Steven Benson, da Badger Maps
Episódio 046 do Founder Coffee
Eu sou Jeroen, da Salesflare, e este é o Founder Coffee.
A cada poucas semanas, tomo um café com um fundador diferente. Conversamos sobre vida, paixões, aprendizados… em um bate-papo íntimo, conhecendo a pessoa por trás da empresa.
Neste quadragésimo sexto episódio, conversei com Steven Benson, fundador e CEO da Badger Maps, uma plataforma de mapeamento e app de planejamento de rotas líder para profissionais de vendas externas.
Depois de estudar geografia e fazer um MBA, Steven passou toda a sua carreira em vendas externas em empresas como IBM e HP e, depois, passou a vender a API do Google Maps para empresas.
Por ter se deparado com muitos problemas de mapeamento, ele percebeu que havia espaço no mercado para um produto de mapeamento voltado para profissionais de vendas externas. Foi quando a Badger Maps nasceu. Quase 9 anos depois, Steven agora lidera uma empresa criada sem investimento externo, com uma equipe de 75 pessoas.
Conversamos sobre o poder dos podcasts, estudar idiomas, fazer passeios de bicicleta de três horas em uma bicicleta ergométrica e por que ele talvez tire a empresa do Valley.
Bem-vindo ao Founder Coffee.
Onde ouvir?
Você pode encontrar este episódio em:
Transcrição
Jeroen:
Olá, Steve. É ótimo ter você no Founder Coffee.
Steven:
Olá, Jeroen, é ótimo estar aqui.
Jeroen:
Você é cofundador da Badger Maps. Para quem ainda não conhece, o que vocês fazem?
Steven:
A Badger Maps é um complemento de CRM que ajuda, na prática, equipes de vendas externas. O que fazemos para essas equipes é pegar os dados sobre os clientes no sistema de CRM delas e colocá-los em um mapa para os profissionais de vendas externas, dando a eles a possibilidade de planejar o dia, montar uma rota e se concentrar nas contas certas. É um conjunto completo de ferramentas para profissionais de vendas externas ou de campo.
Jeroen:
Então o foco é o mapeamento, como o nome sugere?
Steven:
Bem, ele funciona sobre um mapa. Na camada básica, ele pega os dados e os coloca em um mapa. Quando você olha para ele, parece um mapa que faz várias coisas, mas é uma maneira diferente de visualizar seus dados, extremamente útil para quem trabalha em campo. Portanto, você não usaria isso se apenas interagisse com seus clientes por telefone. Ele é voltado para pessoas como representantes de vendas de dispositivos médicos, profissionais que vendem cerveja para bares ou representantes de vendas farmacêuticas. Esse tipo de profissional de vendas que vai a campo e se reúne com os clientes todos os dias.
Jeroen:
Certo, e isso acontece porque os sistemas de CRM não atendem tanto a esse caso, certo?
Steven:
Um deles atende: a Salesforce. Eles compraram nosso maior concorrente, mas as outras não. E nós também trabalhamos com a Salesforce, obviamente. Nas outras, se você quisesse esse tipo de capacidade, o segmento seria específico demais para que elas tivessem investido nele, basicamente. Porque as vendas externas são apenas um pequeno segmento do universo de vendas. Há vendas no varejo, vendas internas e vendas online. Seria específico demais para elas desenvolverem um conjunto completo de ferramentas só para esse tipo de profissional. Então, o que fazemos é adaptar o CRM para essa pessoa, o que ajuda a coletar mais dados, aumentar o uso e assim por diante.
Jeroen:
É, e isso surgiu de um problema que você mesmo enfrentava? Vejo que, antes da Badger Maps, até exatamente o mês anterior, você trabalhava como gerente regional de vendas no Google. Foi aí que tudo começou, de certa forma?
Steven:
É, toda a minha carreira sempre foi em vendas externas, e isso foi numa época em que vendíamos software como vendedores externos. Hoje, a maior parte dos softwares é vendida por equipes de vendas internas. Talvez não os deals maiores. E acho que isso é um erro. Acho que venderíamos mais software, por preços mais altos e com ciclos de vendas mais curtos, se realmente estivéssemos na frente dos nossos clientes. Mas, de modo geral, hoje, no setor de software, fazemos a maior parte dos nossos deals por telefone. E sim, eu sempre trabalhei com vendas externas, então tive bastante contato com os tipos de problemas que acabamos resolvendo. Depois, quando estava no Google, o que eu vendia era a Google Maps API, que é basicamente a camada de base dos mapas que usamos aqui. Então, eu conhecia tanto o problema quanto aquilo que usaríamos para resolvê-lo.
Jeroen:
Certo. É, estou vendo que você também tem um bacharelado em Geografia. Que engraçado.
Steven:
Tenho, sim. Sou uma das poucas pessoas que já usaram um diploma de Geografia no mundo real.
Jeroen:
Certo. Então você estudou Geografia. Vejo que também fez um MBA e, de alguma forma, acabou indo para a área de vendas. Depois, conseguiu combinar essas coisas ao criar a Badger Maps.
