Steven Benson z Badger Maps
Odcinek 046 Founder Coffee
Jestem Jeroen z Salesflare, a to jest Founder Coffee.
Co kilka tygodni piję kawę z innym założycielem firmy. Rozmawiamy o życiu, pasjach, zdobytych doświadczeniach i nie tylko — w kameralnej rozmowie poznajemy osobę stojącą za firmą.
W tym czterdziestym szóstym odcinku rozmawiałem ze Stevenem Bensonem, założycielem i CEO Badger Maps, czołowej platformy do mapowania i aplikacji do planowania tras dla osób zajmujących się sprzedażą terenową.
Po studiach geograficznych i ukończeniu MBA Steven przez całą swoją karierę zajmował się sprzedażą terenową w firmach takich jak IBM i HP, a następnie zaczął sprzedawać firmom API Google Maps.
Mając do czynienia z wieloma problemami związanymi z mapowaniem, doszedł do wniosku, że na rynku jest miejsce na produkt do mapowania dla osób zajmujących się sprzedażą terenową. Tak narodziło się Badger Maps. Niemal 9 lat później Steven kieruje obecnie firmą rozwijaną bez zewnętrznego finansowania, w której pracuje 75 osób.
Rozmawiamy o sile podcastów, nauce języków, trzygodzinnych przejażdżkach na rowerze stacjonarnym oraz o tym, dlaczego być może przeniesie swoją firmę poza Valley.
Witamy w Founder Coffee.
Gdzie słuchać?
Tego odcinka możesz posłuchać na:
Transkrypcja
Jeroen:
Hej, Steve. Świetnie, że jesteś z nami w Founder Coffee.
Steven:
Cześć, Jeroen, miło tu być.
Jeroen:
Jesteś współzałożycielem Badger Maps. Co właściwie robicie — dla tych, którzy jeszcze o was nie słyszeli?
Steven:
Badger Maps to dodatek do CRM, który skutecznie wspiera zespoły zajmujące się sprzedażą terenową. Pobieramy dane o ich klientach z systemu CRM i umieszczamy je na mapie, dzięki czemu handlowcy terenowi mogą zaplanować swój dzień, wyznaczyć trasę i skupić się na właściwych klientach. To cały zestaw narzędzi dla handlowców zewnętrznych, czyli tych, którzy pracują w terenie.
Jeroen:
Czyli, zgodnie z nazwą, wszystko koncentruje się wokół mapowania?
Steven:
Cóż, wszystko jest umieszczone na mapie. Na najbardziej podstawowym poziomie pobieramy dane i nanosimy je na mapę. Kiedy patrzysz na aplikację, widzisz mapę, która robi mnóstwo różnych rzeczy, ale tak naprawdę oferuje zupełnie inny sposób przeglądania danych — niezwykle przydatny dla osób pracujących w terenie. Nie korzystałbyś z niej, gdybyś kontaktował się z klientami wyłącznie przez telefon. To rozwiązanie dla osób takich jak przedstawiciele handlowi sprzedający wyroby medyczne, handlowcy sprzedający piwo barom czy przedstawiciele firm farmaceutycznych. Dla tego typu handlowców, którzy codziennie jeżdżą w teren i spotykają się ze swoimi klientami.
Jeroen:
Właśnie — bo systemy CRM właściwie nie obsługują tego obszaru w wystarczającym stopniu, prawda?
Steven:
Jeden to robi — Salesforce. Kupił naszego największego konkurenta, ale pozostałe systemy już nie. Oczywiście współpracujemy również z Salesforce. W przypadku innych systemów taka funkcjonalność była dla nich po prostu zbyt niszowa, żeby się nią zajmować. Sprzedaż terenowa to tylko niewielki segment całego świata sprzedaży. Jest jeszcze sprzedaż detaliczna, sprzedaż wewnętrzna i sprzedaż online. To zbyt wąska specjalizacja, żeby budować cały zestaw narzędzi tylko dla jednego typu handlowca. My niejako dostosowujemy CRM do potrzeb tej konkretnej osoby, co pomaga jej gromadzić więcej danych, częściej korzystać z systemu i tak dalej.
Jeroen:
Tak, a czy ten pomysł wynikał z problemu, z którym sam się zetknąłeś? Widzę, że przed założeniem Badger Maps — właściwie aż do miesiąca wcześniej — pracowałeś jako regionalny menedżer sprzedaży w Google. To właśnie wtedy wszystko się zaczęło?
Steven:
Tak, cała moja kariera była związana ze sprzedażą terenową — to były jeszcze czasy, kiedy oprogramowanie sprzedawaliśmy jako przedstawiciele handlowi pracujący w terenie. Dzisiaj większość oprogramowania sprzedaje się za pośrednictwem zespołów sprzedaży wewnętrznej. Może z wyjątkiem większych transakcji. I myślę, że to właściwie błąd. Uważam, że sprzedawalibyśmy więcej oprogramowania, po wyższych cenach i w krótszych cyklach sprzedaży, gdybyśmy rzeczywiście spotykali się z naszymi klientami. Ogólnie jednak w dzisiejszej branży oprogramowania większość transakcji zawieramy przez telefon. A ponieważ zawsze zajmowałem się sprzedażą terenową, miałem szeroki kontakt z problemami, które ostatecznie rozwiązywaliśmy. Kiedy pracowałem w Google, sprzedawałem API Google Maps, czyli swego rodzaju warstwę bazową map, z których korzystamy tutaj. Znałem więc zarówno problem, jak i narzędzie, za pomocą którego mieliśmy go rozwiązać.
Jeroen:
Racja. Widzę, że masz nawet licencjat z geografii. To zabawne.
Steven:
Tak, zgadza się. Jestem jedną z nielicznych osób, które kiedykolwiek wykorzystały dyplom z geografii w prawdziwym świecie.
Jeroen:
Racja. Studiowałeś więc geografię. Widzę też, że zrobiłeś MBA, a potem jakoś trafiłeś do sprzedaży i ostatecznie połączyłeś te doświadczenia, budując Badger Maps.
