Steven Benson från Badger Maps
Founder Coffee – avsnitt 046
Jag heter Jeroen och det här är Founder Coffee.
Med några veckors mellanrum tar jag en fika med en annan grundare. Vi pratar om livet, passioner, lärdomar … i ett intimt samtal där vi lär känna personen bakom företaget.
I det här fyrtiosjätte avsnittet pratade jag med Steven Benson, grundare och vd för Badger Maps, en ledande kartplattform och app för ruttplanering för fältsäljare.
Efter att ha studerat geografi och tagit en MBA tillbringade Steven hela sin karriär inom fältsälj på företag som IBM och HP, innan han började sälja Google Maps API till företag.
Efter att ha stött på många olika kartläggningsproblem insåg han att det fanns utrymme på marknaden för en kartläggningsprodukt för fältsäljare. Det var då Badger Maps föddes. Nästan nio år senare leder Steven nu ett bootstrappat företag med ett team på 75 personer.
Vi pratar om podcastandets kraft, att studera språk, att cykla i tre timmar på en motionscykel och om varför han kanske flyttar sitt företag från Valley.
Välkommen till Founder Coffee.
Var kan du lyssna?
Du hittar det här avsnittet på:
Transkript
Jeroen:
Hej, Steve. Det är fantastiskt att ha dig med i Founder Coffee.
Steven:
Hej, Jeroen, kul att vara här.
Jeroen:
Du är medgrundare av Badger Maps. För dem som ännu inte känner till er, vad gör ni?
Steven:
Badger Maps är ett CRM-tillägg som hjälper fältsäljteam på ett effektivt sätt. Det vi gör för fältsäljteam är att ta data om deras kunder från CRM-systemet och lägga den på en karta för deras fältsäljare. På så sätt kan fäljarna planera sin dag, bygga en rutt och fokusera på rätt kunder. Det innehåller en hel uppsättning verktyg för utesäljare och fältsäljare.
Jeroen:
Så det handlar alltså främst om kartläggning, som namnet antyder?
Steven:
Jo, det finns en karta med i bilden. På det mest grundläggande planet tar det data och lägger den på en karta. När man tittar på det ser det ut som en karta som gör en massa saker, men det är ett annat sätt att se på sina data – ett sätt som är väldigt användbart för personer som arbetar ute på fältet. Du skulle alltså inte använda det om du bara hade kontakt med dina kunder via telefon. Det är till för personer som säljare av medicinteknisk utrustning, personer som säljer öl till barer eller läkemedelssäljare. Den typen av säljare som ger sig ut på fältet och träffar sina kunder varje dag.
Jeroen:
Just det, och det beror på att CRM-system inte riktigt täcker det området lika väl, eller hur?
Steven:
Ett gör det: Salesforce. De köpte vår största konkurrent, men de andra gör det inte. Och vi arbetar förstås även med Salesforce. För de andra är den här typen av funktionalitet helt enkelt för nischad för att de skulle ha gett sig in på området. Fältsälj är trots allt bara ett litet segment av försäljningsvärlden. Det finns butikssälj, innesälj och onlinesälj. Det är för nischat för att de skulle ha byggt ut en hel uppsättning verktyg för just den här typen av person. Det vi gör är därför att i princip anpassa CRM-systemet för den personen, vilket hjälper dem att samla in mer data, få mer användning och så vidare.
Jeroen:
Ja, och bygger det här på ett problem som du själv hade? Jag ser att du arbetade som regional försäljningschef på Google fram till exakt månaden innan Badger Maps startade. Var det där det hela började, på sätt och vis?
Steven:
Ja, hela min karriär hade ju alltid varit inom fältsälj, och det här var på den tiden då vi sålde programvara som fältsäljare. Idag säljs det mesta av programvaran via innesäljare. Kanske inte de större affärerna. Och jag tror faktiskt att det är ett misstag. Jag tror att vi skulle sälja mer programvara, till högre priser och med kortare säljcykler, om vi faktiskt träffade våra kunder personligen. Men generellt sett gör vi idag de flesta av våra affärer över telefon inom programvarubranschen. Och ja, jag arbetade alltid med fältsälj, så jag hade stor inblick i den typ av problem som vi till slut kom att lösa. När jag var på Google var det jag sålde Google Maps API, som är något av det grundlager som kartorna vi använder här bygger på. Så jag hade insyn både i problemet och i det vi skulle använda för att lösa problemet.
Jeroen:
Just det. Ja, jag ser att du till och med har en kandidatexamen i geografi. Det var roligt.
Steven:
Det har jag, ja. Jag är en av få personer som någonsin har haft användning för en geografiexamen i verkliga livet.
Jeroen:
Just det. Så du studerade geografi. Jag ser att du också tog en MBA och sedan på något sätt hamnade inom försäljning, för att till slut kombinera de här sakerna genom att bygga Badger Maps.