Steven:
É, esse é um caminho meio estranho. Acho que fui uma das poucas pessoas da minha turma de MBA que seguiram na área de vendas. Normalmente, não é uma carreira vista como tão acadêmica, e você não precisa de um MBA para começar uma carreira em vendas. Especialmente quem faz MBA em escolas de primeira linha costuma seguir caminhos para os quais o MBA era necessário, certo? Banco de investimento, consultoria ou coisas do tipo. Mas eu escolhi o caminho das vendas porque ele me atraía: a interação com os clientes, as metas claras, fazer coisas muito concretas, muito tangíveis. Há aspectos das vendas dos quais as pessoas fogem porque existe muita transparência; é muito fácil avaliar, com números reais, como uma pessoa está se saindo. Não há como maquiar os resultados.
Steven:
Então, acho que é uma das melhores carreiras para começar se, no fim das contas, você quiser administrar uma empresa, porque boa parte do que fazemos como líderes de uma empresa tem a ver com vendas — seja vendendo para os funcionários, para investidores ou, obviamente, para clientes. Acho que ser CEO tem mais a ver com vendas do que qualquer outra coisa.
Jeroen:
É, exatamente. Eu também fiz faculdade de Administração e lembro que tivemos uma espécie de dia de carreiras. Alguns ex-alunos foram dar depoimentos e havia um cara — esqueci o nome dele e o que exatamente ele vendia — contando exatamente a mesma história. Ele disse algo como: “Certo, vocês todos estão fazendo Administração, e eu sei que vendas provavelmente não é a primeira coisa em que estão pensando, mas há muito valor em trabalhar com isso. Ter essa experiência vai preparar vocês para liderar uma empresa de verdade, da maneira certa.”
Steven:
É, eu realmente acho que é uma experiência muito valiosa, especialmente em uma startup, porque, quando você está começando uma empresa, é o primeiro vendedor. E, mesmo antes de fazer vendas que gerem receita, você está vendendo a ideia para as pessoas. Talvez seja a ideia certa, talvez não seja exatamente a ideia certa. Talvez você precise ajustá-la um pouco, mas, se não tiver conseguido vendê-la para um monte de pessoas, não vai saber em que direção ajustá-la. Então, quando comecei a Badger, uma coisa que eu fazia de diferente da maioria dos outros fundadores era estar extremamente focado em vendas. Basicamente, eu era um vendedor profissional. Por isso, eu trazia para o jogo todas essas ferramentas que a maioria das startups não tinha, porque a maioria das startups não conta com um vendedor profissional na equipe desde o primeiro dia.
Steven:
E, antes mesmo de termos construído o produto, eu já estava interagindo com centenas de leads — que, no fim das contas, seriam clientes em potencial. Eu mostrava a ideia, conversava com eles sobre ela, apresentava diferentes versões de como ela poderia ser e perguntava: “Se construíssemos isso, você compraria?” E perguntava também por esse valor. Conseguíamos que muitas pessoas dissessem sim quando ainda estávamos a seis meses de ter qualquer coisa pronta. Elas diziam: “É, eu compraria isso se vocês construíssem.” Então, quando o produto finalmente ficava pronto, tínhamos um monte de pessoas com quem já havíamos conversado e, de certa forma, várias pessoas prontas para converter.
Steven:
Foi por isso que conseguimos fazer o bootstrapping da empresa. Antes mesmo de termos construído uma versão realmente básica do produto, já tínhamos todas essas pessoas dispostas a comprá-lo. E eu consegui fazer isso porque já sabia conduzir processos de vendas sofisticados e porque tínhamos um vendedor profissional trabalhando em tempo integral na equipe. Isso não quer dizer que não teria sido muito útil saber programar. Mas eu não sei. Não programo, mas estava aplicando estratégias profissionais de vendas a um produto que ainda nem existia.
Jeroen:
É, legal. Mas o que exatamente fez você perceber que uma carreira em vendas era algo que combinava com você? Imagino que, quando começou a estudar Geografia, você não pensasse que vendas seria seu trabalho. Foi na faculdade de Administração? Foi depois?
Steven:
Acho que foi provavelmente antes da faculdade de Administração. Meu trabalho antes da faculdade também era predominantemente em vendas. E, quando fui para a faculdade, analisei vários dos caminhos profissionais tradicionais que costumam surgir depois de um MBA. Considerei banco, investimentos, consultoria e acho que operações, mas vendas já fazia parte da minha trajetória. Lembro de ter conversado sobre isso com um amigo meu. Ele era um amigo próximo, um cara muito inteligente, e hoje também administra uma empresa bem interessante. Ele me disse: “Você seria um consultor mediano, mas, pelo seu jeito de ser, pela forma como pensa e pelas habilidades que tem, poderia ser um vendedor extraordinário. Eu apostaria nos seus pontos fortes na sua carreira. Não tentaria compensar seus pontos fracos. Então, pense em uma carreira em vendas. Ela não necessariamente ‘usa’ o seu MBA, mas provavelmente é onde você vai se destacar.”