Steven:
Tak, to dość nietypowa ścieżka. Myślę, że byłem jedną z nielicznych osób na moim roku MBA, które poszły w sprzedaż. Zwykle nie jest to aż tak akademicka ścieżka kariery, a do rozpoczęcia kariery w sprzedaży nie potrzebujesz MBA. Zwłaszcza absolwenci najlepszych szkół biznesowych zazwyczaj wybierają ścieżki, do których MBA jest wręcz wymagane, prawda? Bankowość inwestycyjna, konsulting czy podobne branże. Ja jednak wybrałem sprzedaż, bo mnie pociągała. Interakcja z klientami. Jasne cele. Robienie rzeczy, bardzo konkretnych rzeczy. Są aspekty sprzedaży, od których ludzie stronią, bo wymaga ona tak dużej przejrzystości — tak łatwo ocenić na podstawie konkretnych liczb, jak komuś idzie. Nie da się tego zamaskować.
Steven:
Uważam więc, że to jedna z najlepszych ścieżek kariery na początek, jeśli ostatecznie chcesz prowadzić firmę. Tak wiele z tego, co robimy jako liderzy firmy, ma związek ze sprzedażą — niezależnie od tego, czy sprzedajemy coś pracownikom, inwestorom, czy oczywiście klientom. Myślę, że bycie CEO jest bardziej pracą w sprzedaży niż czymkolwiek innym.
Jeroen:
Tak, dokładnie. Sam też skończyłem szkołę biznesową i pamiętam, że mieliśmy coś w rodzaju dnia kariery. Przyszło kilku absolwentów, żeby opowiedzieć o swoich doświadczeniach, i był tam pewien facet — zapomniałem, jak się nazywał i co właściwie sprzedawał — który opowiadał dokładnie tę samą historię. Mówił mniej więcej: „Wszyscy studiujecie biznes i wiem, że sprzedaż prawdopodobnie nie jest pierwszą rzeczą, o której myślicie, ale naprawdę warto jej spróbować. Zdobycie tego doświadczenia przygotuje was do właściwego prowadzenia firmy”.
Steven:
Tak, naprawdę uważam, że to niezwykle cenne doświadczenie, szczególnie w startupie. Kiedy zakładasz firmę, jesteś pierwszym sprzedawcą. Nawet zanim zaczniesz zawierać transakcje generujące przychód, sprzedajesz ludziom sam pomysł. Być może jest to właściwy pomysł, a być może nie do końca. Możesz potrzebować go trochę dopracować, ale jeśli nie udało ci się sprzedać go całej rzeszy osób, nie wiesz, w którym kierunku go zmieniać. Kiedy więc zaczynałem pracę nad Badger, tym, co odróżniało mnie od większości innych założycieli, było niezwykle silne skupienie na sprzedaży. Byłem po prostu zawodowym sprzedawcą. Wykorzystywałem więc wszystkie te narzędzia, których większość startupów nie miała, bo większość startupów od pierwszego dnia nie zatrudnia zawodowego sprzedawcy.
Steven:
Zanim jeszcze zbudowaliśmy ten produkt, rozmawiałem z setkami potencjalnych klientów. Ostatecznie przyszłymi klientami — pokazywałem im pomysł, rozmawiałem z nimi na jego temat, przedstawiałem im różne wersje tego, jak mógłby wyglądać, i pytałem: „Gdybyśmy to zbudowali, czy byś to kupił?” — a także za ile. Doprowadzałem do tego, że wiele osób mówiło „tak”, mimo że do ukończenia produktu pozostawało jeszcze sześć miesięcy. Mówili: „Kupiłbym to, gdybyście to stworzyli”. Kiedy produkt rzeczywiście powstał, mieliśmy więc mnóstwo osób, z którymi byliśmy już w kontakcie, i sporą grupę osób gotowych do konwersji.
Steven:
Dlatego mogliśmy sfinansować rozwój firmy z własnych środków. Zanim mieliśmy gotową choćby jego podstawową wersję, znaliśmy już wszystkich tych ludzi, którzy byli gotowi go kupić. Udało mi się to, ponieważ wiedziałem już, jak prowadzić zaawansowane procesy sprzedażowe, a na pokładzie mieliśmy pełnoetatowego, zawodowego sprzedawcę. Nie znaczy to oczywiście, że nie byłoby bardzo przydatne, gdybym potrafił programować. Ale nie potrafię. Nie programuję, a mimo to prowadziłem profesjonalne działania sprzedażowe dotyczące produktu, który jeszcze nawet nie istniał.
Jeroen:
Tak, świetnie. Co właściwie sprawiło, że uznałeś karierę w sprzedaży za coś dla siebie? Mogę sobie wyobrazić, że kiedy zaczynałeś studiować geografię, nie myślałeś wtedy, że sprzedaż będzie twoim zawodem. Stało się to na studiach biznesowych? Czy dopiero później?
Steven:
Myślę, że prawdopodobnie jeszcze przed studiami biznesowymi. Moja praca przed studiami biznesowymi również polegała głównie na sprzedaży. Kiedy poszedłem na studia biznesowe, przyjrzałem się wielu tradycyjnym ścieżkom kariery, które się po nich otwierają. Rozważałem bankowość, inwestycje, konsulting i chyba także operacje, ale sprzedaż była moim dotychczasowym doświadczeniem. Pamiętam rozmowę z jednym z moich przyjaciół. To mój bliski przyjaciel, naprawdę bystry facet, który dziś również prowadzi całkiem interesującą firmę. Powiedział wtedy: „Będziesz przeciętnym konsultantem, ale ty — taki, jaki jesteś, sposób, w jaki myślisz i umiejętności, które masz — możesz być świetnym sprzedawcą. W karierze wykorzystywałbym twoje mocne strony. Nie próbowałbym nadrabiać słabości. Pomyśl o karierze w sprzedaży. Niekoniecznie w pełni «wykorzysta» ona twoje MBA, ale prawdopodobnie właśnie w niej będziesz się wyróżniać”.