Steven:
Ja, och det är en ganska udda väg. Jag tror att jag var en av de enda i min MBA-klass som satsade på försäljning. Vanligtvis ses det inte som en lika akademisk karriärväg, och man behöver ingen MBA för att börja arbeta med försäljning. Särskilt personer med en MBA från de främsta skolorna brukar söka sig till sådant där en MBA faktiskt krävs, eller hur? Investment banking, managementkonsulting eller liknande. Men jag valde försäljning eftersom det lockade mig. Interaktionen med kunder. Tydliga mål. Att få saker gjorda, väldigt konkreta saker. Det finns delar av försäljning som människor drar sig för eftersom allt är så transparent och det är så lätt att bedöma hur någon presterar utifrån verkliga siffror. Det går inte att frisera resultatet.
Steven:
Så jag tycker att det är en av de bästa karriärvägarna att börja med om man i slutändan vill driva ett företag, eftersom så mycket av det vi gör som företagsledare handlar om försäljning – oavsett om vi säljer till medarbetare, investerare eller, uppenbarligen, kunder. Jag tycker att jobbet som vd mer handlar om försäljning än om något annat.
Jeroen:
Ja, precis. Jag gick faktiskt själv på handelshögskola och jag minns att vi hade någon slags karriärdag där några alumner kom och berättade om sina erfarenheter. Det var en kille där, jag har glömt vad han hette och vad han sålde, men han berättade exakt samma historia. Han sa ungefär: ”Okej, ni går alla på handelshögskola och jag vet att försäljning förmodligen inte är det första ni tänker på, men det finns verkligen ett stort värde i att arbeta med försäljning. Den erfarenheten gör er redo att faktiskt leda ett företag på rätt sätt.”
Steven:
Ja, jag tycker verkligen att det är en väldigt värdefull erfarenhet, särskilt i ett startupföretag. När man startar ett företag är man den första säljaren, och redan innan man börjar göra intäktsbringande affärer säljer man in idén till människor. Det kanske är rätt idé, och det kanske inte är exakt rätt idé. Man kan behöva justera den lite, men om man inte har lyckats sälja in den till en hel massa människor vet man inte åt vilket håll man ska justera den. När jag först startade Badger var det som skilde mig från de flesta andra grundare att jag var extremt fokuserad på försäljning. Jag var i princip en professionell säljare. Därför kunde jag använda alla de här verktygen, som de flesta startups inte hade tillgång till, eftersom de flesta startups inte har en professionell säljare anställd från dag ett.
Steven:
Så redan innan vi ens hade byggt produkten interagerade jag med hundratals prospekt – i slutändan potentiella kunder. Jag visade dem idén, pratade med dem om den, presenterade olika versioner av hur den skulle kunna se ut och frågade dem: ”Om vi byggde det här, skulle ni köpa det?” Och för den här summan pengar? Jag fick en hel massa människor att säga ja när det fortfarande var sex månader kvar tills produkten över huvud taget skulle vara färdig. De sa: ”Ja, det skulle jag köpa om ni byggde det.” När produkten sedan faktiskt blev klar hade vi massor av människor som vi redan hade haft kontakt med, och på sätt och vis en hel grupp som var redo att konvertera.
Steven:
Det var därför vi kunde bootstrappa företaget. Redan innan vi egentligen hade byggt den grundläggande versionen hade vi alla de här människorna som var beredda att köpa den. Anledningen till att jag kunde åstadkomma det var att jag redan visste hur man driver sofistikerade säljprocesser, och att vi helt enkelt hade en professionell säljare på heltid i teamet. Det betyder inte att det inte hade varit väldigt användbart om jag hade kunnat koda. Men det kan jag inte. Jag kodar inte, men jag drev professionella säljaktiviteter för en produkt som ännu inte ens existerade.
Jeroen:
Ja, kul. Men vad var det egentligen som fick dig att inse att en karriär inom försäljning var något för dig? Jag kan tänka mig att när du började studera geografi var det inte direkt då du tänkte att försäljning skulle bli ditt yrke. Var det under handelshögskolan? Eller kom det senare?
Steven:
Jag tror att det var redan före handelshögskolan. Mitt jobb innan handelshögskolan var också huvudsakligen inom försäljning. När jag sedan började på handelshögskolan tittade jag faktiskt på en hel del av de traditionella karriärvägarna som brukar följa efter en MBA. Jag tittade på bank och investeringar, konsultverksamhet och tror även på operations, men försäljning var ju min bakgrund. Jag pratade med en vän till mig – jag minns faktiskt det samtalet. Han var en nära vän, en väldigt skarp kille, och idag driver han också ett ganska coolt företag. Han sa: ”Du kommer att bli en genomsnittlig konsult, men du, med det sätt du är på och tänker på och med den kompetens du har, skulle kunna bli en fantastisk säljare. Jag skulle bygga vidare på dina styrkor i karriären. Jag skulle inte försöka kompensera för dina svagheter. Så fundera på en karriär inom försäljning. Den kommer kanske inte att ’använda’ din MBA, men det är förmodligen där du kommer att utmärka dig.”
Jeroen:
Ja. Och när började du faktiskt fundera på att starta ett företag? Var det efter Google, eller tänkte du redan mycket tidigare på att göra det?