Jeroen:
É. E em que momento você começou a pensar em abrir uma empresa? Foi depois do Google ou você já pensava nisso muito antes?
Steven:
Foi quando eu estava no Google e, francamente, quero dizer, quando fiz minha pós-graduação em administração, eu sempre tive meio que no fundo da cabeça a ideia de que gostaria de abrir uma empresa. Mas não acho que tenha realmente levado isso a sério até ter a ideia da Badger e a visão do que eu queria que o produto fosse, para quem eu queria que ele fosse, que problema eu queria resolver. E acho que isso é diferente para muitas pessoas. Muitas pessoas decidem que querem abrir uma empresa e então procuram uma empresa para abrir, e acho que isso pode colocar você no caminho de tentar encaixar à força uma peça redonda em um buraco quadrado. Se você é apaixonado por empreender, pode ser difícil ter uma grande ideia, e você pode acabar investindo em algo que não faz tanto sentido.
Steven:
Eu meio que enxerguei esse problema, mas ele não poderia ter sido resolvido antes de eu começar a trabalhar nele, porque os telefones não eram rápidos o suficiente. A internet no celular não era rápida o suficiente. A API do Google Maps ainda não estava madura o suficiente, e precisávamos que a computação em nuvem chegasse a um determinado estágio em sua capacidade de lidar com dados geográficos. Todas essas coisas estavam meio que acontecendo ao mesmo tempo. Então, quando comecei a Badger, não dava para fazer muitas das coisas que acabamos fazendo; só conseguíamos fazer algumas das mais básicas. Mas eu conseguia enxergar para onde tudo estava caminhando. Eu trabalhava com Android no Google e conseguia ver como os telefones estavam ficando mais rápidos, como o mobile estava evoluindo para atender à demanda.
Steven:
Isso foi em 2011. Então estavam instalando torres de celular por toda parte, certo? E eu conseguia enxergar para onde aquilo estava indo e conhecia a API do Google Maps profundamente, então conseguia ver que aquele era um problema importante, que muitas pessoas enfrentavam e que eu seria capaz de resolver. Assim, consegui me antecipar a outras pessoas que estariam tentando resolvê-lo. E, em software, estar dois anos à frente significa que qualquer pessoa avaliando seu mercado ou pensando em comprar um produto vai perceber que você está dois anos à frente. Você simplesmente vai parecer melhor do que seus concorrentes.
Jeroen:
É. Qual é o tamanho da equipe da Badger Maps agora?
Steven:
75 pessoas.
Jeroen:
Ah, então já é uma equipe bem grande. E vejo que você não recebeu investimentos de venture capital. É isso mesmo?
Steven:
Isso mesmo. Conseguimos financiar a empresa com recursos próprios e, mais uma vez, isso aconteceu porque tínhamos capacidade de vendas e munição comercial desde o primeiro dia. Assim, conseguimos fechar grandes deals de vendas corporativas logo no início. Lembro que tivemos um deal grande no começo de 2014, de pouco mais de US$ 300 mil, e éramos apenas quatro pessoas na empresa — uma delas era eu, e eu não estava me pagando. US$ 300 mil rendem bastante.
Jeroen:
Hum-hum. Então você pretende continuar nesse caminho de crescimento com recursos próprios no longo prazo ou consideraria receber investimento de venture capital em algum momento?
Steven:
Acho que não vamos receber investimento de venture capital, não. Para nós, certamente, e para muitas empresas de software, acho que SaaS muitas vezes não combina muito bem com venture capital. Quer dizer, às vezes, obviamente, combina. Mas, com frequência, empresas SaaS não são uma boa opção para venture capital porque não crescem rápido o suficiente para ficarem grandes dentro do período necessário para que os investidores de venture capital consigam obter um ótimo retorno — ou o retorno de que precisam para que seu modelo de negócio funcione. Às vezes isso acontece, claro, mas até mesmo em algumas das grandes empresas SaaS, os investidores de venture capital não ficaram satisfeitos com o tempo que levou para torná-las grandes. Simplesmente não é como um produto para o consumidor ou como muitos negócios de internet e muitas empresas de tecnologia, em que tudo pode decolar rapidamente.
Steven:
Isso leva muito tempo porque você precisa conquistar clientes de verdade. Eu diria que, no espaço de SaaS B2B voltado para empresas, leva muito tempo para conquistar clientes reais que paguem entre US$ 30 e US$ 100 por mês por licença. Então acho que existem alguns produtos com um preço alto o suficiente, ou que eram tão necessários e não podiam ser oferecidos antes, até que alguém encontra uma maneira de fazer isso, e a solução é tão importante que simplesmente explode. Esses casos certamente existem, então não me entenda mal, mas, com frequência, acho que há uma tensão entre os investidores de venture capital e a empresa SaaS B2B. O investidor de venture capital precisa ir mais rápido e ficar maior mais cedo do que é natural para uma empresa SaaS B2B. É isso. Então nunca seguimos nessa direção e não prevejo que seguiremos. Se trouxermos financiamento profissional, imagino que será growth equity ou private equity.