Jeroen:
Tak. A kiedy właściwie zacząłeś myśleć o założeniu firmy? Stało się to po pracy w Google, czy myślałeś o tym już znacznie wcześniej?
Steven:
Kiedy byłem w Google — a właściwie, kiedy poszedłem do szkoły biznesu — zawsze gdzieś z tyłu głowy miałem myśl, że chciałbym założyć firmę. Ale nie sądzę, żebym naprawdę poważnie o tym myślał, dopóki nie wpadłem na pomysł Badger i nie miałem wizji tego, jaki miał być ten produkt, dla kogo miał być przeznaczony i jaki problem miał rozwiązywać. Myślę, że w przypadku wielu osób wygląda to inaczej. Wiele osób postanawia założyć firmę, a dopiero potem szuka pomysłu na biznes — i moim zdaniem może to sprowadzić je na drogę wciskania okrągłego klocka w kwadratowy otwór. Jeśli naprawdę zależy ci na byciu przedsiębiorcą, wymyślenie świetnego pomysłu może być trudne i możesz zająć się czymś, co nie ma aż takiego sensu.
Steven:
Dostrzegłem ten problem i po prostu nie dało się go rozwiązać, zanim sam się za to nie zabrałem, bo telefony nie były wystarczająco szybkie. Internet mobilny również nie był wystarczająco szybki. API Google Maps nie było jeszcze wystarczająco dojrzałe, a cloud computing musiał osiągnąć odpowiedni poziom, jeśli chodzi o możliwość obsługi danych geograficznych. Wszystkie te elementy zaczęły się zbiegać w tym samym czasie. Kiedy więc zakładałem Badger, nie dało się robić wielu rzeczy, które ostatecznie udało nam się zrealizować — mogliśmy wykonywać tylko niektóre, bardziej podstawowe zadania. Widziałem jednak, w jakim kierunku to wszystko zmierza. W Google pracowałem z Androidem i widziałem, jak szybko stawały się telefony oraz jak szybko rozwijała się komunikacja mobilna, odpowiadając na rosnące zapotrzebowanie.
Steven:
Był rok 2011. Wszędzie stawiano wtedy maszty telefonii komórkowej, prawda? Widziałem, w jakim kierunku to zmierza, a API Google Maps znałem od podszewki, więc dostrzegałem, że to ważny problem, z którym mierzy się wiele osób i który będę w stanie rozwiązać. Dzięki temu mogłem wyprzedzić innych, którzy również próbowaliby się z nim zmierzyć. A w branży oprogramowania bycie dwa lata do przodu oznacza, że każdy, kto analizuje twój rynek albo rozważa zakup produktu, od razu zauważy tę przewagę. Po prostu będziesz wyglądać lepiej niż konkurenci.
Jeroen:
Tak. Jak duży jest teraz zespół Badger Maps?
Steven:
75 osób.
Jeroen:
O, to już całkiem duża firma. Widzę też, że właściwie nie pozyskaliście żadnych inwestycji venture capital. Zgadza się?
Steven:
Zgadza się. Udało nam się rozwijać firmę z własnych środków i po raz kolejny stało się tak dlatego, że od pierwszego dnia mieliśmy umiejętności sprzedażowe i odpowiedni arsenał sprzedażowy. Dzięki temu od samego początku mogliśmy prowadzić duże transakcje sprzedażowe z klientami enterprise. Pamiętam, że na początku 2014 roku podpisaliśmy dużą umowę na nieco ponad 300 tysięcy dolarów, a w firmie były wtedy tylko cztery osoby — w tym ja, który nie wypłacałem sobie pensji. 300 tysięcy dolarów to naprawdę dużo.
Jeroen:
Mhm. Czy zamierzacie rozwijać się w ten sposób w dłuższej perspektywie, czy rozważasz przyjęcie inwestycji venture capital w którymś momencie?
Steven:
Nie sądzę, żebyśmy przyjęli inwestycję venture capital. W naszym przypadku — i myślę, że w przypadku wielu firm tworzących oprogramowanie — SaaS często nie pasuje najlepiej do modelu venture capital. Oczywiście czasami jest inaczej. Jednak firmy SaaS często nie pasują do venture capital, ponieważ nie rosną wystarczająco szybko, żeby w okresie, w którym inwestorzy venture capital mogą osiągnąć wysoki zwrot — albo zwrot niezbędny, by ich model biznesowy się sprawdził — urosnąć do odpowiednich rozmiarów. Czasami oczywiście się to udaje, ale nawet w przypadku niektórych dużych firm SaaS ich inwestorzy venture capital nie byli zadowoleni z tego, ile czasu zajęło doprowadzenie ich do dużej skali. To po prostu nie działa tak jak w przypadku produktu konsumenckiego, wielu firm internetowych czy technologicznych, które mogą bardzo szybko wystrzelić.
Steven:
To wszystko trwa tak długo, ponieważ trzeba pozyskać prawdziwych klientów. Powiedziałbym, że szczególnie dotyczy to segmentu B2B enterprise SaaS. Pozyskanie klientów, którzy rzeczywiście płacą od 30 do 100 dolarów miesięcznie za licencję, zajmuje po prostu dużo czasu. Sądzę więc, że istnieją produkty o wystarczająco wysokiej cenie albo takie, na które było ogromne zapotrzebowanie, a których wcześniej nie dało się dostarczyć — i kiedy ktoś wymyśli sposób, by je stworzyć, rozwiązanie okazuje się tak ważne, że produkt nagle wybucha. Takie przypadki oczywiście się zdarzają, więc proszę, nie zrozum mnie źle. Uważam jednak, że między inwestorami venture capital a firmami B2B SaaS często pojawia się napięcie. Inwestor venture capital chce, żeby firma rosła szybciej i wcześniej osiągnęła większą skalę, niż jest to naturalne dla firmy B2B SaaS. Na tym polega różnica. Dlatego nigdy nie obraliśmy tego kierunku i nie przewiduję, żebyśmy to zmienili. Gdybyśmy mieli pozyskać profesjonalne finansowanie, wyobrażam sobie, że byłoby to growth equity albo private equity.