Steven:
Det var när jag jobbade på Google och, ärligt talat, när jag gick på handelshögskolan. Jag hade alltid haft någonstans i bakhuvudet att jag gärna skulle vilja starta ett företag. Men jag tror inte att jag egentligen tänkte på det på allvar förrän jag fick idén till Badger och en vision för vad jag ville att produkten skulle vara, vilka jag ville att den skulle vara till för och vilket problem jag ville lösa. Jag tror att det skiljer sig från hur många andra tänker. Många bestämmer sig för att de vill starta ett företag och letar sedan efter ett företag att starta, och jag tror att det kan leda en in på en väg där man försöker tvinga in en rund kloss i ett fyrkantigt hål. Om du brinner för att vara entreprenör kan det vara svårt att komma på en fantastisk idé, och då kan du ge dig på något som inte riktigt är lika vettigt.
Steven:
Jag såg på sätt och vis det här problemet, och det var helt enkelt inte ett problem som gick att lösa innan jag började lösa det, eftersom telefonerna inte var tillräckligt snabba. Internetuppkopplingen i mobilen var inte tillräckligt snabb. Google Maps API var inte tillräckligt moget, och molnbaserad databehandling behövde ha kommit till en viss punkt när det gällde förmågan att hantera geografiska data. Alla de här sakerna började falla på plats ungefär samtidigt. När jag startade Badger kunde man därför inte göra särskilt mycket av det som vi faktiskt kom att göra senare; vi kunde bara göra en del av de enklare sakerna. Men jag kunde se åt vilket håll utvecklingen gick. Jag arbetade med Android på Google och kunde se hur mycket snabbare telefonerna blev och hur mobilen anpassade sig för att möta efterfrågan.
Steven:
Det här var 2011. Då reste de alltså mobilmaster överallt, eller hur? Jag kunde se vart det var på väg och jag kände Google Maps API utan och innan, så jag kunde se att det här var ett viktigt problem som många hade och som jag skulle kunna lösa. Därför kunde jag ligga steget före andra som hade velat lösa det. Inom mjukvara innebär det att ligga två år före att alla som utvärderar din marknad eller överväger att köpa en produkt alltid kommer att lägga märke till att du ligger två år före. Du kommer helt enkelt att framstå som bättre än konkurrenterna.
Jeroen:
Ja. Hur stort är teamet på Badger Maps nu?
Steven:
75 personer.
Jeroen:
Oj, det är redan ganska stort, och jag ser att ni egentligen inte har tagit in några riskkapitalinvesteringar. Stämmer det?
Steven:
Det stämmer. Vi kunde bygga upp företaget med egna medel, och återigen beror det på att vi hade säljförmåga och säljverktyg från dag ett. Därför kunde vi driva igenom stora försäljningsavtal med företagskunder redan tidigt. Jag minns att vi hade ett stort avtal i början av 2014 värt drygt 300 000 dollar, och då var vi bara fyra personer på företaget, varav en var jag, och jag tog inte ut någon lön. 300 000 dollar räcker långt.
Jeroen:
Mm. Tänker du alltså fortsätta bygga med egna medel på lång sikt, eller skulle du kunna tänka dig att ta in riskkapital någon gång?
Steven:
Jag tror inte att vi kommer att ta in riskkapital, nej. För vår del, och för många programvaruföretag, tror jag att SaaS ofta inte passar särskilt bra för riskkapital. Ibland gör det förstås det. Men ofta passar SaaS-företag inte så bra för riskkapital, eftersom de inte växer tillräckligt snabbt för att bli tillräckligt stora inom den tidsperiod som krävs för att riskkapitalisterna ska kunna få den avkastning de behöver för att deras affärsmodell ska fungera. Ibland går det förstås, men till och med riskkapitalisterna i vissa av de stora SaaS-företagen var missnöjda med hur lång tid det tog att få dem att bli stora. Det är helt enkelt inte som en konsumentprodukt eller många internet- och teknikföretag, där det kan ta fart väldigt snabbt.
Steven:
Det här tar helt enkelt så lång tid eftersom du måste skaffa riktiga kunder. Jag skulle nog säga att det gäller B2B-SaaS för företag. Det tar lång tid att skaffa faktiska kunder som betalar mellan 30 och 100 dollar i månaden per licens. Jag tror därför att det finns vissa produkter som har ett tillräckligt högt pris, eller som behövs så mycket och tidigare inte har kunnat erbjudas, där någon kommer på ett sätt att lösa problemet och lösningen är så viktig att den exploderar. Sådana fall finns absolut, så missförstå mig inte. Men ofta tror jag att det finns en spänning mellan riskkapitalisterna och B2B-SaaS-företaget. Riskkapitalisten måste gå snabbare och företaget måste bli större tidigare än vad som är naturligt för ett B2B-SaaS-företag. Det är hela saken. Därför har vi aldrig gått åt det hållet, och jag tror inte att vi kommer att göra det. Om vi tar in extern finansiering föreställer jag mig att det blir tillväxtkapital eller private equity.
Jeroen:
Ja, precis. Jag förstår helt vad du menar. Många SaaS-företag revolutionerar inte direkt världen eller kommer att erbjuda de enorma vinster som riskkapitalister letar efter. Så det är inte så ofta en särskilt bra match.