Jeroen:
É, exatamente. Ah, sim, entendo totalmente o que você quer dizer. Muitas empresas SaaS não estão realmente revolucionando o mundo nem vão oferecer esses ganhos enormes que os investidores de venture capital procuram. Então, muitas vezes, não são uma combinação muito boa.
Steven:
E é uma opção mais adequada para growth equity. Existe receita de verdade, então as empresas podem ser lucrativas. Elas são relativamente previsíveis. Se você está criando o próximo Instagram, é imprevisível saber qual vai vencer, porque existem seis versões de vídeo e é difícil escolher a vencedora; tudo acontece muito rápido e, às vezes, não fica claro por que uma vence e a outra não. E empresas de private equity não gostam de ter zeros em seus balanços. Elas não gostam que nada quebre. É como se dissessem: bem, queremos algo mais previsível; assim, temos menos perdas, mas nossas vitórias são menores — e isso se alinha bem ao espaço de SaaS.
Steven:
Depois que o trem saiu da estação, depois que você adquiriu certa experiência com SaaS, é difícil perder isso. A questão passa a ser apenas se você vai vencer em grande escala ou em pequena escala. Quando você ultrapassa US$ 10 milhões em receita, digamos que a empresa já tem pernas e está indo a algum lugar. Não está claro se ela abrirá capital, mas, enquanto as taxas de crescimento estiverem boas — e eles conseguirem avaliar isso —, vão obter o retorno que estão buscando.
Jeroen:
É. Havia alguma empresa ou algum fundador que você admirava enquanto construía a Badger Maps?
Steven:
Acho que acompanho muitos deles. Adoro ouvir podcasts sobre SaaS e conhecer um pouco todos esses fundadores diferentes. Também gosto de podcasts sobre SaaS em que você pode ouvir alguém que lidera uma área, como o VP de vendas de uma empresa XYZ ou a pessoa de marketing da Gusto, seja lá quem for. Gosto de ouvir essas pessoas, não apenas quem administra ou fundou o negócio, mas também, no caso de empresas em uma escala maior, quem lidera as diferentes áreas. É muito útil para mim me expor a isso: à forma como essas pessoas pensam, ao que estão ouvindo e ao jeito que alguém realmente excelente em determinada função se expressa.
Jeroen:
Certo, no que exatamente você está concentrando bastante atenção agora na Badger Maps? O que tem tirado seu sono ultimamente?
Steven:
Bem, a situação da COVID-19, obviamente, está sendo difícil para nós. Nosso cliente é o vendedor externo e, por causa da COVID-19, as vendas externas foram profundamente afetadas. Perdemos cerca de 20% da nossa receita.
Jeroen:
Nossa, entendi.
Steven:
Então, foi um golpe considerável. E, como éramos uma empresa bootstrapped, basicamente operamos no ponto de equilíbrio durante todo esse período. Eu não estava preparado para uma queda de 20% na receita e, agora, estamos tentando recuperar o crescimento. Estamos tentando voltar a crescer — e estamos crescendo —, mas muito lentamente neste momento. Estávamos crescendo em um ritmo bom, cerca de 35% ao ano, mas agora estamos meio que avançando a passos lentos do ponto de vista do crescimento. Ainda assim, as coisas melhoraram, e acredito que vão continuar acelerando ao longo dos próximos seis meses e, com sorte, voltaremos a uma taxa de crescimento normal até o próximo verão. Mas temos áreas inteiras da nossa base de clientes que simplesmente não conseguem fazer negócios, porque vendem para empresas que estão fechadas.
Steven:
Então, se você vende pneus para uma loja de pneus, as pessoas continuam comprando pneus. Você está trabalhando, certo? E o proprietário da loja de pneus quer se reunir com você para conversar sobre pneus, e vocês fazem isso usando máscara e mantendo distância, e as coisas continuam bastante normais. Até o momento, a Europa fez um trabalho muito melhor que os Estados Unidos no controle do vírus, então muitas regiões dos Estados Unidos estão relativamente fechadas. E, se você vende cerveja para bares, por exemplo, os bares simplesmente não estão abertos. Portanto, grandes parcelas da nossa base de clientes não conseguem trabalhar. Não conseguem realizar reuniões e, por isso, deram uma pausa. A maioria das pessoas que cancelaram nosso produto disse algo como: “Estamos apenas fazendo uma pausa, voltaremos em alguns meses”, mas muitas ainda não voltaram. Espero que consigam manter suas empresas funcionando ao longo do tempo, mas, no momento, há muitas coisas fechadas.
Jeroen:
É, deve ser difícil. Quais são as principais coisas que você está fazendo para lidar com essa situação? Você está mirando um mercado-alvo diferente ou pensando em outras possibilidades?
Steven:
Quero dizer, o problema que resolvemos é realmente o de um vendedor externo, e a equipe de vendas internas, como eu disse, simplesmente não precisaria do nosso produto. A localização de uma pessoa não importa se você está apenas fazendo ligações. Existem outros tipos de pessoas, outros tipos de usuários finais que usam nosso produto, então aceleramos um pouco nossas vendas para esses perfis. Mas, na maior parte do tempo, estamos apenas nos concentrando nos tipos de representantes de vendas que ainda estão trabalhando. Se você é um representante de vendas de dispositivos médicos, por exemplo, continua fazendo reuniões. Você só está fazendo isso de uma maneira segura e mantendo distância, certo? Os médicos continuam trabalhando e ainda precisam comprar dispositivos médicos, por exemplo.