Jeroen:
Tak, rozumiem. Rzeczywiście widzę, o co ci chodzi. Wiele firm SaaS nie rewolucjonizuje świata ani nie oferuje ogromnych zwrotów, których szukają inwestorzy venture capital. Dlatego często nie jest to najlepsze dopasowanie.
Steven:
Growth equity pasuje tu lepiej. Istnieje już konkretny przychód, więc firmy mogą być rentowne. Ich wyniki są stosunkowo przewidywalne. Jeśli tworzysz kolejny Instagram, trudno przewidzieć, który produkt wygra, bo istnieje sześć jego wersji wideo i ciężko wskazać zwycięzcę. Wszystko rozstrzyga się bardzo szybko, a czasami nie wiadomo nawet, dlaczego jeden produkt wygrywa, a drugi przegrywa. Firmy private equity nie lubią mieć zer na swoich bilansach. Nie chcą, żeby cokolwiek upadło. Ich podejście brzmi raczej: chcemy większej przewidywalności. Dzięki temu ponoszą mniej strat, ale ich zwycięstwa są mniejsze — i to dobrze pasuje do sektora SaaS.
Steven:
Kiedy pociąg już ruszy, a ty zdobędziesz pewne umiejętności w SaaS, trudno je stracić. Chodzi tylko o to, czy odniesiesz duży sukces, czy raczej niewielki. Gdy przekroczysz 10 milionów dolarów przychodu, można powiedzieć, że firma ma już solidne podstawy i zmierza w określonym kierunku. Nie wiadomo, czy wejdzie na giełdę, ale dopóki tempo wzrostu wygląda dobrze i będzie można je ocenić, firma zapewni właścicielom zwrot, którego oczekują.
Jeroen:
Racja. Czy podczas budowania Badger Maps były jakieś firmy albo założyciele, na których się wzorowałeś?
Steven:
Chyba śledzę ich całe mnóstwo. Uwielbiam słuchać podcastów o SaaS i poznawać historie tych wszystkich różnych założycieli. Lubię też podcasty o SaaS, w których można posłuchać menedżera liniowego, na przykład wiceprezesa sprzedaży firmy XYZ albo osoby odpowiedzialnej za marketing w Gusto czy gdziekolwiek indziej. Interesują mnie nie tylko ludzie, którzy prowadzą lub zakładają firmę, lecz także — w przypadku firm działających już na większą skalę — osoby zarządzające poszczególnymi obszarami działalności. To naprawdę bardzo mi pomaga: mogę dzięki temu lepiej zrozumieć, jak myślą, co słyszą od innych i jak wypowiada się ktoś, kto jest naprawdę świetny w swojej roli.
Jeroen:
No właśnie, na czym dokładnie koncentrujesz się teraz w Badger Maps? Co ostatnio spędza ci sen z powiek?
Steven:
Cóż, sytuacja związana z COVID-19 jest dla nas oczywiście trudna. Naszym klientem jest przedstawiciel handlowy działający w terenie, więc sprzedaż terenowa bardzo ucierpiała z powodu COVID-19. Straciliśmy około 20% przychodu.
Jeroen:
Wow, rozumiem.
Steven:
To był całkiem poważny cios. Ponieważ finansowaliśmy firmę z własnych środków, przez cały ten czas zasadniczo działaliśmy na granicy rentowności. Nie byłem przygotowany na spadek przychodu o 20%, więc teraz próbujemy ponownie przyspieszyć wzrost. Staramy się odbudować tempo i rzeczywiście rośniemy, ale obecnie bardzo powoli. Wcześniej rozwijaliśmy się w całkiem dobrym tempie — mniej więcej 35% rocznie — a teraz z perspektywy wzrostu ledwo się poruszamy. Sytuacja jednak zaczęła się poprawiać i wierzę, że przez najbliższe sześć miesięcy tempo będzie nadal rosło, a do przyszłego lata, mam nadzieję, wrócimy do normalnego poziomu wzrostu. Mamy jednak całe segmenty bazy klientów, które po prostu nie mogą prowadzić działalności, bo sprzedają firmom pozostającym w zamknięciu.
Steven:
Jeśli sprzedajesz opony sklepom z oponami, ludzie nadal je kupują. Prowadzisz więc działalność, prawda? Właściciel sklepu chce się z tobą spotkać, żeby porozmawiać o oponach, a ty po prostu zakładasz maseczkę, zachowujesz dystans i wszystko przebiega całkiem normalnie. Na tym etapie Europa znacznie lepiej niż Ameryka radzi sobie z kontrolowaniem wirusa, dlatego w wielu miejscach w Stanach Zjednoczonych obostrzenia są nadal bardzo surowe. Jeśli na przykład sprzedajesz piwo barom, problem polega na tym, że bary są po prostu zamknięte. Duże segmenty naszej bazy klientów nie mogą więc wykonywać swojej pracy. Nie mogą odbywać spotkań, dlatego wstrzymali korzystanie z naszego produktu. Większość osób, które z niego zrezygnowały, mówiła: „Po prostu robimy przerwę, wrócimy za kilka miesięcy”, ale wiele z nich jeszcze nie wróciło. Mam nadzieję, że z czasem uda im się utrzymać swoje firmy, ale obecnie naprawdę wiele miejsc jest zamkniętych.
Jeroen:
To musi być trudne. Co przede wszystkim robicie, żeby poradzić sobie z tą sytuacją? Kierujecie ofertę do innego rynku docelowego czy rozważacie jakieś inne rozwiązania?
Steven:
Problem, który rozwiązujemy, dotyczy przede wszystkim przedstawiciela handlowego działającego w terenie. Jak już mówiłem, zespół sprzedaży wewnętrznej po prostu nie potrzebowałby naszego produktu. Lokalizacja danej osoby nie ma znaczenia, jeśli wykonuje ona tylko telefony. Z naszego produktu korzystają jednak także inne typy użytkowników końcowych, więc zintensyfikowaliśmy sprzedaż właśnie do tych grup. Przede wszystkim koncentrujemy się jednak na przedstawicielach handlowych, którzy nadal mogą prowadzić działalność. Jeśli jesteś przedstawicielem handlowym w branży wyrobów medycznych, nadal odbywasz spotkania — tylko w sposób bezpieczny i z zachowaniem dystansu, prawda? Lekarze nadal przyjmują pacjentów i nadal muszą kupować na przykład wyroby medyczne.