Steven:
Och det passar bättre för tillväxtkapital. Det finns faktiska intäkter, så företagen kan vara lönsamma. De är relativt förutsägbara. Om du skapar nästa Instagram är det helt enkelt oförutsägbart vilken som kommer att vinna, eftersom det finns sex videovarianter och det är svårt att välja vinnaren. Det går väldigt snabbt, och ibland är det oklart varför den ena vinner och den andra förlorar. Private equity-bolag tycker inte om att ha nollor i balansräkningen. De vill inte att något ska gå i konkurs. De tänker ungefär: vi vill ha något mer förutsägbart. Därför förlorar de färre investeringar, men vinsterna är mindre, och det passar SaaS-marknaden väl.
Steven:
När tåget väl har lämnat stationen och du har skaffat dig en viss kompetens inom SaaS är den svår att förlora. Det handlar bara om huruvida du kommer att vinna stort eller smått. När du passerar 10 miljoner dollar i intäkter kan man väl säga att företaget står stadigt och är på väg någonstans. Det är oklart om det kommer att börsnoteras, men så länge tillväxttakten ser bra ut och de kan utvärdera det, kommer de att få den avkastning de är ute efter.
Jeroen:
Ja. Fanns det några företag eller grundare som du såg upp till medan du byggde Badger Maps?
Steven:
Jag följer nog väldigt många av dem. Jag älskar att lyssna på SaaS-poddar och höra alla dessa olika grundare. Jag tycker också mycket om SaaS-poddar där man får höra från en linjechef, som försäljningschefen på företag XYZ, eller marknadsföringsansvarig på Gusto eller vad det nu kan vara. Jag gillar att höra från människorna, inte bara dem som driver eller grundar företaget, utan i företag som har nått en större skala är det värdefullt att höra från dem som ansvarar för de olika delarna av verksamheten. Det är verkligen nyttigt för mig att ta del av det – hur de tänker, vad de hör och hur någon som är riktigt bra på en viss roll låter.
Jeroen:
Ja, vad är det exakt som du fokuserar mycket på just nu i Badger Maps? Vad är det som håller dig vaken om nätterna nuförtiden?
Steven:
Tja, alltså, covid-situationen är uppenbart tuff för oss. Vår kund är fältsäljare, så fältförsäljningen har påverkats enormt av covid. Vi förlorade ungefär 20 procent av våra intäkter.
Jeroen:
Oj, okej.
Steven:
Så det var en ganska rejäl smäll. Och eftersom vi är bootstrappade gick vi i princip runt på break-even hela tiden. Jag var inte förberedd på en smäll på 20 procent av intäkterna, så nu försöker vi få upp tillväxten igen. Vi försöker växa tillbaka och vi växer, men just nu går det väldigt långsamt. Vi växte i en bra takt, ungefär 35 procent per år, men nu stapplar vi fram ur ett tillväxtperspektiv. Men utvecklingen har vänt uppåt och jag tror att den kommer att fortsätta accelerera under de kommande sex månaderna, så att vi förhoppningsvis är tillbaka på en normal tillväxttakt nästa sommar. Samtidigt finns det hela delar av vår kundbas som helt enkelt inte kan göra affärer, eftersom de säljer till företag som håller stängt.
Steven:
Om du till exempel säljer däck till en däckverkstad är folk fortfarande intresserade av att köpa däck. Du har en verksamhet, eller hur? Däckverkstadens ägare vill träffa dig och prata däck, och ni gör det helt enkelt med munskydd och avstånd – allt är fortfarande ganska normalt. Europa har vid det här laget gjort ett mycket bättre jobb än USA med att hålla viruset under kontroll, så på många håll i USA är det relativt nedstängt. Och om du säljer öl till barer är barerna till exempel helt enkelt inte öppna. Stora delar av vår kundbas kan därför inte utföra sitt arbete. De kan inte ha möten och har därför satt allt på paus. De flesta som slutade använda vår produkt sa ungefär: ”Vi pausar bara, vi är tillbaka om några månader.” Men många av dem har inte kommit tillbaka, och jag hoppas att de kommer att kunna hålla ihop sina verksamheter över tid. Just nu är det bara väldigt mycket som håller stängt.
Jeroen:
Ja, det måste vara svårt. Vad gör du främst för att hantera situationen? Riktar du dig mot en annan målgrupp, eller funderar du på andra saker?
Steven:
Problemet vi löser handlar egentligen om fältsäljare, och ett inside sales-team skulle, som jag sa, helt enkelt inte behöva vår produkt. Platsen där någon befinner sig spelar ingen roll om man bara ringer telefonsamtal. Det finns andra typer av personer och slutanvändare som använder vår produkt, så vi har på sätt och vis trappat upp försäljningen till den typen av personer. Men framför allt fokuserar vi på de typer av säljare som fortfarande är verksamma. Om du till exempel är säljare av medicinteknisk utrustning har du fortfarande möten. Du håller dem bara på ett tryggt sätt och med avstånd, eller hur? Läkarna har fortfarande öppet och behöver fortfarande köpa medicinteknisk utrustning, till exempel.