Jeroen:
Certo.
Steven:
No momento, não estamos tentando vender a Badger Maps para pessoas que vendem cerveja para bares, porque, obviamente, eles simplesmente não estão abertos. Então, o foco está mais em determinados setores que continuam realmente fortes e não foram afetados. Mas a economia como um todo caiu muito, e o desemprego está extremamente alto agora. Isso vai afetar o crescimento no futuro previsível, até conseguirmos controlar e reverter essa situação.
Jeroen:
Hum-hum. Como são os seus dias? O que você faz em um dia típico?
Steven:
Bem, acho que quanto mais alto você está em uma organização e quanto mais pessoas com quem costumava interagir no escritório, mais isso tornou seu trabalho ineficiente. Quanto menos pessoas você tinha para trabalhar, provavelmente mais eficiente você é trabalhando de casa. Então, para um engenheiro, por exemplo, nossa equipe de engenharia praticamente não foi afetada por trabalhar de casa e remotamente. Já no meu caso, costumava haver muitas reuniões rápidas, de dois a cinco minutos, que eu fazia com as pessoas. Elas vinham até a minha mesa e faziam uma pergunta. Eu ia até a mesa delas para conversar sobre alguma coisa, e conseguíamos resolver tudo muito rapidamente. Agora, sinto que muitas dessas interações se transformaram em ligações telefônicas de 30 minutos.
Steven:
Então, passo muito tempo ao telefone com pessoas que trabalham na Badger em funções diferentes, acompanhando diversos projetos e dando minha opinião quando posso. Essa configuração me leva em muitas direções diferentes, simplesmente porque ainda somos uma empresa pequena e estou envolvido em muitas coisas. Por isso, boa parte do meu tempo é gasta em ligações, ligações internas. Internamente, usamos o Google Hangouts. Então, muitas reuniões acontecem pelo Google Hangouts. Estou tentando fazer mais ações de relações públicas e divulgar mais a empresa, por isso estou trabalhando bem de perto com nossa equipe de marketing e relações públicas. Estou tentando aumentar o reconhecimento do produto, porque, para crescer, voltar aonde estávamos e cobrir nossas despesas, precisamos gerar uma nova receita. Então, estou tentando me concentrar nisso. Essa é a maior parte do meu tempo: marketing, relações públicas e, eu diria, gestão interna.
Jeroen:
Quais são algumas das coisas em que você pensa quando fala em relações públicas? Obviamente, conseguir participar de um podcast como este, mas o que mais você tem em mente?
Steven:
Os podcasts são ótimos e estão muito populares agora. As pessoas adoram ouvi-los. Os webinars continuam em alta e, sempre que posso falar com um grupo de pessoas, aproveito a oportunidade. Gosto de falar para grupos e falo muito sobre vendas e sobre como gerenciar uma equipe de vendas. Especialmente sobre como gerenciar uma equipe de vendas em um período de crise econômica — esse é um tema importante para mim e sobre o qual tenho bastante experiência, porque dei um curso chamado “Como gerenciar uma equipe de vendas com eficácia”. Então, consegui transformar esse conteúdo em uma discussão sobre como gerenciar uma equipe de vendas durante uma crise econômica, e esse é um tema importante agora. Por isso, tenho conseguido falar com muitos grupos de pessoas sobre esse assunto.
Steven:
Meu podcast é especificamente voltado para profissionais de vendas externas. Convido especialistas em vendas e peço que falem sobre sua área de especialização, mas sob a perspectiva de que “isto é para profissionais de vendas de campo”; ou seja, que falem sobre aquilo em que são especialistas para esse público. Essa tem sido uma ótima maneira de me comunicar com várias pessoas que trabalham com vendas de campo, criar uma relação de confiança com elas e oferecer algo de grande valor. Isso, por sua vez, aumentou o reconhecimento da empresa. E acho que também entram aí muitas das ações tradicionais de relações públicas, como artigos, blogs e coisas do tipo.
Jeroen:
Ótimo. É, legal. O que realmente dá energia para você no meio de tudo isso? Em que você gosta de passar seu tempo e que depois dá mais energia para fazer as outras coisas?
Steven:
Café, na verdade.
Jeroen:
Café?
Steven:
Cold brew. É fácil fazer cold brew. Todo escritório deveria preparar. Faça cold brew em um recipiente grande e o escritório inteiro pode aproveitar. Às vezes, coloque um pouco de sorvete. Não. Então, o que me dá energia? Tento me manter fisicamente ativo. Tento me exercitar todos os dias. Às vezes, faço bastante exercício, na verdade — faço passeios de bicicleta de três horas em uma bicicleta ergométrica que tenho e assisto a vídeos, filmes ou vídeos educativos, sobre coisas que quero aprender e nas quais quero me aprofundar. No YouTube ou onde for. Fico ali pedalando por três horas e aprendendo coisas ou simplesmente assistindo a filmes.