Jeroen:
Właśnie.
Steven:
Nie próbujemy teraz sprzedawać Badger Maps osobom, które sprzedają piwo barom, bo te oczywiście są po prostu zamknięte. Skupiamy się więc bardziej na konkretnych branżach, które nadal dobrze sobie radzą i nie ucierpiały z powodu kryzysu. Cała gospodarka bardzo mocno jednak zwolniła, a bezrobocie jest obecnie niezwykle wysokie. Dopóki nie uda nam się opanować tej sytuacji i odwrócić jej biegu, będzie ona wpływać na wzrost w dającej się przewidzieć przyszłości.
Jeroen:
Jak wyglądają twoje dni? Czym zajmujesz się podczas typowego dnia pracy?
Steven:
Cóż, myślę, że im wyżej jesteś w organizacji i im więcej osób, z którymi wcześniej miałeś kontakt w biurze, tym bardziej praca zdalna obniżyła twoją efektywność. Im mniej osób musiałeś angażować we współpracę, tym prawdopodobnie efektywniej pracujesz teraz z domu. Weźmy na przykład inżyniera: nasz zespół inżynieryjny właściwie nie odczuł przejścia na pracę z domu i pracy zdalnej. Natomiast w moim przypadku wcześniej odbywało się sporo krótkich, dwu- czy pięciominutowych spotkań z ludźmi. Ktoś podchodził do mojego biurka i zadawał pytanie. Ja podchodziłem do czyjegoś biurka, żeby coś omówić, i mogliśmy bardzo szybko załatwić różne sprawy. Mam wrażenie, że teraz wiele z tych interakcji zamieniło się w trzydziestominutowe rozmowy telefoniczne.
Steven:
Dużo czasu spędzam więc na telefonie z osobami pracującymi w Badger na różnych stanowiskach — rozmawiamy o rozmaitych projektach i przekazuję swoje uwagi tam, gdzie mogę. Taki układ ciągnie mnie w wielu kierunkach, przede wszystkim dlatego, że wciąż jesteśmy małą firmą i angażuję się w wiele spraw. Sporo czasu spędzam więc na rozmowach telefonicznych, wewnętrznych rozmowach telefonicznych. Wewnątrz firmy korzystamy z Google Hangouts, dlatego wiele spotkań odbywa się właśnie za pośrednictwem Google Hangouts. Staram się też bardziej zaangażować w działania PR i zwiększać rozpoznawalność, więc ściśle współpracuję z naszym zespołem marketingu i PR. Chodzi po prostu o to, żeby budować świadomość produktu, bo żeby się rozwijać, wrócić do poziomu, na którym byliśmy, i pokrywać nasze koszty, musimy pozyskać nowy przychód. Na tym staram się więc skupiać. To zajmuje mi większość czasu: marketing i PR oraz, jak sądzę, zarządzanie wewnętrzne.
Jeroen:
O czym konkretnie myślisz, kiedy mówisz o PR? Oczywiście o nagraniu takiego podcastu jak ten, ale co jeszcze masz na myśli?
Steven:
Podcasty są świetne i cieszą się teraz ogromną popularnością. Ludzie uwielbiają ich słuchać. Webinary wciąż mają duże znaczenie, a kiedy tylko mam okazję przemówić do grupy osób, korzystam z niej. Lubię występować przed grupami i dużo mówię o sprzedaży oraz o tym, jak prowadzić zespół sprzedażowy. Szczególnie interesuje mnie prowadzenie zespołu sprzedażowego w czasach kryzysu gospodarczego. To dla mnie ważny temat, w którym mam sporo doświadczenia, ponieważ prowadziłem zajęcia pod tytułem „Jak skutecznie zarządzać zespołem sprzedażowym”. Dzięki temu mogłem przekształcić je w rozmowę o tym, jak prowadzić zespół sprzedażowy w czasie kryzysu gospodarczego, a obecnie jest to naprawdę istotny temat. Miałem więc okazję rozmawiać o nim z wieloma grupami osób.
Steven:
Mój podcast jest przeznaczony konkretnie dla handlowców terenowych. Zapraszam ekspertów sprzedaży i rozmawiam z nimi o ich obszarze specjalizacji, ale patrzymy na niego przez pryzmat: „to jest dla handlowców terenowych”. Opowiedz więc o tym, na czym się znasz, właśnie z myślą o tej grupie odbiorców. To świetny sposób, żeby komunikować się z wieloma osobami zajmującymi się sprzedażą terenową, budować z nimi relację i dostarczać im coś o dużej wartości. To z kolei zwiększa rozpoznawalność, a poza tym, z perspektywy tradycyjnego PR-u, są jeszcze oczywiście artykuły, blogi i tym podobne rzeczy.
Jeroen:
Świetnie. Tak, super. Co właściwie dodaje ci energii w tym wszystkim? Na czym lubisz spędzać czas, żeby potem mieć więcej energii na inne rzeczy?
Steven:
Naprawdę? Kawa.
Jeroen:
Kawa?
Steven:
Cold brew. Łatwo je przygotować. W każdym biurze powinno się je robić. Przygotuj cold brew w dużym vacie, a całe biuro będzie mogło się nim cieszyć. Czasem można dorzucić do niego trochę lodów. Nie. A więc co dodaje mi energii? Staram się być aktywny fizycznie. Próbuję ćwiczyć codziennie. Czasami ćwiczę naprawdę dużo — na przykład jeżdżę przez trzy godziny na rowerze stacjonarnym, który mam w domu, i oglądam filmy: albo produkcje fabularne, albo materiały edukacyjne, czyli rzeczy, o których chcę się czegoś dowiedzieć i lepiej je zgłębić. Na YouTube czy gdziekolwiek indziej. Siedzę na tym rowerze przez trzy godziny, uczę się albo po prostu oglądam filmy.