Jeroen:
Precis.
Steven:
Just nu försöker vi inte sälja Badger Maps till personer som säljer öl till barer, eftersom barerna uppenbart inte är öppna. Det handlar alltså mer om att fokusera på vissa branscher som fortfarande går starkt och inte har påverkats. Men hela ekonomin har gått ner kraftigt och arbetslösheten är extremt hög just nu. Det kommer att påverka tillväxten under överskådlig framtid, tills vi på något sätt får kontroll över situationen och kan vända utvecklingen.
Jeroen:
Mm. Hur brukar dina dagar se ut? Vad gör du under en vanlig dag?
Steven:
Jag tror att ju högre upp du befinner dig i en organisation och ju fler människor du brukade interagera med på ett kontor, desto mer ineffektivt har det här gjort ditt jobb. Ju färre personer du behövde samarbeta med, desto effektivare är du förmodligen när du arbetar hemifrån. Ta till exempel en ingenjör: vårt ingenjörsteam har egentligen inte påverkats särskilt mycket av att arbeta hemifrån och på distans. För min del brukade jag däremot ha många korta möten på två till fem minuter med olika personer. De kom fram till mitt skrivbord och ställde en fråga. Jag gick bort till deras skrivbord för att ta upp något, och vi kunde lösa saker väldigt snabbt. Nu känns det som att många av de interaktionerna har blivit telefonsamtal på 30 minuter.
Steven:
Jag tillbringar alltså mycket tid i telefon med personer som arbetar på Badger i olika roller, där vi stämmer av olika projekt och där jag bidrar med synpunkter när jag kan. Den här arbetsformen drar mig i många olika riktningar, helt enkelt eftersom det fortfarande är ett litet företag och jag är involverad i många saker. En stor del av min tid går därför åt till telefonsamtal, interna telefonsamtal. Internt använder vi Google Hangouts, så många möten hålls över Google Hangouts. Jag försöker göra mer PR och sprida ordet, så jag arbetar ganska nära vårt marknadsförings- och PR-team. Vi försöker öka kännedomen om produkten, för om vi ska kunna växa, komma tillbaka till där vi var och täcka våra kostnader måste vi få in nya intäkter. Där försöker jag alltså lägga fokus. Det är det mesta av min tid: marknadsföring och PR och, skulle jag säga, intern ledning.
Jeroen:
Vad är det du tänker på när du säger PR? Självklart att få vara med i en podcast som den här, men vad mer är det du tänker på?
Steven:
Podcasts är fantastiska och väldigt populära just nu. Folk älskar att lyssna på dem. Webinarier är fortfarande stort, och närhelst jag får möjlighet att prata inför en grupp människor tar jag den. Jag tycker om att tala inför grupper och pratar mycket om försäljning och hur man leder ett säljteam. Särskilt hur man leder ett säljteam under en ekonomisk kris – det är ett stort fokus för mig och något jag har ganska mycket expertis inom, eftersom jag undervisade i en kurs om ”Hur man leder ett säljteam effektivt”. Därför kunde jag omvandla den till en diskussion om hur man leder ett säljteam under en ekonomisk kris, och det är ett viktigt ämne just nu. Jag har alltså fått möjlighet att tala med många grupper om just det ämnet.
Steven:
Min podcast riktar sig specifikt till fältsäljare. Jag bjuder in säljexperter och låter dem prata om sitt expertområde, men genom linsen ”det här är för fältsäljare”. De får alltså prata om det de är experter på för just den målgruppen. Det har varit ett väldigt bra sätt för mig att kommunicera med många personer som arbetar med fältsälj och bygga upp en relation med dem, samtidigt som jag ger dem något av stort värde. Det har i sin tur ökat kännedomen om oss. Sedan tror jag att det handlar om många av de traditionella PR-insatserna också, som artiklar, bloggar och sådant.
Jeroen:
Bra. Ja, kul. Vad är det som faktiskt ger dig energi bland allt det här? Vad tycker du om att ägna din tid åt, så att du får mer energi till att göra allt annat?
Steven:
Kaffe, faktiskt.
Jeroen:
Kaffe?
Steven:
Kallbryggt kaffe. Det är enkelt att göra. Alla kontor borde göra det. Brygg en stor sats kallbryggt kaffe så att hela kontoret kan njuta av det. Ibland kan man slänga i lite glass också. Nej. Så vad ger mig energi? Jag försöker vara fysiskt aktiv. Jag försöker träna varje dag. Ibland tränar jag faktiskt väldigt mycket – jag kan cykla i tre timmar på en motionscykel jag har hemma och titta på videor, antingen filmer eller utbildningsvideor, om sådant jag vill lära mig mer om och fördjupa mig i. På YouTube eller vad som helst. Jag sitter där och cyklar i tre timmar medan jag lär mig saker eller bara tittar på film.
Steven:
Jag tittar på många filmer på spanska eftersom jag försöker bli bättre på spanska, så det håller både hjärnan och kroppen ganska aktiva. Ofta gör jag det sent på kvällen, så jag har något att se fram emot.
