는 건 포르투갈어를 계속 머릿속에 남겨 두기 위해서예요. 하지만 지금은 스페인어를 더 잘하는 것 같고, 더 집중하고 있는 언어도 스페인어예요. 미국에서는 스페인어가 정말 중요해요. 스페인어를 모국어로 사용하는 사람이 정말 많고 아주 흔히 쓰이는 언어이기도 하죠. 게다가 스페인에 팀이 있어서 자주 가게 돼요. Badger에서 두 번째로 큰 팀도 스페인에 있어요. 그러니 스페인어를 배우고 잘해야 할 이유가 많아요. 저는 스페인어가 좋아요. 정말 아름다운 언어이고, 제 뇌의 그 부분을 자극하는 것도 좋아하거든요.
Jeroen:
영화는 영어 자막으로 봐요, 아니면 스페인어 자막이나 포르투갈어 자막으로 봐요?
Steven:
영어 자막으로 봐요. 아직 그렇게 잘하지는 못하거든요. 여기에 집중할 시간이 조금 더 있다면 스페인어 자막으로 바꾸겠지만, 영화를 처음 보는 경우에는 많이 놓칠 거예요. 어렸을 때 배운 것도 아니고, 성인이 된 뒤에 배웠거든요. 그래서 아직 잘하지 못해요. 안타깝게도 미국 사람들은 어릴 때 외국어를 배우는 편이 아니에요. 하지만 우리가 노력해야 할 부분이죠. 벨기에 사람들은 외국어를 정말 잘하더라고요.
Jeroen:
저는 네덜란드어를 사용하는 지역 출신이라서, 벨기에에는 지역마다 차이가 있어요. 저는 네덜란드어를 사용하는 지역에서 왔어요. 사실 어렸을 때는 프랑스어를 사용하는 지역에 살았기 때문에 프랑스어를 바로 익혔어요. 하지만 다른 아이들은 열 살쯤에 프랑스어를 시작하고, 열네 살에는 영어를, 열여섯 살에는 독일어를 배워요. 조금 더 공부를 잘하면 라틴어와 그리스어까지 배우고요. 그러다 보니 언어가 꽤 빠르게 늘어나요. 우리는 새로운 언어를 습득하는 데 꽤 능숙한 편이에요. 저는 지금 포르투갈어를 배우고 있는데, 아내가 브라질 출신이거든요.
Steven:
네, 그렇군요. 저는 브라질에서 5개월 동안 살았어요. 그때 포르투갈어를 접하게 됐죠.
Jeroen:
아, 어디에서 살았어요?
Steven:
대학교 때였어요. 교환학생 프로그램에 참여했죠. 유럽의 국립공원 15곳을 돌아다니는 것과 비슷한 프로그램이었어요. 다만 저는 브라질에서 그렇게 했어요. 여러 환경과 브라질의 다양한 환경 문제를 공부하면서 이곳저곳을 돌아다녔죠. 정말 멋진 프로그램이었어요. 여러 곳을 돌아다닐 수 있었고, 그다음에는 탄소 격리와 산림을 그대로 보존하면서도 경제적으로 지속 가능하게 만들 수 있는 방법에 관한 논문을 썼어요.
Jeroen:
좋네요. 지금은 L.A., 로스앤젤레스에 있는 거죠.
Steven:
맞아요. 지금은 L.A.를 기반으로 지내고 있어요. 보통은 베이 에어리어를 기반으로 하는데, 지금 베이 에어리어는 산불과 바이러스 때문에 정말 힘든 상황이에요. 양쪽에서 동시에 큰 타격을 받고 있죠. 샌프란시스코는 사실 거의 모든 게 실내에서 이뤄지는 도시예요. 물론 주변에는 아름다운 자연이 있지만, 도시 자체는 자주 춥고 서늘해요. 춥다고 하기보다는 서늘하다고 해야겠네요. 섭씨로는 어떻게 표현해야 할지 모르겠지만, 런던과 비슷한 날씨가 자주 있어요. 그래서 식당도 전부 실내에 있고, 할 수 있는 일도 전부 실내에 있어요. 그런데 지금은 바이러스 때문에 그런 곳들이 문을 닫아야 하죠. 그렇다고 밖에 나갈 수도 없어요. 연기 때문이에요. 정말 아무것도 할 수 없는 상황이에요. 그래서 여기 잠시 더 편하게 지내려고 L.A.로 내려왔어요.
Jeroen:
이번 주인지 지난주인지 정확히 기억나지는 않지만, 샌프란시스코의 창업자들을 대상으로 설문조사를 했다는 글을 읽었어요. 이제는 어차피 모두 원격으로 일하면서 모든 것이 좀 더 유연해졌기 때문에, 많은 창업자가 실제로 L.A.로 이전하는 것을 고려할 거라는 내용이었어요.