Steven:
Oglądam sporo filmów po hiszpańsku, bo staram się poprawić swój hiszpański, więc dzięki temu mój umysł i ciało pozostają dość aktywne. Często robię to późno w nocy, więc mam na co czekać.
Jeroen:
Powiedziałbym, że trzy godziny to dość długo, żeby siedzieć na rowerze stacjonarnym i coś oglądać.
Steven:
Tak, wszyscy uważają, że jestem wariatem, ale ludzie — kolarze i rowerzyści — regularnie jeżdżą na trzygodzinne przejażdżki i to właściwie dokładnie to samo. Po prostu nie muszę martwić się o ruch uliczny. Mam rower górski. Mam rower szosowy. Tak naprawdę nie korzystam z nich zbyt często. Rower stacjonarny mam od około dwunastu lat. Jakieś trzy lata temu kupiłem nowy, ale jest bardzo podobny do Peloton. Po prostu nie ma ekranu, co naprawdę polecam osobom, które chcą oczyścić głowę i porządnie poćwiczyć. Możesz korzystać z niego, kiedy tylko chcesz. Możesz wskoczyć na niego rano, poświęcić mu godzinę w środku dnia albo pojeździć wieczorem. Myślę, że wieczorami ostatecznie spędzam na nim więcej czasu, bo pozwala mi naprawdę oczyścić głowę, a ja lubię dłuższe treningi. Kiedyś brałem udział w triathlonach, więc chyba po prostu sprawia mi to przyjemność.
Jeroen:
Czy ten sprzęt ma też funkcje podobne do Peloton?
Steven:
Sprzęt jest bardzo, bardzo podobny do Pelotona. Marka, którą lubię, nazywa się Keiser — to amerykańska firma z Kalifornii. Jeśli się na niego spojrzy, zasadniczo wygląda tak samo jak Peloton. Podejrzewam, że produkowali Pelotony, zanim Peloton w ogóle zaczął je produkować. Peloton po prostu dodał do tego model subskrypcji i ekran. Mój sprzęt nie ma więc ekranu. Z technicznego punktu widzenia jest bardzo prosty, ale tak naprawdę nie mierzę rezultatów treningów. Nie sprawdzam tętna. Nie sprawdzam liczby spalonych kalorii. Po prostu niczego nie śledzę. Zwyczajnie mnie to nie obchodzi.
Jeroen:
Po prostu zaczynasz i jedziesz.
Steven:
Tak, tak. W firmie SaaS lubię śledzić wszystko, ale podczas treningu naprawdę mnie to nie obchodzi. Nie chodzę więc na zajęcia. Nie potrzebuję, żeby ktoś na mnie krzyczał i mówił mi, żebym przyspieszył. Nie jest mi to potrzebne. To dla mnie nudne. Jadę wystarczająco szybko. Lubię trochę się odłączyć i skupić albo na filmie, albo na oglądaniu filmów w innych językach — z czym Europejczycy są oczywiście dobrze zaznajomieni, ale Amerykanie już znacznie mniej. Oglądanie filmów w innych językach sprawia, że stają się o wiele bardziej angażujące, bo uruchamia całą tę część mózgu. Dlatego oglądam filmy po hiszpańsku albo portugalsku, bo właśnie nad tymi dwoma językami pracuję, i dzięki temu mogę się naprawdę skupić. Kiedy to robię, moje ciało i umysł są bardzo skoncentrowane, więc to świetny sposób, żeby się odłączyć i — mówiąc obrazowo — zdjąć igłę z płyty.
Jeroen:
Pracujesz jednocześnie nad hiszpańskim i portugalskim?
Steven:
Nie aż tak. To są dwa języki, w których mówię, ale nad portugalskim nie pracuję zbyt intensywnie. Powinienem. Od czasu do czasu oglądam film po portugalsku, żeby mieć ten język z tyłu głowy, ale na tym etapie prawdopodobnie lepiej znam hiszpański i to na nim skupiam się bardziej. Hiszpański jest w Ameryce niezwykle ważny. Bardzo wiele osób mówi nim jako swoim pierwszym językiem, jest też naprawdę powszechny. Poza tym mam zespół w Hiszpanii, więc często tam jeżdżę. Drugi największy zespół Badger jest właśnie w Hiszpanii. Mam więc wiele powodów, żeby się go uczyć i dobrze nim władać. Lubię ten język. Jest po prostu piękny i podoba mi się, że mogę uruchamiać tę część mózgu.
Jeroen:
Oglądasz je z angielskimi napisami czy z hiszpańskimi albo portugalskimi?
Steven:
Z angielskimi napisami. Nie jestem aż tak dobry. Gdybym miał trochę więcej czasu, żeby się na tym skupić, przerzuciłbym się na napisy w tym języku, a jeśli widziałem już wcześniej dany film, oglądam go z hiszpańskimi napisami. Ale jeśli oglądam go pierwszy raz, umyka mi zbyt wiele. Nie uczyłem się tego języka jako dziecko ani nic z tych rzeczy. Nauczyłem się go już jako dorosły, więc nie jestem w nim aż tak dobry. Niestety, Amerykanie zazwyczaj nie uczą się języków, kiedy są mali, ale powinniśmy nad tym popracować. Wy w Belgii jesteście w tym świetni.
Jeroen:
Cóż, ja mówię po niderlandzku, więc w kraju mamy różne jego części. Pochodzę z niderlandzkojęzycznej części. Kiedy byłem dzieckiem, mieszkaliśmy jednak we francuskojęzycznej części kraju, więc od razu miałem kontakt z tym językiem. Pozostałe dzieci zaczynają chyba francuskiego w wieku 10 lat, angielskiego w wieku 14 lat, niemieckiego w wieku 16 lat, a jeśli jesteś trochę zdolniejszy, dochodzi do tego jeszcze łacina i greka. Dość szybko robi się z tego całkiem sporo. Całkiem dobrze przyswajamy nowe języki. Ja osobiście uczę się teraz portugalskiego, bo moja żona pochodzi z Brazylii.