Jeroen:
Tre timmar är ganska länge att sitta på en motionscykel och titta på något, skulle jag säga.
Steven:
Ja, alla tycker att jag är galen, men cyklister ger sig ut på tre timmar långa cykelturer hela tiden, och det är egentligen ungefär samma sak. Jag behöver bara inte oroa mig för trafiken. Jag har en mountainbike. Jag har en landsvägscykel. Jag använder dem egentligen inte särskilt mycket. Jag har haft en motionscykel i ungefär tolv år. Jag köpte en ny för cirka tre år sedan, men den liknar en Peloton väldigt mycket. Den har bara ingen skärm, vilket jag verkligen rekommenderar för personer som vill rensa huvudet och få ett bra träningspass. Man kan göra det när man vill. Man kan bara hoppa upp på den på morgonen, eller om man har en timme mitt på dagen eller på kvällen. Jag slutar nog med att träna längre pass på kvällen, just eftersom det hjälper mig att verkligen rensa huvudet, och jag tycker om längre träningspass. Jag brukade delta i triathlon, så jag tror helt enkelt att jag tycker om det.
Jeroen:
Har den också funktioner som liknar Pelotons?
Steven:
Hårdvaran är väldigt, väldigt lik Peloton. Varumärket jag gillar heter Keiser och är ett amerikanskt företag från Kalifornien. Om du tittar på den ser den i princip likadan ut som en Peloton. Jag misstänker att de tillverkade Peloton-cyklar innan Peloton ens började tillverka Peloton-cyklar. Peloton lade bara till en prenumerationsmodell och satte dit en skärm. Min har alltså ingen skärm. Ur ett tekniskt perspektiv är den väldigt enkel, men jag mäter egentligen inte resultatet av träningen. Jag kollar inte min puls. Jag kollar inte hur många kalorier jag har bränt. Jag spårar ingenting. Jag bryr mig helt enkelt inte.
Jeroen:
Man bara kör.
Steven:
Ja, ja. Jag gillar att spåra allt i SaaS-företaget, men när jag tränar bryr jag mig verkligen inte. Så nej, jag går inte på några klasser. Jag behöver inte den där grejen där någon skriker på mig och säger åt mig att öka tempot. Jag behöver det inte. Jag tycker att det är tråkigt. Jag kör tillräckligt snabbt ändå. Jag gillar att liksom koppla bort och fokusera antingen på filmen – att titta på filmer på andra språk. Européerna är förstås vana vid det här, men amerikaner är betydligt mindre vana vid det. Att titta på filmer på andra språk gör det mycket mer engagerande, eftersom det aktiverar en helt annan del av hjärnan. Därför tittar jag på film på spanska eller portugisiska, eftersom det är de två språk jag arbetar med, och det gör att jag kan vara väldigt fokuserad. Både kroppen och hjärnan är väldigt fokuserade när jag gör det, så det är ett bra sätt att koppla bort och, så att säga, lägga nålen av skivan.
Jeroen:
Och du arbetar med både spanska och portugisiska samtidigt?
Steven:
Inte riktigt. Det är de två språk jag talar, men jag arbetar inte särskilt mycket med portugisiska. Det borde jag göra. Jag tittar på en film på portugisiska då och då, bara för att hålla språket aktuellt, men vid det här laget är jag förmodligen bättre på spanska och det är det språk jag fokuserar mer på. Spanska är så viktigt i USA. Det är väldigt många som har det som sitt modersmål, och det är ett väldigt vanligt språk. Dessutom har jag ett team i Spanien, så jag hamnar där ganska ofta. Badgers näst största team finns i Spanien. Jag har alltså många anledningar att lära mig språket och bli bra på det. Jag tycker om det. Det är helt enkelt ett vackert språk, och jag gillar att aktivera den delen av hjärnan.
Jeroen:
Tittar du på dem med engelsk text eller med spansk eller portugisisk text?
Steven:
Med engelsk text. Jag är inte så bra än. Om jag hade lite mer tid att fokusera på det skulle jag byta till spansk text, och om jag har sett filmen tidigare tittar jag på den med spansk text. Men om det är första gången missar jag mycket. Jag lärde mig inte språket som barn eller något sådant. Jag lärde mig det mer som vuxen, så jag är inte särskilt bra på det. Tyvärr brukar vi amerikaner inte lära oss språk när vi är små, men det är något vi borde bli bättre på. Ni är väldigt duktiga på det i Belgien.
Jeroen:
Jag är nederländskspråkig, så vi har olika delar av landet. Jag kommer från den nederländskspråkiga delen. När jag var barn bodde vi faktiskt i den franskspråkiga delen, så jag fick med mig franskan direkt. De andra barnen börjar, tror jag, med franska vid tio års ålder, engelska vid fjorton och tyska vid sexton. Och om man är lite smartare läser man också latin och grekiska. Det börjar alltså byggas på ganska snabbt. Vi är rätt bra på att snappa upp nya språk. Själv arbetar jag med portugisiska just nu, eftersom min fru kommer från Brasilien.