Steven:
네, L.A.에는 장점이 많아요. 지금 샌프란시스코는 여러 가지 어려움을 겪고 있고요. 물론 VC 자금을 조달하고 있다면 사업을 시작하기에는 훌륭한 곳이에요. VC들은 차를 타고 찾아갈 수 있는 곳에 투자하는 걸 좋아하니까요. 하지만 그곳은 너무 비싸고, 다양한 인재를 채용하기 위한 경쟁도 너무 치열해요. 규모가 크고 이미 자리 잡은 정말 훌륭한 회사들이 그곳에 있어서 인재를 모두 빨아들이고 있거든요. 게다가 그런 회사들은 대체로 독점 기업이라 정말, 정말 부유하고, 투자할 수 있는 돈도 아주 많아요. Facebook, Google, Apple을 비롯해 그곳에 본사를 둔 거대 기업이 스무 곳이나 되니까, 정말 인재 전쟁이 벌어지고 있는 셈이죠. 그래서 이제는 사업을 시작하기에 그리 좋은 곳이 아니에요. 다른 지역에도 팀이 필요해질 것 같고, 그러다 보면 이런 질문이 자연스럽게 따라와요. 애초에 우리가 왜 여기에 있는 걸까요?
Steven:
그래서 저희는 샌프란시스코에서 시작한 다음 Utah에 사무실을 열었고, Spain에도 사무실을 열었어요. India와 Philippines에도 직원이 많이 있고요. 직원들을 대상으로 설문조사를 했는데, 다시는 사무실로 돌아가고 싶지 않다고 한 곳은 샌프란시스코뿐이었어요. 감당할 수 있는 주거지가 도시에 없어서 모두 불편하고 힘든 통근을 해야 하기 때문이었죠. 결국 도시 밖에 살면서 대중교통으로 출퇴근하게 되는 거예요. 반면 다른 사무실의 직원들은 ‘그래요, 가능해지면 사무실로 돌아가고 싶어요’라는 반응을 보였고요.
Steven:
네, 쉽지 않은 곳이에요. 그 사무실을 다시 열지 않을 가능성도 충분히 있어요. 여기 상황이 정상으로 돌아온 뒤 사람들이 어떻게 느끼는지 지켜봐야겠지만, 사람을 채용하기도 어렵고, 물가가 너무 비싸서 직원들이 살기에도 힘든 곳이에요. 예전, 그러니까 10년 전쯤에 있던 장점도 더는 느껴지지 않고요. 그래서 앞으로 그곳에서 사업의 많은 부분을 운영할지, 아니면 사업을 전혀 운영하지 않을지는 잘 모르겠어요.
Jeroen:
그렇다면 Badger Maps가 샌프란시스코를 떠날 수도 있겠네요.
Steven:
네, 지금도 기술적으로는 그곳에 본사를 두고 있지만, 그곳에 있는 사람은 아무도 없어요.
Jeroen:
그렇군요. 흥미롭네요.
Steven:
본사를 Utah 사무실로 옮길 수도 있어요.
Jeroen:
좋아요. 이제 천천히 마무리하면서 배운 점들을 정리해 볼게요. 최근에 읽은 좋은 책은 무엇이고, 왜 그 책을 골라 읽었어요?
Steven:
지금 침대 옆 협탁에는 Jason Lemkin의 책 Impossible to Inevitable이 놓여 있어요. 꽤 오래전부터 늘 그 자리에 있었는데, 모든 SaaS 창업자가 읽어야 할 책이라고 생각해요. 그리고 How to raise a Doodle이라는 책도 있어요. 그런데 왜 샀는지는 저도 모르겠네요. 얼마 전 샌프란시스코의 한 서점에 갔는데, 그 책을 쓴 사람이 거기에 자기 개와 함께 와 있었어요. 그래서 결국 설득당해서 사게 됐죠. 좀 우스운 책이긴 하지만 개 사진이 정말 많이 들어 있고 개를 키우는 이야기도 담겨 있어요. 그래서 귀엽고 괜찮은 책이에요.
Jeroen:
LinkedIn 사진에 나온 개도 그런 종류인가요?
Steven:
아니요, 제 LinkedIn 사진 속 개는 Pomeranian인데, 누구에게도 키우라고 권하고 싶지는 않은 품종이에요. 별로 쓸모가 없거든요. 불러도 오지 않고, 고집도 아주 세요. 아주 귀엽고 다정하며 품에 안기는 걸 좋아하지만, 훌륭한 가족견은 아니에요. 아이들과도 잘 지내지 못하고요. 정말 고집불통인 작은 녀석들이지만, 저는 그 아이들을 사랑해요. 아주 귀엽다고 생각해요. 하지만 그 개는 안타깝게도 강아지 천국으로 떠난 제 마지막 반려견이었고, 그 품종을 또 키우지는 않을 거예요. 전 여자친구에게서 물려받은 개였지만, 사실 저는 거의 모든 종류의 개를 좋아해요. 그래도 다음에 키우게 될 가능성이 가장 큰 개는 아마도, 음, COVID가 끝났을 때 보호소에 있는 개가 될 것 같아요. COVID 기간에 개를 입양했다가 ‘아, 이제 다시 사무실에 나가야 하네. 더는 개를 키울 수 없겠다’라고 깨닫고 많은 사람이 개를 다시 돌려보내야 할 테니까요.