Steven:
Tak, rozumiem. Mieszkałem w Brazylii przez pięć miesięcy. Właśnie wtedy zetknąłem się z portugalskim.
Jeroen:
Och, a gdzie mieszkałeś?
Steven:
To było na studiach. Brałem udział w programie wymiany zagranicznej. Było to trochę tak, jakbyś odwiedzał 15 parków narodowych w Europie. Tyle że ja robiłem to w Brazylii — przemieszczałem się z miejsca na miejsce, studiując różne środowiska i problemy ekologiczne tego kraju. To był naprawdę świetny program. Dużo podróżowałem, a potem wróciłem i pracowałem nad pracą magisterską o sekwestracji dwutlenku węgla oraz o tym, co można zrobić z ekonomicznego punktu widzenia, żeby pozostawić lasy nietknięte i zapewnić im zrównoważony rozwój.
Jeroen:
Świetnie. A teraz jesteś w Los Angeles.
Steven:
Tak. Obecnie mieszkam w Los Angeles. Zwykle bazuję w Bay Area, ale sytuacja w Bay Area jest teraz trudna z powodu pożarów i wirusa. Region jest mocno atakowany z obu stron, bo San Francisco to naprawdę miasto nastawione na życie wewnątrz budynków. Oczywiście wokół niego znajduje się piękna przyroda, ale samo miasto — ponieważ często jest tam chłodno, choć chyba nie zimno; nie potrafię tego przeliczyć na stopnie Celsjusza — przypomina trochę Londyn. Wszystkie restauracje są w środku. Wszystkie atrakcje i rzeczy do zrobienia też są w środku, a teraz z powodu wirusa muszą być zamknięte. Na zewnątrz też nie można wyjść, bo wszędzie jest dym. Nie da się więc tak naprawdę nic zrobić. Dlatego na jakiś czas przeniosłem się do Los Angeles, żeby było mi trochę wygodniej.
Jeroen:
W tym albo zeszłym tygodniu przeczytałem, że przeprowadzono ankietę wśród założycieli firm z San Francisco i że teraz, kiedy wszystko stało się bardziej mobilne, bo i tak wszyscy pracują zdalnie, wielu założycieli rozważałoby przeprowadzkę do Los Angeles.
Steven:
Tak, Los Angeles ma wiele zalet. San Francisco mierzy się obecnie z wieloma problemami. To świetne miejsce na założenie firmy, jeśli pozyskujesz finansowanie VC — oczywiście dlatego, że fundusze VC lubią inwestować w firmy, do których mogą dojechać — ale jest tam tak drogo i tak trudno konkurować o różne rodzaje talentów, bo działają tam duże, ugruntowane, naprawdę świetne firmy, które wchłaniają niemal wszystkich utalentowanych ludzi. A do tego są naprawdę, naprawdę bogate, bo zwykle mają pozycję monopolistów, więc dysponują ogromnymi środkami, które mogą inwestować. Mówię o Facebook, Google i Apple — w San Francisco siedzibę ma po prostu 20 gigantycznych firm, więc trwa tam prawdziwa wojna o talenty. To już nie jest najlepsze miejsce na zakładanie firmy. Wydaje mi się, że niemal z konieczności trzeba będzie mieć zespoły w innych miejscach, co rodzi pytanie: po co w ogóle jesteśmy tutaj?
Steven:
Zaczęliśmy więc w San Francisco, a potem otworzyliśmy biuro w Utah i biuro w Hiszpanii. Mamy też sporo pracowników w Indiach i na Filipinach. Przeprowadziliśmy ankietę wśród pracowników i jedynym biurem, o którym ludzie mówili: „Nigdy nie chcę wrócić do biura”, było San Francisco. Powodem są ich koszmarne dojazdy, bo w mieście nie ma mieszkań, na które mogą sobie pozwolić, więc mieszkają poza nim i dojeżdżają transportem publicznym. W pozostałych biurach słyszeliśmy natomiast: „Tak, tak, chcemy wrócić, kiedy będzie to możliwe”.
Steven:
To wymagające miejsce. Niewykluczone, że już nie otworzę tego biura ponownie. Będziemy musieli zobaczyć, co ludzie będą czuli, kiedy tutaj wszystko wróci do normy, ale to trudne miejsce do zatrudniania ludzi i trudne miejsce do życia ze względu na koszty. Nie czuje się też, żeby nadal miało te zalety, które miało 10 lat temu. Nie jestem więc pewien, czy w przyszłości nadal będę prowadzić stamtąd dużą część firmy — albo w ogóle jakąkolwiek jej część.
Jeroen:
Tak, wygląda na to, że Badger Maps może wyprowadzić się z San Francisco.
Steven:
Tak, to znaczy formalnie nadal mamy tam siedzibę, ale nikogo tam nie ma.
Jeroen:
Tak. Interesujące.
Steven:
Być może przeniosę siedzibę do biura w Utah.
Jeroen:
Dobrze. Powoli przechodząc do podsumowania i wniosków: jaka jest ostatnia dobra książka, którą przeczytałeś, i dlaczego po nią sięgnąłeś?
Steven:
Cóż, obecnie obok łóżka, na stoliku nocnym, mam książkę Jasona Lemkina Impossible to Inevitable. Leży tam już od jakiegoś czasu i to jedna z tych książek, które każdy założyciel firmy SaaS powinien przeczytać. Mam też książkę o tym, jak wychować doodla — nie wiem właściwie dlaczego. Jakiś czas temu byłem w księgarni w San Francisco, gdzie akurat była autorka tej książki ze swoim psem, więc dałem się namówić na jej zakup. To trochę głupiutka książka, ale ma mnóstwo ładnych zdjęć psów i opowiada o ich wychowywaniu. Jest więc całkiem urocza i przyjemna.
Jeroen:
Czy to ten typ psa, który masz też na zdjęciu profilowym na LinkedIn?