Steven:
Ja, okej. Jag bodde i Brasilien i fem månader. Det var så jag kom i kontakt med portugisiska.
Jeroen:
Jaha, var bodde du?
Steven:
Det var under universitetstiden. Jag deltog i ett utbytesprogram. Det var ungefär som om man reste runt till femton nationalparker i Europa. Fast jag gjorde det i Brasilien, så jag hoppade runt och studerade olika miljöer och Brasiliens olika miljöproblem. Det var ett riktigt häftigt program. Jag fick flytta runt mycket och åkte sedan tillbaka och skrev en uppsats om kolinlagring och om vad man ekonomiskt kunde göra för att låta skogen stå kvar på ett hållbart sätt.
Jeroen:
Ja, häftigt. Och nu är du i L.A., Los Angeles.
Steven:
Det är jag. Just nu har jag min bas i L.A. Vanligtvis utgår jag från Bay Area, men Bay Area är tufft just nu med bränderna och viruset. De blir liksom pressade från båda håll, eftersom San Francisco verkligen är en stad där allt sker inomhus. Det finns förstås vacker natur runt omkring, men själva staden – eftersom det ofta är kyligt, inte kallt, antar jag. Jag kan inte riktigt översätta det till Celsius, men det är ofta som i London. Därför är alla restauranger inomhus. Allt man kan göra är inomhus, och allt det måste vara stängt just nu på grund av viruset. Men man kan inte gå ut heller på grund av röken. Så man kan egentligen inte göra någonting. Därför åkte jag ner till L.A. ett tag, bara för att ha det lite bekvämare.
Jeroen:
Jag läste något den här veckan eller förra veckan om en undersökning bland grundare i San Francisco, och nu när allt på sätt och vis blivit mer mobilt eftersom alla ändå arbetar på distans skulle många grundare faktiskt kunna tänka sig att flytta till L.A.
Steven:
Ja, L.A. har många fördelar. San Francisco har en hel del utmaningar just nu. Det är uppenbarligen en fantastisk plats att starta företag på om du tar in VC-finansiering, eftersom riskkapitalbolag gärna investerar i sådant de kan köra till, men det är så dyrt där och så konkurrensutsatt att anställa olika typer av kompetens, eftersom det finns stora, etablerade och riktigt bra företag där som suger upp all kompetens. Och de är verkligen, verkligen rika eftersom de tenderar att vara monopol, så de har alla pengar de kan investera. Jag pratar om Facebook, Google och Apple, och det finns ungefär 20 jättestora företag med bas där, så det råder verkligen ett kompetenskrig. Så det är inte längre en särskilt bra plats att starta företag på. Jag tror att man nästan kommer att behöva team på andra platser, och då uppstår frågan: varför är vi här över huvud taget?
Steven:
Vi började alltså i San Francisco och öppnade sedan ett kontor i Utah och ett kontor i Spanien. Vi har en hel del medarbetare i Indien och Filippinerna. Vi frågade våra medarbetare, och det enda kontoret där folk sa ”jag vill aldrig komma tillbaka till kontoret” var San Francisco. Det beror på att de alla har hemska resvägar, eftersom det inte finns något boende i staden som de har råd med, och därför bor de till slut utanför staden och pendlar med kollektivtrafik. På de andra kontoren var reaktionen däremot ungefär: ”Ja, ja, vi vill komma tillbaka när vi kan.”
Steven:
Så det är en utmanande plats. Det är mycket möjligt att jag inte öppnar det kontoret igen. Vi får se hur folk känner när allt har återgått till det normala här, men det är svårt att anställa människor där och svårt för dem att bo där på grund av hur dyrt det är. Det känns inte heller riktigt som att staden har de fördelar den hade för tio år sedan. Så jag är inte säker på om jag kommer att driva särskilt mycket av verksamheten – eller någon del av den – därifrån framöver.
Jeroen:
Ja, så Badger Maps kanske flyttar från San Francisco.
Steven:
Ja, alltså, just nu har vi fortfarande formellt vårt huvudkontor där, men ingen är där.
Jeroen:
Ja. Intressant.
Steven:
Jag kanske flyttar huvudkontoret till kontoret i Utah.
Jeroen:
Om vi så smått börjar knyta ihop det hela med några lärdomar: vilken är den senaste bra boken du har läst, och varför valde du att läsa den?
Steven:
Just nu ligger Jason Lemkins bok Impossible to Inevitable på nattduksbordet bredvid sängen. Den har legat där ett tag och är en sådan bok som jag tycker att alla SaaS-grundare borde läsa. Sedan har jag en bok om How to Raise a Doodle, vilket jag inte riktigt vet varför. Jag var i en bokhandel i San Francisco för ett tag sedan, och personen som hade skrivit den var där med sin hund. Så jag slutade med att bli övertalad att köpa den. Det är en lite fånig bok, men den innehåller många fina bilder på hundar och handlar om att uppfostra dem. Så den är ganska gullig och bra.
Jeroen:
Är det den typen av hund som du också har på din LinkedIn-bild?