Steven:
Assisto a muitos filmes em espanhol, porque estou tentando melhorar meu espanhol, então isso mantém minha mente e meu corpo bastante ativos. Muitas vezes faço isso tarde da noite, então fico esperando por esse momento.
Jeroen:
Três horas é bastante tempo para ficar em uma bicicleta ergométrica assistindo a alguma coisa, eu diria.
Steven:
É, todo mundo acha que sou maluco, mas as pessoas — os ciclistas — fazem passeios de bicicleta de três horas o tempo todo, e é praticamente a mesma coisa. Só não preciso me preocupar com o trânsito. Tenho uma mountain bike. Tenho uma bicicleta de estrada. Na verdade, não uso nenhuma delas com tanta frequência. Tenho uma bicicleta ergométrica há uns 12 anos. Comprei uma nova há cerca de três anos, mas ela é muito parecida com uma Peloton. Só não tem uma tela, o que eu realmente recomendo para quem quer manter a cabeça tranquila e fazer um bom exercício. Você pode usá-la quando quiser. Pode simplesmente subir nela de manhã, ou se tiver uma hora no meio do dia ou à noite. Acabo usando por períodos mais longos à noite, acho que justamente porque isso me permite limpar a cabeça de verdade, e gosto de treinos mais longos. Eu costumava participar de triatlos, então acho que simplesmente gosto disso.
Jeroen:
Essa bicicleta também tem recursos parecidos com os da Peloton?
Steven:
O equipamento é muito, muito parecido com o Peloton. A marca de que eu gosto se chama Keiser, uma empresa americana da Califórnia. Se você olhar para ele, basicamente parece igual a um Peloton. Suspeito que eles já fabricavam Pelotons antes de a Peloton começar a fabricar Pelotons. A Peloton simplesmente colocou um modelo de assinatura nele e adicionou uma tela. Então, o meu não tem tela. Do ponto de vista técnico, ele é muito simples, mas eu realmente não meço o resultado dos treinos. Não verifico minha frequência cardíaca. Não verifico minhas calorias. Simplesmente não acompanho nada. Eu não me importo nem um pouco.
Jeroen:
Você simplesmente vai em frente.
Steven:
É, é. Eu gosto de acompanhar tudo na empresa de SaaS, mas, no treino, realmente não me importo. Então, não faço aulas. Não preciso de alguém gritando comigo e mandando eu ir mais rápido. Não preciso disso. Para mim, é chato. Já estou indo rápido o suficiente. Gosto de meio que desligar e me concentrar no filme — assistir a filmes em outros idiomas — e, obviamente, os europeus estão familiarizados com isso, mas os americanos, muito menos. Só que assistir a filmes em outros idiomas torna tudo muito mais envolvente, porque ativa toda uma parte do seu cérebro. Então, assisto ao filme em espanhol ou português, porque esses são os dois idiomas que estou estudando, e isso me permite ficar muito concentrado. Meu corpo e minha mente ficam muito focados quando faço isso, então é uma ótima maneira de me desligar e, por assim dizer, tirar a agulha do disco.
Jeroen:
E você está estudando espanhol e português ao mesmo tempo?
Steven:
Não exatamente, esses são os dois idiomas que eu falo, e não estou estudando português tanto assim. Deveria. De vez em quando, assisto a um filme em português só para mantê-lo no topo da minha mente, mas provavelmente sou melhor em espanhol neste momento e é no espanhol que me concentro mais. O espanhol é muito importante nos Estados Unidos. Há muitas pessoas que o falam como primeiro idioma, e ele é muito comum. Além disso, tenho uma equipe na Espanha, então acabo indo para lá com frequência. A segunda maior equipe da Badger fica na Espanha. Então, tenho muitos motivos para aprender espanhol e ser bom nele. Eu gosto. É simplesmente um idioma bonito, e gosto de ativar essa parte do meu cérebro.
Jeroen:
Você assiste aos filmes com legendas em inglês ou com legendas em espanhol ou português?
Steven:
Legendas em inglês. Não sou tão bom assim. Se eu tivesse um pouco mais de tempo para me concentrar nisso, faria essa mudança, e, se já tivesse visto o filme antes, assistiria com legendas em espanhol. Mas, se for a primeira vez, vou perder muita coisa. Não aprendi quando era criança nem nada disso. Meio que aprendi adulto, então não sou tão bom assim. Infelizmente, os americanos não costumam aprender idiomas quando são pequenos, mas isso é algo em que deveríamos trabalhar. Vocês são ótimos nisso na Bélgica.
Jeroen:
Bom, eu falo holandês, então temos diferentes partes do país. Sou das regiões de língua holandesa. Na verdade, quando eu era criança, morávamos na parte de língua francesa, então aprendi francês imediatamente. Mas as outras crianças começam aos 10 anos, acho, com francês; aos 14, com inglês; aos 16, com alemão; e, se você for um pouco mais inteligente, também estuda latim e grego. Então, tudo começa a se acumular bem rápido. Somos muito bons em aprender novos idiomas. Eu, pessoalmente, estou estudando português agora porque minha esposa é do Brasil.