Steven:
Nie, na moim zdjęciu na LinkedIn jest pomeranian, a to rasa, której nikomu nie poleciłbym kupować. Nie są zbyt użyteczne. Nie przychodzą, kiedy się je woła. Są bardzo uparte. Są przeurocze, słodkie i uwielbiają się przytulać, ale nie są najlepszymi psami rodzinnymi. Źle dogadują się z dziećmi. To małe, wyjątkowo uparte bestie, ale je uwielbiam. Uważam, że są bardzo słodkie, jednak mój ostatni pies niestety trafił do psiego nieba i nie zdecydowałbym się ponownie na tę rasę. Właściwie dostałem go od byłej dziewczyny, ale naprawdę lubię chyba wszystkie psy. Następny pies, którego prawdopodobnie wybiorę, będzie jednak po prostu taki, jaki akurat będzie w schronisku, kiedy skończy się COVID. Myślę, że wiele psów będzie musiało wrócić do schronisk, bo ludzie wzięli je podczas COVID-u, a potem zdali sobie sprawę: „O nie, muszę teraz wrócić do biura. Nie mogę już mieć psa”.
Steven:
Ale moimi ulubionymi psami są teraz doodle. Lubię bernedoodle, czyli pół berneńskiego psa pasterskiego i pół pudla, a także bardzo lubię cavapoo, czyli pół cavaliera king charles spaniela i pół pudla. Ale lubię wszystkie psy.
Jeroen:
Ale nie jesteś aż tak zdecydowany na doodle.
Steven:
Nie, nie powiedziałbym tego. Lubię wszystkie, ale ostatecznie skończyłem z tą książką. Nadal leży na moim stoliku nocnym. Impossible to Inevitable i książka o doodle.
Jeroen:
Gdybyś miał zacząć z Badger Maps od nowa, co — twoim zdaniem — zrobiłbyś inaczej?
Steven:
Cóż, bootstrapping jest naprawdę trudny. Nigdy nie miałem wystarczająco dużo pieniędzy, żeby robić to, co chciałem, a posiadanie dużej ilości pieniędzy ma mnóstwo zalet. Więc pozyskanie finansowania VC… Cieszę się, że ostatecznie tego nie zrobiłem, ale wiele, wiele razy bardzo by mi się przydało. To trochę rzut monetą, ale inwestorzy nie byliby ze mnie zadowoleni, bo założyliśmy firmę prawie dziewięć lat temu, a nasz roczny przychód oscyluje wokół 4 milionów dolarów. Taki wynik by ich nie zadowalał i prawdopodobnie albo próbowaliby usunąć mnie ze stanowiska, albo naciskaliby na sprzedaż firmy, żeby mogli uzyskać płynność. Nie skończyłoby się to dobrze, ale naprawdę przydałoby mi się dodatkowe 5 albo 10 milionów dolarów do wydania.
Jeroen:
Tak. Moje pytanie brzmiało: gdybyś miał zacząć od nowa, czy zrobiłbyś to samo? A ty powiedziałeś, że nie.
Steven:
Myślę, że nie, ale z pewnością byłoby miło.
Steven:
Szybciej zacząłbym korzystać z większego zadłużenia. Kiedy zakładałem Badger, nie było tylu możliwości finansowania dłużnego co dzisiaj. Teraz istnieje wiele sposobów na pozyskanie stosunkowo taniego kapitału dłużnego dla firm SaaS — na przykład Lighter Capital i podobne firmy mają nowe rozwiązanie, są też firmy takie jak Scaleworks. Jest ich mnóstwo, Riverside również — wszystkie oferują tego typu rozwiązania. Dzisiaj firma SaaS ma wiele sposobów na pozyskanie kapitału dłużnego, a kiedy dopiero zaczynałem z Badger, nie było to dla mnie dostępne. Zdecydowanie zrobiłbym to wcześniej. Gdybym zaczynał dzisiaj, wcześniej skorzystałbym z większego zadłużenia.
Jeroen:
Ma to sens. Ostatnie pytanie: jaka jest najlepsza rada biznesowa, jaką kiedykolwiek dostałeś?
Steven:
Mam na myśli to, żeby tworzyć wartość dla klientów — to właśnie zapewnia sukces. Mam własną teorię, że możesz zatrzymać dla siebie około 10% wartości, którą tworzysz na świecie. Szukaj więc sposobów na tworzenie wartości, a wszystko się ułoży, jeśli stworzysz jej wystarczająco dużo. Dlatego moim pierwszym filtrem jest pytanie: „Czy to, co robię w tej chwili, tworzy dla ludzi wartość?”. Kiedy przyglądam się nowej funkcji, pytam: czy tworzy ona wartość dla klientów? Kiedy zajmuję się marketingiem, pytam: czy tworzę wartościowe treści, z których ludzie naprawdę się czegoś nauczą, które sprawią im przyjemność i zaangażują ich? Cokolwiek to jest, uważam, że zatrzymujesz dla siebie niewielki procent wartości, którą tworzysz na świecie. Inwestowanie w pracowników — cokolwiek by to nie było, we wszystkim chodzi o to, żeby tworzyć wartość, gdzie tylko możesz, a jej część wraca do ciebie.
Jeroen:
Wtedy dostajesz z powrotem około 10%. Już wcześniej to słyszałem, ale to interesujący sposób patrzenia na sprawy.
Steven:
Tak, sam to wymyśliłem. Nie jestem pewien, czy to prawda. Czasami to pewnie 2%, a czasami zapewne 200%.
Jeroen:
Tak, dziękuję ci raz jeszcze, Steve, za udział w Founder Coffee. Wspaniale było cię gościć.
Steven:
Tak, dziękuję za zaproszenie. Naprawdę to doceniam.
Podobało ci się? Przeczytaj wywiady z innymi założycielami w ramach Founder Coffee. ☕
Mamy nadzieję, że podobał Ci się ten odcinek. Jeśli tak, oceń nas w iTunes!
👉 Możesz śledzić @salesflare na Twitter, Facebook i LinkedIn.