Steven:
Nej, på min LinkedIn-bild är det en pomeranian, och det är inte en hund jag skulle rekommendera någon att skaffa. De är inte särskilt användbara. De kommer inte när man ropar på dem. De är väldigt envisa. De är väldigt söta och goa och tycker om att gosa, men de är inte någon vidare familjehund. De fungerar inte särskilt bra med barn. De är små, tjurskalliga odjur, men jag älskar dem. Jag tycker att de är väldigt söta, men det var min förra hund, som tyvärr gick till hundhimlen, och jag skulle inte skaffa en till av den rasen. Jag fick liksom överta den från en före detta flickvän, men jag tycker verkligen om, ja, jag antar, alla sorters hundar. Men den typ av hund jag troligen kommer att skaffa nästa gång är … ja, vilken hund de än har på hundstallet när covid är över. Jag tror att det kommer att finnas många hundar som folk måste lämna tillbaka, eftersom de skaffade dem under covid och sedan insåg: ”Oj, nu måste jag gå tillbaka till ett kontor. Jag kan inte ha hund längre.”
Steven:
Men mina favorithundar just nu är doodles, och jag gillar Bernedoodles – alltså hälften berner sennen och hälften pudel – och jag tycker verkligen om Cavapoos, som är hälften Cavalier King Charles och hälften pudel. Men jag gillar alla hundar.
Jeroen:
Men du är inte så fast besluten om doodles.
Steven:
Nej, det skulle jag inte säga. Jag gillar dem allihop, men jag slutade med den här boken. Den ligger fortfarande på mitt nattduksbord. Impossible to Inevitable och en bok om doodles.
Jeroen:
Om du skulle börja om med Badger Maps, vad tror du att du hade gjort annorlunda?
Steven:
Tja, alltså, att bootstrapa är verkligen svårt. Jag har aldrig haft tillräckligt med pengar för att göra det jag vill göra, och det finns så många fördelar med att ha gott om pengar. Så att ta in VC-kapital … Jag är verkligen glad att jag inte gjorde det nu, men det hade varit väldigt användbart många, många gånger. Så det är lite av ett tveksamt val, men de hade inte varit nöjda med mig eftersom vi startade företaget för nästan nio år sedan. Vi ligger runt 4 miljoner dollar i årlig intäkt. De hade inte varit nöjda med det resultatet och hade förmodligen antingen försökt få bort mig eller drivit på för en försäljning så att de kunde frigöra kapital. Det hade inte gått bra, men jag hade verkligen kunnat använda ytterligare 5 eller 10 miljoner dollar att spendera.
Jeroen:
Ja. Min fråga var om du skulle göra det om du fick börja om, och du sa att du inte skulle göra det.
Steven:
Jag tror inte det, men det hade verkligen varit trevligt.
Steven:
Jag hade tagit mer lån tidigare. När jag startade Badger fanns det inte lika många lånealternativ som idag. Nu finns alla möjliga sätt att få relativt billigt lånekapital för SaaS-företag, som Lighter Capital och liknande, och företag som Scaleworks har kommit med något nytt. Det finns så många sådana aktörer – Riverside, för mig har de alla sådana lösningar. Det finns gott om sätt att få lånekapital som SaaS-företag idag, och det var inte tillgängligt för mig när jag precis hade startat Badger. Det är något jag definitivt hade gjort tidigare. Om jag startade idag skulle jag ta mer lån tidigare.
Jeroen:
Det låter rimligt. Sista frågan: vilket är det bästa affärsråd du någonsin har fått?
Steven:
Jag menar, skapa värde för kunderna, för det är det som gör dig framgångsrik, och jag har en egen teori om att du får behålla ungefär 10 procent av det värde i världen som du skapar. Så leta helt enkelt efter sätt att skapa värde, så löser sig allt om du skapar tillräckligt mycket värde. Mitt första filter är därför: ”Skapar det jag gör just nu värde för människor?” När jag tittar på en ny funktion frågar jag mig om den skapar värde för kunderna. När jag arbetar med marknadsföring frågar jag mig om jag skapar värdefullt innehåll som människor verkligen kommer att lära sig något av, uppskatta och vilja engagera sig i. Vad det än gäller tror jag att du får behålla en liten andel av det värde du skapar i världen. Att investera i medarbetare, vad det än handlar om – skapa värde överallt där du kan, så kommer en del av det tillbaka till dig.
Jeroen:
Sedan får du tillbaka ungefär 10 procent, och jag har hört det förut, men det är ett intressant sätt att se på saken.
Steven:
Ja, jag hittade på det. Jag vet inte om det stämmer eller inte. Ibland är det förmodligen 2 procent, ibland kanske 200 procent.
Jeroen:
Ja, tack igen, Steve, för att du var med i Founder Coffee. Det var verkligen roligt att ha dig med.
Steven:
Ja, tack för att ni bjöd in mig. Det uppskattar jag verkligen.
Gillade du det? Läs intervjuer med andra grundare i Founder Coffee. ☕
Vi hoppas att du tyckte om det här avsnittet. Om du gjorde det, recensera oss på iTunes!
👉 Du kan följa @salesflare på Twitter, Facebook och LinkedIn.