Steven:
É, tudo bem. Eu morei no Brasil por cinco meses. Foi assim que tive contato com o português.
Jeroen:
Ah, onde você morou?
Steven:
Isso foi na faculdade. Eu participei de um programa de intercâmbio. Era algo parecido com visitar uns 15 parques nacionais na Europa. Mas eu fiz isso no Brasil, então ficava viajando de um lugar para outro, estudando diferentes ambientes e os diferentes problemas ambientais do país. Foi um programa muito legal. Pude me deslocar bastante e, depois, voltei e trabalhei em uma tese sobre sequestro de carbono e sobre o que poderia ser feito do ponto de vista econômico para manter a floresta de pé de forma sustentável.
Jeroen:
Legal. E agora você está em L.A., Los Angeles.
Steven:
Estou. No momento, estou baseado em L.A. Normalmente, fico na região da baía de São Francisco, mas a situação por lá está difícil agora por causa dos incêndios e do vírus. A região está sendo muito castigada pelos dois lados, porque São Francisco é uma cidade muito voltada para ambientes internos. Obviamente, há uma natureza linda ao redor, mas a cidade em si — como costuma ser fria, ou melhor, fresca, não exatamente fria, eu acho. Não consigo converter isso para Celsius, mas é um clima muitas vezes parecido com o de Londres. E, por isso, todos os restaurantes ficam em ambientes fechados. Todas as coisas para fazer são em ambientes fechados, e agora tudo isso precisa ser fechado por causa do vírus, mas você não pode sair porque está tudo tomado pela fumaça. Então, não dá para fazer praticamente nada. Por isso, vim para L.A. por um tempo, só para ficar mais confortável.
Jeroen:
Li esta semana ou na semana passada que fizeram uma pesquisa com fundadores de São Francisco e, agora que tudo está de certa forma mais móvel, já que todo mundo está trabalhando remotamente, muitos fundadores considerariam se mudar para Los Angeles.
Steven:
É, Los Angeles tem muitas vantagens. São Francisco enfrenta muitos desafios agora. É um ótimo lugar para começar uma empresa se você está captando investimentos de venture capital, obviamente, porque os investidores gostam de investir em negócios aos quais conseguem ir de carro. Mas o lugar é muito caro, e é muito difícil contratar diferentes tipos de profissionais porque há empresas grandes, consolidadas e realmente excelentes por lá que absorvem todo o talento. E elas são muito, muito ricas porque tendem a ser monopólios, então têm todo o dinheiro que poderiam investir. Estou falando de Facebook, Google e Apple, além de umas 20 empresas enormes sediadas lá. Por isso, existe uma verdadeira guerra por talentos. Então, já não é um ótimo lugar para começar uma empresa. Bem, acho que você quase certamente vai precisar de equipes em outros lugares, e isso levanta a pergunta: por que estamos aqui, afinal?
Steven:
Então, começamos em São Francisco e depois abrimos um escritório em Utah e outro na Espanha. Temos vários funcionários na Índia e nas Filipinas. Fizemos uma pesquisa com nossos funcionários, e o único escritório em que as pessoas disseram “nunca mais quero voltar ao escritório” foi o de São Francisco. Isso acontece porque todos enfrentam deslocamentos terríveis: não há moradia acessível na cidade, então acabam morando fora dela e indo para o trabalho de transporte público. Já nos outros escritórios, as pessoas disseram: “Sim, sim, queremos voltar quando pudermos”.
Steven:
Então, é um lugar desafiador. É bem possível que eu não abra aquele escritório novamente. Vamos ter que ver como as pessoas vão se sentir quando tudo voltar ao normal por aqui, mas é um lugar difícil para contratar pessoas e também para elas morarem, por causa do custo elevado. Além disso, parece que a cidade já não oferece as vantagens que oferecia dez anos atrás. Então, não tenho certeza se continuarei administrando grande parte da empresa — ou qualquer parte dela — de lá daqui para a frente.
Jeroen:
É, então a Badger Maps pode sair de São Francisco.
Steven:
É, quero dizer, tecnicamente ainda temos nossa sede lá, mas não há ninguém no local.
Jeroen:
É. Interessante.
Steven:
Talvez eu transfira a sede para o escritório de Utah.
Jeroen:
Certo. Aos poucos, chegando às nossas últimas reflexões: qual foi o último bom livro que você leu e por que escolheu lê-lo?
Steven:
Bem, agora, na mesa de cabeceira ao lado da minha cama, está o livro do Jason Lemkin, Impossible to Inevitable. Ele está ali há algum tempo e é um daqueles livros que todo fundador de SaaS deveria ler. Também tenho um livro sobre como criar um doodle — não sei bem por quê. Há pouco tempo, eu estava em uma livraria de São Francisco, e a pessoa que escreveu o livro estava lá com o cachorro. Acabei sendo convencido a comprá-lo. É meio bobo, mas tem muitas fotos bonitas de cachorros e fala sobre como criá-los. Então é um livro simpático e agradável.