Steven:
하지만 요즘 제가 가장 좋아하는 개 종류는 두들이에요. 버니두들을 좋아해요. 버니즈 마운틴독과 푸들을 반씩 섞은 견종이죠. 그리고 카바푸도 정말 좋아해요. 캐벌리어 킹 찰스 스패니얼과 푸들을 반씩 섞은 견종이에요. 그래도 모든 개를 좋아해요.
Jeroen:
하지만 두들에 그렇게 마음이 기운 건 아니네요.
Steven:
아니요, 그렇다고 하지는 않겠어요. 다 좋아하지만 결국 이 책을 갖게 됐어요. 아직도 침대 옆 테이블에 놓여 있어요. Impossible to Inevitable이라는 책과 두들에 관한 책이에요.
Jeroen:
Badger Maps를 다시 시작한다면, 무엇을 다르게 했을 것 같아요?
Steven:
글쎄요, 부트스트래핑은 정말 어려워요. 저는 제가 하고 싶은 일을 할 만큼 충분한 돈을 가져본 적이 없고, 돈이 많으면 얻을 수 있는 이점도 정말 많아요. 그래서 VC 투자를 유치하는 것도 생각해볼 수 있죠. 지금은 그렇게 하지 않은 게 정말 다행이라고 생각하지만, 여러 번 아주 유용했을 거예요. 그러니 어느 쪽이 맞는지 판단하기 어려워요. 다만 투자자들은 저를 달가워하지 않았을 거예요. 회사를 시작한 지 거의 9년이 됐는데, 매출은 연간 400만 달러 정도에 머물러 있으니까요. 투자자들은 그런 결과에 만족하지 않았을 거고, 아마 제가 회사를 떠나도록 압박하거나 자신들이 유동성을 확보할 수 있도록 매각을 요구했을 거예요. 잘 풀리지는 않았겠지만, 쓸 수 있는 돈이 500만~1,000만 달러 더 있었다면 정말 큰 도움이 됐을 거예요.
Jeroen:
네. 제 질문은 다시 시작한다면 그렇게 했겠냐는 것이었는데, 그러지 않았을 거라고 말씀하신 거죠.
Steven:
그러지 않았을 것 같아요. 그래도 돈이 있었다면 정말 좋았겠죠.
Steven:
저라면 더 일찍 부채를 활용했을 거예요. 제가 Badger를 시작했을 때는 지금처럼 부채를 조달할 수 있는 방법이 많지 않았어요. 요즘은 SaaS 회사가 비교적 저렴하게 부채 자본을 조달할 수 있는 방법이 정말 많아요. Lighter Capital 같은 곳이나 비슷한 회사들도 새로운 방식의 상품을 내놓고 있고, Scaleworks 같은 회사들도 있죠. Riverside도 있고요. 제게는 이런 회사들이 모두 이런 서비스를 제공하는 것처럼 보여요. 지금은 SaaS 회사가 부채 자본을 조달할 수 있는 방법이 정말 많지만, 제가 Badger를 처음 시작할 때는 그런 선택지가 없었어요. 그건 분명 더 일찍 했을 일이에요. 지금 시작한다면 더 일찍, 더 많은 부채를 활용했을 거예요.
Jeroen:
말이 되네요. 마지막 질문이에요. 지금까지 받은 사업 조언 중 가장 좋았던 조언은 무엇인가요?
Steven:
고객을 위해 가치를 만들어내면 그게 성공으로 이어져요. 저는 세상에서 자신이 만들어낸 가치 중 약 10% 정도를 가져갈 수 있다는 나름의 이론이 있어요. 그러니 가치를 만들어낼 방법을 찾으세요. 충분한 가치를 만들어내면 모든 일이 잘 풀릴 거예요. 그래서 제 첫 번째 필터는 “지금 제가 하는 일이 사람들에게 가치를 만들어내고 있나?”예요. 새로운 기능을 살펴볼 때는 고객에게 가치를 만들어내고 있는지 생각해요. 마케팅을 할 때는 사람들이 실제로 배우고, 즐기고, 참여할 만한 가치 있는 콘텐츠를 만들고 있는지 생각하고요. 어떤 일이든, 세상에서 만들어낸 가치의 작은 일부는 자신이 갖게 된다고 생각해요. 직원을 위한 투자든 무엇이든, 모든 영역에서 가능한 한 가치를 만들어내세요. 그러면 그중 일부는 다시 자신에게 돌아와요.
Jeroen:
그러면 약 10%를 돌려받는다는 거네요. 예전에도 그런 이야기를 들은 적은 있지만, 흥미로운 관점이에요.
Steven:
네, 제가 지어낸 말이에요. 정말 맞는지는 모르겠어요. 어떤 때는 2%일 수도 있고, 어떤 때는 200%일 수도 있겠죠.
Jeroen:
네, Steve, 다시 한번 Founder Coffee에 함께해주셔서 고마워요. 함께할 수 있어서 정말 좋았어요.
Steven:
네, 불러 주셔서 감사해요. 정말 감사하게 생각해요.
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