Jeroen:
Esse é o tipo de cachorro que você também tem na sua foto do LinkedIn?
Steven:
Não. Na minha foto do LinkedIn, é um Lulu da Pomerânia, que não é uma raça que eu recomendaria a ninguém. Eles não são muito úteis. Não vêm quando você chama. São muito teimosos. São muito fofos, carinhosos e adoram colo, mas não são uma ótima raça para famílias. Não se dão bem com crianças. São umas criaturinhas muito cabeçudas, mas eu os adoro. Acho que são muito fofos, mas aquele era meu último cachorro, que infelizmente foi para o céu dos cachorros, e eu não teria outro dessa raça. Acabei ficando com ele depois de um relacionamento com uma ex-namorada, mas eu realmente gosto, bem, acho que de todos os tipos de cachorro. O tipo de cachorro que provavelmente vou ter da próxima vez será, bem, qualquer um que estiver no abrigo quando a pandemia acabar. Acho que vai haver muitos cães que as pessoas terão que devolver, porque os adotaram durante a pandemia e depois perceberam: “Ah, agora tenho que voltar ao escritório. Não posso mais ter um cachorro”.
Steven:
Mas, no momento, meus tipos favoritos de cachorro são os doodles. Gosto dos Bernedoodles, que são metade Bernese Mountain Dog e metade Poodle, e gosto muito dos Cavapoos, que são metade Cavalier King Charles e metade Poodle. Mas gosto de todos os cachorros.
Jeroen:
Mas você não é tão fã assim de doodles.
Steven:
Não, não diria isso. Gosto de todos, mas acabei ficando com este livro. Ele ainda está na minha mesa de cabeceira: Impossible to Inevitable e um livro sobre doodles.
Jeroen:
Se você pudesse começar a Badger Maps de novo, o que acha que teria feito diferente?
Steven:
Bom, quero dizer, fazer bootstrapping é muito difícil. Nunca tive dinheiro suficiente para fazer tudo o que queria, e há muitas vantagens em ter bastante dinheiro. Então, captar VC. Fico muito feliz por não ter feito isso, mas teria sido muito útil em muitas, muitas ocasiões. Então é meio que uma situação difícil de decidir, mas eles não teriam ficado felizes comigo, porque começamos a empresa há quase nove anos e estamos na faixa de US$ 4 milhões por ano em receita. Eles não ficariam felizes com esse resultado e provavelmente estariam me pressionando a sair ou pressionando por uma venda para conseguir alguma liquidez. Não teria dado certo, mas eu realmente poderia ter usado mais US$ 5 milhões ou US$ 10 milhões para gastar.
Jeroen:
É. Minha pergunta era se, caso você começasse de novo, faria isso, e você está dizendo que não faria.
Steven:
Acho que não faria, mas teria sido muito bom.
Steven:
Eu teria recorrido a mais dívida mais cedo. Quando comecei a Badger, não havia tantas opções de dívida quanto existem hoje. Atualmente, há todas essas formas de conseguir capital de dívida relativamente barato para empresas SaaS, como a Lighter Capital e outras semelhantes, que lançaram algo novo, e empresas como a Scaleworks. Há muitas empresas desse tipo — a Riverside, para mim, todas elas têm essas opções. Hoje existem muitas formas de conseguir capital de dívida como empresa SaaS, e isso não estava disponível para mim quando comecei a Badger. Com certeza, é algo que eu teria feito mais cedo. Se estivesse começando hoje, recorreria a mais dívida mais cedo.
Jeroen:
Faz sentido. Última pergunta: qual foi o melhor conselho de negócios que você já recebeu?
Steven:
Quero dizer: crie valor para os clientes, e é isso que faz você ter sucesso. Tenho minha própria teoria de que você consegue ficar com cerca de 10% do valor que cria no mundo. Então, procure maneiras de criar valor, e tudo vai dar certo se você criar valor suficiente. Por isso, meu primeiro filtro é: “O que estou fazendo agora está criando valor para as pessoas?” Quando estou analisando uma nova funcionalidade, ela está criando valor para os clientes? Quando estou fazendo marketing, estou criando conteúdo valioso, com o qual as pessoas realmente vão aprender, que vão apreciar e com o qual vão interagir? Seja o que for, acho que você fica com uma pequena porcentagem do valor que cria no mundo. Investir nos funcionários, seja o que for, em todas as áreas: crie valor onde puder, e uma parte dele volta para você.
Jeroen:
Então você recebe cerca de 10% de volta. Já ouvi isso antes, mas é uma forma interessante de enxergar as coisas.
Steven:
É, eu inventei isso. Não tenho certeza se é verdade ou não. Às vezes, provavelmente são 2%; outras vezes, provavelmente são 200%.
Jeroen:
É, muito obrigado novamente, Steve, por participar do Founder Coffee. Foi muito bom ter você aqui.
Steven:
É, obrigado por me receber. Agradeço muito.
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